lectura gestión del talento

7/21/2019 Lectura Gestin Del Talento

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RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA GERENCIA EL TALENTOHUMANO

Por

Ledy Eugenia Casi!!o Parra

Magiser en Psi"o!og#a

El concepto de Gestin de Talento Humano se entiende como el conjunto de

actividades que movilizan a las personas que integran una organizacin para el

logro de los objetivos que le son propios. Coherente con los planteamientos

anteriores, la gestin del talento humano estar relacionada con lo estratgico,

es decir, aportes desde lo humano para la !ormulacin de las estrategias

corporativas" lo tctico, o sea, la estructuracin # toma de decisiones

adecuadas para que el talento inmerso en las personas se oriente al logro de

dichas estrategias" # lo operativo a travs de la organizacin para que las

prcticas cotidianas de gestin humana se conviertan en generadoras de valor.

$Caldern ,%&&'(

Talento Humano, se describe como un conjunto de prcticas para la gestin delas personas, a travs de las cuales se pretende obtener resultados

estratgicos aprovechando el potencial de las personas que laboran en las

organizaciones.

)e han propuesto diversas categorizaciones de prcticas de gestin de talento

humano una s*ntesis adecuada que se ha realizado es a travs de los

siguientes tres grupos+

-rcticas destinadas a mejorar las oportunidades de intervenir en el puesto de

trabajo $equipos de trabajo, grupos de solucin de problemas, desarrollo de la

polivalencia, modi!icacin de los roles trabajador supervisor(.


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-rcticas destinadas a motivar la discrecionalidad del trabajador $pagos por

desempe/o, acuerdos de seguridad en el empleo, ajuste persona

organizacin, compartir in!ormacin(.

-rcticas destinadas a mejorar competencias $entrenamiento # capacitacin(

independientemente de la categorizacin que se asuma, podr*an establecerse

0a !uncin de gestin humana durante mucho tiempo !ue considerada una tarea

administrativa $1eer, 2334 citado por Crdenas 2333( de soporte a aquellas

otras que de verdad agregaban valor como la trans!ormacin, las !inanzas # elmercadeo" pero poco a poco se ha ido cambiando de !oco centrndose el

inters en los aspectos estratgicos del rea de gestin humana # de los

recursos humanos como tal, en especial por su capacidad para incidir sobre los

resultados del negocio $1ec5er # Gerhart, 2336" Huselid, 2337" 8lrich, 2334

citados por )astre, %&&6 ( # por su !ortaleza para constituirse en ventaja

competitiva sostenida $0ado # 9ilson, 233'" :c9illiams, ;leet # 9right, %&&2

citados por squeda de mecanismos de participacin, de

!le=ibilizacin en la vinculacin, desvinculacin # compensacin de los

trabajadores $?alero, 2333" @ombois, 2333(.

$, CAM%IOS &UE HAN IMPACTADO LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

0os cambios en los diversos mbitos econmico, social # pol*tico han a!ectado

las organizaciones # dentro de stas, unas reas ms que a otras. 0a direccin


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de TH, sin duda, es una de las ms a!ectadas $8lrich, 0ose# # 0a5e. 233A(, por

ello para entender las tendencias actuales es pertinente conocer cules han

sido los !actores generadores del cambio en relacin con la gestin humana en

las empresas.

Tal vez uno de los cambios ms signi!icativos, !ue reconocer que las !uentes de

=ito tradicionales, centradas e=clusivamente en las ventajas pa*s o ventajas

industria, como la tecnolog*a de producto # de procesos, los mercados

protegidos o reguBados, el acceso a recursos !inancieros # las econom*as de

escala, hab*an perdido peso relativo $-!et!er, 2336 citado por Caldern, %&&(.

Ddems es aceptar que e=ist*an unas ventajas de empresa que sin desconocer

la importancia de las #a mencionadas, podr*an e=plicar tambin el =ito

organizacional. 0a !ormulacin de la estrategia debe considerar los activos

intangibles, las capacidades de la empresa, haciendo hincapi en el aprendizaje

organizacional # la innovacin # en los recursos disponibles en especial el

conocimiento $;lamel # -rahalad. 2333 citados por Caldern, %&&(.

tro !actor que est motivando el cambio en la gestin humana, es la

globalizacin # sus e!ectos en la apertura de mercados, el incremento de la

competencia, los ma#ores impactos de la tecnolog*a de la in!ormacin, la

eliminacin de barreras sociales # pol*ticas $1roc5ban5, 233A citado por

Caldern ,%&&(, entre otros, # que estn ejerciendo una presin inusual sobre

los costos de las empresas # las reestructuraciones internas, que se re!lejan en

procesos de downsizing, que normalmente a!ectan las plantas de personal con

todos sus e!ectos sobre motivacin # compromiso de las personas. D su vez,

este proceso de globalizacin, paradjicamente, demanda ms innovacin en

productos # procesos, ma#or compromiso de la gente, ms e!iciencia en el uso

de los recursos, as* corno un liderazgo di!erente al tradicional # una sinergia

organizativa ptima $1roc5ban5. 233A citado por


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0a globalizacin implica cambios en la estructura interna de las empresas # en

las relaciones con el mundo #a que las empresas deben desarrollar

capacidades como la velocidad de produccin # una nueva concepcin de

calidad para adaptarse a las e=igencias de mercados globales. Esto signi!icaque Ftendrn que crear una in!raestructura de empleados para contratar,

entrenar # motivar empleados que !uncione con una perspectiva global, no

nacional $8lrich, 2334+%'(.

En cuanto a las relaciones con el mundo, las empresas deben comprender que

e=iste una nueva manera de hacer negocios. 0os gerentes deben manejar

conceptos geopol*ticos # culturales, adems de los econmicos # de gestin

tradicionales. )e requiere liderazgo para actuar desde una perspectiva global #

crear una sinergia organizativa apropiada a las nuevas condiciones de

competitividad.

0a necesidad de incursionar en mercados internacionales, si se quiere

sobrevivir, tambin est haciendo tomar conciencia de la necesidad de

desarrollar estrategias menos reactivas # centradas en la reduccin de costos #

ms en!ocadas hacia la innovacin # el ciclo de vida del negocio $:endoza,

2336(, el uso intensivo del conocimiento, pol*ticas de recursos humanos que

!aciliten el logro de capacidades organizacionales orientadas hacia la

creatividad # procesos dinmicos de innovacin $Chaparro, 233A(.

El impacto sobre la gestin humana se re!leja en la necesidad de concebir la

variable cultural espec*!icamente la cultura organizacional, en la direccin del

talento humano" ampliar del mbito de gestin humana casi e=clusivo de

gestin de operarios a considerar a los equipos directivos como un cliente

importante para este rol" pasar de pensar en prcticas de alto rendimiento a

considerar sistemas de prcticas que sean ms e!icaces en un mundo global #,


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por >ltimo, tener en cuenta el cambio organizacional como parte de la !uncin

de recursos humanos.

