las personas
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Recursos humanosTRANSCRIPT
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RECURSOS HUMANOS
LAS PERSONAS
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LOS FACTORES DE PRODUCCIN EN LA ACTUALIDAD
En la era industrial predominaban los factores de produccin
tradicionales:
NATURALEZA
CAPITAL
TRABAJO
En la era de la informacin, estos factores tienden a la ley de los
rendimientos decrecientes: toda inversin en ellos produce
ganancias cada vez menores.
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LOS FACTORES DE PRODUCCIN EN LA ACTUALIDAD
Las organizaciones exitosas invierten ms especficamente en laspersonas. Pero a qu se debe esto?
En el mundo de hoy, los factores de xito ya no tienen que ver conel tamao de la organizacin, la escala de produccin o los costosbajos; estos factores perdieron importancia, la cual se traslad ala rapidez de respuesta, as como a la innovacin de productos yservicios.
Cmo se logra esto?
Por medio de las personas.
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LAS PERSONAS
Hay dos formas de ver a las personas:
1. Como tales, con caractersticas propias de:
Personalidad
Aspiraciones
Valores
Actitudes
Motivaciones
Objetivos individuales
2. Como recursos con:
Habilidades
Capacidades
Destrezas
Conocimientos necesarios para la tarea organizacional.4
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LAS PERSONAS
El rea de los R.H. debe valorar a las personas en ambas formas.
No slo como recursos organizacionales importantes como sehaca hasta hace poco.
Se observ que esa visin limitada y retrgrada ocasionabaresentimientos y conflictos laborales, adems de un gradualdistanciamiento de las personas de sus tareas en la organizacin.
Como consecuencia, se presentaban problemas de calidad yproductividad, que se enfrentaban como si slo concernieran a lagerencia y a la direccin, pero no a las personas.
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LAS PERSONAS
Y como la gerencia y la direccin constan de un porcentaje muypequeo de integrantes de la organizacin, esos problemas losanalizaba y resolva una minora que tena otras muchas cosas quehacer.
En realidad, muchos de esos problemas se diferan y aplazaban, lo quemermaba la competitividad de las organizaciones.
La tendencia actual es que todas las personas en todos los nivelessean administradores, no slo realizadores de sus tareas, as comobuscar ser un elemento de diagnstico y de solucin de problemas,para que su trabajo en la organizacin mejore de manera continua.
As es como las organizaciones exitosas crecen y se fortalecen.
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LAS PERSONAS
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PERSONAS
COMO
RECURSOS
COMO
PERSONAS
Habilidades, capacidades,
experiencias, destrezas y
conocimientos necesarios
Tratamiento
estndar, igual y
generalizado
Personalidad e
individualidad, aspiraciones,
valores, actitudes, motivacin
y objetivos personales
Tratamiento
personal e
individualizado
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IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Antes el rea de R.H. se caracterizaba por definir polticas en lasque las personas reciban un trato genrico y estandarizado.
Las tcnicas de R.H. consideraban homogneas a todas laspersonas.
Hoy en da, cada vez se toman ms en cuenta lasparticularidades: la administracin de R.H. hace hincapi en lasdiferencias individuales y en la diversidad en las organizaciones.
La razn es sencilla: cuanto mayor es la diferencia entre laspersonas, tanto mayor su potencial de creatividad e innovacin.
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VARIABILIDAD HUMANA
Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad.
Vive en organizaciones y ambientes cada vez ms complejos y
dinmicos.
De esta manera:
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Las organizaciones son
personas
Los gerentes administran
personas
Los gerentes son personas
Las organizaciones son
grupos
Los gerentes administran
grupos
Los gerentes son miembros
de grupos
Las organizaciones son
organizaciones
Los gerentes administran
organizaciones
Los gerentes son miembros
de organizaciones
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VARIABILIDAD HUMANA
Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cadapersona es un fenmeno multidimensional sujeto a lasinfluencias de una enorme cantidad de variables.
Las diferencias en aptitudes y los patrones de conductaaprendidos son diversos.
Las organizaciones no disponen de datos o medios paracomprender a sus miembros en toda su complejidad.
Aunque las organizaciones estn compuestas por personas ystas necesitan incorporarse a aqullas para lograr sus objetivos,esta alianza no siempre resulta fcil.
