EL OUTDOOR TRAINIG COMO HERRAMIENTA DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL JUAN FERNANDO ARANGO GUZMÁN – Encuentro de educadoresexperienciales

"Los valores hacen la compañía por eso es importante llevarlos a la práctica y que no

sean solamente tinta en el papel�”. Jack Haas

INTRODUCCIÓN El presente ensayo tiene como objetivo describir el proceso más reciente que la empresa estudiada desarrolló en este ámbito a través de la metodología del aprendizaje experiencial u Outdoor Training, servicio que fue suministrado por Equipoder Consultores empresa de la cual es gerente el autor de este documento. En los momentos actuales, dada la coyuntura económica, política y social que se vive a nivel mundial, se ha generalizado la necesidad de mejorar la competitividad de las empresas. Colombia no es la excepción, como país subdesarrollado busca respuestas más acordes a sus condiciones concretas y para ello requiere de planteamientos más actualizados y reales. Naturalmente el mejoramiento de la competitividad empresarial es un problema complejo, por lo que requiere abordarse en forma integral, es decir desde una perspectiva que considere todos los factores que tienen que ver con su mejoramiento. A partir del éxito japonés y más tarde de otros países asiáticos, comienza un cuestionamiento de las formas tradicionales de gestión que hasta ese momento se venían aplicando en el mundo empresarial desarrollado, cuya génesis está en los estudios de Taylor, Mayo y otros, se critican los viejos paradigmas y se introducen otros nuevas formas de gestión donde se concede un peso importante a la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, al liderazgo, a la formación de valores sólidos donde prime una visión de futuro, planteándose que la Productividad depende esencialmente de dos motores: el orgullo de pertenecer a la empresa y el entusiasmo por el trabajo. Si pensamos en cuáles son los paradigmas de gestión que han prevalecido en la realidad empresarial colombiana (aunque en estos momentos se está produciendo un cambio en ese sentido), nos encontramos con realidades tales como: Producir a toda costa sin tener en cuenta, los costos, autoritarismo, tradicionalismo, falta de capacitación entre otros. Justamente una cultura débil o deficiente provoca el estancamiento y la decadencia de las empresas, trayendo

consigo fenómenos tales como: la insatisfacción laboral, la fluctuación de personal, empresas improductivas entre otras. Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu hablan de que el éxito y la vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados. Sobre este último estaremos hablando. Muchas organizaciones exitosas, desde corporaciones hasta entidades no lucrativas, escuelas y agencias gubernamentales, han iniciado intentos de hacer explícitos sus valores. La elaboración de valores juega un rol decisivo en el desarrollo (no solo de los individuos) sino de las organizaciones, y la sociedad como un todo. Como parte de este proceso adaptativo la empresa vallecaucana con la cual se trabajó, organización de gran trayectoria a nivel andino especializada en el mercado de consumo masivo ha entendido que dentro de sus planes de expansión internacional a mediano y largo plazo debe competir en igualdad de condiciones que sus rivales extranjeros, y esta competencia no se encuentra suscrita exclusivamente al ámbito económico o tecnológico si no también a la estructuración y enfoque de sus filosofías de negocio y a la manera en como esta esencia es transmitida y vivenciada por su capital humano, el cual es al final el verdadero motor del éxito organizacional. Para la empresa estudiada es entonces de vital importancia en este momento de trascender fronteras, abrir nuevos mercados y el enfrentar competencia de gran calibre el afianzar y reforzar en todo su equipo de trabajo sus valores corporativos, sustento �“abstracto�” y fundamental de su andamiaje organizacional, metas de negocio, visión y misión. MARCO CONCEPTUAL Teoría de los valores organizacionales: Conceptos clave. El tema de los valores corresponde a la ética como ciencia del comportamiento por lo es necesario definir como: Valores: Grado de significación positiva que algo tenga para el hombre y que provoque una forma de actuar estable en el tiempo. Normas: Son tácticas que facilitan la evaluación de las actitudes y comportamientos que se correspondan con los valores esperados. Las normas no son imposibles de obtener, para establecerlas es necesario preguntarse qué fundamentos básicos de actuación deben servir de sustentos para alcanzar nuestros valores tácticos y sobre todo adecuar estas exigencias a las características de la organización. Actitudes: Tendencias evaluadoras, ya sean positivas o negativas, que reflejan como nos sentimos con respecto a algo o a alguien. Asimismo, predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera, o sea, a desarrollar una conducta.

