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Learning Future by Anno 3 | n. 1 | 2017 pag. 2 pag. 4 pag. 5 Learning & Development: from social to digital focus Tutti i contenuti di questo numero e dei precedenti su cegos.it editoriale pag. 3 Caro Millennial ti scrivo… spunti e appunti inside out pag. 9 pag. 8 pag. 9 play trends Training for Millennials Conquistare i Millennials: il marketing a servizio della condivisione e dei contenuti di valore Millennials@Work: una roadmap di 7 competenze verso il mondo del lavoro MiLLENNiALS insight 2017 SURVEY TRENDS pag. 6-7 pag. 11 international ONLINE TRAINING: how to keep motivation strong when zapping is the new norm? from Innovation Handbook, Cegos, 2016 networking Millennials: se li conosci, li gestisci pag. 10 Come motivare e gestire i Millennials?

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Page 1: Learning Future - Cegos · relazionale e all’engagement comunitario. Millennial a tutto tondo Entrambi gli orientamenti sono presenti e si traducono nel desiderio di innovazione

Learning Future by Anno 3 | n. 1 | 2017

pag. 2

pag. 4 pag. 5

Learning & Development: from social to digital

focus

Tutti i contenuti di

questo numero e

dei precedenti su

cegos.it

editoriale

pag. 3

Caro Millennial ti scrivo…

spunti e appunti

inside out

pag. 9

pag. 8 pag. 9

play trends

Training for Millennials

Conquistare i Millennials: il marketing a servizio della condivisione e dei contenuti di valore

Millennials@Work: una roadmap di 7 competenze verso il mondo del lavoro

MiLLENNiALS insight 2017 SURVEY TRENDS

pag. 6-7

pag. 11

international

ONLINE TRAINING: how to keep motivation strong when zapping is the new norm?from Innovation Handbook, Cegos, 2016

networking

Millennials: se li conosci, li gestisci

pag. 10

Come motivare e

gestire i Millennials?

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2 2017 #01

In un’azienda media, il Direttore

HR e Organizzazione sta

illustrando le 26 slide con cui

presenta i valori aziendali,

il modello di leadership, il modello di

competenze, il sistema di performance

management, l’insieme dei KPI ed il sistema

di incentivazione.

Le 30 persone presenti hanno età diversa,

anzianità aziendale diversa e cultura

scolastica diversa. I tre gruppi si distinguono

in funzione dell’età anagrafi ca: una decina

di persone in età compresa tra i 50 e i 60

anni, un’altra decina tra i 38 e i 50 e infi ne, il

gruppo dei Millennials, in età compresa tra i

25 e i 37.

In quest’ultimo gruppo le reazioni

vengono condivise all’istante, durante la

presentazione, attraverso il neo-costituito

gruppo di WhatsApp e sono le più disparate:

“Mi sento soffocare in questo schema”,

“Perché tra i comportamenti apprezzati

c’è la puntualità? Il mio variabile dipende

dai miei risultati”, “Figata! Avrò feedback

costanti dal mio capo” e subito la risposta

ironica: “Sì, solo su appuntamento!!”.

Qualcuno cerca di portare la conversazione

su binari seriosi: “Sono felice di lavorare per

un’azienda che attesta il rispetto di questi

valori, sento che il lavoro che facciamo è

importante” e un altro incalza seccato: “Io

me ne vado, mi sento troppo imbrigliato in

questa selva di regole”.

ed

ito

ria

le

EMANUELE CASTELLANIAmministratore Delegato Cegos Italia

Al termine del meeting uno di loro alza la

mano e chiede: “Possiamo in qualche modo

esprimere un feedback?”, ma non c’è tempo

a causa del ritardo accumulato.

Quel gruppo di WhatsApp non cessa al

termine del meeting, ma continua a vivere

parallelamente all’azienda e diventa un “punto

d’incontro” rispetto al verifi carsi o meno di

quanto atteso o gradito.

Tutte le aziende sono a un bivio: interpretare

le aspettative di una nuova generazione

di lavoratori o ignorarle nella convinzione

che il punto di arrivo odierno, risposta

magari a tanti interrogativi del passato, sia

inconfutabile.

Nell’azienda che ho descritto i Millennials

rappresentano solo uno scorcio del 35%

dell’azienda che nei prossimi 10-15 anni

diverrà il 50% o 60%.

Se incerta è la decisione che ogni azienda

vorrà prendere a quel bivio, è invece più

che certo che i risultati di quell’azienda

dipenderanno sempre più da almeno 3 fattori:

• chi “abiterà” l’azienda nei prossimi anni

• quale “engagement” esprimeranno le

risorse quotidianamente

• quale applicazione troveranno modelli,

strumenti e processi

Direttore ResponsabileLicia Lanza - [email protected]

Direzione e RedazioneCentro Direzionale MilanoFiori, Strada 1, Pal F320090 Assago (MI)

Grafi ca e StampaLaser Grafi ca Digital S.r.l.Via Nazionale dei Giovi, 45 B - 20811 Cesano Maderno (MB)

Anno 3 | n. 1 | 2017

Registrazione del Tribunale di Milano n. 44 del 25/02/2015

L’accesso alle informazioni, la gestione HR, le

relazioni interpersonali, la questione digitale e

delicati aspetti organizzativi – gli item esplorati

dall’indagine Cegos MiLLENNiALS insight

(pagg. 6-7) – sono i 5 driver che impatteranno

in maniera decisiva sulle sorti aziendali,

attraverso i 3 fattori critici di successo sopra

citati.

Coordinamento e diff usione editoriale Addressvitt S.r.l.

Learning Future by

@Ecastellani

2’

te

mpo d i l e t t

ura

millennials

[mil·len·nial] Persone nate tra i

primi anni ’80 e la fi ne degli anni ‘90,

conosciuti anche come Generazione Y,

NetGeneration o Next Generation.

in Italia ad oggi ci sono circa

11 milioni di Millennials

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32017 #01

… e non per distrarmi un po’,

come cantava Lucio Dalla (il

pezzo è stato composto nel

1979 e forse tu non eri ancora

nato), ma per un confronto a distanza.

Da qualche tempo si fa un gran parlare di

te come fi gura rappresentativa della tua

generazione, delle tue aspettative, di come

vorresti che fosse il mondo intorno a te,

del lavoro che ti piacerebbe svolgere, di

come vorresti essere trattato dal tuo capo e

dall’azienda in cui sei entrato.

