le manager est un coach

« Penser l’Homme au cœur de toutes les richesses »

TOULOUSE ST-JEAN-DE-LUZ LYON PARIS

Jean-Christophe Thibaud

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Le manager, un coach comme un autre

Adopter la posture du coach pour manager ses équipes




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Le complexe de la LangousteC’est Vincent Lenhardt qui a utilisé cette image pour évoquer les travers

qui menacent les managers et dirigeants dans l’entreprise.

Après des études à HEC, Vincent Lenhardt suivit de 1975 à 1987 une formation en analyse transactionnelle auprès de l’ITAA (International Transactional Analysis Association), le menant en 1980 au diplôme de clinical member, et en 1987 au diplôme de teacher and supervisor in TA. Il cofonda également en 1975 l’Institut Français d’Analyse Transactionnelle(IFAT). Il en fut le président de 1978 à 1980. Il est reconnu pour avoir introduit en France le coaching, en 1988.




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Un changement permanent

Le manager se voit confronté en permanence à sa capacité de changement personnel en face du chaos, du stress, de l’incertitude, de la complexité des enjeux et de la multiplicité des relations dont il est aussi acteur.




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Des postures paradoxalesPlus il est en difficulté, moins il peut le montrer ;

Plus il grandit, plus il se croit obligé de continuer à se débrouiller seul ;

Plus il est dans une situation de responsabilités, plus il est fantasmé par les autres et par lui-même;

Plus il est seul et a besoin d’aide et moins il peut, en demander (la solitude du chef…).




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Et des ambigüitésPousse à l'autonomie "soyez autonomes" mais a besoin qu’on lui rende compte

Recherche la concertation en sachant que ce n’est pas toujours réalisable;

Pour garder le contrôle de la situation, doit renoncer à contrôler;

La tête dans les étoiles (garant de la vision) et les pieds dans la glaise(subit la pression opérationnelle);

Passe d'une entreprise au service de la direction à une direction au service de l'entreprise.




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Langouste… ou bigorneauLa langouste dotée d’une carapace peut se passer de colonne

vertébrale. Mais si on lui enlève sa carapace, il ne reste plus rien…

Si on assimile le statut et le pouvoir du Manager à la carapace qui peut le protéger, il risque d’être piégé par une attitude défensive dans laquelle il peut être tenté de s’enfermer.

Le manager doit donc se constituer une colonne vertébrale faute de quoi, il sera absorbé par les soucis de protection de son territoire, de son statut, de son pouvoir.




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Construire sa colonne vertébrale avec les 3P La protection a pour but de créer les conditions de sécurité: dire non, prendre des précautions, donner des informations, mettre en place des règles, créer un dispositif qui fait que l’action envisagée ne sera pas dommageable;

La permission consiste à dire oui, à encourager, ( élaborer sa propre pensée, sa parole, et ses actions ), à autoriser des initiatives, des prises de responsabilité, des risques, à lever les inhibitions et les peurs;

P + P = empowerment : PUISSANCEC’est la libération et l'optimisation des énergies du manager et de son collaborateur pour atteindre les objectifs.




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Enveloppe Culturelle Minimale Partagée

ECMP

Valeurs

Objectifs opérationnels

Connaissance mutuelle des acteurs (convivialité)

Expériences professionnelles partagées

Compétences partagées

Langage commun (système de

représentation)




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Le manager coachVeille à faire alliance

Force de propositions : donne des ouvertures, des alternatives…

Accueille ce qui émerge, l'intègre, le convertit, l'exploite…sans donner de solutions standards

Agit sur l’identité personnelle, l’identité managériale,

l’identité d'équipe




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En pratique…les 7 préconisations d’Herzber 1.Retirer des mécanismes de contrôle (auto-contrôles par l'exécutant ) 2.Favoriser l'initiative de chacun en lui confiant en amont une part de prévision et de

planification et en lui permettant de déterminer le rythme de déroulement de son travail

3.Faire réaliser un ensemble plutôt qu'une partie, donner à l'individu une unité naturelle et

complète de travail 4.Accorder plus de pouvoirs aux employés, plus de liberté dans la manière

d'accomplir leur travail 5.Faire des rapports périodiques au travailleur lui-même 6. Introduire des tâches nouvelles et des tâches plus difficiles 7.Proposer des tâches qui permettent aux employés de devenir des experts.




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La motivation au travailLa motivation naît de l'interaction entre une personne et son environnement donc entre le salarié et son entreprise.

Deux types de motivations:

Motivation intrinsèque : générées par l'individu lui-mêmeDésir de comprendre, maîtriser son métier, enrichir son parcours professionnel, «fierté, donner du sens à sa vie…

Motivation extrinsèque : donnée par l'entrepriseSalaire, conditions de travail, climat & style de management, formation…

C'est en agissant sur les motivations extrinsèques que l'entreprise crée les conditions de la motivation intrinsèque.




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La motivation est particulière à chaque individu et elle évolue avec le temps. Mais chacun cherche à obtenir une satisfaction maximale à ses besoins.

Il est important de prendre aussi en compte la stratégie individuelle : parmi plusieurs actions, l'individu choisira celle qui répondra à ses besoins en fonction d'un "bénéfice estimé". On s'investit là où l'on trouve la réponse à ses besoins.

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