lectura taller liderazgo

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El secreto En este libro Ken Blanchard, uno de los mas re- conocidos escritores y consultores en temas de liderazgo a nivel mundial, y Mark Miller, vicepre- sidente de una de las cadenas de restaurantes de comidas rapidas mas grandes de los Estados Unidos, revelan las claves del verdadero liderazgo. No hay que esperar a ocupar la presidencia ejecutiva o gerencia de una multinational para comenzar a descubrir el secreto de los grandes lideres, y cOmo ellos han mejorado sus empresas, han incrementado sus utilidades y han transformado sus vidas y las de los demas. Con seguridad, al enterarse de este, muy bien guardado secreto, no pasara mucho tiempo antes de que usted comience a implantarlo, y por supuesto, a transmitirlo a todos sus colabo- radores: "El reto que les planteo es sencillo: aprendan el secreto — y luego apliquenlo. Si lo hacen, isu liderazgo y su vida se transformaran para sieripret" TOMADO DEL PROLOGO. "Cuando usted aprenda el secreto, no lo guarde para si mismo. Compartalo y utilicelo con su equipo. Esto marcara una diferencia en su vida y en su rendimiento". —Donald G. Soderquist, ex vicepresidente de Wal-Mart y fundador del Centro Soderquist para la Etica y el Liderazgo, de John Brown University. CC 08607 ISBN 958-04-8485-6 . 4 que Ios grandes lideres sae11... hacen! Ken Blanchard Coautor de Clientes incondicionales E o Mark Miller

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Page 1: Lectura Taller Liderazgo

El secretoEn este libro Ken Blanchard, uno de los mas re-conocidos escritores y consultores en temas deliderazgo a nivel mundial, y Mark Miller, vicepre-sidente de una de las cadenas de restaurantes decomidas rapidas mas grandes de los Estados Unidos,revelan las claves del verdadero liderazgo. No hayque esperar a ocupar la presidencia ejecutiva ogerencia de una multinational para comenzar adescubrir el secreto de los grandes lideres, y cOmoellos han mejorado sus empresas, han incrementadosus utilidades y han transformado sus vidas y lasde los demas. Con seguridad, al enterarse de este,muy bien guardado secreto, no pasara muchotiempo antes de que usted comience a implantarlo,y por supuesto, a transmitirlo a todos sus colabo-radores:

"El reto que les planteo es sencillo: aprendan elsecreto — y luego apliquenlo. Si lo hacen, isuliderazgo y su vida se transformaran para sieripret"

TOMADO DEL PROLOGO.

"Cuando usted aprenda el secreto, no lo guardepara si mismo. Compartalo y utilicelo con suequipo. Esto marcara una diferencia en su vida yen su rendimiento".

—Donald G. Soderquist,ex vicepresidente de Wal-Mart

y fundador del Centro Soderquist para la Etica yel Liderazgo, de John Brown University.

CC 08607ISBN 958-04-8485-6

. 4 que Ios grandes lideressae11... hacen!

Ken BlanchardCoautor de Clientes incondicionales

Eo Mark Miller

Page 2: Lectura Taller Liderazgo

El

Secreto

Page 3: Lectura Taller Liderazgo

Otros titulos de la serie

Clientes incondicionales

(Raving Fans)Ken Blanchard — Sheldon Bowles

IA la carp!(Gung Ho!)

Ken Blanchard — Sheldon Bowles

1Bien hechol(Whale Done')

Ken Blanchard — Thad Lacinack —Chuck Tompkins — Jim Ballard

iA todo vapor!(Full Steam Ahead)

Ken Blanchard — Jesse Stoner

Administracion por valoresKen Blanchard — Michael O'Connor

Cierre las brechasKen Blanchard — Dana Robinson — Jim Robinson

Como convertirse en multimillonario

Ken Blanchard — Sheldon Bowles

Empowerment

Ken Blanchard — John P. Carlos — W. Alan Randolph

ElSecreto

Lo que los grandes lideres saben... y hacen

Ken Blanchard

Mark Miller

Traduccidn

Angela Garcia

GRUPOE D IT O RIAL

normaBogota, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala,

Lima, Mexico, Panama, Quito, San Jose,San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo

Page 4: Lectura Taller Liderazgo

(

Blanchard, KenEl secreto / Ken Blanchard y Mark Miller, traducci6n Angela

Garcia. -- Bogota: Grupo Editorial Norma, 2005.168; 21 cm.Titulo original: The Secret.ISBN 958-04-8485-6

1. Liderazgo 2. Administraci6n de empresas 3. Exito en los negociosI. Miller, Mark II. Garcia, Angela, tr. Ill. Tit.658.4092 cd 19 ed.AJCO1 15

CEP-Banco de la Republica-Biblioteca Luis Angel Arango

Titulo original en ingl6s:THE SECRET

What Great Leader, Know —And Dode Ken Blanchard y Mark Miller

Una publicaci6n deBerrett-Koehler Publjrshers, Inc.

235 Montgomery Street, Suite 650San Francisco, CA 94104-2916

Copyright © 2004 por the Blanchard Family Partnership and T. Mark Miller

Copyright © 2005 para Latinoam6ricapor Editorial Norma S. A.

Apartado A6reo 53550, Bogota, Colombia.http://www.norma.com

Reservados todos los derechos.Prohibida la reproducci6n total o parcial de este Iibro,por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.

Impreso por Cargraphics — Red de lmpresi6n Bajo DemandaImpreso en M6xico — Printed in Mexico

Noviembre, 2007

Edicidn, Maria del Mar Ravassa Garc6sRevision de pruebas, Juan Sebastian Sabogal Jara

Diseno de cubierta, Maria Clara SalazarArmada electr6nica, Nohora E. Betancourt Vargas

Este libro se compuso en caracteres Weiss

ISBN: 958-04-8485-6

CONTEN I DO

PROLOGO

La oportunidad

La reunion

El secreto

cHacia donde va?

cQue es mas importante?

Una percepcion con resultados positivos

cComo se puede mejorar?

cQue es el exito?

Como esta su credibilidad?

Llideres que sirven

Recapitulemos

Pasar el baston de mando

vii

11

27

39

54

78

90

99

111

1 27

133

1 43

Page 5: Lectura Taller Liderazgo

Agradecimientos

Acerca de los autores

Servicios disponibles

1 49 PRO' LOGO153

1 57

iTodo depende del liderazgo! Por eso he sido estudiante, prac-ticante y defensor del liderazgo desde hace mas de treintaaims. Tambien es la razon por la cual acepte escribir elprologo de este libro. Cuando me entere de que KenBlanchard y Mark Miller habian colaborado en este pro-yecto, supe que el resultado seria excelente. Estas sonlas razones:

Ken lleva mas de un cuarto de siglo reflexionan-do y escribiendo sobre el tema del liderazgo. Basta conechar un vistazo a la lista de libros de su autoria: iA la

cargo! Administracidn por valores, Cierre las brecbas, ;Bien becho!

La lista es mucho mas larga y estoy seguro de que hanescuchado mencionar muchas de estas obras (tambienespero que hayan leido algunas). Ken ha vendido masde trece millones de libros... y sigue vendiendo. ;Es unode los pocos autores en el mundo que han tenido simul-taneamente cuatro titulos en la lista de libros mas ven-didos de Business Week! Ken ha ayudado a moldear lamanera como nuestra generacion ejerce el liderazgo.

Page 6: Lectura Taller Liderazgo

(EL SECRETO

Mark ha seguido un camino diferente. Desde hacemas de veinticinco anos es miembro del equipo deliderazgo de una de las empresas mas grandes de losEstados Unidos: Chick-fil-A, Inc., con sede en Atlanta,Georgia. Chick-fil-A es una cadena de restaurantes decomida rapida con mas de 1 100 locales, cuyas ventas se

acercan a los 1 500 millones de Mares anuales. En la

actualidad, Mark es vicepresidente de capacitacion y de-sarrollo. He tenido el privilegio de hablar en la reunionanual de la empresa en dos ocasiones, iy esta gente sique lo sabe hacerl El secreto no es ningun secreto en estaorganizacion. Es la base de su exito.

El reto que les planteo es sencillo: aprendan El

secreto... y luego aplfquenlo. Si la hacen, isu liderazgo ysu vida se habran transformado para siemprel

—John C. MaxwellAutor deThe 21 Irrefutable Laws of Leadership

Fundador del Grupo 1NJOY

LA OPORTUNIDAD

tComo puede ser tan dificil el liderazgo? Hoy hace exactamente un

ano fue el dia mas feliz de mi vida. iLo habia logrado! Tan solo

cuatro albs despues de habermegraduado de la universidad, la em-

presa en la que trabajaba me escogio para un cargo de liderazgo:

directora de servicios para clientes corporativos de la zona de ventas

del sureste. Sabia que podia hacerlo. Mi primer cargo en la firma fue

en el centro de llamadas del area de catalogos, en donde atendia las

solicitudes y las quejas de los clientes. Luego me nombraron gerente

de un proyecto, para lo cual debia trabajar estrechamente con el

departamento de ventas y con nuestros clientes corporativos. Mi

funcion era cerciorarme de is entrega de cualquier producto o servi-

cio que el personal de ventas ofreciera a nuestros clientes. Modestia

aparte, la verdad es que Nice una muy buena labor dandoles a nues-

tros clientes corporativos lo que necesitaban en el momento y en el

lugar que lo necesitaban. Fui muy elogiada por mi habilidad para

desarrollar excelentes relaciones con los clientes, y estaba convenci-

da de que podria lograr que el personal a mi cargo hiciera lo mismo.

1

Page 7: Lectura Taller Liderazgo

2 EL SECRETO \ LA OPORTUNIDAD 3

Hace un ago, no cab(a en mi de la dicha; boy me siento

muy angustiada y es posible que mi cargo este en la cuerda floja.

eQue sucedio2 eQuisalio mal?

Con esos pensamientos en mente, Debbie entroal estacionamiento de la biblioteca publica. Sabia que,en la oficina, le era imposible pasar todo un dia sin quela interrumpieran. Ademas, su jefe siempre le habia acon-sejado que dedicara algo de tiempo todos los meses adetenerse y evaluar lo que habia sucedido, afirmar lo

que estaba funcionando y hacer los ajustes necesarios.

Siempre habia estado demasiado ocupada para intentarhacerlo, pero el dia de hoy era diferente. Los tiemposdificiles exigen medidas drasticas.

Mientras Debbie ingresaba a la biblioteca, su mentese remonto a momentos ya olvidados de su epoca de es-tudiante, en la que no se habia distinguido mucho. El olora moho de los viejos volumenes era tan penetrante comosiempre y la iluminacion no habia cambiado: seguia sien-do un poco oscura. Eso nunca le habia parecido logico.zPor que las bibliotecas no tienen una mejor iluminacibn2

Debbie fue hasta el escritorio de la bibliotecaria

y le dijo:—Buenos Bias, estoy buscando un lugar en donde

pueda trabajar. Un lugar en donde haya bastante luz, si

es posible.

—Desde luego —dijo la mujer sonriendo—. e.Va anecesitar algo en particular?

—No, pero gracias de todos modos. Solo necesi-to un lugar tranquilo en donde trabajar durante algunashoras. Tengo algunos asuntos de negocios que debo so-lucionar.

—Aviseme si necesita alguna ayuda —ofrecio labibliotecaria, y acto seguido condujo a Debbie hastauna mesa en un rincon tranquilo, con dos grandes ven-tanas a lado y lado. Debbie se sento, saco su computa-dor portatil y comenzo. Primero necesito entender bien la si-

tuacivn actual. Luego tratarts de determinar c6mo me met( en este

embrollo.

Situacion actual

Retroalimentacion La peor de las 7 regionesdel personal de ventasde ventas

Satisfaccion La peor de las 7 regionesdel cliente de ventas

Contribucion Inferior a la metaa las utilidades

Administracion Cumple la metade costos

Page 8: Lectura Taller Liderazgo

(

4 EL SECRETO LA OPORTUNIDAD 5

Satisfaccion de Considerablemente infe-

los empleados nor a como estaba cuan-do me hice cargo delequipo.

Rotacion He perdido a 4 de los 10

de personal miembros del equipo enmenos de un ano. Esto pa-ce ser algo importante.

Muy bien, isa es la situacion actual. tComo se deterioro

tanto y tan ra pidamente la situaciOn? Reflexiono sobre to ocu-rrido en los doce meses anteriores. cQue sucesos po-drian haber contribuido at mediocre desempeno actualde su equipo?

Sucesos clave

Junio I Me nombraron lider del equipo.

Junio 15 Primera reunion del equipo; sur-gio un conflicto en torno a loscambios que yo queria que elequipo realizara.

Julio Enganche a Bob —nuevo en laempresa—, y esa fue una maladecision.

Agosto Se recortaron los gastos para in-crementar la rentabilidad.

Septiembre Contrate a dos personas nuevas:Brenda, que fue una decision acer-tada, y Charles, habra que ver.

Octubre Perdimos un cliente importantedebido at servicio deficiente denuestra gente.

Noviembre Bob se marcho. El equipo pare-cia muy poco comprometido.

Diciembre Los resultados de final de anoreflejaron un descenso significa-tivo en el desempeno del equi-po en comparacion con el afioanterior.

Enero Revision de desempeno concada miembro del equipo. Acada miembro se le advirtio queo mejoraba o se retiraba.

Febrero Perdimos otros dos clientes, porla misma razon que antes.

Mayo Se cancelaron las reuniones delequipo hasta nueva orden. Hay

Page 9: Lectura Taller Liderazgo

6 EL SECRETO LA OPORTUNIDAD 7

que enfocarse en mejorar los re-sultados.

i Caramba! Con razonfue un mal ago: hay que ver todas

las cosas que sucedieron. Infortunadamente, no creo que decir "las

cosas simplemente sucedieron" es la perception que necesito para darle

un vuelco a la situacion.

Los sombrios pensamientos de Debbie fueroninterrumpidos por la bibliotecaria.

-K -,: mo va su trabajo? cTodo marcha bien?-No exactamente. He revisado la situacion ac-

tual, pero no se como proceder a partir de esto -admitio

Debbie.---Tal vez le pueda ayudar -dijo la bibliotecaria.A Debbie le parecio divertida la oferta pero trato

de no demostrarlo.--C ;racias, pero no creo que pueda. Se trata de un

problema complejo.1Oh! No quise decir que yo personalmente le

podria ayudar a solucionar el problema -contesto lamujer con paciencia--. Sin embargo, tenemos bastantesrecursos empresariales a nuestra disposition. tCual es elproblema que esta tratando de solucionar?

-En nuestra empresa solemos referirnos a los pro-blemas como oportunidades -explico Debbie.

-Bien, entonces zcual es la oportunidad? -dijo lamujer sonriendo, aim tratando de averiguar.

- Creo que lo podria resumir diciendo que tengouna oportunidad para mejorar el desempeno de mi equipo.

- 6abe que es-0 causando las deficiencias en eldesempeno?

Debbie guardo silencio unos instantes. .-No estoy segura. Hice una lista de todos los su-

cesos clave del ano anterior y de varias cosas que po-drian haber contribuido, pero...

-Pero que? –pregunto la mujer.–Tengo la angustiosa sensation de que yo podria

ser parte importante del problema. Solo he sido liderdel equipo durante aproximadamente un ant) y no habiatenido experiencia o entrenamiento previos.

Debbie se dijo, no puedo creer que le estoy desnudandomi alma a la bibliotecaria.

-Tenemos bastantes recursos sobre desarrollo deliderazgo -ofrecio la bibliotecaria.

-Desarrollo de liderazgo -repitio Debbie.-Si -dijo la bibliotecaria-, dijo que quizas usted

misma podria ser parte del problema.

–Creo que dije que yo podria estar contribuyen-do al problema, pero el factor realmente importante esel desempeno -contesto Debbie, sintiendo que se po -

Page 10: Lectura Taller Liderazgo

8 EL SECRETO PROLOG O 9

nia a la defensiva. Una cosa era admitir que ella podriaser parte del problema, y otra muy distinta oir a alguien

mas decir lo mismo.La bibliotecaria no insistio.—Muy bien, la dejare sola para que pueda traba-

jar sobre el tema.Mientras la mujer se alejaba, Debbie reconsidero

el asunto. Tal vez haya algunos nuevos trucos sobre liderazgo

que pueda aprender. A estas alturas, t .que podia perder? Solo

su cargo y su sumo.—!Un momento! —dijo, levantando un poco la

voz—. Lo siento, me puse a la defensiva. He estado so-

metida a mucha presion.La mujer retrocedio con una sOnrisa comprensiva.—No se preocupe.—LEn donde estan esos recursos que menciono? —

pregunto Debbie, aliviada at comprobar que la bibliote-caria todavia estaba dispuesta a ayudarle.

—Sigame.La bibliotecaria condujo a Debbie hasta un corn-

putador cercano y entre las dos revisaron las listas, que

incluian titulos como estos:

• El poder de una retroalimentacion de 360 grados

• Planes de desarrollo quefuncionan

• Lideres que sirven de mentores a lideres

• [Que hacen los lideres?

Para: Todos los supervisores y gerentesDe: Melissa ArnoldAsunto: Programa de mentoresFecha: 23 de mayo

Como consta en nuestro plan anual, dijimosque una de nuestras principales prioridadesdurante este y los proximos anos set-fa ayudara las generaciones de lideres actuales y venide-ras. Creemos que una manera de ayudar aquienes comienzan a perfilarse como lidereses establecer un programa formal de mentoresen la organizacibn. Queremos goner en claro

Debbie noto algo a medida que pasaban las pagi-nas. Las palabras "programa de mentores" se repetianvarias veces; de hecho, estas palabras se encontraban encasi todas las paginas que habia visto. iDe repente seacordo!

—Disculpeme —dijo.Volvio at lugar en donde habia dejado su compu-

tador portatil y abrio su correo electronico. Estaba Se-gura de haber visto un mensaje que tenia que ver conprograma de mentores. Decia:

Page 11: Lectura Taller Liderazgo

1 o EL SECRETO

que este programa es opcional. Los que quie-

ran participar en el tienen que presentarme unasolicitud antes del 1 de junio.

Si desean informacion adicional sobre el pro-grama, habra un "almuerzo didactico" el vier-nes 28 de mayo, en el salon de conferenciasdel cuarto piso, entre Ias 12:15 y la 1 p.m. Cadacual debe Ilevar su propio almuerzo.

Esta podria ser la solucion, penso Debbie. Estoy segura

de clue un mentor interno podria ayudarme a solucionar los proble-

mas de mi area. Mi mentor probablemente podra pacer tin diagnos-

tico de la situacion e indicarme como solucionarla en un par de

reuniones. Ademas, podria ser algo positivo pars mi boja de vida

decir que tuve como mentor a un ejecutivo.

En la mente de Debbie se disparo una alarms:

;Hoy es 28 de mayo! Me perdr la reunion de informacion, pero si

salgo ya, puedo pasar por la oficina y recoger una de esas solicitu-

des, llenarla elfin de semana y presentarla el Tunes por la manana,

antes de la fecha lrmite.

Debbie recogio sus cosas y se dirigio a la salida.

—Gracias por su ayuda —le dijo a la bibliotecaria

cuando paso frente a ella.

—Con gusto —contesto la mujer con una sonrisa—.

!Buena suerte!

LA REUNION

Ese fin de semana, Debbie le dedico varias horas a llenar la solici-tud. .gsta contenra todas las preguntas demograficas usuales, perono se detenta abr. Habra bastantes preguntas personales, entre ellasalgunas sorprendentemente complejas sobre las razones por las cua-les le interesaba participar en el programa. Sin embargo, la altimapreguntafue la que realmente la obligo a detenerse y reflexionar.

Que es un lider?

Debbie intuyo que una buena respuesta a esta preguntasencilla y directa le ayudaria a entrar en el programa yle dedico un buen rato a tratar de contestarla. Creia quedebia conocerla porque ser lider habia sido por muchotiempo el principal objetivo de su carrera, Sin embargo,nunca habia pensado mucho sobre el significado delliderazgo. Segun sus propios estandares, los primeros

Page 12: Lectura Taller Liderazgo

12 EL SECRETOEL SECRETO 1 3

intentos de elucidar una respuesta fueron confusos o sim-plistas. Entre ellos estaban:

• Un lider es la persona a cargo.• Un lider es la persona que ejerce el cargo al

cual reportan los demas.

• Un lider es una persona que hace que suce-dan cosas.

Aunque Debbie pensaba que habia algo de ver-dad en cada una de estas afirniaciones, no estaba satisfe-cha. La asaltaba la desagradable sensacion de que exis-tfa una respuesta correcta, pro no tenia ni idea cualpodia ser. Era la misma sensacion que habia tenido cuan-

do se le ocurrio por primera vez que quizas ella mismaera parte de los problemas de desempeno de su equipo.Pero ya era tarde y tenia que entregar la solicitud a lamanana siguiente. Aun sin estar segura, escribio final-

mente estas palabras:Un lfder es una persona en una position de autoridad, res-

ponsable de los resultados de aquellos que estan bajo su direcci6n.

El lunes, temprano en la manana, Debbie se dirigio a lasection de Recursos Humanos con la solicitud en lamano. Se sorprendio gratamente cuando la recibio ladirectora del departamento, Melissa Arnold.

—Buenos Bias, soy Debbie Brewster, directora deservicios para clientes corporativos de la zona de ventasdel sureste —dijo, extendiendo la mano.

—Si, Debbie, me alegra verla de nuevo —contestoMelissa mientras le daba la mano—. Creo que nos cono-cimos en el picnic de la empresa hace un par de anos.zUsted y su esposo siguen jugando golf?

