landeshauptstadt münchen direktorium › rii › rii › dok › sitzungsvorlage ›...

Landeshauptstadt München

Direktorium

„Gutachten über die Verwaltungsvor-

gänge im Personalbereich

(Stellenbewertung)“

Ergebnisbericht

15. Juli 2013

BSL Managementberatung GmbH

Kaiser-Wilhelm-Ring 27-29

D-50672 Köln

Telefon 0221/5694 108

Telefax 0221/5694 200

E-Mail [email protected]

Internet www.bsl-mb.com

Landeshauptstadt München - Direktorium

„Gutachten über die Verwaltungsvorgänge im Personalbereich“

Ergebnisbericht vom 15. Juli 2013

12-163 LHM Bericht_2013-07-15_final_close.docx

2

Inhalt

1 Zusammenfassung ............................................................................................................ 7

1.1 Auftrag ........................................................................................................................ 7

1.2 Grundsätzliche Feststellungen .................................................................................... 7

1.3 Bedeutsame Empfehlungen........................................................................................ 8

2 Ausgangssituation und Zielsetzung .................................................................................. 10

2.1 Ausgangssituation .................................................................................................... 10

2.2 Beschreibung des Untersuchungsziels ..................................................................... 11

2.3 Rahmenbedingungen ............................................................................................... 11

3 Vorgehensweise und Zeitplan .......................................................................................... 12

3.1 Vorgehensweise ....................................................................................................... 12

3.2 Durchführung von Erhebungen und Workshops ....................................................... 14

3.3 Zeitplanung ............................................................................................................... 16

4 Grundsätze der Stellenbeschreibung und Stellenbewertung ............................................ 18

4.1 Grundsätze der Stellenbewertung ............................................................................ 18

4.2 Rechtliche Grundlagen zur Eingruppierung von Tarifbeschäftigten ........................... 21

4.3 Rechtliche Grundlagen zur Bewertung von Beamtendienstposten ............................ 22

4.4 KGSt-Modell ............................................................................................................. 23

5 Bestandsaufnahme .......................................................................................................... 27

5.1 Analyse der Organisation P 2.2 ................................................................................ 27

5.1.1 Auftrag und Leistungen von P 2.2 .................................................................... 27

5.1.2 Fluktuation P 2.2 ............................................................................................. 29

5.2 Aufgaben der Geschäftsleitungen und Geschäftsstellen in den

Referaten/Eigenbetrieben ................................................................................................ 31

5.2.1 Aufgaben der Geschäftsleitung........................................................................ 31

5.2.2 Aufgaben der Sachbearbeitenden für Personalangelegenheiten und

Organisation .................................................................................................... 32

5.2.3 Kapazitäten und Zentralisierungsgrad der Referate/ Eigenbetriebe ................. 33

5.3 Fallzahlen ................................................................................................................. 35

5.4 Prozessablauf und besondere Verfahren zur Stellenbewertung ................................ 39

5.4.1 Grundsätzlicher Prozessablauf ........................................................................ 41

5.4.2 Besondere Verfahren der Stellenbewertung .................................................... 42

5.4.3 Unterstützungsmöglichkeiten für Prozessbeteiligte .......................................... 45

5.4.4 Derzeitige IT-Unterstützung ............................................................................. 46

5.5 Schulungsangebote .................................................................................................. 49

5.6 Interkommunaler Vergleich ....................................................................................... 52

5.7 Evaluation der Zufriedenheitsbefragung ................................................................... 54

5.8 Interviews in den Referaten und Eigenbetrieben....................................................... 55





3

5.8.1 Intransparenz der Bewertung .......................................................................... 56

5.8.2 Langwierigkeit des Prozesses ......................................................................... 57

5.8.3 Defizitäre Kosten-Nutzen-Relation ................................................................... 58

5.8.4 Qualität der Hilfsmittel und des APB-Formulars ............................................... 58

5.8.5 Fehlendes Know-how der Führungskräfte ....................................................... 59

5.8.6 Mentalität von P 2.2 und Verständnis der Stellenbewertung ............................ 59

5.9 Interviews in P 2.2 .................................................................................................... 60

5.10 Auswertung der schriftlichen Befragung der Referate/ Eigenbetriebe ....................... 62

5.11 Auswertung der Workshops ...................................................................................... 64

5.11.1 Aufbau und Ablauf der Workshops .............................................................. 64

5.11.2 Ergebnisse der Workshops .......................................................................... 68

5.12 Prüfung der Verfahrensakten .................................................................................... 72

5.12.1 Definition der Stichprobe.............................................................................. 72

5.12.2 Formelle Prüfung ......................................................................................... 73

5.12.3 Materielle Prüfung........................................................................................ 84

6 Gutachtliche Empfehlungen ............................................................................................. 86

6.1 Einleitung.................................................................................................................. 86

6.2 Empfehlungen .......................................................................................................... 87

6.2.1 Grundlegendes ................................................................................................ 87

6.2.2 Materielles ....................................................................................................... 95

6.2.3 Formelles ...................................................................................................... 103

6.2.4 Unterstützendes ............................................................................................ 104

6.2.5 Ergänzendes ................................................................................................. 109

7 Erreichung der Untersuchungsziele ............................................................................... 112

8 Umsetzung .................................................................................................................... 114

8.1 Modul 1: Projektmanagement ................................................................................. 114

8.2 Modul 2: Umsetzungscontrolling ............................................................................. 115

8.3 Modul 3: Themenfeld Priorisierung der Empfehlungen ........................................... 116

8.4 Modul 4: Kommunikation ........................................................................................ 116

9 Schlussbemerkungen .................................................................................................... 118

10 Anlagenband.................................................................................................................. 119

10.1 Anlage 1: Ist-Prozess.............................................................................................. 120

10.2 Anlage 2: Gesprächsleitfaden zur Erhebung der Ist Situation der Stellenbewertung/

Arbeitsplatzbeschreibung bei der Landeshauptstadt München ...................................... 122

10.3 Anlage 3: Fragebogen für die schriftliche Befragung der Referate/Eigenbetriebe ... 124

10.3.1 Allgemeines ............................................................................................... 124

10.3.2 Fragen zur Arbeitsplatzbeschreibung/Stellenbewertung ............................ 124

10.4 Anlage 4: Detailauswertungen der schriftlichen Befragung ..................................... 132

10.5 Anlage 5: Soll-Prozess ........................................................................................... 145

10.6 Anlage 6: Muster Aktenlaufzettel ............................................................................ 147





4

10.7 Anlage 7: Muster Arbeitsplatzbeschreibung ............................................................ 148





5

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-1: Übersicht Vorgehensweise ...........................................................................12

Abbildung 3-2: Methoden .....................................................................................................15

Abbildung 4-1: Grundprinzipien der Stellenbewertung ..........................................................20

Abbildung 5-1: Organigramm P 2.2 ......................................................................................27

Abbildung 5-2: Übersicht Personalfluktuation P 2.2 ..............................................................30

Abbildung 5-3: Übersicht Personalfluktuation P 2.2 nach Sachgebieten ...............................31

Abbildung 5-4: Typologie der Referate/ Eigenbetriebe nach Größe und Zentralisierungsgrad

....................................................................................................................................34

Abbildung 5-5: Übersicht Verteilung der Stellenbewertungen in der Landeshauptstadt

München .....................................................................................................................37

Abbildung 5-6: Übersicht zur Verfahrensdauer des Stellenbewertungsprozesses ................39

Abbildung 5-7: Übersicht Fallzahlen zu Schulungen P 2.2 ....................................................51

Abbildung 5-8: Zentrale Kritikpunkte der Referate/ Eigenbetriebe am Ist-Prozess ................56

Abbildung 5-9: Auswertung der Befragung ...........................................................................63

Abbildung 5-10: Übersicht Szenario I ...................................................................................66

Abbildung 5-11: Übersicht Szenario II ..................................................................................67

Abbildung 5-12: Übersicht zu den zentralen Ergebnissen der Workshops ............................70

Abbildung 5-13: Übersicht zur Stichprobe .............................................................................73

Abbildung 5-14: Übersicht zur Aktendokumentation Laufzettel .............................................75

Abbildung 5-15: Bewilligungsquote der gestellten Anträge ...................................................76

Abbildung 5-16: Übersicht zur Verfahrenslänge ....................................................................78

Abbildung 5-17: Verhältnis Organisation und Verfahrensdauer ............................................79

Abbildung 5-18: Verhältnis APB und Verfahrensdauer .........................................................80

Abbildung 5-19: Umfang des Bewertungsgutachtens ...........................................................81

Abbildung 5-20: Prozessschleifen in Abhängigkeit des Sachgebiets ....................................82

Abbildung 5-21: Verfahrensdauer .........................................................................................83





6

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Detaillierte Zeitplanung .....................................................................................17

Tabelle 5-1: Prüfraster und -kriterien der formellen Aktenprüfung .........................................74

Tabelle 6-1: Grundansatz zur Darstellung der Empfehlungen...............................................86

Tabelle 6-2: Auswirkungen der Empfehlungen auf die Personalausstattung P 2.2 ............. 111

Tabelle 7-1: Erreichung der Untersuchungsziele ................................................................ 113





7

1 Zusammenfassung

1.1 Auftrag

Das Ziel dieses Gutachtens ist Optimierungsvorschläge zu unterbreiten wie der Prozess der

Arbeitsplatzbeschreibung/Stellenbewertung bei hoher Qualität und Einhaltung der Rechts-

konformität

verschlankt,

vereinfacht und

beschleunigt

werden kann.

1.2 Grundsätzliche Feststellungen

Im Jahr 2012 wurden insgesamt 1.279 Stellenbewertungen abgeschlossen.

Stellenbewertungen erfolgen vor allem in Zusammenhang mit Stellenhebungsanträgen,

Aufgabenänderungen sowie im Rahmen von Stellenneuschaffungen. Die Auswertung der

Fallzahlenerhebung zeigt, dass über 90 Prozent der gestellten Anträge bewilligt werden.

