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Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Université Lumière Lyon 2 MASTER PROFESSIONNEL « Expertise et Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines » La création dun groupement demployeurs, une contribution à la Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences L’exemple du projet de création d’un groupement d’employeurs en Ardèche Méridionale Mémoire réalisé par BENMOUFFOK Célia Soutenu le : 06.09.2013 Membres du jury : Mme BAZZOLI Laure, Maître de conférences et Coresponsable du master EIERH, Université Lyon 2 Mme PORCHER Pascale, Maître de conférences et Responsable du master EIERH, Université Lyon 2 Mme VALDENAIRE Agnès, Chargée de mission « RH et GPEC Territoriale », Maison de l’Emploi et de la Formation de l’Ardèche Méridionale Année universitaire 2012-2013

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Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

Université Lumière Lyon 2

MASTER PROFESSIONNEL

« Expertise et Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines »

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GGeessttiioonn TTeerrrriittoorriiaallee ddeess EEmmppllooiiss eett ddeess CCoommppéétteenncceess L’exemple du projet de création d’un groupement d’employeurs en Ardèche Méridionale

Mémoire réalisé par BENMOUFFOK Célia

Soutenu le : 06.09.2013

Membres du jury :

Mme BAZZOLI Laure, Maître de conférences et Coresponsable du master EIERH,

Université Lyon 2

Mme PORCHER Pascale, Maître de conférences et Responsable du master EIERH,

Université Lyon 2

Mme VALDENAIRE Agnès, Chargée de mission « RH et GPEC Territoriale », Maison

de l’Emploi et de la Formation de l’Ardèche Méridionale

Année universitaire 2012-2013

Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

Université Lumière Lyon 2

MASTER PROFESSIONNEL

« Expertise et Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines »

LLaa ccrrééaattiioonn dd’’uunn ggrroouuppeemmeenntt dd’’eemmppllooyyeeuurrss,, uunnee ccoonnttrriibbuuttiioonn àà llaa

GGeessttiioonn TTeerrrriittoorriiaallee ddeess EEmmppllooiiss eett ddeess CCoommppéétteenncceess L’exemple du projet de création d’un groupement d’employeurs en Ardèche Méridionale

Mémoire réalisé par BENMOUFFOK Célia

Soutenu le : 06.09.2013

Membres du jury :

Mme BAZZOLI Laure, Maître de conférences et Coresponsable du master EIERH,

Université Lyon 2

Mme PORCHER Pascale, Maître de conférences et Responsable du master EIERH,

Université Lyon 2

Mme VALDENAIRE Agnès, Chargée de mission « RH et GPEC Territoriale », Maison

de l’Emploi et de la Formation de l’Ardèche Méridionale

Année universitaire 2012-2013

Remerciements

Je voudrais d’abord remercier ma directrice de mémoire, Madame BAZZOLI Laure pour son

aide et ses conseils qui ont permis l’élaboration de ce mémoire.

Merci également à tous les membres de l’équipe de la Maison de l’Emploi et de la Formation

Professionnelle de l’Ardèche Méridionale qui m’ont accueillie parmi eux.

Je remercie tout particulièrement Madame VALDENAIRE Agnès, ma tutrice de stage pour le

soutien qu’elle m’a apporté et la confiance qu’elle m’a accordée dans la réalisation de ma

mission de stage ; et à Madame GERON Elisa, pour l’intérêt porté au bon déroulement de

mon stage et pour sa disponibilité.

Merci aux responsables d’entreprises rencontrés qui m’ont permis de nourrir ma réflexion.

Enfin, j’adresse également mes remerciements à mes parents pour m’avoir soutenue tout au

long de mes études.

Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

Université Lumière Lyon 2

MASTER PROFESSIONNEL

« Expertise et Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines »

LLaa ccrrééaattiioonn dd’’uunn ggrroouuppeemmeenntt dd’’eemmppllooyyeeuurrss,, uunnee ccoonnttrriibbuuttiioonn àà llaa

GGeessttiioonn TTeerrrriittoorriiaallee ddeess EEmmppllooiiss eett ddeess CCoommppéétteenncceess L’exemple du projet de création d’un groupement d’employeurs en Ardèche Méridionale

Résumé :

La prise en compte de la notion de territoire dans la politique de l’emploi, s’est développée

depuis les années 80. Aujourd’hui, les acteurs locaux du Service Public de l’Emploi

(collectivité, comité de bassin de l’emploi, maison de l’emploi etc.) et les acteurs de

l’entreprise (entreprise seule ou club d’entreprises, syndicats patronaux et de salariés,

organisation professionnelle etc.) se réunissent autour de la question de la Gestion Territoriale

des Emplois et des Compétences (GTEC).

La Maison de l’Emploi et de la formation de l’Ardèche Méridionale s’est saisie de cette

question en accompagnant un groupe d’entreprises dans la création d’un Groupement

d’Employeurs (GE). Le dispositif du GE a pour objet la mise à disposition de personnel en

temps partagé, auprès de ses entreprises adhérentes. Cette étude cherche à expliquer comment

la création d’un GE peut contribuer à une démarche de GTEC en prenant pour appui

l’exemple concret du projet mis en œuvre sur le territoire de l’Ardèche Méridionale.

Mots-Clés : Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences, Groupement

d’Employeurs, temps partagé, emploi, Maison de l’Emploi et de la Formation,

territorialisation

Mémoire réalisé par : BENMOUFFOK Célia

Année universitaire 2012-2013

SOMMAIRE Introduction ................................................................................................................................ 4

Partie 1. Vers une gestion territoriale des ressources humaines............................................... 10

I. La territorialisation de la politique de l’emploi ................................................................ 11

A. Des politiques de l’emploi entre publics et territoires ................................................... 11

B. Le tournant des années 90 : les dynamiques de déconcentration et de décentralisation

en faveur de la territorialisation ............................................................................................ 13

C. La GTEC : un partenariat local sur l’emploi et les compétences .................................. 15

II. Le dispositif du Groupement d’employeurs...................................................................... 20

A. Une nouvelle forme d’emploi........................................................................................ 20

B. Fonctionnement ............................................................................................................. 24

C. La mutualisation des ressources humaines .................................................................... 28

Partie 2. La mutualisation des ressources humaines en Ardèche Méridionale ........................ 33

I. Le territoire et ses enjeux économiques ............................................................................ 34

A. Le territoire d’Ardèche Méridionale ............................................................................. 34

B. Les objectifs de la création d’un GE sur le territoire .................................................... 42

II. L’accompagnement au projet de création d’un GE multisectoriel, une manifestation de la

GTEC ? ..................................................................................................................................... 49

A. La mobilisation des acteurs économique locaux ........................................................... 49

B. Une opportunité de développement de l’emploi ........................................................... 55

Conclusion ................................................................................................................................ 59

Bibliographie ............................................................................................................................ 63

Table des annexes ..................................................................................................................... 66

Liste des graphiques ............................................................................................................... 88

Table des matières .................................................................................................................. 89

4

Introduction

Depuis une trentaine d’années, l’environnement économique des entreprises a subit

d’importants bouleversements liés à la fin de la croissance Fordiste des 30 glorieuses, et au

processus de libéralisation économique. La concurrence intrinsèque au système libéral et

l’instabilité des marchés créent un environnement contraignant pour les entreprises. La

flexibilité est alors perçue comme une réponse pour faire face à ces nouvelles exigences et les

nouvelles formes de salariat se développent. Cependant, la transformation du contrat à durée

indéterminée (CDI) normatif des trente glorieuses en emplois atypiques (contrat à durée

indéterminée, intérim, contrats aidés…) est souvent assimilée à une tendance vers la précarité,

car ce sont des contrats qui comportent une dimension d’instabilité. Pour le salarié, ces types

de contrats peuvent avoir des effets néfastes sur sa vie personnelle comme des difficultés

d’accès au logement ou à contracter un crédit par exemple. Le CDI reste alors la référence

psychologique mais aussi juridique : ce contrat est « la forme normale et générale de la

relation de travail »1. Ces nouvelles formes d’emploi ont également des inconvénients pour

l’entreprise comme le coût qu’elles génèrent, des difficultés à former le personnel, l’impliquer

et le fidéliser.

Etudiante en Master 2 Expertise Intervention sur l’Emploi et les Ressources Humaines

(EIERH) à l’université Lyon 2, j’ai pu appréhender la question des nouvelles formes d’emploi

au travers d’un stage de fin d’étude de cinq mois à la Maison de l’Emploi et de la Formation

d’Ardèche Méridionale (MDEF AM) à Aubenas. Ma mission de stage portant sur le projet de

création d’un groupement d’employeurs (GE), c’est naturellement sur cette forme particulière

d’emploi que se concentre mon étude.

Durant ce stage j’ai réalisé la première partie de l’étude de faisabilité du projet de création du

GE. La deuxième partie de l’étude de faisabilité est quant à elle réalisée par un prestataire en

charge d’évaluer la viabilité du projet.

1 Art. L. 1221-2 du code du travail

5

Mes activités principales étaient :

- de mobiliser les gérants d’entreprise (prospection téléphonique, création de supports

de communication, organisation des réunions du groupe de travail),

- de m’entretenir avec les employeurs pour recueillir leurs besoins en compétences, et

en relever la périodicité,

- d’établir les profils de poste qui seront à recruter dans le cadre du GE

La MDEF où j’ai effectué mon stage a été créée en 2006 sous l’impulsion du Syndicat Mixte

du Pays de l’Ardèche Méridionale (SYMPAM). Conformément à l’arrêté du 21 décembre

2009 portant sur le cahier des charges des Maison de l’Emploi, la MDEF AM est pilotée par

une gouvernance tripartite composée d’une collectivité territoriale (le pays de l’Ardèche

Méridionale), de Pôle emploi, et de l’Etat au travers de la Direction Régionale des

Entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE

Rhône-Alpes - Unité territoriale d’Ardèche). La gouvernance est structurée autour de ces

membres constitutifs obligatoires, mais aussi de membres constitutifs à leur demande et de

partenaires associés tel que le conseil régional Rhône Alpes, le conseil général de l’Ardèche,

des communes, une intercommunalité, La Chambre de Commerce et d’Industrie de l’Ardèche,

la chambre des métiers et de l’artisanat de l’Ardèche, la mission locale de l’Ardèche

Méridionale, le Centre d'information sur les droits des femmes et des familles 07,

L’ « association Montagne Emploi Sud » (AMESUD) et L’association « IMPACT’H ».

La MDEF AM est structurée sous forme d’association et ses membres apportent les moyens et

contributions financières à son fonctionnement.

La MDEF AM poursuit des objectifs selon 4 axes obligatoires prévus par le cahier des

charges national des Maison de l’emploi :

- développer une stratégie territoriale partagée,

- réduire les obstacles culturels ou sociaux à l’accès à l’emploi,

- participer à l’anticipation des mutations économiques,

- contribuer au développement de l’emploi local

6

Voici l’organigramme de la MDEF AM (les membres de l’équipe sont représentés en

orange) :

Pour réaliser ma mission de stage je travaillais en collaboration avec la chargée de mission

RH et GPEC Territoriale (qui était ma tutrice de stage).

Comme l’indique son appellation, la MDEF AM intervient sur une zone spécifique celle de

l’Ardèche Méridionale. L’Ardèche méridionale est un territoire rural où le tissu économique

est marqué par deux caractéristiques notables :

- Il est majoritairement représenté par des très petites entreprises (TPE), et par des auto-

entreprises sans salariés. Ces entreprises représentent un fort potentiel de création d’emplois

en supposant qu’elles se développent. Cependant, les difficultés véhiculées par

l’environnement économique rendent difficile la pérennité de leur activité. De plus, la

création d’activités par les auto-entrepreneurs du territoire est souvent encouragée par le

déficit d’emploi, ainsi ces derniers ne maîtrisent pas toujours la gestion d’entreprise. Exposée

Assistante de

gestion

Chargée de

mission

« insertion –

marchés

publics »

Chef de projet

emploi-formation

Grand projet

Chauvet

Animateur

Contrat

Territorial

Emploi

Formation

Chargée du

développement

des stages

Universitaires

Chargée de

mission « RH et

GPEC

Territoriale »

Directeur

Secrétaire

Présidente

Conseil

d’administration

Assemblée générale Bureau

7

aux aléas économiques, la pérennité de ces micros et très petites entreprises devient alors la

problématique qui s’impose et la question du développement est mise de côté.

- C’est un territoire où les principales activités économiques sont marquées par des

saisonnalités. En effet, les activités touristiques, agricoles et agro-alimentaires génèrent de

nombreux emplois, mais qui sont souvent de natures ponctuelles.

Pour satisfaire ce besoin de souplesse les entreprises ont de plus en plus recours aux contrats

précaires (CDD, intérim, temps partiel…), voire vont préférer ne pas satisfaire tous leurs

besoins en main d’œuvre.

Face à ce constat, la MDEF AM a choisie d’impulser et d’accompagner des employeurs

locaux dans une démarche de création d’un groupement d’employeurs.

Légiféré par la loi du 25 juillet 1985, le GE est un dispositif de prêt de main d’œuvre qui a

pour objet de mettre à disposition de leurs membres des salariés liés à ces groupements par un

contrat de travail »2. A partir des besoins de personnels à temps partiel et saisonniers, de

chaque entreprise adhérente, le GE va réunir les temps de travail complémentaires pour

constituer un temps plein. L’intérêt du GE est de proposer à ses salariés un CDI à temps plein,

en s’adaptant aux besoins en main d’œuvre des entreprises. Pourtant, ce dispositif est encore

peu utilisé, outre dans le secteur agricole d’où il tire son origine. Ainsi, cette formule offre

l’avantage de combler le besoin de flexibilité des entreprises, tout en répondant aux

aspirations de « sécurité » des salariés.

Pour les employeurs, les résultats attendus sont de pouvoir faciliter les recrutements et de

fidéliser leurs personnels à temps partiels ou saisonniers en rendant les contrats de travail plus

attractifs (le GE permettant de recruter en CDI à temps plein par le partage de main d’œuvre).

Pour la MDEF AM il s’agit principalement de développer l’emploi sur le territoire et de le

stabiliser en sécurisant le parcours professionnel des salariés.

Le GE s’apparente donc à une forme de gestion externalisée des Ressources Humaines. En

effet, en passant par un « organisme de prêt » les entreprises extériorisent le contrat de travail

et donc la gestion de la partie des Ressources humaines concernée. Et le support de cette

externalisation devient le territoire on peut donc assimiler le GE à un outil de gestion

territoriale des emplois et des compétences (GTEC).

2 Art. L. 1221-2 du code du travail

8

L’accompagnement à la démarche de projet de création d’un GE sur le territoire s’inscrit

effectivement dans le cadre de l’action « contribution à une GPEC Territoriale » elle-même

inscrite dans l’axe « participer à l’anticipation des mutations économiques » du plan d’action

de 2013 de la MDEF AM.

Nous pouvons alors nous demander « En quoi le projet de création d’un groupement

d’employeurs peut constituer un levier d’action de la Gestion Territoriale des Emplois et

des Compétences, en Ardèche Méridionale ? »

A l’origine, la « Gestion Prévisionnelle des Emplois » (GPE) est un outil de management

entrepreneurial apparue durant les années soixante-dix, pour accompagner les évolutions de

l’emploi face aux mutations économiques. A partir des années quatre-vingt-dix, la réflexion

sur les besoins des entreprises en matière d’emploi est passée d’une gestion prévisionnelle des

effectifs à une « véritable » gestion prévisionnelle des ressources humaines traduite par une

réflexion en termes de compétences. La notion de GPE s’est donc développée en Gestion

prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC).

Depuis, le cadre législatif de la GPEC n’a cessé de se renforcer. Avec la loi de programmation

pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 dite loi Borloo, elle est devenue une obligation

triennale pour les entreprises de plus de 300 salariés afin de permettre d’éviter les

restructurations brutales. En effet, la GPEC a pour objectif d’anticiper les mutations

économiques, technologiques, sociales et démographiques qui peuvent impacter l’emploi,

permettant ainsi à l’entreprise d’adapter ses ressources humaines en fonction de ses besoins

futurs.

Cependant, la GPEC des entreprises connaît des limites. La loi n’imposant pas aux entreprises

de moins de 300 salariés de mettre en place des GPEC, les TPE et les Petites et Moyennes

Entreprises (PME) peuvent se détacher de ces questions. De plus, la GPEC étant restreinte à la

dimension interne des entreprises, ces dernières n’ont pas toujours conscience des évolutions

structurelles et conjoncturelles du territoire d’implantation, et peuvent avoir un manque de

connaissance de la main d’œuvre disponible sur le bassin de l’emploi.

Ainsi, on assiste à un intérêt grandissant à la dimension territoriale de la GPEC pour

compléter la GPEC des entreprises voire s’y substituer pour les plus petites entreprises. On

parle alors de Gestion territoriale des emplois et des compétences (GTEC). Le territoire

9

apparaît comme un niveau d’action pertinent pour intervenir sur les questions de GPEC

puisqu’il permet de dépasser le cadre intra-entreprise ou intersectorielle, et impliquer les plus

petites entreprises, notamment dans des dynamiques de mutualisation de compétences (le

dispositif du GE

La GTEC permet de réfléchir aux questions d’emplois et de compétences de façon collective

pour proposer des solutions répondants aux enjeux de la population, des entreprises et du

territoire de façon simultanée :

- Pour les entreprises, la GTEC offre un regard à l’entreprise sur son environnement. Il

s’agit d’identifier au regard des évolutions économiques, l’écart entre les ressources

disponibles sur le territoire et ses propres besoins, pour gérer les ressources humaines

de l’entreprise en conséquence.

- Pour les individus, la GTEC permet de renforcer leurs parcours professionnels et

sécuriser les emplois. A contrario de la GPEC, la GTEC ne vise pas seulement les

salariés, les demandeurs d’emploi sont également intégrés dans la démarche.

- Pour les territoires, il s’agit d’anticiper les mutations économiques pour renforcer et

maintenir leur attractivité.

Nos hypothèses sont les suivantes :

- La création d’un GE, fait naître une dynamique de coopération locale,

- Le GE permet de créer de l’emploi sur le territoire.

Pour répondre à la problématique, nous allons dans un premier temps démontrer que la notion

de territoire prend une place de plus en plus importante tant dans la politique de l’emploi que

dans la gestion des ressources humaines afin de relever le rôle des maisons de l’emploi dans

cette tendance et développerons la notion de GE.

Puis dans une deuxième partie, nous prendrons l’exemple du projet de création d’un GE en

Ardèche méridionale afin de vérifier nos hypothèses.

10

Partie 1. Vers une gestion territoriale des ressources humaines

Les Maisons de l’Emploi s’inscrivent dans l’organisation territoriale de l’emploi et de

la formation professionnelle. En effet, la dimension territoriale a progressivement pris

de l’ampleur dans la politique de l’emploi. Cette orientation a conduit à une

évolution vers des interventions sur l’emploi, qui pour être efficace, doivent être

concertées entre les différents acteurs de l’emploi : les acteurs institutionnels mais

aussi les entreprises. La gestion des emplois et des compétences à l’échelle territoriale

s’est donc développée.

Dans cette première partie, nous allons expliquer cette évolution vers la

« territorialisation » de la politique de l’emploi pour aboutir jusqu’à la notion de

Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences (GTEC).

Puis, nous étudierons la notion de groupement d’employeurs, pour comprendre son

fonctionnement, ses avantages, et ainsi voir comment il peut contribuer à une GTEC.

11

I. La territorialisation de la politique de l’emploi

La politique de l’emploi réunit l’ensemble des dispositifs mis en œuvre pour anticiper ou

corriger les déséquilibres des marchés du travail ou pour en réduire le coût social.