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VARIABILIDAD HUMANA
Las organizaciones son diferentes entre s, y lo mismo ocurre con
las personas.
Las diferencias individuales hacen que cada quien tenga sus
propias caractersticas de personalidad, sus aspiraciones,
valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.
Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a la
influencia de una enorme cantidad de variables.
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LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
Tres enfoques para estudiar la conducta:
1. La persona como ser transaccional
2. la persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo
3. La persona como modelo de sistema abierto
Como ser transaccional que no slo recibe insumos del ambiente
y reacciona ante ellos, sino que tambin asume una posicin
proactiva, al anticiparse y muchas veces provocar modificaciones
en su entorno.
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LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
Con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la personaes capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse paraalcanzarlos.
Como modelo de sistema abierto dirigido a objetivos, interdependientecon el medio fsico y social, con una participacin activa entransacciones con ese medio en la medida en que persigue susobjetivos.
Esto exige que la persona desarrolle capacidades mentales (pensar,decidir, etc.) y que adquiera informacin y creencias que le permitanconocer a los individuos y a las cosas en su ambiente, as comoenfrentarse a ellos.
Es importante conocer las percepciones de las personas y cmoelaboran una especie de sistema de filtros mediante los cualesconciben su realidad ambiental.
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LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
LA CONDUCTA DE LAS PERSONAS
La conducta de las personas dentro de la organizacin es
compleja y depende de factores internos (que resultan de sus
propias caractersticas de personalidad, capacidad de
aprendizaje, motivacin, percepcin del ambiente interno y
externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (que
resultan del ambiente, de las caractersticas organizacionales,
como el sistema de recompensas y sanciones, factores sociales y
polticos, cohesin grupal existente, etc.).
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LA COMPLEJA NATURALEZA HUMANA
Factores externos que afectan la conducta de las personas en las
organizaciones:
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EL INDIVIDUO
EN LA
ORGANIZACIN
ESTADOS DE
ENERGA INTERNA
CONDICIONES
AMBIENTALES
PROGRAMAS DE
CAPACITACIN Y
DESARROLLO
REQUERIMIENTOS
DE LA FAMILIA
CAMBIOS EN LA
TECNOLOGA
SISTEMAS
PERSONALES
PRESIONES DE
LOS SUPERIORES
INFLUENCIA DE
LOS COLEGAS
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LA MOTIVACIN HUMANA
De los factores internos que influyen en la conducta humana,daremos especial atencin a la motivacin.
Es difcil comprender el comportamiento de las personas sintener un mnimo conocimiento de lo que lo motiva.
No es fcil definir exactamente el concepto de motivacin, puesse utiliza en sentidos diversos.
De manera general, motivo es todo lo que impulsa a una personaa actuar de determinada manera, o que da origen, por lo menos,a una tendencia concreta, a un comportamiento especfico.
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LA MOTIVACIN HUMANA
Ese impulso a la accin puede ser consecuencia de un estmuloexterno (proveniente del ambiente) o generarse internamente porlos procesos mentales del individuo.
En este aspecto, la motivacin se relaciona con el sistema decognicin de la persona.
La cognicin es la manera como una persona se percibe einterpreta a s misma y a su medio externo.
Es el filtro a travs del cual ve, siente y percibe el mundo.
As mismo, es lo que establece la creencia y la opinin personalrespecto de s mismo o del mundo exterior.
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LA MOTIVACIN HUMANA
La cognicin representa lo que las personas saben acerca de s
mismas y del ambiente que las rodea.
El sistema cognitivo de cada persona comprende sus valores, e
influye en l su ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica,
sus procesos fisiolgicos, sus necesidades y sus experiencias
anteriores.
En este sentido, ciertos autores explican que: los actos del ser
humano estn guiados por su cognicin (por lo que piensa, cree y
prev).
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LA MOTIVACIN HUMANA
Pero al preguntarse el motivo por el que acta de cierta forma,surge la cuestin de la motivacin.
La motivacin funciona en trminos de fuerzas activas eimpulsoras que se traducen en palabras como deseo y recelo(temor, desconfianza y sospecha).
La persona desea poder y estatus, teme la exclusin social y lasamenazas a su autoestima.
Adems, la motivacin busca una meta determinada, para cuyoalcance el ser humano gasta energa.