Der Behauptung, dass das Verfahren zu langwierig wäre und die Verfahrenslänge maß-

geblich von P 2.2 zu verantworten sei, konnte bereits nach der Auswertung der Datener-

hebung durch P 2.2 nicht zugestimmt werden (vgl. Abbildung 5-16). Dieser Eindruck be-

stätigt sich auch bei der formellen Prüfung. In der analysierten Stichprobe betrug die

durchschnittliche Durchlaufzeit von Antragstellung bis Antragserledigung 88 Kalenderta-

ge. Betrachtet man lediglich die Verfahrenslänge ab dem Antragseingang bis zur An-

tragserledigung, dann benötigt P 2.2 durchschnittlich nur 77 Kalendertage um einen Be-

wertungsfall abzuschließen und liegt somit unter der selbstgesetzten Frist von drei Mona-

ten.

Die in den Leitfadeninterviews hervorgebrachte Kritik am Ist-Zustand lässt sich in sechs

übergeordneten Punkten zusammenfassen:

Intransparenz der Bewertung (Kapitel 5.8.1),

Langwierigkeit des Prozesses (Kapitel 5.8.2),

defizitäre Kosten-Nutzen-Relation (Kapitel 5.8.3),





8

Qualität der Hilfsmittel und des Arbeitsplatzbeschreibungs1-Formulars (Kapitel 5.8.4),

fehlendes Know-how der Führungskräfte in den Referaten und Eigenbetrieben (Kapi-

tel 5.8.5)

Mentalität von P 2.2 und Verständnis der Stellenbewertung (Kapitel 5.8.6).

Die formale Prüfung der Verfahrensakten hat ergeben, dass die Aktenführung in P 2.2 zu

bemängeln ist. Die Akten werden nur z.T. nach einheitlichen Standards geführt. Nur in 30

Prozent der Fälle wurde ein Laufzettel vollständig ausgefüllt, sodass eine Überprüfbarkeit

der korrekten Aktenführung kaum möglich ist. Hier ist dringender Verbesserungsbedarf

angezeigt. Obgleich die materielle Prüfung keinen grundlegenden Anlass zur Beschwer-

de an der Korrektheit der Bewertungsergebnisse erkennen lässt, wird die zielwertorien-

tierte Beratung im Vorfeld der offiziellen Antragstellung von BSL dennoch mit Blick auf

die Objektivität der Bewertung kritisch gesehen.

1.3 Bedeutsame Empfehlungen

Der Beratungsauftrag in Bezug auf die Auswirkung der Stellenbildung durch die Referate/

Eigenbetriebe sollte durch P 2.2 stärker wahrgenommen werden, um bereits bei der Stel-

lenbildung durch die Referate/ Eigenbetriebe die Auswirkung auf die Stellenwertigkeiten

abschätzen zu können.

Den Eigenbetrieben ist die Kompetenz zur Stellenbewertung für ihre Sonderbeschäftig-

ten, die nach speziellen Eingruppierungsnormen zu bewerten sind, autark zu übertragen.

Für alle anderen Bewertungsfälle ist P 2.2 über das Bewertungsergebnis ins Benehmen

zu setzen.

P 2.2 soll mit den Referaten über Service Level Agreements verhandeln. Dabei ist ein

kennzahlenbasiertes Steuerungssystem zu etablieren.

Der Prozess der Stellenbewertung muss vorgangsbezogen dokumentiert werden (von

der ersten Erstellung der Arbeitsplatzbeschreibung bis zum Bewertungsergebnis). Ziel

sollte es sein, diesen in einem elektronischen Workflow abzubilden.

Im Zuge der Bewertung einer Stelle mit einer beantragten Wertigkeit ab EG 11 oder ver-

gleichbarem Zielwert ist ein Arbeitsplatzinterview obligatorisch durch P 2.2 durchzufüh-

ren, sofern die Stellenwertigkeit nicht bereits durch Bewertungskataloge o. vergleichba-

ren erfasst ist.

Die “Abstimmrunde einheitliche Stellenbewertung“ ist in der heutigen Konstellation und

Funktion abzuschaffen sowie im Rahmen der Qualitätssicherung neu zu definieren (Qua-

litätssicherungsrunde).

1 Im Weiteren APB.





9

Die Bewertung aller Stellen erfolgt künftig nicht mehr nach dem KGSt-Modell, sondern

generell nach den tariflichen Regelungen. Die Überleitung von Ergebnissen aus der Ta-

rifbewertung nach den Besoldungsgruppen ist in einer Tabelle zu regeln.

Die Bildung der Arbeitsvorgänge für Stellen, die nicht durch Bewertungskataloge o. ver-

gleichbaren erfasst sind, ist durch P 2.2 und nicht durch den Beschreibenden vorzuneh-

men.

Die Anwendbarkeit der IT-Rollen erscheint aufwändig. Vor diesem Hintergrund sind die

IT-Rollen hinsichtlich der Praxistauglichkeit, Handhabbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Effi-

zienz zu evaluieren. Es ist zu prüfen, ob die IT-Rollen durch bewertete Musterarbeitsvor-

gänge ersetzt werden können.

Aufgabe von P 2.2 muss es sein, in Zusammenarbeit mit den Referaten verbindliche Be-

wertungskataloge/ Bewertungsrahmen/ Musterarbeitsvorgänge o. vgl. verstärkt zu erstel-

len, so dass Einzelfallbewertungen zunehmend an Bedeutung verlieren.

Das Formular zur Arbeitsplatzbeschreibung ist zu überarbeiten. Dabei ist ausschließlich

auf die tarifseitigen Bewertungskriterien abzustellen.





10

2 Ausgangssituation und Zielsetzung

2.1 Ausgangssituation

Die Landeshauptstadt München hielt Ende November 2012 29.810 Stellen vor. Von den

29.810 Stellen handelte es sich um 16.874 Stellen für Tarifbeschäftigte und 12.936 Planstel-

len.2 Aufgabe des Personal- und Organisationsreferates (POR), als Querschnittsreferat, ist

u.a., sicherzustellen, dass die Stellenbewertung nach stadtweit einheitlichen Kriterien erfolgt.

Die Bewertung erfolgt im Rahmen des Dienstleistungsproduktes „Stellenwirtschaft“.

Nach der Art der Stelle (Dienstposten oder Stelle für Tarifbeschäftigte) unterscheidet sich die

Rechtsgrundlage sowie die Methodik der Stellenbewertung:

Tarifbeschäftigte

Die Stellenbewertung richtet sich nach den Vorgaben des Tarifvertrags für den öffentli-

chen Dienst (TVöD), des Bundesmanteltarifvertrags für Arbeiter gemeindlicher Verwal-

tungen und Betriebe (BMT-G II), des Tarifvertrags für Versorgungsbetriebe (TV-V) bzw.

des Bundes-Angestelltentarifvertrag (BAT) sowie den hierzu erlassenen Eingruppierungs-

tarifverträgen.3

Beamtinnen und Beamte

Die Bewertung der Dienstposten erfolgt nach den Besoldungsordnungen bzw. der analyti-

schen Dienstpostenbewertung der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsma-

nagement (KGSt).

Grundlage für die Stellenbewertungen sind Arbeitsplatzbeschreibungen (APB). Hierdurch

entstehen zahlreiche Verfahrensschritte und Abstimmungen, die den Bewertungsprozess

langwierig gestalten. Dies resultiert nicht zuletzt aus den gesetzlichen oder tarifrechtlichen

Vorgaben und der Gründlichkeit bei der Durchführung der Stellenbewertungen.

Jährlich sind ca. 1.200 Bewertungsvorgänge zu bearbeiten. An diesen Bewertungsvorgän-

gen sind das POR, die 12 Referate (Geschäftsleitungen, Geschäftsstellen, Stelleninhaber/-

innen, Führungskräfte, als Fach- und Ressourcenverantwortliche und „Antragsteller“ sowie

Personalvertretungen) die Eigenbetriebe der Landeshauptstadt München beteiligt.

2 Vgl. Kapitel 5.3 zur Fallzahlenerhebung.

3 Eine neue Eingruppierungsordnung ist in Vorbereitung.





11

2.2 Beschreibung des Untersuchungsziels

Mittels eines Gutachtens soll geprüft werden, inwieweit die Prozesse unter Beachtung der

rechtlichen Erfordernisse (insb. Beamtenrecht, Tarifrecht, Rechtsprechung)

verschlankt,

vereinfacht und

beschleunigt

werden können.

2.3 Rahmenbedingungen

Die Anforderungen des Tarifrechts, des Beamtenrechts, des Personalvertretungsrechts, der

Rechtsprechung etc. sind bei den Empfehlungen zur Erreichung des Untersuchungszieles

zwingend zu beachten und entsprechende Kenntnisse durch den Gutachter in den Bera-

tungsprozess einzubringen.





12

3 Vorgehensweise und Zeitplan

3.1 Vorgehensweise

Die Organisationsuntersuchung der Verwaltungsvorgänge im Personalbereich (Stellenbe-

wertung) der Landeshauptstadt München erforderte einen klar gegliederten Vorgehensplan,

der sich an Zwischenergebnissen als Meilensteine orientiert. Das zu erarbeitende Soll-

Konzept muss auf soliden Recherchen bzw. Analysen und einem realistischen Lösungsvor-

schlag basieren und den Nutzen der vorgeschlagenen Maßnahmen klar umreißen. Die Un-

tergliederung dieses Projektes in mehrere Phasen beruht auf der Erfahrung aus ähnlich ge-

lagerten Projekten.

Abbildung 3-1: Übersicht Vorgehensweise

Die prozessuale Vorgehensweise in mehrere Phasen sicherte einen permanenten Metho-

dentransfer und räumt sowohl dem Auftraggeber als auch dem Projektteam die Möglichkeit

ein,

Das Projekt begann mit einer Initialisierung und endete mit der

Dokumentation der erarbeiteten Ergebnisse

Soll-

Konzeption

Analyse

Ist-Zustand

Bestands-

aufnahme

Projekt-

initialisierung

Dokumen-

tation

1 2 3 4 5

• Projektfeinplanung

• Abstimmung der

Vorgehensweise

mit der PLG

• Interviews mit Mit-

gliedern der PLG

• Aufbau Projekt-

kommunikation

• Information der

Leitungen der

Referate und

Eigenbetriebe

Arb

eit

ss

ch

ritt

eE

rge

bn

iss

e

• Dokumenten-

analyse

• Erfassung und

Workshops zur

Erhebung des Ist-

Prozesses Stellen-

bewertung

• im POR

• In den Referaten

• Eigenbetrieben

• Einzelinterviews mit

ausgewählten

Prozessbeteiligten

• Vergleich der er-

hobenen Prozesse

• Schwachstellen-

analyse auf Basis

von definierten

Analysekriterien

• Hinterfragen und

Durchleuchten der

Prozesse

• Identifikation der

Schwachstellen und

Optimierungs-

möglichkeiten

• Erarbeitung

konkreter

Optimierungsvor-

schläge und Maß-

nahmen

• Priorisierung der

Maßnahmen

• Zusammenstellung

der Aufgaben zu

Umsetzungs-

paketen

• Erstellung Entwurf

Abschlussbericht

• Abstimmung Entwurf

Abschlussbericht

• Vorstellung

Abschlussbericht

• Erstellung

Endfassung

Abschlussbericht

• Information der

Leitungen der

Referate und

Eigenbetriebe

• Detaillierter Arbeits-

und Terminplan für

das Gesamtprojekt

• Abgestimmtes

Erhebungskonzept

für die Durchführung

der Phase 2

• Konkretisiertes

Projektleitbild

• Detailierte

grafische und

tabellarische

Prozessdokumen-

tation

• Akteure und Rollen

• Arbeitsinstrumente

• Standards

• Auffälligkeiten und

Schwachstellen je

Prozess

• Ursachen bzw.

