LABCORP HEMATOLOGY AUTOMATION PROJECT

MAY 4, 2011

LabCorp

Forward Looking Statement

This slide presentation contains forward‐lookingstatements which are subject to change based on various important factors, including without limitation, competitive actions in the marketplace and adverse actions of governmental and other third‐party payors.  

Actual results could differ materially from those suggested by these forward‐looking statements.  Further information on potential factors that could affect the Company’s financial results is included In the Company’s Form 10‐K for the year ended December 31, 2010, and subsequent SEC filings.  

2

LabCorp

Leading National Lab Provider

Fastest growing national lab $55 billion market Clinical, Anatomic and Genomic Testing Serving clients in all 50 states and Canada Foremost clinical trials testing business

3

LabCorp

4

Scale and Scope • National infrastructure • Broad test offering• Managed care contracts• Economies of scale

Patient Service Centers *

Primary LabCorp Testing Locations*

Esoteric Lab Locations(CET, CMBP, Dianon, Esoterix, Monogram Biosciences, NGI, OTS, US Labs, Viromed) 

With the approaching age of the current platform, lab space constraints, increasing volume and higher customer demands, a cross‐functional team researched possible long‐term directions for Hematology.  

Sysmex surfaced as an intriguing solution based upon high throughput decreased footprint, and standardization capabilities. 

Determining the Direction of Hematology

5

Proving the Concept

In March of 2008, a small group representing science and operations traveled to Japan to review Sysmex capabilities

Observed total hematology automation at two labs processing up to 30,000 CBCs per night including front end sorting, CBC analysis and slide reviews

Discussed the technology with senior leaders at Sysmex headquarters in Kobe

Sites visits included BML, Falcon and a Hospital Labs. During these visits, we where introduced to Motoman (post analytical sorting)

6

Direction Determined

Over the next several months it was determined that the direction and capabilities of Sysmex and Motoman best met LabCorp’s needs

Detailed effort ensued to validate the quality, service and efficiency benefits that the integrated system would provide. 

The result of this project will build one of the largest combined Hematology environment in the world, and put LabCorp at the front end of Hematology automation

7

Requirement GatheringCoinciding with contract negotiations, the joint teams met to begin the 

requirements gathering. 

The joint teams met weekly to finalize requirements and begin preparation activities for the Proof of Concept (POC).  CellaVision and M.U.T (pre‐analytical sorting) was added to the scope.    

To ensure consistent direction for the project a structure of weekly leadership calls were scheduled.

OperationsITSysmex, Motoman Site personnel Facilities Project Management 

8

Requirement Gathering

Specimen volume and front‐end logistics flow had significant impact on equipment configuration.  Three core layouts were to be utilized with some site specific adjustments.  

9

LabCorp Hematology AutomationSingle Line – No Sorter

10

LabCorp Hematology Automation2 Line – 1 Sorter

11

LabCorp Hematology Automation4 Line – 2 Sorter

12

IT Integration and Data Flow Design was Critical to the Projects Success

13

14

LabCorp - Primary Testing Laboratories

San DiegoSan DiegoPhoenixPhoenix

DallasDallas

HoustonHouston

BirminghamBirmingham

Columbus/Dublin

Columbus/Dublin

RaritanRaritan

BurlingtonBurlington

TampaTampa

15

The Rollout

After the P.O.C. was approved, the rules engine defined, and data flow mapped out, the rollout commenced.  

Challenges included space planning, installation, and running two separate platforms for a period of time.  

16

Automation, Installation and Testing Process:

17

• Sysmex preassembles, tests (including connectivity), validates, and calibrates the entire system. 

• Demonstrates proper operation before installation.• Lab staff can continue working without disruption.

4/13/09 ‐ POC site 7:30 a.m.

18

4/13/09 ‐ 12:30 p.m. 

19

From the sorter point of view

20

A midsize location was selected as the pilot. A slow, methodical ramp up was scheduled over 3 weeks, running in parallel with the current platform. 

Location 2 was a large lab.  Here, we were able to convert to full volume sooner, while delivering results earlier.  Smaller issues continued to be identified and fixed.

The other large lab conversions followed.  A list of bugs identified were fixed.  

In the next 90 days we had migrated 5 sites.  Instead of migrating in weeks, each of these sites migrated in days (or 1 day).  The last lab was finalized in November 2010.

Implementation

21

Slide reduction ≈ 35%

Decreased TAT due to  improved throughput, automated results release, and fewer samples that required repeat testing

Standardization of SOPs with business rules managed centrally across labs

More accountability utilizing clear audit trail within WAM to denote all changes

Operational efficiencies through consistent processes

Post‐analysis sorting improves flow for other departments requiring the lavender tube, thus reducing TAT in those areas

Automated mapping of completed samples eliminates manual scanning of specimens for archive

Improvements Along the Way

22

Post Audit reviews have been completed.  Measurable improvement in workflow efficiencies resulting in improved customer satisfaction and bottom‐line results:

• Improved CBC TAT :  Performance prior to implementation ranged from 92% to 96%.  TAT in all major location is now > 98%

• 30% decrease in the number of FTEs required to manage an increasing workload.  

• 30% to 35% increase in productivity as measured by # CBCs reported per direct FTE.

• 10% to 25% reduction in labor cost per CBC in all major locations

• 30% to 35% reduction in CBC slide  requirements.  The actual slide % across all major locations was reduced from a range of 4.5%  to 6.5% down to 3.0% to 4.5%.

Post Audit Results

23

Considerations

All impacting functions need to be part of the project team. 

IT design and data flow critical to success. 

Front‐end process and logistics needed to leverage investment. 

Professional project management.  

24

25