lean management assolombarda servizi

SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 1

Servizio Lean Management

Giuseppe Spina

Service Manager Lean

[email protected]


Servizi Lean

La produzione snella (Lean production) è un insieme di

principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi

operativi, che mira ad aumentare il valore percepito dal cliente

finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi.

Assolombarda Servizi sempre attenta alle esigenze delle

aziende da una parte e ai nuovi input del mercato dall’altra,

offre consulenza e supporto su questi temi con partnership

consolidate e un Know-how molto qualificato.


Formazione

• Formazione a catalogo

(Lean Basic, Lean Office, Lean Quality, ecc)

• Formazione personalizzata in azienda

• Certificazioni Green/Black Belt


Consulenza

• Check-up delle opportunità di miglioramento di

un’organizzazione: attraverso l’uso di metodi, tecniche e strumenti

Lean, vengono identificate le inefficienze, gli sprechi, le capacità

potenziali e le azioni di miglioramento.

• Kaizen: attività di miglioramento rapido dei processi operativi che

si svolge presso l’azienda in un arco temporale ristretto,

tipicamente la “Kaizen week”, con risultati immediati.

• Progetti di miglioramento: con lo scopo di identificare,

pianificare e realizzare cambiamenti e innovazioni nelle attività e

nei processi industriali, amministrativi e commerciali, per

incrementarne la performance, ridurre gli sprechi e conseguire gli

obiettivi strategici.


Il processo

• Assolombarda Servizi avrà un ruolo attivo nello svolgimento del

servizio, sarà affianco all’azienda in ogni attività a supporto del

Lean Manager e sarà soprattutto il punto di riferimento nello

sviluppo del processo di Lean

• La partnership consolidata con società esperte sul tema, infatti, ci

permette di lavorare in team su progetti di qualsiasi tipo; dalla

kaizen week a progetti di miglioramento

• Assolombarda servizi è in grado inoltre di eseguire check up in

azienda per analizzare i processi ed evidenziare, in un primo

momento, le principali aree di miglioramento.


Grazie.

Giuseppe Spina


Assolombarda Servizi

[email protected]

3342908338


7

© Lean Institute Italy ® per Assolombarda Servizi | Milano, 6/6/2016


I problemi importanti che dobbiamo affrontare non possono

essere risolti allo stesso livello di pensiero a cui noi ci

trovavamo quando li abbiamo creati

(Albert Einstein)


FISSARE GLI STANDARD

Sviluppo

lineare

Salto di

paradigma

Miglioramento

continuoInnovazione

di rottura

Definizione e

mantenimento

di un nuovo

standard


VALORE VS. SPRECO

SOVRA-

PRODUZIONE

EXTRA

PROCESSAZIONI

INTERRUZIONISTANDARD

FUORVIANTI

SOVRA-

PRODUZIONE

RILAVORAZIONI

DIFETTIATTESE

INTERFACCE MOVIMENTAZIONILAVORAZIONI

EXTRADISORDINE

TALENTI

INUTILIZZATI


PRINCIPI DI LEAN MANAGEMENT

• Focus di lungo termine sullo scopo

• Flusso continuo

• Logiche pull per evitare sovraproduzione

• Livellare i carichi di lavoro

• Fermarsi a risolvere i problemi

• Gli standard permettono il miglioramento continuo

• Controlli visivi

• Processi chiari supportati da tecnologie semplici e affidabili

• I leader sono i maestri

• Rispetto per le persone

• Rispetto per i partner e per i fornitori

• Go to gemba (vai a vedere!)

• Prendersi il tempo per pianificare poi agire velocemente

• Capitalizzare sugli errori

SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 12https://www.youtube.com/watch?v=lfAIvXzRXPc


SET-UP

Produzione

Conforme

(Ultima

prodotta)

Cambio formato, set up, regolazioniScarto,

rilavorazione

Produzione

Conforme

(Nuovo

prodotto)

Tempo di produzione

Nuovo ordine

Tempo di produzione

Ultimo ordine

Tempo di set-up

Start-Up


SMED


L77 | CF RAPIDO 60x98

240’ 255’ 210’ - 21% -34% -54% Recupero Ore/anno

11 Set 18 Ott 22 Ott Video #1 Video #2 Target potenziale

125’ 54 ore

142’

45’

240’ 255’210’

Media = 235’

187’

110’

45’

110’

155’

SERVIZIO LEAN MANAGEMENT 16https://www.youtube.com/watch?v=msmwX_yTk5o


ESISTONO ALMENO 3 VERSIONI DELLO

STESSO PROCESSO…

Come pensiate che sia... Come vorreste che fosse...Come è in realtà...

La chiave è quella di catturare il vero “As-is” e quindi evidenziare le fonti di variazione e spreco.