Auslöser

• Handlungsbedarfe

• Zusammenfassung

Ergebnisse

• Ergebnis Analyse

und Beurteilung Ist-

Zustand

• Empfehlungen

• Prioritäten- und

Realisierungsplan

• Optimierungsvor-

schläge

• Maßnahmenkatalog

• Umsetzungsskizze





13

gesetzte Zwischenziele auf deren Erreichung zu kontrollieren (Meilensteinkontrolle),

laufende Diskussionen der Beratungsergebnisse mit Fachleuten zu führen,

klare, auch methodisch abgesicherte Ergebnisse zu erreichen,

hohe Ergebnisakzeptanz durch gemeinsame Beurteilung und Ergebnisfindung zu erzie-

len,

das Projekt u. U. in den nachfolgenden Phasen aufgrund neuer Erkenntnisse zu ergän-

zen.

Die einzelnen Projektphasen sind nachfolgend kurz beschrieben. Eventuell notwendige Er-

weiterungen und Modifikationen wurden jeweils bei Phasenabschluss noch im Laufe des

Projekts vorgenommen (Meilensteinkonzept):

Phase 1: Initialisierung

Die erste Projektphase diente dem Aufsetzen des Projekts. Dabei standen folgende As-

pekte im Vordergrund:

Klärung des Kreises der Projektbeteiligten

Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses der Aufgaben und des Projektziels

Vorstellung und Abstimmung der Vorgehensweise

Klärung der fortlaufenden Zusammenarbeit bei den verschiedenen Projektmodulen

Benennung von Ansprechpartnern

Diskussion und Abstimmung des Zeitplans.

Phase 2: Bestandsaufnahme

Mit der Bestandsaufnahme sollte keine Einzelkritik vorbereitet oder durchgeführt werden.

Die Erhebung diente ausschließlich

der Vorbereitung der Verbesserungsvorschläge,

der (repräsentativen) Einbeziehung Betroffener in die Untersuchung.

Daher ist es notwendig, während der Ist-Aufnahme bereits generelle Konzeptionsüberle-

gungen („Zieldefinition“) anzustellen, damit weniger die Erhebung von Massendaten, als

vielmehr die gezielte Erhebung von Informationen mit „Soll-Bezug“ und die Diskussion mit

den Interview-Partnern im Mittelpunkt stehen.





14

Phase 3: Ist-Analyse

In dieser Phase wurden die bei der Ist-Aufnahme erhobenen Daten und Informationen

analysiert und kritisch bewertet bzw. gewürdigt, um zu Ansätzen für Verbesserungsmög-

lichkeiten zu gelangen. Das bedeutet konkret, dass versucht wird, die für die Problemstel-

lung ursächlichen Schwachstellen bzw. Mängel zu bestimmen.

Phase 4: Sollkonzept

In dieser Phase wurde als Ergebnis eine ganzheitliche Strategie entwickelt, welche sich

an generellen Grundsätzen effizienter und effektiver Organisationsgestaltung sowie an

rechtlichen Erfordernissen orientiert. Damit verbunden ist die Erreichung der Ziele, den

Prozess Arbeitsplatzbeschreibung/ Stellenbewertung

zu verschlanken,

zu vereinfachen und

zu beschleunigen.

Phase 5: Dokumentation

Die Ergebnisse des Projekts wurden in dem vorliegenden ergebnisorientierten Bericht do-

kumentiert.

3.2 Durchführung von Erhebungen und Workshops

Im Rahmen der Untersuchung hat BSL mehrere Erhebungen zur Grundlagenermittlung und

Workshops zur Ausarbeitung der Untersuchungsergebnisse durchgeführt, die an dieser Stel-

le auszugsweise angeführt werden:

Leitfadeninterviews mit den Referaten/Eigenbetrieben und P 2.2,

Fallzahlenerhebung,

Fragebogen zum Prozess der Arbeitsplatzbeschreibung/Stellenbewertung,

Workshops mit den Referaten/Eigenbetrieben und P 2.2 zum Ist- und Soll-Prozess der

Arbeitsplatzbeschreibung/Stellenbewertung

Analyse der bereitgestellten Dokumente.





15

Abbildung 3-2: Methoden

Die Vorgehensweise war durch einen beteiligungsorientierten Ansatz geprägt (Einbindung

der Mitarbeitenden). Das Ziel der Leitfadeninterviews war es, eine referatsspezifische sowie

stadtweite Perspektive für den Ist-Zustand des Stellenbewertungsprozesses zu gewinnen.

Auf Basis der Erkenntnisse aus den Leitfadeninterviews mit den Geschäftsleitungen und Ge-

schäftsstellen der Referate/ Eigenbetriebe sowie den Mitarbeitenden von P 2.2 konnten erste

Anhaltspunkte für die Schwachstellenanalyse und die Durchführung der Prozess-Workshops

gewonnen werden. Diese Interviewergebnisse bildeten zudem den Ausgangspunkt für die

Optimierungsvorschläge und die Priorisierung der Maßnahmen.

Die Workshops mit den Geschäftsleitungen und Geschäftsstellen der Refera-

ten/Eigenbetriebe sowie den Mitarbeitenden von P 2.2 wurden genutzt, um die Erfahrungen

und die Expertise der Mitarbeitenden aus ihrer alltäglichen Stellenbewertungspraxis in die

gutachterlichen Empfehlungen einfließen zu lassen.

Die Untersuchung beinhaltete:

Analyse der bereitgestellten Dokumente

Durchführung von Workshops mit den Referaten und Eigenbetrieben sowie mit Vertretern

von P 2.2

Formulierung von Empfehlungen für das künftige Verfahren der Stellenbewertung

Formelle und materielle Prüfung von ausgewählten Fallakten zur Arbeitsplatzbewertung

durch P 2.2

Erhebung von weiteren Informationen mittels schriftlichem Fragebogen in den Referaten

und Eigenbetrieben

Durchführung von strukturierten Leitfadeninterviews in den Referaten und Eigenbetrieben

Im Verlauf der Untersuchung wurden von BSL verschiedene

Methoden angewandt





16

3.3 Zeitplanung

Das Projekt startete mit einer Auftaktveranstaltung am 15. November 2012. Das Projekt hat-

te folgende Termine, bei denen die gemeinsame Erarbeitung der Verbesserungsansätze und

der Ergebnisse mit den Mitarbeitenden der Referate/ Eigenbetriebe im Vordergrund stand:

Name Datum Teilnehmerkreis

Leitfadeninterviews mit den Refera-ten/Eigenbetrieben

10.12.2012 – 04.01.2013

Geschäftsstelle (GS)/Geschäftsleitung (GL) der Referate/ Eigenbetriebe

Leitfadeninterviews mit P 2.2 08.01.2013 Mitarbeitende/Sachgebietsleiter aus den Sachgebieten P 2.2 und Sonderarbeitsgruppe

Workshops zum Ist-/Soll-Prozess der Arbeitsplatzbeschreibung/ Stellenbewertung WS Gruppe I „groß/zentral“ WS Gruppe IV „klein/dezentral“

28.01.2013

WS I: Mitarbeitende aus GS/GL des KVR (inkl. BD), des RBS und des RGU WS IV: Mitarbeitende aus GS/GL des Kommunal- und des Pla-nungsreferates

Workshops zum Ist-/Soll-Prozess der Arbeitsplatzbeschreibung/ Stellenbewertung WS Gruppe II „groß/dezentral“ WS Gruppe V „IT“

01.02.2013

WS II: Mitarbeitende aus der GS/GL des Bau-, Sozial- und Kul-turreferates (inkl. Kammerspiele) WS V: Mitarbeitende aus GS/GL von it@M

Workshop zum Ist-/Soll-Prozess der Arbeitsplatzbeschreibung/ Stellenbewertung WS VI „AWM“

04.02.2013 Mitarbeitende aus GS/GL des AWM

Workshop zum Ist-/Soll-Prozess der Arbeitsplatzbeschreibung/ Stellenbewertung WS VI „MSE“

05.02.2013 Mitarbeitende aus GS/GL der MSE

Workshop zum Ist-/Soll-Prozess der Arbeitsplatzbeschreibung/ Stellenbewertung

06.02.2013

WS III: Mitarbeitende aus der GS/GL des Direktoriums, des POR, des RAW und der Stadt-kämmerei





17

Name Datum Teilnehmerkreis

WS III „klein/zentral“ WS VII „P 2.2“

WS P 2.2: Mitarbeitende der Sachgebiete, Sachgebietsleiter und Unterabteilungsleiter und Sonderarbeitsgruppe

Tabelle 3-1: Detaillierte Zeitplanung

Am 4. März 2013 fand ein Gespräch zwischen BSL, dem Unterabteilungsleiter P 2.2. sowie

den Sachgebietsleitern P 2.2 statt. Das Gespräch diente der Erläuterung der Prüfungsfest-

stellungen insbesondere bzgl. der Erzielung von rechtmäßigen Bewertungsergebnissen (s.

Kapitel 5.12). Die Ergebnisse wurden dem Auftraggeber am 22. Februar 2013 vorgestellt. Im

Anschluss an die Ergebnispräsentation schloss sich die Erstellung dieses Ergebnisberichtes

an.