Debbie estaba asombrada. Ni siquiera se acorda-ba del picnic de hacfa dos anos, y mucho menos de ha-ber conocido a Melissa en esa ocasiOn..eCtimo... por clue seacordaba de mi o recordaba que John y yo jugabamos golf? Yo ni

siquiera se que hacen los miembros de mi equipo cuando no estdn

trabajando, y mucho menos me acuerdo de los intereses de sus con-yuges.

—i Que buena memoria tiene! Si, todavfa jugamos,aunque no tanto como solfamos hacerlo antes de queme nombraran lider de equipo. Todo parece indicar queahora tengo menos tiempo libre.

—tY que la trae al departamento de Recursos Hu-manos tan temprano un lunes por la manana? —quisosaber Melissa.

Page 13: Lectura Taller Liderazgo

14 EL SECRETO LA REUNION 1 S

-Quiero entregar mi solicitud para el programade mentores -explico Debbie.

-1Excelente! May algun area en particular en la

que necesite ayuda?-No, pero pienso que en este momento de mi

carrera profesional seria bueno que una mirada frescaexaminara el desempeno de mi equipo.

Melissa fruncio el ceno.-Nuestro programa no cumple una funcion de

consultoria. Se concentra mas en el lider individual y sudesarrollo. Tal vez necesite a alguien de nuestra divi-sion de consultoria interna...

-No -interrumpio Debbie-. Tal vez to he debi-do plantear mejor. Necesito ayuda. Mi primer ano deliderazgo ha sido mucho mas dificil de lo que pense.Creo que me serfa util un mentor.

-Muy bien, procesaremos su solicitud y veremossi encontramos algo que se ajuste a sus necesidades.Dentro de dos semanas le enviaremos un correo elec-tronico en el que le diremos si ha sido seleccionada paraparticipar en esta fase del programa o no. Si la inclui-mos, le diremos quien sera su mentor.

Debbie sinti6 renacer sus esperanzas.-Fabuloso. Gracias por su tiempo.

-Ha sido un placer. Estoy aqui para servir. Si ne-cesita ayuda en el futuro, digamelo.

Quo curioso que diga due su funcion es servir, pensoDebbie al marcharse. iPor todos los Santos, es la directora del

departamento de Recursos Humanos!. Algueen le deberia decir que

sufuncion es liderar.

Cuando Debbie regreso a su oficina, de inmedia-to se acordo de la razon por la cual necesitaba un men-tor. Se sentia como un bombero, corriendo de una Casaen llamas a otra. Sabia que probablemente debia ser eljefe de los bomberos e impartir ordenes a su personalpara que las ejecutah, pero se Baba cuenta, una y otravez, de que ella era quien combatia los incendios. Confrecuencia, las personas a su cargo se limitaban a infor-marle sobre un tema candente y luego dejaban la solu-cion en sus manos. Por eso tenia menos tiempo parajugar golf. Hacia el trabajo de su gente durante el dia, yse ocupaba del propio por las noches y durante los finesde semana. Sin duda, era imposible seguir sosteniendouna vida asi.

Las siguientes dos semanas pasaron como entreuna nube mientras Debbie esperaba noticias sobre elprograma de mentores. El dia a dia cambiaba, pero aella le parecia que su papel nunca variaba. El trabajo, omas bien la manera como lo estaba realizando, la estaba

Page 14: Lectura Taller Liderazgo

16 EL SECRETO LA REUNION 17

I

matando. Cuando llegaba a casa por las noches, exhaustay frustrada, se preguntaba si habia estado persiguiendoel sumo equivocado. Quizas el liderazgo no era lo suyo.Esperaba que un mentor le pudiera ayudar. En el fondode su ser, sabfa que su futuro dependfa de eso.

La manana en que esperaba recibir noticias sobre el pro-grama de mentores, Debbie revise) su correo electroni-co. No habia ningtin mensaje. Se preparo para un largoy ansioso dfa de espera. Sin embargo, pronto se vio taninmersa en la solution de los problemas de otros que nole quedo tiempo para preocuparse por el correo que contanta ilusie)n aguardaba.

A la hora de almuerzo, Brenda, una de las inte-grantes del equipo, se acerco a Debbie en el sitio dondeacostumbraban tomar cafe.

–cPuedo hablar con usted sobre un asunto perso-nal? –pregunto Brenda.

Debbie habia observado que el desempeno deBrenda se habia deteriorado un poco durante las ultimassemanas, pero no habia sacado tiempo para averiguarpor que. Ahora, desde luego, no tenfa tiempo para ha-blar sobre cosas personales.

–Lo siento, Brenda, tal vez aids tarde. En estemomento estoy ocupada.

A Debbie no se le paso por la mente que el des-empeno de Brenda y su problema personal pudieran es-tar relacionados. Se dirigio a su oficina y cerro la puer-ta. Al revisar la lista de mensajes nuevos vio que uno delos correos provenfa de Melissa. Lo abrio y lo leyo:

Para: Debbie BrewsterDe: Melissa ArnoldAsunto: Programa de mentoresFecha: 14 de junio

Me complace informarle que ha sido seleccio-nada para participar en la Fase I de nuestronuevo Programa de Mentores. Su mentor seraJeff Brown.

Una persona de la oficina de Jeff se pondra encontacto con usted para programar la prime-ra reunion. Si tiene alguna pregunta, con gus-to se la responder-6.

Debbie sintto que su corazon se detenfa. Tiene quebaber un error. Jeff Brown es el presidente de la empresa! No hay

forma de que el vaya a ser mi mentor.

Page 15: Lectura Taller Liderazgo

18 EL SECRETO LA REUNION 19

Levanto el auricular y llamo a la oficina de MelissaArnold. Le contests() el asistente de Melissa.

—Habla Todd. ~,En que puedo servirle?

—Quisiera hablar con Melissa Arnold. tEsta dis-

ponible?—No, lo siento, esta almorzando. ~Le puedo ayu-

dar?—No, la verdad no —contests() Debbie—. Me aca-

ban de aceptar en el nuevo programa de mentores y hayun error en lo que respecta a mi mentor.

—Voy a revisar. Cual es su nombre?—Debbie Brewster.—Si, Debbie, aqui veo su nombre. Y su mentor

cs... —parecio como si hubiera transcurrido una semanaantes de que Todd terminara la frase— Jeff Brown.

—iNo puede ser! —exclamo Debbie incredula.

—e,Por que no?—iEs el presidente de la empresa!

—Asi es —repuso Todd.—e,Por que razon Jeff Brown dedicaria tiempo a

servirme de mentor a mi o a cualquier otra persona? —pregunto Debbie.

—Cuando se retina con el, cpor que no le hace esapregunta directamente? —sugirio Todd.

—Creo que eso hare. Gracias por su ayuda.—Ha sido un placer.

El dia siguiente, a Debbie todavia le costaba trabajo creerque su mentor era el presidente de la empresa. A mediamanana, recibio una Ilamada de la asistente del senorBrown.

—Jeff esta disponible el 22 por la manana y el 24

por la tarde. Si usted no puede en una de esas fechas,podriamos aplazar la reunion para la semana del 28. cQue

le convendria a usted? A Jeff le gustaria que la primerareunion durara aproximadamente una Nora, de ser posi-ble —dijo.

Debbie se sorprendio una vez mas. ePorqueme pre-

gunta cuando me convendria a mf? eAcaso el cronograma del presi-

dente no deberia ser mds importante que el mio?

—zQue tal el 28? —sugirio Debbie timidamente.—Muy bien, a que horas? Listed escoge. Las

ocho, las nueve, las diez o las once?—A las nueve estaria muy bien.—Excelente. Jeff la vera el 28 de junio a las 9:00

a.m. en su oficina.

Page 16: Lectura Taller Liderazgo

20 EL SECRETO LA REUNION 21

II

—Gracias, pero tengo otra pregunta —dijo Debbie—.zPodria enviarme algo de informacion sobre el senorBrown? La verdad es que no se mucho acerca de el.

—Con gusto. Le enviare un correo electronico hoy

mismo.

Cuando liege) el correo, Debbie quedo impresionada porla eficiencia de la asistente del senor Brown, asi comopor la calidad de la informacion que le suministro. Seentero de que el senor Brown era una persona preparaday habia acumulado una buena cantidad de exitos en otrasempresas. Participaba en trabajos de voluntariado cuan-do no lo ocupaban los asuntos de la compania. Debbietambien investigo por su cuenta en Internet y descubrioque el senor Brown habia escrito varios articulos y ha-bia participado como conferencista en numerosas uni-versidades y planteles de educacion superior. Su temasiempre era el mismo: el liderazgo.

En casa de Debbie, la noche anterior a su primera reu-nion del programa de mentores, la conversacion duran-te la cena giro en torno a un unico tema.

—Siento que deber a estar mas preparada —dijoDebbie mientras le pasaba el pan a su esposo, John—. Esuna oportunidad especial para reunirme con el presi-dente de la empresa y quiero aprovechar ese tiempo almaximo.

—Quizas valdria la pena que pensaras en algunaspreguntas que te gustaria hacerle —sugirio John.

—cPreguntas sobre que? —se intereso Debbie.—Eso es algo que to debes decidir. zCuantas ve-

ces te reuniras con el?

—No lo se. Si el puede solucionar mis asuntos dedesempeno en una Bola reunion, me pareceria muy bien.

John fruncio las cejas.—Si pudieras hacerle solo una pregunta, zcual

seria?

A Debbie no se le ocurrio una respuesta de inme-diato.

—cQue dices? —insistio John.—Si pudiera hacer solo una pregunta, seria esta —

dijo finalmente Debbie—: "Senor Brown, zcual es el se-creto de los grandes lideres?"

II

Page 17: Lectura Taller Liderazgo

22 EL SECRETO LA REUNION 23

II

La manana siguiente, Debbie liege a la oficina del senorBrown unos minutos antes de la hora fijada.

–Adelante –le dijo este, tras saludarla en el urn-,bral.

—Gracias por reunirse conmigo, senor Brown.El presidente de la firma sonrie calidamente.-Por favor, llameme Jeff.–Esta bien, senor... digo... Jeff. Como le decia,

gracias por reunirse conmigo hoy —dijo Debbie, tarta-mudeando ligeramente.

--Por favor, sientese —invite Jeff.Debbie se iba a sentar en el asiento que se en-

contraha enfrente del escritorio, pero el presidente le .

indico una silla en una pequena sala al otro extremo dela hahitacien, y se acomodo cerca de ella.

)hservo que, si bien era una oficina agradable,no era muy grande ni estaba amoblada con extravagan-

cia. Habia esperado algo mas imponente en la oficinadel presidente. Sin embargo, si note algo que le parecieun poco extrano: habia una gran pizarra blanca en la

pared.Jeff inicie la conversacion.

–Me emociona mucho esta reunion. Me encantatrabajar con lideres jovenes.

–A mi tambien me parece emocionante, peroe,acaso no tiene cosas mas importantes que hacer? -pre-gunto Debbie.

—Creo que desarrollar lideres es nuestra princi-pal priori dad estrategica como organizacien. Todo, lobueno y lo deficiente, depende del liderazgo. Si noinvierto tiempo en ayudarles a otros lideres a crecer ydesarrollarse, entonces las personas con quienes tra-bajo no lo consideraran una prioridad y tampoco in-vertiran tiempo en elk). Pienso que la manera comoasignamos nuestros recursos demuestra cuales son nues-tras prioridades, y eso incluye nuestro tiempo. De modoque estoy feliz de tenerla como mi primera pupila ennuestro nuevo programa —dijo, sonriendo nuevamentecon calidez.

–Considero que debemos reunirnos durante unahora mas o menos cada cuatro o seis semanas –prosi-guio Jeff–. Si nos quedamos sin tema, terminaremospronto. Si creemos que necesitamos mas tiempo, po-demos programar nuestro cronograma conjuntamen-te. Casi siempre concluiremos nuestras sesiones conuna tarea.

–cUna tarea? –repitio Debbie.

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24 EL SECRETO LA REUNION 25

Todo, lo –Si, algunas veces habra unabueno y lo • actividad que le pedire que realicedeficiente, y otras, le hare unas preguntas so-depende del bre las cuales debera reflexionarliderazgo. • antes de la siguiente reunion. Por

ahora, conozcamonos un poco. Co-menzare contandole un poco sobre mis antecedentes.

En los siguientes veinte minutos, Debbie apren-die) mas sobre Jeff de lo que habia averiguado en suspesquisas. Era una persona fascinante y polifacetica.

–Ahora cuenteme sobre usted –dijo Jeff.Debbie comenzo por contarle sobre su trabajo

en la empresa durante los iiltimos cinco anos. El escu-cho con atencion mientras habla'ba. Era evidente de queera un excelente oyente. Al cabo de unos pocos minu-tos, Debbie terming de hablar:

—Y eso es mis o menos todo lo que puedo decirlesobre mi.

—Gracias por compartir conmigo toda esa infor-macion sobre su trabajo —dijo Jeff—. Ahora cuentemesobre su familia y sobre sus intereses por fuera del tra-

bajo.Debbie no estaba segura de por que el queria sa-

ber esas cosas, pero hizo lo que le pedia. El presidentele hizo varias preguntas adicionales que le indicaron que

realmente le interesaba lo que estaba escuchando. Cuan-do Debbie finalize), dijo:

—e, Hay algo mas que le gustaria saber?–zComo cree que yo podria ayudarle en los proxi-

mos meses? –preguntO Jeff.Debbie le confeso que no estaba muy segura. Le

conto sobre algunos de los retos que su equipo tenia, yuna vez mas, el parecio escuchar con suma atencion eincluso tome) algunas notas. Una vez Debbie bubo re-sumido su situacion lo mejor posible, pregunto:

–cQue sugerencias tiene?–No estoy seguro de tener muchas sugerencias

para usted, Debbie. Lo que si le puedo prometer es queen los proximos meses encontrara las respuestas a mu-chas de sus preguntas. Y, segun indica el reloj, creo quehoy ya solo nos queda tiempo para que usted me hagauna pregunta mas.

–Entiendo. Si solo puedo hacer una pregunta, yala tengo lista.

—e,Y cud] es? —inquirio Jeff.—e.Cual es el secreto de los grandes l deres?Jeff sonrio.—Es una pregunta excelente... y ademas bastante

ambiciosa. Temo que incluye mucho mas que lo quequiero tratar en el tiempo que nos queda. cQue le pare -

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26 EL SECRETO

ce si hablamos sobre eso la proxima vez? Invertiremosnuestro tiempo durante varias reuniones en ayudarle aaprender no solo el secreto de los grandes lideres sinocomo lo puede aplicar en su trabajo... y en su vida.

Debbie se sintio decepcionada. Pens() que Jeff leiba a dar una respuesta sencilla y que le ayudarfa a solu-cionar su problema boy-. Sin embargo, le intrigaba supromesa de revelar el secreto y le gusto el hecho de queel pareciera genuinamente interesado en ayudarle a triun-far como lfder.

Se levanto para marcharse.—Gracias de nuevo por su tiempo. iTengo mu-

chos deseos de ofr mas sobre el secreto en nuestra si-guiente reunion!

EL SECRETO

Esa noche, cuando Debbie regreso a casa, John la esta-ba esperando en la puerta.

—zComo te fue? —le pregunto con curiosidad.—Lamento que se me haya olvidado llamarte —

contesto Debbie en un tono estresado que decfa muchosobre como habia transcurrido su dfa—. La reunion fuemuy buena. Pero cuando regrese a mi oficina, todo eraun caos y no tuve ni un instante para telefonear.

- 0Que consejos te dio?—Todavfa ninguno.—Nada? —pregunto incredulo John.—No. Dijo que queria conocerme y darme la opor-

tunidad de conocerlo a el. Tambien dijo que en los proxi-mos meses habria tiempo para encontrar la respuesta ami pregunta.

—Entonces le hiciste to pregunta? —quiso saberJohn.

27

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ii

28

it

EL SECRETO

–Si. Dijo que era una pregunta excelente y que laexplorarfamos juntos mas adelante.

–zY cuanto tiempo le dedicaron a conocerse?

–Casi una Nora –dijo Debbie.

–iCarambal Y que aprendiste?–Saque dos conclusiones de la reunion de hoy –

dijo Debbie–. La primera, que Jeff es un buen oyente. Yla segunda, que se muy poco acerca de los miembros de

mi equipo.—Z Que to impresiono sobre sus virtudes como

oyente? —pregunto John.–No estoy muy segura. Parecfa como si estuviera

haciendome constantemente preguntas sobre mi y so-bre mi vision de las cosas.

John admitio que no conocfa a muchas personasque escucharan asi.

–De hecho, da la impresion de que la mayor par-te de la gente esta tan ocupada pensando en lo que quieredecir enseguida, que es incapaz de escuchar lo que el

otro esta diciendo.–Jeff fue diferente –contesto Debbie–. Creo que

por eso dije que era un buen oyente.–r,Cuando es la proxima reunion?–El mes entrante. Mientras tanto, voy a esforzar-

EL SECRETO

me por desarrollar mis habilidades como oyente y verque aprendo sobre mi gente.

–Parece un buen plan –dijo John entusiasmado.

La manana siguiente, Debbie salio rumbo a la oficinadecidida a poner en practica su plan. Comenzo conBrenda. Penso que al comienzo iba a ser diffcil por dosrazones. Ante todo, Debbie se preguntaba si iba a sercapaz de escuchar... de escuchar de verdad. En segundolugar, temfa que a Brenda le pareciera sospechoso el su-bito cambio en su comportamiento. Sin embargo, lehabfa impresionado tanto el rato que estuvo con Jeffque decidio intentarlo de todas maneras.

–Brenda, hace unos dfas me dijo que querfa ha-blarme sobre un asunto personal y yo le dije que notenfa tiempo. Siento no haber sacado el tiempo. Pode-mos almorzar juntas hoy?

Brenda fruncio el ceno.–e,Esta segura de tener tiempo disponible? Por-

que si no es asf, lo entiendo. Listed siempre anda muyocupada.

–Hagamoslo hoy –insistio Debbie.

29

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30 EL SECRETO EL SECRETO 31

ii

Debbie se esforzo por escuchar a Brenda durante el al-muerzo. Se enteral- de que su hijo habia estado enfermodurante varias semanas y eso habia incidido en algunosde los problemas de desempeno que su jefa habia detec-tado. Brenda le pregunto si era posible tener un horariomas flexible mientras su hijo se mejoraba. Debbie la tran-quilize y le dijo que podrian arreglarlo.

Debbie siguio esforzandose por refinar sus habi-lidades para escuchar, pues estaba decidida a conocermejor a su gente. Aunque esa era su meta, pronto sevolvio a ver inmersa en su papel de apagaincendios y nole quedo mucho tiempo para escuchar.

Los Bias transcurrieron rapidamente debido atritmo frenetico de su vida. Incluso en medio de sus ab-surdos Bias laborales, observe que el horario flexible leestaba ayudando a Brenda. Sin embargo, con todo y eso,el desempeno general del equipo todavia no mejoraba.El unico rayo de esperanza en el horizonte era su si-guiente reunion con Jeff. En esa reunion, explorar an larespuesta a su pregunta... y abrigaba la esperanza depoder solucionar algunos de los problemas de desempe-

no de su equipo.

El dia de la siguiente reunion con su mentor finalmentellego. Debbie se sintio bien por ser puntual. Como es-peraba, Jeff tambien liege) a tiempo.

–Como han marchado las cosas desde nuestraprimera reunion? –pregunto Jeff.

–Bien, supongo. Mi equipo todavia tiene dificul-tades de desempeno. Me he esforzado por convertirmeen una mejor oyente y-tambien he tratado de conocermas a mi gente.

–iTodas cosas excelentes! –la alento Jeff con unasonrisa, y enseguida pregunto–: cPor donde empezamoshoy?

–Supuse que existiria una formula o un formatoque bamos a seguir –dijo Debbie–. Pero si no lo hay,podriamos comenzar con mi pregunta.

–Si, su pregunta sobre el secreto de los grandeslideres. Como le dije cuando concluimos nuestra pri-mera reunion, creo que es una excelente pregunta. Peroantes de avanzar, Lpor que quiere saberlo?

–Para llegar a ser una gran lider--contesto Debbiesin vacilar.

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(

32 EL SECRETO EL SECRETO 33

li~

—Lei su respuesta a la pregunta " que es un lider?"

en su solicitud. Segun recuerdo, dijo que "un lider esuna persona que ocupa un cargo de autoridad y es res-ponsable de los resultados de quienes estan bajo su di-reccion" .

»En realidad, Debbie, el verdadero liderazgo notiene nada que ver con el nivel que uno ocupe en laorganizacibn. Hay muchos individuos en el mundo queno ocupan cargos de liderazgo y sin embargo todo eltiempo actuan como lideres, asi como hay muchas per-sonas que tienen cargos de liderazgo pero no ejercen

dicho liderazgo».Este ultimo caso le too() uha fibra muy sensible a

Debbie, porque sabia que Jeff facilmente podia estar

refiriendose a ella. Ella ocupaba un cargo de liderazgo,

pero con base en el desempeno de su equipo, era evi-dente que no estaba ejerciendo ese liderazgo.

Debbie dudo algunos instantes y luego pre-

gunto:—Si no es un cargo, que es el liderazgo?—Se lo explicare mediante un dibujo —dijo Jeff, al

tiempo que se dirigia a la pizarra—. El liderazgo se pare-ce mucho a un tempano de hielo. Existen dos compo-nentes principales. Lo que uno puede ver por encima

del agua y lo que uno no puede ver, pues se encuentrapor debajo de la superficie. Veamos si recuerda este con-cepto de la clase de ciencias de quinto grado. c)_ue pro-porcion de un tempano de hielo suele ser visible porencima del agua?

Debbie penso durante unos instantes.—Creo que no asisti a clase el dia que estudiamos

los tempanos de hielo.Ambos rieron.

—Supongo que menos del 20 por ciento de untempano de hielo es visible por encima del agua —aven-turo.

