la planificación estratégica de recursos humanos · dades de recursos humanos, con-forme cambian...

Modernización de la Gestión Pública 77 Revista de Administración Pública No. 376

cional debe integrarse en la dinámica delEstado y revisarse constantemente paraasegurar la adecuación de nuestrasinstituciones a las demandas cambiantesdel entorno.

Toda actividad de diseño genera unaesperanza, y todo nuevo diseño otorgaun crédito que es posible capitalizar.Todos los que intervienen en suestructuración esperan mejorar lasorganizaciones: hacerlas más eficientes,más humanas, más racionales, más útilesy rentables para las sociedades y lospropietarios, más satisfactorias para losmiembros, más estables, más flexibles,o cualquier otra cosa que se necesite. Lasoportunidades para mejorarlas son muygrandes.

Cada transformación estructural quese genere en el Estado podrá ser entoncesel principio de un proceso que de maneradefinitiva genere grandes cambios ennuestra estructura gubernamental paracolocar a nuestro país en posición decompetir y sobrevivir frente a un entornoglobalizado que demanda eficiencia ytransparencia en el ejercicio de lasfunciones públicas.

* La autora es Master en Administración de Empresasy Consultora especialista en Recursos Humanos.

La Planificación Estratégicade Recursos Humanos

Lic. Frank González*

Introducción

En las ultimas dos décadas se ha observadoun creciente interés de los profesionales deRecursos Humanos en involucrarse en laplanificación estratégica de las organiza-ciones como una forma de reforzar suimportancia en estas. Al mismo tiempo,los ejecutivos-directivos expresan expecta-tivas de un profesional de recursoshumanos proactivo y significativamentedinámico en la planeación estratégica quepueda jugar un rol de liderazgo, ayudandoa su organización a atraer, retener ydesarrollar el capital humano; el cual esun factor de éxito indiscutible en todoambiente competitivo.

Desde la perspectiva de las organizacionespúblicas, la planeación estratégica derecursos humanos tiene un papel crucial,si se toma en cuenta que los desafíos a loscuales debe responder toda entidad pública


Significado e Importancia de laPlaneación Estratégica de RRHH

Significado

La gestión estratégica de recursoshumanos puede concebirse como unagran sombrilla que integra las practicasde recursos humanos, las políticas y lafilosofía, con el objetivo de preparar a laorganización para lograr sus metasestratégicas. Idealmente estas prácticasy políticas deben formar un sistemacapaz de atraer, desarrollar, motivar yentrenar la dotación de empleadosnecesaria para asegurar el efectivofuncionamiento de una organización.

La planeación estratégica de recursoshumanos puede ser definida en términosamplios como:

El proceso de análisis de las necesi-dades de Recursos Humanos, con-forme cambian los entornos inter-nos y externos de la organizacióny la aplicación de la consiguienteestrategia proactiva, para asegurarla disponibilidad de Recursos Hu-manos demandada por la organi-zación.

La gestiónestratégica derecursos humanospuede concebirsecomo una gransombrilla que integralas practicas derecursos humanos,las políticas y lafilosofía, con elobjetivo de preparara la organizaciónpara lograr susmetas estratégicas.

están centrados en la entrega de servicioseficientes, oportunos y de acuerdo a laexpectativa de calidad demandada por lacomunidad. Para alcanzar este propósitoestas instituciones públicas deberánadquirir, desarrollar, retener y perfeccionarsu capital humano, lo cual requierenecesariamente, de un plan estratégicocentrado no solo en necesidades y situaciónpresente, sino en un horizonte multianualen el cual se inserten los desafíosinstitucionales compatibilizados con lasestrategias y los desafíos del plan deRRHH.

En este documento se presenta unrecuento de la importancia y el significadode la planeación de RRHH, su contri-bución al fortalecimiento institucional,sus diferencias con el presupuesto anual,así como las etapas claves del proceso deproyección de demanda, oferta y determi-nación de necesidades netas de RRHH.