18

4 Grundsätze der Stellenbeschreibung und Stellenbewertung

4.1 Grundsätze der Stellenbewertung

Ziel ist die Sicherstellung einer aktuellen tarif- und dienstpostengerechten Bewertung in

einem ausgewogenen Vergütungs- und Besoldungsgefüge. Zur Erreichung des genannten

Zieles wird die Bewertung unter Berücksichtigung folgender Punkte durchgeführt:

Nachvollziehbarer, auf Objektivität angelegter Bewertungsprozess,

Erzielung nachvollziehbarer, gerichtsfester Bewertungen,

Transparenz der Bewertung und Nachvollziehbarkeit, warum eine Stelle einer bestimmten

Besoldungs-, Vergütungs-/Entgeltgruppe zugeordnet wurde,

Akzeptanz des Bewertungsverfahrens, damit seine Anwendung als objektiv und gerecht

empfunden wird.

Stellenbewertung kann dabei definiert werden als

das Erfassen und Bewerten der mit der Wahrnehmung einer Stelle verbundenen Anforde-

rungen sowie

die Zuordnung der Bewertungsergebnisse zu Besoldungsgruppen sowie den jeweiligen

Vergütungsgruppen, Lohngruppen und Entgeltgruppen

in einem systematischen Verfahren durch den Dienstherrn. Stellenbewertung ist hingegen

nicht die Bewertung der Leistungen der Stelleninhaberinnen und Stelleninhaber nach ihrer

Qualität oder nach ihrer Menge.

Bei der Stellenbewertung wird stets abgestellt auf die Normalleistung des jeweiligen Stellen-

inhabers. Als Normalleistung gilt dabei eine nach Einarbeitung auf Dauer ohne Gesundheits-

schädigung zu erbringende Leistung unter Berücksichtigung der für die Stelle erforderlichen

Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse. Es findet keine Bewertung überdurchschnittlicher

bzw. unterdurchschnittlicher Leistungen (Leistungsbewertung) statt. Daher hat eine klare

Trennung zwischen Stellenbewertung und personalwirtschaftlichen Maßnahmen (z.B. Per-

sonalentwicklung, Arbeitsorganisation, Voll-/Teilzeit) zu erfolgen.

Bei der Bewertung der Stellen sind folgende vier Grundprinzipien einzuhalten:





19

Bezahlung nach der Arbeitsschwierigkeit

Hauptziel der Stellenbewertung ist die Bezahlung der Mitarbeitenden nach der

Schwierigkeit der von ihnen zu leistenden Arbeit. Die Bezahlung nach Arbeitsschwierigkeit

ist eine weithin anerkannte Wertvorstellung und damit Voraussetzung dafür, dass sie als

gerecht empfunden wird.

Sicherung des Leistungsprinzips

Ziel der Stellenbewertung ist die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu fördern.

Würde eine Höhergruppierung davon abhängig gemacht, dass die Mitarbeitenden eine

Stelle mit höherwertigen Anforderungen übernehmen, ist dies ein Anreiz für sie, sich um

die Übertragung höherwertiger Stellen zu bewerben und sich zuvor zu qualifizieren. So

kann die Übertragung einer höherwertigen Stelle in Verbindung mit einer

anforderungsorientierten Stellenbewertung eine Anerkennung erbrachter Leistungen sein.

Der für die Mitarbeitenden erkennbare Zusammenhang zwischen Höhergruppierung

einerseits sowie Fähigkeit und Bereitschaft zur Übernahme höherwertiger Arbeiten

andererseits ist ein bedeutsamer Leistungsanreiz.

Transparenz der Bewertung

Ziel der Stellenbewertung ist die Bewertungen für alle Beteiligten transparent und

nachvollziehbar zu machen. Der Mitarbeitende muss nachvollziehen können, warum

seine Stelle einer bestimmten Besoldungs-, Vergütungs-/Entgeltgruppe zugeordnet ist

und welche Höhergruppierung mit welchen Anforderungen verbunden ist. So kann

beispielsweise der Personalrat seine Mitwirkung bei Höhergruppierungen nur sachgerecht

ausüben, wenn er nachvollziehen kann, warum eine Stelle einer bestimmten Gruppe

zugeordnet ist. Hierdurch können Stellenhebungen ohne Leitungs- und

Führungstätigkeiten – unter Berücksichtigung der rechtlichen Vorgaben – ermöglicht

werden.

Akzeptanz durch die Betroffenen

Wichtig ist schließlich, dass die von der Stellenbewertung Betroffenen das

Bewertungsverfahren und seine Anwendung als objektiv und gerecht empfinden. Dies

setzt voraus, dass sie die bei ihrer Tätigkeit erlebten Schwierigkeiten in den

Bewertungsmerkmalen wieder finden.





20

Abbildung 4-1: Grundprinzipien der Stellenbewertung

Zusammengefasst kann folgendes festgestellt werden:

Das Verfahren der Stellenbewertung ist reiner Gesetzesvollzug und bezieht sich stets auf die

Normalleistung eines Mitarbeitenden. Die Bewertung von herausragenden qualitativen und

quantitativen Leistungen eines Mitarbeitenden ist ausdrücklich nicht Gegenstand des Verfah-

rens der Stellenbewertung. Auch reiht sich die Stellenbewertung nicht unmittelbar in die

Maßnahmen der Personalentwicklung ein. Es gilt den Mitarbeitenden, die gefördert werden

sollen, höherwertigere und verantwortungsvollere Aufgaben und Kompetenzen etc. zu über-

tragen. Ausschließlich über diesen Zuwachs kann sich die Wertigkeit der Stelle verändern

und damit – unter Berücksichtigung rechtlicher Vorgaben – auch die Entlohnung/ Besoldung

des Stelleninhabers.

Mit einer umfassenden Stellenbewertung wird das Ziel verfolgt, eine

aktuelle aufgabenadäquate Bewertung sowie ein ausgewogenes

Entgelt- und Besoldungsgefüge sicherzustellen

Als übergeordnete Ziele einer Stellenbewertung können genannt werden:

Förderung der Leistungsbereitschaft der Beschäftigten

Bezahlung nach der Arbeitsschwierigkeit

Akzeptanz durch die Betroffenen

Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Bewertung





21

4.2 Rechtliche Grundlagen zur Eingruppierung von Tarifbeschäftigten

Die Grundlagen der Eingruppierung von Beschäftigten sind in den Tarifverträgen für den öf-

fentlichen Dienst geregelt. Seit dem 1. Oktober 2005 ist dies für die Beschäftigten des Bun-

des und der Kommunen der TVöD.

Nach § 17 der jeweiligen Überleitungstarifverträge (hier: TVÜ-VkA) erfolgt die Eingruppie-

rung bis zum In-Kraft-Treten der neu zu verhandelnden Entgeltordnung (Anmerkung: für die

Eingruppierung von Beschäftigten im Zuständigkeitsbereich des TV-L ist seit 1. Januar 2012

eine entsprechende Entgeltordnung in Kraft getreten) weiter nach den einschlägigen Vor-

schriften des BAT. Die entsprechenden Entgeltgruppen nach dem TVöD ergeben sich dabei

aus den Anlagen des TVÜ. Dabei ist zwischen der Zuordnung für die am Stichtag vorhande-

nen Beschäftigten und die Zuordnung für ab dem 1. Oktober 2005 neu eingestellte Beschäf-

tigte zu unterscheiden.

Vor diesem Hintergrund erfolgt die Durchführung der Bewertung der Beschäftigtenstellen

entsprechend der tarifvertraglichen Regelungen des Bundesangestelltentarifvertrags für An-

gestellte aus dem Bereich der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeber (BAT-VkA).

Grundlage für die Bewertung und Eingruppierung der Beschäftigtenstellen ist § 22 BAT in

der geltenden Fassung. Ausgangspunkt für die Bewertung ist die am Arbeitsplatz nicht nur

vorübergehend auszuübende Tätigkeit (§ 22 Abs. 2 Unterabs. 1 BAT). Die Elemente für die

Bewertung der Tätigkeit sind dabei die Arbeitsvorgänge (§ 22 Abs. 2 Unterabs. 2 Satz 1

BAT). Was unter einem Arbeitsvorgang zu verstehen ist, definiert die Protokollnotiz Nr. 1 zu

Abs. 2 des § 22 BAT: „Arbeitsvorgänge sind Arbeitsleistungen (einschließlich Zusammen-

hangsarbeiten), die, bezogen auf den Aufgabenkreis des Angestellten, zu einem bei natürli-

cher Betrachtung abgrenzbaren Arbeitsergebnis führen.“

In einem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 13. Dezember 1978 hat dieses die zu-

vor im BAT genannte Definition eines Arbeitsvorgangs konkretisiert: „Unter einem Arbeits-

vorgang ist eine unter Hinzurechnung der Zusammenhangstätigkeiten und bei Berücksichti-

gung einer vernünftigen sinnvollen Verwaltungsübung nach tatsächlichen Gesichtspunkten

abgrenzbare und tarifrechtlich selbständig bewertbare Arbeitseinheit der zu einem bestimm-

ten Arbeitsergebnis führenden Tätigkeit eines Angestellten zu verstehen.“

In einem weiteren Urteil vom 12. August 1981 hat das BAG festgestellt, dass gleichförmige

Arbeiten mit gleichem Schwierigkeitsgrad, wenn sie das Arbeitsergebnis des Angestellten

bilden, grundsätzlich zu einem Arbeitsvorgang zusammenzufassen und nicht einzeln recht-

lich zu bewerten sind. Schließlich ist in diesem Zusammenhang einem BAG-Urteil vom 25.

September 1996 zu entnehmen, dass es zwar rechtlich möglich ist, dass die gesamte Tätig-





22

keit eines Angestellten nur einen Arbeitsvorgang bildet, wenn der Aufgabenkreis nicht weiter

aufteilbar und nur einer einheitlichen rechtlichen Bewertung zugänglich ist. Tatsächlich

trennbare Tätigkeiten mit unterschiedlicher Wertigkeit können jedoch nicht zu einem Arbeits-

vorgang zusammengefasst werden.

Weitere einschlägige gesetzliche Vorschrift für die Bewertung der Beschäftigtenstellen ist

zum einen die Anlage 1a zum BAT nach der „Allgemeinen Vergütungsordnung für Angestell-

te im Bereich der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände - VO VKA Teil 1“ sowie

zum anderen alle die Anlage 1a ergänzenden Vergütungsordnungen aufgrund berufsgrup-

penspezifischer Tarifverträge (z.B. Technische Berufe, Versorgungsbetriebe, Musikschulen,

Rettungsdienst, Theater und Bühnen).