Comportamiento (conducta): Acciones concretas derivadas de una actitud Logramos una nueva forma de desarrollar un trabajo porque nos dedicamos con entusiasmo a él (conducta), dado que valoramos positivamente (actitud) que no tenemos barreras (normas) y esto nos proporciona la posibilidad de poner en práctica la creatividad (valor) porque creemos en lo que hacemos. Cuando pensamos en los valores organizacionales todavía resulta algo difícil representárselos como valores morales. Y esto sucede porque tradicionalmente este último concepto se deja para explicar las conductas que tienen que ver con la expresión del "bien" y el "mal" desde un ámbito más general en el contexto social. A nivel individual las personas usualmente reconocen cualidades tales como honesto, fiel, la amistad como valor, sentido de compañerismo, altruismo, etc., para describir de algún modo las particularidades del comportamiento de una persona en relación con un grupo como expresión de su actitud general hacia la sociedad en que se encuentra. Cuando tratamos de pensar la organización como entidad social y buscamos aquellos valores que nos puedan describir su "personalidad" diferenciadora de otras entidades sociales, incluso explicar su comportamiento organizacional, nos resulta sin dudas algo más trabajoso. Sin embargo, es un hecho el papel educativo que juegan organizaciones en la formación de un conjunto de valores que permiten el desarrollo y la competitividad de la misma. Las organizaciones fomentan una serie de valores que componen la moral de las mismas y que cumplen aquellas funciones que se le reconocen a la moral tradicionalmente: reguladora, educativa, cognoscitiva, orientadora, motivacional, comunicativa y pronosticadora. Estas funciones se articulan de tal manera en la práctica que aparece como un todo interactivo. Los valores en este sentido operan como puntos de referencia o "luces de señal" que le permiten al individuo actuar debidamente en la organización. Para Marx, el valor, en cualquiera de sus acepciones no puede ser visto fuera de la dimensión subjetiva, es esencialmente una relación cuyo significado se potencia a través del sentido que encarne, como objeto o fenómeno, en la vida del sujeto. La moral de la organización esta conformada no solo por los valores, que constituyen su expresión más trascendental, sino también por aquellas normas, estatutos, procedimientos, creencias y actitudes generalizadas que aprendemos en nuestra relación con la sociedad, es decir a lo largo del proceso de culturalización o socialización. Se puede precisar en la literatura una diversa nube de conceptos que intentan definir, enmarcar, desarrollar un referente común para entender esta realidad socio-psicológica. Algunos como Dolan y Salvador García los definen como palabras que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos, Díaz Llorca apunta que son fuerzas impulsoras del modo como hacemos nuestro trabajo y marchan unidos con nuestras creencias, Ramírez y Cabello señalan que estos son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa.

Estos son solo algunas de estos conceptos. Nuestro interés no es precisamente hacer una valoración exhaustiva del concepto de valor organizacional. Esencialmente se destacan elementos que sobre todo describen, ofrecen características de los valores pero no ofrecen una dimensión diferenciada de los mismos. En la práctica, muchas veces las personas con que trabajamos nos plantean la dificultad para entenderlos y así poder pensar sobre ellos. Por este motivo decidimos aportar un subrayado que a nuestro parecer ofrece claridad al respecto: Los valores organizacionales esencialmente son cualidades de la cultura de las empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos indispensables para alcanzar logros colectivos. Sin duda son aprendizajes estratégicos, componen la base de principios de la empresa, que se pueden resumir en palabras entre otras características pero mi intención es ubicar un recipiente, que para nada es estático, puede estar sujeto a modificaciones, siempre y cuando ofrezcan nuevas oportunidades para la comprensión del fenómeno que estudiamos La empresa como ente tiene un ideal que se expresa en la visión pero que no es suficiente, se hace necesario determinar cual es el ideal de empresa que a usted le gustaría tener, en función de los valores organizacionales, entonces se identifica cuales son aquellos valores que se acercan y cuales se alejan de este ideal. Por otra parte es importante saber cual es la imagen que tienen los empleados de su empresa y cual desearían tener, la diferencia es la zona desajuste o contradicción que debe ser aprovechada para lograr un avance en la satisfacción de los empleados. Esta zona nos dice que hacia donde debemos trabajar para lograrlo. Las subculturas son una forma de diferencia y riqueza en la cultura organizacional, pueden ser percibidas como amenazas precisamente por los retos que plantean a la integración de la empresa. Sin embargo, estas representan una oportunidad: solo hay que encontrar el modo de aprovecharla. Papel de los valores en la cultura organizacional. Los valores organizacionales determinan el éxito de la organización, si realmente si realmente se comparten en aras de los objetivos supremos de la empresa. En la actualidad, y ante el auge de la Revolución Científico Técnica este tema es de consulta obligada, ya que el tratamiento de los valores propicia transformaciones de gran importancia en el desempeño de los recursos humanos y la gestión de la empresa en general.

Según criterios de expertos en este campo, los valores definen el carácter de una organización, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, brinda las bases para una dirección que motive a todos. En fin, en una organización los valores son criterios para la toma de decisiones. Conocer y atender la problemática de los valores permite detectar los conflictos y solucionarlos. Existen muchas razones que justifican su importancia; entre ellas están que los valores determinan lo que es importante para los implicados con el trabajo de la organización y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un éxito a largo plazo, porque indican como debemos actuar para preservar la identidad corporativa e identifican las prioridades claves para el bien colectivo. En gran medida el funcionamiento de la organización esta determinado por los valores que posee, los cuales deben funcionar como un sistema operativo y de orientación indicando de forma adecuada como solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se debe dar a cada una. Mientras mayor sea la interrelación entre los valores personales y los de la organización mejor consolidados serán los valores compartidos. Los valores compartidos son los que los trabajadores y la organización en general asumen con elevada importancia, son metas compartidas por la mayoría de las personas de un grupo que suelen dar forma a la conducta del grupo y que con frecuencia persisten en el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros, pueden significar fortalezas para la organización si la dirección sabe emplearlos para desarrollar y ampliar comportamientos y cuando existen diferencias entre la significación que le otorga la organización y la que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado. La cultura de una organización no está acabada desde el inicio de la misma, sino que se va formando gradualmente; y es a través de su cultura que las organizaciones se identifican, se integran y se valoran a sí mismas para dar respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran. Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de patrones de conducta que caracteriza a una organización y la identifican respecto a otras organizaciones, incluye un sistema de valores que permiten su funcionamiento así como el desenvolvimiento adecuado de cada uno de sus miembros y del colectivo". Todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen un impacto igual sobre sus empleados. Las culturas fuertes son aquellas en que los valores son apreciados por todos. Cuanto más acepten los empleados los valores más fuertes será la cultura. Los valores son los cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario, inspirando la razón de ser de cada institución, están explícitos en la voluntad de sus fundadores así como en la formalización de la misión y la visión de la organización.