—Una buena suposicion. Ese mismo principio seaplica en el caso del liderazgo. El liderazgo tiene masque ver con lo que los otros no ven que con lo que ven.

Debbie comenzaba a sentirse perdida con estaexplicacibn.

—Continue —dijo.

—Rotulemos lo que acabamos de comentar —dijoJeff, al tiempo que escribia sobre la pizarra—. Por debajodel agua se encuentra el caracter de un lider. Por end-ma, estan las habilidades de un lider. Otra manera deconsiderarlo es que el liderazgo tiene dos componen-tes: Ser y Hacer.

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34 EL SECRETO EL SECRETO 35

–Remontemonos a cien anos atras. Cuando losbarcos navegaban en los mares del norte, muchos nau-fragaban a causa de los tempanos de hielo. En la mayorparte de esas tragedias, zque hundfa los barcos? zLa par-te del tempano que era visible, o la parte que se encon-traba bajo el agua y no se vela?

–Probablemente la que se encontraba por deba-

jo de la superficie –dijo Debbie.–Exactamente –contesto Jeff–. El caracter, o la

falta de el, sigue siendo el archienemigo de la mayorparte de los lideres en el mundo actual. Las habilidadesson cruciales para un liderazgo efectivo, pero el carac-ter tambien lo es. Muchos creen que podrfan convertir-se en lideres eficaces si solo tuvieran las habilidades.Otros piensan que podrfan convertirse en grandes lide-

res si tan solo lograran desarrollar su caracter. Ambosestan equivocados. Se requieren tanto habilidades comocaracter.

–Ya veo –dijo Debbie.–Como organizacion, en la medida de lo posible

seleccionamos lideres que posean tanto caracter como ha-bilidades, pero si tenemos que escoger entre habilidades ycaracter, hemos tornado una decision fundamental al res-pecto. Esa es la razon por la cual usted esta hoy aquf.

–~Y cual es esa decision? –pregunto Debbie.–Seleccionamos hombres y mujeres de caracter

y les desarrollamos sus habilidades.Debbie anoto apresuradamente algunas ideas.

Muy bien, nos estamos acercando, pensb.–Entonces, Jeff, dcual es el secreto de los grandes

lideres? –pregunto.–El secreto es que un gran lfder SIRVE –dijo Jeff

con lentitud, para que sus palabras calaran.–rSirvo zQue quiere decir con eso? –pregunto

Debbie, en un tono que delataba su incredulidad–. !Loslideres no sirven, lideran! Y eso que tieneque ver conun tempano de hielo?

–La idea de SERVIR se adapta muy bien a la me-tafora del tempano de hielo. Se lo explicare. La motiva-tion o la intencion de un lfder es una cuestion de carac -

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36 EL SECRETO EL SECRETO 37

ter. Los lideres, independientemente del nivel de habili-dades que posean, deben preguntarse constantemente,

"Lpor que estoy liderando? " Si es-toy liderando con la intencion deservir a mi gente y mi organiza-tion, me comportare de una ma-nera fundamentalmente diferen-to de si mi motivacion se basa en

•• un interes propio. Una pregunta• clave que es preciso hacerse con-' tinuamente es: "Soy un hider

para satisfacer mis propios inte-

• reses o ufl hider que sirve a losdemas? "

–No estoy muy Segura deentender bien lo que esta dicien-

do –dijo Debbie con gran candor–. Me cuesta trabajotrasladar esta afable y confusa idea de SERVIR a mi equi-po. Suponiendo que mis motivos son correctos, e,comohago para liderar?

–Es en ese punto que quiero que trabajemos enlos proximos meses. Juntos vamos a explorar la maneracomo la idea de SERVIR puede y debe ejercer un im-pacto en lo que uno p

ace como hider. Conffo en que quie-nes la seleccionaron para ser lfder pensaban que usted

tenfa una vocacion de servicio. De lo contrario, no lehabrian pedido que asumiera un papel de liderazgo.Entonces, mediante este programa de mentores, nos con-centraremos en sus habilidades de liderazgo y explora-remos maneras en que usted pueda servirles a su equipoy a esta organizacion todos los Bias.

–Aprecio la confianza que tiene en mf, pero laidea de servir me sigue pareciendo algo muy grande. Dehecho, creo que podria pasar toda mi vida tratando decomprender como servir.

–Tiene razon. iCreo que acabamos de lograr unavancel –exclamo Jeff.

-4Que dije? r,Cual fue el avance? –quiso saberDebbie.

–Dijo que podria pasarse la vida entera tratandode comprender Como servir. Tiene toda la razon. Losgrandes lideres no se vuelven grandes en un instante...ni en un mes o un ano. Se convierten en grandes lideresun dfa a la vez, a lo largo de toda su vida. Nunca setermina. Nunca se llega del todo. Constante y conti-nuamente encontrara nuevas maneras de servir, y cadavez que lo haga sus habilidades de liderazgo mejorarany usted se convertira en una mejor lfder.

–Eso me parece abrumador. Debe haber un mi-llon de cosas que un hider puede hater para servir.

Una preguntaclave que espreciso hacer-se continua-mente es:" iSoy un hiderpara satisfacermis propiosintereses o unhider que sirvea los demas?"

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38 EL SEC RETO

—Tiene razon. Existen millones de cosas, perotambien hay una lista corta.

—cUna lista corta? —repitio Debbie, con algo deesperanza en la voz.

—Si, considero que existen cinco maneras funda-mentales en que todo gran llder sirve.

Debbie tome) el bolfgrafo.—e,Cuales son?--Las examinaremos una por una, y comenzare-

mos en nuestra proxima reunion —dijo Jeff—. Hoy le voya asignar su primera tarea. Entre este momento y nues-tra siguiente reunion, busque maneras de servir a laspersonas a quienes lidera. No solo en aspectos grandes,sino tambien en cosas pequenas. Haga una lista y habla-remos sobre eso la proxima vez que nos reunamos.

Debbie salio de la oficina de Jeff con muchas pre-gun tas sin responder, pero intuyO que nunca mas volve-rfa a percibir su papel como Ifder de la misma manera.

zHACIA DONDE VA?

En el curso de las semanas siguientes Debbie se esforzoal maximo por servir a los miembros de su equipo, aun-que no siempre estaba segura de como hacerlo. Pese aque muchos de sus intentos pareclan insignificantes, sedaba cuenta de que habfa habido un cambio en su acti-tud frente a su responsabilidad como lfder, e inclusoposiblemente un cambio en su equipo. Hizo una lista desus experiencias para compartirla con Jeff en la siguien-te reunion.

Lino de sus encuentros fue especialmente valio-so. Charles segufa teniendo problemas con su trabajo.Su desempeno habfa mejorado apenas ligeramente des-de su primer mes. Debbie crefa que en unos pocos me-ses no le quedarfa mas remedio que prescindir de susservicios. Decidio reunirse con el, hacerle algunas pre-guntas generates y buscar como ayudarle.

39

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40 EL SECRETO HACIA DONDE VA? 41

—Buenos dias, Charles —dijo Debbie, mientrasentraba a la oficina de este ultimo.

—LA que debo esta visita inesperada? —preguntoCharles con un dejo de sarcasmo.

—Me preguntaba si podriamos conversar unos

minutos.—Desde luego. c,De que le gustar a conversar?Debbie queria captar toda su atencion.—Como ya to hemos hablado, me preocupa su

desempeno.—Si, to se, ya me to ha dicho.—Esta es una pregunta que no creo haberle he-

cho: como podria ayudarle?—Esa si que es una pregunta diferente —dijo Char-

les, enderezandose un poco en el asiento.—cCual cree usted que es su mayor reto? —pre-

gunta Debbie, pues aunque tenia su propia opinion,necesitaba escuchar la respuesta en palabras de su cola-borador.

—Se cual es mi principal reto —dijo Charles conuna profunda exhalacion—. Haga lo que Naga, no logrosatisfacer a nuestros vendedores ni a nuestros clientes.Quizas simplemente no soy lo bastante organizado paraeste cargo. Trabajo arduamente, pero de alguna maneralas cosas no salen bien. A veces los clientes obtienen lo

que quieren pero no en el momento o en el lugar en quelo quieren. Otras veces, ni siquiera reciben lo que quie-ren. Algunos clientes se han enojado tanto conmigo quenos hemos quedado sin sus pedidos. Me siento comoviviendo una pesadilla: soy un gerente de proyecto in-capaz de administrar proyectos.

Por to que Charles decia, Debbie se daba cuentade que realmente le importaba su trabajo y le interesabaservir. Tenia buenas intenciones. Sin embargo, tenia quemejorar sus habilidades para administrar proyectos.

Debbie reflexiono algunos instantes.—Esta bien, Charles, tengo una idea. Cuando yo

ocupaba un cargo como el suyo, lo hacia bien comogerente de proyecto. Si quiere, trabajare con usted unoscuantos dias para detectar en donde estan las Pallas. In-cluso hare algunas de sus Ilamadas para que me observe,si cree que eso le podria ayudar.

—Es una broma, zno es cierto? rDe verdad traba-jaria a mi lado? ,Por que?

—Quiero hacer todo lo posible por ayudarle atriunfar.

Charles estaba radiante.

—iHagamosloi cCuando estarfa disponible?—Creo que podria sacar algo de tiempo el jueves

y viernes proximos. ZEso le quedaria bien?

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42 EL SECRETO... ., HACIA DONDE VA? 43

Charles le dijo que si.Debbie no estaba segura, pero cuando finalize) la

conversacion, le parecio que estaba comenzando a en-tender la idea de SERVIR.

La siguiente reunion con Jeff ya estaba proxima. ADebbie le emocionaba la idea de contarle como habiapodido servir a otros desde su ultimo encuentro.

–Buenos dias, Jeff –saludo al entrar a su oficina

con una caja de los donuts favoritos de el.–cComo supo que me gustaban? –pregunto Jeff.

Debbie sonrio.–Estoy aprendiendo a escuchar y observar con

mas atencion –dijo.–Gracias, Debbie. Es muy amable de su parte.Jeff, usted tenia razon. Descubri que podia ser-

vir a la gente sin importar el cargo que ocupara en laorganizacion. Hice una lista, tal como me pidio.

–iExcelentel Veamosla.–Le brinde cafe a mi gente. El otro dia recogi

basura en el estacionamiento cuando me dirigia a la ofi-

cina. Me reuni con dos miembros de mi equipo que que-

rian hablarme sobre asuntos personales. Le dije a Char-les que trabajaria con el para ayudarle a desarrollar sushabilidades como gerente de proyecto. Hubo otras ins-tancias, pero creo que estoy comenzando a entender.

–A como ha sido el desempeno de su equipo? –pregunto Jeff.

–No ha habido ninguna mejoria significativa –contesto Debbie, con un tono de voz que dejaba perci-bir su desaliento.

–No se preocupe –dijo Jeff–. Creo que empiezaa captar la idea. Siga buscando maneras de servir a sugente. Sin embargo, hay algo mas que debe saber. Porsi solos, estos comportamientos positivos no la con-vertiran en una gran lider. Desde luego, sera una per-sona con quien es mas grato trabajar... pero no unagran lider.

–Otra vez me siento confundida. Crei que habiadicho que debia servir a los demas –protesto Debbie.

–Asi es –ratifico Jeff.–De incontables maneras –dijo Debbie.–Exactamente –convino Jeff.–Y eso Nice.–Si, tiene razon, si sirvio a los demas. Y tiene que

seguir haciendolo, porque cuanto mas sirva, mas querrahacerlo. Pero esto no es lo unico. zRecuerda que en nues-

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EL SECRETO &ACIA DONDE VA? 45

tra ultima reunion dije que habia una breve lista de co-sas que todos los grandes lideres hacen? Algunas de lascosas que usted hizo, entre otras recoger basura y ofre-cer cafe, no estan en esa lista breve.

—No entiendo —dijo Debbie.—Ya entendera —dijo Jeff con optimismo—. Su vo-

luntad de servir de maneras pequenas es otro indicio deque esta lista para descubrir formas mas estrategicas de

servir.—Creo que estoy lista --dijo Debbie cautelosamen-

te, pues no tenia idea de que cosa significaba "formasrnas estrategicas de servir".

Jeff se acerco a la pizarra y volvio a dibujar eltempano de hielo. Esta vez, en la parte que sobresaliadel agua escribio la palabra SIRVE.

—He ideado este sencillo acronimo para ayudar-me a recordar las cinco practicas clave de los grandeslideres, es decir, las cinco maneras como debo servir siquiero desarrollar mi potencial pleno como lider —dijo—.Estas son las cosas que las personas veran. Hoy hablare-mos sobre la "S" . Exploraremos las demas letras en nues-tras reuniones futuras. Ahora, le hare una pregunta muyimportante. cHacia donde van usted y su equipo?

—LA que se refiere? —quiso saber Debbie, puesnunca antes habia pensado en eso.

—Que esta tratando de lograr?—Quiero que nuestro personal de ventas y nues-

tros clientes se sientan satisfechos.

Debbie creyo que esa era una respuesta segura yAida.

—~Eso es todo?

—cAcaso no es suficiente? —pregunto Debbie.—No estoy seguro de que satisfacer a nuestro per-

sonal de ventas y a nuestros clientes sea muy convin-cente. La S significa ser capaz de ver el futuro. Se re-fiere a su vision como lider en lo que respecta al futurode su grupo.

Jeff escribio las palabras al lado de la S.

44

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EL SECRETO HACIA DONDE VA?

(47

iP

–Una vision convincente genera una pasion ensu interior. Les indica a todos los que trabajan con ustedquien es usted, hacia donde se dirige y que impulsa sucomportamiento. cSiente pasion por satisfacer a su per-sonal de ventas y a sus clientes?

-Serfa agradable –dijo Debbie, encogiendose de

hombros.–A eso me refiero. Si no siente pasion por algo

que ve en el futuro, si no la entusiasma y la hace saltarde la cama todas las mananas, le puedo asegurar que suequipo tampoco sentira esa pasion.

Mace algunos anos, cuando todo el mundo es-taba montando estaciones de gasolina de autoservicio,un amigo mfo decidio ingresar al negocio del servicio

completo. Le encantaba incursionar en campos en losque no habia competencia. Decidio que las personas noiban a las estaciones de gasolina por simple gusto, sinoporque les era imprescindible hacerlo, y siendo asf, de-seaban entrar y salir lo mas rapidamente posible. Por lotanto, decidio crear estaciones de gasolina que presta-ran un servicio rapido y entretenido. Quien entraba auna de sus estaciones sentfa como si se hubiera deteni-do en los pits de las 500 millas de Indianapolis. Mi ami-go contrato a madres de familia y a jubilados interesa-dos en trabajar medio tiempo para ganarse un dineroextra y los vistio con overoles rojos. Al llegar a la esta-cion, varias personas Ilegaban corriendo al auto, echa-ban gasolina, revisaban debajo del cape), limpiaban elparabrisas y las ventanas y recibfan el dinero o la tarjetade credito, todo a una velocidad asombrosa. Los valoresque impulsaban el comportamiento de todos los emplea-dos eran la seguridad, la rapidez y la diversion. Cuandouno se marchaba, le daban una tarjeta que decfa, "P.D.Tambien vendemos gasolina " .

–Parece una experiencia divertida –dijo Debbie.–Claro que si –repuso Jeff–. El liderazgo tiene

que ver con conducir a la gente de un lugar a otro. Unade las prioridades esenciales de un lfder es cerciorarsede que el equipo sabe hacia donde se dirige. Mi amigo

Ser capaz de ver el futuro

R

:Fagan f

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48 EL SECRETO HACIA DONDE VA? 49

tenfa una vision clara sobre to que debia ser una esta-cion de gasolina diferente. Su gente tambien lo sabia.Ver el futuro significa crear una vision convincente. Esees uno de los privilegios y de las exigencias mas seriasde un lider. A veces puede ser dificil determinar haciadonde debe dirigirse una empresa, pero es indispensa-ble que se dirija hacia alguna parte. Prever y comunicaruna vision orientada al futuro es una parte muy impor-tante del liderazgo.

—t,Las metas y las estrategias son parte del futu-

ro? —pregunto Debbie.—Por supuesto —contexto Jeff—. Adquieren un sig-

nificado real cuando existen en el contexto de una vi-

sion convincente.Debbie dijo:—Nunca reflexione sobre ese

• aspecto del liderazgo. Supongo que

•• me he concentrado demasiado en

• el presente y no he pensado muchosobre el futuro o sobre hacia dondenos debemos dirigir.

Jeff asintio.—En la mente de un lider

• existe una tension constante entre

• esos dos aspectos. Con frecuencia

Prever ycomunicaruna visionorientada alfuturo esuna partemuyimportantedelliderazgo.

lo Ilamo "el reto del trabajo de cara al futuro versus eltrabajo de cara al presente".

—Creo que se hacia donde se dirige con todo esto,pero preferiria no suponer nada. Por favor sigame expli-cando —dijo Debbie.

—For ejemplo, esta conversacion es una activi-dad de trabajo de cara al futuro, porque estamos ha-blando sobre vision y direccion. Los lideres siempre ten-dran que dedicar algo de tiempo a prever el futuro,porque necesitamos comunicarle a nuestra gente haciadonde vamos, ademas de anticipar obstaculos y oportu-nidades. Al mismo tiempo, necesitamos ayudarle con laimplementacion, es decir, ayudarle a convertir la visionen realidad. Eso es trabajo de cara al presente. Los li-deres tienen que evaluar constantemente la manera comoinvierten su tiempo. Es preciso dedicar algo de tiempoat trabajo de cara al futuro, y otro tanto at trabajo decara al presente.

—Se me ocurre una pregunta —dijo Debbie—.Como lfder, e,es preciso hacer todo el trabajo de cara alfuturo uno mismo?

—No —dijo Jeff—. Si se involucra a los demas, es-tos se comprometen. Pero es responsabilidad del lidercerciorarse de que el trabajo de cara al futuro se reali-ce. z,Le queda claro el concepto?

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50 EL SECRETO ~4 HACIA DONDE VA?

–Si, gracias –dijo Debbie–. Anteriormente usteddijo que los valores deben impulsar el comportamiento

general cuando se esta implementando la vision y la re-flexion sobre el futuro. Nosotros, es decir nuestra em-presa, tenemos valores? –indago Debbie.

–Sf y no –dijo Jeff.–Eso si que es util –bromeo Debbie–. cQue sig-

nifica "si y no"?–Nuestros valores si existen. Toda organizacion

los tiene. Los valores pueden ser creados adrede por loslideres, o pueden surgir por si solos. Independientementede como se desarrollen, siempre existen valoresoperativos basicos. Como nuestra organizacion nuncalos ha formulado explicitamente, estamos desperdician-do una oportunidad formidable.

-Como asf?–Si los valores se divulgan pu.blicamente, se pue-

den repetir, reconocer y recompensar con resultadospositivos. Como yo todavfa soy relativamente nuevo enesta empresa, decidf dedicar algunos meses a observarla cultura empresarial para determinar cuales valoresexisten ya, asf como cuales valores podrfamos incorpo-rar en el futuro. Antes de divulgar cualquier nuevo valorque considere que debe configurar nuestro comporta-miento, quiero cerciorarme de que dichos valores se

sustentan en algo de verdad y en algun sentido de larealidad. De lo contrario, perderfan credibilidad.

–Nuestros valores se divulgaran explicitamenteen nuestra proxima reunion anual –anadio Jeff–. Tam-bien habra muchas otras actividades que los reforzaranen los meses y anos siguientes. Los valores son muy im-portantes. Son la piedra angular de la cultura empresa-rial que el lfder esta tratando de crear. Recuerde esto:nuestros valores son las creencias que rigen nuestro corn-portamiento.

Debbie asintio pensativamente.–Supongo que tiene razon. zCuales son nuestros

valores?–Podra leer sobre ellos en el informe anual, que

se divulgara la semana entrante. Luego me dira que opi-na al respecto.

–Esta bien –dijo Debbie.–cCuando es la proxima reunion de su equipo? –

pregunto Jeff.–Ya no tenemos reuniones de equipo –contesto

Debbie.

–dNo tienen? –repuso Jeff sorprendido, aunqueprocurando no dejar ver su asombro.

–No, las cancele hace varios meses debido a quenuestro desempeno era demasiado malo. No querfa des -

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52 EL SECRE1O HACIA DONDE VA?..._ 53

—Estas preguntas le daran tema de reflexion has-ta nuestra proxima reunion —dijo Jeff.

—Ya lo creo. Tendre que dedicarles bastantetiempo.

—Veo que lo esta entendiendo. Los grandes lfde-res siempre se estan haciendo preguntas como estas, ycomo otras que examinaremos en reuniones futuras. Nosveremos en unas semanas.

Debbie salio de la oficina de Jeff consciente deque estaba aprendiendo el secreto de los grandes lfde-res. Sin embargo, le inquietaba una importante pregun-ta: dpodria ella convertirse en una gran Ifder? Sentfa unoptimismo precavido.

perdiciar tiempo en reunionescuando la gente podia estar ocu-pandose de los clientes.

• —Interesante. Me gustarfa

hablar un poco mas sobre eso enuna sesion futura. Mientras tanto,le dejare algunas preguntas para

que reflexione sobre ellas. Tal vez se sienta tentada acontestarlas todas usted misma, pero es probable quetenga que hablar con algunos de los miembros de su

equipo.—Estoy lista. Dfgame cuales son las preguntas.

Mientras Jeff enunciaFa varias preguntas que in-vitaban a la reflexion, Debbie las iba anotando.

• Cual es el proposito de su equipo?• cEn donde quiere que este su equipo dentro

de cinco anos?• ~Cuantos miembros de su equipo podrian

decirle que esta tratando de lograr el equipoo en que busca convertirse?

• cQue valores quiere que rijan el comporta-miento de su equipo?

• Como puede comunicar su vision del futuro

a su equipo?