Historiquement, la politique de l’emploi en France a d’abord été une politique d’intervention

construite autour des publics et va finalement prendre une dimension territoriale de plus en

plus importante dans sa mise en œuvre mais aussi dans sa conception.

A. Des politiques de l’emploi entre publics et territoires

Avec le décret du 25 octobre 1906 va être crée le premier ministère du Travail et de la

Prévoyance sociale. La responsabilité de l’Etat dans le fonctionnement du marché du travail

va ainsi être légitimée, mais c’est après la seconde guerre mondiale que le rôle de l’Etat sera

véritablement manifeste, et la politique de l’emploi connaîtra une diversification des moyens

d’intervention.

Au lendemain de la seconde guerre mondiale, l’intervention de l’Etat vise à mobiliser la main

d’œuvre sur des secteurs prioritaires dans un effort de reconstruction et à répondre aux

problématiques de déséquilibre spatial car il existe des « déserts » économique et à contrario

des régions où s’accumule l’activité. La question de la reconversion et de la mobilité

professionnelle devient un pilier principal de la politique de l’emploi.

Marquée par la création du Fond National de l’Emploi (FNE) cette politique

d’accompagnement des restructurations industrielles est dominante dans les années 70 et ce

jusqu’au milieu des années 80. Cette dernière vise la reconversion professionnelle et la

mobilité géographique des salariés victimes de licenciement économique.

Parallèlement, l’intervention sur le marché du travail conduite à partir du milieu des années 70

pour accompagner socialement la montée du chômage est un axe important sur lequel se

fonde la politique de l’emploi. Il s’agit, là aussi, d’une politique qui est accès sur des publics

cibles.

Ces deux axes de la politique de l’emploi, sont structurés autour des publics et le territoire

n’est touché qu’indirectement au travers d’une approche descendante. En effet, il s’agit de

mesures politiques nationales élaborées et pilotées depuis le niveau central, et mise en œuvre

localement sur le territoire, qui est alors perçu comme un espace administratif.

12

Bien que cette logique macroéconomique de l’action sur le fonctionnement du marché du

travail soit dominante jusqu’au milieu des années 80, c’est au début de cette décennie que la

notion de territoire émerge. En effet, certaines initiatives bien que marginales, sont renvoyées

comme point d’ancrage d’une politique allant dans le sens d’une prise en compte des

territoires.

Par exemple, sont crées en 1981 des comités locaux de l’emploi qui sont associés à la

politique d’accompagnement des restructurations industrielles, et une circulaire du ministère

du Travail datant de 1982 marque la reconnaissance du pluralisme des acteurs dans la

politique de l’emploi. En effet, cette circulaire souligne l’importance de la concertation avec

les partenaires sociaux et les élus par bassin d’emploi dans la lutte contre le chômage. A cette

époque le dialogue social et l’animation territoriale ne se développe pas mais ils démontrent

que la question des territoires n’est pas absente.

La création à partir de 1982 des missions locales et des permanences d’accueil, d’information

et d’orientation (PAIO) a contribué à une structuration territoriale des partenariats en matière

d’intervention sur l’emploi. Elle témoigne de la volonté conjointe de l’Etat et des communes

de coordonner localement leurs interventions au sein des politiques publiques d’insertion des

jeunes, mais ne sont pas mises en œuvre de manière différenciée en fonction des territoires.

La préoccupation du développement local se traduit au travers de l’émergence d’un troisième

axe de la politique de l’emploi, celui de la politique de promotion de l’emploi. Dès le début

des années 80 le ministère du Travail cherche à prolonger son action macroéconomique par

une approche microéconomique. Une mission spécifique en charge de la promotion de

l’emploi sera créée en 1981 et des outils ont été progressivement mis en place dans une visée

d’actions territoriales :

- Conventions de promotion de l’emploi (CPE) en 1979

- Emploi d’initiative locale (EIL) en 1981 dont sont issues les différentes générations

d’emplois aidés du secteur non marchand

- Fond régionalisé d’aide aux initiatives pour l’emploi (FRILE) en 1989

Dans une perspective de développement de l’emploi et des activités, l’approche est ici

ascendante. L’Etat va ainsi soutenir les initiatives locales en matière d’emploi, mais ces

dernières restent inscrites dans le cadre national de la politique de l’emploi.

13

B. Le tournant des années 90 : les dynamiques de déconcentration

et de décentralisation en faveur de la territorialisation

Au travers de la déconcentration et de la décentralisation, la fin des années 80 marque la

montée des préoccupations des situations des marchés locaux du travail. La déconcentration

consiste à remettre les pouvoirs à des agents de l’Etat qui restent subordonnés aux autorités

centrales. A l’inverse de la déconcentration, les services décentralisés sont des personnes

morales de droit public distinctes de l’Etat. La décentralisation se définit par le transfert de

compétences, allant de l’Etat à d’autres juridictions d’attributions (communes, départements,

régions).

L’intervention sur le marché du travail va dans la seconde moitié des années 80 prendre la

forme d’une expérimentation de globalisation. L’idée de la globalisation naît en 1986 pour

limiter le nombre de mesures de lutte contre le chômage de longue durée qui jusqu’alors se

sont multipliées et ont fini par poser la question de leur efficacité.

Cette réforme avait été mise en place pour permettre de faire face à la diversité des besoins

individuels dans le traitement du chômage de part une limitation du nombre de mesures

désormais définis en fonction des types de besoin des bénéficiaires potentiels (formation,

insertion, accès à l’entreprise…). De plus, la prise en compte de la diversité des réalités

locales du fonctionnement du marché du travail devait elle aussi être facilitée par la

globalisation de la gestion des financements des mesures retenues et par la déconcentration

traduite par une redéfinition opérationnelle des niveaux d’intervention.

Cette expérience de globalisation démontre une volonté de s’adapter aux réalités des bassins

d’emploi, mais les collectivités territoriales n’ont pas été véritablement mobilisées.

Parallèlement à cette première expérience de globalisation, deux dispositifs territorialisés sont

mis en œuvre à la fin des années 80. En 1988 est instauré le Revenu Minimum d’Insertion

(RMI) et en 1989 est adopté le crédit formation individualisé (CFI).

Ces mesures au croisement des domaines de compétences décentralisés (l’action sociale et la

formation professionnelle) et de l’emploi, apparaissent à cette époque comme les expériences

de territorialisation les plus avancées. A partir de 1991, pour faire face à un chômage de

masse et à la montée du chômage de longue durée, le pilotage national est privilégié et la

démarche de globalisation est abandonnée. Ainsi, la gouvernance faite au niveau central laisse

peu de place aux acteurs locaux.

14

Au début des années 90, a lieu une réorganisation et le renforcement du niveau déconcentré

de l’Etat. La loi quinquennale de 1993 décentralise la formation professionnelle les directions

départementales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP) sont

alors créées, suivies des directions régionales du travail, de l’emploi et de la formation

professionnelle (DRTEFP) en 1995. Ces nouvelles directions issues de la fusion de services

dédiés à l’emploi d’une part et à la formation d’autre part a renforcée la capacité de pilotage

de l’Etat au niveau territorial, de manière à fournir un interlocuteur unique aux autres acteurs

du service public de l’emploi qu’étaient l’Agence nationale pour l’emploi (ANPE) et

l’Association nationale pour la formation professionnelle des adultes (AFPA). Ainsi, cette

fusion a permis d’initier un fonctionnement plus cohérent du SPE dans sa déclinaison

régionale, départementale et locale.

Il faudra attendre 1996 pour que le processus de territorialisation soit véritablement relancé.

En effet, c’est à cette date que le ministère du travail lance dans six régions Françaises, un

processus expérimental de « déconcentration-globalisation ». Mais cette démarche fait

diverger les avis au sein du SPE. Pour certains, ce principe se base sur une véritable

territorialisation de la mise en œuvre de la politique publique sur le marché du travail. Pour

d’autres le processus restant centré sur la mise en œuvre des mesures constitue une limite

inhérente puisqu’il n’est pas orienté par les projets de terrain. Initié dans les années 1997-

1998 le programme « nouveaux services emplois jeunes » est présenté comme un dispositif où

la dimension territoriale est importante, car elle repose sur l’émergence de projets locaux en

lien avec les besoins spécifiques du territoire, bien que faisant lui aussi l’objet de

divergences.

Ainsi, l’évolution au cours de ces vingt dernières années de la politique de l’emploi tend à

prendre de plus en plus en compte le territoire tant dans sa mise en œuvre que dans sa

conception. Cependant la dimension territoriale de certains dispositifs de la politique de

l’emploi reste controversée.

15

C. La GTEC : un partenariat local sur l’emploi et les compétences

Aujourd’hui, de multiples acteurs interviennent sur l’emploi. La GTEC correspond à une

gestion décentralisée de l’emploi et des compétences. En effet, elle repose sur la mobilisation

à l’échelle locale des différents acteurs institutionnels et des entreprises d’un même bassin

d’emploi afin de mieux réguler le marché de l’emploi.

1. De la GPEC à la GTEC

Né dans les années soixante-dix dans un contexte concurrentiel, la Gestion Prévisionnelle des

Emplois (GPE) se limitait à des prévisions portant sur le volume de l’emploi. Il fallait en effet

adapter la variable « personnel », au volume d’activité pour faire face aux contraintes du

marché et rester productif et compétitif. Progressivement, à la dimension quantitative par la

gestion des effectifs, s’est ajoutée la dimension qualitative du travail que le salarié apporte à

son entreprise au travers de la gestion des carrières et des compétences, pour devenir la

« Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences » (GPEC) que l’on connaît

aujourd’hui. Rappelons que la notion de compétence se définit par « une capacité à agir dans

des situations diverses en combinant et en mobilisant de manière pertinente ses ressources

(savoir-faire, connaissances, ...) et celles de son environnement (collègues de travail, moyens

de l’entreprise, ...) en fonction des objectifs professionnels à atteindre. »3.

La GPEC est donc un outil de gestion des Ressources Humaines pour adapter ces dernières

aux besoins anticipés de l’entreprise et elle est également profitable à ses salariés.

Pour l’entreprise elle permet :

- d’assurer une meilleure anticipation aux changements technologiques et économiques

pour adapter les métiers et les compétences

- d’améliorer les procédures de recrutement

- une meilleure gestion des carrières

- professionnaliser les salariés

3 ARACT Languedoc-Roussillon. (2010), GPEC - GPEC Territoriale : repères pour l’action en Languedoc-Roussillon, p.14

16

Pour les salariés elle permet de :

- développer son parcours professionnel

- gagner en employabilité

- bénéficier de reconnaissance

- favoriser le dialogue social

- avoir accès à la formation

La loi n°2005-32 du 18 Janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale est un texte

de référence en matière de GPEC, où le rôle du dialogue social est affirmé. En effet, les

entreprises de plus de 300 salariés sous soumises à une obligation triennale de négociation sur

la mise en place d’un dispositif de GPEC.

D’après l’article L320-2 de cette loi, la négociation porte obligatoirement sur :

- les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie

de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salaires,

- la mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d’accompagnement

susceptibles de lui être associées, en particulier de formation, de Validation des

Acquis de l’Expérience (VAE), de bilan de compétences et d’accompagnement de la

mobilité professionnelle et géographique des salariés.

Plus récemment, est apparue la démarche de GTEC pour intégrer des dimensions

insuffisamment traitées dans la GPEC traditionnelle, à savoir :

- les caractéristiques de la main d’œuvre disponible sur le territoire,

- les spécificités du territoire d’implantation des entreprises,

- la mobilisation les TPE et les PME, qui ne sont pas concernés par l’obligation de

négociation, et qui ne sont pas en mesure de s’engager individuellement dans ce type

de démarche. En effet, la mise en place de la GPEC exige d’avoir beaucoup de temps,

des ressources financières et implique aussi d’avoir un service des Ressources

Humaines compétent.

Le niveau territorial apparaît comme un échelon pertinent pour l’additionner à celui de la

GPEC dans l’entreprise en permettant d’une part de dépasser le niveau intra-entreprise et

d’autre part offre l’opportunité de mobiliser les entreprises qui n’ont pas les ressources

suffisantes pour s’engager dans une GPEC de façon isolée.

17

L’accord National Interprofessionnel (ANI) du 14 novembre 2008 consacre un article

spécifique à la "dynamique d’accompagnement au niveau du territoire", où le territoire est

présenté comme un niveau d’action adapté à la mise en cohérence des stratégies pour l’emploi

et les compétences.

2. Les enjeux de la GTEC

Alors que la GPEC est un outil fait par et pour des entreprises de façon individuelle, la GTEC

est un outil partagé, au service de tout le territoire. L’enjeu de la GPEC territoriale se joue

alors à un triple niveau : celui des entreprises, celui des territoires et celui des salariés et des

populations.

Pour les entreprises il s’agit d’un enjeu de compétitivité. La GTEC doit leur permettre

d’identifier les écarts entre les ressources disponibles sur le territoire et leurs besoins en

Ressources Humaines à venir. En effet, les évolutions économiques sont permanentes et

peuvent être spécifiques en fonction du territoire (par exemple le vieillissement de la

population active). Aller au-delà de leur vision interne, pour connaître leur environnement

socio-économique est un véritable atout pour anticiper les mutations et adapter leur politique

RH et ainsi préserver leur compétitivité.

Pour les TPE et les PME qui sont bien souvent dépourvues d’une gestion prévisionnelle des

ressources humaines effectives, la GTEC la plus value sera d’autant plus importante. Cela leur

permettra de répondre à mieux évaluer leurs besoins à venir mais aussi de pallier à certaines

difficultés actuelles comme le recrutement, la gestion des âges dans l’entreprise…

Pour les individus, la GTEC renvoie à un enjeu de sécurisation des parcours.

Dans une conjoncture d’accès à l’emploi difficile, avec un accroissement du chômage,

chacun, qu’il soit en emploi ou demandeur d’emploi doit avoir le souci de son employabilité.

La notion d’employabilité renvoie à la capacité à être employé, et de sortir du chômage.

La GTEC permet aux individus de connaître les besoins des entreprises en matière de

compétences et ainsi de s’y adapter.

Les pratiques actuelles tendent à une mobilité de plus en plus courante des salariés dans leur

vie professionnelle. La mobilité professionnelle recouvre différents types de changements. Il

18

peut s’agir d’un changement d’employeur ou d’un changement de poste au sein de la même

entreprise, comme dans une entreprise nouvelle.

Elle peut-être un choix du salarié désireux d’être affecté à un nouveau poste, obtenir une

meilleure rémunération, des conditions de travail plus avantageuses mais elle peut également

être subie à l’occasion d’une restructuration de l’entreprise par exemple, voire de son déclin.

Bien que la notion de mobilité géographique soit souvent incorporée à celle de la mobilité

professionnelle, cette dernière se fait le plus souvent dans un même bassin d’emploi.

En offrant une connaissance de l’évolution des besoins des entreprises en matière de

compétences, la mise en place d’outils de formation et d’accompagnement aux mobilités

professionnelles ou une meilleure articulation d’outils existants (le droit individuel à la

formation, le congé de mobilité, les dispositifs de reclassement, la validation des acquis de

l’expérience…, la GTEC permet de faciliter ces mobilités professionnelles et préserver et

développer l’employabilité des individus, et ainsi, sécuriser les parcours professionnels.

Pour les territoires l’enjeu principal de la GTEC est de renforcer ou maintenir l’attractivité de

ces derniers, cela en valorisant les ressources territoriales existantes, en assurant leur

correspondance avec les besoins actuels des acteurs économiques locaux et leurs besoins

futurs. La GPEC permet donc d’assurer le développement de l’emploi sur le territoire.

3. Les maisons de l’emploi au sein du Service Public de l’Emploi

Formalisé en 1984 par une circulaire de délégation à l’emploi, le Service Public de l’Emploi

(SPE) désigne les organismes chargés de l’application de la politique de l’emploi et de

la formation professionnelle que conduit le Ministre du Travail, de l’Emploi, de la Formation

Professionnelle et du Dialogue Social.

L’évolution de la constitution du SPE apparaît comme une manifestation forte de la tendance

à la territorialisation des politiques de l’emploi.

Les acteurs du SPE sont abstractivement répartis selon la loi de programmation de cohésion

sur trois cercles définis, tenant en son centre les acteurs du « noyau dur » que sont le ministère

de l’Emploi, pôle emploi et l’AFPA. Le deuxième cercle comprend d’autres organismes

publics et privés comme les organismes de formation, les structures de l’Insertion par

l’Activité Economique et les entreprises d’intérim. Le troisième cercle est constitué d’acteurs

19

« invités » au SPE, comme notamment les missions locales, les collectivités territoriales et

leurs groupements…

Bien que l’emploi relève de la compétence de l’Etat en lien avec les partenaires sociaux, les

politiques de l’emploi ont au fil des années amenées à un partage des responsabilités auprès

d’acteurs implantés dans les bassins d’emploi. Les collectivités ont ainsi acquis un rôle

croissant dans l’administration des politiques de l’emploi en fonctions des compétences qui

leur ont été attribuées. Les politiques de formation professionnelles ont été confiées aux

régions, les politiques d’insertion inhérente à l’emploi relevant des politiques en direction des

chômeurs non indemnisés ont été confiées aux départements et à un niveau local plus restreint

les maisons de l’emploi peuvent être considérées comme un outil au travers duquel les

communes et communautés de communes sont reconnues dans leur rôle de lutte contre le

chômage.

Instituées par la loi pour du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale, le

rôle des maisons de l’emploi au sein du service public a été réaffirmé par la loi du 13 février

2008 relative à la réforme de l’organisation du Service Public de l'Emploi. « Des maisons de

l’emploi, dont le ressort, adapté à la configuration de l’emploi, ne peut excéder la région […]

contribuent à la coordination des actions menées dans le cadre du service public de l’emploi et

exercent des actions en matières de prévision des besoins de main-d’œuvre et de reconversion

des territoires, notamment en cas de restructurations. »4. Les actions développées par les

collectivités territoriales dans le domaine de l’emploi sont alors reconnues et « les maisons de

l’emploi s’inscrivent ainsi pleinement dans la volonté d’ancrer le service public de l’emploi

dans les territoires »5. Les maisons de l’emploi constitue donc un outil de proximité face aux

mutations économiques et aux spécificités locales en matière d’emploi qui peuvent varier

d’un territoire à un autre. Les bassins de l’emploi sont reconnus comme des espaces cohérents

pour mettre en place des projets permettant de lutter contre le chômage et anticiper les

mutations du marché du travail.

Ainsi, le paysage institutionnel du SPE s’est multiplié. Cette multiplicité d’acteurs sur les

bassins d’emploi peut rendre les actions territoriales complexes. L’objectif de la GTEC est

4 Loi du 18 janvier 2005, relative à la programmation pour la cohésion sociale : Art. L. 311-10. 5 Arrêté du 21 décembre 2009, portant cahier des charges des maisons de l’emploi

20

d’assurer une meilleure gouvernance des politiques de l’emploi par la mise en cohérence des

actions locales en prenant en compte les différentes caractéristiques du bassin d’emploi où

elle sont menées et par le coordination des acteurs de l’emploi.

Le partenariat entre les acteurs de l’emploi doit débuter par la réalisation d’un diagnostic

commun et partagé. Selon le cahier des charges national des Maison de l’emploi, développer

une stratégie territoriale partagée fait partie des axes obligatoires auxquels elles doivent

répondre. Par ailleurs, le cahier des charges national des Maison de l’emploi intègre

également la GTEC comme un axe de compétence des MDE. Les maisons de l’emploi sont

donc des acteurs légitimes pour porter des actions de GTEC et cela reste en cohérence avec

leur rôle qui est de fédérer les acteurs locaux sur des actions transversales à l’emploi et à la

formation.

