LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Modelos de Liderazgo

¿Cuándo es una persona un líder? Una de las maneras de responder a esta pregunta es observar a la persona y ver quién le sigue. Así pues, en este proceso de influencia, están presentes el líder y los seguidores. Para conseguir los mejores resultados el líder debe tomar en cuenta por un lado su personalidad, experiencia, conocimientos, pero también debe considerar el historial, preparación y expectativas de sus seguidores y ser capaz de evaluar el contexto organizacional en que le toca actuar. Así, el líder de éxito es aquel capaz de comportarse en forma apropiada a las circunstancias, si lo que se necesita es dirección, es capaz de dirigir; si se requiere de libertad de participación, también es capaz de darla. En esta clase profundizaremos en la naturaleza del liderazgo a través de los principales modelos de liderazgo, que se han planteado en la literatura.

Modelos de Liderazgo

Los estudios sobre liderazgo han puesto el acento en tres grandes temas. En primer lugar se identifica al líder efectivo con el “líder carismático”, que sobresale por sus características personales. Alternativamente se puede reconocer un buen líder no por lo que es, sino por lo que hace. Lo importante, en este caso, son las conductas del líder. Por último, un líder no tiene por qué comportarse igual en todas las circunstancias. Un líder verdaderamente efectivo es el que tiene la capacidad de reconocer las distintas situaciones y adaptar su respuesta a ellas (el líder situacional).

Teorías de los Rasgos(el líder carismático)

Gran parte de los primeros estudios sobre liderazgo se centraron en investigar los rasgos intelectuales, emocionales y físicos entre otros rasgos personales de los líderes que habían tenido éxito. Esta teoría supone que existe un número determinado de rasgos individuales asociados con el liderazgo, y que básicamente este sería innato.

Diversos estudios han intentado identificar un conjunto de rasgos comunes entre los líderes sin lograr este objetivo. Los resultados muestran que es difícil correlacionar rasgos con liderazgo y la necesidad de buscar en otras teorías la explicación del liderazgo.

Teorías de la Conducta

Estas teorías enfatizan las conductas de los líderes y su impacto en los grupos que dirigen. De acuerdo a esta postura, los líderes no nacen, sino que se hacen.

Es posible entrenar a las personas para que sean líderes. Este camino resulta más esperanzador, ya que permitiría mejorar la calidad del liderazgo.

Los proponentes de estas teorías son los autores Blake y Mouton. Ellos representan las conductas del líder en términos de dos dimensiones: orientación a la tarea y orientación a las personas. Cuando el líder se orienta a la tarea y la producción, le da importancia a los aspectos técnicos o formales del trabajo. Su preocupación principal es cumplir con el compromiso adquirido, para lo cual se apoya en las personas a su cargo, quienes representan un medio para lograr el objetivo laboral. Alternativamente, cuando el líder se orienta a las personas, el acento lo pone en las relaciones interpersonales, se interesa por las necesidades de sus subordinados y acepta la diversidad de los miembros de su equipo.

Teorías de las Contingencias (Liderazgo situacional)

Las primeras aproximaciones al liderazgo se centraron en las características personales del líder, su modo de ser, su carisma. Luego la atención pasó de lo que el líder es a lo que hace, de sus rasgos de personalidad a sus conductas. Hoy se piensa que no es posible entender el liderazgo sin considerar el contexto o situación. Por eso se habla del “líder situacional”. Pero ¿qué define la situación? No es fácil dar una respuesta única a esta pregunta. Y tal vez no corresponda darla. El líder debe saber descifrar el tiempo y la situación que le toca vivir. No es lo mismo manejar una empresa pública que una privada; es distinto ser líder de un grupo pequeño que de uno grande; resulta diferente dirigir personas cuando las tareas son estructuradas que cuando el trabajo es creativo. El liderazgo efectivo debe tener la capacidad de reconocer el momento que le ha correspondido enfrentar y de adaptar sus respuestas y su forma de conducir la organización.

El líder carismático de hoy: Rasgos que sobresalen

Resulta sorprendente constatar que, no obstante que la teoría de los rasgos no parece explicar el liderazgo, volvemos recurrentemente a ella. Hemos llegado a esperar demasiado de nuestros líderes, estos deben tener una gran capacidad intelectual, ser muy visionarios para imaginar el futuro y con suficientes habilidades interpersonales para entusiasmar a sus seguidores, construir ambientes de confianza y compromiso. Pero, ¿es posible encontrar todos estos atributos en una misma persona? En la actualidad se ha puesto de moda el liderazgo emocional1, que dice, en términos simples, que un líder exitoso se caracteriza por su “inteligencia emocional”. Esta no es más que un conjunto de disposiciones que hacen que una persona tenga control y conocimiento de si misma, a la vez que una capacidad de relacionarse con otras personas, basada en su empatía y habilidades sociales. En el mundo de hoy, el trabajo del ejecutivo se basa en cultivar y coordinar las acciones de los demás. Precisamente es ahí donde más vale que los líderes sepan tanto de sus fortalezas como de sus debilidades para darle la importancia que tiene el confiar en los demás, complementando las habilidades que les faltan.

1 Daniel Goleman, “What Makes a Leader”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1998, pp. 92-102Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, “Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance”, Harvard Business Review, December 2001, pp. 42-51

Se ha publicado recientemente las características de los líderes que fueron capaces de transformar sus empresas en instituciones de excepción2. Jim Collins sostiene que el ingrediente clave que permite a una empresa alcanzar la excelencia es tener un líder de “nivel 5”: un ejecutivo en quien una genuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesional. Sus rasgos personales están al tope de características que distinguen a los líderes. Los niveles son:

Nivel 1 – Individuo altamente competente: En este nivel se pone énfasis en el trabajo individual, cuya excelencia queda determinada por el talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo del líder.