Nuestrosvalores sonlas creenciasque rigennuestro corn-portamiento.

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, QUE.ES MAS 1MPORTANTE? 55

li~l

zQUE ES MAS IMPORTANTE?

Debbie comenzo la nueva semana reflexionando sobrelas preguntas que Jeff le habia formulado. Sabia que nohabia desempenado una buena labor en eso de ser ca-

paz de visualizar el futuro. El unico futuro que vislum-braba era procurar mantenerse al dia con las necesida-des del personal de ventas y de los clientes. Aunque sabiaque estas eran preocupaciones validas, se daba cuentade que el modelo SIRVE que Jeff habia descrito repre-

sentaba un nivel de pensamiento mas alto, y tambien unnivel de liderazgo mas elevado.

Le vinieron a la mente numerosos lideres que fue-ron capaces de ver el futuro y senalar una direccion.Muchos eran personalidades historicas: John F. Kennedyy su deseo de Ilevar al hombre a la Luna; Martin LutherKing Jr. y su sumo de armonfa entre las gentes de todaslas razas; la madre Teresa y su vision de traer alivio a laspersonas que sufren en la India.

Mientras reflexionaba sobre como crear una vi-sion convincente, Debbie recordo una de las primerascharlas que le escucho a Jeff cuando asumio su cargocomo presidente de la compania. En esa ocasion, expre-so su conviccion de que el negocio de la empresa no eravender, sino servir a los clientes y satisfacer sus necesi-dades. eServir?

Todo el tiempo habia de servir. Y ahora me esta ensenando

que los grandes lideres SIRVEN. ;Es interesante!

Queria contestar todas las preguntas que Jeff lehabia hecho. No habia avanzado mucho en este proce-so cuando Jennifer, una integrante de su equipo, se apa-recio en el umbral de su oficina con un problema.

La primera reaccion de Debbie fue afrontarlo deinmediato. Sin embargo, se detuvo y reflexiono unosinstantes. tRealmente necesita este problema de mi concurso? tLo

puede solucionar Jennifer Bola? Sabia que si se involucraba,una vez mas tendria que posponer sus reflexiones sobreel futuro. Se daba cuenta de que parte de su problemade liderazgo era que estaba tan involucrada en los temasrelacionados con el trabajo de cara al presente —el diaa dia—, que le quedaba poco tiempo, si es que le queda-ba alguno, para el trabajo de cara al futuro. Todos es-tos pensamientos cruzaron por su mente en un instante.

—e. Que cree usted que debe hacer? —dijo Debbie.

54

Page 34: Lectura Taller Liderazgo

56 EL SECRETO QU ES MAs IMPORTANTE? 57

La pregunta tome a Jennifer por sorpresa.

–Pues... la verdad no se. Por lo general es usted

quien toma las decisiones sobre estas cosas.–dCree que tiene toda la informacion necesaria

para formular una recomendacion?–Si, eso creo.–Vuelva despues del almuerzo y dfgame lo que

usted cree que debemos hacer. Si requiere que yo le deinformacion adicional, podremos hablar al respecto.

Jennifer se marches, con una expresien de asombro.Debbie regrese a su escritorio con la sensacion

de que acababa de dar un paso importante en su caminohacia el liderazgo. Una vez mas concentro su atencien

en las preguntas acerca del futuro.zEn dbnde quiero due estimi equipo dentro de cinco ales?

Mientras reflexionaba sobre esta pregunta, records() queen realidad no tenia un equipo. Habia renunciado atconcepto de equipo. Lo que ahora tenia era un grupo deindividuos que trabajaban de manera independiente. Nohabia oportunidades para interactuar, compartir lo apren-dido, recibir estimulo, tener responsabilidades comoequipo, o ningun otro de los beneficios que aportaba eltrabajo en grupo. Nunca antes habia dedicado tiempo apensar en eso.

La primera accien de Debbie fue reconstituir elequipo. Entre todos no solo podrian contestar las pre-guntas de Jeff, sino tambien trazar su propio curso paracumplir las metas que se impusieran.

Con el correo de la manana llego el informe anual.Debbie estaba ansiosa por ver lo que Jeff habia escritosobre los valores de la empresa. Abrio el informe y bus-co rapidamente la seccien de los valores.

iCGmo garantizaremos nuestro exito en el futuro?

C6mo obtendremos un rendimiento financiero sobre-saliente y unas relaciones perdurables y beneficiosaspara todos? Creo que lo lograremos si incorporamosuna serie de valores bdsicos y vivimos de conformidadcon ellos. Cuando lean los siguientes pdrrafos, encon-trardn muy pocas cosas nuevas o diferentes. Duranteel breve tiempo que Ilevo trabajando en esta organiza-ci6n, he podido observar un sinnumero de ejemplosde hombres y mujeres que viven de acuerdo con estosvalores. Mi intenci6n al consignarlos por escrito esponerlos de relieve y afirmar publicamente: estas sonlas creencias que orientaran nuestro comportamientoy garantizaran nuestro exito continuado.

Page 35: Lectura Taller Liderazgo

58

Los clientes primero

Los clientes son la razbn por la cual cada uno de noso-tros tiene un empleo. Nuestros pensamientos y accio-nes siempre deben concentrarse en contestar la pre-gunta, "que impacto tendra esta decision o accidn enel cliente?" Seguiremos colocando a los clientes en lacima de nuestras prioridades y nuestra toma de deci-siones.

Servicio a los demas

Hemos tenido exitos en el pasado debido a la volun-tad de servicio de nuestro personal. Cuando servimosa los demas, casi siempre cosechamos las recompen-sas. Eso no significa que nuestro motivo para servirsea obtener recompensas; es simplemente que eso suelesuceder en ultima instancia. Creo que quienes aspiren alagrandeza deben estar dispuestos a servir. Seguiremos sien-do una organizacibn conocida por su "espiritu de ser-vicio" .

AdministraciGn

Un administrador es alguien a quien un propietario es-coge para encomendarle el manejo de sus posesiones.Creo que todo lo que tenemos a nuestra disposiciones nuestro en calidad de prestamo. No nos lo pode-mos Ilevar con nosotros, pero si to podemos utilizarmientras estemos aqui en la Tierra. Tambien creo quesomos responsables por todo lo que se nos ha confia-

QU€ ES MAS IMPO.RTANTE?

do: nuestro tiempo, nuestros talentos, nuestros recur-sos financieros y nuestras relaciones. Actuaremos deconformidad con esto. Seguiremos siendo buenos ad-m i n istradores.

Creatividad

Esta ha sido, y siempre lo sera, el sello de nuestra orga-nizaciOn. Valoraremos la creatividad, la reconoceremos,contrataremos personas que la posean y la desarrolla -

remos en quienes este latente. La habilidad de pensarcreativamente es un don que nos ha sido dado a to-dos, y estamos empepados en utilizarlo al maximo.Nunca nos sentiremos satisfechos con el statu quo.

Escucharan hablar mucho mas sobre estos valores enlos meses y anos venideros. A nuestro personal -nues-tro equipo-, gracias por vivir de acuerdo con ellos to-dos los dias. A nuestros accionistas, gracias por la con-fianza que han depositado en nosotros.

'Es un verdadero privilegio para mi servirles!

Jeff Brown

~ I I

Presidente y Director de Operaciones

59

Page 36: Lectura Taller Liderazgo

60 EL SECRETO eQUE ES MAS IMPORTANTE? 61

Cuando Debbie termin g de leer la carta, se sin-

tio orgullosa de pertenecer a la organizacion. Agradeciala oportunidad de haber podido compartir un tiempocon Jeff y esperaba ansiosa el dia de su proxima reunion.En los Bias que siguieron, Debbie se dio cuenta de queera dificil romper viejos habitos. En varias ocasiones, sevio a si misma comprometida en actividades muy usua-les: especificamente, apagando incendios y tomando de-cisiones que otros debian o podian tomar. Sin embargo,ya no hacia estas cosas con la frecuencia de antes, ycuando lograba contenerse, descubr a que le quedabamas tiempo para reflexionar sobre las preguntas que lehabia formulado Jeff. Cuanto masse esforzaba por con-testarlas, tugs se entusiasmaba. Sentia que el cuadro delfuturo que estaba creando comenzaba a apasionarla. Ade-mas, en la medida en que comenzo a compartir su vi-sion, descubrio que otras personas tambien querian par-

ticipar de ella.Debbie converse) con cada uno de los miembros

de su equipo. Con su ayuda, logro dar por lo menos unarespuesta parcial a todas las preguntas que habia formu-lado Jeff sobre la necesidad de visualizar el futuro. Esta-ba ansiosa por compartir sus conocimientos y su Pro-

greso con el.

El dia de la siguiente reunion con su mentor porfin llego. Cuando Debbie entro a la oficina del presi-dente, la saludo su asistente.

—Jeff llegara con unos cinco minutos de retraso.zLe gustaria un cafe?

—No, graciasMientras aguardaba, Debbie disfruto de esos es-

casos momentos de paz y quietud. Al cabo de algunosminutos, Jeff entro y colgo su abrigo.

—Excuseme por haber Ilegado tarde —dijo—. Siem-pre procuro ser puntual. Considero que asi se respeta eltiempo de los demas, pero estaba terminando una en-trevista con un candidato para uno de nuestros nuevoscargos. Era nuestra cuarta y ultima reunion. Creo quepronto tomaremos una decision.

—e.Se ha reunido cuatro veces con el mismo can-didato? —pregunto Debbie con tono de incredulidad.

—Si. Por que le sorprende?—Yo por lo general paso treinta minutos con un

empleado potencial.Jeff tome) nota mental de su comentario y dijo:—Me gustaria escuchar sus ideas acerca de ese

tema en una reunion futura. Por ahora quisiera que mehiciera un rapido recuento de lo que ha hecho desdenuestra ultima reunion.

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62 EL SECRETO QUE ES MAS IMPORTANTE? 63

Es funcibndel !Iciersacar tiem-po hoy paracerciorarsede quehabra unmanana.

-Primero, ipermitame felicitarlo por la carta queincluyo en el informe anual! -exclamo Debbie con en-tusiasmo-. Me confirmo la razon por la cual siento uncompromiso tan grande con esta organizacion.

-Gracias -dijo Jeff-. cQue ha aprendido desdenuestra ultima reunion que les ayude a usted y a su equi-po a cumplir su vision?

-He detectado dos aspectos que me parecen im-portantes -contesto Debbie-. Ante todo, he tratado dedelegar mas, para asi tener tiempo suficiente para re-flexionar sobre el futuro. Listed me hizo entender la res-ponsabilidad que me compete a ese respecto. Comprendique si no visualizo el futuro, lo mas probable es que nin-gun otro miembro del equipo lo haga.

-Si -dijo Jeff, y enseguida anadio-: Se ha dichoque visualizar el futuro es una responsabilidad delliderazgo imposible de delegar. Se puede compartir, peroes funcion del litter sacar tiempo hoy para cerciorarsede que habra un manana.

--El Segundo avance es que decidi reconstituir elequipo. Me di cuenta de que las ventajas superan de le-jos las desventajas, y veo que es mucho mas probableque alcancemos el futuro que deseamos si trabajamos

todos juntos.

-Tal parece que fue un mesimportante para usted. Algo mas?-pregunto Jeff.

-Converse con los miem-bros del equipo sobre sus pregun-tas. Hicimos algunas reflexionesiniciales sobre cada una de 'ellas,pero seguiremos refinando las res-puestas en los proximos Bias.

- Veamos que tiene -dijo Jeff.Pasaron los siguicntes minutos examinando el tra-

bajo de Debbie. Como siempre, Jeff escuche) con aten-cion, interrumpiendola de cuando en cuando para ha-cerle preguntas que la forzaban a reflexionar. Debbieno pudo dar una respuesta inmediata a la mayor partede ellas, pero tome) atenta nota.

- Dediquemos el tiempo que nos queda esta ma-liana a hablar sobre su equipo -dijo Jeff.

- Crei que ibamos a hablar sobre la I en el mode-lo SIRVE -protestO Debbie cortesmente.

-Y eso haremos -dijo Jeff, mientras se dirigia a lapizarra y escribia junto a la I.

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64 EL SECRETO_.

QUE ES MiS IMPORTANTE? 65

—Como puede ver, el Segundo punto es Implicar(comprometer) y desarrollar a los demas —prosiguioJeff—. Con eso quiero decir lo sig4iente. Si quiere cum-plir lo que identifico bajo ser capaz de visualizar el fu-turo, tiene que contar con las personas indicadas ejer-ciendo las funciones correctas, y todas tienen que estarplenamente comprometidas. Todo lo que logre comolider finalmente dependera de las personas a su alrede-dor. Sin esto, su exito como lider sera muy limitado.

—Expliqueme que entiende por implicar o com-prometer —dijo Debbie, con una expresion de curio-

sidad.—Desde luego. Para mi, implicar, o comprometer

tiene dos componentes distintivos. El primero tiene quever con la seleccion. Si no seleccionamos a las personas

correctas para el cargo correcto, habremos cometido unserio error de liderazgo.

—Y luego tendremos que enmendarlo —anadioDebbie.

—Si, pero no subestime el tiempo y la energia quese requeriran para "enmendarlo " . Los costos de una se-leccion deficiente son enormes. La "enmienda", comousted la llama, consume tiempo, energia mental y ener-gia emocional. Y mientras estamos enmendando el error,por lo general surgen otros costos para la organizacion:el costo del desempeno deficiente y de las oportunida-des perdidas, asi como el costo de buscar, seleccionar yentrenar a un nuevo empleado. Y no olvide el costo encuanto al estado de animo.

—~Que quiere decir exactamente con eso? —pre-gunto Debbie.

Jeff adopto una expresion seria.—Cuando un miembro del equipo tiene un desem-

peno deficiente, otras personas sufren. Los demas inte-grantes del equipo no siempre lo diran en voz alts, perosi sienten el impacto. Es muy facil que se desanimen.

—Si, eso me consta —senalo Debbie.Jeff asintio.—Si como lideres no reconocemos nuestras malas

decisiones y rectificamos la situacion, perderemos cre -

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(

66 ,QUE. ES MAS IMPORTANTE? 67

dibilidad con nuestra gente. Sin embargo, no siemprees facil para un lider admitir el error y tomar las medidascorrectivas del caso. Por eso los mejores lideres se em-penan diligentemente en seleccionar buenos colabora-dores. Esa tambien es la razon por la cual acabo dereunirme por cuarta vez con un candidato.

- cDe verdad se necesitan cuatro entrevistas? -

preguntO Debbie.-La mayor parte de las veces, si. No solo tene-

mos que estar seguros acerca del candidato, sino tam-bien que el o ella ester' seguros sobre nosotros. Una delas cosas que hago con todos los candidatos es darlestiempo suficiente para que me entrevisten a mi durante

el proceso.Eta idea le parecio muy extrana a Debbie.-.Entrevistarlo a usted?- Si, siempre dedico un tiempo a que ellos me Ka-

gan cualquier pregunta que quieran sobre mi, sobre elcargo o sobre la organizacion. Se puede aprender muchode la gente por las preguntas que hace. De modo que enrealidad se trata de una situacion en la que todos ganan.Ellos se enteran de lo que necesitan saber para tomar unabuena decision, y yo tambien. Quiero que ambos haya-mos recibido el maximo de respuestas posibles a nuestraspreguntas antes de integrarlos a mi equipo.

-Es una excelente idea -dijo Debbie.- El proceso tambien encierra otro aspecto -agre-

go Jeff.- cQue otra cosa se puede hacer? -pregunto

Debbie, incredula.- Les entrego a los candidatos una copia de mis

referencias personales y profesionales para que puedanverificarlas. Si yo voy a verificar sus referencias, porque no habria de permitirles que verifiquen las mias?

Debbie no podia creer lo que estaba escuchan-do. Casi siempre, ella dedicaba menos de media hora asus candidatos. No habia tratado esta parte de su res-ponsabilidad como lider con la seriedad que Jeff pareciacreer que merecia. Tal vez a ello se debia la alta rotaciOnen su equipo de colaboradores.

-zAlgo mas? -dijo Debbie medio en broma.Jeff reflexiono algunos instantes.-Si. Durante la ultima entrevista siempre dedico

algo de tiempo a tratar de convencer al candidato deque no acepte el cargo.

-iNo puede estar hablando en serio! Despues detodo el tiempo que ha invertido en el proceso, to maslogico es que trate de "cerrar el negocio".

-Si puedo convencer a un candidato de que noacepte el cargo, significa que no tiene necesidad de unirse

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(

68 EL SECRETO QUE ES MAS IMPORTANTE? 69

a nuestro equipo. Preferiria que decidiera en ese mo-mento que no quiere trabajar aqui, y no dentro de seismeses o un ano. Prefiero perder a un candidato y no aun miembro de mi equipo.

-Tendre que reflexionar un poco sobre eso -con -

feso Debbie.-Muy bien. Le contare una anecdota para que

piense sobre ella. Es de Peter Drucker, el guru en temasde gerencia y liderazgo. En una ocasion le preguntaron:'1 Cual es la decision mis importante que toma un eje-cutivo?" El contesto: "Quien hace que". Asignar a la genteindicada a los cargos indicados es la primera parte de la

palabra Implicar.»Otra parte del termino implicar o comprome-

ter tiene que ver con el nivel de conviccion que tenga lagente frente a una causa, su trabajo y un lider. Usted nosolo debe contar con sus manos: tambien debe compro-meter su mente y su corazon. Suelo decir que con cadapar de manos que uno contrata, obtiene un cerebro gra-

tis. Lamentablemente, muchos lideres actuan como sieso no fuera cierto. Es como si tuvieran un gran letreroen la puerta de entrada de sus negocios que dijera:

Deje el cerebro en la recepcibn. Se lo de-volveran cuando abandone el edificio.

-La gerencia

»Aunque nunca he visto un letrero asi, a menudoveo que algunos lideres tratan a su gente de esta maneraen grandes y pequenas empresas del mundo entero. ;Esuna tragedial El potencial humano desperdiciado es in-calculable. Los grandes lideres no toleran este tipo deentorno».

Debbie pudo percibir la intensa pasiOn que le des-pertaba a Jeff este tema en particular.

Enseguida, el presidente prosiguio:

Con cadapar demanos queunocontrata,obtiene uncerebrogratis.

-La unica manera de obtener el use de estos ce-rebros gratuitos es comprometer ala gente con la causa y con el traba-jo. Y cuando uno obtiene su cere-bro, con frecuencia tambien con-quista su corazon. X, entonces, sique se tiene algo importante!

»AI respecto, uno de misejemplos historicos favoritos es elcaso de Espartaco, el esclavo que

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70 EL SECRETO 71

lidero una revuelta contra el gobierno romano. Si vio lapelicula, probablemente recordara esa escena, al final,cuando los esclavos hablan sido capturados por los ro-manos. El general romano les dice que si le informancual de ellos es Espartaco, les perdonara la vida. En eseinstante, Espartaco se pone de pie y dice,

"yo soyEspartaco". Enseguida, el esclavo que estaba a su lado sepone de pie tambien y dice, "yo soy Espartaco". Luegoel siguiente lo imita, y el siguiente, y el siguiente, hastaque la legion entera se pone de pie)).

–Vi la pelicula –dijo Debbie–. Es una escena muyedificante.

–Ese es uno de los principales retos que afronta-mos como lideres –dijo Jeff–. Crear niveles de compro-miso de tal magnitud que cuando nosotros, como lide-

res, defendamos un tema, nuestra gente tambien lo

defienda.–Pero, ccomo compromete uno a la gente de esa

manera? –pregunto Debbie.-Quizas no siempre podamos comprometerla

hasta el punto en que lo hizo Espartaco –admitio Jeffsonriendo–. Sin embargo, todos tenemos una estupen-da oportunidad para atrapar el corazon y la mente denuestro personal. Como lider, invertira gran parte de suvida en tratar de idear la manera de hacerlo.

–e,Podria explicarme eso un poco mas? –pidioDebbie.

–Le hare un par de preguntas: cCuales son lascosas que la entusiasman de su trabajo? cCuales son lascondiciones que en el pasado hicieron que se compro-metiera plenamente?

Debbie guardo silencio algunos instantes.–Cuando pienso en los momentos en que real-

mente me send comprometida con mi trabajo, se mevienen a la mente algunas ideas.

Jeff dijo:

–Escribalas en la pizarra. A mi muchas veces meayuda ver por escrito lo que estoy pensando.

Debbie se acerco a la pizarra y escribio:

• Tenfa metas claras.Sabfa cbmo hacer lo que se suponfa que debfahacer; habfa recibido un buen entrenamiento.

• Tenfa la information que necesitaba.

• Mi jefe confiaba en mf.

Mi jefe estaba disponible cuando yo requerfaayuda.

• Estaba contribuyendo al exito del equipo.

• Todos estdbamos aprendiendo y creciendo.

Page 42: Lectura Taller Liderazgo

swam sot 'odwaia p uoa 'opuenD -ou so!diDuud sotwad 'e!gwea aaua2 el 'ue!gwea soaaaAoad so-i -aauaael a aaaawoadwoa end so►diauud sot ap soun2te oa-ZOUOD ;s oaad •opaAoad ns ugos epeu as ON

e.oaaaAoad oaasanu a.tgos oauea ages anb and?•eaun.8aad eun aauaw et a OUIA

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Page 43: Lectura Taller Liderazgo

74 EL SECRETO I ` eQUE ES MAS IMPORTANTE? 75

se dan cuenta de que trabajan para su gente, estas co-sas suceden.

Debbie examine) la lista y penso en los puntosque habfa planteado Jeff.

—Me temo que no les doy todo esto a mis cola-boradores con demasiada frecuencia —dijo pensando envoz alta.

—Pero sf sabe lo que tiene que ofrecerles. Confio enque hara todo lo necesario para ayudarle a su gente a dis-frutar de esa misma experiencia positiva que me describio.