8n !actor adicional que puede mencionarse es el redise/o de lasorganizaciones, incluida la reduccin, la externalizacin de procesos e incluso

de negocios completos, la !usin o compra, el trabajo en red, el trabajo por

procesos, la integracin vertical # lateral que se re!lejan en diversos tipos de

contratos $temporales o a media jornada(, sitios alternativos de trabajo $)DT(,

equipos autnomos, cambios en la concepcin de supervisin, que hacen que

las prcticas tradicionales de gestin humana se vuelvan obsoletas e

ine!icientes $:ohrman # 0aler BBB, 233A citado por Caldern, %&&'(.

0as estrategias de e=ternalizacin $?alero, 2333( complementadas con

prcticas de !le=ibilizacin contractual # !uncional $@ombois, 2333(

contribu#eron a elevar la productividad, reducir costos # mejorar la calidad pero

trajeron como consecuencia inestabilidad laboral # prdida de con!ianza en las

relaciones capital trabajo $Drango # 0pez, 2333(. 0a desregulacin del trabajo

conllev ms autonom*a de la gerencia # del empresario sobre la !uerza laboral

debilitando los sindicatos+ de AI de a!iliados a comienzos de los 3& se lleg a

6I a !inales de dcada" las negociaciones colectivas solo cubr*an al !inalizar los

a/os 3& el %4.AI de la poblacin ocupada $Crdenas, 2333(.

0a adopcin del modelo neoliberal de con!iguracin empresarial en !orma de

red, caracterizado por una !uerte interdependencia, alta cali!icacin

$competencias laborales(, trabajo por pro#ectos autogenerados # con una

relativa baja rutinizacin, empieza a demandar una alta capacidad de aprender,

una amplia !le=ibilizacin # un inters por valorar los activos intangibles+ F0as

empresas, en lugar de !ocalizarse en aquellos elementos !inancieros # !*sicos,

debern poner ms atencin en aquellos elementos que no !iguran en el estado

de resultados. En pocas palabras, debern poner ms n!asis en las

competencias claves de la organizacin $:ertens, 2336+6(.


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E=iste otro !actor que es el cambio del concepto de empleo por el de

empleabilidad, que derrumba el contrato psicolgico tradicional basado en el

empleo de por vida, que permit*a construir las relaciones de con!ianza # lealtad

en doble v*a, base a su vez del compromiso de las personas con la empresa.8n e!ecto no deseado de este nuevo modelo, con amplio impacto en la gestin

humana es el inducir !cilmente conductas oportunistas, con sus terribles

impactos sobre la propia organizacin # los miembros que la componen $8rrea,

%&&(. tro e!ecto de este cambio se observan en los planes de carrera, que

pierden sentido en los trminos en que hab*an sido tratados tradicionalmente,

en el concepto de o!icio, que se sustitu#e por el de asignaciones laborales

temporales

0a tecnolog*a como otro !actor generador de cambio en la gestin de las

personas en la organizacin. D!ecta la !orma como se realiza el trabajo,

especialmente por la incidencia de las tecnolog*as de la in!ormacin sobre el

proceso productivo, en cuanto Fpermite la distribucin de poder, de !unciones #

de control hacia el punto donde es ms e!ectivo para los objetivos de la

empresa $)cott, citado por :ertens, 2336+3(.

Jo menos importante es la innovacin tecnolgica que a!ecta no solo la gestin

de la produccin sino la organizacin del trabajo # la direccin de las personas.

Esto convierte la gestin del conocimiento en !actor clave de =ito empresarial.

-or >ltimo, los avances tecnolgicos inciden sobre las prcticas de gestin

humana, por cuanto surgen nuevas tecnolog*as para e!ectuar la seleccin, la

!ormacin o la remuneracin.

Dparecen otros nuevos !actores que cobran relevancia como son la innovacin,

la adaptabilidad, la rapidez # la e!iciencia, que se convierten en elementos clave


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de la nueva ventaja competitiva $1ec5er # Huselid, 2333 citado por Caldern,

%&&'(

El >ltimo !actor tiene relacin con una reconceptualizacin de lasorganizaciones # su responsabilidad social, pues se cuestiona y, al menos

parcialmente, se ha superado la !ormulacin de que la >nica responsabilidad

social de la empresa era generar ganancia para el accionista, e incluso se

podr*a ir ms all del planteamiento de la responsabilidad !rente a los grupos de

inters a!ectados para llegar a lo que 0ozano $2333 citado por Caldern, %&&' (

denomina responsividad social, # Gmez y Calvo $%&&'(, actuacin social de la

empresa: son necesarios de consolidar un conjunto de principios que, ms all

de la aceptacin de la responsabilidad social de la empresa, promuevan su

actuacin permanente # proactiva en sinton*a con los intereses # e=igencias de

la sociedad.

Esta nueva visin de las organizaciones tiene un impacto sobre la concepcin

que de lo humano se tiene en ellas #. por lo tanto, va a incidir en pol*ticas y

prcticas+ 0o que en ltimo trmino se plantea, por tanto, es que a comprensin

de la realidad organizativa $con todas sus potencialidades( en el conte=to social,

cultural tecnolgico contemporneo nos lleva irremediablemente a preguntarnos

por la calidad humana que har viable las organizaciones en el !uturo, a

preguntarnos por el desarrollo en el seno de las organizaciones de todo lo que

hace re!erencia al potencial humano cualitativo.

0a pertinencia de una modernizacin de la cultura organizacional ha sido una

constante desde el inicio de la apertura $0ondo/o, 233(. )e le critica al

empresariado colombiano su visin cortoplacista, temor al riesgo # lo poco quevalora el componente creativo del trabajador" as* como las inconsistencias #

ambivalencias entre un modelo marcadamente ta#lorista $jerarquizado #

vertical( # un discurso participativo que apela al sentido de pertenencia de los


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trabajadores, a su !le=ibilidad # polivalencia $:endoza, 2336" 8rrea # Drango,

%&&&(.

8na consecuencia inmediata de los anteriores cambios se re!leja en la

organizacin interna de las empresas, pues, adems de !le=ibilidad # ms

e!iciencia, deben incrementar una serie de habilidades # capacidades que

antes no necesitaban, # hacer de ellas la !uente de su ventaja competitiva

$1eer, 2334 citado por caldern, %&&'(.

Ello trae un e!ecto sobre el papel de la GTH en la empresa, dado que la

necesidad de competir sobre la base del conocimiento, la in!ormacin # el

servicio, demanda estrategias orientadas hacia el capital intelectual # los activos

intangibles $1ec5er # Huselid, 2333(, es decir estrategias !undamentadas en las

personas.

Entre los e!ectos de los cambios ocurridos en las relaciones laborales

tradicionales en este nuevo entorno $Drgando/a, %&&%( podemos enumerar+

El trabajo debe ser !le=ible para que e=ista buena disposicin a los

cambios. -ero stos pueden signi!icar tambin la b>squeda de un mejor

postor, es decir, el oportunismo por ambas partes.

@ebe hablarse de !ormacin durante toda la vida laboral # pro!esional del

individuo. )in embargo, esto conlleva un costo monetario para la

organizacin # psicosocial para el individuo el cual puede sentirse

oprimido por la necesidad de no quedarse obsoleto.

0a carrera pro!esional se ve como un pro#ecto del individuo que se

vislumbra para toda la vida en una unidad espacio # tiempo de individuo

# empresa. )in embargo, la realidad es que el trabajo es inestable # el


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compromiso del trabajador con la empresa # de sta con el primero suele

ser mu# bajo o por motivos poco deseables.