II. Le dispositif du Groupement d’employeurs

Pour répondre plus efficacement à des problématiques de ressources humaines communes, les

entreprises d’un même bassin d’emploi peuvent coopérer entre elles. Le territoire devient le

support d’une gestion territoriale des emplois et des compétences.

Le groupement d’employeurs (GE) est l’un des moyens dont peuvent recourir les entreprises

pour de mutualiser des compétences sur un bassin d’emploi commun et offre également des

avantages au territoire et aux salariés. Nous allons dans cette partie expliquer comment est

apparu ce dispositif et expliquer son fonctionnement.

A. Une nouvelle forme d’emploi

« Le terme d’emploi désigne tout travail, quel qu’en soit le statut juridique (salarié en contrat

à durée déterminée ou indéterminée ; à temps plein ou partiel ; saisonnier ou intérimaire ;

indépendant...) donnant droit à une rémunération (salaire, honoraires, prime, intéressement...)

monétaire déclarée (à la différence du travail au noir) »6. L’emploi en France a connu des

transformations tant quantitativement que qualitativement.

6 Futuribles (s.d.), Etude rétrospective et prospective des évolutions de la société française (1950-2030), chapitre 5 : Les métamorphoses de l’emploi [en ligne], p.1

21

1. Rétrospection

A l’issue de la seconde guerre mondiale, les « trente glorieuses » (1945-1973) qu’ont connues

les pays industrialisés, se caractérisent par une forte croissance économique. En France, cette

période est synonyme de « plein emploi », allant jusqu’à une pénurie de main d’œuvre qui

sera finalement résolue par un flux migratoire important. Tout au long des années 1954 à

1968 la baisse de la population active aura été évitée au travers de l’immigration. De 1962 à

1974, on assiste en effet à une forte augmentation de la population active en raison des

rapatriés d’Algérie. A cette époque, dans un contexte d’effort de reconstruction, le salariat se

généralise. L’emploi industriel et le secteur tertiaire se développent et seront ainsi

pourvoyeurs d’emplois tandis que l’agriculture est un secteur où la main d’œuvre diminue.

Dans les années 60 on assiste également à une féminisation de l’emploi.

Cette période a légué au sein de la population Française un modèle de contrat de travail

« type » qu’est un emploi à durée indéterminée, et à temps plein.

Dans les années 60 le chômage augmente, et le premier choc pétrolier produit en 1973

marquera un arrêt brutal à la croissance économique ce qui entraînera un ralentissement de

l’emploi. Ainsi le chômage va augmenter massivement car la progression du volume d’emploi

n’augmente que lentement alors que le volume de population active lui, ne cesse de croître.

Dans ce contexte « les rigidités du marché du travail » sont dénoncées ce qui aboutira à de

nombreuses mutations, notamment par la création de forme particulières d’emplois (mi-

temps, intérim…). En effet, les conditions de recours à des formes particulières d’emploi vont

être peu à peu être introduites dans la législation. Selon l’INSEE « Sous le terme formes

particulières d'emploi, (ou parfois emplois précaires) sont regroupés les statuts d'emploi qui

ne sont pas des contrats à durée indéterminée. Ce sont l'intérim, les contrats à durée

déterminée, l'apprentissage et les contrats aidés. ». L’intérim va être légalisé en 1972, en 1978

les CDD vont être juridiquement encadrés, et les dispositifs de la politique de l’emploi ne

cesseront d’être orientés vers un développement des emplois atypiques comme en témoigne

les mesures d’encouragement au temps partiel de 1992 par exemple, où il s’agit de mesures

d’abattement forfaitaire de cotisations sociales patronales pour les emplois à temps partiel. Le

GE est une nouvelle forme d’emploi mais ne saurait être associé à un emploi atypique car de

fait il ne se différencie pas du CDI. En effet, les contrats qui lient le GE et le salarié sont

généralement des CDI à temps plein.

22

Plus récemment, l’enjeu devient d’allier flexibilité de l’emploi et sécurisation des parcours

comme en témoigne la loi de 2008 dite de « sécurisation de l’emploi ». Le dispositif du GE

répond à cela en alliant une souplesse de la gestion de l’entreprise et en proposant au salarié

un CDI.

2. Emergence des groupements d’employeurs

Le groupement d’employeurs (GE) a pour but intérêt de répondre aux besoins en compétences

des ses membres en mettant à disposition un ou plusieurs salariés qu’il aura recrutés. Ce

dispositif a été légiféré avec la loi du 25 juillet 1985, permettant ainsi de légaliser des

pratiques de partage de personnels, déjà répandues dans le secteur agricole.

Les groupements d’employeurs ont étés crées à l’origine pour les besoins du secteur agricole.

En effet, leurs besoins en personnel sont liés à la saisonnalité de leur activité. Les exploitants

pouvait alors faire appel à de la main d’œuvre selon leurs saisonnalité et lorsque l’activité

était en hausse. Puis, sont peu à peu rentrés dans une logique de compétence partagée. Ainsi,

ils avaient la possibilité de faire appel aux compétences d’un salarié qualifié comme la

comptabilité, à temps partiel, leurs besoins étant restreints. Avec la loi de 1985, de nombreux

GE ont été crées dans le domaine de l’agriculture et encore aujourd’hui c’est le secteur qui

compte le plus de GE car c’est ce secteur que visait au départ ce dispositif. La loi de 1985

n’était assujettie qu’aux entreprises de moins de dix salariés et de même activité. Ce seuil

pouvant alors constituer un frein au développement du dispositif en dehors de son secteur

d’origine.

Dans les années 80 dans un contexte de remise en cause du modèle d’emploi traditionnel : un

CDI exercé dans un lieu unique à temps plein la loi du 30 juillet 1987 va relever le seuil à 100

salariés. Mais, les modalités de création d’un GE sont rigides. La loi du 20 décembre 2010

relative au travail, à l’emploi, et à la formation professionnelle va élargir le seuil à 300

salariés et les entreprises peuvent alors avoir des conventions collectives différentes. Ainsi,

les secteurs d’activités autres que celui du domaine agricole, vont s’intéresser à ce dispositif.

Depuis la loi 19 janvier 2001, toute entreprise peut adhérer quelque soit son secteur d’activité

et sa taille.

23

Aujourd’hui on identifie trois types de groupements d’employeurs :

- Les Groupements d’employeurs Agricoles

Ce type de GE qui ne s’adresse qu’au secteur agricole, pour la plupart emploi peu de salariés.

Sous cette forme de GE s’articule les GE « à vocation de service de remplacement ». Ce type

de groupement a vocation de mettre à disposition des remplaçants de chefs d’exploitations, en

cas d’accidents de travail, de congés, de maladie etc. Bien que ce dispositif ne soit pas limité

au secteur agricole c’est dans ce dernier que ce type de GE s’est principalement développé.

- Les Groupements d'Employeurs pour l'Insertion et la Qualification (GEIQ)

Cette forme de GE a pour vocation l’insertion sociale et professionnelle d’un public en

difficulté (bénéficiaires des minima sociaux, chômeurs de longue durée etc.). Le GEIQ forme

des demandeurs d’emplois non qualifiées ou dont la qualification n’est pas opérationnelle

pour trouver un emploi. Le salarié du GEIQ à l’issue de sa formation individualisée et de son

accompagnement, intègre généralement l’une des entreprises adhérentes. En effet, les

entreprises adhérentes ont généralement des problèmes de recrutement et parient alors sur le

potentiel des publics en difficulté. Pour créer un GEIQ il faut que le comité national de

coordination et d’évaluation des groupements d’employeurs pour l’insertion et la qualification

(CNCE GEIQ) délivre un label et qu’ils adhérent à une charte incluant des principes de

déontologie, pour éviter les dérives comme l’effet d’aubaine de disposer d’une main d’œuvre

à moindre coût », l’Etat pouvant octroyer des aides financières en faveur des GEIQ.

- Les Groupements d’employeurs classiques, mono sectoriel ou multi sectoriels

Ce type de groupement rassemble des entreprises d’un même secteur d’activité ou de secteurs

différents. Toute personne morale ou physique peut constituer un GE. Depuis la loi du 23

février 2005, pour favoriser le développement de l’emploi sur les territoires, les

établissements publics et les collectivités territoriales peuvent être membre d’un GE.

Toutefois, le code du travail prévoit que les collectivités territoriales et leurs établissements

publics ne représentent pas plus que la moitié des adhérents au GE et la mise à disposition de

chaque salarié pour le compte des collectivités territoriales ne peut excéder la moitié de son

temps de travail, sur l’année civile.

24

B. Fonctionnement

1. Principe général

Le GE est un dispositif de prêt de main d’œuvre, constitué sous forme associative ou sous

forme de société coopérative. Selon l’article L. 127-1 du code du travail, les GE ont pour

objet « de mettre à disposition de leurs membres des salariés liés à ces groupements par un

contrat de travail » et ce de manière non lucrative.

En pratique, le GE, comme toute situation de prêt de main d’œuvre, se caractérise par une

relation tripartite entre les salariés mis à disposition, le GE et les entreprises utilisatrices :

- Le salarié est lié au GE par un contrat de travail ordinaire, généralement à durée

indéterminée. Il bénéficie de la convention collective en vigueur dans le GE et est

rémunéré par ce dernier. Son temps de travail est partagé entre différentes entreprises

adhérentes au GE, il intervient donc dans plusieurs lieux de travail.

- Le GE est l’employeur unique du salarié mis à disposition, c’est lui qui effectuera les

démarches administratives liée au contrat de travail (établissement des feuilles de salaires,

déclaration auprès des organismes sociaux, éventuelle procédure disciplinaire…). Il est

soumis à la même règlementation du travail que les entreprises traditionnelles, avec

quelques particularités énoncées par le code du travail. C’est au GE d’assurer la

planification des mises à dispositions entre les différentes entreprises adhérentes selon

leurs besoins, d’effectuer le recrutement des salariés.

- L’entreprise qui est membre du GE peut solliciter la mise à disposition de personnel, une

convention de mise à disposition sera alors conclue. L’adhérent va participer

financièrement au GE (droit d’entrée, frais de fonctionnement…) et sera assujetti à

certaines contraintes (respect des délais pour présenter une demande de personnel,

responsabilité solidaire à l’égard des dettes du GE…). Lorsque l’entreprise est utilisatrice

du prêt de main d’œuvre elle doit s’acquitter d’une facture calculée au prorata des heures

travaillées par le salarié au sein de leur structure. Cette facturation comprend le coût

horaire brut du salaire versé, ainsi que l’application du coefficient de refacturation (qui

inclut les charges sociales patronales et les frais de gestion).

25

La circulaire ministérielle n°94/6 du 20 mai 1994, précise les enjeux du GE :

« - partager à temps partiel une salarié qualifié (comptable, cadre ayant des compétences

spécifiques) ;

- utiliser successivement, suivant les périodes de l’année, un ou plusieurs salariés pour

effectuer des travaux saisonniers se situant à des époques différentes (ex. : taille d’arbres

fruitiers, récolte de légumes, travaux d’été, récolte de fruits à l’automne) ;

-bénéficier occasionnellement d’appoints de main d’œuvre pour renforcer l’effectif de salariés

existants et permettre ainsi de faire face à des besoins échelonnés avec une travailleur qui

bénéficie du statut de salarié permanent du groupement ;

-Maintenir la permanence de l’emploi d’un salarié sur plusieurs entreprises alors que ce

dernier était menacé de licenciement ou risquait de voir son statut devenir précaire ;

-transformer des emplois précaires en emplois permanents en mettant à la disposition des

adhérents les services d’un salarié expérimenté ».

Mise à disposition

Groupement

d’employeurs

Employeur

Contrat de travail - Adhésion

- Convention de mise à

disposition

Salarié

26

2. Des formes du travail assimilables

Plusieurs dispositifs sont assimilables au GE car ils favorisent eux aussi la pluriactivité. « La

pluriactivité est l’exercice de plusieurs emplois ou activités professionnelles assurées de façon

successive ou simultanée dans l’année par un seul individu »7 . Nous allons présenter

rapidement ces dispositifs en nous concentrant sur les similitudes et les différences qu’il

existe entre le GE et les autres formes du travail qui lui sont similaires.

a) L’intérim

L’Amalgame le plus récurrent est celui fait avec l’intérim. En effet, tout comme le GE les

entreprises de travail temporaire ont pour objet de mettre à disposition du personnel et

suppose une relation tripartite entre le l’entreprise de travail intérimaire, l’entreprise cliente, et

le salarié. Cependant, GE et intérim ont des différences importantes :

- Ils ne répondent pas aux mêmes besoins :

Alors que le GE doit répondre à des besoins récurrents, l’intérim répond à des besoins qui

ne sont pas liés à l’activité permanente de l’entreprise. De plus, les GE répondent à une

logique de partage de compétences, à l’inverse de l’intérim qui répond à un besoin

individuel, le besoin précis d’une entreprise.

- L’entreprise de travail temporaire à une vocation commerciale :

Tant dis que le GE ne peut effectuer que des opérations à but non lucratif, les entreprises

d’intérim sont autorisée à faire des opérations de prêt de main d’œuvre de manière

lucrative. Leur relation avec l’entreprise est « bilatérale », ainsi l’entreprise n’est pas

concernée par les autres entreprises clientes et elle ne l’est pas non plus par les autres

missions qu’effectue le salarié.

b) Le multi-salariat

Le multi-salariat correspond à une forme de temps partagé où le salarié a signé plusieurs

contrats de travail avec plusieurs employeurs. Ce principe consiste à accumuler tout comme le

GE plusieurs temps de travail pour constituer un temps plein. La personne en temps partagé 7 Chambre Régionale de Commerce et d’Industrie de Bretagne. (2006), Les groupements d’employeurs de

Bretagne, p.9

27

est un salarié à part entière pour chacune des entreprises. A l’inverse du GE, il n’y a donc pas

de structure porteuse, ce qui signifie qu’il n’y a pas un contrat de travail unique, et qu’il est

difficile de gérer un parcours professionnel. De plus, bien que cette pratique soit légale elle

n’a pas de législation spécifique, le salarié se retrouve ainsi dans une situation d’insécurité et

doit supporter seul les aléas des missions qui composent son emploi.

c) Le portage salarial

Le portage salarial permet à une personne de proposer ses services, voire tester ces capacités

auto-entrepreneuriale sans créer d’entreprise. La loi de modernisation du marché du travail du

25 juin 2008 définit ce dispositif comme « un ensemble de relations contractuelles organisées

entre une entreprise de portage, une personne portée et des entreprises clientes comportant

pour la personne portée le régime du salariat et la rémunération de sa prestation chez le client

par l'entreprise de portage. Il garantit les droits de la personne portée sur son apport de

clientèle. » . Concrètement, la personne portée est autonome pour rechercher ses clients,

négocie et fixe librement le coût de sa prestation. Après prestation, la rétribution sera perçue

par la société de portage et après déduction de certains frais et taxes (cotisations sociales

patronales et salariales…) sur ces dernières pourra verser un salaire au salarié porté.

Ce dispositif est lui aussi une fore de relation tripartite de travail. Le portage salarial se

rapproche du GE puisque l’entreprise qui fait appel à un salarié porté (ou à une mise à

disposition dans le cadre du GE) n’est pas celle avec laquelle il y à un lien contractuel.

Cependant, ne répondant pas à une logique de mutualisation de poste, le partage salarial ne

garantie pas une rémunération stable au salarié porté, puisqu’elle varie en fonction des

missions que le salarié aura menées.

28

C. La mutualisation des ressources humaines

1. L’exemple du GDE Tricastin

L’entretien effectué auprès de l’Assistante/Animatrice/Coordinatrice du club d’entreprise

« Atout Tricastin » durant le stage, est un témoignage de leur expérience dans la création d’un

GE, que nous allons évoquer dans cette partie. Le site industriel du Tricastin s’étend sur

les communes de Bollène, de Pierrelatte et de Saint-Paul-Trois-Châteaux, au carrefour des

départements de la Drôme et de Vaucluse. Sur ce site se trouve une centrale nucléaire et un

certain nombre d’entreprises interviennent essentiellement en sous-traitance des donneurs

d’ordre du nucléaire. Le club d’entreprise « Atout Tricastin » est né de la volonté de regrouper

ses entreprises, pour favoriser les relations entre elles et contribuer au développement de

l’économique locale.

Les entreprises du territoire du Tricastin doivent pouvoir répondre à leur besoins de flexibilité

face à un contexte économique de plus en plus difficile. Le recours au temps partiel ou

l’intérim répondent à ces besoins, mais sont synonymes de précarité pour les demandeurs

d’emploi. Les entreprises ont alors des difficultés à recruter dans le cadre de contrats en CDD

ou à temps partiel, et à fidéliser sur un moyen ou long terme leurs salariés. Cela se traduit par

des compétences qu’elles ne parviennent pas à trouver ou à conserver. Faute de pouvoir faire

appel à une compétence spécialisée trop onéreuse pour elles seules, certaines entreprises

renoncent à se développer. Face à ces constats, le club d’entreprises « Atout Tricastin » à

lancé une étude de faisabilité à la création d’un groupement d’employeurs sur le territoire du

Tricastin, car il pourrait s’avérer être un outil efficace pour résoudre ces difficultés.

Cette étude menée en 2011, a aboutit à la création du « GDE Tricastin », le 10/01/2012.

Aujourd’hui, le GE multisectoriel du Tricastin compte dix adhérents, dont deux sont

aujourd’hui « utilisatrice » du GE dans la mutualisation d’un salarié. Les entreprises

adhérentes sont des TPE (elles comptent moins de 20 salariés).

Bien que la création de ce GE ait abouti, ce témoignage nous a permis d’en retirer également

des mises en garde. En effet, alors que la volonté soit de développer le GE, l’absence d’un

animateur salarié du GE freine cette évolution.

29

Actuellement, c’est l’Assistante/Animatrice/Coordinatrice du club d’entreprise « Atout

Tricastin » qui se charge de la gestion des ressources humaines du GE et ne peut concentrer

du temps à la prospection de nouvelles entreprises.

Autre remarque, le GDE Tricastin étant un GE multisectoriel, la convention collective

applicable à été choisie par les entreprises membres du groupement. Cependant, le choix de la

convention de métallurgie qui a été fait, pose des problèmes aujourd’hui dans la formation des

salariés. En effet, l’Organisme Paritaire Collecteur Agréé (OPCA) auprès duquel le GE cotise

ne prend pas en charge certaines formations, qui se détachent de la branche professionnelle de

la métallurgie.

2. Un moyen d’action de la GTEC

Le groupement d’employeur constitue une forme de coopération interentreprises sur l’emploi

et les compétences. Il est un outil qui offre des avantages à 3 niveaux : celui des entreprises,

celui des salariés et du territoire. Nous allons citer les principaux avantages

Les avantages pour les entreprises :

- Gérer ses pics d’activités (activités saisonnières, hausse de l’activité) et fidéliser les

salariés.

En définitive le GE permet de favoriser la productivité. Face aux variations de la charge

de travail, les entreprises ont de plus en plus recours aux emplois précaires (CDD,

intérim…), mais bien qu’ils puissent répondre aux exigences de flexibilité ces types

d’emplois présente des inconvénients : coût, volatilité du personnel, difficulté de le former

et de l'impliquer. En organisant le partage du temps de travail entre les différentes

entreprises, le GE permet à la fois de répondre aux besoins de souplesse de main d’œuvre

opérationnelle qu’ont les entreprises. En effet, Le GE va permettre aux entreprises d’avoir

une main d’œuvre qui d’une année à l’autre connaît l’entreprise, et à été formée. Ainsi

elles éviteront de multiplier les opérations de recrutement, la mobilisation de

l'encadrement intermédiaire, et les pertes que représente le délai de formation des salariés

sur le poste de travail.