Mi sono sempre chiesto se condividi i

risultati delle diverse ricerche che sono state

condotte e pubblicate proprio su questa tua

generazione e, in fondo, mi interesserebbe

anche sapere se ti piace essere chiamato

Millennial e cosa evoca in te questo

nome. Non ti parlo della rivoluzione

digitale in corso, che conosci assai bene

e che sta cambiando radicalmente la vita

organizzativa e neppure dei rivolgimenti

demografi ci a cui stai assistendo da almeno

15/20 anni (all’inizio forse eri un ragazzino,

ma ora ti rendi ben conto di come le cose

siano cambiate rispetto a quanto forse i

tuoi genitori ti hanno sempre raccontato,

partendo dall’epoca in cui si sono

conosciuti).

Ebbene, caro Millennial, ci si interroga se

le interpretazioni che le suddette ricerche

propongono te le senta sulla tua pelle

oppure se trovi che alcune di tali deduzioni

siano un tantino azzardate o estremizzate.

Spu

nti

e A

Pp

un

ti

TIZIANO BOTTERIHR, Competences & Training Director Cegos Italia

ide

e p

er

rifl

ett

ere

, id

ee

pe

r ag

ire

@tiziano_botteri

Per esempio:

• È così vero che hai diffi coltà a

comunicare – in azienda o fuori – con

chi ha 20 o più anni di te?

• Pensi veramente di essere un

componente della generazione why

(cioè la tua, perché qualche studioso

la defi nisce anche così) che chiede la

ragione di tutto per comprendere e poi,

in caso, accettare e agire?

• Quanto senti il richiamo

dell’imprenditorialità, ossia crearti

un’attività autonoma, perché non ti

piace molto lavorare in un’azienda

(specialmente quelle grandi dove rischi

di essere solo un numero di matricola)

dove bisogna rispettare regole che

possono a volte essere al tuo sguardo

un po’ sorpassate, dove ti tocca dire

di sì quando in certi casi vorresti dire

di no, dove i valori comportamentali

e sociali rischiano di essere meno

importanti dei risultati da raggiungere?

• Credi effettivamente che la creazione

del tuo futuro passi tramite

una formazione per lo più fruita

digitalmente?

• Che parte ha il lavoro nel tuo concetto

di lifestyle?

• Vale anche per te il motto “faccio ciò che

sono” e non “sono ciò che faccio”?

Basta, mi dirai, troppe domande in una volta

sola. Hai ragione, ma è importante avere il

tuo feedback poiché, in termini di relazioni

umane dentro l’impresa, la tua comparsa

sta comportando un notevole cambiamento

di mentalità, di approccio e di visuale in un

mondo economico (ma non solo) “stravolto”

dalla tecnologia, dalla robotica, dalle app per

ogni cosa.

Ti propongo un piccolo gioco che magari

ti potrà divertire e per il quale ti domando

dove ti potresti collocare nella matrice

che alcune aziende stanno utilizzando per

conquistare la tua considerazione.

La matrice ha due dimensioni: la tua

propensione a valutare positivamente

la responsabilità sociale e i valori

dell’organizzazione e il tuo orientamento

all’utilizzo delle tecnologie. È vero che ci

potrebbero essere ben altre variabili da

considerare, ma cominciamo con queste.

Dove ti metteresti? Ti ritrovi nella defi nizione

utilizzata – a titolo esemplifi cativo - per ogni

quadrante? Cosa dovrebbe mettere in atto

nei tuoi confronti l’azienda una volta che ti

avesse identifi cato?

Giusto per concludere, caro Millennial,

non ti voglio rinchiudere in una sorta di

defi nizione generica o di un cluster asettico,

ma solo porti una questione: come vuoi farti

conoscere, come vuoi farti trattare, come

vuoi evolvere?

Ti saluto

Caro Millennial ti scrivo…4’

te

mpo d i l e t t

ura

Millennial a forte autenticità Prevale l’aderenza ai valori, alla socialità. Attento all’equilibrio relazionale e all’engagement comunitario.

Millennial a tutto tondoEntrambi gli orientamenti sono presenti e si traducono nel desiderio di innovazione e nel rispetto di persone e clima aziendale.

Millennial Rifl essivo/Avulso Poco orientato alla tecnologia e non particolarmente interessato alla responsabilità sociale e ai valori. Atteggiamento “fi losofi co” e speculativo o ripiegato su se stesso.

Millennial High-Tech Forte propensione all’uso del digitale, all’innovazione e, nel contempo, ad una sovraesposizione sui social.

Res

po

nsab

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dal

i

Orientamento alla tecnologia e al digitale

+ +

+-

+ -

- -

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4 2017 #01

focu

s

La gestione delle risorse umane

si è sempre posta la questione

del come generare degli

ambienti socio-organizzativi in

grado di sostenere le performance aziendali.

La sociodemografi a, con le sue osservazioni

sui cambiamenti generazionali, prima che

le analisi psicologiche sui tratti individuali,

è stata considerata sin dagli albori come

uno strumento chiave per progettare leve

gestionali che, in costante evoluzione,

potessero essere davvero in grado di

attrarre e mantenere costruttivamente anche

le nuove generazioni di professionisti e

manager.

Il cambiamento presente nelle attese delle

comunità professionali contemporanee e

la digital transformation hanno infl uenzato

temi relativamente consolidati come lo

sviluppo personale e professionale e il work

life balance. La loro implementazione dovrà,

infatti, essere sempre più il risultato di una

reinterpretazione delle leve di gestione HR,

tramite progetti socio-organizzativi non

routinari, dall’impostazione partecipativa,

in cui risultati di business e clima aziendali

dovranno trovare forme nuove di sostegno

reciproco.

Una delle pratiche gestionali che continua

a mostrare vitalità evolutiva è la formazione,

intesa come l’insieme delle diverse attività

che hanno lo scopo organizzativo di favorire

l’apprendimento dei soggetti organizzativi

(nello loro diverse fasi: inserimento, carriera,

pensionamento).

