Laatu ja johtamismenettelyt

12.3.2013

Juhani AnttilaVenture Knowledgist Quality Integrationwww.QualityIntegration.biz , juhani.anttila@telecon.fi

xxxx/21.11.2009/jan

Ajatusteemoja:

1. Johtamisoppien integrointi2. Laadunhallinta ja muut johtamisen erityisdisipliinit3. Laadunhallinta, organisaation laadukas johtaminen4. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä

Laatu ja johtamismenettelyt

1. Johtamisoppien integrointi

Perceiving the scopes and relations of some qualityrelated management methodologies

BusinessManagementSystem

ISO 9004

PEM

Six SigmaBSC

ISO 9001

4021/11.1.2013/jan

PEM = Performance Excellence Model(Quality award criteria)

BSC = Business Strategy-Card(e.g. Balanced Scorecard)

KaizenLean

ISO 9000 standardspromote the TQM (Total

Quality Management)movement. The QM of ISO

9000 equals TQM (althoughit is as a concept very

vague,it has no establishedstandard definition.)

Operational direction

Stra

tegi

c di

rect

ion

Differences in ISO 9001 and ISO 9004 standards

1124/2.1.2013/jan

ISO 9001

• Focus: QA (and customer satisfaction)

• Only ‘what’ issues, no ’how’ issues

• Only customer related issues

• Requirements, (or factually a standardmodel for requirements (*))

• ‘shall’ statements

• Effectiveness

ISO 9004

• Focus: Sustained business successby QM approach

• General ’how’ issues based onconsensus solutions

• All interested parties (stakeholders)related issues

• Guidance(**) for the QM performance

• ‘should’ statements

• Effectiveness and efficiency

(*) Requirement = need or expectation that is stated, generally implied or obligatory from interested parties as seen by the standardization community(**) Guidance = advisable insight from the standardization community fororganizations’ consideration

Laadunhallinnan osa-alueiksi ISO 9000 -standardeissa esitetään:• QP, quality planning• QC, quality control• QI, quality improvementNe ovat erityisesti ISO 9004 -käsitteitä.

Näissä Q on aivan tarpeeton ja suorastaan harhaanjohtavaa. Onhan vain kysymysorganisaation sisäisestä liiketoiminnan (bisneksen) ja prosessien suunnittelusta, ohjauksestaja parantamisesta laadun suhteen.

QA, quality assurance, on luonteeltaan toisenlainen, kun siinä on kysymys organisaationsoveltamien laadunhallintatoimenpiteiden viestinnästä organisaation ulkopuolisen, erityisestiasiakkaan, kanssa.• QA on hankala vaikkakin erittäin tärkeä käsite. Valitettavasti se usein ymmärretään

virheellisesti verrattuna standardin tarkoitukseen. QAta käsitellään standardissa ISO 9001.

Kaikkia standardin käsitteitä ei ole tarpeen käyttää käytännössä organisaatiotasolla. Ne ovatkuitenkin käsitteitä, jotka asiantuntijoiden on syytä ymmärtää oikealla tavalla.

Laadunhallinnan osa-alueet QP, QC, QI ja QA

xxxx/2.1.2013/jan

SixSigma, Kaizen ja Lean kuuluvat samaan käsiteryppääseen, ja niissä on paljon samaa japäällekkäisyyttä. Kaikissa näissä on perustana PDCA-toimintamalil (ja sen kautta onkin mahdollistayhdistää ne käytännön yrityssovellutuksissa).

SixSima voidaan ymmärtää ainakin kolmella erilaisella tavalla:1) Työkalukokoelmana laadunparannusta varten2) Ongelmanratkaisuprosessina tai laadunparannusprosessina3) Kokonaisvaltaisena johtamisoppina

Näistä ensimmäinen vastaa minun näkemystäni. Tosin ko. työkalukokoelma on hyvin samanlainen,mitä on Kaizenin ja Leanin yhteydessä. SixSigman ongelmaratkaisu on vain yksi PDCA-mallinsovellus, jota on tyypillisesti käytetty suurissa strategisissa ongelmatapauksissa.Johtamisratkaisu täytyy aina tehdä organisaatiokohtaisesti ja sitä varten on kirjallisuudessa vaikkakuinka paljon erilaisia ratkaisumalleja.

Kaizen on erityisesti tullut tutuksi jatkuvan pienten askelten parantamismetodiikkana Masaaki Imainkirjasta ja Toyotan sovelluksista.