- Se doter de compétences spécifiques et de haute qualification (informaticien, comptable,

ingénieur qualité…).

30

Pour les TPE et les PME ces besoins qui sont généralement à temps partiel, ne sont pas

attractifs et les emplois restent vacants. En offrant à ses salariés des contrats en CDI, le

GE garantit un emploi stable et attractif.

- Disposer d’une main d’œuvre formée.

Les GE consacrent généralement plus de 5% de leur masse salariale à la formation.

- Maîtriser les coûts de la main d’œuvre non permanente.

La mutualisation des compétences permet aux entreprises d’ajuster aisément leurs

effectifs. De plus, le GE n’ayant pas vocation à faire des bénéfices les coûts de mise à

disposition sont inférieur à ceux lorsque l’on fait appel à une entreprise de travail

temporaire (10 à 30% moins cher). Les tâches liées à la gestion du personnel (recrutement,

opérations comptables et administratives liées à l'embauche…) sont autant de coûts dont

sont exemptées les entreprises.

- Anticiper sur la gestion des compétences.

Le GE constitue un « vivier » de compétences pour l’entreprise qui pourra à terme intégrer

du personnel compétent et opérationnel au sein de son effectif permanent. De plus, il est

un outil pertinent (par la formation ou l’expérience acquise) pour améliorer la

qualification du personnel en fonction des évolutions des métiers et des marchés.

- Accéder à des services de gestion des ressources humaines

Depuis la loi du 2 août 2005, le GE peut apporter de l’aide et des conseils en matière

d’emploi et de gestion des ressources humaines à ses membres.

Les avantages pour les salariés :

- Stabilité et accès à des emplois peu développés sur le territoire.

L’enjeu du GE est de proposer à ses salariés des CDI à temps plein. Le salarié a donc une

stabilisation de sa situation professionnelle par l’attribution d’un emploi pérenne.

Le GE est une alternative au multi-salariat (un seul contrat de travail, une couverture

conventionnelle).

31

- Davantage de sécurité.

Les risques de licenciement sont plus faibles, puisque le salarié est lié à un groupe

d’entreprise moins fragile que si l’on isole chacune des entreprises adhérentes. Le GE

offre également une garantie de rémunération. En effet, les entreprises sont solidairement

responsables des dettes contractées à l'égard d'un salarié. Si l’entreprise utilisatrice n’est

pas en mesure de payer la facturation qui lui est délivrée par le GE, ce sont les autres qui

paient à sa place.

- Développer ses capacités d’adaptation, enrichir ses compétences et valoriser sa

pluriactivité.

Le GE qui a un ancrage fort sur le territoire car il « travaille » à l’échelle d’un bassin

d’emploi. Le partage de salariés ne peut fonctionner que sur un même bassin d’activité (pour

permettre les déplacements des salariés). De plus, les entreprises seront concernées par des

problématiques communes car elle « vivent » sur le même environnement économique.

Au travers des avantages qu’offre le GE pour les salariés et les entreprises le territoire est lui-

même « gagnant » :

- Le GE devient un argument d’attractivité à l’égard des entreprises, un outil pour « mieux

accueillir »

- Il permet de « déprécariser » l’emploi.

Le GE peut permettre aux territoires de constituer des parcours professionnels, cela en

gérant les variations d’effectifs des entreprises ou les variations liées à la saisonnalité de

certaines activités.

- Il permet le maintient des compétences et de la population active sur le territoire.

En créant des emplois à temps plein à partir de plusieurs emplois à temps partiel, les

individus trouvent là une sécurisation de leurs parcours professionnel et ainsi seront

encouragés à rester sur territoire.

- Le GE offre une dynamique d’échange et d’entraide entre les entreprises adhérentes

- Il permet de lutter contre le travail illicite

- Le territoire possède un outil pour connaître les besoins des entreprises et ainsi faire

évoluer l’offre de formation locale.

32

Synthèse

Depuis les années quatre-vingt la « territorialisation » de la politique de l’emploi

n’a cessée de s’accentuer. La dimension territoriale est aujourd’hui prise en

compte tant dans la mise en œuvre que dans la conception de la politique de

l’emploi.

Considérer les territoires permet de répondre aux diversités des marchés locaux du

travail. Cela implique de fonctionner selon une démarche de projet, concertée entre les

acteurs de l’emploi au niveau du territoire, tels que les maisons de l’emploi. La

contribution de ces derniers au SPE à été légitimée par la loi de programmation pour la

cohésion sociale du 18 janvier 2005.

Les acteurs institutionnels locaux développent alors des outils stratégiques pour

l’emploi, et de nombreux territoires s’engagent dans des démarches de Gestion

Territoriale des Emplois et des Compétences.

Le GE est une entreprise centrée sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et du

temps partagé. Les entreprises décident de s’associer afin de mutualiser des

compétences, et de partager un service d’aide et de conseils en matière de GRH. Ce

dispositif est marqué par sa dimension territoriale puisqu’il ne peut fonctionner que si

les entreprises sont installées sur un même bassin d’emploi. D’autre part les avantages

qu’offre le GE aux entreprises, aux salariés et au territoire d’implantation, sont

assimilables aux objectifs que cherche à atteindre la GTEC (anticiper sur la gestion des

compétences, sécuriser les parcours professionnels, favoriser le développement de

l’emploi, maintenir et renforcer l’attractivité du territoire).

33

Partie 2. La mutualisation des ressources humaines en Ardèche

Méridionale

Lors de mon stage à la Maison de l’Emploi et de la Formation d’Ardèche

Méridionale (MDEF AM), ma mission consistait à effectuer la première partie de

l’étude de faisabilité du projet de création d’un GE. Cette démarche s’inscrit dans

l’axe n°2 du plan d’action de 2013 de la MDEF AM : « Participer à l’anticipation

des mutations économiques : une gestion territoriale des emplois et des

compétences ».

A partir de l’exemple concret de l’accompagnement effectué par la MDEF AM, nous

chercherons à relever, en quoi il s’agit d’un moyen d’action de la GTEC.

Pour rappel nos hypothèses sont les suivantes :

- La création d’un GE fait naître une dynamique de coopération locale,

- Le GE permet de créer de l’emploi sur le territoire.

Dans un premier temps nous présenterons le territoire pour en dégager les enjeux

essentiels en matière d’emploi. Puis, il s’agira de relever si le projet de création d’un

GE suscite l’intérêt des entreprises du territoire, et amène ainsi à une dynamique de

coopération locale.

Pour finir, nous vérifierons à partir de données prévisionnelles si le dispositif permet

de créer ou non de l’emploi sur le territoire.

34

I. Le territoire et ses enjeux économiques

Dans cette partie nous allons présenter le territoire sur lequel le projet de création d’un groupement

d’employeurs à eu lieu pour en dégager les spécificités et ainsi comprendre comment a émergé ce

projet et quels sont les enjeux en matière d’emploi auquel le dispositif du GE tente de répondre.

A. Le territoire d’Ardèche Méridionale

Situé au sud-ouest de la région Rhône-Alpes, le pays d’Ardèche Méridionale couvre environ

la moitié de la surface du département de l’Ardèche.

La « zone » sur laquelle intervient la MDEF AM correspond au même périmètre que celui du

Contrat de développement durable Rhône-Alpes (CDDRA) pays de l’ Ardèche Méridionale et

celui de la Zone Territoriale Emploi Formation (ZTEF) offrant ainsi un « périmètre de

territorialisation » emploi et formation commun favorisant la démarche de projet.

1. Démographie

Composé de 177 communes on dénombrait 133 896 habitants en 20098. Le territoire

d’Ardèche méridionale est essentiellement rural. Il se caractérise par un paysage recouvert de

moitié par des forêts, où la végétation y est dominante et par une densité de population

faible (38 habitants au km² contre 129 habitants au km² en Rhône Alpes en 19999).

8 INSEE. Ardèche Méridionale (CT7A) [en ligne]. Disponible sur : http://www.insee.fr/fr/regions/rhone-alpes/default.asp?page=themes/dossiers_electroniques/tableau_bord/ctef/CTEF_Ardeche_Meridionale.htm [Consulté le 5 juillet 2013] 9 INSEE Rhône-Alpes (octobre 2004). Portrait du pays Ardèche Méridionale, 8p.

35

Cependant, la densité de population connaît de fortes disparités au sein même du territoire,

qui peut être découpé en trois grandes zones : l’aire urbaine d’Aubenas, le plateau Ardéchois

et la vallée du Rhône. La commune d’Aubenas rassemble environ 30%10

de la population du

territoire. Situé à l’ouest du territoire, le plateau Ardéchois est quant à lui caractérisé par une

faible densité de la population. Enfin, dans la partie du territoire ouverte sur la vallée du

Rhône, la population se concentre sur quelques bourgs, et cette zone est orientée vers les pôles

urbains frontaliers (Montélimar et Valence) situés dans le département de la Drôme.

Malgré un solde naturel négatif, la densité de population n’a cessée d’augmenter depuis 1975.

Cette évolution s’explique par un solde migratoire important qui inverse la tendance du déficit

naturel. Bien que les actifs viennent également s’installer, les nouveaux arrivants sur le

territoire sont essentiellement des retraités. Aussi, la population du territoire est vieillissante et

on compte une importante proportion de personnes âgées (28,4% de la population à 60 ans et

plus contre 20% sur la région Rhône-Alpes en 199911

).

En cohérence avec ce précédent constat, les professions et catégories socioprofessionnelles

(PCS) les plus représentées sur le territoire sont les retraités.

En cohérence avec ce précédent constat, les professions et catégories socioprofessionnelles

(PCS) les plus représentées sur le territoire sont les retraités.

10 INSEE Rhône-Alpes (Juin 2012). « Ardèche Méridionale : quand la démographie est source de

développement », La lettre analyses, N°174, 8p. 11 INSEE Rhône-Alpes (octobre 2004). Portrait du pays Ardèche Méridionale, 8p.

Densité lissée de population en 2006 Source : INSEE Rhône-Alpes (septembre 2009). Portrait de

territoire Ardèche Méridionale

36

En cohérence avec ce précédent constat, les professions et catégories socioprofessionnelles

(PCS) les plus représentées sur le territoire sont les retraités.

Parmi les actifs, on trouve à comparaison de la région Rhône-Alpes un nombre important

d’agriculteurs exploitants, d’artisans commerçants et chefs d’entreprises.

Cette répartition des PCS, induite par les caractéristiques démographiques et le caractère rural

du territoire reflète le paysage économique que nous allons développer dans la partie suivante.

2. Contexte économique

a) Une forte mobilité vers les pôles d’emplois

La mobilité des habitants est très forte. Quotidiennement, l’accès aux services et aux

commerces, nécessite pour une grande partie des habitants des déplacements. En effet, peu de

communes d’Ardèche Méridionale possèdent une gamme étendue d’équipements.

Outre ce facteur, le travail est lui aussi à l’origine des déplacements. Ces derniers peuvent

avoir lieu à l’intérieur même du territoire ou se font vers des pôles d’emploi à l’extérieur du

territoire. En 2009, 41,6% de la population active ayant un emploi, a son lieu de travail sur

Graphique 1 : Répartition de la population de 15 ans ou plus par profession et catégorie socio-professionnelle Source : CERA (2010).

37

une commune du territoire autre que celle où elle réside, contre 34,6% qui vit et travaille sur

la même commune12

.

18% des résidents actifs occupés travaillent en Rhônes-Alpes mais à l’extérieur de l’Ardèche

Méridionale13

. Les pôles d’emploi à l’intérieur du territoire sont en effet peu nombreux, la

ville d’Aubenas étant la seule « offrant plus de 10000 emplois »14

. A l’extérieur du territoire,

Privas et Montélimar sont des villes qui attirent les actifs.

Les déplacements sur le territoire peuvent parfois être longs, et tout particulièrement en zone

de montagne. Par ailleurs, alors que les déplacements à l’extérieur sont nombreux pour

accéder à des pôles d’emploi, il n’y a ni autoroutes ni de services de trains sur le territoire.

Cette nécessaire mobilité et la difficulté des déplacements pénalise les demandeurs d’emploi.

12 INSEE. Ardèche Méridionale (CT7A) [en ligne] 13

Ibid. 14 INSEE Rhône-Alpes (Juin 2012). « Ardèche Méridionale : quand la démographie est source de

développement », La lettre analyses, N°174, p.6

76,20%

18%

5,70% 0,20%

Ardèche Méridionale

Rhône-Alpes hors territoire

Métropole hors Rhone-Alpes

Hors France

Graphique 2 : Proportion de résidents actifs occupés, selon leur lieu de travail en 2009 Source : Graphique réalisé à partir de : INSEE. Ardèche Méridionale (CT7A) [en ligne].

38

b) Un taux de chômage élevé

Graphique 3 : Taux de chômage des 15-64 ans par sexe et âge en 2006

Source : INSEE Rhône-Alpes (septembre 2009). Portrait de territoire Ardèche Méridionale

En 2009, environ 42% de la population résidante de l’Ardèche méridionale est active, et 36%

de la population est active occupée15

. Avec 10,9% de chômage au 4ème

trimestre 2011, contre

8,3% en Rhônes-Alpes16

, le territoire a donc un taux de chômage important, où les moins de

25 ans sont particulièrement touchés. Cela pouvant en partie s’expliquer par le faible niveau

de qualification des « jeunes » qui restent sur le territoire, l’offre de formation de niveau I et II

y étant moindre.

c) Les activités économiques en Ardèche méridionale

A L’instar de son contexte démographique, l’Ardèche Méridionale connaît des disparités

quant à son paysage économique. On peut y distinguer quatre grandes zones :

- Le plateau Ardéchois où prédominent les activités liées à l’élevage et à l’agro-alimentaire

- Une zone méditerranéenne, essentiellement touristique et viticole,

- Un pôle urbain, celui d’Aubenas, qui contribue à l’unité des deux zones précédentes. Il

constitue un important pôle de service et on y trouve des activités industrielles,

- la partie méridionale de la vallée où les activités agricoles y sont les plus fréquentes. Cette

partie du territoire se caractérise par liens socio-économiques très étroits avec les bassins

d’emploi drômois de Montélimar et Pierrelatte.

15 INSEE. Ardèche Méridionale (CT7A) [en ligne] 16 Ibid.

39

(1) Les secteurs d’activité en AM : l’industrie sous-représentée

Graphique 4 : Emploi salarié par secteur d’activité en 2008

Source : Graphique réalisé à partir de : PRAO (septembre 2010). Portraits de territoire, Focus sur…Ardèche Méridionale

et Pôle emploi Rhône-Alpes. 2008 Evolution par secteur d’activité [en ligne]

L’activité économique liée aux « services » représente 46% de l’emploi salarié du territoire.

Parmi ce domaine d’activité, « a lui seul, le secteur santé humaine et action sociale regroupe

14% du total de l’emploi salarié (8% en région) »17

. La part importante que représente le

secteur de la santé s’explique par le fort taux de personnes âgées sur le territoire. Les secteurs

du commerce et celui de la construction sont surreprésentés par rapport à la région Rhône-

Alpes, à l’inverse du secteur industriel. Il existe tout de même quelques exceptions dans le

domaine de l’énergie. En effet, la centrale nucléaire de Cruas offre de nombreux emplois. Les

cimenteries sont également très présentes sur le territoire mais offre un volume d’emploi qui

reste relativement modeste. Le secteur du textile était également bien représenté par le passé

mais aujourd’hui, à cause des fermetures d’établissements le volume d’emplois de ce secteur

est faible.

17 PRAO (septembre 2010). Portraits de territoire, Focus sur…Ardèche Méridionale, p.4

24%

49%

17% 9%

20%

46%

20% 14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Rhône-Alpes

Ardèche méridonale

40

(2) Une importante part de Très Petites Entreprises et d’auto-

entrepreneurs

Graphique 5 : Proportion d'établissements par tranches d'effectifs au 31/12/2010

Source : Graphique réalisé à partir de : INSEE. Ardèche Méridionale (CT7A) [en ligne].

Le paysage économique du territoire est majoritairement représenté par de très petites

entreprises : en 2010, parmi les entreprises d’au moins un salarié, 87% comptent seulement 1

à 9 salariés. Parmi les entreprises créées, le statut juridique d’entreprise individuelle est

largement présent. Selon une enquête réalisée par la CCI 07 auprès des créateurs d’entreprises

unipersonnelles et auto-entrepreneurs pour « 12% d’entre eux c’est avant tout un moyen de

« sortir du chômage » et pour 40% un moyen de gagner sa vie »18

. Le contexte économique du

territoire favoriserait donc la création de ce type d’entreprises, et les auto-entrepreneurs se

détourneraient d’une véritable envie d’entreprendre.

Les plus petites entreprises ont davantage de difficultés dans la gestion des Ressources

Humaines. Les contraintes du responsable, telles que le manque de disponibilité, les

difficultés à identifier les compétences requises, l’appréhension des démarches

administratives, et le risque humain que représente une embauche mais aussi l’incertitude

économique et l’absence de vision à long terme sont autant de facteurs qui traduisent un

manque d’investissement dans le recrutement et la gestion des RH. L’urgence dans laquelle

sont faits les recrutements est nuisible à l’efficacité de ses derniers et les profils des candidats

ne correspondent pas toujours aux postes cherchés. De plus, l’accueil du nouveau salarié est

18 Site de proximité sud Ardèche (2012). Diagnostic et orientations de l’action du Site de proximité sud Ardèche Novembre 2012, p.35

87%

8% 5%

0% 0%

1 à 9 salariés

10 à 19 salariés 20 à 99 salariés

41

également hâtif du fait de contrats courts, la fidélisation du salarié n’est alors pas effective.

Par ailleurs, bien que les compétences des salariés ne soient pas toujours à la hauteur des

exigences de l’entreprise, les budgets alloués aux formations ne sont pas utilisés.

D’une part nous l’avons vu précédemment, le taux de chômage est important. Créer son

activité peut alors être une solution à la pénurie d’emploi. D’autre part, le territoire est marqué

par de nombreux emplois de courtes durées ou à temps partiels, ainsi, cela peut s’avérer être

un complément à ces activités salariales. Souvent subie, la pluriactivité est donc une pratique

courante mais elle reste peu organisée voire est exercée de façon non officielle. Seul le secteur

agricole diffère puisqu’il existe quelques groupements d’employeurs agricoles sur le territoire.

(3) Une saisonnalité significative

La fréquence des CDD et des contrats à temps partiel est liée à la forte saisonnalité estivale

qui rythme l’économie du territoire. 25% des emplois sont à temps partiels contre 19,5% en

Rhône-Alpes et 14,9% des contrats de travail sont à durées déterminées contre 12, 3% en

Rhône-Alpes en 199919

.

L’activité touristique sur la période estivale est celle qui influence le plus fortement la

saisonnalité de l’économie en Ardèche Méridionale. Cette dernière par effet d’entraînement

va influencer d’autres activités qui sont en périphérie comme la restauration, l’hébergement,

le commerce etc., dû à l’accueil des touristes. L’activité agricole et l’activité agro-alimentaire

dont la saisonnalité est différente caractérisent également l’économie du territoire. Ces

secteurs génèrent de nombreux emplois qui sont ponctuels mais récurrents.

Les saisonnalités sont donc un enjeu fort pour l’économie locale. Les contrats étant

majoritairement à durée déterminée les secteurs touristiques sont soumis à des problématiques

d’attractivité et de fidélisation. Les emplois saisonniers, à la durée restreinte, peuvent être à

l’origine de difficultés dans le recrutement entraînant ainsi une concurrence entre les

entreprises du territoire voire au-delà de l’Ardèche méridionale. Dans ce contexte, la

fidélisation des salariés est une problématique majeure.

