laboratorio - formazioneesicurezza.it - processi... · il modello per i processi di cambiamento il...
TRANSCRIPT
LABORATORIO
Econonia Aziendale
Laurea Specialistica in Scienze delle
Professioni sanitarie della Prevenzione
Maria Patrizia Becheroni
Il modelloper i processi di cambiamento
Il cambiamento strategico-organizzativo
L’analisi economico aziendale considera la Pubblica Amministrazione (PA) come un insieme di istituti o enti
connessi da relazioni di varia intensità, ma dotati di reciproca
autonomia.
Il cambiamento “strategico-organizzativo”
La PA non ha è un entità o un soggetto unitario, ma un sistema “debolmente connesso”
a cui partecipano istituti dotati di propria autonomia, che hanno un unico fine il “bene
comune” o l’ “interesse pubblico”.
Il cambiamento “strategico-organizzativo
Il cambiamento deve superare:
• la tendenza di privilegiare la razionalità formale,• la coerenza e la completezza al progetto di origine,
per mantenere l’attenzione
• sul governo del processo di cambiamento in una prospettiva evolutiva,
• come co-evoluzione del singolo istituto pubblico nel sistema più ampio della PA.
Il cambiamento “strategico-organizzativo
L’analisi aziendale della PAha evidenziato alcune peculiarità:
• la PA per natura è un sistema interaziendale e interorganizzativo “debolmente” connesso;
• l’evoluzione del processo storico di riferimento ambientale e istituzionale deve tener conto degli aspetti di co-evoluzione degli enti e dell’ambiente stesso;
• la necessità di affermare per ogni ente o azienda un proprio ruolo con identità distintive al di là dalle competenze formali;
• l’esigenza di affinare la capacità di rappresentare concettualmente le situazioni d’intervento per adeguarle al contesto evolutivo in atto;
• l’importanza di formalizzare le strategie d’intervento a tutti i livelli di governo.
Il cambiamento “strategico-organizzativo
Il concetto di strategia nell’istituto pubblico ha significato quando la relazione tra l’ente
stesso e l’ambiente è caratterizzata da una “forte incertezza” che confonde la “traccia
istituzionale” e rende visibile la contraddizione
tra le scelte già realizzate dell’ente e gli
interventi dei servizi erogati.
Risposta/
intervento
Percezione
e valutazione
Situazione
problematica
Scelta
di azione
SISTEMA AMBIENTALE
ENTE PUBBLICO
Schema
di
R
I
F
E
R
I
M
E
N
T
T
O
Istitutuzionale
Modello relazione Ambiente/Ente Pubblico di Friend, Jessop 1969,
Il cambiamento “strategico-organizzativo
La presenza di
“incertezza “
caratterizza il problema e gli conferisce la
“connotazione strategica”
Il cambiamento “strategico-organizzativo
Un buon esito di scelta strategica è facilitato se, siamo in grado di saper
distinguerele tre ragioni di incertezza, e se queste si
prendono in considerazione in modo bilanciato.
Il cambiamento “strategico-organizzativo
• L’incertezza informativa - II E’ legata alla necessità di conoscere l’ambiente e la situazione che genera il problema sul quale dobbiamo intervenire. Occorre ampliare la ricerca delle informazioni per poter elaborare esprimere giudizi critici di valutazione
Il cambiamento “strategico-organizzativo”
• L’incertezza politica - IP si esprime nel
bisogno di avere una guida, un
orientamento per indirizzare in modo utile
il confronto fra più alternative di azione. Si
tratta di conoscere in modo “abbastanza”
chiaro gli obiettivi politici per optare verso
soluzioni coerenti e ottenere i necessari
consensi a sostegno della scelta.
Il cambiamento “strategico-organizzativo
• L’incertezza di interrelazione o di coordinamento
- IC nasce dall’esigenza di collocare determinate
scelte all’interno delle altre politiche o strategie
aziendali. E’ indispensabile conoscere quali
siano gli spazi di coordinamento necessari e
possibili per collegare tutti i campi di azione
affini e interdipendenti per governare controllare
le interferenze, gli influssi e le conseguenze
ritenute significative
Risposta/
intervento
Percezione
e valutazione
Situazione
problematica
Scelta
di azione
SISTEMA AMBIENTALE
ENTE PUBBLICO
Schema
di
R
I
F
E
R
I
M
E
N
T
T
O
IstituzionaleFormulazione
e confronto
di possibili
strategie
Raccolta e interpretazioni
delle informazioni
II
Estensione
del campo
decisionale
ad aree collegateIC
Guida politica
IP
Le ipotesi di scelte strategiche
Le ipotesi di scelte strategiche ed il loro confronto seguono tre fasi logiche:
A) la percezione e la valutazione dei bisogni e delle situazione problematiche;
B) la formulazione e confronto di possibili strategie influenzate dalle tre incertezze;
C) la scelta di azione con la risposta al problema individuato
B
Risposta/
intervento
Percezione
e valutazione
Situazione
problematica
Scelta
di azione
B
C
SISTEMA AMBIENTALE
ENTE PUBBLICO
Schema
di
R
I
F
E
R
I
M
E
N
T
T
O
Istituzionale
A
La prospettiva evolutiva
Il futuro della PA non dipende, solo dalla sua
configurazione giuridica e formale, ma da
una propria capacità di management tra
risorse interne e contesto ambientale.