Lean on käsitteenä hyvin epämääräinen. Yksinkertaisesti se voidaan ymmärtää toimintana, missäorganisaatiossa pyritään pääsemään eroon kaikesta tarpeettomasta, turhasta ja haitallisesta.

Kirjallisuus ja konsultit tuovat esille yhdistelmä- tai supererityiskäsitteitä, kuten Lean-SixSigma,Green Kaizen (vai pitäisikö olla Kaizen Green?) tai Kaizen Blitz, joilla he pyrkivät pysymään erilläänmuista käsitteistä, koska he haluavat ansaita omilla opeillaan mainetta ja rahaa.• Joku saattaa yrittää vakuuttaa, että yritys ei tarvitse kuin Six Sigman - se korvaa laadunhallinta-

ja johtamisstandardit ja kaikki muut taivaan ja maan välillä ja voi suorastaan tulistua, jos esitää,että SixSigma on pieni osa ISO 9000 -standardeja.

Suorituskyvyn parantamisen menettelyistä

xxxx/2.1.2013/jan

Käytännön ongelmana asia tulee vastaan organisaatioissa, jotka haluavat samanaikaisesti jasamassa organisaatiossa hyödyntää eri oppeja. Helposti menevät käsitteet ja työkalut pakissasekaisin.

Kaikkia eri menettelyjä pitäisikin tarkastella organisaatiotasolla ja panna eri opit toistensakanssa järjestykseen organisaation liiketoimintajärjestelmän ja sen johtamisen ehdoilla.Tällöin on mahdollista saada ote konsulttien tms. "oma-lehmä-ojassa"-kannanotoista.

Organisaatioissa on vain yksi järjestelmä, nimittäin bisnessysteemi (liiketoimintajärjestelmä).Kaikki johtamisen disipliinit, mallit ja opit pitäisi integroida siihen.• Itse asiassa ilmaisun "Business management system" sijasta pitäisikin olla "Business

system", koska eihän systeemi koskaan johda, vaan systeemiä (=bisnessysteemiä)johdetaan ihmisten toimesta järjestelmällisesti. Jotkut amarikkalaiset puhujat ovatalkaneet käyttää business management system sijasta ilmaisua processes ofmanagement (tai managing processes) korostaakseen johtamistoimintaa. Toisaalta taasISOn standardimääritelmän mukaisesti organisaatio tarkoittaa juuri ihmisiä.

Ratkaisuihin organisaatiotasolla

xxxx/2.1.2013/jan

TQC (Total quality control) esitti Feigenbaumin kirjassa Total Quality Control (1951): ”Aneffective system for integrating the quality-development, quality-maintenance, and quality-improvement efforts of the various groups in an organization so as to enable production andservice at the most economical levels which allow for full customer satisfaction.” TQC levisiUSAssa ja Japanissa ja sittemmin koko maailmaan.

Malcolm Baldrige –ohjelman syntyaikoina alettiin USAssa käyttää TQCn sijasta TQM-ilmaisua(Total quality management), mikä päätyi myös standarditeksteihin, esim. brittiläiset standarditja ISO 9000 sanastostandardi ISO 8402 (1986), jonka mukaan TQM on ”organisaationjohtamistapa, joka on laatukeskeinen, perustuu kaikkien sen jäsenten osallistumiseen jatavoittelee pitkällä tähtäimellä menestystä asiakastyytyväisyyden ja organisaation kaikkienjäsenten ja yhteiskunnan hyödyn kautta”. Myös Japanissa JUSE teki virallisen päätöksen, ettäJapani siirtyy käyttämään TQCn sijasta TQMää.

Myöhäisemmissä ISO 9000 –sanastostandardeissa ei ole enää TQM-käsitettä mukana, koska seon liian epämääräinen ja erityisesti konsulttitermi.

ISO 9000 –sanaston mukaan käsite QM, quality management, tarkoittaa käytännössä ihansamaa kuin entinen TQM. Siis käsitettä ei enää tarvita, tai se voi suorastaan aiheuttaahämminkiä.

2012 Su Mi Dahlgaard-Park esitti tutkimuksessaan TQM-käsitteen soveltamisestamaailmanlaajuisesti viimeisen neljännesvuosisadan aikana. Selvitys osoittaa, että käsitteenkäyttö on radikaalisti vähentynyt, joten siitä ei enää ole osoitettavissa hyötyä.