- 1Gracias! Su con fianza es muy importante parami. Ahora debo buscar maneras de implicar y compro-meter su mente y su corazon, no solo sus manos —obser-vo Debbie.

—jExactamentel —con firmo Jeff.Debbie volvio a mirar el modelo SIRVE en la pi-

zarra.—Creo que entiendo que quiere decir con corn-

prometer a los demas. Pero, zque significa desarrollar alos demas?

—Es bastante sencillo —contesto Jeff—. Los mejo-res lideres invierten en el desarrollo de su gente. Loslideres menos buenos no lo hacen.

—.-Como se desarrolla a los demas? —preguntoDebbie.

—Hay distintas maneras de hacerlo —dijo Jeff—.Desarrollar a los demas implica crear la expectativa deaprender y crecer; crear oportunidades de entrenamientoy desarrollo; destinar recursos para educacion...

-1Y mentores! —interpuso Debbie.—Si, tambien mentores —dijo Jeff, y enseguida

agrego—: Tal vez quiera agregar este tema a su plan dedesarrollo personal para el ano entrante.

Debbie tome) atenta nota sobre aquello del plande desarrollo personal. No solo no tenfa uno, sino queni siquiera estaba Segura de como deberia ser.

—zTiene algunaspreguntas sobre las cuales qui-siera que yo reflexionara durante este mes? —pregunto,con el boligrafo en el aire, listo para escribir.

—Si —repuso Jeff. Formulo las preguntas con len-titud y enfasis, para que Debbie las pudiera anotar debi-damente.

• zCuanto tiempo invierte en buscar personastalentosas que quieran incorporarse a nues-tra organizacion?

• zCuales son las principales caracterfsticas quele interesan en las personas que selecciona?

• cHasta que punto ha comprometido ustedcon exito a cada uno de los miembros de suequipo?

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76 EL SECRETO t eQUE ES MQS IMPORTANTE? 77

• zCuales diez cosas especificas podria ustedhacer para comprometer a su gente mas efec-tivamente con el trabajo del equipo y con laorganizacion?

• zQue ha hecho para convencer a sus colabo-radores que al desarrollar actividades de caraal presente usted esta trabajando para ellos?

• zComo esta usted promoviendo el desarro-110 de su gente?

–Me pondre a reflexionar sobre estos temas deinmediato –dijo Debbie–. Esto me esta ayudando mu-cho y creo que he progresado.

–No me cabe duda. Nos veremos dentro de unassemanas. Llameme si tiene alguna pregunta mientras tanto.

Esa noche, en casa, John se intereso en el tema de cotn-

prometer y desarrollar a otros y be hizo varias preguntasa Debbie sobre como podria aplicar estos conceptos a

su situacion.

–Gracias por ayudarme a reflexionar sobre esto–le dijo su esposa–. A propbsito, Jeff se refirio a algoque llamo un plan de desarrollo personal. cQue es esoexactamente?

John se encogio de hombros.–No estoy seguro, pero suena como algo positi-

vo. Quizas valga la pena que vayas nuevamente a la bi-blioteca.

–Buena idea –dijo Debbie.

Page 45: Lectura Taller Liderazgo

UNA PERCEPCION CON RESULTADOS POSITIVOS 79

UNA PERCEPCION CONRESU LTA DOS POSITIVOS

La siguiente semana, Debbie comenzo a ver el mundocon ojos diferentes. El martes tenfa una entrevista detrahajo con una candidata. Esta vez le pidio al departa-mento de Recursos Humanos que le programara dos reu-niones con la aspirante, cada una de noventa minutos,en vez de los treinta minutos usuales. Siguiendo el ejem-plo de Jeff, Debbie prepare) una breve lista de referen-cias suyas para entregarle a su potencial colaboradora.Sahfa que algunas de las personas que habia incluido enla lista podrfan dar una informacion no del todo positi-va sobre ella, pero querfa ser sincera y honesta.

Cuando termin g la primera reunion con lacandidata, Debbie le dijo:

—Gracias por su tiempo. Si sigue interesada en elempleo, me gustarfa que nos reunieramos nuevamente.

Se que esta es una decision importante para ambas, demodo que la proxima vez quisiera que usted me entre-vistara a mi. Puede preguntar lo que quiera. Ademas,prepare una breve lista de referencias personales y pro-fesionales. Puede telefonear a estas personas si to desea,aunque no es obligatorio. Sin embargo, quiero ser sin-cera con usted. Es posible que algunas de estas personasno digan cosas muy positivas sobre mis antecedentes,pero estoy decidida a llegar a ser una gran lfder y veoesto como parte del proceso. Este equipo va a hacer cosasmuy importantes y quizas usted pueda ayudarnos.

La candidata la mire) sin salir de su asombro.—Nunca antes un empleador potencial me habia

dado referencias suyas —dijo—. Aprecio su sinceridad.Para sus adentros penso: preparare algunas preguntas

para la entrevista y llamare a algunas de las personas cuyos nom-

bres me ha dado como referencias, pero desde ya se que podria tra-

bajar facilmente con ella.

Esa tarde, Debbie fue a la biblioteca y busco a labibliotecaria.

—Hola, aquf estoy de nuevo —la saludo Debbie..La bibliotecaria levanto la vista y, reconociendo

a Debbie, le sonrio.-Como esta? —le dijo.—Me temo que no se su nombre —dijo Debbie.

78

Page 46: Lectura Taller Liderazgo

80 EL SECRETO UNA PERCEPCION CON RESULTADOS POSITIVOS 81

–Me llamo Jill –contest() la bibliotecaria–. cEn

que le puedo ayudar boy?–Quiero saber mas sobre planes de desarrollo de

la gente.–Ah, si –dijo Jill–. A veces los Haman planes de

desarrollo personal, aunque otras organizaciones se re-fieren a ellos como planes de desarrollo individual. Te-nemos algunas buenas referencias que le permitiranahondar en el tema.

Jill le indic() a Debbie en d()nde buscar y pregunt():–cEn que otra cosa le puedo servir?En ese instante Debbie record() que Jeff le habfa

dicho que los grandes lfderes siempre andaban a la bus-ca de personas talentosas para incorporar a sus organi-zaciones. Ella nunca habfa buscado gente. Siempre ha-bfa confiado en que el departamento de RecursosHumanos le enviara candidatos. Sin embargo, duranteel fin de semana Debbie habfa contestado una de laspreguntas que le habfa hecho Jeff sobre comprometer y

desarrollar a otros: eCuales son las caracterfsticas slave que

busca en las personas que selecciona? Su lista inclufa deseo de

servir, una personalidad calida, una mente aguda y bue-nas habilidades de comunicaci()n. Y allf mismo, frente aella, estaba una persona que parecia cumplir con ese

perfil.

Jill calguna vez ha contemplado la posibilidadde cambiar de empleo?

–De hecho, si, pero todavfa no he encontrado elcargo adecuado en la empresa adecuada.

–e,Le interesarfa hacer parte de mi equipo? –pre-gunt() Debbie.

–cHaciendo que, exactamente?–Haciendo lo que hace aquf.–LAyudarle a la gente a buscar recursos?–En parte si... ayudarle a la gente. Nosotros ven-

demos un producto, pero nuestra pasi()n es servirle a lagente. Usted parece obtener mucha satisfacci()n de eso.

–Asf es –reconoci() Jill.–Le traere una solicitud. Existe un proceso que

debemos seguir, pero quiero que sepa que no se trata deconvencerla de que debe trabajar con nosotros. La ideaes que decidamos conjuntamente si a usted le convieneingresar a nuestra companfa. Nos interesa que el perso-nal pueda adaptarse bien. Si vemos que eso no es posi-ble, preferimos quedar de buenos amigos y que el can-didato busque otro empleo. tLe sigue interesando?–pregunt() Debbie esperanzada.

–iDesde luego que sf1 Ahora veamos... usted que-rfa investigar sobre planes de desarrollo.

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82 EL SECRETO(

UNA PERCEPCION CON RESULTADOS POSITIVOS 83

Una hora despues, Debbie salio de la biblioteca convarios libros, un par de articulos y una util plantilla quepodia utilizar para crear su propio plan de desarrollopersonal. Y eso sin mencionar la posibilidad de contarcon una nueva y valiosa integrante en su equipo.

De regreso en la oficina, empezo a trabajar encomprometer y desarrollar a otros. La contratacion for-maba parte de ese tema y se sentia contenta de la con-versacion que habia tenido con Jill, pero sabia que de-bia comprometer a su equipo actual de colaboradores.La reunion que tenia pendiente con ellos era el momen-to para empezar.

Aunque Debbie ya habia obtenido alguna infor-macion de todos los miembros del grupo con respecto alas preguntas de Jeff sobre el futuro, esta iba a ser suprimera reunion desde que decidiO reconstituir el equi-po. Desde luego, esperaba que algunas personas se mos-traran escepticas.

—Me alegra tenerlos juntos nuevamente —dijoDebbie al iniciar la reunion—. Debo confesarles que co-meti un error. No he debido cancelar las reuniones de

nuestro equipo. Si hemos de llegar a donde queremos ir,solo vamos a lograrlo trabajando juntos.

Charles levanto la mano.—zSi, Charles? —dijo Debbie.—~A donde exactamente queremos llegar?Durante unos instantes Debbie se puso tiesa. Lue-

go recordo con cuanta dedicacion le habia aclarado Jefftodas sus inquietudes.

—Esa es una muy buena pregunta —contesto conuna sonrisa—. Hablemos un poco sobre ese tema.

Eso dio inicio arquizas la conversacion mas pro-ductiva que habia tenido el grupo. Debbie escuchO losaportes de cada uno de los participantes y tambien corn-partio con ellos sus propios puntos de vista. Al finalizarla reunion, todos tenian una idea bastante buena de loque querian para el futuro. El grupo decidio fijarse unameta audaz: ipasar de "peor a mejor" ! y convertir, tantoal personal de ventas como a los clientes, en clientesincondicionales. Ese seria su reto de desempeno apre-miante para los meses siguientes.

—Los clientes incondicionales hablaran bien denosotros y actuaran como si formaran parte de nuestrafuerza de ventas —dijo Debbie, y concluyo la reunionexpresando:

'1

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84 EL SECRETO I UNA PERCEPCION CON RESULTADOS POSITIVOS 85

—Soy consciente de que pasamos gran parte denuestro tiempo en el trabajo. Quiero hacer todo lo queeste en mis manos para que ese tiempo sea to mas sa-tisfactorio y enriquecedor posible. En nuestra proximareunion, pensemos juntos en como podemos logrartodo aquello de to que hablamos boy. Les dejare detarea reflexionar sobre posibles obstaculos que deba-mos superar y sobre metas a corto plazo que podr a-mos fijarnos. Gracias por compartir sus sentimientossobre estos temas. Por favor llamenme si quieren con-versar sobre cualquiera de estos asuntos antes de laproxima reunion.

Despues, varias personas eonversaron in formal-mente con Debbie. Todas hicieron comentarios positi-vos sobre la reunion. Debbie sentfa que del grupo ema-naba una energia renovada. Quizas esta nueva manera de

enfocar el liderazgo este funcionando, penso.Esa misma noche Debbie empez6 a trabajar en la

tarea que se habia impuesto: estudiar el material sobreplanes de desarrollo personal. Mientras lefa, se top6 conuna idea que le pared() muy sensata. Era una cuestionde sentido comun, y sin embargo nunca antes habiapensado en eso. Se trataba de una (rase sencilla, directay profunda.

Potencie sus fortalezas

Se le ocurrio que esa idea no solo le podrfa ayudar aella, sino tambien a todos los miembros de su equipo.

Habia Ilegado el momento de su siguiente reunioncon Jeff. Debbie estaba ansiosa por contarle todo lo quehabia ocurrido en las ultimas semanas.

Lo primero que Debbie dijo al llegar a la oficina de sumentor fue:

—Se que hoy debemos hablar sobre la R, y tengomuchos deseos de saber mas at respecto, pero tengo tan-tas cosas que contarle que quizas tengamos que esperarhasta nuestra proxima reunion. ~Le importarfa?

Jeff se sintio muy complacido con el entusiasmode Debbie.

—Es su reunion. Por dOnde quiere empezar?Debbie le conto sobre la reunion de su equipo, el

progreso que habfan realizado y como Jill serfa una in-tegrante perfecta del grupo.

Jeff se daba cuenta, por el nivel de energia deDebbie y las cosas que le estaba diciendo, que comen-zaba a entender de que se trataba el asunto.

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86 1 UNA PERCEPCION CON RESULTADOS POSITWOS 87

–cQue puedo hacer yo para ayudar? –ofrecio.–Dfgame si voy por el camino correcto. Estaba

investigando sobre planes de desarrollo personal y metope con una idea que me golpeo como un rayo. Comousted sabe, yo siempre pense que tenia que "enmendar"los errores que cometfa al contratar personas. Segun loque he estado leyendo, es preferible tomarse el tiempopara escoger personas que se adapten a los cargos y lue-go ayudarles a potenciar sus fortalezas, en lugar de te-ner que "enmendar" el error mas adelante. Si esta idea escorrecta, cambiarfa la forma en que hago las cosas. LLIs-ted que cree?

–Ese es otro avance suyo como lider –contestoJeff con una sonrisa–. Muchos lideres nunca entiendeneso. Pasan toda su carrera profesional tratando de hacerque las personas hagan cosas para las cuales no tienenun don natural o que no desean hacer. Por eso es tanimportante contratar a la gente apropiada. Cambiar alos empleados, o "enmendar" los errores, como dice us-ted, es muy diffcil.

Jeff prosiguio:–Quisiera agregar que la gente puede aprender

nuevas habilidades y quelas personas tienen capacidadpara mejorar las destrezas que ya poseen. Esto puedesuceder. Ocurre incluso cuando no se trata de las forta-

lezas naturales de la persona. Por eso creemos que elentrenamiento es esencial. Sin embargo, el propositodel entrenamiento no es tratar de "enmendar" los erro-res que se cometen en la contratacion de la gente. Hacealgunos anos escuche un dicho que me encanto: "Noimporta cuan larga sea la pista, ese cerdo no va a podervolar". Muchos lideres invierten una enorme cantidadde tiempo, energfa y dinero en dar instrucciones de vueloa personas que nunca van a volar. Como lideres, debe-mos estar dispuestos a aceptar el hecho de que existenalgunas cosas que ciertos , individuos nunca van a apren-der a hacer correctamente. Y eso esta bien.

– r,Entonces? –dijo Debbie, creyendo que ha-bfa aprendido algo pero sin estar muy Segura de susignificado.

– Entonces, voy a citar nuevamente a PeterDrucker: "El objetivo del lfder es potenciar las fortale-zas de la gente y hacer que sus debilidades se vuelvanirrelevantes " .

–Ayudeme a entender las implicaciones cotidia-nas de eso –pidio Debbie.

–Muy bien, comencemos con una pregunta. , Ensu equipo hay personas que se esfuerzan infructuosa-mente por realizar bien su trabajo?

–Si. Charles ha tenido problemas desde que Ile -

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88 EL SECRETO UNA PERCEPCION CON RESULTADOS POSITIVOS 89

go. Trabaje a su lado varios Bias pero, para ser sincera,eso no parecio ayudarle.

—Quizas deba trabajar con el para discernir la res-puesta al asunto de la "adaptacion". cCuales son sus for-talezas? Coinciden con la funcion que desempena? cEstadesempenando la funcion correcta? Si usted cree queesta en el lugar correcto, tendra que formular unas pre-guntas adicionales. r,Recibio un entrenamiento adecua-do? Entiende claramente sus responsabilidades?

»Una vez que este convencida de que cadsmiembro de su equipo se adapta bien a su respectivocargo, el desarrollo puede limar lo que queda por pu-lir, cerrar cualquier brecha que pueda estar plantean-

dole obstaculos a la persona eAyudarles . incluso prepararla para oportu-a las • nidades futuras. Todo esto espersonas a posible si la persona esta en elpotenciar sus cargo adecuado. Ayudarles a lasfortalezas es ; personas a potenciar sus forta-uno de los : lezas es uno de los aspectos masaspectos mas satisfactorios del papel de un lr-satisfactorios : der».

Sabra que esto era importan-

te, penso Debbie. Tambien sabea que una conversa-cion con Charles sera de gran utilidad. Tome) nota

de programar una reunion con el lo mas pronto posible.

—Gracias, Jeff. Me ayudo a entender Como y porque es crucial potenciar las fortalezas. Aunque no ha-blamos sobre la R, ya se cual es mi tarea.

—e. Y cual es? —quiso saber Jeff.—Voy a reunirme con Charles para ver como le

puedo ayudar.

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COMO SE PUEDE MEJORAR? 91

zCOMO SE PUEDEMEJORAR?

Por la manana, Debbie llamo a Charles para programaruna reunion. Acordaron verse a las 3:00 p.m. del dfasiguiente. Ella le explico que su objetivo central era ayu-dar y que, para poderlo hacer, necesitaba entender muybien cual era su situacion.

Mientras se dirigfa a la oficina de Charles a lahora acordada, se sentfa ansiosa pero optimista. Crefaque esta conversacion iba a ayudarle a el. Querfa queCharles disfrutara su trabajo y que tuviera exito.

Resulto ser una reunion muy productiva. Debbielogro encuadrar muy bien el asunto. Le hizo preguntasabiertas y escuchO con atencion sus respuestas. Aunqueno sacaron conclusiones definitivas, Charles acogio ple-namente la idea de potenciar sus fortalezas. Admitio queno tenfa una total claridad sobre sus puntos fuertes en loreferente a su cargo como gerente de proyecto y se corn-

prometio a reflexionar sobre eso. A su vez, Debbie com-prendio que le podia ayudar a Charles ofreciendole masentrenamiento y orientacion.

A ambos les parecio fructffera la reunion. Acor-daron verse de nuevo la siguiente semana para seguirintercambiando ideas.

Debbie se dio cuenta de que estaba actuando cadavez mas como lo hacen los grandes lfderes. Les estabaayudando a los miembros de su equipo a formular unavision convincente que les satisficiera y estaba invirtien-do una mayor proporcion de su tiempo colaborandolesa medida que trabajaban para alcanzar sus metas. Ade-mas, estaba esforzandose por buscar personas adecua-das para su equipo y comprometer plenamente a quie-nes ya formaban parte de el. Descubrio que estabadisfrutando mucho su redefinido papel como lfder delequipo. La gente estaba respondiendo y los resultadosiban mejorando. Tenfa muchos deseos de contarle a Jeffsobre su progreso.

Llego el dfa de su siguiente reunion con Jeff, y Debbieestaba debidamente preparada.

90

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EL SECRETO , COMO SE PUEDE MEJORAR? 9392

—Buenos Bias, Jeff. idea se asentara en la mente de Debbie—. Muy bien, e .que—Buenos dias, Debbie. cree que significa la R?Antes de tomar asiento, Debbie dijo: —He estado pensando sobre eso. Estas son mis—Tengo que conocer el resto del secreto. Siento conjeturas:

que apenas me estoy manteniendo adelante de mi equi-po en esto. Examinemos la R boy, ale parece?

Jeff sonrio. Le complacia ver su ansiedad poraprender.

—t,Hizo la tarea?—Si, tuve una reunion muy positiva con Charles.

Lo mantendre informado. Si el resto del modelo SIRVEreporta tantos beneficios como las primeras dos partes,;no existen limites para lo que nodr'"iamos lograrl

—e,Se da cuenta de lo que descubrio, no es cierto?—Creo que si —dijo Debbie, reflexionando so-

bre eso por primera vez—. El poder del liderazgoeficaz.

—Ilene razon: el poder del liderazgo alimentadopor una pasion de servir a los demas. No olvide que siem-pre debe plantearse la pregunta como reto.

—r,A cual pregunta se refiere? —pregunto Debbie.—LSoy un lider que sirve a los demas o un lider

que sirve a sus propios intereses? La respuesta correcta aesa pregunta representa toda la diferencia del mundo —dijo Jeff, haciendo una breve pausa para permitir que la

• cReunir a la tropa?• cReenergizar la organizacion?• cRecordar a los titanes?• cRealmente esforzarse mas?

Jeff sonrio.

—Son todas buenas suposiciones, pero no dio enel blanco.

Se acerco a la pizarra y escribio dos palabras jun-to a la R.

Ser capaz de visualizar el futuro

Implicar y desarrollar a otros

Reinventar continuamente

V

E

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94 EL SECRETO COMO SE PUEDE MEJORAR? 95

-Reinventar continuamente -leyo Debbie-. Eso

suena a jerga de consultor.-Tat vez, pero es el mejor lenguaje que encontre

para describir los comportamientos que incluye. He oidootras frases: insatisfaccion creativa, irrespeto saludablepor el statu quo, mejoramiento continuo, etc. Aunquetodos son excelentes conceptos, ninguno parece incluirtodo lo que reinventar continuamente incluye. Ademas,

ningun otro comienza con R.-Debbie rio y anadio:-!Creo que el modelo perderia algo si se escri-

hiera SIIVE o SIMVE!- !Tiene razon!— dijo Jeff riendo.-Entonces, e.como debo aplicar esta idea en el

dia a dia? --pregunto Debbie.-Es un concepto importante. Ademas, ejerce un

gran impacto en lo que hacen los grandes lideres. Paraayudar a explicarlo, lo he dividido en tres componentes.

--Estoy lista -dijo Debbie, al tiempo que abria sulibreta de anotaciones en una pagina en blanco.

-En primer lugar, los grandes lideres reinventancontinuamente en el piano personal. Siempre estdn in-teresados en descubrir maneras de mejorar sus propiosconocimientos y habilidades. Los mejores lideres sonaprendices. Les gusta leer y siempre estan abiertos a

cualquier entrenamiento que les ayude a mejorar su des-empeno. Los grandes lideres utilizan su propio metodode aprendizaje: algunos leen, otros escuchan casetes,otros mas pasan tiempo con mentores, y hacen lo quesea necesario para seguir aprendiendo. Creo que la si-guiente frase es cierta: "Si uno deja de aprender, deja deliderar".

