le prospettive del comparto automotive - sei consulting · 2019. 2. 6. · 2017 2016 2015 2014 2013...

Dipartimento di Economia e Management

Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese

Le prospettive del comparto automotiveDalla realtà bresciana alla visione di filiera

Contributo di Claudio Teodori e Alberto Mazzoleni

In collaborazione con

Analisi della filiera Automotive

OBIETTIVI

Concetto di filiera come

dimensione strategica

rilevante

Performance

economico -finanziarie

della filiera automotive

Temi rilevanti per le

imprese appartenenti

alla filiera

A B C

La ricerca è stata sviluppata come segue:

Analisi teorica per l’individuazione dei «confini» della filiera automotive;

Analisi dei bilanci di ca. 1.000 aziende del settore;

Discussione di un questionario con 47 imprese leader di settore.

Dipartimento di Economia e Management - Osservatorio per lo Sviluppo e la Gestione delle Imprese

A) - Filiera automotive

Inclusione di «attività di supporto» quali servizi di ingegneria, analisi tecniche, servizi

informatici e di design;

Esclusione dei produttori finali di veicoli e della fase di distribuzione.

166 aziende 346 aziende 430 aziende 58 aziende

1.000 aziende

APPROVVIGIO-

NAMENTI

PRIME

LAVORAZIONI

LAVORAZIONI

INTERMEDIE

INGEGNERIA E

DESIGN

FCABMW

Mercedes-Benz…


B) - Analisi quantitativa

Analisi di bilancio del campione lombardo per cluster di filiera sul periodo

2013-2017, con focus sull’andamento delle imprese bresciane all’interno

della Lombardia;

All’interno delle lavorazioni intermedie, focus su fabbricazione di parti ed

accessori per autoveicoli e loro motori:

Confronto tra le performance delle tre principali Regioni italiane

dell’automotive (Lombardia, Piemonte, Emilia Romagna);

Focus sull’andamento delle imprese bresciane all’interno della

Lombardia.

Prese in considerazione tutte le aree in cui si declina l’analisi di bilancio:

solidità, redditività, liquidità, sviluppo.