El empleado se siente ms poderoso pues es due/o del elemento clave

de la competitividad de la organizacin+ e! "ono"i'ieno. Esto provoca

una posicin ms !uerte para negociar su relacin laboral # la necesidad

de retribuir esa propiedad mediante pol*ticas retributivas.

0a importancia de la movilidad geogr!ica es similar a la importancia de

la deslocalizacin geogr!ica de las empresas. )in embargo esta

movilidad es costosa.

0a proli!eracin de las !iguras del trabajador en red # a tiempo parcial

estn cuestionando la lealtad de los empleados hacia la empresa.

0as nuevas tecnolog*as se han considerado como la panacea del ser

humano para dejar de trabajar. )in embargo, la evidencia se/ala un

incremento en el n>mero de horas trabajadas, en detrimento del tiempo

empleado con la !amilia, en descansar, en actividades de tiempo libre o

cultural.

El sentido de pertenencia a la organizacin, de ser parte de una

organizacin es, en estas circunstancias, bastante di!*cil.

Toda esta nueva problemtica motiva a reconsiderar el modelo tradicional de

gestin, de manera que se proporcione importancia a la tica a travs deldesarrollo de determinados valores en el seno de las organizaciones # a la

reputacin corporativa. -ensamos que la reputacin corporativa a#uda a atraer

# retener el talento a travs de la comunicacin de los valores de la

organizacin #, por otro lado, la tica, con la creacin de verdaderos valores


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)eg>n Caldern $%&&6( )in esta tica # valores morales, se corre el riesgo de

desarrollar un tipo de directivo que, mientras est atento a las oportunidades

que la nueva econom*a puede o!recerle a l # a su compa/*a en el corto plazo,

deja de estar involucrado en la creacin de las condiciones de trabajo # lasrelaciones con los directos implicados los cuales hacen a la compa/*a ms

humana, cultiva el desarrollo personal #, a largo plazo, preserva la unidad de la

organizacin+ en resumen, e=iste el riesgo de tener compa/*as ms viciosas #

deshumanizadas en lugar de ms ticas # humanas" precisamente ahora, que

las personas se muestran como el eje principal de creacin # vertebracin del

valor en las organizaciones. En este nuevo entorno, caracterizado por la

globalizacin # el uso de las nuevas tecnolog*as, no es posible a!irmar questas sean la panacea para las relaciones industriales # laborales. K esto es

comprensible porque la tecnolog*a no puede resolver problemas humanos. 0a

globalizacin requiere de la tica en las organizaciones. Estos no son

problemas nuevos, pero ahora los desa!*os estn emergiendo con ma#or

!uerza. $Caldern %&&6(

()CARACTER*STICAS GENERALES DE LAS PR+CTICAS DE GESTIN DETALENTO HUMANO

El modelo aperturista de la dcada de los noventa tuvo amplia incidencia

$positiva en algunos casos, negativa en otros( sobre la gestin humana" quizs

uno de los aspectos ms sobresalientes !ue el reconocimiento de la importancia

del capital humano para el logro de la competitividad internacional de las

empresas lo cual llev a una revaloracin del estatus de la direccin de

recursos humanos en las organizaciones # tambin un aumento en sus

responsabilidades #, por lo tanto, en las e=igencias de la alta gerencia queespera, de una parte, mejores resultados de la seleccin # la capacitacin # de

otra, que se implementen prcticas ms e!ectivas de evaluacin #

remuneracin, a la vez que e=ige estrategias que permitan aprovechar el

potencial de las personas, mejorar sus cali!icaciones, aumentar la motivacin #


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la lealtad de los trabajadores # crear una cultura empresarial apropiada a las

nuevas condiciones.

Dl comenzar el tercer milenio, con una acentuada crisis econmica # social #

estrenando re!orma laboral # pensional, las empresas estn concentradas en

hallar medidas de reduccin de costos !ijos pero posponen decisiones claves de

inversin en capital humano, tecnolog*a # desarrollo" algunas alternativas que

se estn volviendo comunes son las !usiones # las alianzas estratgicas para

competir por nuevos mercados, mientras en lo interno se siguen recortando

gastos laborales # !inancieros $@inero, %&&%(.

Esto tiene consecuencias inmediatas para la direccin de recursos humanos+ de

una parte una tarea que est demandando considerable tiempo de los

pro!esionales en gestin humana es el manejo de nuevas !ormas de

contratacin, de manera que se pueda lograr ma#or movilidad de la o!erta

laboral $contrato a trmino !ijo, empleos temporales, cooperativas de servicios

especializados, contratacin de proveedores( a la vez que se contrarrestan los

e!ectos sobre la motivacin, el sentido de pertenencia, las relaciones de trabajo

# en general sobre la productividad, de otra parte se demanda del rea

estrategias para retener # motivar talentos en pocas de crisis.

)eg>n estas consecuencias del rea de Gestin del talento humano deben

caracterizarse por+

Constituirse en un medio para lograr !ines estratgicos de la empresa #

no en un !in en s* mismas" estn destinadas a crear capacidades

organizacionales # a mejorar su competitividad.

Jo pueden con!undirse con las !unciones propias de la o!icina de gestin

humana, aunque algunas coincidan con actividades !uncionales.


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Jo son responsabilidad e=clusiva del rea de gestin humana, e incluso

algunos de los autores proponen que sean responsabilidad de la l*nea

con apo#o de gestin humana.

@eben actuar como un sistema, es decir que realizar una sola de ellas

descuidando las otras puede generar descompensacin !rente a los !ines

esperados.

)e debe construir un sistema con las diversas prcticas, acorde con las

estrategias del negocio $alineacin(.

Lequieren apropiacin # dominio por parte de todas las personas de la

organizacin, por lo tanto no basta con estructurarlas sino que es

necesario internalizarlas.

Jo son eternas+ ha# evolucin de acuerdo con las condiciones del

entorno, las necesidades # caracter*sticas de los clientes # de la

empresa.

0a aplicacin de estas prcticas debe a!ectar la capacidad competitiva de

la empresa en cuanto que a#udan a comprometer al cliente, desarrollar

capacidad de cambio, aplicar las estrategias empresariales # establecer

la unidad estratgica.

ROLES DE LA DTH EN LA ORGANIZACIN

0os roles que la @TH debe cumplir en la organizacin para responder a las

e=pectativas de la alta gerencia han sido estudiados por diversos autores.

GmezM:ej*a, 1al5in # Nard# $2334 citados por Caldern %&&( clasi!ican estos

roles por estadios, as*+


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Estadio 1: Centrado en evitar problemas de la gente. Estadio 2: 0lamado de especializacin !uncional, en!atiza en

herramientas # tcnicas. Estadio 3 De consideracin estratgica limitada+ )u papel se restringe

a comentar las consecuencias que tienen los di!erentes planes

estratgicos sobre los LH. Estadio 4:)ocio estratgico+ Cuando la alta direccin cree que los LH

pueden proporcionar a la empresa una ventaja competitiva.

9intermantel # :attimore $2334 citados por Caldern, %&&'( clasi!ican los roles

de la @TH en !ases de acuerdo con la misin que les sea asignada por la alta

gerencia.