Debbie reflexiono unos instanter.-cPor que es el aprendizaje tan crucial para el

lider? Se diria que cuando uno ya sabe como realizar sutrabajo, deberia dedicar sW tiempo y su atencion a asun-tos mas importantes.

—Existen varias razones. Una de ellas es que ellider tiene que poner en practica el comportamiento quequiere que los demas emulen. Si no me tomo en serio lareinvencion personal, le puedo asegurar que la mayorparte de mi gente tampoco to hard.

»Otra razon por la cual el aprendizaje es cruciales la supervivencia. Todos tenemos que aprender a

reinventar continuamente paraSi uno . mantenernos a la par con nuestrosdeja de • competidores y con el ritmo cam-aprender, biante del mundo.deja de » Por otra parte, es un he-liderar : cho que muchas de las respuestas

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96 EL SECRETO 1 COMO SE PUEDE MEJORAR? 97

que funcionaron en el pasado no sirven en la actuali-dad. Tenemos que desarrollar un pensamiento frescoe innovador y tener ideas nuevas para dar respuestasadecuadas a los retos que afronta nuestra organi-zacion.

»Y por ultimo —dijo Jeff—, si todo eso no basta,creo que la reinvencion personal debe ser una de lasprincipales prioridades de un bider porque como admi-nistradores tenemos la responsabilidad de utilizar almaximo los talentos que nos ha dado Dios. Eso solo lopodemos hacer en la medida en que aprendamos y crez-camos continuamente. Es una de las maneras de poten-ciar nuestras fortalezas, como dijimos en nuestra ultimareunion.

—Esta bien —dijo Debbie con una sonrisa—, meconvencio.

—La segunda parte de reinventar continuamentese aplica a los sistemas y procesos. Los grandes lideressiempre andan buscando respuestas a preguntas comoestas: z.Como podemos realizar mejor el trabajo? c.Comopodemos hacerlo con menos en-ores? zComo podemoshacerlo mas rapidamente? tComo podemos hacerlo aun menor costo? Los lideres tienen que esforzarse porinculcar en las personas que realizan el trabajo cotidia-no el deseo de mejorar. Tal vez sea el lfder quien dirija la

causa, pero son las personas quienes hacen que avan-ce... o no avance.

—Nuestro equipo necesita hacerse esas preguntas—observO Debbie—. Nuestros resultados han mejoradoligeramente en los ultimos meses, pero todavfa estan muylejos de lo que deberfan ser.

—Creo que estas preguntas y otras similares le ayu-daran mucho a su equipo durante el proceso de planeacion—dijo Jeff—. Recuerde siempre que como lfder usted debe-ra formular estas preguntas todo el tiempo.

>> El tercer aspecto de reinventar continuamentees la idea de la reinvencion estructural. Muchas perso-nas suponen que la estructura organizacional es perma-nente. En muchos casos, la estructura organizacional yano le sirve al negocio: mas bien, las personas estan sir-viendo a la estructura. Los grandes lideres no cambianla estructura simplemente por hacer algo. Sin embargo,entienden que su estructura organizacional debe ser flui-da y flexible. Otros lideres menos competentes tiendena dejar que la estructura oriente sus decisiones, en vezde adaptar la estructura de modo tal que satisfaga lasdemandas siempre cambiantes del negocio>>.

—Reinventar continuamente es un concepto im-portante —admitio Debbie—. Creo que me espera mu-cho trabajo en este campo.

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98 EL SECRETO

–Ya lo comenzo. Esta trabajando en su plan dedesarrollo. Eso es reinventar en el piano personal. Leesta preguntando a su equipo como pueden cambiar losprocesos laborales a fin de mejorar el desempeno. Y,finalmente, reconstituyo el equipo porque considero queproveeria una mejor estructura para lograr lo que es pre-ciso hacer. iCreo que ha avanzado bastante!

–Aprecio su voto de confianza –dijo Debbie–.Estoy tratando. zTiene preguntas a este respecto sobrelas cuales deba yo reflexionar?

–Claro que sf. Aqui van algunas:

• LQuienes son sus mentores?• cQue esta leyendo o escuchando en casete?• ~Que sistemas o procesos en su area de res-

ponsabilidad deben ser cambiados para me-jorar el desempeno?

• cComo podrian las areas bajo su liderazgoestructurarse de modo diferente para mejo-rar el desempeno?

–Gracias, Jeff –dijo Debbie cuando termin g deanotar las preguntas–. Sus ideas y su estimulo significanpara mi mucho mas de lo que jamas se imaginaria. Comosiempre, estare esperando con mucha expectativa nues-

tra siguiente reunion.

iQU E ES EL EXITO?

De nuevo en la oficina, era evidente que el estado deanimo de su gente habia mejorado. Debbie esperaba quepronto mejorara tambien el desempeno. Seguia escu-chando lo mas posible. Procuraba detectar pequenasmaneras de ayudarle a su equipo. Delegaba con mas fre-cuencia y eso le dejaba mas tiempo para reflexionar so-bre el futuro. Buscaba talentos, en vez de esperar que eldepartamento de Recursos Humanos le enviara candi-datos. Dedicaba mas tiempo al proceso de entrevistas yse esforzaba por comprometer el corazon y la mente desus colaboradores.

A veces se sentia abrumada. Sin embargo, en elfondo de su corazon sabia que estaba sentando las basesque mas adelante le permitirian lograr cosas mas gran-des y mejores. Se estaba preparando para la proximareunion de su equipo y deseaba fervientemente corn-

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100 EL SECRETO eQUE ES EL EXITO? 1 01

prometer a todos sus integrantes con el concepto dereinventar continuamente. Asi pues, les envio un co-rreo electronico.

Para: Equipo 7

De: DebbieAsunto: Proxima reunionFecha: 1 de marzoAcciOn requerida: Vease a continuacion

Cuando se esten preparando para la proximareunion de nuestro equipo, por favor tratende identificar por lo menos una actividad querealizamos actualmente en e'ste departamen-to y que ustedes consideren que podriamoseliminar con pocas o ninguna consecuencianegativa. Si queremos cumplir la meta que nosfijamos en nuestra ultima reunion, tenemosque eliminar todo lo que no agregue un valorsignificativo para nuestros clientes, nuestroequipo o nuestra organizacion. iEspero ansio-sa sus ideas!

Esto seguramente pondrd en marcha su mecanismo dereinvencion, penso. Y asi fue.

Debbie inicio la reunion presentando la idea dereinventar continuamente. Le planteo al equipo el retode comenzar a eliminar de inmediato cualquier accioncuyo valor se hubiera reducido. Ademas, se comprome-tio a hacer todo lo posible por ayudarles a perfeccionarel proceso laboral con el animo de que su trabajo resul-tara mejor, mas rapido y menos costoso para la organi-zacion.

Al comienzo, los miembros del grupo se mostra-ron reacios a compartir sus pensamientos, porque toda-via dudaban de los motivos de Debbie. Sin embargo,poco a poco, uno tras otro, empezaron a exponer susideas. Glenda sugirio eliminar uno de los informes men-suales que ella producia. Dijo no estar Segura de cuantaspersonas lo utilizaban, y ademas todos tenian esa infor-macion en sus computadores portatiles. Cuando Debbieles pregunto a los demas que opinaban al respecto, to-dos se mostraron de acuerdo. Muy pocos utilizaban elinforme, y los que si to hacian dijeron que no se les ha-bia ocurrido que esa misma informacion estuviera dis-ponible en sus computadores.

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102 EL SECRETO QUE ES EL EXITO? 103

Con el animo de manejar las expectativas delequipo y minimizar la decepcion, Debbie explico queaunque quizas no fuera posible adoptar todas las suge-rencias, de todos modos la discusion set-fa muy util. Fi-nalmente, el grupo acepto siete de las doce ideas que seexpusieron.

Enseguida procedieron a hablar sobre el ano si-guiente. Debbie peg() en la pared una hoja grande depapel blanco.

–Este es el estado actual de nuestro plan anual –dijo Debbie.

-No hay nada –observe) Charles.!Exactamente, y de eso se trata! Tenemos que

formular un plan que nos ayude a cumplir las metas quenos impusimos de convertir a nuestros clientes y a nues-tro personal de ventas en admiradores entusiastas, y loharemos a partir de esta hoja en blanco.

Eso suscito un debate muy productivo en torno ametas, estrategias y tacticas. La pregunta que pareciogenerar mas entusiasmo fue: "~Que tenemos que hacerde manera diferente para mejorar significativamentenuestro servicio el an() proximo? "

Despues de la reunion, Debbie sostuvo conver-saciones individuales con los miembros del equipo acercade su trabajo actual y del aim siguiente. Muchas de estas

conversaciones produjeron mejoras en el departamen-to. Varias personas le preguntaron si podfan dedicar partede la siguiente reunion de planeacion a solucionar algu-nos asuntos laborales apremiantes. A ella le pareciO unaidea excelente. Se habia concentrado tanto en el futuroque habia olvidado la necesidad del equipo de manejarel presente. Debbie recordo la conversacion sobre tra-bajo de cara al futuro y trabajo de cara al presente quehabia tenido con Jeff. Modifico la agenda de la siguien-te reunion, y asigno un tiempo para trabajar en cuestio-nes actuales.

Cuando menos se dio cuenta Debbie, llego el momentode su siguiente reunion con Jeff. Tenia muchos deseosde contarle como su equipo habia empezado a reinventarsu trabajo eliminando procesos que no agregaban valor.Tambien querfa hablarle sobre Jill, quien iba a incorpo-rarse a su equipo en unos pocos dfas.

Al entrar en la oficina de Jeff, Debbie vie) quetenfa varias pilas de hojas impresas de computador so-bre la mesa.

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104 EL SECRETO eQUE ES EL EXITO? 105

—ZEn que esta trabajando esta manana? —pregun-to Debbie con una sonrisa.

—Solo estoy tratando de mantenerme al tanto deldesempeno de las distintas unidades —dijo Jeff—. Veo queel desempeno de su equipo ha mejorado.

—Si, pero todavfa nos queda un largo camino porrecorrer.

—Felicitaciones por el progreso. Creo que se ajustamuy bien a lo que vamos a examinar boy.

—cVamos a hablar sobre la V? —pregunto Debbie.—Asf es. Hoy vamos a hablar sobre el exito.—e.El exito? —repitio Debbie con expresion per-

pleja—. ,Como se relaciona el exito ,con la V?—Hoy en dfa, existe mucha confusion en torno al

concepto de exito. Esto se debe, con frecuencia, al de-seo de todos de ver ganancias trimestrales. No memalentienda... las utilidades son absolutamente esencia-les, pero yo creo que el exito entrana mas que eso.

—zY que tienen que ver las utilidades y el exitocon la V?

Jeff dio media vuelta y escribio sobre la pizarra.

S er capaz de ver el futuro

I mplicar y desarrollar a los demas

Reinventar continuamente

Valorar los resultados y las relaciones

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~~itt..~~A(~(Eyy°°~~ffa~~~q~v x3P,:' N

—La V significa valorar los resultados y las re-laciones —explico—. Los grandes lideres, es decir, quie-nes lideran a un nivel mas alto, hacen ambas cosas. Lasdos son cruciales para la supervivencia a largo plazo.No una u otra, sino la una y la otra. Durante demasia-do tiempo muchos lideres consideraron que tenfan queescoger entre las dos. Casi todos los lideres corporati-vos han dicho que lo importante son los resultados,pero lo cierto es que el lfder afronta dos retos: cobtie-ne resultados?, ctiene seguidores? A proposito, si unono tiene seguidores, es muy diffcil obtener resultadosa largo plazo.

»La manera de potenciar sus resultados como ifder es tener altas expectativas tanto en materia de resul-tados como en lo que se refiere a relaciones. Si pode -

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106 EL SECRETO QUE ES EL EXITO? 107

mos atender bien a nuestros clientes y crear un entornolaboral que motive a nuestra gente, la recompensa queobtendremos por nuestro buen trabajo set-in las utilida-des y el fortalecimiento financiero. Sucede que el exitose compone tanto de resultados como de relaciones. Esuna formula comprobada>>.

Debbie asintio para expresar su acuerdo.–Debbie, vi en su solicitud que usted formaba

parte de un equipo de voleibol muy competitivo en launiversidad.

–Si, clasificamos para el campeonato nacional dosveces.

Jeff percibio el tono de orgullo en su voz.– Quien era el entrenador?–Joan Hammond.–No la conozco, pero apuesto a que puedo de-

cirle algo sobre la entrenadora. Esperaba resultados yusted tenfa una buena relaciOn con ella, no es cierto?

Debbie sonrio con gusto.–Ilene razon. Era muy exigente y sabfamos que

debfamos producir resultados, pero tambien la querfamos.–Si su equipo era tan bueno como parece evi-

dente que lo era, es muy probable que la senoraHammond fuera una lfder sobresaliente. Los lfderescomo ella plantean retos y al mismo tiempo brindan

apoyo. Esperan resultados y tienen excelentes relacio-nes con las personas que quieren liderar.

–Siempre hacfamos cualquier cosa que nos pidie-ra. Confiabamos en su liderazgo. Pero eso solo era undeporte. Como lfder en el mundo empresarial, comodemuestro que valoro los resultados y las relaciones?,pregunto Debbie.

–De la misma manera como lo hacfa su entre-nadora. e,Como sabia que ella valoraba los resulta-dos?

–Supongo que de muchas maneras. En realidadnunca reflexione sobre eso. Ella tenfa grandes expecta-tivas y nosotros tenfamos metas claras. Habfa un altonivel de responsabilidad en el equipo y nos esforzaba-mos por solucionar los problemas que afectaban negati-vamente nuestro desempeno. Ademas, hacfamos unasfiestas estupendas para celebrar nuestros altos.

–iExactamente! Su entrenadora sabia que todasestas cosas dejaban ver claramente que valoraba los re-sultados.

–Esas son cosas que yo ya hago hasta cierto pun-to, pero sin duda puedo mejorar en cada uno de esosCampos –admitio Debbie.

–zY que me dice de las relaciones? Como sabfanque ella valoraba las relaciones?

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QUE. ES EL EXITO? 1 09

(

108 EL SECRETO

Mientras Debbie hablaba, Jeff anotaba las ideasen la pizarra.

—Nuestra entrenadora era una excelente oyente—recordo Debbie.

—Muy bien, cQue mas? —la insto Jeff.—Siempre parecia tener tiempo para atendernos.

Se interesaba sinceramente en cada una de nosotras comopersona. Tambien apreciaba nuestros esfuerzos.

—zO sea que ponia enfasis en lo positivo? —pre-gunto Jeff.

—Si. He oido describir esa actitud como "detec-tar a la gente haciendo las cosas bien".

—zAlgo mas?—Probablemente, pero mesas on las cosas que se

me vienen a la mente por lo pronto.Cuando Jeff termin g de escribir, ambos leyeron

la lista de Debbie:

—Es una buena lista —dijo Jeff—. Probablementeincluye todos los aspectos basicos de lo que implica unabuena relacion. Sin embargo, hay algo importante quese debe tener en cuenta mientras se construyen y nutrenrelaciones significativas. Aunque todos tenemos muchoen comun, todos somos diferentes. Cada individuo tie-ne una personalidad y un temperamento propios. Laconstruccion de relaciones significativas nunca se pue-de reducir a una lista de verificacion de actividades. Siel corazon esta en lo correcto y los motivos son validos,casi todas las personas pondran de su parte para afian-zar la relacion. Es otro aspecto que usted, como lider,siempre debera tener en cuenta.

—Valorar las relaciones esetLas importante —prosiguio Jeff—. John

Maxwell dice que "las personas no• le daran a uno la mano sino cuando

puedan ver su corazon". Esto exige

mano lino• una atencion continua.

—Estoy dispuesta a esforzar-me al maximo —dijo Debbie.

—Excelente. Quisiera dejar-• le algunas preguntas para que re-

flexione sobre el tema que tratamos boy.

•Escuchar•Dedicar tiempo- Interesarse sinceramente

▪Acentuar lo positivo

personas nole daran auno la

cuandopuedan versu corazon"

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1 1 EL SECRETO

• LCuanto enfasis pone en obtener resultados?• De los miembros de su equipo, cuantos di-

Tian que usted ha hecho una inversion signi-ficativa en sus vidas?

• cDe que maneras ha expresado su aprecio portrabajos bien realizados en los ultimos trein-ta Bias?

Debbie se sentia agradecida y llena de entusias-mo.

-Una vez mas usted ha ampliado mi campo de

reflexion.-iMe alegro! Llameme si puedo ayudarle de al-

guna manera antes de nuestra proxima reunion.

zCOMO ESTASU CREDIBILIDAD?

La planeacion marchaba a todo vapory todos participa-ban en el proceso. Los miembros del equipo habian de-cidido que algunos de los temas de desempeno en losque querian trabajar no daban espera, de modo que con-vocaron una reunion especial para decidir que podianhacer para abordar estos problemas de inmediato.Debbie se sentia orgullosa de ellos. Le gustaba que to-maran la iniciativa, y el hecho de que el equipo solucio-nara un problema de desempeno era toda una novedad.Como si fuera poco, el desempeno seguia mejorando.

Debbie queria que su equipo supiera cuanto apre-ciaba sus esfuerzos, de modo que decidio invitarlos atodos a almorzar. Nunca antes habia hecho algo asi, perole parecio que era lo correcto. Mientras llegaban lospedidos, todos compartieron sus recuerdos de infancia

111

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112 EL SECRETO tCOMO ESTA SU CREDIBILIDAD? 113

favoritos. Esto fue idea de Jill. Dijo que queria saber massobre los dermas de lo que normalmente conoceria en elentorno laboral. Esta era otra razon por la cual a Debbiele complacia haber contratado a Jill, pues podia ayudar-les a ella y al grupo con la idea de valorar las relaciones.Era algo natural en ella. Era evidente que queria a lagente y que la gente la queria a ella. Al darse cuenta deesto, Debbie decidio invitar a Jill a almorzar nuevamen-te unos dias mas tarde.

—Gracias por aceptar mi invitacion.—El placer es mio —respondio Jill calidamente.- Como va la transicion de la biblioteca al mun-

do corporativo?—Ha sido muy facil. Todos se han portado de ma-

ravilla. Me gusta el trabajo, !y la iluminacion es mucho

mejor en mi nueva oficina!Debbie rio.—Siempre me he preguntado si se trata de mi ima-

ginacion, pero la verdad es que casi todas las bibliotecasme parecen muy oscuras.

Despues de ordenar el almuerzo, Debbie pregunto:

—Hay alguna manera en que le pueda ayudar consu trabajo?

—En este momento no se me ocurre nada —dijoJill—. Agradezco mucho que me haya invitado a ser par-te de su equipo. May algo que yo pueda hacer por us-ted?

—Ya que me lo pregunta —dijo Debbie vacilante—,si hay algo. Me he dado cuenta de que usted estableciode inmediato una buena relacion con la mayor parte delequipo.

—Si, son personas excelentes. Todas me han ayu-dado muchisimo.

—Usted menciono algo durante el almuerzo elotro dia. Dijo que le interesaba conocer a la gente masand del trabajo y de las funciones que ejercian en la ofi-cina.

—Si, recuerdo haberlo dicho. cEso plantea algunproblema? —pregunto Jill.

—No, de ninguna manera. Lo que esta haciendoes formidable. Me ha recordado que tengo que esfor-zarme mas por ayudarle a la gente a entender que valo-ro los resultados y las relaciones. Me parece que todaviaconcentro la mayor parte de mi energia en obtener re-sultados.

—A cot-no le puedo ayudar? —pregunto Jill.

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114 EL SECRETO

–No estoy segura. Para usted parece ser muy na-tural establecer relaciones con la gente. No tengo unapeticion especffica. Es solo que... –dijo Debbie vacilan-do, mientras trataba de expresar en palabras sus pensa-mientos–. Si tiene algun consejo que darme sobre comoestablecer buenas relaciones, apreciarfa mucho su ayu-da. Se que tengo el corazon en donde debe estar, perose me dificulta expresar lo que siento.

–No se me viene ninguna idea a la mente en esteinstante, pero si se me ocurre algo, se lo dire.

La pasaron muy bien juntas. Debbie presentfa que unaamistad duradera estaba en cierne.

Cuando se dirigfan nuevamente a la oficina, Jilldijo:

–Se me ocurre una idea.–e,Cual? –pregunto Debbie.–Simplemente haga lo que yo he comenzado a

hacer. Interesese por la vida de la gente por fuera deltrabajo. cCuales son sus metas, sus suenos, sus luchas?Veamos lo que ocurrio boy, por ejemplo. Cuando nossentamos a almorzar, usted me pregunto si me podia

,COMO ESTA SU CREDIBILIDAD?

ayudar con algo en el trabajo, cpor que no decir aidsbien, "ale puedo ayudar en algo?", y punto? Tal vez al-guien necesite ayuda por fuera del trabajo, y si pregun-ta, esa persona quizas le abra la puerta a su mundo. I-lacemucho tiempo alguien me dijo algo que tiene muchosentido: "A las personas no les importa cuanto sabes,hasta cuando saben cuanto les importas".

–Gracias, Jill. De verdad me ha puesto a pensar.

Durante la siguiente semana, Debbie reflexiono sobreel consejo que le habia dado Jill. Le era extrano intere-sarse por la vida personal de los demas. No le parecfadel todo bien. Por lo tanto, decidio preguntarle a Jeffque opinaba el. Todavfa faltaba una semana para su si-guiente reunion, pero el le habia dicho varias veces quelo telefoneara si tenfa alguna pregunta. Llamo a la asis-tente, quien le programo una conversacion telefonicade diez minutos con Jeff la tarde siguiente.