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LA MOTIVACIN HUMANA
LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES
Entre las personas hay diferentes motivaciones: las necesidades varande un individuo a otro, lo cual proporciona distintos patrones deconducta.
Los valores sociales y las capacidades para lograr objetivos son porigual diferentes.
Para complicar esto an ms, en un mismo individuo, con el tiempo,cambian las necesidades, valores sociales y capacidades.
A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza la conductaes ms o menos semejante en todas las personas.
En otras palabras, aunque varen los patrones de comportamiento, elproceso que le da origen es en esencia el mismo en todas las personas.
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LA MOTIVACIN HUMANA
En ese sentido, existen tres premisas que explican la conducta humana:
1. LA CONDUCTA ES UN PRODUCTO de estmulos externos o internos.Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como elambiente influyen decisivamente en el comportamiento de laspersonas.
2. LA CONDUCTA ES MOTIVADA, es decir, en toda conducta humanaexiste una finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino quesiempre se orienta y dirige a un objetivo.
3. LA CONDUCTA EST ORIENTADA A OBJETIVOS. En todocomportamiento existe siempre un impulso, deseo, necesidad otendencia, expresiones con que se designan los motivos de laconducta.
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LA MOTIVACIN HUMANA
Si las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no esespontnea ni est exenta de finalidad: siempre hay un objetivoexplcito o implcito que la explica.
Aunque el modelo bsico de motivacin anterior sea el mismo entodas las personas, el resultado vara indefinidamente, puesdepende de:
La percepcin del estmulo (que vara de una persona a otra, ycon el tiempo en una misma persona).
Las necesidades (que tambin varan de una persona a otra).
La cognicin de cada quien.
La motivacin depende sobre todo de esas tres variables.
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COMUNICACIN
Las personas no viven aisladas y tampoco son autosuficientes, sino que serelacionan continuamente con otras o con su ambiente por medio de lacomunicacin.
sta se define como la transferencia de informacin o de significado de unapersona a otra.
Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite informacin ysignificados de una persona a otra.
Asimismo, es la manera de relacionarse con otras personas a travs de ideas,hechos y valores.
La comunicacin es el proceso que une a las personas para compartirsentimientos y conocimientos, y que comprende transacciones entre llas.
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COMUNICACIN
En toda comunicacin existen por lo menos dos personas: la que envaun mensaje y la que lo recibe.
Una persona sola no puede comunicarse: el acto de comunicacin slotiene lugar si existe un receptor.
Las organizaciones no existen ni operan sin comunicacin; sta es lared que integra y coordina todas sus partes.
DATO, INFORMACIN Y COMUNICACIN
Existen tres conceptos preliminares importantes para la perfectacomprensin de la comunicacin:
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COMUNICACIN
1. DATO: es un registro de un determinado suceso o acontecimiento.
En un banco de datos, por ejemplo, se acumulan y almacenan conjuntos dedatos para su posterior combinacin y procesamiento.
Cuando un cmulo de datos posee un significado (un conjunto de nmeros queforman una fecha, o de letras que forman una frase), se crea una informacin.
2. INFORMACIN: es un conjunto de datos con determinadosignificado, que reduce la incertidumbre sobre algo o permite suconocimiento.
El concepto de informacin, desde los puntos de vista tanto popular comocientfico, implica un proceso de reduccin de la incertidumbre.
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COMUNICACIN
3. COMUNICACIN: es la transmisin de una informacin a quien lacomparte.
Para que haya informacin es necesario que el destinatario de la comunicacinla reciba y la comprenda.
La informacin que se transmite y no se recibe, no se comunica.
Comunicar significa hacer comn a una o ms personas una informacindeterminada.
La comunicacin constituye un procedimiento compuesto por cincoelementos:
1. EMISOR O FUENTE: es la persona, cosa o proceso que emite unmensaje para alguien, es decir, para el destino. Es la fuente de lacomunicacin.
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COMUNICACIN
2. TRANSMISOR O CODIFICADOR: es el equipo que une la fuente
al canal, es decir, que codifica en mensaje emitido por la
fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el
canal.
3. CANAL: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el
destino, que pueden estar fsicamente cerca o lejos.
4. RECEPTOR O DECODIFICADOR: es el equipo situado entre el
canal y el destino, es decir, el que decodifica el mensaje para
hacerlo comprensible al destino.