Redditività del capitale investito


0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

LOMBARDIA EMILIA ROMAGNA PIEMONTE

2017 2016 2015 2014 2013

Crescita generalizzata e leadership lombarda

Non c’è relazione tra redditività e dimensione

Redditività maggiore nelle lavorazioni intermedie

RO/CI

Marginalità lorda delle vendite


0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%


2017 2016 2015 2014 2013

Discreta capacità di produrre flussi finanziari

Crescita regolare in Lombardia

A monte valore aggiunto sul fatturato in crescita

EBITDA/V

Indebitamento complessivo


0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0


2017 2016 2015 2014 2013

Tendenza alla riduzione/stabilità

Imprese minori generalmente più indebitate

MT/MP

Indebitamento finanziario


0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0


2017 2016 2015 2014 2013

Situazione analoga all’indebitamento complessivo

Maggiore stabilità in Lombardia

Solo imprese bilancio dettagliatoDF/MP

Sostenibilità economica del debito


0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%


2017 2016 2015 2014 2013

Valori in generalizzato miglioramento

Sostenibilità maggiore nell’ambito delle lavorazioni

intermedie

OF/EBITDA

Capacità di rimborso


0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0


2017 2016 2015 2014 2013

Solo imprese bilancio dettagliato

Progressivo evidente miglioramento

Situazione ampiamente sostenibile

PFN/EBITDA

Sintesi


Maggiore redditività ma progressione più lenta

nell’ultimo triennio

Tassi di sviluppo mediamente più alti

Indebitamento maggiore ma migliore sostenibilità

economica

Valore aggiunto allineato al Piemonte ma inferiore

all’Emilia Romagna

Collocazione intermedia nella produzione di flussi

finanziari

Posizionamento Lombardia

Redditività del capitale investito


0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

BRESCIA LOMBARDIA

2017 2016 2015 2014 2013

Redditività minore

Contenuta crescita nel quinquennio

Efficienza finanziaria inferiore

RO/CI

Marginalità lorda delle vendite


0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

BRESCIA LOMBARDIA

2017 2016 2015 2014 2013

Buona capacità di produrre flussi finanziari ma

progressione più lenta

Valori leggermente superiori a quelli lombardi con

tassi di sviluppo operativi maggiori

EBITDA/V

Indebitamento complessivo


0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

BRESCIA LOMBARDIA

2017 2016 2015 2014 2013

Maggiore indebitamento

Stabilità nel tempo

Maggiore crescita strutturale

MT/MP

Indebitamento finanziario


0,5

1,0

2,0

BRESCIA LOMBARDIA

2017 2016 2015 2014 2013


Maggiore dipendenza mercato finanziario

Differenziale maggiore con la Lombardia

DF/MP

Sostenibilità economica del debito


0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

BRESCIA LOMBARDIA

2017 2016 2015 2014 2013

Ottima sostenibilità del debito

Valori allineati a quelli lombardi

OF/EBITDA

Capacità di rimborso


0,5

1,0

2,0

BRESCIA LOMBARDIA

2017 2016 2015 2014 2013


Buona sostenibilità dell’indebitamento netto

Valori mediamente superiori a quelli lombardi

PFN/EBITDA

Sintesi


Maggiore focalizzazione sul business tipico

Minore redditività ma su discreti livelli

Maggiore capacità nella produzione di flussi

finanziari

Maggiore crescita del fatturato

Maggiore indebitamento ma buona sostenibilità

Posizionamento Brescia

C) - Analisi qualitativa

Indagine diretta su un campione di aziende eccellenti della filiera;

Intervistate n.47 società prevalentemente bresciane;

Aspetti mappati:

Anagrafica aziendale;

La filiera automotive;

Utilizzo di strumenti direzionali evoluti;

Gestione finanziaria.


Società di capitali di media e grande dimensione consolidate nel mercato automotive:

Limitata incidenza di dipendenti donne e di dirigenti donne:

Anagrafica aziendale

Dirigenti donne

%

0-20% 59,6%

21-40% 2,1%

81-100% 2,1%

Non indicato 36,2%

Totale 100,0%

Dipendenti donne

%

0-20% 63,8%

21-40% 19,1%

41-60% 2,1%

61-80% 2,1%

Non indicato 12,8%

Totale 100,0%

2,2%

2,2%

95,6%

Meno ditre

Da tre acinque

Da più dicinque

Numero di anni di operatività nell'automotive

4%

55%

28%

13%

10-49

50-249

250 eoltre

Nonindicato

Numero addetti


Anagrafica aziendale

L’Italia è conosciuta ed apprezzata sulla

scena internazionale per le lavorazioni

intermedie (progettazione e produzione di

componentistica di precisione) e per le

lavorazioni meccaniche;

Tale posizionamento rappresenta un punto

di forza, in quanto la riconfigurazione della

filiera automotive ha portato ad una de-

verticalizzazione e ad un rafforzamento del

ruolo dei fornitori.TIER 3

(28%)

TIER 2

(49%)

TIER 1

(40%)

OLTRE TIER 3 (6%)

CASE AUTOMOBILISTICHE

(Risposta multipla)

APPROVVIGIO-

NAMENTI

(28%)

PRIME

LAVORAZIONI

(36%)

LAVORAZIONI

INTERMEDIE

(64%)

INGEGNERIA E

DESIGN

(30%)

(Risposta multipla)


La filiera automotive – La percezione

86,2%

13,8%

L’azienda si considera come appartenente alla filiera automotive?

Sì No

61,5%

38,5%

Come reputa tale appartenenza ai fini delle dinamiche relative al proprio ciclo

produttivo?

Agevolante Irrilevante

No Sì Totale

Fornitori 21% 79% 100%

Clienti 31% 69% 100%

Il rapporto strategico si concretizza tramite:

Durata del contratto di fornitura

Svolgimento in comune di una o più fasi del

processo produttivo

Condivisione di sistemi informativi

Personalizzazione prodotto

L’appartenenza alla filiera genera rapporti a monte (con fornitori) e/o a valle (con clienti) strategici odifficilmente sostituibili?


La filiera automotive – La percezione di medio termine

(Risposta multipla)

Produzione

(98%)

Logistica

(52%)

Progettazione /

ufficio tecnico

(28%)

Cost control

(28%)

In quali aree vi sarà l’impatto maggiore?

82,6%

17,4%

Ritiene che il settore automotive nel medio termine sarà coinvolto da forti

cambiamenti?