TQC ja TQM?

xxxx/2.1.2013/jan

Perceiving the scopes and relations of some qualityrelated management methodologies

BusinessSystem

ISO 9004

PEM

Six Sigma

BSCISO 9001

4022/11.2.2013/jan

PEM = PerformanceExcellence Model(Quality award criteria)

BSC = BusinessStrategy-Card(e.g. BalancedScorecard)

Kaizen

Lean

Operational direction

Stra

tegi

c di

rect

ion

xxxx/3.1.2013/jan

ISO 9000 as a recognized framework for a businessintegrated quality management

ISO 9000 standards as a general framework for an organization’s comprehensive qualitymanagement (QM) implementation:• The standards take into account in a logical way all the needs of the organization's internal

quality management (QM) and external quality assurance (QA) requirements from thecustomers, other stakeholders, and the market place at large.

• The standards can be implemented in a natural way in different business environments.• The organization's own existing QM related procedures can easily be located within the ISO

9000 framework.• All organizations have always a certain kind of ISO 9000 QM realization that may be continually

improved.• The standards provide diverse opportunities for the organization to apply their own creative

implementation solutions.• Also other useful quality methodologies may be realized within this framework in a natural way.• The standards make possible to cooperate with all specialized disciplines.• The standards are a well-known and respected reference for QM.Proper implementing the ISO 9000 standards equals effective and efficient business management.Standards application should be seen as a strategic issue of the organization.• ISO 9000 standards do not call for any extra measures or investments.• It should not be an aim to build a particular ISO 9000 system in an organization, but ISO 9000

may act like a serving instrument in introducing QM into an organization.• Organization should not start any development actions only due to the ISO 9000 standards, but

to do that on the basis of actual business needs and their own quality enlightenment.

2. Laadunhallinta ja muut johtamisen erityisdisipliinit

Oxford Dictionary, discipline:• the practice of training people to obey rules or acode of behaviour• activity that provides mental or physical training• a system of rules of conduct• a branch of knowledge

Sanan historiallinen tausta:• Latinan disciplina = instruction, knowledge sekädiscipulus = learner ja discere = learn.• Ydinaiheena tässä tieto, oppiminen jakouliintuminen sekä näiden mukaan toimiminen.• Yleisimmin käytetty näitä ilmaiseva sana ontiedonala. Sopiva voisi olla myös osaamisala.Sivistyssanakirja tuntee sanan disipliini tarkoittaensillä mm. opin- tai tieteenhaaraa ja järjestystä.

Laadunhallinta = Disipliini?

xxxx/1.3. 2013/jan Distinguished Men of Science 1807-8, National Portrait Gallery, London

Disipliinin tunnusmerkit:• Tiedonalan historiallinen kehittyminen• “Suuret opettajat”, “Opetuslapset”• Tiedeyhteisö, kurinalaisuus• Erottuvuus, yhteydet muihin tiedonaloihin• Peruskäsitteet (mm. laatu, laadunhallinta)• Periaatteet• Tutkimus• Julkaisut• Koulutus• Standardisointi

QM according to the ISO 9000 standard vocabulary:“coordinated activities to direct and control an organization with regard to quality”• Quality is an abstraction• Managing quality is not possible directly.• Management of quality gives a wrong understanding to the concept of QM.• QM is an essential part of the management of an organization. Activities needed for

considering quality are included in the managing processes of an organization.• QM covers the whole area of the management of an organization.• It is impossible say where is the border between business management and QM.

On-going debate on the meaning of the concept quality management:• quality for management• quality in management• quality of management• quality of management and quality in this context is an attribute of an organizational

management depicting certain favorite and successful characteristics of the management.

Quality management (QM) - What is it all about?

4008x/2.1.2013/jan

(Kokonaisvaltainen) laatujohtaminenLaatujärjestelmä

Laadukas johtaminen

2748/3.11.2005/jan

3...5vuotta

1...2vuotta

Toteutuskeinot0,4...1vuotta

Strategiset suunnitelmatYrityksentarkoitus

Johtamisjärjestelmä(*): Organisaation tarkoituksen jatavoitteiden johdonmukainen toteuttaminen (**)

Toimintajuuri nyt

Visio(tulevai-suudentoivetila)

Politiikat(toiminta-

tapa)

Strategiat(etenemis-

tapa)

Toiminta-suunnitelmat,

prosessit(toimintamalli)

Resurssit,menettelyt,dokumentit,

työkalut

Kehitys/muutos-projektit:

”liiketoiminta-mallin, prosessien

ja menettelyjenparantaminen”