Einzig für die Beschäftigten im Sozial- und Erziehungsdienst trat am 1. November 2009 eine

neue Entgeltordnung (sog. S-Entgeltgruppen) gemäß TVöD in Kraft (Anhang zu Anlage C

TVöD VKA - Besonderer Teil Verwaltung, Abschnitt VIII, Sonderregelung § 56).

Hierin wurden jedoch die Tätigkeitsmerkmale aus der Vergütungsordnung des BAT weitge-

hend übernommen. Lediglich an zwei Stellen gab es Ergänzungen: Im Bereich der Sozialar-

beit wurde ein neues Tätigkeitsmerkmal (S 14) vereinbart. Für Leitungen von Kindertages-

stätten, von Kindertagesstätten für behinderte Kinder sowie von Erziehungsheimen gibt es

neue Regelungen, die das Risiko der Herabgruppierung aufgrund sinkender Platzzahlen et-

was abmildern.

In Bezug auf die Rechtsposition der Beschäftigten ist anzumerken, dass ein Beschäftigter

nach dem Grundsatz der Tarifautomatik gem. § 22 Absatz 2 Unterabsatz 1 BAT in die Vergü-

tungsgruppe eingruppiert ist, deren Tätigkeitsmerkmale die gesamte von ihm nicht nur vo-

rübergehend auszuübende Tätigkeit entspricht. Er ist damit automatisch eingruppiert und hat

einen Rechtsanspruch auf die jeweilige Vergütung. Rechtsansprüche können im Wege eines

arbeitsgerichtlichen Klageverfahrens in vollem Umfang überprüft und in begründeten Fällen

durchgesetzt werden.

4.3 Rechtliche Grundlagen zur Bewertung von Beamtendienstposten

Für die Bewertung von Beamtendienstposten gilt der sog. „Grundsatz der funktionsgerechten

Besoldung“ nach Art. 19 Abs. 1 Bayerisches Besoldungsgesetz (BayBesG) vom 5. August

20104: „Die Funktionen der Beamten und Beamtinnen sind nach den mit ihnen verbundenen

Anforderungen unter Berücksichtigung der gemeinsamen Belange der in Art. 1 Abs. 1 Satz 1

genannten Dienstherren sachgerecht zu bewerten und Ämtern zuzuordnen.“

4 Fundstelle GVBl 2010, S. 410.





23

Aus der o.g. Vorschrift lässt sich somit eine Rechtspflicht zur Bewertung ableiten. Der Ge-

setzgeber macht dabei jedoch keine gesetzliche Vorgabe zum Bewertungsverfahren bzw.

zur Bewertungsmethodik (OVG Münster 1979, OVG Lüneburg 1969).

In den Art. 23, 24 und 25 BayBesG wird ein Bewertungsrahmen gesetzt:

Anforderungen an Eingangsämter: Zuweisung von Tätigkeitsbereichen mit vorgeschrie-

bener Vor- und Ausbildung

Anforderungen an Beförderungsämter: sie müssen sich von den Ämtern der niedrigeren

Besoldungsgruppe nach der Wertigkeit der zugeordneten Funktionen wesentlich ab-

heben.

Die Rechtsposition eines Beamten in Bezug auf die Feststellung der Besoldungsgruppe ist

geringer als die eines Tarifbeschäftigten. Der Beamte hat keinen Anspruch auf Beförderung,

etwa aufgrund der Wahrnehmung von Tätigkeiten einer höherwertigen Stelle.

Die Bewertung eines Dienstpostens stellt keinen Verwaltungsakt dar, sondern ist als verwal-

tungsinterner Organisationsakt zu verstehen. Dennoch unterliegt die Bewertung grundsätz-

lich der verwaltungsgerichtlichen Kontrolle. Diesbezüglich ist keine Anfechtungs- oder Ver-

pflichtungsklage, sondern nach einem Urteil des BVG (1970) eine Feststellungsklage mög-

lich. Durch das Gericht erfolgen dabei die Prüfung der Grundsätze des Art. 19 BayBesG

(funktionsgerechte Bewertung) sowie die Prüfung der Zugrundelegung von objektiven und

sachgerechten Bewertungskriterien. Um dies sicherzustellen, gibt es zahlreiche Möglichkei-

ten. Die Landeshauptstadt München wendet hierfür das sog. KGSt-Modell an, welches im

Folgenden vorgestellt wird.

4.4 KGSt-Modell

Bund und Länder haben in den 70er Jahren über zehn Jahre lang versucht, die Grundlagen

der Bewertung von Beamtendienstposten in Bund, Ländern und Gemeinden zu verbessern.

Im Bundesministerium des Innern (BMI) ist ein Konzept-Entwurf zur Systematisierung der in

Art. 19 BayBesG vorgesehenen Funktionsbewertung unter Mitwirkung der Kommunalen

Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) erarbeitet worden: „Systematische

Bewertung von Arbeitsplätzen für Beamte – Modell als Hilfe zur Lösung von

Bewertungsproblemen“. Dieses Modell einer systematischen Arbeitsbewertung sollte

ursprünglich als Gesetz verbindliche Grundlage für die Bewertung aller

Beamtendienstposten werden. Diese Absicht hat sich jedoch nicht verwirklichen lassen.

Die KGSt hat das unter ihrer Mitwirkung zustande gekommene Modell des BMI unverändert

übernommen. Die Stufenbeschreibungen sind von der KGSt in Übereinstimmung mit dem





24

BMI-Modell im Hinblick auf die Kommunalverwaltung entwickelt worden. Das Ergebnis der

Konzepterarbeitung hat die KGSt im Jahr 1982 in dem Gutachten „Stellenplan -

Stellenbewertung“ veröffentlicht. Modellanpassungen wurden im Jahr 1996 (aufgrund der

Erfordernisse des Neuen Steuerungsmodells bei der Leitungsverantwortung) sowie im Jahr

2009 (Überarbeitung der Kriterien „Dienstliche Beziehungen“, „Leitungsverantwortung“ und

„Vor- und Ausbildung“, Wegfall des Kriteriums „Kraftaufwand“, Vornahme semantischer

Änderungen bei einigen Stufenbeschreibungen sowie Anpassung der Dienstpostentabelle in

Bezug auf die Wertzahlspannen) vorgenommen.

Kernstück aller Gutachten ist die beispielhafte Anwendung des Bewertungssystems auf eine

Vielzahl typischer Beamtenstellen, je besonders für Gemeinden und Kreise, dargestellt nach

einzelnen Größenklassen.

Das analytische Bewertungssystem umfasst sechs relevante Bewertungsmerkmale, die sich

wie folgt kurz skizzieren lassen:

Grad der Informationsverarbeitung (1)

Informationsverarbeitung besteht darin, aufgabenbezogene Informationen aufzunehmen, un-

tereinander oder mit im Gedächtnis gesammelten Informationen zu verknüpfen und abzuge-

ben. Informationsverarbeitung erfordert Aufmerksamkeit und Denken. Aufmerksamkeit ist

Voraussetzung für bewusstes Wahrnehmen und Umsetzen von Informationen. Denken be-

steht darin, Bedeutungen, Beziehungen und Sinnzusammenhänge zu erfassen und herzu-

stellen; es folgt als nachvollziehendes Denken vorhandenen Erkenntnissen oder schafft als

schöpferisches Denken neue Erkenntnisse und Lösungen.

Der Schwierigkeitsgrad der Informationsverarbeitung wird bestimmt durch die Breite des In-

formationsfeldes und die Eindringtiefe, den Abstraktionsgrad der Informationsinhalte sowie

die Neuartigkeit zu entwickelnder Informationen.

Grad der Dienstlichen Beziehungen (2)

Dienstliche Beziehungen sind mündliche und fernmündliche aufgabenbezogene Kontakte in-

nerhalb und außerhalb der Verwaltung. Dienstliche Beziehungen, bei denen die auszutau-

schenden Informationen zu erläutern oder zu begründen sind, erfordern neben Sprachver-

ständnis insbesondere Kontaktfähigkeit, kooperatives und „kundenfreundliches“ Verhalten,

Überzeugungsvermögen und Verhandlungsgeschick.





25

Der Schwierigkeitsgrad der dienstlichen Beziehungen wird bestimmt durch die Erläuterungs-

bedürftigkeit der Informationen, die Konfliktmöglichkeiten sowie die Häufigkeit und die Viel-

seitigkeit der Kontakte.

Grad der Selbständigkeit (3)

Selbständigkeit ist die Befugnis, zwischen mehreren zulässigen Möglichkeiten zu entschei-

den. Selbständigkeit erfordert Entscheidungsvermögen und Initiative. Der Grad der Selb-

ständigkeit wird bestimmt durch den Umfang des Handlungsspielraumes sowie die Häufig-

keit der Entscheidungen.

Grad der Verantwortung (4)

Verantwortung ist die Verpflichtung, die übertragenen Aufgaben richtig zu erfüllen und sich

die Auswirkungen des Arbeitsverhaltens zurechnen zu lassen. Verantwortung erfordert Zu-

verlässigkeit, Sorgfalt und Umsicht. Die Auswirkungen des Arbeitsverhaltens können dem

Arbeitsplatzinhaber über die Beurteilung seines Arbeitsverhaltens und ggf. eine vermögens-,

disziplinar- oder strafrechtliche Haftung zugerechnet werden.

Der Grad der Verantwortung wird bestimmt durch die Auswirkungen des Arbeitsverhaltens

(Ausführungsverantwortung) oder durch die Bedeutung der zu erfüllenden Führungsaufga-

ben (Leitungsverantwortung).

Grad der Vor- und Ausbildung (5)

Vor- und Ausbildung umfasst die in den Laufbahnvorschriften vorgesehenen Bildungsgänge.

Der Grad der Vor- und Ausbildung wird durch die geforderte Laufbahnbefähigung bestimmt.

Grad der Erfahrung (6)

Erfahrung umfasst die Kenntnisse und Fertigkeiten, die über die Laufbahnbefähigung und

Fortbildungsmaßnahmen hinaus auf anderen Arbeitsplätzen zu erwerben sind. Erfahrung

wird in der praktischen Auseinandersetzung mit den dienstlichen Aufgaben erworben.