La formazione aziendale strutturata, sin

dalla sua nascita formale nella prima metà

del secolo scorso, ha sempre considerato

l’apprendimento come un fenomeno al

contempo individuale e collettivo, legato

Learning & Development: from social to digital

ALESSANDRO REATIPractice Business Leader Cegos Italia

alle dinamiche sociali del lavoro. Per

quanto potesse in apparenza concretizzarsi

in un momento di condivisione fi sica di

un ambiente specifi co (chiamato “aula”)

o da attività di affi ancamento (spesso

dette addestramento on the job) la

formazione ha sempre rivendicato il proprio

essere intervento psicosociale e quindi

caratterizzato da:

• triangolarità (ossia la relazione triadica tra

committente, formatore, partecipanti)

• dimensione storica (i comportamenti

presenti sono esito di esperienze passate;

i comportamenti futuri saranno esito di

progetti e desideri contemporanei)

• duplice livello: tecnologico (ossia legato a

processi operativi) ed emotivo (ossia legato

alle percezioni dei soggetti)

• enfasi paritaria sulle dinamiche di gruppo e

sulle dinamiche intrapsichiche

Negli ultimi anni la formazione ha purtroppo

incontrato diverse problematiche:

• l’enfasi sul programma piuttosto che sugli

obiettivi di apprendimento (formazione

come fruizione contrapposta a formazione

come esito)

• la frequente sovrapposizione tra

formazione, comunicazione organizzativa e

propaganda aziendale

• un’impostazione sempre più direttiva e

focalizzata sull’evento singolo (il corso)

più che sul processo complessivo

(la formazione come processo

ossia, il percorso sociale dall’analisi

all’applicazione)

Si tratta di una serie di deformazioni, solo

apparentemente contraddittorie, che

hanno sempre più nascosto l’essenza della

formazione, travisandone le complesse

potenzialità in cambio di un’apparente

maggiore veicolabilità commerciale.

La digital transformation ci potrà allora

aiutare a recuperare ed enfatizzare l’idea

della formazione non più restrittivamente

intesa come extraordinary individual

experience (ossia il corso, indifferentemente

seminario o outdoor training, inteso come

momento di discontinuità con la normalità)

ma come un’esperienza continua di

apprendimento sociale, una social learning

experience, intesa come un percorso semi

strutturato e negoziale che può aiutare il

singolo soggetto a entrare a far parte di un

gruppo di apprendimento e condivisione.

Si tratta di un’intrigante opportunità:

indirizzare l’uso della tecnologia al fi ne di

recuperare la natura più vera e profonda di

quella pratica sociale chiamata

formazione.

3’

te

mpo d i l e t t

ura

Time present and time past

Are both perhaps present in time futureAnd time future contained in time past

T. S. ELIOT

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52017 #01

Possiamo immaginare una sorta di percorso

in 7 tappe.

PRIMA TAPPA Costruire una relazione

Prendere l’iniziativa nel costruire una

relazione lavorativa migliore con il proprio

manager, usando uno stile comunicativo

adeguato e ascoltando attivamente. Il

fattore che incide di più sulla motivazione

di un individuo è la relazione con il proprio

responsabile.

SECONDA TAPPA Chiedere dettagli

Cercare attivamente indicazioni per il lavoro

di cui si è responsabili, cercare esempi di

lavoro ben fatto. Chiedere dettagli permette

di fare un buon lavoro, acquisire sicurezza ed

eliminare incertezze.

TERZA TAPPA Vedere il quadro generale

Accrescere la consapevolezza organizzativa,

chiedere perché esista un determinato

processo e identifi care il suo impatto

sull’organizzazione. Spesso è facile criticare

quello che è stato fatto nel passato; i

Millennials sono ottimi problem solver,

avanzano spesso idee nuove per fare

meglio qualcosa, ma prima è meglio che si

prendano del tempo per capire perché si

faccia in quel modo.

QUARTA TAPPA Capire quando concentrarsi

Compensare la capacità di fare più cose

contemporaneamente concentrando energia,

attenzione ed entusiasmo sui progetti e i

risultati più importanti. L’essere multitasking

può essere un vantaggio, ma è anche il

punto debole di questa generazione.

QUINTA TAPPA Cercare feedback

Ascoltare attivamente, cercare feedback

veri da parte del proprio manager e dei

colleghi, evitare di essere sulla difensiva,

successivamente pensare alla risposta o

al successivo passo da compiere, vedere

il feedback come un’opportunità. Non

accettare critiche costruttive può allontanare

MARIO DE LUCAFranklinCovey Division Director

dalle persone, cercare feedback dimostra

volontà di imparare e accelera la crescita di

carriera.

SESTA TAPPA Essere responsabili

Dimostrare di essere affi dabili, assumendosi

la paternità dei risultati di cui si è responsabili.

Concordare il modo in cui misurare il

successo ed evitare di trovare scuse o

scaricare colpe.

SETTIMA TAPPA Riconoscere il proprio valore

Allineare le proprie capacità e aspettative

a quelle dell’organizzazione in modo da

dare il giusto contributo per poter ottenere

la giusta valorizzazione. I manager spesso

si lamentano dei Millennials considerandoli

poco realistici nelle loro aspettative per il

lavoro che svolgono.

Un percorso che porterà i Millennials – guidati

da manager preparati e maturi – non solo a

scoprire le proprie potenzialità e talenti, ma

a svilupparli in sinergia con l’organizzazione,

contribuendo in modo unico ed originale alla

sua crescita.

insi

de

ou

t

@madeluc

I Millennials sono la prima

generazione che, grazie a

internet e alla tecnologia,

non ha bisogno di rivolgersi

ad una fi gura autorevole per accedere alle

informazioni. Anche per questa ragione sono

al centro di studi ed analisi e costituiscono

sicuramente la generazione fi nora più

istruita ed ambiziosa; ciononostante devono

affrontare molte sfi de sul lavoro. Capi e

colleghi delle generazioni precedenti spesso

non vedono il mondo nello stesso modo dei

colleghi più giovani oppure non hanno gli

stessi valori.

Sgombriamo il campo dal luogo comune di

una generazione indolente e poco disponibile

al lavoro. I Millennials hanno voglia di

lavorare, sono pieni di immaginazione, istruiti

e socialmente responsabili. I loro valori

sono la famiglia, gli amici, la realizzazione, la

fl essibilità e vorrebbero rendere il mondo un

posto migliore. Comprendono perfettamente

la tecnologia, ma pensano ancora che le

relazioni siano importanti. Credono di poter

dare un contributo pari (o superiore) a quello

delle generazioni precedenti e non hanno

paura di cambiare le cose in meglio.