Operatiivisetprosessit:

”Tarkoituksenpäivittäinen

toteuttaminen”ARVOSTUKSET JOHTAMISESSA (”ARVOT”)

Tarkoitus(olemassa-

olonperuste)Johtavat

periaatteet

(*) Aina organisaatiokohtainen infrastruktuuriratkaisu, (**) Integroitu laadukkuus

3946/28.2.2012/jan

A systems approach: Closing the gaps between thebusiness imperatives (an organization’s responsibility)

Managementsystem

standardizationand standardsManagement

sciences anddoctrines

Statutoryand regulatory

frameworks andobligations

ABCD

Managing processesand

business leaders’ actions

XY

Z

MN

O

Impacting factors:Concepts, terms, definitionsPrinciples, guiding ideasRequirementsPractices, tools

A, B, C, D, etc. different specializedmanagerial disciplines XXX

A BUSINESS SYSTEM

Integration is the main strategy for a professionalexpertise approach within an organization (system)

Integration means:• Implementing effective and efficient expertise

items embedded within normal businessmanagement activities (especially in businessprocesses)

- Acting against building distinct ”expertisesystems” (i.e. lack of integration).Business-separated expertise initiativesare artificial.

One must understand and take into account thenature of the organizational system, its businessand its realities when implementing expertiseinitiatives of business management. Integration isalways an organization-dedicated solution.

3988/8.1.2013/jan

Expertise disciplines may include:•Finance•Quality•Business risks•Assets•Information security•Human resources•Information and communications•Knowledge•Occupational health and safety•Environmental protection•Innovation•Ethics•Social responsibility•etc.

There are different standards published forthese different expertise disciplines.

Cross-influence and collaboration of all expertiseareas are needed. E.g. innovation is needed inquality management and quality in innovationmanagement.

Integrating specialized managerial disciplines andensuring natural business diversity

3342/2.1.2013jan (Ref.: ISO Management systems standardization, MSS)

General management

responsibilitiesand a business

system

Risks

Finance

Product quality

Occupational health and safety

Security

Environment

Socialresponsibility

Innovation

The Finnish modelfor integration (MSS)

Organizational diversity

Organizationalidentity & privacy

General managementsystem

4. Context of the organization4.1 Understanding of the organization

and its context4.2 Understanding the needs and

expectations of interested parties4.3 Determining the scope of the XXX

management system4.4 XXX management system

5. Leadership5.1 Leadership and commitment5.2 Policy5.3 Organizational roles,

responsibilities and authorities6 Planning

6.1 Actions to address risks andopportunities

6.2 XXX objectives and planning toachieve them

Common structure and text for all management systemrequirements standards supports business integration

3839x/28.2.2012/jan

7. Support7.1Resources7.2 Competence7.3 Awareness7.4 Communication7.5 Documented information

7.5.1 General7.5.2 Creating and updating7.5.3 Control of documented

Information8. Operation

8.1 Operational planning and control9. Performance evaluation

9.1 Monitoring, measurement, analysisand evaluation

9.2 Internal Audit9.3 Management review

10. Improvement10.1 Nonconformity and corrective action10.2 Continual improvement

This common structure describes a general business management structure.All discipline aspects must be implemented within this business management structure.

(Ref.: ISO Directives Annex SL )

Discipline XXX management in an organization: ISO 9001 is right now beingrevised according this schema

Business integration of Quality Management (QM),Quality Integration (QI):

• Is a proven holistic approach to QM.• Consists of professional quality practices thatare integrated seamlessly within normal businessmanagement activities.• Covers all the subject areas in the ISO 9000standards and performance excellence models(quality awards criteria).• Covers topics of many specialized managementdisciplines, e.g. environmental management,safety management, risk management, andinformation security management, as sub-domains of QI.• Is an example of the traditional TQM (TotalQuality Management).

Quality Integration (QI) - A comprehensive approachto business-integrated quality management

3936/12.8.2011/jan

Three cornerstones of Quality Integration

Guiding ideas of QI are principles, i.e. fundamental truths or propositionsthat serve as the foundation for a system of belief or behavior, or for achain of reasoning for Quality Integration.