Der Grad der Erfahrung wird durch Breite und Tiefe der zusätzlichen Kenntnisse und Fertig-

keiten bestimmt. Erfahrung ist nur zu bewerten, soweit sie für die richtige Aufgabenerfüllung

unerlässlich ist und zusätzliche Kenntnisse und Fertigkeiten vermittelt. Erfahrung, die der Ar-

beitsplatzinhaber während der Einarbeitung erwirbt, ist nicht zu berücksichtigen. Ebenso

bleibt außer Betracht die Erfahrung, die Aufstiegsbeamte und andere Bewerber vor der

Übernahme in ihre jetzige Laufbahn erwerben.





26

Entsprechend ihrer Bedeutung sind die Bewertungsmerkmale unterschiedlich gewichtet. Ihr

Inhalt wird durch Bestimmungsgrößen festgelegt. Bei jedem Bewertungsmerkmal werden

verschiedene Schwierigkeitsgrade (Bewertungsstufen) unterschieden. Die Bewertungsstufen

sind unter Berücksichtigung der Bestimmungsgrößen durch Stufenbeschreibungen

konkretisiert und mit Stufenwertzahlen verbunden. Die Summe aller Stufenwertzahlen über

alle Bewertungsmerkmale ergibt einen Gesamtbewertungswert für den jeweiligen

Beamtendienstposten.

In der sog. Dienstpostentabelle sind alle den vier Laufbahngruppen zugeordneten

Besoldungsgruppen mit entsprechenden hinterlegten Gesamtbewertungswerten aufgeführt,

so dass nach erfolgter Bewertung die Einstufung des Beamtendienstpostens zu einer

Besoldungsgruppe abgelesen werden kann.

Das KGSt-Bewertungssystem wurde von den Innenministerien der Länder (als

Kommunalaufsicht) tendenziell angenommen und als „zwar rechtlich unverbindliche, aber

zweckdienliche Orientierungshilfe“ bezeichnet.

Die Rechtsprechung hat ihrerseits das Bewertungssystem der KGSt für objektiv und

sachgerecht befunden, wenn die örtlichen Besonderheiten bei der Bewertung entsprechend

Berücksichtigung finden (vgl. OVG Münster 1982; BVG 1983). Seither gilt das sog.

„Stellenplan-Gutachten“ der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement

(KGSt) als allgemein anerkannte Grundlage für die Bewertung der Beamtenstellen in der

kommunalen Verwaltung.

Am 14. Oktober 2004 trat daher eine Anweisung des Personal- und Organisationsreferates

zur Bewertung von Beamten-, Angestellten- und Arbeiterstellen in Kraft. Mit dieser Anwei-

sung wurde u. a. für die Bewertung von Beamtenplanstellen die Anwendung des analyti-

schen Dienstpostenbewertungsmodells der KGSt (KGSt-Gutachten von 1982) festgelegt.





27

5 Bestandsaufnahme

5.1 Analyse der Organisation P 2.2

5.1.1 Auftrag und Leistungen von P 2.2

Das POR ist dafür verantwortlich, dass alle Stellen der Stadtverwaltung korrekt nach den be-

soldungs- und tarifrechtlichen Vorgaben bewertet sind bzw. werden. P 2.2 ist als Unterabtei-

lung der Abteilung 2 „Personalbetreuung und Stellenwirtschaft“ des POR für die Stellenwirt-

schaft und Dienststellenbetreuung verantwortlich. Zum Ende des Jahres 2012 waren stadt-

weit im Stellenplan des Hoheitsbereiches sowie in den Wirtschaftsplänen der Eigenbetriebe

und Stiftungen 29.810 Stellen vorhanden und bewertungstechnisch zu betreuen.

Die Aufgaben der Unterabteilung P 2.2 werden in drei Sachgebieten und einer Sonderar-

beitsgruppe wahrgenommen, denen jeweils ein/e Sachgebietsleiter/in vorsteht. Die Gliede-

rung von P 2.2 ist in der Abbildung 5-1 dargestellt.

Abbildung 5-1: Organigramm P 2.2

Aufbau der Unterabteilung P 2.2

P 2.2

Stellenwirtschaft und

Dienststellenbetreuung

P 2.23



für RBS, RGU (ohne

SFM/-B),

Kulturreferat und

Sozialreferat

(ohne IT-Bereiche)

P 2.22



für Baureferat,

Kommunalreferat,

Planungsreferat

und RGU-SFM/-B

(ohne IT-Bereiche)

P 2.201

Sonderarbeitsgruppe

MIT-Konkret;



für alle IT-Bereiche

P 2.21



für Direktorium,

Revisionsamt, KVR,

POR, Stadtkämmerei

und RAW (ohne IT-

Bereiche)





28

P 2.2 übernimmt Aufgaben bei der Personal- und Organisationssteuerung mit dem Ziel

stadtweite Vorgaben zu entwickeln und fortzuschreiben. Darunter fallen Stellungnahmen zu

Fachausschussbeschlüssen, die die Stellenausstattung betreffen oder bedeutende aufbau-

organisatorische Konsequenzen zur Folge haben. Weiterhin ist P 2.2 für die Erarbeitungen

von Bewertungsrahmen und die Bearbeitung von Delegationsbeschlüssen im Personal- und

Organisationsbereich zuständig. P 2.2 unterstützt die Referate bei der Konzeption der Dele-

gationsbeschlüsse und erstellt Beschlussvorlagen.

Die zentrale Aufgabe von P 2.2 ist die Stellenwirtschaft und Dienststellenbetreuung.

P 2.2 ist verantwortlich für die Bewertung von Planstellen und Stellen für Tarifbeschäftigte

der Referate/ Eigenbetriebe.5 Darunter fallen die Aufbereitung der Bewertungsgrundlagen

(Überprüfung und Plausibilisierung der Arbeitsvorgänge und der Arbeitsplatzbeschreibungen,

organisatorische Eingliederung der Stelle) und ggf. in Verbindung mit einem Arbeitsplatzin-

terview vor Ort. Die Bewertung der Beamtenplanstellen wird nach dem analytischen Verfah-

ren der KGSt vorgenommen. Die Tarifbeschäftigten werden anhand der einschlägigen Tarif-

merkmale bewertet.

Im POR wurde für den Bereich "Stellenwirtschaft" (heute P 2.2) im Jahre 2003 für das Jahr

2004 das Referatsziel festgelegt ein einheitliches Verfahren für die Stellenbewertung zu ent-

wickeln und einzuführen. Im Oktober 2003 wurde eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, die

das Verfahren und die Kriterien erarbeiten sollte, um eine einheitliche und sachgerechte Be-

wertung der Stellen und Planstellen zu gewährleisten.

Weiterhin übernimmt P 2.2 eine Beratungsfunktion gegenüber den Referaten/Eigenbetrieben

in Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation, in Fragen der Stellenbildung und den Fol-

gen organisatorischer Maßnahmen auf die Stellenbewertung. Ebenfalls im Verantwortungs-

bereich von P 2.2 liegen das Führen und der Vollzug des Stellenplans. Dazu gehört die Ein-

richtung von Ersatzstellen (u.a. für Altersteilzeit) sowie von neuen Planstellen, Pseudo- und

Ausbildungsstellen, die Hebung von Planstellen gemäß Soll-Wert, die Beigabe von Stellen-

vermerken und die stellenplanmäßige Umsetzung von Entscheidungen der Dienststellen im

Vollzug von Bewertungsrahmen.

Der Personalhaushalt wird in Zusammenarbeit mit P 2.1 und den Referaten entwickelt und

das gesamtstädtische Personalausgabenbudget kalkuliert. Die Referate bzw. Dienststellen

werden in organisatorischen Fragen beraten. Neue Stellen werden angemeldet und die Mit-

telbereitstellungen beantragt. P 2.2 berät die Referate/ Eigenbetriebe in Fragen der Stellen-

bemessung und arbeitet in Kooperation mit den stadteigenen Organisationsbera-

ter/innen von P 3 an Projekten und Organisationsuntersuchungen mit. Darüber hinaus er-

5 Die Bewertung der Tarifbeschäftigtenstellen nach dem TV-V erfolgt durch die MSE im Benehmen mit P 2.2 (der TV-V findet

nur bei der MSE Anwendung).





29

folgt ein begleitendes Prüfen der dezentralen Entscheidungen auf die Einhaltung der stadt-

weiten Vorgaben.

5.1.2 Fluktuation P 2.2

Der durchschnittliche Personalbestand von P 2.2 betrug zwischen 2008 und 2012 31,13

Vollzeitäquivalente (VZÄ). Der Höchststand lag im Jahr 2010 bei durchschnittlich 33,14 VZÄ.

Der Tiefststand war im Jahr 2008 und lag bei durchschnittlich 28,22 VZÄ. Auffällig ist, dass

bis auf das Jahr 2011 der Personalbestand zum Jahresende immer höher war als zu Jah-

resbeginn.

Die Personalfluktuation in P 2.2 wurde für die Jahre 2008 bis 2012 ausgewertet. Die durch-

schnittliche Fluktuationsquote im genannten Zeitraum lag bei 14,8 Prozent. Kennzahlenba-

sierte Vergleichswerte weisen eine Fluktuationsquote von bis zu 15 Prozent im öffentlichen

Sektor als Normalwert aus.6 Das Ergebnis der Auswertung zeigt somit in den letzten fünf

Jahren eine durchschnittliche Personalfluktuation bei P 2.2. Auffällig sind die Jahre 2009 und

2012. In beiden Jahren betrug die Fluktuationsquote über 20 Prozent (vgl. Abbildung 5-2).

Die Fluktuationsquote sollte daher regelmäßig einer kursorischen Prüfung unterzogen wer-

den, um etwaige Veränderungen oder Auffälligkeiten im Blick zu behalten.