19 Comité des bassins d’Emploi de l’Ardèche méridionale (2006). Cahier thématique Les saisonnalités de

l’emploi, 19p.

42

B. Les objectifs de la création d’un GE sur le territoire

1. L’émergence du projet

Pour réagir face aux problématiques d’emploi lié à la saisonnalité, la MDEF AM à initiée une

réflexion sur la mise en place d’un groupement d’employeurs sur le territoire. Insufflé par la

MDEF AM, ce sont les employeurs qui restent à l’origine de l’action. Dans cette partie nous

allons tout d’abord expliquer comment le projet de création d’un groupement d’employeur a

débuté puis nous expliquerons comment s’est déroulée la première partie de l’étude de

faisabilité.

Le dispositif « Sécurise’RA » mis en œuvre par la MDEF AM est un dispositif piloté par la

région qui propose un diagnostic et un accompagnement individuel en faveur des entreprises,

sur la gestion de leurs ressources humaines par un cabinet spécialisé. L’action peut également

être collective, et intègre alors des échanges entre les entreprises et des apports théoriques sur

des problématiques RH communes.

Une action collective organisée à l’intention des employeurs du domaine de l’Hôtellerie de

Plein Air (HPA), est à l’origine du projet de création d’un GE.

Parmi les thèmes développés lors de cette action, les thèmes du recrutement et de la

fidélisation des saisonniers ont été évoqués, avec les questionnements qui leur sont inhérents :

-Comment bien définir les besoins en personnel ?

-Comment intéresser les personnes du territoire et d’ailleurs à venir travailler dans

l’entreprise ?

-Comment les intéresser pour qu’elles reviennent d’une année sur l’autre ? Etc.

L’action s’est déroulée en deux niveaux d’intervention :

- Dans un premier temps, chaque entreprise a bénéficié d’un accompagnement

individuel.

Cet audit était réalisé par un consultant en ressources humaines afin de poser un

diagnostic, proposer des pistes d’actions pour améliorer la gestion des ressources

humaines et accompagner les entreprises dans la mise en place des actions jugées

prioritaires.

43

- Puis, des rencontres collectives ont été organisées.

Ces rencontres avaient pour intérêt de faire le suivi des actions individuelles, de

donner des apports formatifs que des thématiques RH mais aussi de permettre au

entreprises d’échanger sur leur pratiques de gestion des RH.

A la suite de cette action, une matinée professionnelle se traduisant par une rencontre et des

débats entre les entreprises sur des thématiques RH, a eu lieu en en fin d’année 2012. Lors de

cette matinée professionnelle qui portait sur la thématique des GE, différents groupements

d’employeurs sont venues apporter leur témoignage.

Ces deux évènements se sont soldés par le lancement concret du projet de création d’un GE.

« Pour le territoire et les employeurs, l’opportunité de créer un groupement d’employeurs

faciliterait le recrutement de profils spécifiques en rendant les contrats plus attractifs par

l’allongement de leur durée et en sécurisant les parcours professionnels des salariés »20

.

Accompagnés par la MDEF AM, une dizaine d’entreprises a commencé à se réunir pour

échanger sur leurs besoins et afin de construire le cahier des charges21

pour la réalisation de

l’étude de faisabilité.

De la première rencontre (07/12/2012) est ressorti le désir d’orienter le GE vers du

multisectoriel. En effet, selon les employeurs il peut y avoir un réel avantage de tendre à une

multiplicité des domaines d’activité pour exploiter les compétences transversales et ainsi

faciliter les complémentarités en matière de périodicité. De plus, les salariés de l’un des

employeurs faisant parti du groupe de travail, ont manifesté leur intérêt à « accéder à des

compétences multisectorielles et pouvoir ainsi compléter les contrats chez différents

employeurs avec compétences différentes » 22

.

Lors de la réunion du 18 janvier 2013 un premier état des compétences pouvant être

mutualisées a été établis : « des fonctions supports (administratives, commerciales, qualités

20 Annexe 1 : « Cahier des charges en vue de l’étude de faisabilité », p.68 21 Annexe 1 : « Cahier des charges en vue de l’étude de faisabilité » p.67 22 Annexe 2 : « Compte rendu de la réunion du 07/12/2012 », p.73

44

sécurités, environnement), des fonctions d’entretien (des espaces verts, des locaux, la

maintenance des machines et des bâtiments) et des fonctions d’animation. »23

.

Par la suite, ces réunions ont été maintenues tout au long de la démarche d’accompagnement

pour rassembler les gérants dans un « groupe de travail », afin d’échanger autour de

l’avancement du projet.

2. L’étude de faisabilité : une restitution des besoins

L’étude de faisabilité a pour but de déterminer la viabilité du projet de création d’un GE

multisectoriel en Ardèche méridionale. La faisabilité doit être évaluée tant sur son plan

économique que technique et organisationnel.

L’étude de faisabilité à la création d’un GE en Ardèche Méridionale a été scindée en deux

parties. La première est réalisée en interne par la MDEF. Il s’agit de prospecter des entreprises

intéressées et recueillir de manière approfondie leurs besoins en matière de compétences, et

de périodicité. C’est dans le cadre de cette première partie que s’inscrivait ma mission de

stage. La deuxième partie de l’étude elle-même divisée en trois étapes (la phase d’analyse, la

phase d’aide à la décision et la phase d’accompagnement à la mise en place du projet) est

réalisée par un prestataire.

a) L’enquête par questionnaire

(1) Méthodologie

Pour effectuer la première partie de cette étude, une enquête par questionnaire a été réalisée.

Le choix d’utiliser un questionnaire comme support de notre enquête résulte de la volonté de

recueillir des données auprès d’un plus grand nombre de personnes et de faciliter la

transmission des informations recueillis, au prestataire en charge de la deuxième partie de

l’étude. En premier lieu, les entreprises déjà impliquées dans le projet ont été invitées à

répondre à un questionnaire24

qui leur a été envoyé par mail.

Le questionnaire comporte trois rubriques :

23 Annexe 3 : « Compte rendu de la réunion du 18/01/2013 », p.76 24 Annexe 4: « Questionnaire N°1 », p.78

45

- « Identification de la structure »

- « Activité et effectifs »

- « Projet de création du groupement d’employeurs »

L’intérêt des deux premières rubriques était de recueillir des informations sur la structure de

manière générale pour obtenir des informations telles que leur coordonnée, le nom du gérant,

l’activité, la saisonnalité… Ainsi que sur leurs effectifs dans le but de connaître les types de

postes que l’on trouve dans la structure et de savoir s’ils ont recours à des emplois atypiques

(CDD, intérim), afin de déterminer si le GE pourrait mieux répondre à ces besoins là.

La dernière rubrique quant à elle permettait de recueillir les besoins des entreprises

concernant les postes pour lesquels ils pourraient recourir au GE.

La passation de ce questionnaire a servi de « pré-test », avant d’être proposé aux entreprises

nouvellement rencontrées. C’est lors d’une réunion du groupe de travail, qu’il a été demandé

aux entreprises leurs avis sur cet outil. Les « pré-tests » ont ainsi pu révéler que le

questionnaire nécessitait d’être modifié.

Dans le nouveau questionnaire25

, le tableau permettant de relever les besoins en matière de

compétences et de périodicité (question 9), a été modifié pour être moins restrictif sur le

temps de travail. En effet, la première version du questionnaire interroge sur les horaires

prévisionnels de travail dans la semaine et les entreprises ont relevée le fait qu’elles ne

pouvaient pas toujours planifier de façon détaillé leur besoin. Dans la deuxième version du

questionnaire cette planification du temps de travail est ramenée à une planification du

volume horaire annuel et des précisions sont demandées dans une autre cellule (quels mois,

quels jours, quels horaires ?).

Lors d’une réunion du groupe de travail le prestataire en charge de la deuxième partie de

l’étude de faisabilité a été choisi. Sur la base d’un questionnaire utilisé habituellement par le

prestataire, une nouvelle version a été réalisée afin d’être en concordance avec les méthodes

de travail du prestataire et ainsi faciliter l’analyse du questionnaire par ce dernier.

Cette version définitive du questionnaire26

se décompose en 6 rubriques :

- « Présentation entreprise »

25 Annexe 5 : « Questionnaire N°2 » 26 Annexe 6 : « Questionnaire N°3 »

46

- « La structure »

- « Méthodes de recrutement »

- « Fidélité et qualité du personnel »

- « Gestion de l’emploi et intérêt pour le GE »

- « Condition de recours au GE »

Ainsi, aux informations que l’on souhaitait recueillir dans le précédent questionnaire, les

pratiques de gestion des ressources humaines sont davantage développées (apparition

notamment des thèmes de recrutement, de formation etc.)

Parallèlement, la prospection de nouvelles entreprises a été réalisée. Les gérants étaient

contactés par téléphone, puis rencontrés directement si le GE était susceptible de les

intéresser. Durant ces rencontres la passation du questionnaire s’effectuait par le biais d’une

administration le plus souvent indirecte (rempli par l’enquêteur) afin de pouvoir interagir et se

déroulait dans les locaux de l’entreprise interrogée.

(2) L’échantillon

La taille de notre échantillon s’élève à 24 entreprises. Parmi les entreprises interrogées voici

une répartition selon le secteur d’activité :

Activité Nombre d’entreprises concernées

agroalimentaire 5

industrie de la métallurgie et industrie

mécanique 5

HPA 3

entreprise de négoce 3

exploitant agricole et cave coopérative 3

bâtiment 2

industrie de recyclage 2

agence de voyage 1

- 13 entreprises ont un effectif de moins de dix salariés

- 4 entreprises ont un effectif compris entre dix et 20 salariés

- 7 entreprises ont un effectif de 20 salariés ou plus

47

4 entreprises ont une activité saisonnière parmi lesquelles trois sont issues du secteur de

l’HPA et 1 est une exploitation agricole. Cependant, bon nombre de ces entreprises

connaissent des fluctuations de l’activité fortement marquée notamment celles du secteur de

l’agroalimentaire.

b) Le GE : un dispositif adapté aux besoins des entreprises du

territoire

Le dispositif du GE semble particulièrement adapté au paysage économique du territoire qui

se constitue principalement d’entreprises ayant une activité saisonnière, et des entreprises de

moins de 10 salariés. Nous allons dans cette partie voir comment le dispositif du GE peut

répondre aux problématiques en matière d’emploi et de compétence des entreprises du

territoire.

A la question 20. « Votre effectif actuel vous permet-il de répondre de façon satisfaisante à

vos activités ? », 6 personnes interrogées sur 13 déclarent que de façon générale elles ont des

difficultés à répondre à leurs activités.

Pour les entreprises des secteurs saisonniers, le GE permettrait d’avoir un apport de main

d’œuvre sur les périodes de pointes saisonnières. Les mises à disposition étant récurrentes,

l’entreprise bénéficie alors d’une main d’œuvre formée fidèle et opérationnelle

immédiatement. Le GE permet de répondre aux variations de la charge de travail en adaptant

le volume de main d’œuvre en fonction du volume d’activité.

Pour les très petites entreprises, le dispositif pourrait leur permettre de « s’offrir » les

compétences qu’elles n’auraient pas eu les moyens d’embaucher à plein temps (car leurs

embauches constituent un investissement financier trop élevé) où ne nécessite pas un temps

plein. Il s’agit généralement de fonction supports à l’entreprise (administrative), des fonctions

d’entretien et de maintenance, de fonction d’animation, et de techniciens qualifiés

(laborantin…).

Parmi les 13 personnes interrogées, 11 d’entre elles ont indiquées dans les postes pour

lesquels ils pourraient avoir recours au GE, des postes auxquels ils répondent aujourd’hui par

des CDD ou par de l’intérim.

48

A comparaison du recours aux entreprises de travail temporaire ou aux CDD, le GE d’alléger

les formalités liées à l'embauche et de la gestion du personnel, et de réaliser des économies

liées à la prime de précarité des C.D.D. ou de la marge de la société d'intérim.

De plus, le GE est en charge des tâches liées à la gestion du personnel (recrutement,

opérations administratives liées à l'embauche et à la gestion du personnel…). La baisse

indirecte des coûts ainsi générée est significative pour les entreprises utilisatrices.

A la question 17. « Durant ces trois dernières années, avez-vous eu des carences de

personnel ? » 5 personnes interrogées sur 13 déclarent avoir eu des carences en personnel sur

ces 3 dernières années en raison :

- de désengagement de « dernière minute »,

- d’un surcroît d’activité,

- de licenciement pour inaptitude

- incapacité à pouvoir un poste notamment pour des missions de très courtes durées.

- de départs imprévus

Le GE peut répondre à ses problématiques. En effet, en permettant de fidéliser les salariés,

la probabilité de voir les salariés se désengager au dernier moment d’une mise à

disposition est relativement faible. L’objet du dispositif est de répondre aux fluctuations

d’activité. Le GE représente un vivier de compétence, et c’est un dispositif qui accorde de

l’importance à la formation de ses salariés, ainsi ces derniers devraient avoir les

qualifications nécessaires pour être mis à disposition et correspondre aux attentes des

employeurs. Le GE dans son fonctionnement à partir des besoins de chaque entreprise,

même pour une durée très courte, constitue des emplois à temps plein, il sera donc plus

aisé de pourvoir des postes qui ne sont à l’origine, pris isolément, pas attractif pour les

individus.

49

II. L’accompagnement au projet de création d’un GE multisectoriel,

une manifestation de la GTEC ?

A travers notre expérience d’accompagnement à la création d’un GE en Ardèche Méridionale,

nous allons dans cette partie

A. La mobilisation des acteurs économique locaux

1. Un partenariat entre acteurs institutionnels et entreprises

La démarche d’accompagnement, allant de la mise en place du dispositif « Sécurise’RA »,

aux activités effectuées durant le stage (prospection téléphonique, enquête par questionnaire,

réalisation de fiches de poste en concertation avec les entreprises, participation aux réunions

du groupe de travail) ont permis aux acteurs institutionnels et aux entreprises de se rencontrer

et d’interagir.

Par l’action « Sécurise’RA », on trouve là un premier levier d’action à la GTEC. En effet,

cette intervention a permis de professionnaliser les entreprises dans leur mode de gestion des

ressources humaines, notamment sur le recrutement, la gestion et la fidélisation du personnel

saisonnier. Elle incite les entreprises à s’inscrire dans une réflexion en ressources humaines et

à pratiquer une GPEC de manière plus récurrente.

Leur permettre ainsi de faire évoluer la gestion de leurs ressources humaines peut à terme les

aider à se développer et donc irrémédiablement à développer l’économie du territoire.

L’action crée une dynamique d’échange autour des questions RH, afin de faire émerger les

problématiques communes entre les entreprises du territoire et y apporter des réponses. Ainsi,

puisque chaque territoire à des problématiques spécifiques, la dimension territoriale y est

importante.

De plus, cette action a encouragé la coopération interentreprises. En effet, de ces rencontres a

émergé le projet de mutualiser des compétences27

au travers du dispositif du groupement

d’employeurs.

27 Restitution du sécurise'RA collectif HPA disponible sur : http://www.rh-ardechemeridionale.fr/video.php

50

L’ensemble de la démarche a permis de mieux connaître les chefs d’entreprises, les

entreprises en elle-même (leurs activités, leur fonctionnement etc.), mais aussi les relations

qu’elles ont entre elles. En effet en Ardèche Méridionale, certaines acteurs se connaissent

déjà, et cela par des pratiques informelles de partages. L’accompagnement fait auprès des

entreprises à également permis de cerner leurs besoins, et leurs difficultés.

Ces rencontres entre des acteurs institutionnels et des entreprises locales nourrissent la

démarche de GTEC. En effet, cela se traduit par une mobilisation partenariale de multiples

acteurs du territoire. Ce partenariat entre les acteurs publics de l’emploi et l’entreprise

constitue la base de la GTEC. L’animation de ce partenariat et sa concrétisation de façon

opérationnelle sont les principaux enjeux des stratégies de GTEC. De plus, connaître les

besoins des entreprises permet aux acteurs institutionnels du territoire d’adapter la formation

en fonction de ces derniers et donc de mener une politique de l’emploi plus efficace.

2. Une dynamique de dialogue

Les entreprises doivent être des acteurs à part entière dans la réalisation de la GTEC. Les

acteurs institutionnels ne doivent donc pas travailler « pour » les entreprises mais installer une

relation de partenariat. L’appropriation de projet par les entreprises conditionne le succès du

GE et nécessite une ingénierie particulière.

Tout au long de la démarche d’accompagnement des réunions ont été organisées pour

rassembler les gérants dans un « groupe de travail ». Elles avaient lieu en moyenne une fois

par mois. Réalisées pour échanger autour de l’avancement du projet, ces réunions présentaient

une mise en synergie des acteurs de l’économie locale qui implicitement créaient une relation

de confiance au fil du temps entre les entreprises. Cette relation est elle-même déterminante

pour la réussite de la création du GE puisqu’il s’agit d’un projet collectif mais aussi pour la

pérennité du GE puisque ces entreprises sont amenées à « partager » du personnel. Les

rencontres dans le cadre du groupe de travail offrent l’opportunité aux entreprises de se rendre

compte que les problèmes qu’ils rencontrent peuvent être partagés par d’autres sur le

territoire. Par ailleurs, le développement de la cohésion sociale et de la coopération des

entreprises qu’occasionne cette mise en relation des entreprises favorise l’engagement des

entreprises sur d’autres actions collectives à l’échelle territoriale notamment la mutualisation

51

d’achats. Le dialogue permet donc de concrétiser des actions allant dans la dynamique d’une

GTEC.

Afin d’optimiser le contact avec les entreprises la démarche doit donc être faite

progressivement. Il faut tout d’abord identifier les besoins et les problématiques concrètes

autour desquelles on peut fédérer des entreprises et les amener à mutualiser des solutions.

Pour « s’approcher » des entreprises, la clef d’entrée ne doit pas être d’avancer le GE comme

une démarche de GPEC, mais d’être sur une vision à plus court terme. Les entreprises sont en

effet plus sensibles à des questions qui les concernent au quotidien comme la saisonnalité, la

fidélisation, le recrutement…

L’appropriation progressive de projet de création du GE est une condition nécessaire à sa

réussite. En étant directement porté par les chefs d’entreprises le projet peut donc se révéler

être un outil bénéfique en matière de GPECT.

3. Des freins au projet

Lors de la prospection téléphonique, nous avons pu avoir une première approche de l’intérêt

que constituait ou non ce dispositif. Les entretiens effectués et les réunions du groupe de

travail ont également pu mettre en évidence différents freins à la constitution d’un GE.

- Le dispositif du groupement d’employeurs est encore méconnu :

Nous l’avons vu, depuis la première loi du 25 juillet 1985 qui a posé le principe de

fonctionnement du GE, la législation n’a cessé de s’assouplir permettant ainsi à toute

entreprise de s’intéresser au dispositif. Pourtant, l’essor des GE qui est notable pour le secteur

agricole reste faible dans les autres secteurs d’activités. Selon l’union des groupements

d’employeurs de France (UGEF) « On peut estimer qu’il y a environ 4000 GE agricoles, et

300 GE, hors agriculture»28

.

Lors de la recherche de nouvelles entreprises qui seraient éventuellement intéressées, nous

avons pu remarquer que la notion de GE n’était que rarement connue par les entreprises.