Fase I:)e les considera proveedores de servicios seg>n requerimientos

de sus clientes Fase II:ptimizan procesos # sistemas de TH de manera reactiva. Fase III: Constru#en ventaja competitiva mediante el desarrollo de

capacidades organizativas alineadas con las estrategias espec*!icas de

la organizacin.

Fase IV: Colaboran en la !ormacin del =ito del negocio, se lesconsidera miembro del equipo estratgico # participan en la !ormulacin

de la estrategia. Fase V: Cuando su papel es la creacin, preservacin # utilizacin del

capital humano e intelectual.

Camelo et al. $%&&&( clasi!ican los roles de la @TH, seg>n !ases de desarrollo,

en+

Fase I:Ddministrativa" considera los LH como un costo que ha# que

minimizar # su gestin ser el control. Fase II:Gestin, que busca un ajuste entre la organizacin # la persona


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Fase III: @e Conciliacin entre las necesidades del individuo # la

organizacin, considera el TH como un recurso que ha# que optimizar #

se tiene una gestin ms proactiva.

Fase IV:Estratgica, adems de ser un recurso que ha# que optimizar, alas personas se les considera determinantes de la competitividad

organizativa.

8lrich $2334a( clasi!ica la !uncin de TH de acuerdo con el rol asignado.

Exe!to ad"i#ist!ati$ocuando hace n!asis en el dise/o # la entrega

e!iciente # correcta de los procesos propios de LH, como contratacin,

capacitacin o evaluacin. Ca"e%# de &os e"&eados cuando se dedica a la atencin de los

problemas del d*a a d*a de los empleados, sus e=pectativas # sus

necesidades. A'e#te de (a")io, si identi!ica e implementa procesos de cambio So(io est!at*'i(ocuando alinea las prcticas # estrategias de TH con la

estrategia del negocio.

1u#ens # @e ?os $2333( clasi!ican la @TH en relacin con la participacin en la

toma de decisiones.

Ge#e!ado!a de $a&o!, si la direccin es involucrada en el proceso

decisorio desde el primer momento en que se detecta la situacin que

ha# que tratar Ca+a de ,e!!a"ie#tas i#te&i'e#te- si crea los instrumentos # el soporte

para que los gerentes de l*nea se hagan responsables de implementarlas soluciones

E+e(.ti$a cuando el involucramiento en el proceso de toma de

decisiones se limita a la implementacin de actividades de TH sin ning>n

papel activo


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Rea(ti$a, si a la direccin slo se la consulta cuando las cosas van mal

o no estn saliendo como se esperaba.

@e estas visiones de diversos investigadores se pueden obtener algunos

elementos en com>n+

Primero, que no e=iste una manera >nica de a/adir valor por parte de los

@TH #a que pueden e!ectuar aportes estratgicos al trabajar sobre la

reduccin de costos o en la mejora de la calidad del servicio.

Segundo, a medida que se logra un ma#or reconocimiento del TH porparte de la organizacin, se desempe/a un papel ms activo por parte de

la @TH, con ma#or probabilidad de incidir sobre los !actores cr*ticos para

el =ito organizacional.

ercero, la posibilidad de in!luir en el proceso decisorio es importante #

sta se logra cuando la @TH es considerada generadora de valor, capaz

de ser agente de cambio que le garantice a la empresa la adaptabilidad #

la !le=ibilidad necesarias para el nuevo entorno competitivo.

!uarto, cada tipo de rol est relacionado con di!erentes niveles de

desarrollo de la @TH

ESTR/CT/RA 0 GRADO DE DESARROLLO DE LA GTH

-ara Caldern $ %&&( si bien la evidencia emp*rica no desconoce la

importancia de las actividades de la GTH relacionadas con la gestin de los

costos # en general con las actividades de corto plazo que han constituido su rol

tradicional, tambin muestra que e=iste una tendencia cada vez ms insistente

a orientar la !uncin de TH a atender las situaciones de largo plazo e


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involucrarse no solo en labores propias de implementacin de la estrategia, sino

que debe hacer parte del equipo estratgico # por lo tanto participar desde la

!ormulacin estratgica, es decir, intervenir en la decisin sobre en qu negocio

se participa, qu visin se requiere de ese negocio # con qu objetivos secompromete

0a GTH deber tratar los problemas claves de la organizacin, tales como la

b>squeda del crecimiento, el incremento del bene!icio # el aumento de la

inversin de los accionistas, lo cual precisa una !uncin de TH orientada al

cambio # asociada con la direccin superior # no a administrar programas de

LH.

0a evidencia emp*rica muestra que las organizaciones que han desarrollado

sistemas de TH altamente estructurados e integrados han obtenido una !uente

de ventaja competitiva sostenida $1arne# # 9right, 233A citado por Caldern,

%&&(.

/ICACIN EN LA ERAR/A DEL AREA DE GTH

0a estructura de GH Festar !uertemente condicionada por la percepcin # valor

que la alta direccin otorga a las actividades de LH" un re!lejo de la importancia

dada al departamento ser el estatus dentro de la organizacin, el cual, a su

vez, e=plica los papeles asignados

)i se espera que GTH participe en la !ormulacin de pol*ticas, que tenga el

poder necesario para aplicarlas # que adems de las !unciones operativas

pueda llevar a cabo una labor estratgica, es indispensable que la @GH estubicada en la c>spide de la pirmide jerrquica, esto es, debe reportar a la

direccin general de la empresa.


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0a posibilidad de lograr esta ubicacin est determinada por varios !actores

como son+

El peso relativo del componente humano en las actividades de la empresa, #aque cuanto ms importante sean las habilidades, destrezas # conocimientos de

las personas para el logro de objetivos estratgicos, tanto ma#or

reconocimiento tendr la @GH lo que se da por las siguientes razones+

-or la sensibilidad para responder a las demandas de quienes tienen

ma#or poder de decisin, lo que incrementa la in!luencia del rea dentrode la organizacin

-or el nivel de e=perticia para realizar labores complejas que mejoren la

posibilidad de =ito de la empresa

-or las relaciones estratgicas de la direccin con el equipo directivo,

determinadas por el !actor innovacin # proactividad

-or la capacidad de la @GH de asumir !unciones con impacto en el largo

plazo.

@e esta manera, el sistema de @TH que desarrolla # mantiene la in!raestructura

estratgica de la empresa deber*a considerarse una inversin por cuanto apo#a

el proceso de creacin de valor # es una palanca de potencial estratgico, a la

vez que representa una opcin pol*tica con rendimientos ms accesibles #

sustanciales para la direccin ejecutiva.

DESARROLLO ESTR/CT/RAL DEL 5REA DE GTH

-ara determinar el grado de desarrollo del rea de GH Caldern $%&&( analizo

seis variables+


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2. A.to#o"6a70a posibilidad de intervenir en aspectos relacionados con la

direccin de la empresa depende, entre otros !actores, del grado de autonom*a

que la gerencia superior le otorgue al rea # de la respectiva asignacin de

recursos para desempe/ar su labor. 0a asignacin de recursos #responsabilidades est determinada por la visin que tenga la direccin general

de la !uncin de GH+ la cual puede considerarse centro de costos o centro de

bene!icios

)i la @GH es vista como un centro de costos, su responsabilidad se limitar a

gestionar dichos costos para ser ms e!ectiva, es decir, a trabajar en !uncin de

su reduccin, concentrndose en actividades de downsizing tanto al interior deldepartamento como en la organizacin, lo cual presenta por lo menos cuatro

problemas+

0as soluciones orientadas a reduccin de costos por lo general tienen impactos

de corto plazo, son !cilmente imitables, en ocasiones se sacri!ican actividades

innovadoras # proactivas, # una vez iniciadas se convierten en procesos de

nunca acabar.