Es necesario que todos los miembros de la organización conozcan el sistema de valores de la empresa, por eso en su formulación deben ser claros, compartidos y aceptados por todos, de esa manera podrá existir un criterio unificado que fortalezca los intereses de todos. La interiorización de los valores organizacionales implica que cada persona se identifique y compromete con la entidad; en este caso, la dirección debe mantener informado al colectivo de lo que se propone como beneficioso para todos. Transmitir los valores organizacionales es un asunto muy tratado, sin embargo hay coincidencia en que no siempre se logra con originalidad y transparencia. Para transmitir algo hay que poseerlo y exhibir una conducta observable de acuerdo a ello para que tenga credibilidad. Para que los valores se legitimen en la organización hay que implementarlos, aplicarlos a la toma de decisiones, en la atención al cliente, en toda la gestión. Deben ser inculcados en todos los momentos y además hay que capacitar al personal de reciente incorporación y al que lleva más tiempo en la organización; pero sobre todo, el directivo debe dar el ejemplo porque nada es más importante que el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores. Los valores para cada empresa se diferencian por su identificación y aplicación. Trabajar con valores es una decisión estratégica. Es un factor importante para agregar valor y definir cómo debe vivir la organización. Requiere voluntad y perseverancia para ponerlos en acción. De esta manera valores, objetivos y realidad estarán en concordancia. La dirección por valores no es un sustituto de la dirección por objetivos, sino más bien un complemento que facilita su puesta en marcha y le da mayor sentido, ya que los valores pasan a ser factores críticos de éxitos y alrededor de éstos giran los objetivos. Los valores organizacionales si inciden en el desempeño corporativo

�“Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como

sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo,

pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos

constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios

para las personas y empresas que los aplican�”

Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que

identifican a una organización de otra. Generalmente, las empresas cuentan con un plan estratégico en el cual se pueden encontrar bonitas y elegantes frases que "retratan" sus propósitos y valores fundamentales, entre ellas: la misión, la visión, la filosofía de la empresa y lógicamente los valores. En estos planes estratégicos se encuentran frases como: "Uno de nuestros valores fundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio..." pero ¿qué pasa en realidad al interior de la empresa? Lo más común es que estas frases se queden en el papel como letra muerta que no se aplica, el servicio es pésimo, las entregas no se cumplen en los períodos establecidos, la fábrica está contaminando el arroyo vecino, etc. Esta realidad permite apreciar que dentro de las empresas y muy especialmente los directivos, no tienen claro que los valores compartidos realmente son un arma competitiva y que más bien los menosprecian hasta el grado de considerarlos frases inútiles para el desempeño corporativo que solo sirven para mostrar de vez en cuando a los empleados para hacerlos sentir un poquito mejor.

Valores Organizacionales �“Los valores organizacionales son

la convicción que los miembros de una organización tienen en

cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)�”

Los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en tres aspectos claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una organización a clientes y personal y; motivan y energizan al personal para dar su máximo esfuerzo por el bienestar de su compañía. Así se crea una fuente de ventaja competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicos de la organización. Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que laboran en una compañía presentan actitudes como: Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones Saben que su opinión es escuchada Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa: Moral alta Confianza Colaboración Productividad Éxito Realización

Esta realización al interior de la empresa abre la posibilidad de una mejor relación con el entorno, ya que es vista como una organización exitosa en términos de indicadores no tradicionales como puede ser la responsabilidad hacia la comunidad y el medio ambiente, lo cual también genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento humano. Pero cuando los valores están solamente en el papel y no se traducen en conductas y decisiones consistentes, el clima organizacional se deteriora y conlleva bajos desempeños. Es por esto último que resulta importante saber implementar los valores organizacionales, ya que resulta más sencillo definir una serie de "sentencias estratégicas" que practicarlas. Para que los valores se legitimen en la organización hay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en la toma de decisiones, en la contratación, en la atención y servicio al cliente, en las operaciones, etc. Si se tiene en el plan estratégico que "Uno de nuestros valores fundamentales es el COMPROMISO, que significa para nosotros ética y profesionalismo, interés por la problemática social de nuestro entorno, disposición de servicio...", entonces la empresa debe procurar, por ejemplo, que todos sus contratos se realicen con transparencia, que sus decisiones se ajusten a una base ética, que sus empleados de primera línea presten un excelente servicio a los clientes, que se cumpla con los horarios de entrega programados, que se adelanten tareas sociales con las familias de los empleados, que se reciclen los desperdicios de la fábrica.