Hanno ereditato un mondo che è il più

connesso e il più complesso di qualunque

altra epoca storica. Si trovano ad affrontare

sfi de di ogni tipo: politiche, sociali, ambientali

e personali.

Di fronte ad una realtà cosi complessa i

giovani Millennials hanno bisogno di una

bussola per muoversi nel mondo del lavoro,

un contesto nuovo, poco conosciuto e dalle

logiche cosi diverse rispetto a scuola e

famiglia.

Quali sono gli elementi utili per approcciare

nel modo migliore il mondo del lavoro?

Quali sono le competenze indispensabili

per aiutare i MIllennials farsi strada tra i

vari ostacoli che incontreranno sul lavoro?

Millennials@Work: una roadmap di 7 competenze verso il mondo del lavoro

3’

te

mpo d i l e t t

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1

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Costruire una relazione

Chiedere dettagli

Vedere il quadro generale

Capire quando concentrarsi

Cercare feedback

Essere responsabili

Riconoscere il proprio valore

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6 2017 #01

#1 ACCESSO ALLE INFORMAZIONI

#2 DIGITAL TRANSFORMATION

#3 GESTIONE DELLE RELAZIONI

#4 GESTIONE HR

#5 NUOVE MODALITÀ LAVORATIVE

MiLLENNiALS insight

I 5 DRIVER

I Millennials apprezzano una comunicazione azien-dale molto aperta e trasparente, in cui le informa-

zioni possano circolare sia top-down ma soprattutto

bottom-up. Apprezzano la condivisione di valori e messaggi aziendali e la possibilità di dare e riceve-

re feedback indipendentemente dal livello gerarchico.

I Millennials hanno tendenzialmente un rapporto con la tecnologia molto stretto che si ripercuote

nell’aspettativa di trovare un ambiente di lavoro con

sistemi tecnologici in grado di supportare ed agevo-

lare la loro attività professionale.

Informalità è la parola d’ordine nelle relazioni. I Mil-

lennials ricercano un rapporto con il capo meno strutturato a livello formale, ma di grande valore qualitativo. Il capo viene apprezzato per le sue capa-

cità di mentorship e coaching e per la sua presenza

nei momenti di bisogno al di là degli incontri formali.

Allo stesso modo anche nelle relazioni orizzonta-li si ricerca un rapporto informale, di scambio e condivisione di esperienze.

Le organizzazioni, così come i propri processi in-

terni, hanno la necessità di adattarsi alle esigenze

e aspettative di questa generazione che, forse me-

no motivata dall’aspetto economico, è più attenta a

ricercare uno sviluppo di carriera nel breve/me-dio termine, maggiori possibilità di sviluppo a livello formativo e un welfare attento ai bisogni personali.

Una delle principali sfi de per i Millennials è quella di

ritrovare un ambiente di lavoro particolarmente fl essibile che permetta loro di svolgere la loro attivi-

tà professionale con un focus sui propri obiettivi sen-

za un’imposizione forzata di eccessivi vincoli a livello

temporale o strutturale.

WHY A MILLENNIALS SURVEY

Raccogliere dati aggiornati e

verifi care lo stato dell’arte delle

organizzazioni nel panorama

italiano in merito alla gestione

dei Millennials

Caratteristiche del campione

385 risposte

Grande - oltre 251 dip.

Media - da 51 a 250 dip.

Piccola - meno di 50 dip.

55%30%

15%

Training & consulting

Automotive

Banking&insurance

Fashion&luxury

Gdo

ICT & Telco

Manufacturing

Pharma/health

& chemical

Pubblica

amministrazione

Retail

Services

3%

5%7%

10%

3%

8%

22%5%

3%

8%

26%

DIMENSIONI AZIENDA SETTORE

Middle Manager/Manager

Professional

Senior Manager/Executive

34%

31%

35%

25/35 anni

51/60 anni Over 61

36/50 anni

21%

54%

22%

3%

RUOLO ETÀ

Piccola - meno di 50 dip.

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72017 #01

2017 SURVEY TRENDS

CALL TO ACTION APPROACH AND SOLUTIONS#1 ACCESSO ALLE INFORMAZIONI

• Migliorare la strutturazione dell’ascolto organizzativo e dare

seguito a quanto emerge.

• Sviluppare una più accentuata cultura del feedback, in un’ot-

tica di improvement aziendale.

• Incentivare la gestione delle richieste di approfondimenti in-

formativi, se ritenuti necessari all’evoluzione delle attività e alla

consapevolezza degli attori aziendali.

#2 DIGITAL TRANSFORMATION• Il processo di trasformazione digitale richiede di essere pro-

mosso come pratica sociale e non come ingegneria organiz-

zativa. La direzione HR ha un ruolo centrale nell’indirizzare un

nuovo corso che sia il risultato integrato delle attese direzio-

nali, delle esigenze manageriali intermedie e delle aspettative

dei professional.

• Per avere successo, il processo di trasformazione richiede

che le persone siano messe in condizione di poter sperimen-

tare l’innovazione digitale intesa come nuova forma di parte-

cipazione.

• Fondamentale sarà riconoscere la digitalizzazione non solo

come strumento per l’aumento della produttività, ma anche e

soprattutto per un miglioramento della qualità della vita.

#3 GESTIONE DELLE RELAZIONI• Sensibilizzare la funzione HR a rilevare con costanza il clima

intergenerazionale in azienda.

• Promuovere alcuni semplici comportamenti da diffondere in

azienda che favoriscano la conoscenza tra aree, ruoli e persone.

• Sviluppare una formazione trasversale su regole e stili di co-

municazione organizzativi, che promuovano un linguaggio co-

mune intergenerazionale.

#4 GESTIONE HR• Contribuire concretamente alla creazione delle strategie dire-

zionali, valorizzando la dimensione umana multigenerazionale

dell’organizzazione.

• Continuare a promuovere a tutti i livelli dell’organizzazione una

nuova cultura digitale basata sull’autonomia e la fi ducia.

• Implementare una strategia di sviluppo dei Millennials con-

creta e trasparente rappresentando in modo realistico le loro

possibilità di carriera.

#5 NUOVE MODALITÀ LAVORATIVE• Non considerare lo smart working come una mera riduzione

di scrivanie e metri quadrati, bensì come un processo orga-

nizzativo profondo e articolato.