La prospettiva evolutiva
Situazioni estreme :
• “spirale involutiva del management”
• “processo evolutivo ad effetto
catalizzatore”
“
spirale involutiva del management
Inefficacia
Interventi
Mancata
attenzione
a rinnovamento e
auto-organizzazionep
Perdita di vista
Opportunità
di sviluppo
Sovra impegno
nella
Conduzione
operativa
processo evolutivo ad effetto catalizzatore
Sviluppo
risorse
Efficacia
interventi
Perseguimento
nuove
opportunità
Management
come
“catalizzatore”
Attenzione
ai processi
evolutivi
La definizione della strategia
La capacità di “autoriprodursi”all’interno dell’organizzazione è fondamentale per definire lo “spazio strategico” della PA.
La definizione della strategia
Lo “spazio strategico” è utilizzato attraverso una
serie di scelte che configurano un “sistema”
dotato di propria struttura gerarchica.
La definizione della strategia
Nel“sistema” si possono individuare tre “livelli” :
• l’Ente nel suo insieme(strategia “sovraordinata” e “orizzontale”);
• le singole funzioni assolte (predisposizione di interventi volti a soddisfare specifiche aree di bisogni);
• i singoli centri di risultato o Nuclei di Attività Omogenei (NAO - Definizioni di formule gestionali per l’offerta di specifiche prestazioni )
Funzione e Attività
Esercitare una funzione non è soltanto applicare formalmente la normativa di riferimento
istituzionale, ma comprende anche l’aspetto di scelta, di iniziativa politica per soddisfare i bisogni di una certa area d’intervento. Per questo la PA è chiamata a “dialogare” con i
“suoi” interlocutori, e risponde ad una specifica “domanda sociale” .
Funzione e Attività
Il concetto di “attività” è sicuramente più flessibile, può cambiare con il tempo, può modificarsi, cessare ed essere sostituita con altre attività che si
rivelano più adeguate, ma non per questo cambia la funzione.
Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)
Le variabili prese in considerazione dal modello sono:
• Spinte al cambiamento • Inerzia organizzativa• Agenti di cambiamento• Processi di cambiamento• “Leve” di attivazione dei processi di
cambiamento
• Evoluzione strategico-organizzativa
Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)
Evoluzione
strategico
operativa
Processi
di
cambiamento
Spinte
al
cambiamento
Agenti del
cambiamento
Inerzia
organizzativa
“Lev
e” d
i
attiv
azio
ne
Modello del processo di cambiamento
Rebora-Meneguzzo
Spinte al cambiamento
• le tendenze macroambientali
• la domanda
• la cultura e i valori sociali
• i valori professionali
• la concorrenza
• i limiti e la disponibilità di risorse
• le forme di protesta
• la tecnologia
• le situazioni di emergenza o di crisi acuta
• le nuove norme
L’inerzia organizzativa
I due fattori che si traducono in
“inerzia organizzativa” sono :
• fattori comportamentali
• fattori sistemici
L’inerzia organizzativa
inerzia comportamentale
• cognitivo
• organizzativo
• relazionale
• politico
• valoriale
L’inerzia organizzativa
inerzia sistemica
• sovraccarico strategico rispetto al management
• effetto di soffocamento della strategia da parte della routine operativa
• divario tra risorse e capacità richieste e disponibili
Gli agenti di cambiamento
• la leadership di scambio• la leadership trasformatrice
Forme complementari di leadership
• ruoli organizzativi critici,
• costellazioni di ruoli,• circuiti o reti emergenti
I processi di cambiamento e “leve” di attivazione
• processo di apprendimento organizzativo,
• processo di sviluppo delle risorse umane,
• processo di trasformazione politica,
• coordinamento e la gestione dei processi di cambiamento
Il processo di apprendimento organizzativo
di tipo :
• Conservativo (“anello semplice”
“schema di riferimento”),
• Innovativo (“doppio anello”
• “trauma” o “anticipazione “
Le “leve” del processo di
apprendimento organizzativo
• la gestione simbolica,
• la proposta di modelli di ruolo,
• la proiezione esterna dell’immagine aziendale,
• l’utilizzo di test,progetti pilota,esperimenti,
• la “messa in contatto” di modelli cognitivi, comportamentali, e valoriali differenti,
• la promozione di attenzione verso l’utenza,
• la “messa in atto” di soluzioni organizzative,
• la predisposizione di una memoria organizzativa,
• la formazione .
Il processo di sviluppo delle
risorse umane
• reimpostare i sistemi informativi sullo “stato” delle risorse
• reimpostare i sistemi di programmazione e controllo
• riprogettare la struttura organizzativa formale
• ridefinire ed arricchire gli schemi contrattuali
• “rapporto di lavoro atipico”
• “rapporto di lavoro atipico”
• mettere in atto sistemi di “valutazioni delle prestazioni
• mettere in atto sistemi di compenso ed incentivazione delle performances
• sperimentare forme di integrazione con l’utente
• ridefinire i profili professionali
Il processo di trasformazione
politica
• Riformulare il sistema di alleanze
• Cooptazione
• Legittimazione
• Tattiche politiche
• Redistribuzione dell’autorità formale
• Sostituzione degli attore chiave
• Contrattazione
• Protezione
• Sanzioni per gli errori
Integrazione Processi di cambiamento
risorse
politicaapprendimento
cambiamento
leaders