�“Los valores identifican las prioridades claves para que la

organización sobreviva y prospere, minimizando así el gasto de

recursos financieros, energía y tiempo, que a menudo surgen

cuando hay decisiones y operaciones que sirven a intereses alejados de lo más importante para

el buen funcionamiento de la organización�”

Milton Rokeach Los valores deben estar presentes en toda la empresa y deben ser inculcados durante las primeras etapas de incorporación del personal, además hay que capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el directivo debe dar ejemplo, más que invertir recursos en entrenamiento, porque "nada reemplaza el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores".

Valores y Éxito �“Los valores organizacionales determinan si la organización

tendrá éxito, cuando los

miembros de la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido común de

propósito o misión, pueden tener resultados extraordinarios para la

misma�”. Los valores para cada empresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación e identificación. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO OBJETIVOS DEL PROCESO Generar un espacio de Integración, Motivación y desafió frente a la experiencia laboral y personal. Generar un espacio de apropiación de los Valores Corporativos a través de la vivencia directa, apoyados en la metodología experiencias. Contribuir con la difusión e interiorización de los valores corporativos de la empresa estudiada, entre el grupo de colaboradores que forman parte de ella, de tal manera que sean asumidos por los participantes en su trabajo diario, e impacten de manera directa en los procesos en los que intervienen y que tienen como foco los clientes internos y externos. VALORES CORPORATIVOS A DESARROLLAR PRIMER VALOR: RESPETO: Manifestación de un trato digno, franco y tolerante con las personas de su entorno, valorando su iniciativa, participación e ideas. SEGUNDO VALOR: ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Interés e iniciativa por conocer, entender y satisfacer las necesidades de los consumidores y clientes internos y externos. TERCER VALOR: CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: Mentalidad abierta al cambio y a la búsqueda del mejoramiento continuo, adoptando nuevas ideas, recursos y tecnología con visión de futuro. CUARTO VALOR: COMPROMISO: Disposición a participar activa y decididamente con la empresa, contribuyendo con lealtad y ética a resaltar su imagen, y sintiéndose parte de sus resultados. QUINTO VALOR: TRABAJO EN EQUIPO: Actitud y disposición para trabajar, buscando permanentemente la participación de otros, compartiendo información, recursos y conocimientos para alcanzar un objetivo común.

COBERTURA DE LOS TALLERES EXPERIENCIALES VIVAMOS NUESTROS VALORES

(2003 �– 2007)

FICHA TECNICA Evaluación sobre el proceso Aplicada - Muestra representativa (30%) 706 empleados Población total de empleados cubiertos 2. 351 (77.43% del total de colaboradores de la compañía). Talleres desarrollados: 84 Total empleados capacitados en el proceso: 3036 ETAPAS DE SENSIBILIZACIÓN I -“Elevemos Nuestros Valores 2003” (Campaña de Divulgación).II-“Vivamos Nuestros Valores 2003-2006”. (Campaña de Implementación) ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN (a través de Talleres Outdoor) III- “Vivamos Nuestros Valores 2003 �– 2006�” (Campaña de Interiorización). IV- “Juntos con Nuestros Valores 2006 - 2007�” (Campaña de Sostenimiento) CONCLUSIONES Los talleres arrojaron resultados positivos frente al logro de los objetivos y la metodología, generando un elevado nivel de recordación en la población y corroborando lo planteado en los objetivos donde la vivencia constituyo todo un acierto por el alto impacto y sensibilización frente al proceso vivencial de los valores. La metodología vivencial es muy útil en poblaciones operativas, donde los ejercicios a partir de la experiencia involucran a la población rápidamente y permiten la interiorización de conceptos sin presentar a los participantes explicaciones teóricas profundas, las cuales en un momento dado pueden llegar a desmotivarlos o a confundirlos restando efectividad al proceso. Una de las principales dificultades que tienen las directivas en este campo es la de trascender el carácter �“abstracto�” que representa para el común de la gente la estructura valoral de la organización, la técnica del outdoor training al permitirle de una manera no impuesta y no agresiva a las personas apreciar la representación de estos valores en la practica y mas aun el poder asociarlos de una manera concreta con su vida diaria y personal facilita que se geste en los esquemas mentales de los asistentes una representación �“real�” y personalizada, construida por el mismo sujeto y bajo la guía de las reflexiones ,es decir un entendimiento y una confrontación interna profunda ,factor que con el tiempo va actuar como un aliado permitiendo el cambio o alineación actitudinal, lo cual es lo que realmente busca y necesita la organización; proceso cuyos efectos se representan de