Il processo nascosto


LEAD TIME

Gestione

Richiesta

Quotazione / contabilità

Compilazione

e invio

TEMPO

PROCESSO

RICORRENTE

Esempio:

100 volte

al mese

3 reparti,

funzioni

coinvolte

2 giorni 7 giorni 3 giorni

LEAN OFFICE SI CONCENTRA SUI PROCESSI

RICORRENTI / RIPETITIVI

CON UNA CHIARA CUSTOMER PERSPECTIVE


TEMPO A NON VALORE AGGIUNTO

SPRECO

SPRECO

SPRECO

Gestione

Richiesta

Quotazione

Compilazione

e invio

TEMPO

FUNZIONI Customer to Customer = Lead Time

2 giorni 7 giorni 3 giorni

SUPPORTO

ACCOUNTING

VENDITE

PT10 min

30 min

8 min

10 ERRORI al mese

5 ERRORI al mese

2 ERRORI al mese


E’ POSSIBILE RIDURRE IL LEAD TIME

RIDUCENDO LO SPRECO?

SPRECO

SPRECO

SPRECO

Gestione

richiesta

Quotazione

Compilazione

e invio

TEMPO2 giorni 7 giorni 3 giorni

PROCESSO

RICORRENTE

STABILITA‘

CON

ELIMINAZIONE

SPRECO

SUPPORTO

ACCOUNTING

VENDITE

PT

PT

PT

10 min

30 min

8 min

LEAD TIME

RIDOTTO

XSPRECO

SPRECO

SPRECO

1

2

3

X


E’ POSSIBILE RIDURRE IL LEAD TIME

LAVORANDO IN PARALLELO?

Gestione

richiesta

Quotazione

Compilazione

e invio


PROCESSO

RICORRENTE

TEAM &

COMPRENSIO

NE

PROCESSI

SUPPORTO

ACCOUNTING

VENDITE

PT

PT

PT

10 min

30 min

8 min

Gestione

richiesta

Quotazione

Compilazione

e invio

LEAD TIME

RIDOTTO


POSSIAMO RIDURRE I TEMPI MORTI E

CREARE UN FLUSSO SNELLO?

LEAD TIME

RIDOTTO

Gestione

richiesta

Quotazione

Compilazione

e invio


PROCESSO

RICORRENTE

CREARE

FLUSSO!

SUPPORTO

ACCOUNTING

VENDITE

PT

PT

PT

10 min

30 min

8 min

Vendite

Accounting

Supporto


POSSIAMO INTEGRARE I PROCESSI E

RIDURRE LE INTERFACCE?

Gestione

richiesta

Quotazione

Compilazione

e invio


PROCESSO

RICORRENTE

SEMPLIFICARE

&

INTEGRARE

SUPPORTO

ACCOUNTING

VENDITE

PT

PT

PT

10 min

30 min

8 min

LEAD TIME

RIDOTTO

1 2 3


APPROCCI


CASINO O CASINO’?

5 carte sono doppie: quali?


SGOMBERARE

REDTAG


SISTEMARE


SPLENDERE


STANDARDIZZARE


MANCANO 4 CARTE…QUALI?


SOSTENERE


GALLEANE

Non abbiamo tempo per

riparare la staccionataDobbiamo prima

rincorrere le galline


Grazie.

Curato e prodotto dal team Lean Institute Italy ®

Via Moriggia 3, 20900 MONZA (MB)

www.leaninstitute.it

PER


Via Pantano, 9, 20122 Milano


UN’APPLICAZIONE PRATICA DEL LEAN MANUFACTURING IN UNA PMI.

Giuseppe Spina



Stefano Rossi

Consigliere Delegato

FUL – Fabbrica Utensili Legno


AGENDA

• BACKGROUND

• OBIETTIVI DI PROGETTO

• METODO

• ANALISI PRELIMINARE

• PIANO DI MIGLIORAMENTO

• RISULTATI OTTENUTI

• PROSSIMI PASSI

• ESPERIENZA


BACKGROUND

• 1970: FUL viene fondata a Verano [MB] da Ennio Rossi per la produzione di

utensili per il settore del legno. Impiega ca. 20 addetti per un fatturato di 3 Mio

• 1995: si trasferisce nell’attuale sede di Mariano Comense [MB]

• 2009: la società si ristruttura a seguito della crisi economica

• 2010: il fondatore lascia la gestione operativa della società ai tre figli:

o Stefano, Responsabile Vendite Estero;

o Fabrizio, Responsabile Vendite Italia e Ricerca e Sviluppo;

o Alberto, Responsabile Operations.

• 2010: sviluppa un nuova settore di utensili «scordonatori» per tubi metallici ma

continua, sino al 2014, con una performance altalenante

• IV trimestre del 2015: si decide di avviare un programma di Lean Manufacturing,

svolgendo una prima fase di assessment

• Gennaio 2016: è avviato il piano di miglioramento


OBIETTIVI DI PROGETTO

1. Ridurre il numero di ordini in ritardo rispetto ai tempi di consegna

preventivati.