28 EGEF. (s.d.), Brève histoire des GE en France [en ligne]

52

Si certaines pouvaient en avoir « entendu parler », elles n’ont pas cherché à s’y intéresser de

plus prés. Peu d’entreprises avaient déjà une expérience antérieure. A la question 24. « Avez-

vous déjà eu une expérience d’organisation entre professionnels ? » Deux personnes ont déjà

étés impliqué dans ce dispositif, l’un d’eux dans un poste antérieur était dans une entreprise

qui était adhérente à un GE, pour l’autre personne l’entreprise a été impliquée dans un GE

pour leur antenne d’un autre département (en Isère) et elle faisait elle-même partie du bureau

de ce GE.

Face à un manque de connaissance de ce dispositif, les entreprises peuvent éprouver des

réticences à se constituer en GE.

- Les avantages du multisectoriel ne sont pas toujours perçus :

Au lancement de l’action la majorité des entreprises a souhaitée orienter le GE vers du

multisectoriel. Ce choix était encouragé par :

- le désir de répondre aux souhaits des salariés d’acquérir des compétences transverses,

- pour faciliter une planification de besoins complémentaire,

- pour être plus rapidement en capacité de financer un poste d’animateur,

De plus, la recherche de la mixité des secteurs d’activité peut soulager des craintes de

concurrence entre entreprise qui ne sont pas évidents à déceler.

Cependant, certaines entreprises ont des difficultés à en dégager la possibilité de réussite dans

ce mode de fonctionnement : « Elle s’interroge toutefois sur les correspondances possibles

entre son activité et les autres domaines »29

.

Cette même interrogation, était présente lors de la prospection et des entretiens. Durant l’une

des réunions du groupe de travail, l’une des entreprises à d’ailleurs témoignée d’avoir émis

des réticences quant à l’exploitabilité d’un GE multisectoriel.

- Les entreprises ont un manque de visibilité sur leur besoins futurs :

29 Annexe 2 : « Compte rendu de la réunion du 07/12/2012 », p.74

53

La mise en place d’un GE nécessite pour les entreprises de savoir évaluer leurs besoins en

compétences de manière à pouvoir établir la planification des mises à disposition des salariés

du GE.

Pour les entreprises il est complexe d’évaluer leurs besoins futurs. En effet, bien qu’elles

soient conscientes des compétences qui leur manquent, elles éprouvent des difficultés à en

définir une planification précise. En effet leurs activités sont liées à des facteurs externes

(météo et autres facteurs de fréquentation touristique pour l’HPA, manque de visibilité

économique pour le secteur productif…)

Malgré les freins que nous venons d’évoquer, la prospection téléphonique témoigne d’un

intérêt existant pour ce dispositif. En effet, aux 10 entreprises qui ont souhaitées s’investir

dans une démarche de création d’un GE suite à l’action « Sécurise’RA » et à la matinée

professionnelle sur la thématique du GE dont nous avons parlé précédemment, environ 20

entreprises ont manifesté leur intérêt.

4. La nature de l’intérêt des entreprises pour le GE

Les résultats de l’enquête par questionnaire qui suivent ont étés établis à partir de 13

questionnaires. Sur l’échantillon de 24 entreprises interrogées, seuls les questionnaires

complets et les entreprises qui ont maintenu leur intérêt pour le GE ont été pris en compte

dans l’analyse qui suit.

A la question 23 du questionnaire il a été demandé « Parmi la liste suivante, quelles sont vos

motivations principales pour le GE ? (classer par ordre d’importance : 1, 2, 3, 4… avec 1 = le

plus important) ». Dans les résultats suivants certaines entreprises ont donné la même

importance à plusieurs modalités.

54

Graphique 6 : Proportion d’employeurs répartie selon la nature de l’intérêt porté au GE qu’ils ont déclaré la plus importante

On observe que la « facilité à trouver de la main d’œuvre » et « répondre à des besoins à

temps partiel » sont les sources d’intérêt au GE les plus importantes. Pour 54% des personnes

interrogées, l’intérêt principal du GE est de pouvoir répondre à des besoins à temps partiel et

pour 46% d’entre eux la facilité à trouver de la main d’œuvre est leur motivation première.

Graphique 7 : Proportion d’employeurs répartie selon la nature de l’intérêt porté au GE et en fonction de leur ordre d’importance

Bien que 3 personnes n’aient pas d’intérêt pour la formation des salariés que peut apporter le

dispositif du GE à ces derniers, cela constitue un intérêt partagé par les entreprises interrogées

46%

0%

54%

8%

0% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Facilité à trouver de la main d'œuvre

Aide à un public en difficulté d'insertion

professionnelle

Réponse à des besoins à temps

partiel

Formation et qualification de

personnels

Diminution du turn-over

Rencontres de confrères

69%

15%

93%

69%

23% 16% 16%

7% 8%

23%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Facilité à trouver de la

main d'œuvre

Aide à un public en difficulté

d'insertion professionnelle

Réponse à des besoins à

temps partiel

Formation et qualification

de personnels

Diminution du turn-over

De la 1ère à la 3ème position

De la 4ème à 6ème position

55

(69% d’entre elles classent la formation des salariés dans les 3 plus importantes sources

motivations au GE).

Pour toutes les personnes interrogées la réponse à des besoins à temps partiel constitue un

intérêt au GE et pour 93% d’entre elles il s’agit d’un intérêt classé parmi les 3 plus

importants.

La diminution du turn-over et l’aide à un public en difficulté d’insertion professionnelle sont

les modalités qui constituent le moins d’intérêt pour les employeurs :

- plus de la moitié des personnes interrogées (7 entreprises) n’ont aucun intérêt au GE

pour diminuer le turn-over,

- plus de la moitié également ne souhaite pas utiliser le dispositif pour aider un public

en difficulté d’insertion professionnelle.

Ainsi, les employeurs poursuivent globalement des objectifs communs. Ce constat est un

avantage pour que le projet puisse aboutir. En effet, pour que le projet soit cohérent et

pertinent il est nécessaire que les entreprises fondatrices partagent les mêmes objectifs.

B. Une opportunité de développement de l’emploi

Le développement de l’emploi doit être abordé sous 2 aspects. Il s’agit en partie de la

croissance de l’activité, mais cette dernière ne génère pas automatiquement le développement

de l’emploi. En effet, la qualité des emplois a un rôle tout aussi important dans la façon

d’appréhender cette dynamique.

1. Le GE et la qualité des emplois

Nous l’avons vu, pour répondre à un besoin de souplesse dont ont besoin les entreprises face à

un environnement économique en perpétuelles mutations, elles ont de plus en plus recours à

des emplois précaires que sont l'intérim, les contrats à durée déterminée, l'apprentissage et les

contrats aidés.

En proposant des CDI à temps plein, le GE réussit à la fois à répondre aux besoins de

flexibilité des entreprises et offre une sécurité de l’emploi à laquelle aspirent les individus. Le

56

dispositif permet aux salariés d’avoir une situation professionnelle stable au travers d’un

emploi pérenne.

Selon une enquête menée auprès des salariés de plusieurs GE sur le territoire Breton30

, la

stabilité de l’emploi est effectivement l’avantage le plus cité par ces derniers. Viennent

ensuite le besoin de diversité et de changement. En effet, les salariés des GE pour qui le fait

de travailler dans un GE est un choix délibéré peuvent apprécier dans ce dispositif « la

diversité des tâches, l’absence de routine […] ces salariés présentent aussi comme avantage

« la diversité par rapport à leurs collègues et par rapport aux entreprises » ».31

Ces spécificités du GE favorisent indirectement la mobilité et sécurisation des parcours

professionnels car les salariés vont pouvoir développer leur employabilité. En effet, le salarié

va développer ses capacités d’adaptation, enrichir ses compétences et ainsi pourra valoriser sa

pluriactivité.

2. Un potentiel de création d’emplois

Les réponses aux questionnaires d’enquête et les fiches de postes réalisées durant la première

partie de l’étude de faisabilité ont ensuite été transmises au prestataire. Ces données, ainsi que

des échanges lors des réunions de du groupe de travail on pu aboutir à dégager les

compétences qui sont mutualisables, car partagées par plusieurs entreprises. Ces compétences

sont les suivantes :

- Opérations manuelles d'assemblage, de tri, d’emballage (secteur agro-alimentaire)

- Montage-assemblage mécanique

- Conduite d'équipement de production alimentaire

- Nettoyage des locaux

- Conduite et livraison

- Entretien des espaces verts

- Réception en hôtellerie et secrétariat

- Maintenance en mécanique industrielle

- Installation et maintenance en froid, conditionnement d'air

30 Travailler dans un groupement d’employeurs 31 Ibid. p.53

57

- Installation d'équipements sanitaires et thermiques

- Maintenance des installations électriques

- Magasinage et préparation de commandes

- Conduite d'équipement d'usinage

Sur la base de ces compétences à été réalisée une planification provisoire des besoins, que

nous avons retranscrit sur le graphique suivant :

Graphique 8 : Nombre d’équivalent temps plein

Les emplois crées par le biais du GE sont la reconstitution des « fragments de travail » selon

les besoins de chaque entreprise. La création du GE offre une opportunité de création

d’emploi allant de 2,7 équivalents temps pleins (ETP) à 19,9 ETP. Ainsi, le dispositif apparaît

comme un instrument potentiel de dynamisation de l’emploi.

Cependant il est à noter que l’une des difficultés est de trouver des activités avec des pics de

saisonnalités complémentaires dans une économie d’abord marquée par le tourisme estival.

En effet, on remarque qu’il y a une plus forte opportunité de création d’emploi durant les

mois de juillet et d’août. Mais il y a un fort déséquilibre entre la période estivale et le reste de

l’année où le nombre d’ETP peut être jusqu’à 7 fois moins important.

6,1 7,5 7,7 9

10,9 9

19,9 19,9

5,6

2,7

5,7

3,8

0

5

10

15

20

25

ETP GE / mois

58

3. Un outil de développement de l’attractivité du territoire

Si le projet de création d’un groupement d’employeur aboutit il pourra contribuer au

développement de l’emploi à travers l’attractivité du territoire. En proposant des contrats de

travail en CDI à temps plein, le GE peut attirer des demandeurs d’emploi qui aspirent à une

plus grande stabilité et sécurité de l’emploi.

En participant à la sécurisation des parcours, le dispositif permet ainsi non d’attirer les

demandeurs d’emploi mais aussi de maintenir les compétences sur le territoire. En effet,

actuellement de nombreuses entreprises ont des difficultés à pourvoir certains postes : A la

question 15. « Avez-vous des problèmes de recrutement, des postes non pourvus ? », une

personne interrogée sur deux déclare en avoir.

L’existence d’un GE est aussi un élément d’attractivité sur le territoire permettant de favoriser

l’installation de nouvelles entreprises. En effet, le GE constitue un vivier de compétences et

les entreprises savent qu’elles pourront trouver là un outil pour répondre à leur besoins.

59

Conclusion

La Période des Trente glorieuses (1945-1975) nous a légué un modèle de contrat de travail

« type » qui porte sur un emploi stable à plein temps exercé dans un lieu unique pour une

durée indéterminée. Mais depuis les années 80, on assiste à de nombreuses mutations du

marché du travail, telle que la création de formes particulières d’emploi (travail à mi-temps,

intérim etc.). En effet, dans un contexte de mutations économiques où la concurrence régie le

marché économique, les entreprises doivent adopter une organisation souple et réactive pour

s’adapter à ces contraintes. Parallèlement, les mesures de la politique publique de l’emploi

nécessitent un changement d’orientation. En effet, destinée auparavant à accompagner la

croissance et à diminuer les inégalités d’accès à l’emploi, la politique de l’emploi est devenue

réparatrice afin de faire face à un chômage de masse. Ainsi, on a assisté à une territorialisation

de la politique de l’emploi et de ses actions afin de prendre en compte la diversité des

marchés locaux et cela s’accompagne par la nécessaire mobilisation des acteurs du territoire.

La Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences résulte de ces évolutions dans le

mode de gouvernance de la politique de l’emploi. En effet, l’intérêt de la GTEC est d’enrichir

les politiques de l’emploi par une connaissance des spécificités du territoire en matière

d’emploi (les besoins en recrutement et en compétences des entreprises, leurs difficultés etc.).

La GTEC étant faite dans une logique de dynamique collective au service du développement

économique dans son ensemble, elle nécessite l’implication de tous les acteurs concernés.

Ce partenariat « élargi » sur l’emploi et les compétences va varier en fonction des sujets

abordés.

L’objectif est de faire émerger une coopération autour d’au moins un acteur du service public

de l’emploi (collectivité, comité de bassin de l’emploi, maison de l’emploi etc.) et d’un acteur

de l’entreprise (entreprise seule ou club d’entreprises, syndicats patronaux et de salariés,

organisation professionnelle etc.), afin de répondre à des enjeux du domaine qui sont au

croisement des entreprises, des salariés et du territoire :

- anticiper les mutations,

- favoriser l’adéquation entre l’offre et la demande d’emploi,

- renforcer l’attractivité d’un territoire

- sécuriser les parcours professionnels des individus

60

Durant un stage à la MDEF AM, j’ai pu participer au projet de création d’un groupement

d’employeurs sur le territoire, un projet qui s’inscrit dans l’axe n°2 du plan d’action de 2013

de la MDEF AM : « Participer à l’anticipation des mutations économiques : une gestion

territoriales des emplois des compétences ».

Le territoire d’Ardèche méridional est un territoire rural dont on peut relever les spécificités

suivantes :

- la population est vieillissante

- la mobilité est limitée : difficultés à se déplacer (pas de train, d’autoroutes), trajets

longs nécessitants une voiture individuelle etc.,

- il y a une majorité de TPE et une importante part d’auto-entrepreneurs,

- les activités économiques présentes sur le territoire sont fortement marquées par la

saisonnalité,

- les secteurs du service, du commerce et celui de la construction sont les plus présents

sur le territoire

- le secteur industriel est sous-représenté

Une action collective d’optimisation des ressources humaines dans l’Hôtellerie de Plein Air

(s’appuyant sur le dispositif Sécurise’RA) et une matinée professionnelle (rencontre/débats

sur des thématiques RH) avec le témoignage de différents groupements d’employeurs ont

permis d’initier une réflexion sur la mise en place d’un groupement d’employeurs

multisectoriel sur le territoire. Par la mise en place d’un groupement sur le territoire l’enjeu

principal est de répondre aux problématiques d’emploi liées à la saisonnalité des activités.

Nous nous sommes alors demandé « En quoi le projet de création d’un groupement

d’employeurs peut constituer un levier d’action de la Gestion Territoriale des Emplois et

des Compétences, en Ardèche Méridionale ? »

Au travers d’une enquête par questionnaire nous avons pu voir quelle était la nature de

l’intérêt qu’accordaient les entreprises au GE. Les motivations principales pour le GE étaient

de répondre à des besoins à temps partiel, la facilité à trouver de la main d’œuvre, et la

formation et la qualification du personnel.

61

En effet, il a été relevé que les entreprises locales avaient des difficultés à recruter des profils

correspondant à leurs besoins en compétence, à fidéliser les salariés. En somme, sur un

territoire rural à dominante touristique, la forte saisonnalité des activités tend à précariser

l’emploi et cela se solde par un territoire qui n’est pas attractif.

De part sa nature le dispositif du GE implique la coopération interentreprises. Avant même

son efficience, la démarche de création impose déjà cette dynamique. La première hypothèse

que nous avions proposée selon laquelle « la création d’un GE, fait naître une dynamique de

coopération locale », s’est donc révélée juste. En effet, dès la démarche de création au travers

du dispositif « Sécurise’Ra », et des réunions du groupe de travail, les entreprises ont été

amenées à échanger sur leur pratique RH, à s’interroger, pour mettre en évidence qu’elles

étaient leurs difficultés et leurs besoins et devaient arriver à trouver un consensus pour

déterminer quelles sont les compétences mutualisables dans le cadre du GE.

Cette dynamique de coopération ne se traduit pas seulement au niveau des entreprises, mais à

un niveau « élargi » du territoire. En effet, travailler avec les entreprises permet de mieux les

connaître, de relever leurs difficultés et ainsi d’adopter des politiques de l’emploi plus

adaptées (politique de recrutement, offre de formation…) pour mieux gérer les emplois et les

compétences du territoire.

Notre deuxième hypothèse était que le projet pourrait permettre la création d’emplois sur le

territoire. Les entreprises qui étaient impliquées au lancement du projet (suite à l’action

« sécurise’RA » dans le domaine d’activité de l’HPA) ont toutes des activités saisonnières, ce

qui rend difficile la possibilité des trouver des complémentarités dans le temps de travail. En

effet, l’activité se concentre sur la période estivale et l’on se retrouve avec des besoins en

compétences qui se manifestent au même moment. Néanmoins, l’orientation du GE vers du

multisectoriel a permis de garantir la création d’emplois tout au long de l’année avec un

minimum de 2.7 ETP pour le mois d’octobre où les besoins sont les moins importants.

Si la création du GE sur le territoire se concrétise, nous avons pu voir qu’elle sera un élément

d’attractivité pour le territoire. En effet le volume d’emploi et sa qualité sont autant

d’éléments qui permettent d’attirer les demandeurs d’emploi sur le territoire. Le GE permet

également de maintenir les compétences, qui auraient tendance à quitter le territoire en

fonction des variations des besoins des entreprises. En permettant de développer et de

62

maintenir l’attractivité du territoire, le projet de création d’un GE constitue en cela un moyen

d’action de la GTEC.

Parmi les actions que mène la MDEF AM pour participer à la GTEC, se trouve également

« l’adaptation des emplois aux enjeux du Grand Projet Chauvet ». Ce projet correspond à la

construction d’un espace de restitution de la grotte Chauvet qui est située sur

la commune de Vallon-Pont-d'Arc. L’objectif est de développer et de diversifier l’attractivité

du territoire et son activité à travers l’allongement de la saison touristique actuelle. Etant

donné les difficultés à trouver des saisonnalités complémentaires, on peut alors se demander

si la mise en parallèle de la création d’un GE et de la création de l’espace de restitution ne

serait pas bénéfique pour équilibrer le volume d’ETP tout au long de l’année dans le cadre du

GE. A l’inverse le GE pourrait-il être profitable aux enjeux du Projet Chauvet en matière

d’emploi et de formation ? (possibilité de trouver des compétences transversales etc.).

63

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65

PRAO. (septembre 2010), Portraits de territoire, Focus sur…Ardèche Méridionale, 3p.

Site de proximité sud Ardèche. (2012), Diagnostic et orientations de l’action du Site de

proximité sud Ardèche Novembre 2012, 77p.

Sol et Civilisation. (2010), Gestion Territoriale des Emplois et des Compétences : une

démarche d’anticipation territoriale des activités et des compétences, 110p.

Textes législatifs :

Arrêté du 21 décembre 2009, portant cahier des charges des maisons de l’emploi, Journal

officiel N° 0302

Art. L. 1221-2 du code du travail

Loi du 18 janvier 2005, relative à la programmation pour la cohésion sociale : Art. L. 311-

10, Journal officiel N°15

66

Table des annexes

Annexe 1 : « Cahier des charges en vue de l’étude de faisabilité »………………………….67

Annexe 2 : « Compte rendu de la réunion du 07/12/2012 »……………………………….....71

Annexe 3 : « Compte rendu de la réunion du 18/01/2013 »………………………………….76

Annexe 4: « Questionnaire N°1 »…………………………………….………………………78

Annexe 5 : « Questionnaire N°2 »………………………………...………………………….80

Annexe 6 : « Questionnaire N°3 »…………………………………………………………....82

67

Annexe 1 : « Cahier des charges en vue

de l’étude de faisabilité »

CONSULTATION POUR LA CREATION

D'UN GE MULTISECTORIEL

EN ARDECHE MERIDIONALE

CAHIER DES CHARGES EN VUE DE LA

DEUXIEME PARTIE DE L’ETUDE DE FAISABILITE

Maison De l'Emploi et de la Formation de l'Ardèche Méridionale 40 chemin de la Fontaine de Cheyron 07 200 Aubenas

68

CADRE DE LA MISSION

A. Contexte du projet

Sur un territoire rural à forte dominante touristique, les employeurs sont confrontés à des

difficultés de recrutement liées à la saisonnalité (fidélisation, durée des contrats, temps de

travail proposé…).