manera observable en los resultados de la evaluación del desempeño, la cual en ultimas muestra la manera como las personas aplicaron los valores trabajados en su labor cotidiana(representados en las competencias mismas) . A nivel cuantitativo, luego de estudiar la información a la que tuvo acceso, recogida de la evaluación 360° es posible identificar una mejoría general multi - jerárquica en la mayoría de las variables incluidas (teniendo en cuenta estas habilidades como competencias de desempeño), presentándose un incremento de al menos el 1% en la percepción del desempeño de estas competencias consideradas como �“clave�” para la organización, se pueden observar incrementos en la percepción de los evaluadores en variables tales como Trabajo en Equipo, Liderazgo, Orientación al Cliente, Flexibilidad, Innovación y Orientación al Logro �– variables con un alto nivel de impacto en los procesos de adecuación, implementación, gestión ,mantenimiento y cumplimiento de la visión y objetivos estratégicos macro de la compañía, para el observador casual puede parecer que el rango de incremento en las puntuaciones de la 360° es mínimo pero cuando se observa desde la óptica de la organización se entiende que ese 1% está representado en el mejoramiento general de la calidad de trabajo y productividad en aspectos considerados como críticos por la empresa (por ello los evalúan)de mas de 1000 de sus colaboradores se entiende el nivel de sinergia que puede alcanzarse cuando esos pequeños porcentajes empiezan a sumar y a verse representados en resultados concretos tales como la optimización de procesos, en el incremento de la calidad del CO (sentido de pertenencia, compromiso, canales de comunicación) , de los índices de satisfacción de sus clientes ,proveedores y asociados y en últimas en un mayor posicionamiento, diferenciamiento de marca y rentabilidad a través de los cuales Colombina puede dar alcance y cumplimiento a sus objetivos estratégicos y metas de negocio ( lo cual fue su propósito general al aprobar el proyecto). No debe olvidarse sin embargo que aparte de la formación recibida a través de la metodología outdoor que el personal de colaboradores recibió a través de Equipoder existen otros factores clave de éxito necesarios para alcanzar estos resultados y que dependen completamente del cliente tales como son los lineamientos administrativos, de negocio y manejo de personal establecidos al interior de la estructura organizacional, la disponibilidad de recursos y la coherencia directiva entre lo promulgado a través de los diferentes programas desarrollados y la realidad presentada al colaborador en su día a día cotidiano, se necesita que esta combinación de factores funcionen y sean supervisados como un mecanismo de relojería de gran complejidad para que los resultados concretos que la compañía desea obtener a través de su gente puedan ser concretados de una manera eficaz, sin embargo es significativo el encontrar mejoría en los puntajes de variables trabajadas directamente o indirectamente a través de los diferentes ejercicios estructurados bajo la conceptualización del outdoor training, lo que aunado con los testimonios aportados de manera espontánea por los participantes indica que el trabajo desarrollado generó un nivel de recordación y más importante aún , de ajuste o cambio interno en un grado suficiente para aportar una influencia positiva en ellos, lo que puede verse reflejado en los

resultados obtenidos en general en estas áreas ( además teniendo en cuenta que se vinculó al proceso a una población superior a las dos mil personas). Debe tenerse en cuenta que estos resultados son parte de un gran proceso macro de desarrollo que debe ser prioridad para la empresa en su mantenimiento y conservación, esta debe darle coherencia y continuidad a través del manejo y soporte interno que se haga en diferentes niveles con los colaboradores de áreas consideradas como críticas y en general con todas las personas pertenecientes a la organización incluyendo a su ápice estratégico, los procesos de reajuste de valores o reestructuración de actitudes deben, como todos los procesos que involucren manejo del cambio, ser orientados por la empresa al mediano y largo plazo debido a que los incrementos alcanzados en las curvas de motivación de las personas tienden a disminuir de manera natural con el tiempo, por ello si la organización no los soporta, los resultados tenderán a caer, incluso a niveles inferiores de los existentes antes del desarrollo del programa, disminuyendo además los niveles de credibilidad y confianza de las personas en la administración y por consiguiente en los procesos futuros que vayan a ejecutarse. De acuerdo a la información recogida a través de los testimonios podemos observar que este proceso trasciende mas allá de difundir los valores como objeto principal dado que genera un alto nivel de integración y sinergia entre los participantes, lo que en un primer momento aparece como un valor agregado del proyecto se convierte en un activo de apoyo valioso ya que incide de una manera directa en el mejoramiento del clima de la organización dado que este tipo de intervenciones �“impronta�” la dimensión humana de los empleados y hace que los lazos de amistad y confianza se consoliden, lo que nos da un buen indicio de que en futuros procesos de cambio y en seguimientos del proceso de fortalecimiento cultural los equipos se encuentren mejor preparados, mas homogeneizados y con mejor disposición al aprendizaje. A manera de conclusión final podemos afirmar que debido a las características intrínsecas e inherentes de esta metodología de aprendizaje (tiempo invertido, niveles de impacto, grados de recordación e introyección alcanzados por la generalidad de los participantes) la relación costo �– beneficio de este tipo de procesos se vuelve muy atractiva para las organizaciones, sobre todo aquellas de gran envergadura como Colombina a las cuales se les dificulta por su misma tipología de negocio el estar efectuando tutorías o seguimientos personalizados permanentemente con sus grupos de colaboradores �– sobre todo aquellos de nivel no ejecutivo pero sobre los cuales recae una gran parte de la responsabilidad del éxito corporativo al ser ellos la base de los procesos productivos y quienes usualmente desde la perspectiva jerárquica son marginados de este tipo de procesos de crecimiento recibiendo en cambio una alta dosis de capacitación técnica �– formal, por esto y por las razones nombradas anteriormente puede entonces afirmarse que el Outdoor Training es una valiosa e importante herramienta de apoyo para todas aquellas organizaciones que buscan una forma práctica y �“rápida�” de �“unir�” realmente desde un contexto �“gana- gana�” a las personas desde su perspectiva humana con su visión y estrategia de negocio a

