la posada del artesano

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERUFACULTAD DE INGENIERIA DE MINASApoyo Minero Para el Cambio

CAPACITACIN EN DESARROLLO DEL ESPRITU EMPRESARIAL CON RESPONSABILIDAD SOCIAL EN BENEFICIARIOS DE PENSIN 65 Y VASO DE LECHE SAN JERNIMOPLAN ESTRATGICO

Grupo de proyeccin social

APOYO MINERO PARA EL CAMBIO

PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO 2015 CONTROL DE GESTIN- BALANCED SCORED CARD (PEC) (BSC)

BRICEO CHIHUAN, Jean HarrisonRUPAY HUAMAN, Brayan SmhitTORIBIO JURADO, ChristianRAMOS AGUIRRE, JettsyOREJON CCASIHUI, Antonio OlimpioROBLES VERASTEGUI, Josue RodrigoVARGAS MACHUCA CAPCHA, David MeribBASURTO LAPA, Mauricio RafaelTAIPE CCANTO, Dennis JhonelIntegrantes del grupo de Proyeccin social

La Posada del ArtesanoRESTAURANT CAMPESTRE

1. ANTECEDENTESSiendo conscientes de que el negocio turstico es un negocio de costos y no de precios de las comidas, se tom en cuenta el Restaurante Turstico Tuki Tuki desarroll un Plan Estratgico Funcional orientado principalmente a optimizar sus ventas y elevar su produccin gracias a la acogida que tiene. Mediante dicho plan se formularon estrategias que fueron implementadas, que le permitieron reducir los costos de inversin y mejorar los ingresos, generando la obtencin de utilidades tras aos de prdidas consecutivas.Con el propsito de identificar nuevas estrategias que conlleven a su crecimiento sostenido para La Posada Del Artesano, la el grupo de Proyeccin social tom la decisin de desarrollar un Plan Estratgico Corporativo (PEC) para el perodo.

Para desarrollar el PEC ser necesario realizar el diagnstico estratgico interno y externo de la empresa, para lo cual se utilizaran diferentes herramientas, como son:Diagnstico interno:1. Auditora funcional de La Posada Del Artesano.2. Anlisis de la cadena de valor.3. Anlisis de recursos y capacidades.

Diagnstico externo:

1. Anlisis del sector de restaurantes tursticos.2. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas.4. Anlisis de los factores del macro entorn.

El diagnstico interno permiti identificar las fortalezas y debilidades relevantes de la empresa mientras que el diagnstico externo hizo evidente las principales oportunidades y amenazas de la empresa. Los anlisis estratgicos internos y externos permitieron la elaboracin de la matriz estratgica FODA, definindose 7 objetivos estratgicos y 33 planes de accin especfica. Adicionalmente, se identificaran cuatro posibles escenarios en los que La Posada Del Artesano podra desarrollar sus objetivos estratgicos en el futuro.Concluida esta etapa, ser necesaria la redefinicin de la visin de la empresa, que a su vez conllevara la actualizacin de su misin y valores.La visin, misin y valores nuevos de la empresa, as como los resultados del plan y las estrategias a seguir, fueron comunicados a toda la organizacin con el propsito de que el personal internalice y haga suyo el planeamiento estratgico.

2. OBJETIVOS Y METODOLOGA2.1 OBJETIVOS Formular las estrategias que guen a la empresa durante los prximos cinco aos. Revalorar las comidas tpicas de la regin Establecer y consolidar un servicio al consumidor A1 Consolidar la presencia y reconocimiento , restaurant La posada del artesano en el mbito regional y nacional Fomentar el desarrollo de todos los beneficiarios de programas sociales San Jernimo en manejo productivo de recursos. Implementar una gestin por resultados.

2.2 METODOLOGALa metodologa utilizada para la formulacin del planeamiento estratgico de restaurant La posada del artesano se muestra en el siguiente grfico.

Figura 1. Tabla Metodologa3 DECLARACIN DE VISIN, MISIN Y VALORES3.1 VISIONSer uno de los mejores restaurantes de comida tpica en la regin y a nivel nacional, tambin ser una fuente de desarrollo sostenible y econmico para el centro de base de leche de San Jernimo, 3.2 MISION Elaborar Platos tpicos de la ms alta calidad y sabor, con insumos producidos por productores de la localidad y 100 % naturales, con mano de obra de las madres de programas sociales, estableciendo estndares de trabajo que permita la ms alta rentabilidad y desarrollo sostenible en beneficiarios de los programas sociales de San Jernimo.3.3 VALORES Respeto y cordialidad Transparencia Solidaridad Entusiasmo Compromiso Profesionalismo.

4. DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNOEl diagnstico estratgico interno constituye uno de los pilares centrales en los que se sustenta el diseo de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron las siguientes herramientas:

a) auditora funcionalb) anlisis de la cadena de valorc) anlisis de los recursos y capacidades.

4.1 AUDITORA FUNCIONAL DE LA POSADA DEL ARTESANO

La auditora funcional consiste en el anlisis de cada unidad organizacional con el objetivo de identificar fortalezas y debilidades a nivel de las mismas. A partir de ah, se disean estrategias que permiten a la empresa construir sobre sus fortalezas y superar las debilidades. El proceso del diagnstico funcional cont con la participacin de los gerentes municipales y madres del vaso de leche, con los que se relev la informacin, y se realizaron talleres y entrevistas con el propsito de identificar las fortalezas y debilidades.

4.2 CADENA DE VALOR DE LA POSADA DEL ARTESANO

Habiendo llevado reunin interna para la identificacin de las principales fortalezas y debilidades de La Posada del Artesano, se procedi a emplear una segunda herramienta de diagnstico, la cadena de valor, que es una herramienta bsica que examina todas las actividades que una empresa realiza y la forma como interactan entre s (eslabonamientos), permitiendo el control y gestin de costos, con el objetivo de optimizarlos y obtener un mayor margen. Esta herramienta permite adems analizar fuentes de ventaja competitiva, que pueden contribuir a la posicin de costos y/o servir de base para la diferenciacin.

4.1.1 ACTIVIDADES PRINCIPALES

Grafico 2. Cadena de valor Actividades principales

4.2.2 ACTIVIDADES AUXILIARES

Grafico 3. Cadena de valor Actividades auxiliares

Adems, el anlisis de la cadena de valor permiti establecer el eslabonamiento existente entre los diferentes procesos de la empresa, lo que a su vez permiti determinar nuestras fortalezas y debilidades.

4.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI

La matriz de factores internos (EFI) evala las fortalezas y debilidades identificadas en el diagnstico interno de la empresa. Las herramientas utilizadas para esta parte del anlisis estratgico fueron la auditora funcional, la cadena de valor y la evaluacin de recursos y capacidades.

(El total ponderado de la matriz (EFI) puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio 2.50. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. Libro de conceptos de administracin estratgica, F. David p. 184).

FortalezaspesoCalificacinTotal Ponderado

F1 Producto, calidad y confiabilidad del servicio5315

F2 capacidad de Servicio inmediato4312

F3 Mejoras continuas al servicio339

F4 Algunos empleados tienen experiencia en el sector 3412

F5 Trato amable al cliente5420

DebilidadespesoCalificacinTotal Ponderado

D1Vulnerabilidad ante grandes competidores 4312

D2 Presupuesto limitado428

D3 Poca Experiencia en el rubro 326

D4 Seriamos un competidor dbil 339

D5 Posible publicidad negativa 339

Grafico 4. Fortalezas y debilidades

La matriz de evaluacin de factores internos dio un puntaje de 2.58, lo que implica que internamente somos medianamente fuertes

5. DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO

El diagnstico estratgico externo constituye otro pilar central en los que se sustenta el diseo de la estrategia. Para efectuar este diagnstico hemos analizado:

a) las fuerzas competitivas del sector segn modelo Michael Porter.

5.1 ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTORLas cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.Para el anlisis de las fuerzas competitivas del sector se ha seguido el modelo de Michael Porter. Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en el mercado, y la rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.Estas fuerzas son:1) Amenazas de nuevos ingresantes2) Poder de negociacin de los proveedores; 3) Poder de negociacin de los compradores; 4) Competidores en la industria; 5) Amenazas de nuevos sustitutos.