-or el contrario, si se le entiende como un centro de bene!icios, le

corresponder no solo gestionar sus costos sino tambin sus ingresos # por lo

tanto se concentrar en actividades que generen valor # que tengan importancia

para la estrategia.

En trminos de 1ec5er # Huselid $2333(, la !uncin de GH debe estar

estructurada con una apropiada mezcla de responsabilidades # asignacinsu!iciente de recursos para soportar el rol de socio del negocio.

%. Ca!a(te!6sti(as de& di!e(to!)0os nuevos roles # las e=pectativas que se

han generado !rente a la !uncin de GH hacen que la e=periencia sea una


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condicin necesaria pero no su!iciente para desempe/ar e!icientemente el rol

de director de GH" se necesitan pro!esionales ejecutivos en dichas direcciones.

Ese pro!esional, adems de las habilidades # conocimientos relacionados con

temas de GH, debe tener conocimientos del negocio # por lo tanto alg>ndominio sobre aspectos !inancieros # comerciales, # debe desarrollar la

capacidad para comprender los sistemas

8na caracter*stica que dicho ejecutivo debe ostentar a nivel de toda la

organizacin es el liderazgo" sta se considera una variable de soporte

gerencial para integrar la estrategia de GH con la estrategia organizacional #

!undamento para el reposicionamiento requerido por la !uncin.

Este liderazgo debe ser visible no e=clusivamente en su rea sino en toda la

organizacin.

. A(t.a(i%# est!at*'i(aestas prcticas slo tendrn impacto estratgico

si estn alineadas con el resto del sistema de GH" si adems ste se encuentra

inserto en la in!raestructura de la direccin, tiene ms posibilidad de lograr

ventajas idiosincrsicas di!*ciles de imitar por la competencia. -ara ello la @GH

debe tener la posibilidad de participar en la !ormulacin de pol*ticas generales

de la compa/*a # estar en capacidad de !ormular un plan estratgico de GH que

responda a la estrategia general de la empresa, que sea adecuado a las

caracter*sticas peculiares de sta, a las capacidades organizativas, a las

caracter*sticas del entorno # que o!rezca coherencia interna a las diversas

actividades que realiza el rea

'. Ni$e& de !oa(ti$idad) 8na GTH bien estructurada debe responder

e!icientemente no solamente a las labores tradicionales de contratacin,

entrenamiento, evaluacin, promocin # compensacin. )e espera que tenga

destrezas para !acilitarle a la organizacin los procesos de cambio # a la vez


20/38

mantener la adaptabilidad # la !le=ibilidad requerida por los retos de

globalizacin # apertura. 0a direccin debe ser gestora de capacidades #

competencias organizativas # de aprendizaje organizacional" esto implica

considerar una perspectiva de largo plazo # ser motor de las trans!ormacionesculturales $8lrich, 2334a(.

7. Ta!eas (e#t!a&es:8no de los problemas !recuentes en el departamento

de GTH es el activismo, la realizacin de m>ltiples actividades # tareas insertas

en programas de GH, que no siempre interesan a los clientes del departamento,

que llevan a la direccin a convertirse en un ejecutor de tareas # no en un

estratega

6. 8edi(i%#-8n aspecto importante de la modernizacin de la GTH es

desarrollar procesos de medicin, pues lo que no se mide no se gestiona

$8lrich, 2334b(. Naplan# Jorton $%&&&( consideran que se requiere un sistema

de gestin estratgica que !acilite la alineacin de los GH con la estrategia de la

organizacin, lo que a su vez permite traducir # comunicar la visin # la misma

estrategia a todos los miembros de la empresa.

@entro los resultados obtenidos por Caldern $%&&( en su investigacin F0a

Gerencia de talento humano en las empresas medianas # grandes del

occidente colombiano, en la que se encuestaron Gerentes de recursos

humanos de %74 empresas se encontraron algunos de los resultados que se

presentan a continuacin+

/)i(a(i%# e# &a est!.(t.!a-

6%.6I de las reas de GH reporta directamente a la gerencia general .2I depende de un segundo nivel en la estructura '.I reporta a un tercer nivel.


21/38

Ta"a9o de& dea!ta"e#to de RH:

En trminos generales puede a!irmarse que son dependencias peque/as 74I de las organizaciones tiene divisiones con cinco o menos

trabajadores 0a cuarta parte de ellas tiene ms de 2& !uncionarios trabajando en GH.

Diso#i)i&idad de !e(.!sos-

El 77.%I siempre o casi siempre cuenta con el presupuesto necesario

para adelantar los programas de LH %2.AI admite que la asignacin depende del criterio del je!e inmediato 6.%I reconoce que esta asignacin est supeditada al concepto de otras

reas de la empresa, 26.AI opina que normalmente carece de recursos su!icientes para el

!uncionamiento de su rea.

e!(e(i%# de a.to#o"6a-

23. I -ocos gerentes mani!estaron contar con plena autonom*a 67.'I a!irma que su gestin est supeditada a criterios de la gerencia o

de su je!e inmediato 27.6I las decisiones del rea estn controladas por comits con la

participacin de las di!erentes gerencias de las empresas.

Lide!a;'o e# !o


22/38

2.6I participa en la discusin # el dise/o de los pro#ectos pero no son

gestores 3.I se compromete con la ejecucin de algunas !ases del

pro#ecto

6&.AI propone # lidera pro#ectos en la empresa.

Tie"o de& di!e(to! dedi(ado a &a)o!es oe!ati$as-

Es notoria la cantidad de tiempo que el gerente de talento humano dedica a

labores operativas+

%A.AI de los gerentes dedica ms del 7&I de su jornada laboral a

tareas puntuales que quizs podr*an realizar otros niveles de la

organizacin '%.&I destina entre el %2 # 7&I del tiempo a estas tareas, %3.%I pueden dedicar bastante tiempo a la !uncin estratgica #

eminentemente gerencial.

&a# est!at*'i(o:El 76.AI a!irma tener un plan estratgico de GTH # el '.%I

reconoce no tenerlo.

a!ti(ia(i%# e# &a =o!".&a(i%# de o&6ti(as de e!so#a&-

0a !uente de las pol*ticas son la gerencia general $'4.I( 0os comits de gerencia $.7I(" 0as de!ine el gerente de talento humano $4.I( 0as determinan otros niveles $22.3I(.

!oa(ti$idad-3&.AI de las empresas iniciaron en la dcada de los noventa

procesos de cambio para adecuarse a los retos de la apertura, procesos queinclu#en aspectos como modernizacin tecnolgica, reestructuracin

administrativa, reingenier*a de procesos o potenciacin del TH.