Debbie marco el numero a las tres en punto, talcomo se habia programado.

–Hola, Jeff. Habla Debbie. Tengo una preguntacon la cual quizas me pueda ayudar.

115

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116 EL SECRETO , COMO ESTA SU CREDIBILIDAD? 117

—Claro que si. zDe que se trata? —pregunto Jeff.—Sigo trabajando arduamente en el tema de va-

lorar las relaciones y quisiera pedirle su opinion sobrealgo. zQue tanto me debo interesar en lo que una perso-na hace por fuera de la oficina?

—Aclareme eso un poco mas —pidio Jeff, pues noestaba seguro a que se refer fa exactamente Debbie.

—Quiero que las personas sepan que realmenteme intereso por ellas, pero... debo indagar sobre susasuntos personales, que les gusta hacer en su tiempo Li-bre, cuales son sus metas para la vida, su pasado?

—Creo que ya entiendo su pregunta. Quieresaber si puede ser su amiga y el mismo tiempo su

colega.—Su colega no... isu jefet —aclarO Debbie.—Muy bien, ya entiendo. Esto tiene que ver con

la manera en que usted, como lider, define el exito. Si elexito se define como resultados y relaciones, tendra queasumir algunos riesgos emocionales. Segun esta defini-cion del exito, tendra que poderle decir a Sally, o a Steve,o a quien sea, "quiero establecer una relacion personalcon usted pero usted, de todos modos, tiene que cum-plir con las expectativas de su cargo en la empresa " . Creoque ambas cosas son posibles.

Jeff prosiguio:

—zPuede ser Buena amiga de todos los miembrosde su equipo? Lo mas probable es que no. Sin embargo,si puede establecer una relacion personal y significativacon cada uno de ellos.

—zPero como se hace eso? —pregunto Debbie.—Le contare lo que hice para fortalecer las rela-

ciones con mis subalternos directos en la empresa endonde trabajaba antes. Tal vez no sea lo mas adecuadoen su caso, pues es importante que el momento sea opor-tuno. Cuando comenzamos nuestro proceso deplaneacion anual hace un par de anos, me sente con cadaindividuo y examine sus planes y metas para el ano. Dije,"voy a ayudarle a ejecutar este plan y a cumplir estasmetas, pues para eso me pagan, pero tambien quieroayudarle de otras maneras".

Jeff adivino la vacilacion de Debbie por el silen-cio que provenia del otro lado de la Linea.

—Casi todos quedaron tan mudos como usted eneste momento. No sabian de que les estaba hablando. Acada uno le dije: "No se como le puedo ayudar mis all y

de los planes y metas que acaba de esbozar, pero si mecuenta sobre cosas que le gustarfa lograr en su vida porfuera del trabajo, le colaborare en lo que pueda. Les dijeque si me contaban las cinco cosas principales que que-Tian ser, hacer, tener o en las que quisieran ayudar en su

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118 EL SECRETO COMO ESTA SU CREDIBILIDAD? 119

vida, haria todo lo que estuviera a mi alcance para ayu-darles a cumplirlas.

-dLe contaron sobre todo lo que realmente

querian?-No todos, o por lo menos no al comienzo. Sin

embargo, a lo largo de unos dos anos, creo que todos lohicieron.

-Deme un ejemplo de lo que alguien podria in-cluir en su lista.

-Claro. Alguien dijo que queria ser un excelentepapa. Cuando escuche un CD sobre ese tema pense quea el le podria gustar, y entonces le envie uno.

»Alguien mas dijo que una de las cosas que legustaria pacer era presenciar el torneo de golf Masters enAugusta. A los pocos meses le pude conseguir boletospara el evento.

> Otra persona dijo que queria tener una vida masequilibrada. Exploramos el asunto juntos. Comenzamospor definir como sera una vida equilibrada segun su pun-to de vista. Luego identificamos algunas cosas especifi-cas que ambos podriamos hacer para ayudarle a avanzaren esa direccion. Tambien establecimos algo que pudie-ramos monitorear continuamente. Hace dos anos que notrabajo con esa mujer, pero la semana pasada le envie unnuevo libro que pense que podria ayudarle en su empeno.

>> Finalmente, un miembro de mi anterior equipoexpreso el deseo de ayudarles a las personas desprovistasde hogar en nuestra ciudad. Yo era miembro de la juntadirectiva de otra empresa en la cual estaba el presidentedel centro para personas sin techo en el centro de laciudad, y pude ponerlos en contacto».

-Todo eso fue muy generoso de su parte -dijoDebbie.

-Quiero invertir en la vida de mi gente. No lespuedo ayudar a todos con cada una de las cosas quetienen en su lista individual, pero por lo general haycosas que puedo hacer. Esa es una manera de demostrarel hecho de que valoro las relaciones. Le he aclaradoun poco su inquietud?

-Si, gracias. Lo vet-6 el proximo jueves.-!La estare esperando con gusto!Cuando colgo el auricular, Debbie penso que los

instintos de Jill eran correctos. Tengo un espectro much() mas

amplio de lo que pensaba en el campo de las relaciones. Tendre que

seguir trabajando en eso.

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1 20 EL SECRETO COMO ESTA SU CREDIBILIDAD? 121

La siguiente reunion con Jeff liege) pronto. Lo primeroque el quiso saber fue que habfa pensado Debbie conrespecto a valorar los resultados y las relaciones.

Debbie contesto:—Creo que puedo concretar la parte de los resul-

tados. Sigo reflexionando sobre como valorar las rela-ciones. Estoy tratando de escuchar mejor y sacar tiem-po para construir relaciones. Creo que todavfa no estoylista para hacerles a los miembros de mi equipo el tipode preguntas de las que hablamos por telefono. Tampo-co estoy muy Segura de que ellos esten listos para eso.Probablemente comenzare con Jill y vere que pasa. Talvez en un futuro cercano intente hacerles preguntas masprofundas a todos los demas.

—Probablemente eso sea to mejor. Como dijecuando le conte sobre esta idea, es importante encon-trar el momento oportuno. Yo no hubiera podido hacerese ejercicio con mi gente en los primeros anos de micarrera profesional.

—zPor que no? —pregunto Debbie.—Porque no era un lfder que buscara servir a los

demas. Infortunadamente, era un litter que procurabasatisfacer mis propios intereses. Tal vez decida no ha-blarle a su gente sobre estas cosas y quizas esa sea ladecision correcta para usted en este momento. Pero en

mi caso no se trataba de un asunto de oportunidad; eraun asunto del corazon. Nunca se me hubiera ocurridohacer ese tipo de preguntas porque la vida no tenfa nadaque ver con ellos... la vida s6lo tenia que ver conmigo. No mesiento orgulloso de eso, pero agradezco la experiencia.Aprendf unas lecciones tremendas.

—eQue cambio? —pregunto Debbie.—Yo —contesto Jeff con una sonrisa.—zQue lo hizo cambiar? cQue sucedio?—Alguien vio potencial en mf, invirtio en mi vida

y me ayudo a entender que las recompensas de conver-tirse en un lfder al servicio de los demas eran muy supe-riores a las que podia recibir siendo un litter concentra-do en mis propios intereses. Supongo que se podria decirque me cambao el corazon.

—Gracias por compartir eso conmigo —dijoDebbie—. Yo tambien siento que mi corazon esta cam-biando. Gracias por invertir en mi vida.

—Esta lista para el tema de boy? —pregunto Jeff.—t.Se refiere a la E? Claro que sf.—t,Sabe sobre que se construye cualquier liderazgo

legitimo?—Creo que no —confeso Debbie.—Sobre la confianza —dijo Jeff.—zLa confianza? —repitio Debbie, sin entender la

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122 EL SECRETO............................... .......,COMO EST/ SU CREDIBILIDAD? 123

conexion entre confianza y la E—. Confianza no comien-

za con E —protesto.—Ilene razon. Sin embargo, como lfder, tiene que

ganarse la confianza de su gente. Si no goza de su con-fianza, nunca sera una gran lfder.

—Esa es una afirmacion bastante seria. Quiere

decir que nunca lograre nada como lfder sin la confian-

za de mi equipo?—No —aclaro Jeff—. Solo significa que el grupo que

lidere nunca alcanzara su potencial pleno si no conffa

en usted.—Esta bien; pero todo esto que tiene que ver con

la E?—La E significa encarnar los valores —dijo Jeff, y

lo escribio en la pizarra:

IgMt,iin

—La verdad, estoy confundida —admitio Debbie—. Por favor aclareme el concepto.

—Con gusto —dijo Jeff, y prosiguio—: Todoliderazgo genuino se basa en la confianza. Hay muchasmaneras de construir confianza. Una de ellas es vivirconsistentemente de acuerdo con los valores que unoprofesa. Si digo que los clientes son importantes, masvale que mis acciones sustenten esa afirmacion. Si esco-jo vivir como si los clientes no fueran importantes, laspersonas tendran razon en cuestionar mi credibilidad.Y en ultimo termino, si mi gente no me considera dignode confianza, no confiara en mf como lfder ni tampocome seguira.

—Muy bien —dijo Debbie—. Creo que ya se quesignifica encarnar los valores. Mi siguiente pregunta es,xuales valores? e.Son los valores que menciono en elinforme anual?

—Si y no. Mi afpiacion es que todos los lfderesde esta organizacion comuniquen nuestros valores a sugente y los integren en sus areas de influencia. Una delas cosas que los grandes lfderes hacen es establecer, ar-ticular, modelar y hacer cumplir valores basicos.

—A a que se refiere el "no" de su respuesta? —indago Debbie.

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124 EL SECRETO COMO ESTA SU CREDIBILIDAD? 125

—Encarnar los valores es una practica de liderazgoque sin duda trasciende nuestra empresa, asi como to-das las demas practicas del modelo SIRVE. Para que unlider tenga exito, el o ella debe encarnar los valores desu organizacion. Asi pues, si uno esta liderando en elcolegio del hijo o en la iglesia, debe encarnar los valo-res de esa organizacion en particular. El poder yace enla confianza y credibilidad que uno construye, no enuna serie especi:fica de valores que representan los valo-res "corrector " .

—Eso tiene mucho sentido. Concluyo de esto que,si quiero construir y mantener la confianza de mi perso-nal, mas vale que "aplique lo que predico" .

—Si. Infortunadamente, la mayor parte de la gen-te se limita a predicar —dijo Jeff con una sonrisa—. Si unono encarna los valores, pierde la oportunidad de confi-gurar la cultura de la organizacion, y causa un dano enor-me a su propio liderazgo.

—Creo que ya lo capte —apunto Debbie.—iExcelente! ZMe puede dar un ejemplo? —pidio

Jeff.—Lo intentare. Como uno de nuestros valores es

servir a otros, si no sacara el tiempo requerido para es-cuchar a los miembros de mi equipo no estaria encar-nando ese valor porque me estaria concentrando en mis

propios intereses. Si este comportamiento se prolonga,mi credibilidad sufrir a y, posiblemente, tambien se afec-taria la confianza que la empresa ha puesto en mi capa-cidad de liderazgo.

Jeff asintio en se pal de aprobacion.—Las personas siguen a lideres en quienes pue-

den confiar. Si uno encarna los valores, puede comen-zar a construir la confianza que se necesita para liderarefectivamente —dijo.

—iGraciasi Definitivamente procurare vivir deacuerdo con los valores. cCua1 es mi tarea para la proxi-ma vez?

—Tengo algunas preguntas sobre las cuales megustaria que reflexionara. Esta lista?

Debbie asintio, y Jeff le dicto las siguientes pre-guntas:

• CComo se pueden integrar mejor los valoresde nuestra organizacion en la manera en quefunciona su equipo?

• e,De que manera podria comunicar nuestrosvalores basicos a su equipo en los proximostreinta dias?

• cComo puede modificar sus actividades co-tidianas para crear una mayor concordancia

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126 EL SECRETO

entre sus valores personales y los de la em-presa?

• e,Como puede reconocer y recompensar a laspersonas que encarnan estos valores?

--Gracias, Jeff. Como siempre, tengo muchos te-mas de reflexion.

-Los lideres siempre tienen que estar pensandosobre muchas cosas, Debbie.

La respuesta de Jeff le calo muy hondo a Debbie.-Antes de irme -dijo-, quisiera hacerle una pre-

gunta para que usted reflexione sobre ella antes de nues-tra siguiente reunion.

ihabuloso! --dijo Jeff con una sonrisa-. Cual es?La otra noche estuve en una cena y el anfitrion

nos pidio a todos que dijeramos con cuales dos perso-nas, del pasado o del presente, nos gustarfa cenar undfa. Eso me hizo reflexionar: cquienes son los lideres,del pasado o del presente, que usted cree que mejor ex-presan el enfoque SIRVE del liderazgo?

- iEs una pregunta fascinante! -respondio Jeff-.Tendre que reflexionar sobre ella.

- Muy bien -dijo Debbie-. Me encantara cono-cer su respuesta. Nos vemos dentro de unas semanas.

LIDERES QUE SIRVEN

Debbie sentfa crecer su entusiasmo a medida que trans-curt-fan las semanas. Comenzaba a ver como se acopla-ba todo lo que Jeff le estaba ensenando. Cuando ya seacercaba el dfa de la siguiente reunion, se acordo de lapregunta que ella le habfa hecho la ultima vez que sevieron. Me pregunto a quienes escogera como los lideres que mejor

aplican los principios de SIRVE.

La manana de la reunion, Debbie se dirigio a laoficina de Jeff llena de un nuevo optimismo. ;He aprendi-

do tanto! ;Este programa de mentores ha sido una excelente expe-riencia!

Comenzaron hablando un poco sobre los ulti-mos sucesos en su vida personal. Desde la primeravez, Jeff siempre habfa manifestado interes en la vidade Debbie, tanto en el trabajo como por fuera de laoficina.

127

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129

Retomando el tema que los ocupaba, Jeff pre-gunto:

—zHa aprendido algo nuevo desde nuestra ultimareunion?

—Si, varias cosas —dijo Debbie con tono de satis-faccion.

—zQue, por ejemplo?—iAprendf que las ideas que usted compartio con-

migo realmente funcionant Ademas, cuando comence areflexionar sobre establecer los valores de nuestra orga-nizaciOn y vivir de acuerdo con ellos, comprendf quetodo dependfa exclusivamente de mi.

—iExcelente! —respondio Jeff gntusiasmado.Debbie prosiguio:—Le dire que quiero decir con eso. No solo gano

o pierdo credibilidad segun que tan bien encarne losvalores, sino que tambien fijo el tono y el ejemplo parami equipo. Nadie controla que tan bien hago eso, uni-camente yo. Supongo que es solo parte de ser un ifder.

—Tiene toda la razon. Si su corazon esta en ello ysu mente tiene claridad, eso debe mantener su trabajoajustado a los valores. Gracias por contarme esto. zHayalgo cads que quiera mencionar antes de retomar el asun-to en donde lo dejamos la vez pasada? —pregunto Jeff.

—Creo que no. Pasemos a mi ultima pregunta.

c Quienes son los lideres, del pasado o del presente, queen su opinion mejor aplican los comportamientos deSIRVE cotidianamente?

—Reflexione bastante sobre su pregunta —dijo Jeff.Debbie estaba ansiosa por escuchar su respuesta.—A...? —lo insto.—Una de las personas que se me vino a la mente

fue Nelson Mandela. Es un tipo a quien encerraron in-justamente en una carcel durante casi veintiocho anos,pese a lo cual, cuando finalmente lo liberaron, no esta-ba furioso. Salio con el deseo de servir y ayudar. Es mas,cuando fue elegido presidente de la Union Surafricana,invitO a sus carceleros a la ceremonia de posesiOn. Tenfauna vision del futuro. Reunio en torno suyo a personas aquienes podrfa desarrollar, y parecfa estar aprendiendotodo el tiempo, incluso durante su permanencia en lacarcel. Mandela, sin duda alguna, valoraba a las perso-nas y los resultados, y vivfa de acuerdo con sus valores.Realmente lo hizo todo.

—Tiene razon, es un hombre extraordinario —dijoDebbie—. Sabe, alguien parecido a Mandela con quien ami me encantaria cenar algun dfa es Jimmy Carter. Quie-ro decir, no se le considero el mejor presidente mientrasejercio el cargo, pero creo que pasara a la historia comoel mejor ex presidente de todos los tiempos. Ha creado

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130 EL SECRETO

un equipo extraordinario cuyo objetivo es construir mi-les de casas para los pobres a traves de Habitat for Humanity.

Y le dieron el premio Nobel de la Paz por haber facilita-do conversaciones de paz en regiones conflictivas delmundo. Sin duda es un lfder altruista con voluntad deservir.

—Es una buena seleccion —dijo Jeff—. Tambien ami me encantar a cenar con el un dfa.

—zQuien mas? —pregunto Debbie.

—zSabe en quien pense de inmediato? En Jesus deNazareth.

—~De veras?—Si —dijo Jeff—. Fue un lfder que, en esencia, con-

trato a doce personas sin experiencia y las desarrollohasta convertirlas en lideres que pudieran continuar suobra cuando el ya no estuviera de cuerpo presente. Cuan-do la gente le hacfa preguntas, sus respuestas siempredejaban ver que su corazon estaba al servicio de los de-mas. "Como lidera?" "Siguiendo" . "Como puedo ser elprimero? "Siendo el ultimo". Dijo tambien que el habfavenido a servir, no a ser servido. Simbolizo toda su filo-soffa de liderazgo al servicio de otros en la Ultima Cena,en donde lavo los pies de los discfpulos y les dijo, "asfcomo yo he hecho por ustedes, ustedes deberan hacerpor otros". Hablaba constantemente sobre el futuro.

LIDERES QUE SIRVEN

Comprometio a sus seguidores. Continuamente retabaa la gente no solo a cambiar ellos mismos sino a cambiara los demas y tambien a sus organizaciones. Le importa-ban tanto las personas como los resultados. Y sin dudaalguna encarnaba los valores.

—Es interesante —comento Debbie—. No creo quemuchas personas perciban a Jesus como modelo de lf-der. Pero ahora que lo menciona, su organizacion existedesde hace dos mil anos. Me pregunto, zcuantas empre-sas de la lista Fortune 100 seguiran existiendo dentro dedoscientos aims, y ni que decir dentro de dos mil? Jesusbien podria ser el mejor modelo de liderazgo al serviciode los demas de todos los tiempos.

—Yo estoy completamente convencido de eso. e.Yusted que me dice? Con que gran lfder del pasado legustaria cenar?

Debbie reflexiono unos instantes.—e,Que tal Martin Luther King, Jr.? De todos los

grandes lideres sobre los que recuerdo haber lefdo, eltuvo una vision grande y poderosa: el sumo de que undia las personas no set-fan juzgadas por "el color de supiel sino por el temple de su caracter". Vio el futuro,comprometio a otros y encarno todas las demas cuali-dades que hemos mencionado.

—Si, el Dr. King set-fa una excelente opcion.

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Page 72: Lectura Taller Liderazgo

132 EL SECRETO

Debbie vio que el tiempo de la reunion ya casihabia terminado.

—jiene alguna tarea para mf esta vez? —pregunto.—No —contesto Jeff—. Solo estudie sus notas. En

nuestra proxima reunion, que como sabe va a ser la ulti-ma, nos dedicaremos a revisar todo aquello sobre to quehemos conversado durante todo este tiempo. Ha hechoun buen trabajo, de modo que sera una sesion divertida.

Debbie se sintiO complacida con el elogio de Jeff,pero al mismo tiempo le dio tristeza comprobar que lassesiones ya iban a finalizar.

—Ha sido una conversacion interesante —dijo,mientras se dirigfa a la puerta—. Tan interesante que voya tener que seguir reflexionando sobre el tema.

Jeff sonrio y repitio algo que ella ya le habia es-cuchado decir:

—Los lideres siempre tienen mucho en que pen-sar, Debbie.

RECAPITU LEMOS

En los dfas siguientes, Debbie reflexionO sobre todo toque habia aprendido durante sus reuniones con Jeff. Sedaba cuenta de que el tiempo que habia pasado con elhabia dejado una profunda impresion en ella. Sin dudaalguna, habia cambiado su perspectiva sobre el liderazgo.Nunca mas volverfa a percibir el liderazgo o su equipode la misma manera.

El equipo posefa una nueva energfa y un entu-siasmo renovado que no la dejaban de sorprender, y sudesempeno segufa mejorando. El grupo se habia impues-to metas muy ambiciosas para crear clientes incondicio-nales, y sin embargo todos crefan que las podian cum-plir. Estaban convencidos de que podian pasar de "peora mejor" . Decidieron que debfan lograr dos cosas basi-cas: ante todo, niveles de servicio al cliente sin prece-dentes; en segundo lugar, trabajo en equipo, y no cadacual por su lado como solfan hacer antes.

133

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134 EL SECRETO1

RECAPITULEMOS 135

Todos estos cambios son el resultado de acciones flue surgie-

ron de mis conversaciones con Jeff, pens() Debbie. El me insto a

convertirme en un tipo de lider diferente, y eso ha representado una

gran diferencia. Supongo que es verdad: todo depende del liderazgo.

Mientras caminaba por el pasillo, se encontro conCharles.

—Iba justamente a verla —dijo—. Quiero agradecer-le toda la ayuda que me ha dado en estos ultimos meses.He decidido pedir que me transfieran al centro de llama-das que atiende a los clientes de ventas por catalogo. Creoque mi punto fuerte es esa area, y no la gerencia de pro-yectos. El hecho de haber trabajado codo a codo conusted me ayudo a identificar los atributos de un buen ge-rente de proyecto. Esas reuniones que tuvimos para con-versar sobre mis fortalezas me hicieron reflexionar bas-tante. Dentro de dos semanas me transferiran.

