las sincuenta sombras de scrum
DESCRIPTION
Qué justifica la mirada ágil en la gesti;on de proyectos Origenes y Definicion de Scrum Implementando Scrum y adaptandolo frente a desafios comunesTRANSCRIPT
w w w . l e a n s i g h t . c o m
Scrum, las 50 sombras….
Licenciamiento
• Esta obra está publicada bajo una Atribución-No Comercial-Licenciar Igual 2.0 Chile de CreativeCommons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/cl/
Agustín Villena
• Emprendedor desde 1998
• Aplicando agilidad desde 2002 en
–Desarrollo de Software
– Industria de la Creatividad
–Sociedad Civil
www.leansight.com
Y en la familia…
¿Cómo entendemos un proyecto?
Entrada
Salida
Proceso determinístico(Algorítmico)
Calidadentendida como
cumplimiento del procesoEj: ISO , CMMI
¿Cómo entendemos un proyecto?
Jefe de Proyecto
RecursosPlan
Calidadentendida como cumplir el Plan
¿Cómo entendemos un proyecto?
Director de Orquesta
Partitura
Calidadentendida como
ejecución correcta de la partitura
Waterfall
Requerimientos
Especificación
Diseño
Implementación
Verificación
Problema:
Solucion:
Desarrollo de Producto TradicionalMedida de Progreso: Avance a la siguiente Etapa
conocido
conocida
Fuente: Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
http://assets.en.oreilly.com/1/event/30/Lean%20Startups_%20Doing%20More%20with%20Less%20Presentation.pptx
Mantención
Proyecto: Himno de los Managers
• ¡Contratemos a los mejores!
Vicente BianchiSinfónica de Chile
Los Jaivas
¿Quiénes son los interesados?
• Tenemos que dejar contentos a
– PMI : ¡Música marcial!
– Agilistas : ¡Rumba!
– MBAs : ¡Música de los 80s!
– CMMI… : ¡Música country!
¿Qué puede suceder?
Como lo explicó el cliente
Como lo entendió el Jefe de Proyecto
Como lo diseñó el Analista
Como lo programó el Desarrollador
Como lo describió el
área comercial
Como se documentó el proyecto
Qué fue instalado en el cliente
Qué se le cobró al cliente
Cómo fue soportado Qué necesitaba el cliente en realidad
Analicemos…..
La PartituraNO EXISTE!!!
¡Este proyecto no tiene un proceso determinístico!
Problema:
Solución:
“Product Owner” o “Cliente in situ”
Desarrollo Ágil de ProductosMedida de Progreso: Funcionalidad Validada por el Cliente
conocido
desconocida
Fuente: Eric Ries - Lean Startups Doing More with Less
http://assets.en.oreilly.com/1/event/30/Lean%20Startups_%20Doing%20More%20with%20Less%20Presentation.pptx
Agile es como un misil teledirigido
• Fail fast. Intentar algo simple, probar si funciona, y continuar.
16
A
B
Qué es Scrum
Lean
Industria Manufacturera en Japón
Historia de Lean y Ágil
Ágil
The New New ProductDevelopment GameTakeuchi & Nonaka 1986
ScrumSutherland & Schwaber 1996
Lean SoftwareDevelopment
Mary & Tom Poppendieck 2003
KanbanDavid J. Anderson 2007
Lean StartupEric Ries 2009
The Four Stepsto the EpiphanySteven G. Blank 2005
Patrones de DiseñoGang of Four, 1995
Extreme Programming
Kent Beck, 1999
Traducido y adaptado por @agustinvillena
ProfoundKnowledgeW. Edwards Deming
Sistema de Producción de Toyota
Taichi Ohno 1950
Startup
The New New Product Development Game
¿Cual es la mejor forma de abordar una innovación?
Takeuchi y Nonaka 1986
Los planos (ideales) de un proyecto
www.leansight.com
TAREAS
Plano de Negocio
Plano Técnico
Problema(Necesidad)
Lenguaje de Negocio
Lenguaje Técnico
Le
ng
ua
jeC
om
ún
Ba
se
Funcionalidades(Soluciones)
Calidad
Valor
Ámbito de la gestión
Para Qué
Qué
Cómo
Entorno Cambiante de un Desarrollo de Producto
www.leansight.com
Ingeniero de Software
Equipo de Desarrollo
Producto de Software
Tecnología
Problema de NegocioCliente
Proyecto de Software
Armonización ágil del entorno de desarrollo
Ingeniero de Software
Equipo de Desarrollo
Producto de Software
Tecnología
Problema de NegocioCliente
Proyecto de Software
Ciclo de Gestión del Proyecto Orientada al Valor
Ciclo de Gestión del Desarrollo en Equipo
Ciclo de Programación
de calidad
Entorno de un proyecto de software
XP lo organiza en ciclos de retroalimentación y aprendizaje
acelerado
Scrum
(1996)
• Inspirado en el enfoque de gestión de la innovación de productos de Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka, 1986
• Sutherland and Schwaber , lo presentan en OOPSLA (1995)
• Define un conjunto de herramientas de gestión y visualización de avance
• Metáfora:
– se requiere abarcar todas las disciplinas requeridas, tal como la formación de scrum del rugby
• Es una metodología para gestionar desarrollos de productos
– ¡Cualquier tipo de producto!