23/38

-ara responder a estas e=igencias, las reas de TH asumieron diversas

estrategias+

A&I de las empresas emprendieron programas de capacitacin 47I, !omento del trabajo en equipo 67I, programas de mejora continua I, estrategias de empoderamiento I realizaron benc"mar#ing.

I#di(ado!es de 'esti%#-

2.7I de las empresas reconocen carecer de cualquier tipo de indicadorespara medir su gestin. 0os ms empleados por quienes s* los tienen son, en su

orden+ satis!accin del cliente, rotacin # desempe/o" en menor proporcin

emplean *ndices para medir el trabajo en equipo, la satis!accin laboral # la

motivacin" # unas pocas tienen indicadores de participacin.

Ds*, una proporcin baja de empresas que mani!iestan tener una estructura

r*gida # jerrquica lograron ser categorizadas en un nivel de desarrollo superior

o alto, mientras que esta proporcin es ma#or en aquellas empresas con

jerarqu*as !le=ibles o con estructuras planas.

@e otra parte, es bajo el porcentaje de las organizaciones cu#a gerencia se

!undamenta en la autoridad # obtuvieron evaluacin de desarrollo superior o alto

!rente a proporciones ms altas de aquellas que se !undamentan en la

participacin

0a necesidad de cambio # adecuacin a las nuevas e=igencias de la apertura

se percibe en las empresas estudiadas a travs de la estructuracin de

organizaciones menos r*gidas, una gerencia !undada cada vez menos en la

jerarqu*a # ms en el conocimiento # la participacin, con menos niveles


24/38

jerrquicos # una tendencia a aceptar # reconocer ideas # estrategias

provenientes de los colaboradores.

)in embargo, al pro!undizar, se observa que la participacin a>n puedeconsiderarse como un ente !ormal ms que un componente de la cultura

organizacional apropiada e internalizada por los trabajadores # comprendida en

toda su dimensin por los directivos.

0a participacin e!ectiva en utilidades o en la composicin accionaria puede

considerarse como ine=istente. 0a participacin es concebida como la

oportunidad que tienen los trabajadores de mejorar su labor cotidiana, a travs

de equipos de mejoramiento, grupos de trabajo, c*rculos de calidad o en

algunos casos se cree estar siendo participativos porque se tienen comits en

los cuales los trabajadores pueden intervenir $algunos de ellos son establecidos

por la legislacin # no son estructuras propias de la !irma para buscar el

aprovechamiento de las personas como recursos valiosos # capaces de crear

una ventaja competitiva sostenida(.

8n !actor que mostr importancia para di!erenciar las categor*as de lasempresas en cuanto a desarrollo de la @GH !ue la e=istencia o no de un plan

estratgico+ 4%.6I de las organizaciones que lo tienen !ueron clasi!icadas en

niveles superior o alto, mientras que slo 22.4I de aquellas que no lo tienen

lograron la misma evaluacin.

:s de las tres cuartas partes de las empresas a!irman tener de!inidos por

escrito aspectos como la misin, la visin, los valores, las pol*ticas # los

objetivos" sin embargo, solo la mitad de ellas los divulgan totalmente entre sus

colaboradores. Ouizs se desconoce la importancia de compartir #

comprometerse en equipo con estos aspectos de la organizacin, o se ha


25/38

convertido en una moda tener misin # visin, # se pierde su verdadero valor,

cual es el servir de gu*a # norte para toda la organizacin.

En cuanto a sistemas de gestin, las empresas han tomado conciencia de lanecesidad de medir resultados

En otros aspectos relacionados con la @GH vale la pena resaltar que las ci!ras

permiten pensar que se ha superado la orientacin Flegalista de la gestin de

TH que prevaleci por muchos a/os en el pa*s. 0a empresa trataba de

conseguir solamente abogados para dirigir esta rea, pues la ma#or

preocupacin era la administracin de con!lictos legales. )in embargo,

preocupa que siendo empresas con un n>mero relativamente grande de

trabajadores $en todo caso superior a 2&&(, todav*a e=istan algunas que

carezcan de pro!esionales $%2I( en la direccin del capital ms valioso, el

capital humano.

0a e=periencia es otro !actor importante,

4I los que tienen menos de un a/o de e=periencia en @LH, Cuarta parte ha estado vinculada a esta actividad durante ms de 2&

a/os 73I de los directores mani!ieste haber tenido e=periencias en otras

reas di!erentes a la gestin de LH

8na de las cr*ticas ms !recuentes es la !alta de una visin de negocio que va#a

ms all de un trabajo de e=perto en tcnicas de gestin de TH $8lrich, 2334a(.

)i se compara con la totalidad de empresas, la proporcin de posgraduados es

baja+ tan solo una tercera parte, aunque los campos en que se han

especializado s* estn estrechamente relacionados con la temtica en que se

desempe/an.


26/38

En este conte=to parecen e=istir dos grandes grupos en las organizaciones

estudiadas+ un primer # amplio grupo $clasi!icado en grado medio o bajo de

desarrollo(, en el cual se detecta incoherencia entre la verbalizacin de laimportancia de los GH, la intencionalidad de la organizacin para aprovechar

este valioso recurso # la realidad de la @TH. En estas empresas, el rea se

caracteriza por ser poco autnoma tanto por la asignacin de recursos $el '7I

de los directores considera que sus recursos dependen de otras instancias

di!erentes a las su#as( como por la percepcin general de los je!es de rea

$slo 2A.7I se consideran verdaderamente autnomos(.Estos directores,

adems, estn centrados en !unciones operativas pues 42I dedican ms del%&I de su trabajo a !unciones rutinarias del d*a a d*a # '&I de los directores

reconocen carecer de un plan estratgico de su rea.

Con estas caracter*sticas parece poco probable que en estas empresas la @TH

pueda dedicarse, adems de las labores diarias de la gestin de personal cu#a

importancia no se desconoce, a trabajar por el posicionamiento de la empresa

!rente a oportunidades # retos !uturos, superando su papel de centro de costos

por lo tanto es un rea mu# sensible a los per*odos de crisis, con pocos aportes

al desarrollo estratgico de la !irma # con m>ltiples amenazas de

e=ternalizacin $subcontratacin(, redistribucin de sus !unciones en la l*nea o

incluso supresin total del rea.

El segundo grupo $clasi!icado en grado superior o alto de desarrollo( cuenta con

directores de TH que lideran pro#ectos organizacionales, con autonom*a #

amplia participacin en la !ormulacin de pol*tica # una proporcin relativamentealta que ha ubicado la @TH reportando directamente a la direccin general. )in

duda, al encontrarse en un nivel estratgico pueden in!luir en el manejo integral

de la organizacin # les es ms !actible !ijarse objetivos de ma#or alcance #

tener ms !acilidad para alcanzarlos" para ellos el reto es aprovechar la


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oportunidad de estar en la c>pula para volverse socios estratgicos del negocio

# establecer un sistema de TH que permita !ormular una estrategia competitiva

sostenida basada en las personas.

DTH- OLTICAS DE ERSONAL 0 5REAS DE DO8INIO

EJ la investigacin re!erenciada anteriormente a cada gerente de talento

humano se le pidi mencionar las tres pol*ticas ms importantes sobre gestin

de personal. 0os resultados en orden prioritario muestran que se centran en+

bienestar, seleccin, contratacin # desvinculacin de personal, desarrollo

humano, disciplina # salarios.