(Ref. P. Senge)

The existing ISO 9000 QMPs:1. Customer focus2. Leadership3. Involvement of people4. Process approach5. System approach to management6. Continual improvement7. Factual approach to decision making8. Mutually beneficial supplier

relationships

Suggested revision, Draft Jan. 2013:1. Customer focus2. Leadership3. Engagement of people4. Process approach

5. Improvement6. Evidence-based decision making7. Relationship management

Revision of the ISO 9000 QMPs (Quality management principles)

3938/3.2.2013/jan

Improved performance

Quality management,Performance improvement

and organizational excellence

QMPs are fundamental truths or propositions that serve as the foundation for a system of beliefor behavior, or for a chain of reasoning for the ISO 9000 standardization.----- In organizations, QMPs should be used in creative ways.

Fundamental concepts, core values, and principlesfor good management (Performance excellence models)

3939/3.2.2010/jan

EFQM - Fundamental concepts of excellence:• Achieving balanced results• Adding value for customers• Leading with vision, inspiration & integrity• Managing by processes• Succeeding through people• Nurturing creativity & innovation• Building partnerships• Taking responsibility for a sustainable futureMalcolm Baldrige - Core values and concepts:• Visionary leadership• Customer-driven excellence• Organizational and personal learning• Valuing employees and partners• Agility• Focus on the future• Managing for innovation• Management by fact• Social responsibility• Focus on results and creating value• Systems perspective

Deming Application Prize – Total Quality Management(TQM) Principles:

– Distinctive performance improvement throughthe application of TQM

• Challenging and customer-orientedbusiness objectives and strategies underthe management leadership

• Proper implementation of TQM to achievethe business objectives

• Outstanding results obtained for thebusiness objectives

– TQM understanding and enthusiasm• Aiming at long-term success through

benefits to customers and other interestedparties

• Managing the organization putting 'quality'in its core

• Top management leadership, vision,strategies, and policies

• Participation of organization’s all membersbased on human resource development

• Developing and applying effective qualitymanagement methods

• Improving and transforming organization'sconstitution for sustainable success

3954x/20.2.2012/jan

Business management principles of recognized business thinkers and teachers havedefined their own management principles according their own experiences and insights:• Creators of the classical school of management theory, e.g. F.W Taylor (1911) and H.Fayol (1916)• Today’s (2011*) influential persons from C. Christensen (#1) to S. Chowdhury (“50)

These may be used as references for managerial development in any organization.

Discipline integration: Standardized QMP’s may be used in this context to emphasizequality viewpoints for developing a business integrated approach for the professionalQM approach.

Business management principles

(*) “Thinkers50”, The definitive listing of the world’s top 50 business thinkers (2011)

3. Laadunhallinta, organisaation laadukas johtaminen

Kenelle?

Miten?

Mitä?

Tulevaisuus: 20XX

Visio

Strategia

Organisaation johtamisen tehtävä: Missiontoteuttaminen ja visioon pyrkiminen

2752/1.3.2013/jan

Organisaationtoimintaympäristö

Mennyt

Toiminta-ajatus (missio,

liikeidea,olemassaolon

oikeutus)Toiminta nyt: 2013

Operatiivinen ja strateginen johtaminen:

Strateginen (1) ja operatiivinen (2) johtaminen

(1) Strateginen johtaminen – Organisaation ylin johto:– Koko organisaatio systeeminä (kaikki liiketoimintaprosessit ja -projektit yhtenä

systeeminä)– Entistä paremman suorituskyvyn ja kilpailukyvyn aikaansaaminen organisaatiolle– Tulevaisuusnäkökulma– Laajat koko organisaatiota koskevat innovatiiviset kehittämisprojektit– Muutosjohtaminen

(2) Operatiivinen johtaminen – Prosessien omistajat ja projektipäälliköt:– Yksittäiset projektit ja toimintaprosessit ”juuri nyt ja tässä”– Päivittäisvelvoitteiden toteuttaminen tehokkaasti prosessi- ja

projektisuunnitelmien mukaisesti– Nykyisyysnäkökulma– Prosessin / projektin sisäinen parantamistoiminta

Kumpaakin johtamisaluetta varten tarvitaan omat menettelynsä!