2. Migliorare la capacità di pianificazione della produzione.

3. Ottimizzare la produzione in termini di resa e qualità.


METODO

Identificare

il processo

Identificare lo

stato corrente

Osservare e confermare il

processo

Mappare

il flusso

Identificare le opportunità di miglioramento


ANALISI PRELIMINARE

VSM – VALUE STREAM MAP CURRENT STATE


A

Scorta

Settimanale

A

Fabbisogno

Giornaliero

ClientiFornitori

I

Stock/

Inventario

e

Magazzino

Rep

MP

Tornitura

Fase 1

Fresatura

Fase 2

Sabbiatura

Fase 3 e 5

Saldatura

Fase 4

Inserimento

Filetti

Fase 6

Verniciatura

Fase 7

Rettifica

Chiavetta

Fase 8

Affilatura

Fase 9

Ordine

Rep

Commerciale

Italia e Estero

Conferma

Ordine

Processo

Lancio ordini

di produzione

Ordini in

Gamma

y

Backlog

di

produzione

ODL

Acquisti

Per scorta

Per fabbisogno

Processo

Fabbisogno

MP e MC

Ordini di

Acquisto

Stefano x

MP, MC,

Imballo primario

Alberto x

Acciaio,

Mole

Fabrizio x

MC vari

Roberto x

Scatole, imballo

secondario

Produzione

Rep

Officina

Rep

Programm

a

di

produzioneAllocazione

ODL

Magazzino

PF

Rep

Processo

Imballaggio

Fase

Marcatura

Fase

Evasione e

spedizione

FasefControllo

dati

Opera e

Gamma

Opera

Processo

Fatturazione

Italia e Estero

ProcessoReclami

Reso per

difetto

VSM Current State | Gestione ordini Punte ForatriciVenditore

Italia

Rep

Priorità giornaliere

Piano giornaliero

Verifica per Consegna


A

Scorta

Settimanale

A

Fabbisogno

Giornaliero

ClientiFornitori

I

Stock/

Inventario

e

Magazzino

Rep

MP

Tornitura

Fase 1

Fresatura

Fase 2

Sabbiatura

Fase 3 e 5

Saldatura

Fase 4

Inserimento

Filetti

Fase 6

Verniciatura

Fase 7

Rettifica

Chiavetta

Fase 8

Affilatura

Fase 9

Ordine

Rep

Commerciale

Italia e Estero

Conferma

Ordine

Processo

Lancio ordini

di produzione

Ordini in

Gamma

y

Backlog

di

produzione

ODL

Acquisti

Per scorta

Per fabbisogno

Processo

Fabbisogno

MP e MC

Ordini di

Acquisto

Stefano x

MP, MC,

Imballo primario

Alberto x

Acciaio,

Mole

Fabrizio x

MC vari

Roberto x

Scatole, imballo

secondario

Produzione

Rep

Officina

Rep

Programm

a

di

produzioneAllocazione

ODL

Magazzino

PF

Rep

Processo

Imballaggio

Fase

Marcatura

Fase

Evasione e

spedizione

FasefControllo

dati

Opera e

Gamma

Opera

Processo

Fatturazione

Italia e Estero

ProcessoReclami

Reso per

difetto

Venditore

Italia

Rep

Priorità giornaliere

Piano giornaliero

Verifica per Consegna

Kanban

MP

Data di

Consegna

Pianificazione

produzione

Accodamento

e attese

Manutenzione

Verifica

andamento

Attese PF

Regole per

priorità

Rispetto

frequenza

Frammentazione

acquisti

Controllo per

versamenti

Qualità

Piano

spedizioniInterfacce di

comunicazione

Richieste

spot

Ruoli e

Responsabilità

Gestione

scorte

Regole

marcatura

Emergenze

Banco

Clienti

Monitoraggio

backlog

Ordine e

Pulizia

Versamenti

e prelievi

Metriche

Carichi e

tempi cicli

VSM Current State | Gestione ordini Punte Foratrici


KANBAN

Fasi di lavorazione

Lead time

Ritardo

On time


PIANO DI MIGLIORAMENTO


RISULTATI

CriticitàProduzione 2016 vs. 2015


RISULTATI

Criticità

49

100

7377

7069

6059

6767

62

73

5958

69

75

69

55

79

70

93

7478

70

80

71

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

MED

IA2015

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

TARGETLUGLIO

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

TARGETDICEM

BRE

MED

IA2016

CSL%CSL settimanale 2016 vs. 2015


RISULTATI

Fatturato 2016 vs. 2015

M=285K€M=221K€


PROSSIMI PASSI

• Continueremo nell’implementazione delle azioni previste nel

piano.