Gráfico No. 1: Proceso de Planificación Estratégica de RRHH

Relacionar Objetivos y Metas del Plan Estratégico con el Plan de RRHH

Examinar el Area Interna de RRHH

Personal Puestos Organización de RRHH

Examen del entorno organizacional para determinaroportunidades y obstáculos

Proyectar número de posiciones y personal necesitado a corto y largo plazo

Comparar con nivel de RRHH presentes y futuros

Considerar Estrategia en función de resultados de necesidadesnetas de personal

Implementar estrategia y Monitorear resultados

Evaluar logros de estrategias y retroalimentar las etapas anteriores

Importancia del Capital Humano

Michael Porter en su obra “LaCompetitividad de las Naciones” (1985),argumenta que: el personal de unaorganización puede aportar ventajascompetitivas superiores (de difícilimitación) y de mucha flexibilidad paraque esta pueda enfrentar la competencia

Algunos autores1 refieren la plani-ficación estratégica de RRHH, co-mo las cuatro Rs (expresada porsus siglas en ingles), es decir, dispo-ner de las personas apropiadas enlos puestos correctos con las habili-dades suficientes en los momentoscorrectos.

Una visión mas tradicional defineplaneación estratégica de RRHHcomo la determinación de exce-dente o déficit de personal y laconsiguiente aplicación de un pro-grama de RRHH para respondera los mismos, según sea el escena-rio de auge o declinación del mer-cado o actividad de la organiza-ción (ver gráfico del proceso deRRHH).

1 Nutt, P. C., and Backoff, R.W. Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook forLeaders San Francisco: Jossey-Bass, 1994.Schwarz, R. M. The Skilled Facilitator: Practical Wisdom for Developing EffectiveGroups. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.

Algunos autoresrefieren laplanificaciónestratégica deRRHH, como lascuatro Rs(expresada porsus siglas en ingles),es decir, disponer delas personasapropiadas enlospuestos correctos conlas habilidadessuficientes en losmomentos correctos.


área de personal se traduzcan en valoreseconómicos reales para los clientes/usuarios externos.

Análisis de Puesto

El análisis de puesto se puede definircomo el examen del conjunto deposiciones en una organización paradeterminar los conocimientos, experien-cias y habilidades asociados con undesempeño exitoso de los mismos. Elresultado de este proceso puede ser unadescripción de puesto o una especifica-ción de puesto, la primera se centra enlos deberes, responsabilidades y tareasque deben ejecutarse en los puestos, y lasegunda, en las competencias que debenposeer aquellos que se espera desempe-ñen exitosamente los puestos.

El análisis de puesto es el funda-mento para todas las actividades deplanificación y gestión de RRHH, ya queantes de publicar y reclutar candidatospara los puestos disponibles, debeidentificarse a través de la planificaciónde RRHH, el personal que se va aseleccionar. Una vez se haya identificadose debe desarrollar un “pool” o conjuntode candidatos de alta calidad de loscuales serán seleccionados aquellos quemejor respondan a los requerimientosdel puesto; este proceso de análisis de

El análisis de puestose puede definircomo el examen delconjunto deposiciones en unaorganización paradeterminar losconocimientos,experiencias yhabilidadesasociados con undesempeño exitosode los mismos.

o desarrollar servicios diferenciados. Esteautor estima que toma aproximadamen-te 7 años duplicar una ventajacompetitiva fundamentada en RecursosHumanos y que mientras mas difícil ocostoso sea imitar la ventaja competitivamas durable será la misma, por tanto,estas ventajas fundamentadas en la basede Recursos Humanos de las organiza-ciones representan una fuente duraderade difícil imitación.

Cabe señalar, que al igual quecualquier otro recurso productivo, losrecursos humanos pueden deteriorarsey las habilidades y conocimientospueden convertirse en obsoletas y perdersu potencial de contribución al rendi-miento de la institución; por lo cual, sehace necesario mantener un programade inversiones en actualización deconocimientos y desarrollo de habilida-des para que este recurso no pierda valor.

Por otro lado, Directivos y ejecutivospúblicos demandan cada vez más ungiro articulado de los departamentos deRRHH para moverse de un valorpercibido a través del entrenamiento delos empleados, hacia un valor añadidoreal percibido por los clientes/usuarios;en consecuencia, el Plan Estratégico deRRHH seria el instrumento de respuestapara que estos recursos y esfuerzos del


Riesgo del Análisis de Puesto

Siendo el análisis de puesto unproceso esencial para la formulación eimplementación del Plan Estratégico deRRHH, es oportuno advertir que si setrabaja sobre la base de descripciones depuestos no actualizadas, también seproducirían demandas de habilidades,experiencias y conocimientos desco-nectadas de la realidad del puesto, y porconsiguiente, estas informaciones notendrían validez alguna para apoyar laimplementación del Plan de RRHH.