En relacin con las pol*ticas de bienestar se plantean directrices encaminadas a

cumplir programas de est*mulos e incentivos, promociones, ascensos,

participacin, comunicacin, estabilidad laboral, seguridad social # recreacin.

Dparecen tambin las relacionadas con adjudicacin de vivienda, boni!icaciones

e integracin de la !amilia del colaborador a actividades organizacionales.

0as pol*ticas de seleccin, tambin de mu# alta prevalencia, se re!ieren entrminos generales a requisitos bsicos de ingreso, pero mu# poco a la

b>squeda de competencias espec*!icas que permitan !undamentar la estrategia

competitiva sobre la base de las personas, aspecto sobre el cual hace n!asis la

literatura actual $1arne# # 9right, 233A(.

Ddems, en un proceso de cambio como el que se est viviendo por parte de

estas empresas, si la !uncin de seleccin no se vuelve estratgica, ser una delas llamadas a desaparecer del dominio de la @TH, bien por ser e=ternalizada o

por pasar a los directores de l*nea $1eer, 2334(.


28/38

0as pol*ticas de desarrollo humano enunciadas por los encuestados estn

encaminadas a la !ormacin integral, capacitacin, induccin # entrenamiento,

ligadas en algunos casos a mejorar el servicio al cliente # a la mejora continua

en los procesos productivos. )in embargo, no se observa un en!oque sistmicoque permita integrar el desarrollo de las personas con la e!iciencia de la

empresa ni con los resultados esperados por los accionistas $1ec5er et al.,

2334(.

0lama la atencin que muchos directores de LH en!atizan en las llamadas por

ellos Fpol*ticas disciplinarias, que se tratan ms de e=igencias para el

cumplimiento del reglamento interno de trabajo $puntualidad # cumplimiento,prohibiciones, sanciones( que de verdaderas pol*ticas de personal. Es m*nima

la proporcin de empresas que tienen pol*ticas salariales ligadas a la

productividad. -odr*a generalizarse que se limitan a manejos de escalas #

estructuras salariales # a la aplicacin de criterios de remuneracin oportuna #

justa. )olo dos de estas organizaciones tienen sistemas de compensacin

asociados a la productividad o a la contribucin, uno de los aspectos ms

subra#ados por la literatura sobre gestin estratgica de TH $Huselid, 2337(.

En cuanto a la estructuracin # aplicacin de !unciones en gestin de personal,

se encuentra que los aspectos mejor estructurados son, en su orden+ seleccin,

induccin, administracin de personal, capacitacin, bienestar # entrenamiento"

los menos estructurados son+ plan de carrera, comunicacin, reconocimientos e

incentivos # valoracin del desempe/o. Es decir, se hace ma#or es!uerzo en las

tareas que tienen !undamento en lo instrumental $seleccin, por ejemplo(, que

en aspectos ms intangibles como la comunicacin, la valoracin o la

motivacin. ?ale la pena observar que en aspectos como bienestar,

entrenamiento, valoracin del desempe/o, reconocimientos # plan de carrera

e=iste di!erencia entre estructuracin # aplicacin, es decir, se puede contar con

sistemas bien organizados pero no siempre se aplican.


29/38

FACTORES CLAVES DE >?ITO 0 ROLE8AS EN GTH

Es importante tambin conocer, en criterio de los gerentes de LH, cules!actores eran considerados claves de =ito para alcanzar una buena gestin en

su labor. En una alta proporcin se encontr que el principal !actor clave de

=ito est relacionado con el desarrollo humano, orientado hacia clima laboral,

sentido de pertenencia, respeto por el otro, motivacin, satis!accin laboral,

capacitacin, seleccin # bienestar.

En un segundo !actor, tambin importante se re!iere a procesos de

comunicacin # de participacin, entendidos como trabajo en equipo, relaciones

interpersonales, toma de decisiones, gerencia de puertas abiertas #

retroalimentacin. Dqu* se observa una incoherencia entre el deber ser # el ser,

pues estos !actores claves para el =ito de la !uncin de los TH no se re!lejan ni

en la !ormulacin de pol*tica ni en la estructuracin !uncional. )on minor*a

quienes consideran que el sistema de retribuciones al personal se constitu#e en

un !actor de =ito, aspecto mu# importante en la visin actual de la gerencia

estratgica, sobre todo si se puede ligar con el desempe/o. Es menor a>n laproporcin de quienes consideran importante el involucramiento del cliente

e=terno en la visin de TH, que es una de las tendencias encontradas en la

literatura especializada $Keung # 1erman, 2334(.

0os problemas que los gerentes de talento humano consideran ms relevantes

en la gestin son+

En primer lugar, problemas relacionados con el clima # cultura

organizacionales, como !alta de compromiso, resistencia al cambio, !alta de

autonom*a, lo que obstaculiza cualquier plan que se tenga para desarrollar el

potencial humano.


30/38

En segunda instancia, la !alta del recurso econmico su!iciente para el

desarrollo de planes en esta rea. Cabe anotar que un alto porcentaje $'&I( de

empresas ven el desarrollo de planes de mejoramiento de personal como ungasto # no como una inversin, en cuanto a la antigua concepcin de centro de

costos del rea.

El tercer problema es la limitacin para !ormular planes estratgicos en el rea

por !alta de apo#o # convencimiento de las directivas de la organizacin

ROCESOS DE REESTR/CT/RACIN 0 8ODERNIZACIN 0 EL AEL DE LAGTH

0a ma#or*a de las empresas $3&.AI( se ha visto en la necesidad de iniciar

cambios en su interior con el !in de sobrevivir # se ha comprometido en alg>n

proceso de reestructuracin, modernizacin # trans!ormacin tendiente a

mejorar la productividad, como respuesta a las e=igencias de cambio. Cada uno

de estos intentos de renovacin ha producido necesariamente un impacto tanto

en la gestin interna de la empresa # su pro#eccin como en las personas

vinculadas a sus estructuras organizativas.

)in embargo, los intentos de cambio a>n no han tocado la esencia estructural

de las empresas, sobre todo cuando las razones que los han generado han sido

producto ms de presiones de !actores e=genos que endgenos. )e detectan

resistencias internas por parte de quienes deben liderar estos procesos para

a!rontar el reto que les supone a las empresas competir en Fmercados abiertos.

0a reorganizacin administrativa # la potenciacin del talento humano no

obedecen tanto a procesos de planeacin previamente estructurados por las


31/38

empresas como a necesidades de acomodarse a una modernizacin

tecnolgica que a>n no ha sido asimilada en su totalidad.

0a reingenier*a de procesos es otra !orma que las empresas estn utilizandopara hacer !rente a los retos actuales. En este caso se re!iere ms a una

revisin de los procesos e=istentes con miras a optimizarlos # adecuarlos !rente

a los adelantos tecnolgicos, que a un dise/o de nuevos procesos que busquen

una autntica renovacin # reestructuracin.