• Adottare un metodo di lavoro basato sulla fi ducia, praticata e

non solo “comunicata”.

• Promuovere iniziative di work life balance, dando piena digni-

tà all’aspirazione della maggioranza di individui, di ogni età, di

armonizzare vita privata e lavorativa, valorizzando capacità e

caratteristiche personali e riducendo, quando non necessari,

vincoli legati a luogo e orario di lavoro.

Evitare gli stereotipi, valorizzare le differenze, orientare i comportamenti verso

un benefi cio comune.

Le soluzioni progettate possono aiutare i manager a comprendere meglio i

propri giovani collaboratori e a favorire nei Millennials una più rapida lettura

dell’ambiente organizzativo, che permetta loro di evolversi con successo nel

mondo del lavoro.

L’obiettivo è quello di creare una visione ed un approccio volti a valorizzare la

convivenza di diverse generazioni in azienda e lo sviluppo delle competenze

dei Millennials@Work.

FORMAZIONE

Training4Millennials Training4ManagingMillennials

corsi a catalogo corsi ad hoc

CONSULENZA• Audit processi HR

• Assessment MiLLENNiALS insight su tutta l’organizzazione

• Training Needs Analysis

• Supporto alla funzione HR per impostare e progettare percorsi di Talent

Management, Induction, Training&Development e Performance Evalutation

Vai al White Paper MiLLENNiALS insight

er ika.benedett i@cegos. i t

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8 2017 #01

play

Segni particolari: Millennials.

Nati tra l’80 e il 2000, cresciuti

a pane e tecnologia, avvezzi

al concetto di crisi. Ma anche

globali nell’anima, inclini al cambiamento,

“social” per defi nizione.

Stanno rappresentando numeriche sempre

più importanti nelle popolazioni aziendali.

Si stima che nel 2020 costituiranno il 50%

della forza lavoro; nel 2025 il 75%. Intanto

oggi si stanno spostando verso ruoli di

primo livello, mentre la generazione X che li

ha preceduti (i nati tra il 1965 e l’80) trasla

verso funzioni executive e la cosiddetta Z (i

nati dopo il 2000) si prepara a fare il proprio

ingresso in un mondo del lavoro che, nel

complesso, continua ad invecchiare ed è

trattenuto alla scrivania da esigenze del

sistema pensionistico.

Fenomeni, questi, molto rilevanti con cui

le aziende non possono non fare i conti.

E se si aspettano che siano i cosiddetti

“nativi digitali” a doversi adeguare al

proprio contesto, sbagliano di grosso.

Sono anzi loro a dover adattare la

propria organizzazione, i propri strumenti

e soprattutto la propria cultura, per

poterli accogliere e valorizzare. Come?

Sicuramente attraverso la formazione.

Sono vari i fronti su cui il training può

intervenire con successo. In primis

preparando i manager di oggi ad

interagire in maniera effi cace con le

nuove generazioni. Dall’altro coltivando le

potenzialità di queste ultime, per consentire

loro di esprimersi al meglio e di essere

altrettanto in grado di comunicare con “la

vecchia guardia”.

Training for Millennials

Come attrarre i Millennials? Come trattenerli?

Come motivarli? In una parola, come gestirli?

Il primo passo è sicuramente conoscerli,

saperne leggere comportamenti e attese

al di fuori di ogni facile luogo comune.

Sapere quindi che hanno strutturalmente un

approccio elastico nei confronti di spazio e

tempo, una logica in genere di breve termine,

una naturale propensione a mixare vita

professionale e personale. Ma anche una

predilezione per il lavoro per obiettivi, una

grande attenzione per i “valori” al di là della

retorica, il desiderio di un rapporto informale

ma costante con il proprio capo, l’aspettativa

di potersi esprimere e affermare.

Adottare un approccio produttivo, autentico,

basato sulla trasparenza è sempre vincente.

Con la generazione Y – altro sinonimo

utilizzato per i nativi digitali – lo è ancora

di più. Come alimentare una cultura dello

scambio e agire alla continua ricerca di punti

di convergenza, ma soprattutto essere in

grado di adottare uno stile di management

interattivo: fortemente incentrato sul

feedback, che porti a infl uenzare senza

essere autoritari, a essere diretti senza

essere direttivi, a sapere – perché no –

anche sorprendere.

Onere e onore di favorire tutto ciò è

sicuramente della funzione HR, che adesso

più che mai è chiamata a creare ambienti

socio-organizzativi in grado di sostenere

le performance aziendali, prestando

un’attenzione sempre maggiore a temi

“caldi” come il work-life balance, il clima

aziendale, il passaggio di testimone tra le

generazioni, la variety come evoluzione della

diversity.

Preoccupazione non secondaria delle

Risorse Umane di oggi è anche quella di

individuare modalità formative in grado

di “arrivare” con effi cacia ai Millennials,

le cui caratteristiche, abitudini e attese

non possono essere ignorate neanche in

un’ottica di apprendimento. Se è immediato

pensare all’utilizzo della tecnologia –

moduli e-Learning, virtual classroom,

podcast, video, app – considerando la

dimestichezza dei Millennials verso di essa,

non si può non pensare che anche l’aula

cosiddetta tradizionale, che rimane il vero

“cuore” della formazione, debba adeguarsi

attraverso una docenza interattiva, un ritmo

coinvolgente, un approccio nel complesso

più informale e magari anche una location

particolare.

EMANUELA PIGNATAROOpen Courses Division Director Cegos Italia

3’

te

mpo d i l e t t

ura

Leadership & Outsourcing Training Provider: Cegos tra le 20 Top Training Companies

Ogni anno Training Industry esamina e classifi ca i

migliori player del mercato della formazione.

Quest’anno Cegos è stata inserita nuovamente tra

le top 20 Training Companies del mondo per le

categorie Leadership Training e Outsourcing Training Provider.

Selezionando Cegos tra le Top 20, Training Industry

riconosce, tra le altre cose:

• thought leadership e infl uenza in questo

specifi co ambito formativo

• ampiezza dei contenuti e della popolazione aziendale raggiunta

• differenti approcci nella delivery

• portata globale • innovazione ed esperienza al servizio del mercato

Dal 2011 Cegos viene riconosciuta tra le 20 Top Training Companies per diverse

categorie: leadership, training outsourcing, content

development.