Grafico 5. Las cinco fuerzas de Porter

5.1.1 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTESLa adquisicin dentro del sector terciario con el propsito de hacerse de una posicin en el mercado probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando no sea una entidad del todo nueva. La amenaza depender de las barreras de ingreso.

tems DescripcinPeso RelativoMuy Poco Atractivo12345Muy atractivo

1Licencia de funcionamiento40Amplia xRestringida

2Presupuesto30BajoxxAlto

3Licencia de defensa civil 10TurbulentoxEstable

4Licencia de Salubridad20xalta

Grafico 6. Amenazas de nuevos ingresantes

5.1.2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESPueden ejercer poder de negociacin amenazando sobre el precio o la calidad. Aquellos proveedores poderosos incluso exprimir los beneficios del sector. Las condiciones que los hacen poderosos tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.Para el anlisis del poder de negociacin de los proveedores se han tomado en cuenta los siguientes factores: 1) Nmero de proveedores; 2) Contribucin de los insumos a la calidad del producto; 3) Respaldo; 4) Alianzas estratgicas.Producto de este anlisis, se extrajeron las siguientes conclusiones. El poder de negociacin de La Posada Del Artesano frente a los proveedores ser mediano y se prev que a futuro se incrementara con una variacin significativa.

La empresa contara con fortalezas de negociacin con ciertos proveedores, con los cuales se negociara contratos de mediano plazo para el aprovisionamiento de publicidad, productos, carnes, vegetales, etc. A fin de contar con bienes y servicios oportunamente, con el menor inventario y al menor precio posible.

Existen proveedores de servicios con los cuales la empresa tendr bajo poder de negociacin, por ser estos proveedores actualmente monoplicos de transporte y almacenamiento de productos, respectivamente.

5.1.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Para el anlisis del poder de negociacin de los compradores en este caso consumidores se han considerado los siguientes factores:1) Respaldo y solvencia econmica del consumidor: 2) Trminos y condiciones comerciales con el consumidor; 3) Performance del consumidor en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales; 4) Comunicacin con el consumidor.

De este anlisis se extrajeron las siguientes conclusiones.

Futuramente el poder de negociacin de La Posada Del Artesano en relacin con los consumidores de comida ser alto y se prev que para el futuro esta relacin se mantendr, debido a la calidad de productos y a la performance que se brindara. En efecto, siendo el mercado peruano una plaza de esencial atraccin y competencia turstica para empresas de servicio al cliente, de acuerdo con las evaluaciones realizadas, se ha determinado que el poder de consumo de las personas es bajo frente al sector terciario a lo que se refiere a un restaurante turstico, debido a que los dueos de restaurantes son conscientes del valor agregado que ofrecen a sus productos la ubicacin geogrfica de San Jernimo, la calidad estndar de los platos tpicos que producir y la performance en las entregas que tienen los restaurantes.

5.1.4 COMPETENCIA DE RESTAURANTES EN SAN JERNIMO

Para el anlisis de la competencia en San Jernimo se han considerado los siguientes factores: 1) Crecimiento del sector; 2) Economas de escala; 3) Mejoramientos de procesos; 4) Sistemas de gestin; 5) Posicin de costos; 6) Calidad de gerencia.

De este anlisis se concluy que la competencia interna del sector es alta y la tendencia es que en el futuro ser mayor, dado que las empresas gastronmicas seguirn buscando mejorar su posicin de costos mediante la optimizacin continua de sus procesos y la bsqueda de beneficios derivados de las economas de escala.

5.1.5 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Para el anlisis de la amenaza de productos sustitutos hemos considerado el mercado de venta de comidas.

Del anlisis se extraen las siguientes conclusiones:

Del anlisis de la oferta y demanda de comidas tpicas de la regin se determina que la amenaza de sustitucin de la comida actual y a futuro es alta, debido a la cantidad de restaurantes en San Jernimo pero estos no remplazaran a una comida tpica y an ms si fuese un lugar turstico donde las personas podran relajarse y disfrutar de comidas tpicas como pachamanca, carnero al palo, trucha broster, ceviche de trucha, etc.

5.2 ANLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO

El propsito del anlisis de los factores del macro entorn fue incluir en el planeamiento estratgico aquellos factores econmicos, polticos, regulatorios, sociales y tecnolgicos que influyen sobre el sector terciario peruano, y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrentara La Posada Del Artesano. Estos factores son: 1) Factores econmicos; 2) Factores cultural y ambiental; 3) Factor tecnolgico; 4) Rol de los gobiernos regionales.

5.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE

La matriz de factores externos (EFE) evala las oportunidades y amenazas identificadas en el anlisis estratgico externo. Para el anlisis se han utilizado las cinco fuerzas de competitividad del modelo de Michael Porter, as como factores del macroentorno, y se recab informacin mediante entrevistas a especialistas del sector.

(Se asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. 1 Se asigna una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (Libro de conceptos de administracin estratgica, F. David pgina 144.)