5. DESTINO: es la persona, cosa o procedimiento al que se le
enva el mensaje. Es el destinatario de la comunicacin.
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COMUNICACIN
Al funcionar la comunicacin como un proceso abierto, es comn
que se presente cierta cantidad de ruido.
Ruido es una perturbacin indeseable que tiende a tergiversar,
distorsionar o alterar, de manera imprevisible, el mensaje
transmitido.
Por lo general se llama ruido a alguna perturbacin interna del
sistema, mientras que interferencia es una perturbacin externa,
proveniente del ambiente.
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COMUNICACIN HUMANA
El concepto de comunicacin est sujeto a complicaciones adicionalescuando se trata de la comunicacin humana.
Esto se debe a que cada persona tiene su propio sistema cognitivo, suspercepciones, sus valores y sus motivaciones, que constituyen unpatrn personal de referencia, con el cual interpreta las cosas de formamuy singular.
Ese patrn personal de referencia acta como filtro codificador quecondiciona, acepta y procesa toda informacin, y que selecciona yrechaza toda la que no se ajuste (disonante) a ese sistema, o que loamenace.
Existe una codificacin perceptiva (percepcin selectiva) que actacomo mecanismo de defensa, al bloquear informacin no deseada oirrelevante.
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COMUNICACIN HUMANA
Ese mecanismo de defensa puede perjudicar tanto el envo como larecepcin de informacin, y hasta anular la realimentacin.
Son los lentes a travs de los cuales vemos el mundo exterior y lointerpretamos a nuestro modo.
De esta manera, existe una fuerte relacin entre cognicin, percepciny motivacin.
Lo que dos personas se comunican entre s est determinado por lapercepcin de cada una.
Dentro de determinado contexto situacional, la idea comunicada estntimamente relacionada con las percepciones y motivaciones tanto dela fuente (emisor) como del destinatario.
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CAPITAL HUMANO
Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de laorganizacin.
Este capital vale ms o menos en la medida en que contengatalentos y competencias capaces de agregar valor a laorganizacin, adems de hacerla ms gil y competitiva.
Por tanto, ese capital vale ms en la medida en que influya en lasacciones y destinos de la organizacin.
Para ello, la organizacin debe utilizar cuatro detonadoresindispensables:
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CAPITAL HUMANO
1. AUTORIDAD: conferir poder a las personas para que tomen
decisiones independientes sobre acciones y recursos.
En ese sentido, cada lder reparte y delega autoridad a los individuos para
que trabajen de acuerdo con lo que aprenden y dominan.
Esto es, dar autonoma a las personas, o lo que se conoce como
otorgamiento de poder o facultamiento (empowerment).
2. INFORMACIN: fomentar el acceso a la informacin a lo largo
de todas las fronteras.
Crear condiciones para difundir la informacin, adems de hacerla til y
productiva en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la bsqueda de
caminos nuevos y diferentes.
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CAPITAL HUMANO
3. RECOMPENSAS: proporcionar incentivos compartidos quepromuevan los objetivos organizacionales.
Uno de los motivadores ms poderosos es la recompensa por el trabajobien hecho.
La recompensa funciona como refuerzo positivo e indicador delcomportamiento que la organizacin espera de sus participantes.
4. COMPETENCIAS: ayudar a desarrollar habilidades ycompetencias para aprovechar la informacin y ejercer suautonoma.
As se crean talentos en la organizacin: al definir las competencias que senecesitan para alcanzar objetivos y al crear condiciones internas para quelas personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejormanera posible.
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CAPITAL HUMANO
Hasta hace poco se consideraba a las personas recursos humanos de lasorganizaciones.
Pero, qu es un recurso?
En general, algo material, pasivo, inerte y sin vida propia, que ayuda a los procesosorganizacionales en trminos de materias primas, dinero, mquinas, equipos, etc.
Sin embargo, sern las personas meros recursos organizacionales?
Depende cmo se entienda su actividad en la organizacin; si es meramenterutinaria, repetitiva, fsica o muscular, slo forma parte de los procesos productivoscomo cualquier mquina o equipo.
Aqu se habla del concepto de mano de obra o de aplicacin de energa muscular altrabajo.