Page 9: Learning Future - Cegos · relazionale e all’engagement comunitario. Millennial a tutto tondo Entrambi gli orientamenti sono presenti e si traducono nel desiderio di innovazione

92017 #01

Conquistare i Millennials: il marketing a servizio della condivisione e dei contenuti di valore

tre

nd

s

“Millennials” è forse la buzz-

word più impiegata degli ultimi

tempi. Apparentemente a ragion

di business. Tutti a cercare di

intercettare, perimetrare e cavalcare i trend

di questo nuovo cluster generazionale. Che

ha i connotati, a ben vedere, di qualcosa di

disruptive. Qualcuno li paragona, in termini di

impatto, al Baby Boom degli Anni ’60.

Da un punto di vista squisitamente marketing,

i Millennials sono un grande affare. Non

solo sono un esercito arrombante molto

numeroso, ma stanno anche per varcare la

strategica soglia dell’età dei consumi.

Entro il 2020, I Millennials spenderanno la

cifra record di 1.400 miliardi di dollari l’anno,

ovvero il 30% di tutte le vendite al dettaglio

solo negli Stati Uniti. Questo dovrebbe

signifi care per le aziende un impegno

consapevole e strutturato a sintonizzarsi sulle

loro abitudini, sui loro “trip” generazionali, sui

loro orditi relazionali.

È piuttosto cristallino rilevare che la capacità

di infl uenzare questa nuova generazione

passa da due direttrici importanti e attuali:

la Content Generation e l’Infl uencer

Marketing. E la loro gestione congiunta e

tattica costituisce, al contempo, un’arma di

fascinazione verso questi giovani tecnologici

e una leva di potenziale fi delizzazione per

l’azienda che è in grado di metterla in pratica.

Rispetto ai media di promozione e

comunicazione tradizionali, i Millennials

attribuiscono ai contenuti generati dai

consumatori o dagli utenti di un prodotto, di

una soluzione o di un servizio mediamente

un 50% di fi ducia in più. Alla luce di

questi dati, la Content Generation e la sua

gestione costituiscono irrefutabilmente un

ottimo metodo per conquistarli. Ovvero per

incanalarli con convinzione nel funnel di

conversione.

Si tratta di una grande opportunità per

tutte quelle organizzazioni che per i propri

brand hanno costruito una vetrina interattiva

online che rappresenta per i propri clienti un

repository di contenuti di valore ed esclusivi.

Affi dandosi anche all’effi cace principio della

riprova sociale: quando un essere umano

non sa bene come comportarsi, si adegua

al comportamento e alle scelte di chi lo

circonda, trovando sicurezza e conferme in

ciò che viene scelto da un maggior numero di

persone.

Il social proof è un fenomeno potente che,

cavalcando la leva dell’accettazione sociale,

spinge un determinato pubblico a vedere

e sperimentare i prodotti di suo interesse

alla luce della dichiarata soddisfazione o

insoddisfazione dei più, prima di concludere

l’acquisto. Una sorta di effetto simulazione

analitico e tribale.

Differenti sono, allora, i modi per spingere il

proprio pubblico a condividere esperienze

e vissuti. E favorire spinte pubblicitarie e

promozionali. Pensiamo alla “potenza” di

piattaforme di condivisione come Instagram e

YouTube.

Ma “presidiare” i Millennials non è solo

una questione di Content Management.

I Millennials si orientano in modo sempre

più consolidato agli infl uencer. Agli Opinion

Leader social. Acquisti, sperimentazioni ma

anche semplici approfondimenti verticali

passano attraverso la consultazione dei

pareri di Youtuber e Blogger. Con l’eventuale

suggello di Wikipedia a chiudere il cerchio.

Queste nuove fi gure del microcosmo 3.0 sono

pertanto delle alleate preziose per avvicinarsi

a questi giovani (molto più che un fenomeno

di costume) da parte dei professionisti di

marketing. Soprattutto nell’ambito di settori

merceologici fortemente infl uenzati dai fattori

moda, innovazione ed emulazione.

A riguardo, è facile intuire come i pareri di

consumatori e utilizzatori siano degli strumenti

effi cacissimi per portare a bordo nuovi

prospect o fi delizzare i già clienti. Leva non di

PAOLA LAZZARINISenior Consultant & Executive CoachCegos Italia

certo innovativa, la referenza, infatti, conosce

oggi una nuova identità, un nuovo ingaggio

per dare spinta a crescita di settore e vendite.

Presentare o illustrare un prodotto o una

soluzione nel post di un Blogger o di un Social

Infl uencer rappresenta oggi una delle strade

privilegiate per incrociare le preferenze dei

Millennials o per stimolare la loro motivazione

all’acquisto. Raggiungere un Infl uencer con

un pubblico simile al proprio Millennials target

è indubbiamente un modo per tracciare la via

verso la nuova visibilità e la moderna Brand

Awareness.

La creazione di contenuti di valore e la

collaborazione con moderni evangelizzatori

della proposta aziendali sono pertanto novelle

leve di marketing mix che più che mai oggi

fanno la differenza nel conquistare le nuove

generazione tecnologiche di consumatori.

Un esplosivo mix di idee, valori e benefi ci che

nell’epoca della condivisione valgono più di un

brevetto aziendale.

4’

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We do have a sense of entitlement,a sense of ownership, because, after all,

this is the world we were born into,and we are responsible for it

EVAN SPIEGEL Snapchat CEO

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10 2017 #01

La parola “Millennials” indica la

generazione nata tra i primi anni

’80 e i primi anni 2000 che si

sta affacciando nel mondo del

lavoro (e dei consumi), rappresentando un

punto di domanda cocente per aziende che si

occupano di prodotti o di servizi.

Dato che le generazioni ci sono sempre state

e sempre ci saranno, la mia domanda è:

siamo di fronte ad un fenomeno da analizzare,

che se gestito effi cacemente aumenta il

vantaggio competitivo delle aziende, o si

tratta semplicemente di un fi nto problema,

un argomento di moda preso in prestito dalla

sociologia?