0a trans!ormacin organizacional de las empresas # su impacto en el talento

humano ha supuesto, en la ma#or*a de los casos, la necesidad de prescindir de

personal" en otros, su reubicacin, cambios salariales, redistribucin de

!unciones # cambio en la denominacin de los cargos. Esto ha generado

actitudes de temor por la estabilidad laboral, di!icultad para asumir los nuevos

roles propuestos, poca asimilacin de los renovados esquemas

organizacionales, resistencias al cambio # en general bajos resultados !rente a

la e=pectativa de mejoramiento que ha creado la empresa.

0a modernizacin tecnolgica de las empresas ha creado un clima dedescon!ianza # crisis slo superable por la misma necesidad que tiene la gente

de a!errarse a sus puestos de trabajo. D pesar de ello, en la medida que ha

avanzado la trans!ormacin, el talento humano ha demostrado capacidad de

adaptacin, disponibilidad # apertura para la capacitacin, asumiendo unos

roles activos en la trans!ormacin de la empresa.

;rente a este escenario encontrado en muchas empresas colombianas vale la

pena recordar lo planteado por ;itzMenz $233&+%2(+ Fdespedir a la gente sin

haber trans!ormado primero el mtodo para determinar cuntos se necesitaban,

para empezar, es un paliativo a corto plazo que tiene muchas probabilidades de

producir la repeticin de la misma crisis al poco tiempo. 0a di!erencia entre


32/38

cambiar el tama/o # reducirlo es que lo primero es un paso de planeacin

estratgica # lo >ltimo es simplemente una reaccin tctica a nuestros

anteriores errores.

En conclusin puede a!irmarse que en las empresas estudiadas e=isten dos

grupos+ el primero con la @TH ubicada en un nivel estratgico, que reporta

directamente a la direccin general, lidera pro#ectos organizacionales # que en

general puede catalogarse con un nivel de desarrollo superior o alto $'6.AI del

total estudiado(" este grupo tiene una @TH que est en capacidad de servir de

soporte a la empresa para alcanzar la ventaja competitiva.

-ero, e=iste un segundo grupo $7.%I( que por su poco desarrollo, su

dedicacin a !unciones operativas # rutinarias, su poca autonom*a # liderazgo

no es !uente de ventaja competitiva para las organizaciones.

TENDENCIAS DEL AREA DE GTH)

!i"e!a70a gestin humana debe pasar de un activismo de tipo administrativo

en labores como pago de nmina, programas de bienestar y !unciones de

administracin de personal a convertirse en un socio estratgico que debe

participar no solamente en la ejecucin de la estrategia, sino que debe in!luir

desde su !ormulacin.

Se'.#da. Tiene que abandonar la actitud reactiva que ha caracterizado al rea

para pasar a ser proactiva+ en otras palabras, pasa de ser de!ensora del status

quo a ser l*der de trans!ormaciones culturales $@olan, %&&&(.

Te!(e!a70a gestin humana pasar de ser un rea ejecutora a convertirse en

un rea asesora, lo cual implica dejar de trabajar solamente para los operarios #

empezar a actuar sobre los equipos directivos $mejorar la calidad directiva(,


33/38

pues los je!es de l*nea tienen a cargo a la ma#or*a de las personas en las

organizaciones $8lrich. 2334" 1eattv # )chneier. 233A(.

C.a!ta7El cambio de un trabajo individual a un trabajo en equipo, es decir, lagestin humana tiene que preocuparse no solamente por desarrollar prcticas

individuales e=celentes, sino que es su deber responsabilizarse por sistemas de

alto rendimiento.

.i#ta 0a actividad de gestin humana deja de tener un en!oque interno para

asumir un en!oque e=terno, esto es, de hablar un lenguaje de talento humano a

hablar el lenguaje de los negocios, preocuparse por los problemas cr*ticos de laempresa # buscar la manera de aportar a su solucin desde la accin de las

personas $1ec5er, Huselid. -i5cus # )pratt, 233A(.

En consecuencia, de las reas de gestin humana se espera que agreguen

valor a la organizacin, que respalden la creacin de capacidades

organizacionales, que aumenten el capital intelectual de la empresa, que

aseguren la e!iciencia de los procesos que les son propios # que garanticen el

respeto por las personas.

)u consecuencia inmediata es el reconocimiento de las personas como base de

dicha ventaja competitiva $1arne#. 2332. -!e!!er, 2336( #. por lo tanto, ma#ores

e=igencias en su gestin.

RETOS DE LAS AREAS DE GTH

-ara el rea de GTH el reto principal es convertirse en verdadero socio

estratgicos, buscando la participacin en la !ormulacin de la estrategia, # en

eje para su ejecucin. Esto implica crear un sistema de GH que integre las


34/38

prcticas # las pol*ticas con la estrategia de la empresa para lograr e!ectos

idiosincrsicos que le den a los LH el carcter de recursos valiosos, escasos e

inimitables, lo que implica modi!icar la manera como se estn realizando en

este momento algunas de las prcticas como seleccin, evaluacin #remuneracin" ganar credibilidad en los niveles superiores de la jerarqu*a para

lo cual debern recurrir a la innovacin en sus procesos # convertirse en l*deres

del cambio organizacional, involucrndose en otras reas del negocio.

-ara la GTH tener un en!oque estratgico requiere+

;ormular una estrategia de recursos humanos+ esto es, concebir

la gestin del talento como un medio para lograr la ventaja

competitiva que la empresa requiere. 1uscar la congruencia de la estrategia de recursos humanos con

la estrategia organizacional. Garantizar coherencia interna entre las diversas prcticas de

gestin de recursos humanos. :edir los resultados de la gestin de recursos humanos en

!uncin de los resultados de la organizacin $satis!accin del

cliente, generacin de valor para el accionista, satis!accin del

empleado, etc.( # no en !uncin del cumplimiento de actividades.

$Gubman, %&&&( -reocuparse por los problemas cr*ticos de la organizacin, esto

es, desde su especi!icidad debe tratar de dar respuesta a

situaciones como la reduccin del ciclo de produccin $por las

demandas de ma#or oportunidad que est haciendo el cliente

!inal(, reduccin de desperdicios, mejoramiento de la calidad #

apo#o al cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa. Gestar las trans!ormaciones culturales en las organizaciones lo

que implica que debe trascender el papel de de!ensor del statu

quo # pasar a un papel activo !rente al cambio" debe ser capaz de

detectar la necesidad del cambio, establecer las condiciones para


35/38

que las personas se adapten a dicho cambio e incluso prever

posibles consecuencias. 1uscar resultados acordes con los intereses # motivaciones de los

di!erentes dolientes la organizacin+ accionistas, directivos,trabajadores, sociedad.

@ominar el lenguaje del negocio # por lo tanto ser capaces de

materializar sus resultados en trminos econmicoM!inancieros,

pues la medicin es una condicin de supervivencia del rea. 0a gestin del conocimiento es una oportunidad que se vislumbra

para que se posicione el rea, pues al !in # al cabo es la

responsable de buena parte de los activos intangibles de cualquier

organizacin.

RE.ERENCIAS %I%LIOGR+.ICAS


36/38

perspectivas e investigacin. !uadernos de +dministracin ogot- /

01232245246.

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Dpertura Econmica # Lelaciones Bndustriales en Dmrica 0atina.

$Comp.(. 1ogot+ Centro de Estudios )ociales, CE), 8niversidadJacional de Colombia

lectura gestión del talento

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