Sì

No

Principali driver di innovazione nella filiera:

RIDUZIONE

PESO

(45%)

COMPONEN-

TISTICA

(39%)

PROPULSIONI

(47%)

(Risposta multipla)

SMART CAR

(42%)

La filiera automotive – Gli investimenti

(Risposta multipla)

%

Impianti e macchinari 76,1%

Software e sistemi informativi 50,0%

Ricerca e sviluppo 45,7%

Miglioramento dell’organizzazione (Lean – World Class Manufacturing) 37,0%

Formazione 37,0%

Attrezzature 23,9%

Terreni e fabbricati 15,2%

Acquisizione sul mercato di nuove risorse umane qualificate 15,2%

Tutela della proprietà intellettuale (marchi / brevetti) 6,5%

Acquisizione di aziende sinergiche allo sviluppo 6,5%

In quali ambiti l’azienda, nel prossimo futuro (3-5 anni), è orientata ad investire

maggiormente?

(Risposta multipla)

%

Sì, cercando di aumentare la dotazione tecnologica dell’azienda per

dare sempre maggiore servizio63,8%

Sì, cercando di allargare la numerosità dei clienti 44,7%

Sì, cercando di aumentare la numerosità delle lavorazioni fornite al

cliente in ottica di integrazione del servizio offerto

(internamente/come capo commessa)

27,7%

Sì, mediante altri interventi (diversificazione, assistenza diretta

clientela)4,3%

No 12,8%

Negli ultimi 3 anni l’azienda ha cambiato la strategia di approccio al mercato

automotive? Si registra un forte dinamismo nella

strategia di approccio al mercato;

Oltre agli investimenti più ricorrenti

(impianti e macchinari, software e

sistemi informativi), forte attenzione

alle risorse umane (sia come

formazione delle risorse esistenti che

come acquisizione di nuove risorse

qualificate) e al miglioramento

dell’organizzazione;

Concreti ostacoli all’innovazione

sono la mancanza di personale

qualificato, la difficoltà

nell’individuazione di partner e la

mancanza di fonti di

finanziamento.

60%

19%

7%2%

12%

Più di 10 anni 5 a 10 anni 3 a 5 anni 1 a 3 anni Meno di unanno o in fase

di introduzione

Utilizzo di strumenti direzionali evoluti

I processi strategici di innovazione,

crescita e sviluppo poggiano sulla

disponibilità di adeguati strumenti di

gestione;

Si evidenzia un soddisfacente grado di

diffusione di sistemi di controllo.

93%

7%

Presenza di un sistema di CDG

Sì

No

Da quanti anni è presente?


(Risposta multipla)

%

Maggior orientamento al controllo delle efficienze 44,7%

Metodologie di calcolo dei costi di prodotto di processo 38,3%

Strumenti informatici obsoleti 34,0%

Utilizzo non sistematico delle informazioni prodotte dal sistema di

controllo 25,5%

Mancanza di monitoraggio della dimensione strategica 14,9%

Assenza di controllo dell'area finanza 4,3%

Problemi con il sistema gestionale 4,3%

Quali sono i problemi e gli aspetti migliorabili dell'attuale sistema di

controllo?

Utilizzo di strumenti direzionali evoluti

I problemi legati al sistema di

controllo sono di carattere sia

strutturale che di processo;

Il limite del maggior orientamento

al controllo delle efficienze va

inteso come eccessivo

orientamento alle operations a

discapito della dimensione

organizzativa.

NATURA

TECNICA

(67%)

NATURA

ECONOMICO -

FINANZIARIA

(65%)

NATURA

ORGANIZZA-

TIVA

(20%)

EFFICIENZA DEI

PROCESSI

ROI

ROE

ROS

…

RENDIMENTO

RISORSE UMANE

ANALISI

PROCEDURE

…

Strumenti per misurare l’efficienza

(Risposta multipla)


7,7%

42,3%50,0%

L'impresa conosce/utilizza lo strumento del "credito di filiera"?

NoLo conosce ma non lo ha mai utilizzato

Lo utilizza o lo ha utilizzato in passato

Gestione finanziaria

54,8%

29,0%

16,1%

9,7%

3,2%

Linee bancarie a breve

Gestione incassi fatture

Autofinanziamento

Factoring

Cash Pooling

Come viene finanziato il capitale circolante?

2,1%

2,1%

4,3%

4,3%

4,3%

8,5%36,2%

Cash Pooling

Emissione di obbligazioni

Leasing

Autofinanziamento

Aumento di capitale

Finanziamento soci

Mutui bancari

Come vengono finanziati gli investimenti?

(Risposta multipla)

Appendice – Dettaglio attività della filiera


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