Sulla base della mia esperienza di L&D

Manager opterei per lo scenario numero uno:

le aziende sono organismi “viventi”, in quanto

tali soggetti ai mutamenti e agli infl ussi prodotti

dalle persone che la compongono. Gestire

effi cacemente persone di diverse generazioni

che interagiscono per raggiungere obiettivi

condivisi è a mio avviso segno di sensibilità

organizzativa e offre un concreto vantaggio

strategico, nel breve e lungo periodo. Dovrebbe

entrare nel novero delle attività di Diversity

Management che le aziende (illuminate) creano

per sciogliere i nodi organizzativi che possono

fi siologicamente nascere dalle differenze di

genere, di cultura, di comprensione dell’”altro”

(inteso come “altro da noi” in generale).

Questo varrebbe sempre, ma se parliamo di

Millennials lo sforzo deve essere ulteriore: a

differenza delle altre generazioni che la storia

dell’umanità ha generato, questa è fi glia

della Rivoluzione Digitale, che come tutte le

rivoluzioni va compresa in fondo, per misurarne

e gestirne gli impatti.

Il contributo che vorrei offrire è quindi una

piccola analisi del fenomento e la condivisione

delle azioni concrete che sono state intraprese

nella mia organizzazione per affrontare questo

tema, dall’osservatorio privilegiato che è la

Funzione Risorse Umane.

Ecco quindi le caratteristiche dei Millennials che

mi sento di poter indicare come precipue nella

Millennials: se li conosci, li gestisci

ALESSANDRA MONTEMURROLearning & Development Manager

I Millennials hanno un approccio molto sfi dante

con la funzione HR e questo ha stimolato a

lavorare sui seguenti aspetti:

• tanta formazione, su temi svariati, dall’uso

dei social network alle lingue “esotiche”:

l’approccio è usare la formazione come leva

motivazionale e funziona, soprattutto per la

retention

• leadership “illuminata”: abbiamo cercato e

stiamo continuando a fornire ai nostri leader

gli strumenti più adeguati per gestire i loro

Millennials, cercando sempre di partire dal

conoscerli uno ad uno e dall’utilizzare una

leadership “personale”, più che situazionale

• piani di sviluppo individuali: percorsi di

crescita personalizzati, inseriti in una Talent

Management Framework (che include

formazione ai capi sullo strumento e

esperienze in reparti diversi)

• social activities mirate: dallo sport alle feste

a tema, produciamo costantement idee per

fare “people engagement”

Per concludere mi sento di consigliare a

tutti di usare l’arma segreta da sfoderare in

ogni occasione, che sia in ballo un confl itto

generazionale o la decisione di dove andare

in pausa pranzo: l’ascolto. Provare a mettere

da parte le convizioni individuali e ascoltare i

bisogni espressi e inespressi degli altri è il più

grande vantaggio competitivo che si possa

maturare.

So che suona molto HR-zen come consiglio,

ma alla fi ne si parla sempre di persone,

no?

maggior parte dei colleghi e collaboratori che

ho incontrato sul mio cammino (attenzione:

rischio alto di generalizzazione, il mio tentativo

è fornire strumenti di comprensione, non

defi nire persone che non conosco a fondo,

siate comprensivi!)

AMBIZIONE “Sono sei mesi che sono qui

(in quest’azienda / in questo ruolo) e voglio

crescere” è la frase che regolarmente mi

sento dire.

CONSAPEVOLEZZA (fi no ad un certo punto)

Hanno molto chiari i punti di forza, meno le

aree di miglioramento; si sentono “natural

born talents”: la generazione precedente

ha fatto bene a sottolinerare le strenghts,

ma occhio che la potenza è nulla senza il

controllo, diceva il saggio spot.

FORMALE/INFORMALE Confondere i piani

è facile, soprattutto se chi li gestisce cerca di

condividere linguaggio, stile lavorativo, attività

fuori orario: da “old lady” della Generazione

X dico attenzione, area a forte rischio

infi ammabilità.

EMPOWERMENT Molto propensi a farsi

carico delle situazioni e a metterci del loro,

anche in situazioni apparentemente delicate

(vedi anche alla voce “ambizione”).

ENERGIA Parlo proprio di quella fi sica: se

non è un vantaggio questo!

ETICA DEL LAVORO Se c’è (ed in generale

c’è!) è fortissima e condita da entusiasmo

contagioso e voglia di fare. Il lavoro concepito

come mezzo di espressione di sè è sempre

un plus.

TEAM Diventa una seconda famiglia, un

fattore di motivazione fortissimo (se solido

e gestito con sensibilità e cura, quindi capi

occhio!).

Conoscere è sempre il primo passo per

gestire, che si tratti di emozioni, di situazioni,

di persone: partendo dall’identikit della

popolazione aziendale a cui ci si rivolge diventa

più agevole implementare azioni mirate.

4’

te

mpo d i l e t t

ura

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two

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Millennials are more aware of society’s

many challenges than previous

-MICHAEL PORTER

Page 11: Learning Future - Cegos · relazionale e all’engagement comunitario. Millennial a tutto tondo Entrambi gli orientamenti sono presenti e si traducono nel desiderio di innovazione

112017 #01

ONLINE TRAINING: how to keep motivation strong when zapping is the new norm?

inte

rnat

ion

al

Learners are increasingly able to fi nd

information for themselves, thanks mainly

to widespread use of the internet (Google,

Wikipedia, etc.).

There is a huge body of tutorials, how-to videos and discussion forums by line-of-business experts online, making it quick and easy to fi nd the solution to many work-related problems.

So what does an ultra-connected learner stand to gain from the distance or blended training courses offered by his company, which are not as instantaneous or fast as his own search results?

And if the learner has to take the training course anyway, how can the trainer get him lastingly engaged in the course when he has to make time for it in his everyday workfl ow?

To keep learners’ motivation strong, many think the answer is to shorten the average duration of e-learning solutions. The duration has been cut down to 10 to 15 minutes, or even much less in the case of videos, whereas it used to be more like 30 to 45 minutes just a couple of years ago.

Talking pointCan motivation, which is a decisive success factor for a training course, be maintained from a distance?

What we knowOur lifestyles and our fragmented digital practices increase the risk of diluting our motivation for distance-learning courses, as shown by the high drop-out rate for MOOCs.

Moreover, the question of how to keep school students motivated in the digital age is a broad-based issue that has the French national education system worried and is not specifi c to the education and training community.

Philippe Carré devised a model that presents the different motivations of the learner. These motivations are seldom unequivocal: it is more a matter of working out which of the many motivations is the «dominant» one.