En este mismo sentido, también secorre el riesgo de que una descripciónde puesto muy general o vaga que noaporte información sobre a quiénseleccionar para que cumpla losrequisitos del puesto, afecte la viabilidaddel Plan Estratégico de RRHH, ya quesin información especifica de cadapuesto, todo el análisis de puesto einventario de conocimientos yexperiencia tendría poca relevancia.

Perspectivas del Análisis de Puesto

El analista de puesto tiene queescoger una perspectiva o unacombinación de perspectivas de análisisantes de iniciar el examen de los puestos,dependiendo de las informacionesrequeridas, el tiempo y los recursosdisponibles; así puede focalizarse en:

puesto es fundamental para una efectivaselección y además este mismo procesoproducirá los criterios que permitiránplanear la sucesión de ocupantes depuestos dentro de la organización, asícomo también posibles transferencia y/o promociones.

Pero aún más, la contribución delanálisis de puesto como eje fundamentalde la planeación estratégica de RRHH,queda demostrada por el hecho de queuna vez se hayan seleccionado losocupantes de puestos, su desempeño seva a guiar por estas descripciones depuestos actualizadas, y de la mismaforma, la evaluación de su desempeñoserá realizada comparando losestándares establecidos en su puesto consu actuación en el mismo.

Si este proceso de evaluación deldesempeño revela deficiencias quepueden ser corregidas con entrena-miento y desarrollo, se deberán diseñarcursos y programas para tales fines;asimismo, el Sistema de Retribucióngeneralmente se fundamenta en puestosclasificados con diferentes contenidos ycomplejidades y que a su vez demandandiferentes calificaciones, de forma que lacompensación reflejará mayoresresponsabilidades y complejidadescontenidas en los puestos.


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La realidad o el trabajo que hacenlos ocupantes de los puestos.La percepción que tienen los ocu-pantes de los puestos o el trabajoque ellos creen que realizan.El trabajo que deberían hacer losocupantes de los puestos (punto devista normativo).El trabajo que están en capacidady condiciones de hacer los ocupan-tes de los puestos.El trabajo que los ocupantes depuestos quieran hacer o están mo-tivados a hacer.

Proyecciones de RRHH

El propósito de esta proyección esdeterminar si hay una disponibilidadsuficiente de personal en capacidad paradesempeñar exitosamente los puestosdisponibles en el horizonte del Plan.

El proceso de proyección se presentaen el siguiente gráfico.


Clasificación de Personal

En función del propósito de laproyección, el personal se puedeclasificar por:

Edad, para estimar el número dejubilaciones esperadas.Nivel Educacional y Experien-cias para definir grupos conpotencial de acceso a puestossuperioresGrupos Ocupacionales definidosnormativamente, la cual es lasituación mas frecuente en elsector publico; no obstante, esmuy improbable que una solaclasificación de personal ofrezcael conjunto de informaciones y lasperspectivas analíticas requeridaspara la planeación estratégica deRRHH. De ahí que sea necesario,en adición a una clasificaciónoficialmente establecida, dispo-ner de la flexibilidad paraelaborar diferentes clasificacionesdemandadas por los diferentesobjetivos y perspectivas analíticasdel Plan Estratégico de RRHH.

Por otro lado los puestos se puedenclasificar:

Por nivel de autoridad

A continuación se explican lasdiferentes etapas contenidas en el graficoNo. 2. (Proyección de RR. HH.)

Identificación de Objetivos y Metasde la Organización

Una práctica frecuente de losplanificadores organizacionales ha sidorealizar estimaciones de demanda derecursos humanos sin antes aclarar lasinterrogantes claves del plan de RRHHque definen objetivos y metas, entre lascuales se incluyen las siguientes:

Cuáles son las necesidades deRecursos Humanos determinadapor los productos o serviciosofrecidos por la institución.

Cuáles son las necesidades deRecursos Humanos determinadapor los grupos de usuarios/clientes a los cuales sirve y servirála institución a largo plazo.

Cuáles son las necesidades deRecursos Humanos asociadas alos valores de la organización

Cuáles son las necesidades deRecursos Humanos vinculadas alas estrategias de servicios de susclientes/usuarios.

Una prácticafrecuente de losplanificadoresorganizacionales hasido realizarestimaciones dedemanda de recursoshumanos sin antesaclarar lasinterrogantes clavesdel plan de RRHHque definen objetivosy metas.


requerimiento de personal, basado en susnecesidades actuales y futuras paracumplir con sus objetivos a nivel de uni-dades y a nivel de toda la organización.