través del afianzamiento de algo aparentemente tan �“abstracto�” como el tema de los valores organizacionales. BIBLIOGRAFÍA Díaz, C. (2000). Dirección por Valores. Algunas reflexiones para la acción. Folletos gerenciales No 9. Covey S. (1996). Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Ed. Paidós. Chiavenato I. (2002). Gestión del Talento Humano; Ed. Mcgraw Hill Interamericana. Fundación Colombiana de Tiempo Libre y Recreación (2001). Simposio "Outdoor Training: Entrenamiento de Habilidades y Fortalecimiento de Actitudes para el Liderazgo y Trabajo en Equipo". García, S. y Dolan S. L. (1997). La Dirección por Valores; Ed. Mcgraw- Hill. Goleman D. (1996). La Inteligencia Emocional, Javier Vergara Editor S.A. Pérez López, J. A. (1998). Liderazgo y ética en la dirección de empresas. La nueva empresa del siglo XXI, Deusto, Bilbao. Portal Web �“Gestión Humana.com�”- 2006. Ramírez, D. y Cabello, M. (1997). Empresas competitivas; Ed. McGraw-Hill Interamericana. Robbins, S. P. (1999). Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México. Thompson A. Jr, y Strickland A.J. (2001). Administración Estratégica – Conceptos y Casos; Undécima Edición. Ed. Mcgraw Hill Interamericana. Warren K., Sakofs M., Hunt J. (1995). The Theory of Experiential Education; Association for Experiential Education, Kendall �– Hunt Publishing Co, U.S.A.

ANEXO TÉCNICO DEFINICION DE COMPETENCIAS: Es el conjunto de Conocimientos, Habilidades, Destrezas y Actitudes que pueden ser determinados en conductas observables, las cuales son requeridas para desempeñar eficazmente las posiciones / roles asignados dentro de una organización. Clasificación de competencias (Ansorena Cao) �• Metahabilidades �• Betahabilidades �• Habilidades operativas �• Habilidades interpersonales �• Habilidades directivas _ Metahabilidades �• Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, básicas en el individuo �• De su desarrollo, se ocupan los procesos de enculturación básica y de formación reglada en las sociedades desarrolladas �• Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente.

_ Betahabilidades �• Habilidades o competencias conductuales �• Imprescindibles �– Para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada. �– Para desarrollar una carrera dentro de la organización. �• Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser puestas en práctica con éxito �• Posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades más específicas _ Habilidades operativas �• Relacionadas con desempeño eficaz de los puestos de trabajo. �• Por una actuación personal, individual. �• Son habilidades de �– Eficacia y �– Eficiencia operativa �• Cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual. _ Habilidades interpersonales �• Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. �• Íntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social _ Habilidades directivas �• Imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización �• Orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión y con distintos grados de responsabilidad COMPETENCIAS CORPORATIVAS �• Trabajo en Equipo (Habilidad Interpersonal). �• Integridad (Metahabilidad). �• Orientación al Cliente (Habilidad Interpersonal). �• Flexibilidad (Metahabilidad). �• Creatividad e Innovación (Betahabilidad) COMPETENCIAS DE LIDERAZGO �• Planificación y Organización �– Visión (Habilidad Directiva). �• Impacto e Influencia (Betahabilidad). �• Orientación al Logro (Betahabilidad). �• Desarrollo y Apoyo de Colaboradores (Habilidad Directiva). �• Liderazgo de Personas (Habilidad Directiva) ESQUEMA VALORACION 360° Criterio del instrumento para la calificación: SIEMPRE PRESENTE = 6.00 MUY FRECUENTEMENTE PRESENTE = 5.00 – 5.99 FRECUENTEMENTE PRESENTE = 4.00 – 4.99 ALGUNAS VECES PRESENTE = 3.00 – 3.99 RARA VEZ PRESENTE = 2.00 – 2.99 NUNCA PRESENTE = 1.00 – 1.99 Claves de Interpretación: CJ (Calificación Jefe) CP (Calificación Pares)

CC (Calificación Colaboradores) P (Promedio) RESULTADOS Evaluación 360° x competencias – 2006 (Este un documento confidencial por lo tanto se muestra de manera parcial sin incluir algunas variables, conductas o puntajes (N.A) - se incluyen resultados generales nivel ejecutivo – medio y operativo (base aplicación: 1450 personas (muestra del 47.7% sobre el total de empleados al año 2006) Trabajo en Equipo "Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés propio. Es la capacidad para cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como más relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer. Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito en las acciones de los demás. Es imprescindible, además, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposición del resto del equipo. Conductas (Puntajes 2006 en negrilla – puntajes 2005 en cursiva) Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en el cumplimiento de un trabajo propio y que sean de importancia para ellos. CJ: 3,90 – 4,10 CP: 4,00 – 4,21 CC: 3,88 – 4,0 P: 3,92 – 4,10 (+%1,04) Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por momentos de especial carga de trabajo. CJ: 3,75 – 4,0 CP: 3,70 – 3,94 CC: 3,90 – 4,10 P: 3,78 – 4,01 (+% 1,06) Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se tengan para la resolución de los problemas que consideramos se les puedan plantear. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Ayudar a los compañeros y compensar sus "carencias" (Site Coach). CJ: 3,87 – 4,0 CP: 3,85 – 3,90 CC: 3,83 – 4,06 P: 3,85 - 3,98 (+%1,03)

Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el éxito. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A