6 Springer/Hasenau 2008: Personalmanagement. RWTH Universität Aachen: Vorlesung SS 2008, Folie 10.





30

Abbildung 5-2: Übersicht Personalfluktuation P 2.2

Vergleicht man die unterschiedlichen Sachgebiete, so liegen die Sachgebiete P 2.201 mit

10,8 Prozent, P 2.21 mit 12,8 Prozent bzw. P 2.22 mit 13,2 Prozent im Normbereich. Zu hin-

terfragen sind mögliche Ursachen für die vergleichsweise hohe Fluktuationsquote bei Sach-

gebiet P 2.23, die mit 21,4 Prozent nahezu doppelt so hoch ist als in den anderen Sachge-

bieten (vgl. Abbildung 5-3). Analysiert man die Wanderungsbewegungen von und nach

P 2.2, so ist zu konstatieren, dass mehr als ein Drittel der Personalfluktuation intern zwi-

schen den Sachgebieten von P 2.2 erfolgte. Betrachtet man die externen Wanderungsbewe-

gungen so ist zu konstatieren, dass ca. ein Viertel der Zugänge zu P 2.2 Absolventinnen und

Absolventen der Beamtenfachschulen darstellen.

Die durchschnittliche Personalfluktuation bei P 2.2 liegt im

Normbereich

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

2008 2009 2010 2011 2012 Ø

Personalfluktuation in VZÄ

PersonalbestandAnfang (besetzteVZÄ):

PersonalbestandEnde (besetzteVZÄ):

DurchschnittlicherPersonalbstand(besetzte VZÄ):

Abgänge (in VZÄ):

7,1%

22,5%

10,6%

9,2%

24,7%

14,8%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

2008 2009 2010 2011 2012 Ø

Fluktuationsquote in Prozent





31

Abbildung 5-3: Übersicht Personalfluktuation P 2.2 nach Sachgebieten

Circa ein Drittel der Zugänge stellen Wechsel von Sachbearbeitenden aus den Refera-

ten/Eigenbetrieben zu P 2.2 dar. Die externen Abgänge zu den Referaten und Eigenbetrie-

ben lassen keine Systematik erkennen. Als weitere Ursachen für die Personalfluktuation sind

vollzogene Dienstherrenwechsel sowie die Inanspruchnahme von Schwangerschaftsurlaub

und Elternzeit zu identifizieren.

5.2 Aufgaben der Geschäftsleitungen und Geschäftsstellen in den Refera-

ten/Eigenbetrieben

5.2.1 Aufgaben der Geschäftsleitung

Die Geschäftsleitungen tragen die Mitverantwortung für die konzeptionelle Entwicklung und

Umsetzung der strategischen Personalplanung und -entwicklung. Dies erfolgt in Zusammen-

arbeit bzw. im Benehmen mit der jeweiligen Referatsleitung. In Hinblick auf den Prozess der

Arbeitsplatzbeschreibung/Stellenbewertung ist die Geschäftsleitung in allen Fragen zur Klä-

rung von Stellenplanangelegenheiten gegenüber der Referatsleitung, den Haupt- bzw. Un-

terabteilungen und dem Personalrat verantwortlich. In schwierigen Fällen von Personal- und

Die Fluktuationsquote ist im Sachgebiet P 2.23 nahezu doppelt so

hoch wie in den restlichen Sachgebieten

10,8%

12,8%13,2%

21,4%

14,8%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

P 2.201 P 2.21 P 2.22 P 2.23 Ø





32

Organisationsangelegenheiten vertritt die Geschäftsleitung die Referatsleitung(u.a. bei Vor-

trägen in Gremien oder öffentlichen Veranstaltungen).

Weiterhin ist die Geschäftsleitung für die organisatorische Weiterentwicklung des Referates

sowie für die Optimierung von Arbeitsabläufen zuständig. In dezentral organisierten Refera-

ten ist darüber hinaus die Koordinierung und Steuerung der Zusammenarbeit mit und zwi-

schen den Geschäftsstellen bzw. den Hauptabteilungen sicherzustellen. Die Geschäftslei-

tung koordiniert und steuert hauptverantwortlich die Zusammenarbeit mit dem POR.

Die Geschäftsleitung übernimmt die fachliche Anleitung des Personalkostencontrollings so-

wie die Betreuung, Beratung und ggf. Entscheidung bei schwierigen und komplexen Angele-

genheiten im Rahmen von Stellenschaffungen, Stellenhebungen, Beförderungen, Höher-

gruppierungen und Dienstaufsichtsbeschwerden. Eine fortlaufende Aufgabenkritik ist ebenso

Teil des Aufgabenbereiches der Geschäftsleitung wie die Steuerung und Überwachung des

Stellenkegels und wichtiger, übergreifender Abläufe.

Hierfür benötigt die Geschäftsleitung ausgeprägte Führungs- und Managementqualitäten,

umfassende methodische Kompetenzen sowie ausgeprägte organisatorische Kenntnisse zu

den Themenfeldern Aufbau- und Ablauforganisation. Weiterhin sind u.a. Kenntnisse des Ta-

rif- und Arbeitsrechts (insbesondere TVöD), Kenntnisse des Beamten- und Besoldungs-

rechts, Kenntnisse des analytischen Dienstpostenbewertungsverfahrens nach KGSt erforder-

lich.

5.2.2 Aufgaben der Sachbearbeitenden für Personalangelegenheiten und Organisation

Die Sachbearbeitenden für Personalangelegenheiten und Organisation (SB PO) haben im

Rahmen des Stellenbewertungsprozesses beratende und unterstützende Funktionen bei der

Erstellung der APB durch die Führungskräfte. Dies beinhaltet die Prüfung der angefertigten

APB auf

Plausibilität,

Vollständigkeit,

formale Korrektheit der gebildeten Arbeitsvorgänge,

Richtigkeit der angegebenen Zeitanteile.7

In Zusammenarbeit mit den Dienststellen sind ggf. Änderungen und Überprüfungen an den

APB vorzunehmen. Auch die Durchführung von Arbeitsplatzinterviews gehört zum Aufga-

7 Die Aufgaben wurden aus den zur Verfügung gestellten APB zu den Stellen der Geschäftsleitung bzw. der Sachbearbeiten-

den PO abgeleitet.





33

benbereich der SB PO. Gegenüber dem Antragsteller ebenso wie gegenüber dem P 2.2 ist

eine begründete Stellungnahme in Bezug auf die Antragstellung bzw. die Ablehnung eines

Begehrens abzugeben. Hierfür ist de facto eine Vorprüfung der Stellenbewertung vorzuneh-

men.

Die SB PO haben sicherzustellen, dass sich Anträge zur Stellenwertänderung in das Bewer-

tungsgefüge des Referates/ Eigenbetriebes einpassen. Neben den operativen Hilfeleistun-

gen bei der Erstellung der APB und der Schnittstellenfunktion zwischen der Dienststelle und

P 2.2, wirken die SB PO daher bei der Umsetzung von Änderungen der Aufbau- und Ablau-

forganisation im Referat/ Eigenbetrieb und bei der Stellenbemessung mit. Die laufende

Überprüfung der Organisationsstruktur ist somit eng verknüpft mit den Aufgaben im Rahmen

des Stellenbewertungsprozesses.

Um den stadtweiten Organisationsgrundsätzen gerecht zu werden, ist von den SB PO daher

auch die Überprüfung des Stellenbedarfes bei Aufgabenänderungen, -zuwachs und -

reduzierung unter Berücksichtigung des Personalbudgets und der gegebenen Finanzie-

rungsmöglichkeiten, vorzunehmen. Gegebenenfalls sind interne und externe Quervergleiche

und Evaluationen der Organisationsmaßnahmen durchzuführen.

Um diese Aufgaben wahrnehmen zu können, müssen die SB PO in den Referaten/ Eigenbe-

trieben umfassende Kenntnisse zu Struktur, Aufbau sowie den Zuständigkeiten ihrer Organi-

sationseinheit besitzen. Darüber hinaus müssen vertiefende Kenntnisse zum analytischen

Bewertungsverfahren nach KGSt, zu den Bewertungskriterien nach BAT und den Überlei-

tungsvorschriften nach TVöD vorgehalten werden. Des Weiteren sind fundierte Kenntnisse

zum Beamten-, Arbeits- und Tarifrecht sowie zum Thema Aufbau- und Ablauforganisation

unabdingbar. Diese Kenntnisse sind u.a. durch Fachschulungen der KGSt zur analytischen

Dienstpostenbewertung sowie zum Organisationsmanagement aufzubauen, zu erhalten und

auszubauen.

Im Rahmen von Stellenbesetzungs- und Ausschreibungsverfahren sind die SB PO unterstüt-

zend tätig. Sie überprüfen die Ausschreibungstexte hinsichtlich des Anforderungsprofils, der

Formulierung und sind in den Vorstellungsrunden zur Stellenbesetzung vertreten. Ein siche-

rer Umgang und weitreichende Kenntnisse mit der Datenverarbeitung, insbesondere mit

WollMux, PRISMA, „paul@“ und anderen SAP-Modulen (u.a. SAP-Modul OM, PA) sind

ebenfalls notwendige Kompetenzen.

5.2.3 Kapazitäten und Zentralisierungsgrad der Referate/ Eigenbetriebe

Die Geschäftsleitungen bzw. Geschäftsstellen der Referate/ Eigenbetriebe besitzen, in Ab-

hängigkeit der Größe und des Organisationsaufbaus, unterschiedliche Personalkapazitäten.





34

Die Auswertung der organisationsspezifischen Stellenpläne ermöglicht die Typologisierung

der Referate nach den Kriterien „Größe“ und „Zentralisierungsgrad“. Demnach lassen sich

die Referate mit Blick auf die Ausstattung und Organisation der Geschäftsstellen bzw. Ge-

schäftsleitungen in vier Gruppen – groß/zentral, groß/dezentral, klein/zentral, klein/dezentral

– unterscheiden (vgl. Abbildung 5-4).8

Abbildung 5-4: Typologie der Referate/ Eigenbetriebe nach Größe und Zentralisierungsgrad

Beide Kriterien sind in Bezug zu setzen zum Prozess der Arbeitsplatzbeschrei-

bung/Stellenbewertung. Unter dem Kriterium „Größe“ sind die Gesamtzahl der Beschäftigten

sowie die Anzahl der Beschäftigten in den Geschäftsleitungen bzw. Geschäftsstellen zu-

sammengefasst. So ist z. B. im RAW lediglich ein Kopf für die Erarbeitung bzw. die Unter-

stützung bei der Erstellung der APB verantwortlich, während im Baureferat 22 Köpfe Aufga-

ben im Rahmen des Stellenbewertungsprozesses wahrnehmen.