Oportunidades pesoCalificacinTotal Ponderado

O1 Las mrgenes de ganancias sern buenos 248

O2 Puede sorprender a la competencia 248

O3 Mejorar acuerdos con los proveedores 122

O4 Los competidores locales tienen producto de baja calidad 111

O5 Se podra desarrollar el turismo gastronmico 248

Amenazas pesoCalificacinTotal Ponderado

A1La demanda del mercado es estacional 111

A2 Riesgos para la promocin de platos tpicos 236

A3 Clientes exigentes 236

A4 Estancamiento de insumos 122

Grafico 6. Amenazas y OportunidadesLas calificaciones de matriz (EFE) dieron como resultado 2.95, lo que indica que las estrategias de la empresa no estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes, y solo se estn minimizando levemente los posibles efectos negativos de las amenazas externas

6. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

6.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS

1. Formular las estrategias que guen a la empresa durante los prximos cinco aos. 2. Revalorar las comidas tpicas de la regin3. Establecer y consolidar un servicio al consumidor A14. Consolidar la presencia y reconocimiento , restaurant La posada del artesano en el mbito regional y nacional 5. Fomentar el desarrollo de todos los beneficiarios de programas sociales San Jernimo en manejo productivo de recursos.6. Implementar una gestin por resultados.

6.2 ANLISIS DE ESCENARIOS EN QUE EL RESTAURANT SE DESARROLLAR

Para este anlisis se consideraron los factores de incertidumbres identificados a travs de las entrevistas efectuadas a personalidades de la municipalidad y ejecutivos y empresarios gastronmicos de xito Por otro lado, se realiz un taller a fin de definir las estrategias que deber seguir bajo los siguientes escenarios:

Grafico 7 Anlisis de escenarios

6.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIN ESPECFICOS

Objetivo estratgico 1

1. Nombre del objetivo estratgico

Revalorar las comidas tpicas de la regin

2. Programas de accin especficos

a) Insertar dentro del listado de mens comidas oriundas de la localidad y beneficios

b) Realizar una base de datos de comidas tpicas desde tiempos remotos

c) Realizar campaas de informacin y promocin de productos

3. Responsable

Todos

4. reas/personas involucradas

Todos



Establecer y consolidar un servicio al consumidor A1


a) Taller de capacitacin en empata, etc a personal que desempeara trato directo con el consumidor.

b) Establecer estndares de atencin al cliente.

3. Responsable

Encargado rea Servicios al cliente


Mozos, cajeros, porteros, etc.



Consolidar la presencia y reconocimiento , restaurant La posada del artesano en el mbito regional y nacional


a) Invitar Chef reconocidos a nuestras instalaciones.

b) Realizar festivales de comida tpica

c) Realizar bufet a precios accesibles.

3. Responsable

Todos


Todos



Fomentar el desarrollo de todos los beneficiarios de programas sociales san jernimo en manejo productivo de recursos.


a) Capacitar en manejo Productivo de recurso

b) Talleres vivenciales de manejo productivo de recursos

c) Distribucin de ganancias con visin en reinvertir

3. Responsable

Todos


Todos

7 GESTIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO MEDIANTE EL BALANCED SCORECAD (BSC)Para la puesta en marcha y control de la ejecucin del planeamiento estratgico, hemos diseado, desarrollado e implementado la metodologa del Balanced Scorecad (BSC). Esta herramienta de gestin permite a la organizacin alinear sus recursos y energas para alcanzar su estrategia. Los insumos que utilizamos para la elaboracin del BSC fueron la informacin definida en la etapa de formulacin del Planeamiento: la visin, la misin y valores, los objetivos estratgicos, las acciones especficas y las actividades a realizar. 7.1 MAPA ESTRATGICO El modelo se ha construido en base a las siguientes perspectivas: Perspectiva financiera: Busca identificar los objetivos financieros que el restaurant debe lograr para satisfacer las expectativas de los beneficiarios Perspectiva clientes: Busca identificar las necesidades de los clientes que debemos atender para tener xito. Perspectiva de procesos internos: Busca definir en qu procesos debemos realizar para ser excelentes Perspectiva de aprendizaje: Busca definir los aspectos que son crticos para poder mantener esa excelencia.

Grafico 8 Balanced Scorecard

Grafico 9 Mapa estratgicoTABLA BALANCEADALa tabla balanceada que se utiliza para el control de la ejecucin del Plan Estratgico

Grafico 10 Tabla balanceada

la posada del artesano

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