Integridad "Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo." Aunque se trata de una característica del comportamiento humano deseable y exigible- en todas las posiciones de cualquier organización (en todas las personas, trabajen en organizaciones o no), a lo que aquí nos referimos es a la especial habilidad para mantenerse dentro de unos determinados parámetros de comportamiento ético, aun cuando existan oportunidades para no hacerlo y no se disponga de mecanismos de detección de tales irregularidades o bien estos mecanismos sean fácilmente evitables. Los puestos en que esta habilidad es un factor crítico de éxito son escasos, y debe efectuarse un fino análisis antes de incluir esta competencia conductual en la lista final de criterios. Conductas

Actuar conforme a las normas y a los estándares éticos establecidos. CJ: 4.50 – 4,50 CP: 4.60 – 4,68 CC: 4.50 – 4,65 P: 4,53 – 4,61(+%1,01) Heno responsabilizar a otros de las propias decisiones erróneas. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Responsabilizarse de las consecuencias negativas de la propia actuación. CJ: 4,20 – 4,22 CP: 4,4 – 4,38 CC: 4,33 – 4,40 P: 4,31 – 4,33 (+%1,004) Orientación al Logro "Determinación para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estándares y de las expectativas, mostrando insatisfacción con el desempeño 'medio'” La clave central de esta habilidad está en la "ambición" en cuanto a la consecución de resultados positivos para la organización, aún más allá de las exigencias institucionales o de la línea jerárquica. Mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafíos profesionales, aplicando de forma auto dirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la me Conductas Marcarse objetivos superiores a los establecidos, de forma realista y ambiciosa. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Mostrar afán en obtener resultados. CJ: 4,04 - 4,10 CP: 4,15 - 4,20 CC: 4,20 - 4,28 P: 4,13 – 4,19 (+%1.01) Presentarse voluntario a tareas o puestos vacantes de nueva creación. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Atrabajar hasta alcanzar las metas o retos propuestos. CJ: 3,8 – 4,12 CP: 4,0 – 4,30

CC: 3,86 – 4,10 P: 3,88 – 4,17 (+%1,07) Flexibilidad "Facilidad para cambiar de criterios y orientación de la propia forma de pensar y enjuiciar situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o se recibe nueva información."Se relaciona con aspectos de la versatilidad cognitiva y la capacidad para cambiar de valores, creencias, expectativas y formas de interpretar la realidad, cuando la nueva información y los criterios lógicos a que se ha sometido la revisión de las propias posiciones previas, así lo aconsejan. Es una habilidad muy vinculada a la racionalidad del sistema de pensamiento personal y a la capacidad para la revisión crítica y el autoanálisis. No se debe confundir con la labilidad de las propias convicciones que muestra quien no posee un sistema muy definido de creencias sobre el funcionamiento de la realidad o quien no ha elaborado de manera personal sus actitudes y valores. No es flexible quien cambia aquello que no posee, sino quien modela de forma adaptativa y conveniente su mundo interno cuando encuentra evidencia para que tal cambio resulte en una mayor eficacia personal o profesional. Por otra parte, se debe tener en cuenta que la "Flexibilidad", tal y como aquí se considera, será más costosa al sujeto según se profundice en capas de actitudes y valores más nucleares de su estructura cognitiva. Conviene definir con "conductas criterio" realistas el alcance y el tipo de "Flexibilidad" que se espera de un sujeto para un determinado puesto de trabajo. Finalmente, como ya se ha señalado, no se debe confundir con los aspectos más conductuales -y, por tanto, más cambiantes y situacionales- de la habilidad de "Adaptabilidad". Conductas Escuchar, analizar, debatir y, en su caso, aceptar, propuestas contrarias a sus ideas originales. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Reemprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la planificación. CJ: 3,70 – 3,90 CP: 3,80– 3,90 CC: 3,85 – 4,0 P: 3,78 – 3,93 (+%1,039) Aceptar cambios de horario temporales para hacer frente a determinadas circunstancias de la organización. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Cambiar de funciones y de responsabilidades, adaptándose a las nuevas sin dificultades. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Innovación / Creatividad "Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el trabajo y con alternativas a sus soluciones, métodos y formas clásicas de resolución."Generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crítica y a juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación en cualquier campo profesional, es una habilidad cada día más necesaria en la vida de las organizaciones. No se debe interpretar como la imaginación pura, que genera ideas, aunque no tengan aplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad estética, más propia de profesiones artísticas y cuya característica es la irrepetibilidad.

Conductas Participar en concursos de ideas - (brainstorming meetings �– focus group). CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Aplicar nuevos sistemas de información. CJ: 4,30 – 4,35 CP: 4,36 – 4,50 CC: 4,25 – 4,35 P: 4,30 – 4,40 (+%1,023) Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo administrativo. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Aplicar nuevas técnicas comerciales. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Planificación y Organización "Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas."Es decir, la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que se aprovechen del modo más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando éstos requieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre sí de una forma específica. El factor clave que diferencia esta habilidad de la de "Auto organización" es el que se ejerce sobre las acciones de otros y no sobre las propias. Conductas Reestablecer prioridades y tiempos. CJ: 4,0 – 4,15 CP: 4,0 – 4,30 CC: 3,85 – 4,30 P: 3,95 – 4,25 (+%1,075) Identifica metas de largo plazo alineadas con las estrategias del negocio. CJ: 4,0 – 4,25 CP: 4,0 – 4,30 CC: 4,21 - 4,30 P: 4,07 – 4,28 (+%1,051) Visualiza escenarios probables que impactan a la organización, describiendo sus condiciones, problemas y éxitos. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A

Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificación. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Distribuir objetivos a los colaboradores. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Reestablecer plazos de cumplimiento de objetivos. CJ: 4,0 – 4,20 CP: 4,36 – 4,45 CC: 4,30 – 4,40 P: 4,22 – 4.35 (+%1,03) Impacto "Generar y mantener una primera impresión favorable en los demás."Sin duda, los aspectos físicos son importantes para esta habilidad (si es que podemos denominarla así en sentido estricto), pero no son los únicos ni, en ocasiones, los más importantes. Dicho de forma muy directa, tener impacto no equivale a ser bien parecido/a, aunque tal rasgo, sin duda, ayude. Está relacionado con la buena presencia personal, pero, además, con la forma de introducirse en los ambientes y las situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se desarrolla. Conductas Transmitir tranquilidad, sosiego, calma, serenidad. CJ: 4,30 – 4,30 CP: 4,26 – 4,38 CC: 4,40 – 4,55 P: 4,32 - 4,41 (+%1,02) Transmitir seguridad, confianza, fiabilidad. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Orientación al cliente "Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales (el 'cliente' en abstracto) de la organización, pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización. Lo más característico de esta habilidad estriba en que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real, sino de una actitud permanente de "contar con las necesidades del cliente" desde cualquier ámbito de la organización, y con sus posibles demandas de valor añadido para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la propia actividad. No debe confundirse con "Atención al cliente" que, como hemos señalado, tiene que ver con atender las demandas o las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción directa con él. Esta dimensión es más conductual, mientras que aquí se trata, más bien, de una constante preocupación o actitud. Conductas

Estructurar la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los clientes internos/externos. CJ: 4,0 – 4,1 CP: 3,98 – 4,0 CC: 4,0 – 4,25 P: 3.99 - 4,11 (+%1,03) Preocuparse por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea reconocido por los clientes internos/externos. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Considerar las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios de la organización. CJ: 4,50 – 4,50 CP: 4,60 – 4,62 CC: 4,65 – 4,70 P: 4,58 - 4,60 (+%1,0) Desarrollo/Apoyo de Colaboradores "Analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar actividades de desarrollo relacionadas con los puestos de trabajo actuales o futuros."Se trata de la habilidad que un directivo demuestra, en el desempeño de su función como responsable de un colaborador o equipo de colaboradores, para prestarles su apoyo, para ejercer una acción permanente y enriquecedora de desarrollo de sus habilidades y conocimientos, así como para dotarles de las experiencias necesarias para promover su valor profesional y su desarrollo. Al mismo tiempo tiene que ver con la habilidad para prestar atención al estado emocional y motivacional que va percibiendo en ellos y en su capacidad para prestar apoyo emocional y para resolver conflictos normales en el desempeño profesional. Conductas Solicitar la asistencia de sus colaboradores a cursos de formación. CJ: 3,7 – 4,0 CP: 3,7 – 4,12 CC: 3,5 – 3,90 P: 3,63 – 4,00 (+%1,10) Comunicar a sus colaboradores cuanta información o cambios se ocasionen en el desarrollo de sus trabajos. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Hacer participar a sus colaboradores en la toma de decisiones de superior nivel al que les corresponde, escuchando sus puntos de vista y fomentando el diálogo para construir criterios comunes en torno a los parámetros de las decisiones a adoptar. CJ: 3,8 – 4,0 CP: 3,84 – 4,1 CC: 3,75 – 3,95 P: 3,79 – 4,01(+%1,05) Banalizar periódicamente el desempeño cualitativo de los colaboradores, identificando sus puntos fuertes y débiles, las causas de éstos, y buscando y proponiendo acciones que mejoren las habilidades básicas de su equipo. CJ: 4,1 – 4,3 CP: 4,4– 4,5 CC: 4,3 – 4,4 P: 4,26 – 4,4(+%1,03)

Buscar la colaboración de los departamentos de Recursos Humanos para planificar acciones de desarrollo individuales y colectivas para cada colaborador. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Liderazgo de Personas "Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de su trabajo."Como ya hemos señalado, se trata de una capacidad personal que tiene que ver, fundamentalmente, con la habilidad de un responsable de personas en la organización, para orientar adecuada y eficazmente el desempeño de éstas hacia las metas establecidas. La capacidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus funciones, para dotarlos de recursos y medios tecnológicos, para facultarlos y ejercer el seguimiento de sus trabajos. La habilidad para la fijación de objetivos, el seguimiento de esos objetivos, la capacidad para dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vías de resolución de dificultades, arbitrando en los conflictos interpersonales, analizando resultados, etcétera, están íntimamente relacionados con esta habilidad. Conductas Atender las demandas de información y/o ayuda de los colaboradores. CJ: 3,7 – 4,2 CP: 3,9 – 4,15 CC: 3,8 – 4,35 P: 3,8 – 4,23 (+%1,11) Banalizar a cada colaborador para utilizar con él las técnicas de comunicación adecuadas. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Saber modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual, imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas. CJ: N.A CP: N.A CC: N.A P: N.A Marcar objetivos (reuniones con colaboradores y subordinados). CJ: 4,20 – 4,25 CP: 4,38 – 4,45 CC: 4,4 – 4,5 P: 4,32 - 4,4 (+%1,01)

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