It is easy to deduce from this model that these motivations should always be taken into consideration when designing a training programme, since they underpin the achievement of all of the objectives the learner has set for his training, whether implicit or explicit.

In addition to working out what prompts an individual to train, it is interesting to note that there is often a misunderstanding in companies, which might explain, at least in

part, the gap between the course design and the way its users perceive it. In his motivation model, Philippe Carré underscored the difference that often exists between HR departments’ motivations and employees’ motivation when courses are being organised. HR departments often have economic objectives (cut costs, sell more, etc.) while employees are more motivated by a desire for greater personal fulfi lment in their work or a desire to increase their value on the job market (vocational objective). The annual Cegos survey has even revealed the predominance of the «professional operative» motivation (do one’s work better) over the career advancement motivation.

What we think about itMOTIVATION CAN’T BE FORCED

The learner has to be involved and made to feel personally responsible. One of the success factors for a course lies in its «co-construction by the learner himself». The good news is that e-learning modules, more than any other course format, provide ways to engage the learner and support him through to the end of his training:

• Needs targeting can now be refi ned using the various online evaluation and self-assessment tools. Right from the beginning of his training, the learner can be guided directly to a suitable learning path for his level of competency, with a very clear picture of the benefi ts he can expect to reap.

• Defi ning learning objectives is made easier by the use of specifi c online training modules. For example, a video will show a specifi c movement, the learner can join an online community to tap into other people’s knowledge or obtain explanations, etc.

• Answers to specifi c situations can be provided more rapidly. Tutoring by subject-matter experts, either online or in classroom situations, and either synchronous or asynchronous, has become an increasingly common feature in companies’ blended training programmes. In 2011, tutoring by subject-matter experts was a training method used in 20% of the blended training projects entered in the e-Learning Excellence Awards (a ceremony organized by Cegos which distinguish for 6 years the best multimodal learning systems). This percentage has steadily risen, reaching 60% of the projects entered in the 2014 edition.

• There is greater responsiveness to changes in job fi elds and knowledge, to suit people’s character and psychological makeup.

The more the formats offered match the learner’s preferred learning channels, the more effective the training will be (one learner might prefer a book, another a series of videos,

another articles, yet another quizzes, etc.). Digital solutions offer enormous possibilities in this respect.

This notion of customising learning strategies is one of the essential keys to activating learners’ motivation.

This is why training portals are becoming the norm: they offer several different types of training methods, suited to individual learning preferences.

Learners are offered a standard training course, but are free to choose to suit their affi nities (entry by type of resources), the time available, and the problem they want to address fi rst.

Successful training programmes are those that can cater for each learner’s preferences. A good example of this is the CFPB (banking industry training centre), which won the Cegos e-Learning Awards in 2012. The organisation set up an extensive training programme on the theme of «anti-money laundering and counter-terrorism fi nancing». The programme owed its success largely to the very fl exible format of the learning modules in synchronous and asynchronous mode: e-learning modules, quizzes, presentations, classroom learning, etc. Its success also stemmed from the fact that the exercises, which were based on real-life examples, were both fun and serious. And lastly, the highly personalised nature of the practice exercises: participants could choose between three learning styles: «guided», «supported» or «free».

The result was a «bespoke» training course, tailored to each participant’s level of experience.

HUMAN RESOURCES MUST EVOLVE TOO

Today the role of Human Resources departments and training managers is more to fuel the motivation ecosystem than to build courses. The aim is no longer simply to train people: we also need to create the right conditions for people to learn.

• Personal Knowledge Management is a key skill, and one of the foundation skills identifi ed in the training & development Reform. Quite apart from the legal requirements, it is a skill that allows the company to benefi t from all of its employees’ individual initiatives.

It also lets employees go «over and above» the training programmes offered by in-company training departments. Learners no longer train out of obligation but because they see the training offered as complementary (and doubtless more reliable) to any courses done outside the company setting.

To reap the benefi t of learners’ self-study initiatives, companies need to let out the reins, let learners study where they will, and even accept that they might not follow the course through to the end.

from Innovation Handbook, Cegos, 20165’

te

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cegos.it

B E Y O N D K N O W L E D G E

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Understanding Millennials:

a guide to working with todays generation

Have you often wondered, “What’s wrong with this younger generation?”, or, “Why are these younger workers so lazy?” How about this one, “How do I get these Millennials to work harder?”. If you still think that you can change the Millennials to make them fit into your business model, you are wrong. We have to think on a bigger scale, and answer the question “How can we use this generation’s strengths to make our business better?” In this minibook instead of trying to find ways to get this generation to stop acting the way they do, we figure out ways to inspire them to work harder no matter how they act. The tips and tricks in this book not only work for Millennials but can be used to inspire others in your employ as well. Put these ideas and beliefs into practice quickly and thoroughly, and watch your business grow not just fiscally but in emotional bonds as well. Your staff won’t just respect you, they will follow you! The best way to read the book is with your current business trends and office staff in mind.

di Adam Brooks, Brooks Books, 2016

Managing the Millennials

The Builders, Baby Boomers, Generation X, and Millennials—all make up workforces in every type of industry all over the world. The generational gaps are numerous and distinctly different between each age group, and Millennials have gotten a reputation for being particularly unique and often challenging. In this updated and expanded Second Edition of the popular guidebook Managing the Millennials, you’ll see how Millennial traits are the same around the globe. With fresh research and new real-world examples, the authorial team reexamines the differences between how different generations work today in businesses around the world, with insightful exploration into what makes the Millennial generation so different from the ones that came before.

di C. Espinoza, M. Ukelja, Wiley, 2016

Quali temi vorresti approfondire nei prossimi numeri? Dicci la tua: scrivi al direttore! [email protected] @licia_lanza

Relazioni in azienda: a che punto siamo?

Vai al White Paper MiLLENNiALS insight

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completamente d’accordo completamente in disaccordo

abbastanza d’accordo non so rispondere

parzialmente in disaccordo

I senior si rivolgono ai più

giovani per aspetti professionali

di tipo informativo, innovativo,

tecnologico e propositivo; i più

giovani fanno riferimento ai senior

per contenuti di approfondimento

(reverse mentoring).

In azienda la tendenza diffusa è

quella di stimolare il confronto tra

senior e persone più giovani.

Spesso i manager incontrano i propri

collaboratori al di là dei momenti

formali di valutazione.

Lo stile relazionale più frequente in

azienda è quello informale.