l'analyse interne mickel porter
DESCRIPTION
L'analyse interne selon Mickel PorterTRANSCRIPT
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Introduction
Section 1 : l’analyse par les activités et les processus
1. Les activités principales et les activités de soutien
2. La chaine de valeur
a) Le réseau de valeur
b) La création de la valeur et de la marge
c) L’analyse valeur-marge
3. Le benchmarking
Section 2 : l’analyse par les aptitudes, les capacités et les ressources
1. Les ressources de l’entreprise
2. Les capacités de l’entreprise
3. L’évolution de la capacité organisationnelle
Analyse
Commentaire
Conclusion
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1.Les activités principales et les activités de soutien
LES ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE
Les activités Principales
- Logistique interne
- Production
- Logistique externe
- Marketing et ventes
- Services
Les activités de Soutien
- Infrastructure
- GRH
- R & D
- Approvisionnement
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2. La chaine de valeur
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Pour que l’analyse de la chaîne de valeur puisse être détaillée, elle nécessite trois étapes :
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a)Le réseau de valeur
Chaine de valeur du
fournisseur
Chaine de valeur du
fournisseur
Chaine de valeur du
fournisseur
Chaine de valeur de
l’entreprise
Chaine de valeur du
distributeur
Chaine de valeur du
distributeur
Chaine de valeur du
distributeur
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b) La création de la valeur et de la marge
Activités directement créatrices de la valeur:
Elles ont un effet direct sur la valeur de l'offre aux yeux du
client
Activités indirectement créatrices de la valeur :
Elles n'ont pas effet direct sur la valeur de l'offre aux yeux du client mais sont susceptibles
de générer un déficit de valeur.
Activités créatrices de la marge :
Elles engendrent des coûts inférieurs aux gains générés par la valeur à laquelle elles
contribuent
Activités destructrices de la marge :
Elles engendrent des coûts supérieurs aux gains générés par la valeur à laquelle elles
contribuent.
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c) L’analyse valeur-marge
Activités directement
créatrices de valeurActivités indirectement
créatrices de valeur
Activités créatrices de la
marge
Activités stratégiques :
prendre soin pour
maintenir la création de
valeur.
Allouer des ressources
seulement en cas
d’augmentation de la
valeur.
Protéger de l’imitation afin
de conserver les avantages
sur les concurrents.
Activités normales :
Prendre soin pour éviter
le risque de dégradation
de valeur.
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c) L’analyse valeur-marge
Activités destructrices de
la marge
Activités stratégiques :
Consacrer moins de
ressources si le risque
de dégradation de la
valeur est faible.
Sensibiliser la
clientèle afin
d’augmenter la valeur.
Activités critiques :
Consacrer moins de
ressources en
surveillant le risque de
dégradation de valeur.
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c) L’analyse valeur-marge
De décomposer la
firme en un ensemble d'activité
regroupés en domaines de
compétence et d'intéraction
D'identifier les activités directement
et indirectement créatrices de la valeur
D'identifier les activités créatrice et destructrice
de marge
De repérer les sources
de l'avantage
concurrentiel
recherché
de maintenir et développer
l'avantage concurrentiel en améliorant constamment les activités et
les interactions qui en sont à
l'origine.
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3.Le benchmarking
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Parmi les types de Benchmarking, on trouve :
• Le Benchmarking Interne.• Le Benchmarking Comparatif.• Le Benchmarking Fonctionnel.• Le Benchmarking Horizontal.
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1.Les ressources de l’entreprise
LES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE
Les ressources de Support
Tangibles Intangibles
Les ressources Personnelles
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2. Les capacités de l’entreprise
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Les capacités
(capacités organisationnelles)
Les capacités organisationnelles
opérationnelles
Les capacités organisationnelles
dynamiques
2. Les capacités de l’entreprise
Les ressources, les capacités et les aptitudes sontles actifs des firmes, mais s’ils n’ont pas le même statutsur le plan de compétitivité et plus encore sur l’avantageconcurrentiel, c’est pour ça que la distinction entre cesdifférents types d’actifs s’avère importante.
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2. Les capacités de l’entreprise
Valeur
Rareté
Imitation
Substitution
Longévité
Exploitation
Pour évaluer les actifs des firmes, plusieurs modèles de tests ont été proposés.
Nous retiendrons ici6 critères qui sont détaillés dans le schéma suivant :
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3. L’évolution de la capacité organisationnelle
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l’analyse des ressources, des aptitudes et des capacités permet au stratège :
Identifier la nature des actifs de l’organisation ;
Qualifier ces actifs selon leurs contribution stratégique afin de les gérer de manière différenciée ;
Gérer leur développement afin d’assurer à l’entreprise un portefeuille d’actifs pour faire face aux contraintes continues de son environnement global et concurrentiel (cycle de vie des capacités organisationnelles).
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