—Yo tambien disfrute del tiempo que comparti-mos --dijo Debbie con calidez—. Respeto su decision y

lo echare de menos.A proposito —dijo Charles—, hay una mujer fabu-

losa en esa area que creo que seria perfecta para mi cargo.Creo que tiene una cita con usted la semana proxima.

—Gracias por ayudarnos a buscar gente —dijo

Debbie sonriendo.—Charles anadio:

—Una cosa mas: gracias por escuchar.—Por escuchar? —pregunto Debbie.—Si. Pude compartir una gran cantidad de infor-

macion personal durante nuestras reuniones, y se to agra-dezco.

—Si puedo ayudarle en algo, Charles, inclusocuando este trabajando en el centro de llamadas, no dudeen buscarme.

Cuando doblaba la esquina, Debbie se top() conJill.

—iHola, Debi iParece que hoy esta gerenciandoen los corredoresi —dijo Jill con una amplia sonrisa.

—Nunca se es demasiado viejo para aprender nue-vos trucos —contest() Debbie riendo—. A prop()sito —agre-go—, sus puntajes de servicio al cliente y retroalimenta-cion de ventas del mes pasado fueron sobresalientes.

—Gracias. 1Asi es como vamos a pasar de "peoresa mejores " !

Debbie regreso a su oficina. Habia organizadosu calendario para revisar las notas que habia tornado ensus reuniones con Jeff. Cuando las mire), se dio cuentade cuan (ail era el proceso de revision, pues le cristaliza-ba el modelo SIRVE. Pero lo mas importante era que leorganizaba el pensamiento, y asi podia ensenarles a otroslo que ella habia aprendido.

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136 EL SECRETO RECAPITULEMOS 137

Cuando Debbie termin g el proceso de revision,se dio cuenta de que todavia tenia varias preguntas por

hacer. No sintio panico. Aunque la siguiente reunioncon Jeff iba a ser la ultima, sabia que siempre lo iba apoder Ilamar para hacerle consultas.

La manana de la ultima reunion finalmente llego. Tam-bien en esa ocasion, Debbie y Jeff dedicaron los prime-ros minutos a ponerse al tanto en asuntos personales yde familia. Durante el programa 4e mentores, habianIlegado a convertirse en buenos amigos. Pronto comen-zaron a hablar sobre la revision que Debbie habia he-cho del modelo SIRVE.

—Empece por hacer un resumen de cada compo-nente. z.Quiere escuchar lo que escribi?

—Si, por favor —dijo Jeff.—Esta bien, ahi va. El concepto principal es que

independientemente de su cargo o titulo, las personasque quieren ser grandes lideres deben asumir una acti-tud de servicio a los demas. Los lideres pueden encon-trar un sinnumero de formas de servir a las personas aquienes dirigen, y siempre deben estar alertas para de-

tectar maneras novedosas y diferentes de hacer esto. Sinembargo, existen por lo menos cinco maneras crucialesde servir si quieren ser lo mas eficaces posible.

>> En primer lugar, deben ser capaces de visualizarel futuro y estar dispuestos a hacerlo. Tienen que ayu-darles a las personas a quienes dirigen a ver el lugar dedestino, asi como las ventajas que representa avanzarhacia and. Todos tienen que saber ver quienes son, ha-cia donde se dirigen y que los guiara en el camino».

—Es un buen comienzo —observe) Jeff—. zQue si-gue?

Indepen-dientementede su cargoo titulo, Iaspersonasque quierenser grandeslideres de-ben asumiruna actitudde servicio alos demas

—La I en SIRVE representa implicar y desarrollara otros. Usted me dijo que impli-car, o comprometer, tiene dos aspec-tos. El primero es buscar y seleccio-nar a las personas idoneas para elcargo correcto. Eso significa que elequipo debe contar con los jugado-res adecuados. El segundo aspectoes que se debe hacer todo lo posi-ble por comprometer el corazon yla mente de todos los miembros delequipo. Usted dijo que, por lo ge-neral, muchos lideres acostumbranemplear las manos pero nada mas.

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138 EL SECRETO RECAPITULEMOS 139..

Tenemos que aprovechar de la gente mucho mas que

sus manos.—Usted es una excelente estudiante —sonrio Jeff—

. c Que sigue?—Luego viene la R: reinventar continuamente.

Aqui es donde realmente se puede destacar nuestra crea-tividad. El lider debe estar dispuesto a reinventar en tresniveles por lo menos. El primero es personal. Algunaspreguntas clave que es preciso hacer son: "Como estoyaprendiendo y creciendo como lider?" " zQue estoy ha-ciendo para instar a otros en mi grupo a aprender yreinventarse a si mismos constantemente?"

))El segundo nivel de reinvencion son los siste-mas y procesos. Debemos preguntarnos y tambien pre-guntarle al equipo, " zcomo estamos haciendo el traba-

jo?, e,como podemos hacerlo mejor?, que cambiosmejorarian nuestra habilidad para servirles a los clientes

y servirnos unos a otros? "

»Y, finalmente, el tercer tipo de reinvencion serefiere a la estructura de la organizacion. Una buenapregunta para formular en este caso es, '' .que cambios

estructurales es preciso hacer para ser mas eficientes y

eficaces?" Los lideres siempre tienen que estar hacien-dose este tipo de preguntas>>.

—Siga — la insto Jeff.

—La V representa valorar los resultados y las re-laciones. Me gusto la manera en que usted lo expresoen el informe anual. Valoramos primero a nuestros clien-tes, y ese valor orienta nuestro comportamiento y ga-rantiza nuestro exito continuado.

Jeff intervino:—Lo que casi nadie entiende es que se pueden

obtener mejores resultados financieros si se establecenbuenas relaciones. Tenemos que asignarles a las relacio-nes un valor igual al que les asignamos a los resultados.Se trata de "el uno y el otro", y no "el uno o el otro".

—Eso ya lo he empezado a entender —reconocioDebbie—. Por lo general les ensenamos a las personaslas habilidades importantes que necesitan para obtenerresultados: solucion de problemas, toma de decisiones,etc. Yo todavia tengo que trabajar por construir relacio-nes y conectarme con las personas, al tiempo que lesayudo a tener un desempeno cada vez mejor. Ya he des-cubierto que valoramos las relaciones cuando escucha-mos a los demas, invertimos tiempo en ellos, nos intere-samos genuinamente por sus asuntos y reconocemos susesfuerzos. Estoy de acuerdo con to que dijo, Jeff.

—El liderazgo a un nivel mas alto incluye resulta-dos y relaciones —subrayo Jeff sonriendo.

Debbie asintio.

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1 40 EL SECRETO J RECAPITULEMOS 1 41

—La E representa encarnar los valores. Este es unaspecto fundamental... y continuo. Si perdemos credi-bilidad como lfderes, nuestro potencial de liderazgo severa muy limitado. No podemos limitarnos a expresarlos valores, aunque creo que esto es muy importante.Pero no solo debemos decir cuales son, debemos de-mostrarlos.

—cAlgo mas sobre encarnar los valores? —pregun-to Jeff.

—No, sigo reflexionando sobre eso —dijo Debbie—.No quiero caer en la trampa sobre la cual me advirtiO: seruna lfder que solo predica pero no aplica.

—No creo que vaya a caer en,eso —la tranquilizeJeff—. Ahora to unico que tiene que hacer es pensar encomo puede ayudarles a miles de personas a aprender toque usted aprendio —dijo con una sonrisa.

Debbie lo mire perpleja.—~Por que dice "miles"?—Quiero que usted sea la nueva directora de de-

sarrollo de liderazgo en nuestra organizacion. Si le gus-ta la idea, me gustarfa que empezara dentro de dos se-manas.

Las palabras de Jeff tomaron a Debbie por sor-presa.

—No se, Jeff. Todavfa tengo muchas preguntas

sobre el liderazgo. Ademas —bromeo—, todavia no meha hecho las cuatro entrevistas.

—e,No cree que todo el tiempo que hemos pasadojuntos en el ultimo ano cuenta? —pregunto Jeff.

—Supongo que tiene razon.—Se que todavia tiene preguntas, pero eso signi-

fica que posee humildad —dijo Jeff—. Los mejores maes-tros siempre son los que saben que no conocen todas lasrespuestas.

—Agradezco la confianza que ha depositado enmf, pero me queda una gran inquietud. cQuien liderarami equipo?

—A mf me parece que una excelente candidata esJill —dijo Jeff.

Debbie supo de inmediato que tenfa razon. Jillset-fa una excelente lfder de equipo. Sin embargo, la pro-puesta todavia no la convencla del todo.

—ZCree que yo tengo la credibilidad suficientepara asumir un cargo de liderazgo tan importante?

—Tiene todos los elementos que requiere para es-tablecer su credibilidad. Ha ayudado a su equipo a cam-biar. Y durante el tiempo que lleva en la empresa, hasido identificada como una persona con un enorme po-tencial. Tiene energia, pasien, facilidad de aprendizaje,pero lo mas importante es que se ha convertido en una

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142 EL SECRETO

lider al servicio de los demas. Cuenta con todo mi res-paldo y con el apoyo de la alta gerencia. Este cargo comodirectora de desarrollo de liderazgo es tan solo su si-guiente oportunidad en lo que se que va a ser una largay emocionante carrera profesional.

-iMuy bien, lo hare! -exclamo Debbie.-iFelicitacionesl -dijo Jeff y le tendio la mano-.

Ire a la proxima reunion de su equipo y les dare la

noticia.

PASAR ELBASTON DE MANDO

Debbie tuvo un desempeno sobresaliente en su nuevocargo como directora de , desarrollo de liderazgo. Lasnumerosas notas que habia tornado durante el tiempoque compartio con Jeff se convirtieron en la base delcurriculo de liderazgo. Utilizo las preguntas que le ha-bia hecho su mentor para disenar tareas reflexivas quelas personas pudieran utilizar en la aplicaci()n de los prin-cipios de SIRVE.

El equipo de Debbie no solo termin g el ano sinella, sino que ascendio de "peor a mejor" . Sus miembrosrealmente lograron convertir tanto a sus vendedorescomo a sus clientes en fanaticos incondicionales. Debbiese enter() de la noticia cuando su equipo la invito a unevento especial para celebrar el logro.

Tan pronto !leer a su casa, le mostro la invita-cion a su esposo.

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1 44 EL SECRETO PASAR EL BASTON DE MANDO 145

—c.Como te sientes de que hayan logrado esto sinti? -le pregunto John.

—Me siento de maravilla —contesto ella con unasonrisa.

—~Por que?

—Al servirles a ellos, les ayude a posicionarse parael exito. Siento que su triunfo es, en parte, mi triunfo.

—Y tambien preparaste a una sucesora —agregoJohn.

—Asf es. Jill asumio el reto y ha hecho una exce-lente labor. Eso me hace sentir muy bien.

—cTodavia se reunen regularmente to y Jill?

—Claro que si. La proxima semana nos veremos —dijo Debbie—. Ahora forma parte de nuestro programaformal de mentores, y ella es la primera persona a quienyo le ayudare.

—Dicen que esa es la prueba ultima del liderazgo—observe) John.

—dA que te refieres? —pregunto Debbie.—El desempeno del grupo cuando uno no esta

presente. La habilidad de desarrollar un sucesor capazes el sello de un gran lfder. Si el equipo no hubiera podi-do trabajar bien sin ti, significarfa que no tuviste exitoen desarrollar otros lfderes.

Recordando lo que Jeff habia dicho sobre Jesus ysobre como sus discfpulos habfan seguido transmitien-do su mensaje, Debbie tome) los comentarios de Johncomo un verdadero cumplido.

—Gracias por to apoyo —dijo—. No habia pensadoen ese aspecto del liderazgo. Me pared() que simple-mente habia tenido la suerte de que Jill estuviera allfpara asumir el mando cuando me fui.

—Tat vez tuviste suerte, pero tambien hiciste mu-chas cocas para ayudarles a Jill y a su equipo a triunfarsin ti.

—Gracias —dijo Debbie, al tiempo que le daba ungran abrazo a su esposo—. Has sido un gran apoyo parami.

Pronto llego el dfa de la celebracion. Se habia difundi-do la noticia sobre el asombroso giro en el desempenodel departamento de servicio al cliente corporativo deJill, y todos querfan unirse at festejo. El salon de fiestasrebosaba de viandas, globos, bebidas y personalidades,entre ellas Tom, el antiguo jefe de Debbie, y Jeff, el pre-sidente de la companfa.

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146 EL SECRETO I PASAR EL BASTON DE MANDO 147

Jill se situo frente al publico y dio un par de pal-madas para llamar la atencion de los asistentes.

—Ya se que estan admirando el gran banquete,

pero solo quiero decirle un par de cosas al equipo antesde empezar. En primer lugar, felicitaciones por esta ha-zana. Hay algo que este equipo nunca mas hard. _lamas

volvera a pasar de "peor a mejor". iNo tendremos nece-

sidad de hacerlolEl recinto vibro con los aplausos espontaneos.Jill prosiguio:—En segundo lugar, la razon por la cual se logro

todo esto es porque todos realizaron un trabajo sobre-saliente. jEso en realidad es lo importante! Pusieron enpractica nuestros valores basicos de la mejor maneraposible. Estuvieron siempre atentos a nuestros vende-dores y se preocuparon por los clientes, se ayudaronunos a otros y fueron excelentes administradores de loque nos confiaron para trabajar, fueron creativos, muy

creativos, pero no ahondemos en ese tema.Varios de los concurrentes rieron de lo que a to-

das luces era un chiste interno.—Con base en lo que yo observo —prosiguio Jill —,

el ano proximo sera aun mejor.Una vez mas la concurrencia aplaudio.

—Por todos sabemos que nada de estoultimo,

hubiera sido posible sin la ayuda, la devocion y la feinquebrantable de una persona muy especial... DebbieBrewster.

Tan pronto dijo esto, todos los asistentes le die-ron una gran ovacion de pie. Fue un momento muyemotivo para Debbie y se le aguaron los ojos cuando Jillla invito a acercarse.

Debbie se abrio paso hasta el frente mientras Jillmostraba en alto una placa repujada en dorado.

—En nombre de todo el equipo, es un placer y unhonor entregarle esta placa como se pal de nuestro agra-decimiento por su sobresaliente liderazgo.

Con lagrimas en los ojos, Debbie leyo las pala-bras que llevaba grabadas:

"Cualquier persona puede ser grande,porque cualquier persona puede servir".

DR. MARTIN LUTHER KING, JR.

Gracias, Debbie Brewster,

por mostrarnos como servir.h' .YM iy

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AGRADECIMIENTOS

Ante todo queremos agradecer a las personas que ayu-daron a crear el modelo SERVE (SIRVE) para Chick-fil-A: Lee Burn, Mark Conklin, Cynthia Cornog, PhilOrazi y Tim Tassopoulos. Sus conocimientos, su dili-gencia y su ardua labor fueron el catalizador de este tra-bajo. 1Muchas gracias!

Es de suma importancia senalar que, desde hacevarios decenios, Truett Cathy, Jimmy Collins y los de-mas lideres de Chick-fil-A han comprobado en la prac-tica el exito de los principios contenidos en este libro.Estos hombres y mujeres han mostrado el camino a in-contables nuevos lideres. Constituyen un testimonio dela vida real del poder y la validez de to que acaban deleer. iGracias por mostrarnos a todos como se SIRVE!

Tambien queremos expresar nuestro agradeci-miento a Donna Miller, Fran Plunkett, Steve Gottry yMartha Lawrence por su dedicacion y su paciencia en

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150 EL SECRETOAGRADECIMIENTOS

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el trabajo de edicion, correccion de pruebas yreelaboracidn de multiples versiones. A ellos les corres-ponde gran parte del merito por la legibilidad del pro-ducto final.

Asi mismo, damos las gracias a varias personasque hicieron comentarios y sugerencias tras leer las di-versas versiones del manuscrito. Gracias a GregAnderson, Dick Bowley, Bill Dunphy, Jim Fallon,George Flury, Debbie Goins, Nathan Hightower,Thomas Hofler, Jay Kimsey, Rob Martin, Tim Miller,Sonny Newton, Barry Odom, Lee Ross y Beau Sides.

Varios escritores y pensadores han invertido ener-gia en muchos de los temas que hemos tocado en estelibro. Al hacerlo, nos han ayudado a refinar nuestra pre-sentacic n. Entre las personas a quienes deseamos expre-sar nuestro reconocimiento figuran Warren Bennis,Bobb Biehl, Sheldon Bowles, Marcus Buckingham,Peter F. Drucker, Robert Greenleaf, Phil Hodges, BillHybels, Spencer Johnson, John Maxwell, MichaelO'Connor, Andy Stanley, Jesse Stoner y Drea Zigarmi.

Tambien colaboraron en el proceso James Gotry,Linda Purdy, Ginny Van Der Geest y Sjaak Van DerGeest, asistentes de produccion; y Dottie Hamilt yAnna Espino, las dos manos derechas de Ken.

Finalmente, quisieramos agradecer a todos aque-llos que creep

que existe una forma mas alta de liderazgo:un liderazgo que no se basa en el poder o en el cargoque se ocupa, sino que p

ace del corazon de una personacon voluntad de servicio. Ustedes son una inspiracionpara quienes los conocen. iGraciasi

—Ken Blanchard y Mark Miller

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ACERCA DE LOS AUTORES

KEN BLANCHARD

Pocas personas han influido mas en la gerencia cotidia-na de personas y empresas que Ken Blanchard. El Dr.Blanchard, un distinguido y muy solicitado consultorempresarial, conferencista y escritor, es descrito por susamigos, colegas y clientes como una de las personas masperceptivas, poderosas y compasivas del mundo empre-sarial actual.

Desde su gran exito editorial, Elgerente de un minuto

(con Spencer Johnson como coautor) —que ha vendidomas de trece millones de ejemplares y sigue figurandoen las listas de libros mas vendidos— hasta los numero-sos libros que ha escrito conjuntamente con practican-tes sobresalientes —Clientes incondicionales, Gung Ho ;Bien

becho!, iA todo vapor! y muchos mas—, el impacto de Ken

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154 EL SECRETO ACERCA DE LOS AUTORES 1 55

como escritor ha sido extraordinario y de gran alcance.Ken es el director espiritual de The Ken BlanchardCompanies, una firma internacional de consultor-fa ycapacitacion empresarial que el y su esposa, la doctoraMarjorie Blanchard, fundaron en 1979 en San Diego,California. Tambien es profesor visitante de su almamater, la Universidad de Cornell, en donde es miembroemerito de la junta directiva. Ken es cofundador de TheCenter for FaithWalk Leadership, cuya mision es desa-rrollar a la gente e instarla a que lidere como Jesus.

Ken y Margie, su esposa desde hace mas de cua-renta anos, viven en San Diego. Su hijo Scott, su hijaDebbie y el esposo de esta, Humberto Medina, ejercencargos slave en The Ken Blanchard Companies.

MARK MILLER

Mark Miller, un habit comunicador que siente un amorgenuino por lo que hace, ingreso por primera vez aChick-fil-A cuando era adolescente y trabajaba en unrestaurante. Forma parte del personal corporativo deChick-fil-A en Atlanta, Georgia, desde hace mas de vein-ticinco arms. Ha ocupado varios cargos de liderazgo enla firma, entre ellos comunicaciones corporativas, ope-raciones de campo (restaurante) y calidad y satisfaccion

del cliente. En la actualidad es vicepresidente de capa-citacion y desarrollo.

Ademas de su trabajo en Chick-fil-A, Mark cola-bora activamente con su parroquia y tambien ayuda enel desarrollo de iglesias en el mundo entero.

Mark ha sido orador frecuente en conferencias yeventos en Africa, Asia, Europa Oriental, Centroamericay Norteamerica. Suele dictarconferencias para la WillowCreek Association, asi como para varias otras organiza-ciones. En la actualidad trabaja conjuntamente conEQUIP en la capacitacion de un millon de lideres cris-tianos en la comunidad internacional. Entre la ampliavariedad de temas que aborda figuran el liderazgo, lacreatividad, la construccion de equipos, el desarrollo dehabilidades y el evangelismo. Mark comunica princi-pios comprobados con una perspectiva pragmatica re-frescante. Sus audiencias disfrutan con su energia, supasion y su inclinacion a la accion.

Mark y Donna, su esposa desde hace mas de vein-te anos, viven en el area de Atlanta con sus dos hijos.

Si desea informacion adicional sobre Chick-fil-Ay sus aids de 1.100 restaurantes, por favor vaya a su sitioweb, en www.chick-fil-a.com.

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SERVICIOS DISPONIBLES

The Ken Blanchard Companies es un lider global enaprendizaje en el trabajo, productividad de los emplea-dos y liderazgo efectivo. Con base en los principioscontenidos en los libros de Ken, la compania tiene famacomo lider en el desarrollo y fortalecimiento de habili-dades de liderazgo y en el reconocimiento del valor delas personas como requisito para alcanzar objetivosestrategicos. The Ken Blanchard Companies no sololes ayuda a las personas a aprender: tambien se cercio-ra de que pasen de la teor a a la practica.

Ademas, The Ken Blanchard Companies dictaseminarios y ofrece consultor fa detallada en los Cam-pos de trabajo en equipo, servicio al cliente, liderazgo,gestion de desempeno y cambio organizacional.

Si desea informaciOn adicional sobre El secreto,

sobre otros libros de Ken o sobre otros servicios cor-

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158 EL SECRETO

porativos, visite el sitio web en www.kenblanchard.como vaya a la tienda electronica en www.kenblanchard.com/estore. Para mayor informacion sobre The Center forFaith Walk Leadership, visite www.faithwalkleadership.orgo pongase en contacto con:

The Ken Blanchard Companies125 State PlaceEscondido, CA 92029Telefono: (800) 728-6000 0 (760)489-5005Fax: (760) 489-8407