Nivel 2 – Miembro activo del equipo: El énfasis en el nivel 2 está puesto en su capacidad de trabajar en equipo, haciendo una contribución positiva a éste.

Nivel 3 – Gerente competente: Ahora lo relevante es su capacidad de dirigir personas. El líder de nivel 3 es quien organiza a la gente y los recursos hacia la persecución efectiva y eficiente de objetivos predeterminados.

Nivel 4 – Líder efectivo: En el nivel 4 ya estamos frente no sólo a un gerente administrador, sino un verdadero líder que es capaz de galvanizar a la organización con su visión y estilo de conducción de la empresa. El líder nivel 4 estimula al grupo a alcanzar altos estándares de desempeño.

Nivel 5 – Líder de Nivel 5: Este es quien añade a todas las características anteriores una combinación paradójica de humildad personal y perseverancia a toda prueba. Con esto consigue que su visión e impacto perduren en el tiempo.

Las personas no necesitan proceder en secuencia por cada nivel de la jerarquía para llegar a la cima, pero ser un líder de Nivel 5 requiere de las capacidades de todos los niveles anteriores. El descubrimiento del liderazgo de Nivel 5 se deriva de un proyecto de investigación que empezó en 1996 cuando Collins y su equipo trataron de responder la pregunta ¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente y cómo lo hace? Los resultados mostraron que los ejecutivos de las empresas que pasaban de buenas a excelentes y que mantenían ese desempeño por 15 años o más estaban todos cortados por la misma tijera: todas las organizaciones exitosas tenían un líder de Nivel 5 al momento de la transición (ver Figura 1). Esto parecía ir en contra de la lógica y la cultura imperante. Las personas en general presuponen que transformar las empresas de buenas a excelentes requiere de líderes grandiosos, personalidades como Lee Iacocca, Jack Welch, aquellos que sobresalen en las noticias. La gran ironía es que el ánimo y la ambición personal que a menudo impulsan a las personas a convertirse en líderes de Nivel 4 se contraponen a la humildad requerida para ascender al Nivel 5.

2 Jim Collins, “Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve”, Harvard Business Review, January 2001, pp. 66-76

Finalmente, un hallazgo muy importante fue constatar que los líderes de Nivel 5 debido a que tienen ambición no para si mismos, sino para sus empresas, suelen seleccionar excelentes sucesores. Desean ver a sus empresas volverse aún más exitosas en los años que le siguen. En contraste los líderes de Nivel 4 muchas veces no preparan a la empresa para el éxito duradero.En suma, un líder de excepción es quien tiene algunas características personales sobresalientes. Lo sorprendente es que esta conclusión cayó en descrédito hace algunos años. Pero, hay una diferencia relevante con las teorías tradicionales de rasgos. Antiguamente el líder era una especie de “superhombre”, con competencias superiores para hacer su tarea. Hoy, en cambio, el énfasis está puesto en su humanidad y su capacidad de relacionarse con otros. Lo relevante de un líder son sus características como ser humano y no cómo especialista de una materia.

Midiendo Estilos Personales

Es claro que el aprendizaje puede realizarse a través de diferentes medios. Como resultado de nuestra herencia, de las experiencias de vida y las demandas de nuestro ambiente, la mayor parte de las personas desarrollan un estilo de aprendizaje que enfatiza algunas habilidades de aprendizaje sobre otras.

Un Modelo de Aprendizaje Experiencial (David Kolb) concibe el aprendizaje como un ciclo de 4 etapas. La experiencia inmediata y concreta es la base de la observación y reflexión. Estas observaciones son asimiladas en una "teoría", desde la cual pueden surgir nuevas implicaciones para la acción. Estas hipótesis entonces sirven de guía para crear nuevas experiencias. El aprendiz si ha de ser eficiente, necesita 4 tipos de habilidades diferentes, habilidades de EC, de OR, de CA y de EA. Es decir, debe ser capaz de involucrarse total, abierta y sin sesgo a las experiencias nuevas (EC), debe ser capaz de reflexionar y observar estas experiencias desde distintos ángulos(OR), debe ser capaz de crear nuevos conceptos que integren sus observaciones en teorías lógicas (CA) y debe ser capaz de usar estas teorías para tomar decisiones y resolver problemas (EA). Por lo tanto el proceso es circular lo que implica que la abstracción no es exclusivamente buena y la concreción exclusivamente mala. Para ser creativos se requiere que uno sea capaz de experimentar, libre de las restricciones de conceptos abstractos previos. En la otra dimensión se produce también una tensión entre probar activamente las implicaciones de su hipótesis e interpretar reflexivamente los datos recolectados.

De la combinación de estos modos de enfrentar la realidad surgen cuatro estilos de AprendizajeEl Acomodador : su fortaleza está en ejecutar las soluciones e iniciar la búsqueda de problemas basado en alguna meta o modelo de cómo deben ser las cosas.El Divergente : su fortaleza está en identificar la multitud de problemas posibles y oportunidades que existen en la realidad (comparar el modelo con la realidad e identificar diferencias).El Asimilador :es excelente en la construcción de modelos abstractos que son necesarios para elegir un problema prioritario y soluciones alternativas.El Convergente : su fortaleza está en la evaluación de las consecuencias de la solución y la selección de una solución.A través de la investigación se ha podido identificar ciertas relaciones entre los estilos de aprendizaje de los gerentes y su formación académica ¿ahora bien como se relaciona su estilo de aprendizaje actual. con su trabajo?

FIGURA 1