• Mantenendo un costante monitoraggio.

• Focalizzandoci sull’efficienza produttiva.

• Cercheremo di comprendere meglio il mercato dal punto di vista

commerciale.

• Infine, agiremo sul Margine Operativo.


ESPERIENZA

• L’importanza del lavoro in Team a partire da noi, dal vertice

aziendale per scendere poi a livello di Fabbrica.

• Non ci può essere miglioramento senza monitoraggio costante.

• Serve inizialmente avere un supporto per l’applicazione dei

metodi di Lean Manufacturing.

• Il Lean Manufacturing agisce non solo su aspetti tecnici ma

anche sulla motivazione dell’intera organizzazione.


Grazie.

Giuseppe Spina



[email protected]

3342908338

History

51Company Profile 2015

Agrati history’s birth year with a 20 people local reality

producing little screw and bolts

Agrati family acquired factories in Italy (Urama, Fivit)

Agrati Fastening System Group arises plus CVB’s

acquisition

Creation of YAF in China

Acquisition of Bencini and its development into Agrati

FSP

Construction of new Logistics Hub in Trezzo

Acquisition of four plants in France from Acument and the

establishment of Agrati France

New Logistic Center in La Bridoire

Creation of Agrati Corp. in USA

Agrati Group Profile – Sales Data

* ForecastAPPLICATION FIELDS

153,5174,6

205 197

147

296

336 325 336367

410

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sales Data

Global Visibility

53

- 54 -

Processo GESTIONE ORDINE

ST

BonRull

Bon Rull

TS

PatchSel

Conf

Cliente

Lead Times di Produzione:

ST + Bon + Rull + Conf LT = 13 gg

ST + Rull + Bon + TS + Sel + Conf LT = 23 gg

ST + Rull + Bon + TS + Sel + Patch + Conf LT = 38 gg

•Elevata incidenza dei tempi di set-up•Elevata incidenza dei Lead Time fornitori•Logiche di lancio PUSH

•Coperture non collegate alla variabilità dei consumi

•Punti di programmazione frammentati

•Presenza di magazzini interoperazionali•Lead Time non standardizzati•Alta incidenza dei basso rotanti•Livello di servizio difficilmente migliorabile

DOMANDA:172.500.000 PZ/ANNO

8.424.471 KG ANNO

763.274 PZ/GG.

37.276 KG/GG.

1.590 1 TAKT TIME (PZ / MIN)

78 1 TAKT TIME (KG / MIN)

Processo GESTIONE ORDINE

ST

BonRull

Bon RullTS

PatchSel

Conf

Cliente

Lead Times di Produzione:

ST + Bon + Rull + Conf LT = 10 gg

ST + Rull + Bon + TS + Sel + Conf LT = 14 gg

ST + Rull + Bon + TS + Sel + Patch + Conf LT = 22 gg

3gg

2gg

Produzione tirata dai consumi gestita con cartellini KANBANSet up + 30%Regole fornitoriRiduzione WIP + stock 55%Riduzione LT 38%

2gg

Tempo di risposta al cliente 2 giorni (per codici a KANBAN)

Misura PRODUTTIVITA FLUSSO = volume

versato su ore presenza di tutto l’organico

dimensionato nella VSM.

Working Capital / Sales (%)

- 57 -

32,6%

29,2%

17,3%

28,8%

24,4%

17,7%17,2%

9,0%

12,0%

15,0%

18,0%

21,0%

24,0%

27,0%

30,0%

33,0%

36,0%

30.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000

100.000110.000120.000130.000140.000150.000160.000170.000180.000190.000200.000210.000220.000230.000

eu

ro /

10

00

Sales - Stock / Sales (%)

FATTURATO ROLLING 12 MESI (sx) STOCK / SALES (%) (dx)

Elementi chiave…The Agrati way…

•Commitment forte

•Gestione progetto “dal basso”;

•Consulenza “pragmatica ed operativa”;

•Formazione e comunicazione per tutta la durata del progetto;

•Formazione in campo => es. SYNCRO GAME;

•Coinvolgere e formare i fornitori;

•Programmazione verticale e non per reparti => RESPONSABILI DI FLUSSO

•Rendere coerenti con il progetto indicatori, obiettivi ed eventuali MBO, PdR (contratto

secondo livello);

•Rendere organici al progetto strumenti della Lean (es. 5S, TPM, Problem solving,

TAKT…) in una logica complessiva;

•Spingere sulla mentalità di cercare l’ottimizzazione di tutti gli aspetti del processo

(produttività del flusso, lead time, costi, qualità…) => IL MODELLO SPINGE A FARLO.

Elementi chiave…The Agrati way…


Grazie.

Giuseppe Spina



[email protected]

3342908338

lean management assolombarda servizi

Business