Parece que durante dcadas y en el transcurso de la era industrial sa fue laperspectiva que predomin respecto de la actividad humana en las organizaciones.
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CAPITAL HUMANO
En la era de la informacin, ese panorama cambio radicalmente
por las razones siguientes:
1. En esta era, el trabajo es cada vez menos fsico y muscular, y
se ha vuelto ms cerebral y mental.
La actividad humana deja de ser repetitiva y de imitacin para ser ms
creativa e innovadora.
Las personas ya no son proveedoras de mano de obra; ahora se han
elevado a la categora de proveedoras de conocimiento y competencias,
como socios (no como empleados sometidos a un contrato formal de
trabajo) de la organizacin.
Cada persona es una cabeza, una inteligencia al servicio de la
organizacin, no un simple conjunto de msculos y habilidades fsicas.
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CAPITAL HUMANO
2. Las personas se alejan de ser meros artculos (commodities) de las
organizaciones y asumen su carcter personal y singular en funcin
de las diferencias individuales.
Antes, las actividades de RH (como seleccin, capacitacin, remuneracin,
beneficios) se estandarizaban y estereotipaban con objeto de garantizar
homogeneidad de comportamiento.
Por el contrario, hoy en da se resaltan e incentivan las diferencias individuales,
se buscan los talentos con inquietudes y las competencias personales
perfeccionadas para garantizar la competitividad organizacional.
La diversidad est a la alza.
Las personas dejan de ser meros recursos productivos para convertirse en el
capital humano de la organizacin.36
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CAPITAL HUMANO
3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformarse enuna actividad grupal, solidaria y conjunta.
Mientras que los puestos (concepto clsico de la era industrial) se redefinen,los equipos estn cada vez ms en boga.
La antigua perspectiva cartesiana de divisin del trabajo y especializacin yadio todo lo que poda dar.
Hoy, en lugar de dividir, separar y aislar, es importante juntar e integrar paraobtener un efecto sinrgico y multiplicador.
Las personas trabajan mejor, y estn ms satisfechas, si lo hacenconjuntamente.
Equipos, clulas de produccin, trabajo conjunto, participacin, solidaridad,consenso, decisin en equipo, facultamiento (empowerment),autoadministracin, multifuncionalidad, polivalencia: son las palabrasactuales en las organizaciones.
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CAPITAL HUMANO
4. Hoy no se trata slo de retener talentos.
Poseer talentos es slo una parte del asunto.
Lo ms importante es cmo emplearlos de manera rentable: desarrollartalentos es saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas de eseprecioso capital humano.
5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rpidamente, y setransforman en lderes democrticos e incentivadores.
El tradicional papel gerencial de pensar y dirigir personas fue adecuado enel pasado: en la era industrial.
La direccin autocrtica e impositiva, por un lado, y la obediencia ciega,por otro, funcionaron bien en la poca en que se buscaba mantener elstatu quo, y el cambio era lento y continuo.
El departamento tradicional de RH era centralizador y monopolizador:seleccionaba, capacitaba, evaluaba y remuneraba de acuerdo con suspolticas y sus proceso internos.
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CAPITAL HUMANO
Ahora quienes se ocupan de esas actividades son los ejecutivos: los actuales
administradores de personas.
Los RH sufrieron una metamorfosis: de departamento realizador y operacionalse transform en un equipo estratgico de consultora interna.
Lidiar con personas se volvi una actividad de lnea y no una funcin del staff.
6. El desarrollo de las personas dej de ser tarea exclusiva deldepartamento de capacitacin y desarrollo para convertirse en unapreocupacin holstica de la organizacin.
La administracin del conocimiento y las competencias, la creacin de
universidades corporativas, la transformacin de las empresas enorganizaciones de aprendizaje son consecuencias habituales de ese cambio;
una verdadera reunin de esfuerzos conjuntos e integrados para incrementarel aprendizaje organizacional.
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CAPITAL HUMANO
7. Todo ejecutivo se convirti en parte del esfuerzo conjunto
para desarrollar continuamente el talento humano.
Hacer crecer y aumentar el capital humano se convirti en una obsesin de
las empresas competitivas, y se transform en algo por completo
descentralizado, en una tarea de todos.
STA ES LA NUEVA FASE DE LOS RECURSOS HUMANOS.
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