Un Sécurise’RA collectif dans l’Hôtellerie de Plein Air a permis d’initier une réflexion de

quelques employeurs de mutualiser entre eux des compétences spécifiques. Ce premier

groupe d’employeurs a été élargi au secteur du tourisme, de l’industrie, de l’agriculture et

des services à la personne.

Pour le territoire et les employeurs, l’opportunité de créer un groupement d’employeurs

faciliterait le recrutement de profils spécifiques en rendant les contrats plus attractifs par

l’allongement de leur durée et en sécurisant les parcours professionnels des salariés.

La première partie de l’étude consiste en une prospection des entreprises intéressées, au delà des premières déjà réunies plusieurs fois en groupes de travail : cette partie sera réalisée en interne (stage).

B. Objet de l'étude Les employeurs accompagnés par la Maison de l’Emploi et de la Formation ont convenu de faire appel à un cabinet conseil pour une partie de l’étude de faisabilité qui portera sur la mutualisation à temps partagé des fonctions :

supports (Qualité, Environnement, Sécurité, Commercial, Administratif), entretien et maintenance (des espaces verts, des bâtiments, des machines), animation/ guidage.

C. Résultats attendus

● Etude de l'opportunité d'un ou plusieurs GE, ou autre cadre juridique pour les entreprises sur le territoire du Pays de l’Ardèche méridionale et identification pour chaque hypothèse des entreprises concernées.

● Préconisations concernant les conditions de création et de mise en route d'une structure de mutualisation à temps partagé des fonctions supports, d’entretien et d’animation.

● Évaluation des risques et des opportunités du projet et sa faisabilité.

D. Pilotage

● La Maison de l’Emploi et de la Formation assure le portage administratif et financier de l'étude de faisabilité.

● Le comité de pilotage sera composé des employeurs impliqués dans le projet, de l’animatrice RH de la MDEF AM, de l’animateur UT DIRECCTE 07, de l’animateur CTEF et d’un représentant de la Région Rhône Alpes (service 2D2E).

69

LES MODALITES DE REALISATION La prestation se décompose en 2 phases. La première est une phase d’analyse sur la faisabilité du projet (phase A), et la deuxième est une phase d’aide à la décision (phase B) Une option supplémentaire (phase C) portera sur l’accompagnement à la mise en place du groupement d’employeurs en fonction du scénario retenu suite à la phase d’aide à la décision.

A. Phase d’analyse

● Rencontre avec le groupe de travail composé des employeurs impliqués dans la mise en place d’un groupement d’employeurs : validation des données de contexte (typologie et caractéristique des employeurs impliqués, cohésion du groupe de travail, motivation des employeurs impliqués, zone géographique …)

● Prise en compte des travaux effectués par la MDEF sur les besoins en main-d’œuvre (recensement et synthèse des besoins, définition des postes, cohérence entre les profils de postes et le projet de création du GE, planification de l’emploi…)

● Analyse juridique et simulation financière du projet.

B. Phase d’aide à la décision

● Au regard des éléments de la phase d’analyse, élaboration de plusieurs scénarii : un ou plusieurs GE, autres formes juridique et pour chacun précision de la taille, du périmètre et du plan de financement prévisionnel.

● Présentation des scénarii et préconisations.

C. Option : accompagnement à la mise en place du projet

● En fonction du scénario retenu par les employeurs, appui pour la constitution des éléments structurants le GE (Statuts, charte, mode de gouvernance, convention collective, relation de travail…)

D. Phasage de l'étude de faisabilité

Calendrier Actions à mener

Février 26 février

Lancement de la consultation Réception des propositions

Mars - avril

Rencontre des candidats retenus Décision

Mai Démarrage de la mission septembre Restitution des phases d’analyse et d’aide à la décision : A+B Septembre-décembre En option : accompagnement à la mise en place du projet : C

Il est impératif que le prestataire retenu respecte ces délais afin que le groupement d’employeurs soit opérationnel en janvier 2014.

E. Livrables attendus Le consultant rendra compte régulièrement (une fois par mois) à la MDEF AM ainsi qu'aux employeurs sous forme d'un rapport de l'avancée de l'étude.

70

En septembre 2013, il remettra à la MDEF et aux employeurs un rapport final (format numérique et 20 exemplaires) faisant état de ses analyses et interprétations sur le projet et de ses préconisations pour les suites à donner. Une présentation de ce rapport final au comité de pilotage sera prévue en septembre 2013. Les mêmes livrables sont prévus en cas d'activation de l'option, avec également une présentation au comité de pilotage.

F. Coût de la mission

Le consultant présentera un coût global mentionnant le nombre de jours, leur répartition et le prix de journée, frais de déplacement inclus. Le montant facturé se fera en fonction du nombre de jours réels sans toutefois dépasser le coût global indiqué dans la proposition. Il est demandé d’indiquer dans la proposition le nombre de rencontres prévues avec la MDEF et/ou les employeurs. La proposition devra détailler le coût de l'ensemble A + B puis le prix de l’option C.

MODALITES DE REPONSE A L'APPEL D'OFFRE

La date limite de réponse est fixée au 26 février 2013. Les réponses devront parvenir sous format électronique à :

Agnès Valdenaire Maison de l’emploi et de la Formation d’Ardèche méridionale

avaldenaire@mdef-ardecheméridionale.fr

Procédure de sélection Le comité de pilotage opérera une première sélection sur dossier et recevra les cabinets pré-sélectionnés. Les candidats présélectionnés devront prévoir une rencontre avec le comité de pilotage et le maître d’ouvrage courant avril 2013. La date sera fixée ultérieurement. Ils baseront leur appréciation sur la proposition, notamment au regard des critères suivants : - Valeur technique (50 %)

● Expertise du cabinet : Connaissance du dispositif GE et autres cadres juridiques Réalisation d'études de faisabilité GE et autres cadres juridiques Présentation du cabinet et de ses ressources affectées au projet

● Connaissance du monde de l'entreprise : Analyse de postes, repérage des compétences mises en œuvre et leur traçabilité sur d'autres postes Connaissance des différents secteurs d’activités et expériences d'actions

● Expertise en matière de : gestion de projet, gestion juridique et fiscale,

● gestion comptable et financière.Compréhension de la demande et des enjeux et présentation d'une réponse adaptée

- Prix (50 %) : Coût de la prestation

71

Annexe 2 : « Compte rendu de la réunion du 07/12/2012 »

Compte rendu de la première rencontre sur les groupements d’employeurs

Vendredi 07 décembre 2012 à 9h30 Au Domaine Notre Dame de Cousignac

Personnes présentes :

- Julien Busson, Saint Jean Mécanique

- Gilles De Vansay, DIRECCTE 07

- Philippe Delaye, Domaine d’Imbours

- Pierre Gérault, Slice of France

- Vincent Keller, Domaine de Bayard

- Françoise Marreiros, Camping le Lion

- Raphaël Pommier, Domaine Notre Dame de Cousignac

- Jean Luc Rio, Domaine Lou Capitelle

- Marleen Scholten, Camping Les Arches

- Agnès Valdenaire, Maison de l’Emploi et de la Formation

Personnes excusées :

- Isabelle Chavanon, Pays d’Arts et d’Histoire

- Nadine Fangier, CEFEM technologie

- Frédéric Haon, Domaine de Briange

- Yann Sourbier, association Le Mat

- Marc Souteyrand, SERA

I. Présentation, intérêts et/ou problématiques des employeurs présents

Philippe Delaye

Le domaine d’Imbours propose des emplacements de camping et différents types d’hébergement

locatifs. Ils recrutent jusqu’à 125 salariés en saison. Leur volonté est de sécuriser l’emploi des

personnes qu’ils recrutent et de les fidéliser. Pour ce faire, ils essaient de proposer des contrats de

plus longues durées, et des contrats à temps partiel en hors saison pour certains salariés.

Pierre Gérault

Slice of France est une agence réceptive de voyage qui propose des circuits de découverte de

l’Ardèche. M. Gérault a également créé une entreprise de transport touristique. Dans une

perspective de développement, il souhaite recruter prochainement des compétences

d’accompagnateur et conducteurs de mini-bus.

Raphaël Pommier

72

Le domaine Notre Dame de Cousignac est un domaine viticole qui embauche des saisonniers

régulièrement tout au long de l’année, avec des pics plus importants notamment lors des vendanges

en septembre.

M. Pommier participe à un réseau informel de vignerons et 6 à 7 d’entre eux souhaitent mutualiser

des compétences entre plusieurs employeurs afin de fidéliser les saisonniers qu’ils embauchent. Ils

sont également intéressés par la création d’un service de remplacement.

Les vignerons ont une baisse d’activité de juin à aout.

Enfin, M. Pommier informe qu’un projet est en cours de discussion entre le centre de développement alimentaire, Ardèche le Goût dont il est le vice-président et le cluster Rhône Alpes agroalimentaire. Ce projet est une duplication d’une démarche qui a eu lieu sur le territoire de Roanne, dont l’objectif est de caractériser la saisonnalité et les pics saisonniers dans les entreprises agroalimentaires. Marleen Scholten Le camping des Arches propose des emplacements de camping et des hébergements locatifs. Il est en projet de développement pour la saison prochaine. De 110 emplacements aujourd’hui, ils souhaitent agrandir de 80 emplacements supplémentaires. Ayant également une activité agricole en parallèle et avec laquelle ils sont impliqués dans un groupement d’employeurs, Mme Scholten confirme qu’un tel regroupement apporte de l’élasticité sur la gestion du matériel et du personnel. Leur intérêt pour un groupement d’employeurs est de mutualiser les compétences de secrétariat/accueil et le ménage, notamment pour compléter le temps de travail de leurs salariés en hors saison. La problématique des langues a été abordée puisque la clientèle du camping est essentiellement étrangère. Françoise Marreiros Le camping le Lion est une petite structure familiale. Comme beaucoup, les gérants rencontrent des difficultés pour fidéliser leurs salariés. Dernièrement, ils ont recrutés des enfants des clients qui reviennent chaque année. Ainsi, ces salariés connaissent déjà le fonctionnement du camping. Les contrats qu’ils proposent sont de courtes durées (moins de 2 mois) et une personne sur 5 mois. Leur intérêt est de mutualiser les compétences en espaces verts et entretiens. Ils sont également intéressés pour le partage de matériel. Jean Luc Rio Le domaine Lou Capitelle est un village vacances à caractère économique sociale et solidaire. Ils embauchent 48 ETP (équivalent temps pleins) à l’année, dont 26 permanents et 15 saisonniers réguliers. Ils ont pour projet l’ouverture d’un Spa Wilness en 2014 avec une volonté de maintien des emplois. Leur intérêt se porte sur la mutualisation des compétences en ménage, entretien des espaces verts mais également sur des compétences du bien-être. Depuis quelques temps, le domaine souhaite s’ouvrir de plus en plus vers l’extérieur mais rencontre quelques difficultés liés à des réticences aux changements. Il mène une réflexion avec la montagne pour partager des compétences entre la saison hivernal en montagne et la saison estival en Ardèche, mais ils rencontrent des difficultés liées aux indemnités chômage et des freins à la mobilité.

73

Un échange a eu lieu concernant la formation professionnelle des salariés saisonniers. La difficulté réside dans le fait qu’il n’y a jamais de bons moments pour former le personnel saisonnier, étant donné que les recrutements se font à la dernière minute, et que les employeurs n’ont pas le reflexe de travailler la formation avant le recrutement. M. Pommier indique que pour lui, la formation des saisonniers est possible pendant les pics d’activités, ce qui lui permet de fidéliser également ses salariés. Julien Busson Saint Jean Mécanique est une petite entreprise de mécanique. Il embauche 7 salariés. Sa difficulté réside dans un besoin de main d’œuvre qualifié élevé sur des machines outils et en bureau d’étude. L’entreprise ne rencontre pas de pics de saisonnalité et ils ne travaillent pas en août. Il peut avoir des besoins ponctuels sur des postes moins qualifiés mais il ne peut pas planifier longtemps à l’avance ces pics d’activité. M. Busson indique avoir besoin de compétences commerciales ponctuelles pour développer on activité ainsi que des compétences en HSE, sécurité et environnement. Enfin, il précise avoir des départs à la retraite sur les prochaines années et se pose la question de leur remplacement. Vincent Keller Le domaine de Bayard est une entreprise de production de pêches nectarines et une entreprise de conditionnement. Ils embauchent au total 120 personnes, dont 10 permanents dans l’exploitation et 16 permanents dans le conditionnement. Leur besoin en main d’œuvre est de juin à mi-septembre. Ils rencontrent des difficultés d’emploi et de formation des salariés, notamment sur la cueillette, la qualité et le chargement. L’activité est dépendante de la météo et une souplesse de gestion des équipes est nécessaire soit en augmentant le nombre des équipes soit en augmentant le nombre d’heure de travail. Cette saison, ils ont testé un modèle de partage informel de saisonnier avec le domaine Notre Dame de Cousignac en proposant à quelques salariés en fin de contrat d’aller travailler chez l’un et de revenir ensuite travailler chez le premier en fin de saison. Ils mènent également une réflexion sur les souhaits des personnes pour accéder à des compétences multisectorielles et pouvoir ainsi compléter les contrats chez différents employeurs avec des compétences différentes. M. Keller précise que depuis 2 ans, ils font appel à de la main d’œuvre étrangère car ils rencontrent des difficultés pour trouver des personnes motivées en local. Il remarque que les équatoriens viennent travailler tous les jours en souriant et qu’ils sont motivés. Ils ont moins de problème de fuite de personnel et un changement d’ambiance dans les équipes locales se fait ressentir : en production et dans les champs, les équipes sont plus constantes. La mise en compétition des équipes a un effet d’entraînement et l’ambiance s’est améliorée. Ils ont réglé le problème des langues en embauchant du personnel encadrant parlant espagnol. En ce qui concerne la formation, le domaine de Bayard propose au nouveau salarié une semaine en tutorat avant la prise de poste. Ils ont embauché 4 personnes supplémentaires dont 2 bilingues pour le tutorat et pour vérifier le travail en fonction des variétés et des clients.

74

II. Mise en place d’un groupement d’employeurs : aides de la Région

La priorité pour les employeurs est de gérer le risque des entreprises (les clients, le climat,…). Il est important pour eux de diminuer le « risque » salariés. La gestion du recrutement est parfois ressentie comme une « perte de temps », notamment dans le cas d’un remplacement de dernière minute. Concernant la question du choix de la convention collective, M. De Vanssay indique que le groupement d’employeurs choisit la convention à laquelle le groupement sera rattaché, en fonction des entreprises adhérentes et de la convention la plus intéressante. Le contrat de travail défini la liste des employeurs chez qui devra travailler le salarié. Une négociation doit avoir lieu avec le salarié sur les employeurs utilisateurs du groupement d’employeurs et les conditions de travail que chacun proposent. M. Rio pose la question de la fiscalité, notamment au niveau de l’impôt sur les sociétés du fait du statut associatif du groupement d’employeurs. Les personnes présentes s’interrogent également sur la concurrence entre un groupement d’employeurs et les agences d’intérim. Les objectifs et les coûts sont différents : l’intérim doit répondre à un besoin momentanée de compétences alors que le groupement d’employeurs répond à un besoin récurrent ou à temps partiels de compétences, avec une volonté de sécuriser l’emploi des salariés. La création d’un groupement d’employeurs nécessite une étude de faisabilité qui permet de déterminer notamment le nombre d’employeurs potentiellement intéressés par ce type d’organisation, le nombre et le type de postes envisagés, la nature des besoins et la capacité financière de chacun… Cette étude de faisabilité peut être financée à 80% (dans la limite de 25000 euros) par la région Rhône Alpes. Plusieurs questions se sont posées : qui finance les 20% restant? À qui est adressée la facture? Après vérification auprès de la région Rhône Alpes, les 20% sont financés par les employeurs intéressés. La répartition des dépenses est à définir au préalable par un accord entre les employeurs. La Maison de l’Emploi et de la Formation d’Ardèche méridionale peut servir d’intermédiaire pour facturer au cabinet qui sera retenu et faire le lien avec la région Rhône Alpes pour recevoir l’aide au financement. La région Rhône Alpes soutient également les groupements d’employeurs à leur démarrage et à leur développement par la prise en charge des coûts d’animation et de gestion à hauteur de 50 % des dépenses de fonctionnement. L’aide régionale est plafonnée à 25 000 € sur chacune de ces aides.

III. Suite à donner

Julien Busson précise que son épouse gère une entreprise d’aide à domicile pour personnes dépendantes et que cette société pourrait être intéressée pour intégrer un groupement d’employeur. Il a créé une holding qui gère ses sociétés et qui pourra adhérer au groupement d’employeurs. Selon lui, il existe un réel avantage d’orienter le groupement d’employeurs vers du multisectoriel pour des compétences complémentaires transversales, tels que les compétences manuelles par exemple. Il voit un intérêt également à participer aux rencontres pour développer l’aspect réseau d’entreprises.

75

Jean Luc Rio n’est pas le décisionnaire final pour le domaine Lou Capitelle. Il précise toutefois que le domaine a des besoins nouveaux de synergie avec d’autres entreprises et que les échanges sur la mise en place d’un groupement d’employeurs peuvent aller dans ce sens. Françoise Marreiros indique que le groupement d’employeurs lui offre de nouvelles possibilités qui l’intéressent. Elle s’interroge toutefois sur les correspondances possibles entre son activité et les autres domaines. Marleen Scholten est toujours d’accord pour créer un groupement d’employeurs, quid de sa disponibilité à participer aux rencontres. Elle précise qu’elle voit un intérêt pour un groupement d’employeurs multisectoriel. L’aspect des échanges entre employeurs est intéressant et important pour elle. Enfin, elle demande si lors de prochaines réunions, il est possible d’échanger de manière plus précise sur les parcours personnels de chacun des participants et mettre ainsi en évidence des compétences personnelles qui pourraient servir pour la création et le suivi du groupement d’employeurs. Par exemple, elle-même possède une formation en ressources humaines et des compétences en recrutement par le comportement qui pourraient être intéressant pour les autres employeurs. Raphaël Pommier est intéressé pour la mise en place d’un groupement d’employeurs multisectoriel, qui potentiellement pourrait arriver plus rapidement en capacité pour financer un poste d’animateur. Pour lui également risque de se poser la question de sa disponibilité. Philippe Delaye est intéressé de participer aux rencontres et aux échanges. Il n’est cependant par le décisionnaire final pour l’intégration du domaine d’Imbours dans le groupement d’employeurs. Il trouve intéressant de diversifier les activités des employeurs. Pour lui, il sera important de prendre en compte les souhaits des futurs salariés du groupement d’employeurs (sur le type de missions et d’employeurs). Pierre Gérault ne sait pas encore s’il aura des besoins pour intégrer le groupement d’employeurs mais est intéressé pour participer aux échanges. Vincent Keller est également intéressé pour participer aux échanges et à la mise en place d’un groupement d’employeurs multisectoriel. Il est rappelé qu’il sera important au préalable de bien définir les règles d’utilisation, le fonctionnement, et le cadre du groupement d’employeurs. La première règle, la plus importante est le respect (des règles, entre employeurs, des salariés…). La prochaine rencontre est fixé au vendredi 18 janvier 2013 à 9h30 au domaine Notre Dame de Cousignac. Mme Scholten demande à ce qu’à la prochaine rencontre chaque participant vienne accompagner

d’un employeur de sa connaissance susceptible d’être intéressé par ce type de fonction

76

Annexe 3 : « Compte rendu de la réunion du 18/01/2013 »

Compte rendu de la rencontre sur les groupements d’employeurs Vendredi 18 janvier 2013 à 9h30

Au Domaine Notre Dame de Cousignac

Personnes présentes :

- Nadine Fangier, CEFEM technologie

- Pierre Gérault, Slice of France

- Françoise Marreiros, Camping le Lion

- Raphaël Pommier, Domaine Notre Dame de Cousignac

- Agnès Valdenaire, Maison de l’Emploi et de la Formation

Personnes excusées :

- Julien Busson, Saint Jean Mécanique

- Philippe Delaye, Domaine d’Imbours

- Frédéric Haon, Domaine de Briange

- Vincent Keller, Domaine de Bayard

- Jean Luc Rio, Domaine Lou Capitelle

- Marleen Scholten, Camping Les Arches

- Yann Sourbier, association Le Mat

I. Présentation

Mme Fangier a présenté l’entreprise CEFEM, basée à St Michel de Boulogne. Le développement de

CEFEM s’appuie aujourd’hui sur deux activités :

- L’étude et la fabrication de transformateurs, selfs et systèmes intégrant de l’électronique de

puissance.