Team
wo
rk M
anag
eme
nt
Cyc
le
Burn down Charts
Task Board
Scrum Master Role
Daily Scrum Meeting
Sprint Planning Meeting
ScrumAgile
Framework
Val
ue
Ori
ente
d
Man
agem
en
t C
ycle
Release Planning Meeting
PotenciallyShippable
ReleaseProduct Owner Role
Development
Sprint Retrospective MeetingScrum Scoreboard
Product Backlog
Tasks
Proceso continuo de re-planificación
• Busca maximizar el valor generado a través de un diálogo virtuoso que sincronice negocio con tecnología
Cambiante problema de negocio (expectativas)
capacidades técnicas
oportunidades técnicas
Posibilidades para el negocio
ajustar
retroalimentar
Reglas y Roles en el PlanningGame
[email protected] 2705-09-2014
Negocio Desarrollador
Desea maximizar
Valor recibido por cada momento del desarrollo
Calidad de la solución implementada
Es quien en última instancia define
La priorización del valor de negocio generado, indicando qué será implementado, y en qué prioridad
El esfuerzo que implicará lo solicitado por el cliente
Puede cambiar
Funcionalidades ya solicitadas, canjeándolas por otras de tamaño equivalente
Sus estimaciones, en base a nuevos aprendizajes. Puede implicar simplificar reemplazar
Debemos lograr diálogo virtuoso entre lo técnico (posibilidades)y el negocio (necesidades)
Roles en Scrum
Time Boxing
• Es un mecanismo para definir el alcance del proyecto– No existen los atrasos
• Iteraciones– El proyecto se divide en periodos de largo fijo
• Canje– Frente a cambios en el plan o nuevos requerimientos se ajusta el alcance
para que se mantenga dentro de la iteración
– Producto del aprendizaje, las estimaciones también pueden cambiar… Se le solicita al cliente que:
Simplifique el alcance
o
Reemplace la funcionalidad por otra de menos riesgo
05-09-2014
Implementando Agilidad
Cambio en el enfoque de gestión
www.leansight.com
Jefe: DECIDE Busca minimizar “desperdicio de recursos”, Maximizando la ocupación de las personasÚnico que entiende el para qué del trabajo
Recursos: EJECUTANCada cual sólo entiende su parte del trabajo
Aquí está el status actual del trabajo
Requerimientos
Carga desbalanceada
Cambios Disruptivos (Kaikaku)
Va
lor
Tiempo
Status quo
Costo Político del Cambio Punto de paridad
Nuevo Status quo
Scrum Clásico
• En cada Sprint (Iteración) se entrega un producto potencialmente usable
Líder:Enseña a tomar buenasdecisiones Equipo:
Decide y Ejecuta
Requerimientos
Auto-gestión
Status del trabajo, visible, transparente y global
Todos maximizan la generación de resultados, optimizando el flujo del trabajo
Definición de “Listo”
compartida
Forecasting
• ¿Podemos a partir de datos históricos calcular como se relacionan los puntos con horas reales de trabajo?
• VELOCIDAD
www.leansight.com
La mejor escala de estimación
¿Por qué fallan las iniciativas de cambio? (via @pawelbrodzinski)
PROCESO INCREMENTAL DE IMPACTO ACOTADOV
alo
r
Tiempo
Status quo
Costos Políticos del Cambio Acotados
Nuevo Status quo
Entrega temprana de valor
LEAN CHANGE
Una organización ágil no es la que aplica agilidad, sino la que entiende el cambioLean Change
Implementar Scrum: Guía para Gerentes
1
• Comenzar con una vision clara del producto – y un guía visionario (Product Owner).
2
• Establecer un equipo co-locado y multifunctional, cuyos miembros reunen todas las habilidades para implementar el producto.
3
• Crear un espacio para que el equipo trabaje, con plenitud de espacio en las paredes, pizarras, fichas bibliográficas, cintas y notas autoadhesivas
4• Introducir al equipo sus stakeholders y usuarios
5• Salte del camino
@tobiasmayerScrum: a 5-step guide for managers
Certified Stealing Sh*t That Works Practitioners
• CSSTWPs have come to value:
Trying new thingsover sticking with what we knowTrusting experienceover third-party certificationLearning from peersover training coursesChoosing effective practicesover MethodologyBrand™ allegiance
w w w . l e a n s i g h t . c o m
6 – 7 OCTUBRE
w w w . l e a n s i g h t . c o m