Das Kriterium „Zentralisierungsgrad“ stellt auf die Organisation der Referate und die Vertei-

lung der Kompetenzen im Prozess der Arbeitsplatzbeschreibung/Stellenbewertung ab. So

8 Eine exakte Aussage über die zur Verfügung stehenden und die ggf. notwendigen Personalkapazitäten in den Geschäftslei-

tungen bzw. Geschäftsstellen der Referate/ Eigenbetriebe ist nicht Gegenstand der Untersuchung.

Zentral Dezentral

Groß • KVR/BD

• RBS

• RGU

• Baureferat

• Kulturreferat/Kammerspiele

• Sozialreferat

Klein • Direktorium

• Stadtkämmerei

• POR

• RAW

• Revisionsamt

• Kommunalreferat

• Planungsreferat

Eigenbetriebe

• AWM

• it@M

• MSE

Anhand der Kriterien „Größe“ und „Zentralisierungsgrad“ konnte eine

Typologisierung der Referate vorgenommen werden





35

werden z.B. im Sozialreferat die APB bis zu einer Stellenwertigkeit beispielsweise von beam-

tenseitig A 11 bzw. tarifseitig EG 10 von den dezentralen Geschäftsstellen durchgeführt.

Nicht in die Typologie aufgenommen wurden die Eigenbetriebe, da sie als besondere öffent-

lich-rechtliche Unternehmensformen einer anderen Organisationslogik folgen. Zudem wen-

den sie, wie z. B. die MSE oder it@M, bei der Bewertung der Tarifstellen spezielle Bewer-

tungsverfahren (TV-V bzw. IT-Rollen) an.

Die Typologisierung und Zuordnung der einzelnen Referate zu der jeweiligen Gruppe bildete

die Grundlage für die Zusammensetzung der Workshops (vgl. Kapitel 5.11). Zum einen sollte

so den organisationsspezifischen Problemen Rechnung getragen werden, ohne dabei die

gesamtstädtische Perspektive aus dem Blick zu verlieren. Zum anderen konnte so eine ge-

zielte Auswertung der Fragebögen vorgenommen werden (vgl. Kapitel 5.10), um etwaige

Korrelationen zwischen der Länge des Verfahrens und dem Organisationsaufbau oder der

Qualität der APB und der Personalkapazität ableiten zu können.

5.3 Fallzahlen

Ende Dezember 2012 beauftragte BSL P 2.2 Fallzahlen zum Prozess der Arbeitsplatzbe-

schreibung/Stellenbewertung zu erheben. Als Referenzjahr wurde das Jahr 2012 bestimmt.

Hierbei wurden Daten zu

der Verteilung der Stellen nach Beschäftigungsgruppen und Qualifikationsebenen,

der Anzahl der Stellenbewertungen,

der Verteilung der Stellenbewertungen nach Art des Antrages,

den Durchlaufzeiten innerhalb des Stellenbewertungsprozesses,

der Anzahl der Klage- und Beschwerdeverfahren sowie

den Schulungsangeboten

erhoben.

Der Fallzahlenerhebung zufolge hielt die Landeshauptstadt München Ende November 2012

29.810 Stellen vor. Dabei handelte es sich um 16.874 Tarif- und 12.936 Beamtenstellen. Be-

trachtet man die Verteilung der Stellen nach ihren jeweiligen Qualifikationsebenen, so ist

festzustellen, dass ein Großteil der Stellen erwartungsgemäß in der zweiten und dritten Qua-

lifikationsebene angesiedelt sind. Dies gilt gleichermaßen für den Beamten- wie den Tarifbe-

reich.





36

Im Jahr 2012 wurden insgesamt 1.279 Stellenbewertungen abgeschlossen. Als Grundge-

samtheit für das Jahr 2012 wurde auf Basis dieser Zahl die Ziehung der Aktenfälle zur forma-

len und materiellen Prüfung vorgenommen (vgl. Kapitel 5.12). Von den 1.279 Fällen sind

824 Fälle Stellenwertänderungen,

387 Fälle Stellenneuschaffungen,

57 Fälle von P 2.2 initiierte Stellenbewertungen im Rahmen von Stellenbesetzungen und

11 Fälle Stellenumwandlungen.

Stellenbewertungen erfolgen somit vor allem in Zusammenhang mit Anträgen auf Stellen-

wertüberprüfung sowie im Rahmen von Stellenneuschaffungen. Die Auswertung der Fallzah-

lenerhebung zeigt weiterhin, dass über 90 Prozent der gestellten Anträge bewilligt werden.

Im Jahr 2012 wurden 42 Anträge abgelehnt. Bei weiteren 25 Anträgen erfolgte eine Hebung

mit Teilablehnung, d.h. die Stelle wurde zwar gehoben, aber nicht auf den beantragten Ziel-

wert.

Diese auf den ersten Blick sehr hohe Zahl an Bewilligungen, muss relativiert werden, da

die Befragung der Führungskräfte und die Informationen aus den Workshops deutlich ma-

chen, dass bereits vor Antragstellung in den Referaten/Eigenbetrieben eine Selektion der für

bewertungswürdigen gehaltenen Anträge erfolgt. P 2.2 erreichen somit zumeist nur Anträge,

die die Referate/ Eigenbetriebe nach interner Vorprüfung für erfolgswürdig halten. Ansonsten

wird P 2.2 im Zweifelsfall zur Vorprüfung konsultiert. Dies, so zeigen die Zahlen, führt jedoch

nur selten zur Antragseinstellung.





37

Abbildung 5-5: Übersicht Verteilung der Stellenbewertungen in der Landeshauptstadt München

Die Fallzahlen zeigen, dass trotz bereits vorhandener Katalogbewertungen, IT-Rollen und

Bewertungsrahmen im Regelfall eine Einzelfallbewertung vorgenommen wird. Gerade ein-

mal 63 Anträge wurden nach Angaben von P 2.2 durch Bewertungskataloge oder Bewer-

tungsrahmen abgedeckt. Obgleich die Anzahl an bewerteten Stellen nach IT-Rollen bzw.

Analogbewertungen nicht erfasst ist, zeigt sich dennoch Optimierungspotenzial bei der Stan-

dardisierung und Verwendung von Bewertungsrahmen und -katalogen.

Betrachtet man die Fallzahlen zu den Durchlaufzeiten, dann zeigt sich das P 2.2 die im Leit-

faden zur Stellenbewertung selbstgesetzte Bearbeitungsfrist von drei Monaten nach eigenen

Angaben in knapp 90 Prozent der Fälle einhält. Ab dem Zeitpunkt ab dem die Unterlagen

vollständig bei P 2.2 vorliegen bis Auftragsabschluss betrug die Durchlaufzeit im Jahr 2012

bei 857 bzw. 67 Prozent der Fälle bis zu 30 Kalendertagen,

bei 281 Fällen bzw. 22 Prozent der Fälle zwischen 31 und 90 Kalendertagen und

bei 141 bzw. 11 Prozent der Fälle mehr als 90 Kalendertage.

Im Jahr 2012 wurden 95 Prozent der Anträge einzelfallbezogen

bewertet bzw. circa 90 Prozent der Anträge bewilligt

* inkl. Revisionsamt

*** inkl. Branddirektion

** ohne Markthallen

und Stadtgüter

• Die großen Referate

(Baureferat,

Sozialreferat, RBS,

KVR) stellen den

auch den Großteil

der Stellen-

bewertungen.

• Die hohe Anzahl

beim Direktorium

ergibt sich aus den

mitverrechneten

Bewertungsfällen

des Revisions-

amtes.

63

4248

25

36

0

10

20

30

40

50

60

70

Katalog-/Rahmenbewertung abgelehnte Anträge zurückgenommene Anträgebzw. Einstellungen

Hebungen mitTeilablehnung

Anträge, die aufgrund derBeratung von P 2.2 nicht

gestellt wurden

Übersicht der nicht-einzelfallbezogenen Bewertungsvorgänge und der Ablehnungen 2012

70

103 109

53

6

8458

130

60 65 4822

158

90

186

37

020406080

100120140160180200

Anzahl der bewerteten Stellen 2012





38

Die Kritik an der Verfahrenslänge, die von den Referaten/ Eigenbetrieben formuliert wurde

und einen expliziten Gegenstand des Untersuchungsauftrages durch den Stadtratsbeschluss

darstellt, ist somit vor dem Hintergrund zu betrachten, dass der Stellenbewertungsprozess

zwei Teilprozesse umfasst:

die Erstellung der APB mit Antragstellung auf Stellenbewertung in den Referaten/ Eigen-

betrieben sowie

die eigentliche Stellenbewertung durch P 2.2.

Die in der Fallzahlenerhebung erhobenen Daten erfassen lediglich den zweiten Teilprozess.

Dieser beträgt im Durchschnitt nach Angaben durch P 2.2 von Auftragsdatum bis Auftrags-

abschluss 94 Kalendertage und liegt somit nur knapp über dem selbstgesetzten Leistungs-

standard (vgl. Abbildung 5-6). Berücksichtigt man die Liegezeit bis der Antrag bei P 2.2 ein-

geht, beträgt die durchschnittliche Durchlaufzeit nur noch 83 Tage. Im Rahmen der formellen

Prüfung ausgewählter Vorgänge wurden diese Zahlen mit den Ergebnissen der gezogenen

Stichproben verglichen (vgl. Kapitel 5.12) und für valide befunden.

Die Auswertung der Durchlaufzeit nach Antragsart zeigt deutlich, dass die Anträge auf Stel-

lenwertänderung, i.d.R. Höhergruppierungsanträge, am zeitaufwendigsten sind. Hier ist

durch die vermehrte Verwendung von standardisierten Bewertungsverfahren wie Bewer-

tungskataloge oder Rahmenbewertungen eine Reduzierung des Zeitaufwandes möglich.

Vergleicht man die einzelnen Referate/ Eigenbetriebe, so fällt auf, dass die Bewertungsfälle

der Eigenbetriebe AWM, it@M und MSE ausgeprägt niedrigere Durchlaufzeiten haben als

die Fälle der Referate. Bei den Referaten beanspruchen die Fälle des Planungsreferates,

des Sozialreferates, des POR sowie des KVR besonders lange Durchlaufzeiten. Eine Zuord-

nung der problematischen Fälle zu den definierten Kriterien Größe und Zentralisierungsgrad

ist nicht möglich.





39

Abbildung 5-6: Übersicht zur Ver

landeshauptstadt münchen direktorium › rii › rii › dok › sitzungsvorlage ›...

Documents