- La réalisation d’interrupteurs à coupure visible et la mise sous coffrets de sécurité.

Elle embauche 70 personnes sur le site de St Michel de Boulogne. L’entreprise n’a pas de saisonnalité particulière. Elle est fermée la semaine du 15/08 et la semaine entre Noël et Nouvel an. Mme Fangier est intéressée pour mutualiser des compétences sur des postes où l’entreprise n’a pas la possibilité de recruter à temps complet, notamment sur des fonctions administratives (financières), responsable industriel, entretien des espaces verts et de la maintenance. Mme Fangier précise que l’entreprise a été impliquée dans un GE pour leur antenne de Grenoble et qu’elle faisait elle-même partie du bureau de ce GE. Ce type de fonctionnement fait partie des valeurs souhaitées par l’entreprise.

77

II. Étude de faisabilité : échange sur l’appel à projet auprès de prestataire.

Les employeurs présents confirment qu’ils sont intéressés pour la mise en place d’un GE multisectoriel sur le territoire du Pays de l’Ardèche méridionale. Selon eux, le potentiel d’employeurs pouvant intégrer le GE est plus important et lui permettra d’arriver à un volume d’ETP suffisant pour financer un poste d’animateur du GE rapidement. Les compétences pouvant être mutualisées dans le GE sont des fonctions supports (administratives, commerciales, qualités, sécurités, environnement), des fonctions d’entretien (des espaces verts, des locaux, la maintenance des machines et des bâtiments) et des fonctions d’animation. Le groupe de travail a ensuite échangé sur les termes de l’appel à projet pour l’étude de faisabilité (cf document ci-joint). Cet appel à projet sera envoyé à tous les employeurs souhaitant participer au projet pour modification. Il leur est demandé d’effectuer des corrections si besoins est, avant le 25/01 pour un envoi par la MDEF a une dizaine de prestataires. La date limite de réponse des prestataires intéressés est fixée au 15/02. Ces réponses seront transmises au groupe via Google document avec une grille d’évaluation afin que chaque membre puisse évaluer la réponse de chaque prestataire. Les 2-3 prestataires ayant transmis les propositions les plus intéressantes seront rencontrés lors de la prochaine réunion. Une rencontre pour le suivi de l’étude et pour poursuivre les échanges sera organisée tous les mois. La date de la prochaine rencontre est à définir soit le 22/02, le 01/03 ou le 08/03. Elle aura lieu dans les locaux de la CEFEM à St Michel de Boulogne.

78

Annexe 4: « Questionnaire N°1 »

Pour un employeur fidéliser ses salariés est un enjeu majeur dans l’efficience de son entreprise. La Maison de l’emploi et de la Formation d’Ardèche méridionale a initié une réflexion sur la mutualisation des compétences au travers d’un groupement d’employeurs. Dans cette démarche nous vous invitons à répondre à ce questionnaire. Merci d’avance pour votre participation. Si vous avez des questions, des remarques, n’hésitez pas à nous contacter : 04 75 36 34 30 / [email protected]

Identification de la structure

Raison sociale :

Forme juridique :

Adresse :

Téléphone :

Activité :

Code APE/NAF :

N° SIRET :

Nom du dirigeant :

Téléphone :

Mail :

Nom de la personne référente (si différente) :

Fonction :

Téléphone :

Mail :

La structure fait-elle partie d’un groupe ? Oui Non Si Oui : Nom du groupe/fédération : Adresse du siège social :

La structure est-elle autonome dans la décision de l’adhésion à un groupement d’employeurs ?

Oui Non

Activité et effectifs

1. L’activité de votre structure est :

Annuelle

Saisonnière : quelle(s) périodes(s) ?

2. Quel est le nombre d’équivalent temps plein de la structure ?

3. Complétez ce tableau :

Nombre de temps pleins Nombre de temps partiels

Total salariés

CDI

CDD

Intérim

Apprentissage/professionnalisation

79

4.Type de postes de la structure :

Projet de création du groupement d’employeurs

5. Etes-vous intéressé par l’adhésion à un Groupement d’employeurs ? Oui Non

Si oui, expliquez votre intérêt :

6. Avez-vous des besoins de main d’œuvre à partager ? Oui Non

Si oui, complétez ce tableau :

Poste Descriptif des tâches

Particularités du poste (permis de conduire

obligatoire, travail de nuit…)

Temps de travail

Période (toute l’année, janvier, février, mars…)

Précisez les horaires prévisionnels de travail pour chaque jour de la

semaine

80

Annexe 5 : « Questionnaire N°2 »

Pour un employeur fidéliser ses salariés est un enjeu majeur dans l’efficience de son entreprise. La Maison de l’emploi et de la Formation d’Ardèche méridionale a initié une réflexion sur la mutualisation des compétences au travers d’un groupement d’employeurs. Dans cette démarche nous vous invitons à répondre à ce questionnaire.

Merci d’avance pour votre participation.

1. Veuillez remplir les champs suivants :

Raison sociale : ___________________________ Forme juridique : _________________________ Adresse : ________________________________ Téléphone : _____________________________

Activité : _________________________________ Code APE/NAF : ___________________________ N° SIRET : ________________________________

Nom du dirigeant : ________________________ Téléphone : _____________________________ Mail : ___________________________________

Nom de la personne référente (si différente) :_______________________________ Fonction : ________________________________ Téléphone : ______________________________ Mail : ___________________________________

2. La structure fait-elle partie d’un groupe ? Oui Non

Si Oui : Nom du groupe/fédération : ____________________ Adresse du siège social : _______________________ La structure est-elle autonome dans la décision de l’adhésion à un groupement

d’employeurs ? Oui Non

3. La structure relève t’elle d’une convention collective ? Oui Non

Si oui, laquelle ?_______________________________________

4. L’activité de votre structure est :

Annuelle

Saisonnière : quelle(s) périodes(s) ? ___________________________________________________

5. Quel est le nombre d’équivalent temps plein de la structure ? ____________________________

6. Complétez ce tableau :

Nombre de temps pleins Nombre de temps partiels

Total salariés

CDI

CDD

Intérim

Apprentissage/professionnalisation

7. Quels sont les types de postes proposés ? _____________________________________________

81

Projet de création du groupement d’employeurs

8. Etes-vous intéressé par l’adhésion à un Groupement d’employeurs ? Oui Non

Si oui, expliquez votre intérêt :

_______________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________

9. Avez-vous des besoins de main d’œuvre à partager ? Oui Non

Si oui, complétez ce tableau :

Poste Descriptif des tâches Période

Temps de travail Particularités du poste

(permis de conduire obligatoire, travail

de nuit…)

Volume horaire annuel

prévisionnel

Détailler précisément à quel moment vous avez besoins de ces compétences

(par exemple, quels horaires, quels jours, quels mois…)

A l’année Saisonnière Ponctuelle

A l’année Saisonnière Ponctuelle

A l’année Saisonnière Ponctuelle

82

Annexe 6 : « Questionnaire N°3 »

Pour un employeur fidéliser ses salariés est un enjeu majeur dans l’efficience de son entreprise. La Maison de l’emploi et de la Formation d’Ardèche méridionale a initié une réflexion sur la mutualisation des compétences au travers d’un groupement d’employeurs. Dans cette démarche nous vous invitons à répondre à ce questionnaire.

Merci d’avance pour votre participation.

Présentation entreprise

1. Veuillez remplir les champs suivants :

Nom : ……………………………………………………….

Adresse complète : …………………………………..

Téléphone : …………………………………………………………….

Fax : …………………………………………………………..

Courriel : ……………….……………………………………

Nom du dirigeant : ………………………………………….…

Téléphone : ……………………………………………………….

Mail : …………………………………………………………………

Nom de la personne référente (si

différente) :………………………………………………………….

Fonction : ……………………………………………………………

Téléphone : …………………………………………………………

Mail : …………………………………………………………………..

Date de création : ……………………………………

Date d’implantation locale : ……………………

Forme juridique : …………………………………….

Code NAF : ………….......................................

Convention collective appliquée : …………………………………………………………….. IDCC N°………………..………….

Zone d’intervention géographique : …………………………………………………………….

Description des activités exercées (% par catégories) :…………………………………………………………………………

Evolution de l’activité entre 2012/2013 : …………………………………………………………………………………………….

Perspectives de développement : ………………………………………………………………………………………………………..

La structure fait-elle partie d’un groupe ?........................

Si Oui : Nom du groupe/fédération : ……………….

Adresse du siège social : ………………………………….

La structure est-elle autonome dans la décision de l’adhésion à un groupement

d’employeurs ? ………………………………………………..

83

La structure

2. Effectifs salariés Total :……………………..

Equivalent Temps Plein : ……………………….

3. Fonctions exercées par les salariés : ………………………………………………………………………………………..

4. Répartition des effectifs : Hommes : …..%

Femmes : ……%

Moins de 26 ans : …..%

Plus de 26 ans : ……%

5. Nature des contrats de travail ? (CDI, CDD, Contrats aidés (si oui préciser lesquels), autres)

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Répartition des contrats de travail des salariés

% temps plein : …………..

Dont femmes : …..……

Dont hommes : ………..

% temps partiel :

Dont femmes : …………..

Dont hommes : …………..

Durée majoritaire: …………… Durée mini : ……………………… Durée maxi : ………………………

7. Si Vous avez recours aux CDD :

Fonction motifs période de

l’année

nombre de personnes

concernées temps de travail

8. Si Vous avez recours à l’intérim :

Fonction motifs période de

l’année

nombre de personnes

concernées temps de travail

84

9. Politique au regard des travailleurs handicapés :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

10. Allez-vous connaître des départs en retraite dans les deux prochaines années ? ……………………

11. Pratique de la formation au sein de l’entreprise

Taux de participation FPC :……………………………………………………………………………………………………………………

Formation continue des salariés (domaines, catégories, durée moyenne/an) :……………………....

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Contrats d’apprentissage : …………………………………………………………………………………………………………………..

Contrats de professionnalisation : ……………………………………………………………………………………………………….

Contrats aidés : ……………………………………………………………………………………………………………………………………

Existe-t-il des besoins en formation non couverts ? ………………………………………………………………...............

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

12. Avez-vous un partenariat particulier avec un ou plusieurs organismes de formation ? Si oui

merci d’indiquer les coordonnées : ………………………………………………………………………………………...

13. L’activité de la structure est annuelle, saisonnière, périodique ? ……………………………………………

Précisez, mois par mois, l’importance des actions conduites selon chaque type d’activités

Faible Moyenne Forte

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

Observations sur la saisonnalité : …………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

.

85

Méthodes de recrutement

14. Dernièrement, avez-vous procédé à des recrutements ? ………………………………………………………..

Si oui, sur quels types de contrats de travail ? Pour quelle durée ? ……………………………

15. Avez-vous des problèmes de recrutement, des postes non pourvus ? …………………………………….

16. Quand vous recrutez, quels supports utilisez-vous ? (classer par ordre d’importance : 1, 2, 3,

4… avec 1 = le plus important)

Cooptation

Pôle Emploi

Petites annonces

Démarches spontanées

Organismes de formation

Autres (à préciser) :

17. Durant ces trois dernières années, avez-vous eu des carences de personnel ? ……………………….

Si oui, sur quels types de qualifications (main d’œuvre qualifiée/non qualifiée) et pourquoi ? (Carence

de main d’œuvre, départs imprévus, mauvaise planification…)

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Fidélité et qualité du personnel

18. Parmi les propositions suivantes classez par ordre d’importance les problèmes de personnel

que vous avez pu rencontrer (avec 1 = le plus important) :

Absentéisme

Ponctualité

Motivation

Qualification, savoir-faire

Autonomie

19. Observations sur la fidélité, l’ancienneté et le turn-over dans votre entreprise :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………............

...................................................................................................................................................................

86

Gestion de l’emploi et intérêt pour le GE

20. Votre effectif actuel vous permet-il de répondre de façon satisfaisante à vos activités ?

Si non, quels sont les besoins non satisfaits (métiers, fonction, postes) ? ……………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

21. Avez-vous des questions à poser sur le dispositif, des besoins de précisions ? ………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

22. Dans l’hypothèse d’une création, ce dispositif de mutualisation de main d’œuvre est-il

susceptible de vous intéresser ? ……………………………………………………………………………………………..

Si vous n’êtes pas intéressé, quelles sont les raisons ? …………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

A NE REMPLIR QUE SI VOUS ETES INTERESSE PAR LE DISPOSITIF GE

23. Parmi la liste suivante, quelles sont vos motivations principales pour le GE ? (classer par

ordre d’importance : 1, 2, 3, 4… avec 1 = le plus important) :

Facilité à trouver de la main-d’œuvre

Aide à un public en difficulté d’insertion professionnelle

Réponse à des besoins à temps partiels

Formation et qualification de personnels

Diminution du turn-over par un accroissement du temps de travail

Rencontres de confrères

24. Avez-vous déjà eu une expérience d’organisation entre professionnels ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

Conditions de recours au GE

25. Parmi la liste suivante, classer par ordre d’importance (avec 1 = le plus important) quelles

sont pour vous les conditions de recours au GE :

Réponse adaptée aux besoins d’emploi dans la structure

Prix acceptable

Motivation, qualité, fiabilité des salariés

Formation adaptée des salariés

Nature des adhérents regroupés au sein du collectif

26. Quel serait selon vous le prix raisonnable des mises à disposition (€/Heure ou coefficient de

refacturation)……………………………………………………………………………………………………………………

87

27. Compléter ce tableau selon vos perspectives d’appel au GE :

Poste Nombre de salariés

concernés Descriptif des tâches Période Temps de travail Particularités du poste

Autres questions non traitées dans le questionnaire et que vous souhaiteriez aborder ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

88

Liste des graphiques

Graphique 1 : Répartition de la population de 15 ans ou plus par profession et catégorie socio-

professionnelle ......................................................................................................................... 36

Graphique 2 : Proportion de résidents actifs occupés, selon leur lieu de travail en 2009 ........ 37

Graphique 3 : Taux de chômage des 15-64 ans par sexe et âge en 2006 ................................. 38

Graphique 4 : Emploi salarié par secteur d’activité en 2008 ................................................... 39

Graphique 5 : Proportion d'établissements par tranches d'effectifs au 31/12/2010.................. 40

Graphique 6 : Proportion d’employeurs répartie selon la nature de l’intérêt porté au GE qu’ils

ont déclaré la plus importante .................................................................................................. 54

Graphique 7 : Proportion d’employeurs répartie selon la nature de l’intérêt porté au GE et en

fonction de leur ordre d’importance ......................................................................................... 54

Graphique 8 : Nombre d’équivalent temps plein ..................................................................... 57

89

Table des matières Introduction ................................................................................................................................ 4

Partie 1. Vers une gestion territoriale des ressources humaines............................................... 10

I. La territorialisation de la politique de l’emploi ................................................................ 11

A. Des politiques de l’emploi entre publics et territoires ................................................... 11

B. Le tournant des années 90 : les dynamiques de déconcentration et de décentralisation

en faveur de la territorialisation ............................................................................................ 13

C. La GTEC : un partenariat local sur l’emploi et les compétences .................................. 15

1. De la GPEC à la GTEC ............................................................................................. 15

2. Les enjeux de la GTEC .............................................................................................. 17

3. Les maisons de l’emploi au sein du Service Public de l’Emploi .............................. 18

II. Le dispositif du Groupement d’employeurs...................................................................... 20

A. Une nouvelle forme d’emploi........................................................................................ 20

1. Rétrospection ............................................................................................................. 21

2. Emergence des groupements d’employeurs ............................................................. 22

B. Fonctionnement ............................................................................................................. 24

1. Principe général ......................................................................................................... 24

2. Des formes du travail assimilables ............................................................................ 26

a) L’intérim ................................................................................................................ 26

b) Le multi-salariat ..................................................................................................... 26

c) Le portage salarial .................................................................................................. 27

C. La mutualisation des ressources humaines .................................................................... 28

1. L’exemple du GDE Tricastin..................................................................................... 28

2. Un moyen d’action de la GTEC ................................................................................ 29

Partie 2. La mutualisation des ressources humaines en Ardèche Méridionale ........................ 33

I. Le territoire et ses enjeux économiques ............................................................................ 34

A. Le territoire d’Ardèche Méridionale ............................................................................. 34

1. Démographie ............................................................................................................. 34

2. Contexte économique ................................................................................................ 36

a) Une forte mobilité vers les pôles d’emplois........................................................... 36

b) Un taux de chômage élevé ..................................................................................... 38

c) Les activités économiques en Ardèche méridionale .............................................. 38

(1) Les secteurs d’activité en AM : l’industrie sous-représentée ......................... 39

90

(2) Une importante part de Très Petites Entreprises et d’auto-entrepreneurs ...... 40

(3) Une saisonnalité significative ......................................................................... 41

B. Les objectifs de la création d’un GE sur le territoire .................................................... 42

1. L’émergence du projet ............................................................................................... 42

2. L’étude de faisabilité : une restitution des besoins .................................................... 44

a) L’enquête par questionnaire ................................................................................... 44

(1) Méthodologie .................................................................................................. 44

(2) L’échantillon ................................................................................................... 46

b) Le GE : un dispositif adapté aux besoins des entreprises du territoire .................. 47

II. L’accompagnement au projet de création d’un GE multisectoriel, une manifestation de la

GTEC ? ..................................................................................................................................... 49

A. La mobilisation des acteurs économique locaux ........................................................... 49

1. Un partenariat entre acteurs institutionnels et entreprises ......................................... 49

2. Une dynamique de dialogue ...................................................................................... 50

3. Des freins au projet .................................................................................................... 51

4. La nature de l’intérêt des entreprises pour le GE ...................................................... 53

B. Une opportunité de développement de l’emploi ........................................................... 55

1. Le GE et la qualité des emplois ................................................................................. 55

2. Un potentiel de création d’emplois ............................................................................ 56

3. Un outil de développement de l’attractivité du territoire ......................................... 58

Conclusion ................................................................................................................................ 59

Bibliographie ............................................................................................................................ 63

Table des annexes ..................................................................................................................... 66

Liste des graphiques ............................................................................................................... 88

Table des matières .................................................................................................................. 89