2334/2.8.2005/jan

Johtaminen: “Koordinoidut toimenpiteetorganisaation suuntaamiseksi ja ohjaamiseksi” (*)

2600/10.10.2010/jan

TOIMI TARKISTUS-TULOSTENPERUSTEELLA• Viestintä,palkitseminen• Ehkäisevä toiminta• Parantava toiminta

SUUNNITTELETOIMINTA• Toiminta- / tulos-suunnitelma• Toiminta- periaatteet ja -malli• Menettelyt ja menetelmät

TARKISTA, MITENON TOIMITTU JAMITÄ SAATU AIKAAN• Arvioinnit• Katselmukset

TOIMI SUUNNITELMANMUKAISESTI• Menettelyjensoveltaminen tulosten

aikaansaamiseksi• Korjaava toiminta

A PC D

PDCA:n soveltaminen(“Triple PDCA):• Toiminnan ohjaus (control) (rationaalinen, operatiivinen)• Jatkuva pienten askelten parantaminen (Kaizen) (rationaalinen, operatiivinen)• Suuret muutokset (breakthrough) (innovatiivinen, strateginen)

PDCA-johtamis-malli:P = PlanD = DoC = CheckA = Act

(Ref.: Deming / Shewhart, ISO 9000, Shiba, Swayambhunath/Kathmandu)

Division Directors

Unit / function managersand professionals

Process owners

Process team members

Portion of time spent on activity

Top managementBreakthroughactivies

Improvementactivities

Routineoperationaland maintenanceactivities

1365x/12.9.2011/jan (Ref.: The Itoh Model, Singh Soin)

A business system includes managing activities andresponsibilities covering the whole organization

0023/2.12.2008/jan

Corporation(Businesscommunity)

BusinessAreas(customer-Segmented)

Businessprocesses

Individualsor teams

Business infrastructure model for a comprehensivequality integration

Plan DoControl and assure

Improve

C U L T U R A L / N O R M A T I V E

S T R A T E G I C

O P E R A T I O N A L

H U M A N

(Ref. D. Seghezzi, G. Rummler & A Brace, J. Juran)

PRODUCT

CUSTOMER

The process/structure polarity and dilemma:Managing for balance in the systems approach

3723/3.6.2011/jan

Structuration

Functionality

Process(doing, acting):

Real time ActiveSkilled

EmergentAgile

AdaptiveFlexible

OpenFree Living

Structure (being, existing):Planned, Built, Passive, Past, Prescribed, Stagnant

Higher functionality / Lower structuration

Lower functionality / Higher structuration

Balance issues:- Freedom / control- Awareness / instructions- People / systems- Proactive /reactive

4. Loppusanat: Pinnallisuudella ei voi pärjätä

Information and knowledge are crucial issues forquality management

Information is the basic building block of good business management and the modernsociety at large:• The performance of all kinds of organizations depends on useful knowledge at

the right time and using it to manage and improve their business.• Competitiveness and success of the organizations is based on right business

related information on time.

Deming:• A requirement for doing business successfully is a profound knowledge of the

company’s total operations in its business environment, of the actors involved,of how things fluctuate, and of changes and developments. Without this, thenatural, even day-to-day operations of a company will be disrupted.

• Information is not knowledge. Knowledge comes from theory. Without theory,there is no way to use information that comes to us on the instant. He alsoemphasized that there is no true value of any characteristic, state, orobservation. Therefore he called for creating profound knowledge for leadership.

3891/2.1.2011/jan

Deepness in knowing and learning

3252/21.1.2007/jan

1. Know

3. Apply

5. Synthesize

Passive knowing, reproducing, and quoting knowledge produced by others

Active applying knowledge in new situations, solving problems

Assessing value and making choices andrecommendations for innovative reforming,critiquing attitudes and beliefs

(Ref.: Bloom, Mayer)

6+. Metacognitive skills to understand how the learner learns. Awareness of one’s ownknowledge and ability to understand, control, manipulate, and making own ideas questionable

2. Comprehend

4. Analyze

6. Evaluate

Finding meanings, interpreting facts, inferring cause & consequence

Recognizing and explaining patterns and meanings, seeingparts and wholes

Composing knowledge, creating new ideas,predicting and drawing conclusions

Conceptual / theoreticalTHINKING

MethodologicalDOING

EVENTS OR OBJECTSto be studied in order to answer the focus questions

Validity and reliability of thegeneral beliefs and knowledge

Basic concepts for consideringevents and objects

Observations from realitywithregard to the events or objects

Worth or value of the inquiryand study

FOCUS QUESTIONSQuestions that serve toforce the inquiry about

events or objectsstudied

The general beliefs andknowledge motivating andguiding the inquiry

Conclusions that answer thefocus questions

Theories,metodology, models,and principles that explain whyevents or objects exhibit

Facts supporting the observationswith analyses and discussion

3951/19.1.2012/jan

Vee heuristics for research, thinking, learning, anddevelopment

(Ref. Gowin, Novak)