Es de importancia crítica notar queen las demandas de recursos humanosse deben incorporar las necesidades paramantener o remplazar el personal quese retira, el fallecido, el cancelado, el quetoma licencias prolongadas por motivosde estudio, investigaciones o razonessimilares, el que es promovido otransferido, y aquel que toma licenciaspor razones de salud; todos estos factoresdeben ser incluidos en el calculo de lasdemandas de RRHH por departamentosy consolidados para la organización enconjunto, siendo este el punto de partidade la proyección de demanda de RRHH.

El próximo paso en la estimación dedemanda es incorporar los futuroscambios en el diseño de la estructuraorganizativa, es decir expansión y oreducción de ciertos departamentos,eliminación de posiciones duplicadas oredundantes, así como de reducción depersonal de cierto nivel; estos ajustesprevistos tienen que considerarse en losestimados de demanda consolidada deRRHH; adicionalmente también, losresponsables del pronostico dedemanda, deben considerar la supresión

Por requerimiento decapacitaciónPor Funciones

Análisis de Tendencias

Con este se busca revelar relacioneshistóricas durante un periodo apreciablede tiempo entre el nivel de operaciones oservicios ofrecidos por la entidad y elnumero de empleados requeridos por elmismo, para así establecer un índiceoperacional que, basado en ciertaestabilidad comprobada estadística-mente con datos pasados, se puedanhacer estimaciones de demandas futuras,a partir de este nivel de servicios uoperaciones.

Otras variantes para determinar esteíndice de relación histórica serían, deacuerdo al tipo de organización,unidades producidas, clientes atendidosu horas de producción o servicio.Asimismo esta relación se puede calcularpor áreas o departamentos de lainstitución y definir demandas de manode obra directa o indirecta para losniveles de servicios ofrecidos.

Determinación de Demanda deRRHH

Cada organización y cada unidaddentro de esta, deben determinar su


métodos cuantitativos y cualitativos deuso frecuente:

Cuadro No.1: Métodos de uso frecuente para proyecciónde Demanda de RRHH

Descripción

Consiste en definir y calcular en base a datoshistóricos un índice que relaciona unavariable clave que refleja el nivel deactividad, servicio y/o producción con eltamaño de la dotación de personal, a nivelde unidades y de las organizaciones enconjunto. Luego se aplica este índice a losniveles de actividad/servicios futuros paradeterminar la necesidad de RRHH.

A través de una serie de cuestionariosmanejado por un coordinador ysuministrados a un grupo de expertos (queno se reúnen personalmente) se vanmejorando con sucesivas rondas lospronósticos, hasta que el grupo alcanza unadecisión mayoritaria que representa elmejor estimado de los expertos.

Al igual que el método DELPHI, esta es unatécnica cualitativa de proyección de largoplazo, en la cual el grupo de expertosinteractúa personalmente después que cadauno ha dado a conocer sus estimados sindiscusión previa, y el pronóstico a escogerse determina por votación secreta del grupode participantes.

Es un conjunto de proyecciones, de acuerdoa diferentes supuestos para estimar lademanda de personal correspondiente a los

Método

Análisis de Tendencia/Índice Operacional

Método DELPHI

Método de GrupoNominal

Pronostico deEscenarios

de tiempos improductivos que se puedanidentificar en los grupos de puestos.

Factores Claves de la Demanda

La demanda de RRHH estádeterminada por cambios en el ambienteexterno o entorno de la organización queincluyen las variables económicas,tecnológicas, sociales, demográficas ylegales, así como por factores internosvinculados con los objetivos del PlanEstratégico institucional y los cambios enlos niveles de productividad del recursohumano disponible a corto y largo plazoen la institución. Estos últimos son nosolo difícil de medir en la práctica y demonitorear en el tiempo, sino tambiénmuy complejos de incorporar en unaexpresión estadística, en la cual puedadeterminarse el efecto neto del cambiode productividad en el nivel de demandade RRHH de corto y largo plazo.

Métodos de Proyección de Demandade RRHH

Se dispone de una extensa gama demétodos para la estimación de lademanda, los cuales se diferencian porsu horizonte o alcance temporal, asícomo por sus costos y complejidad. Amodo de recuento no limitativo, seincluyen el en siguiente cuadro algunos


el número y las calificaciones delpersonal disponible y que se esperadisponer durante el horizonte del plande RRHH.

Esta oferta puede provenir de lointerno de la organización, es decirpersonal que puede ser transferido,promovido o entrenado para contribuira responder a la demanda de RRHH yde fuentes externas de la institución, esdecir, personal que puede ser reclutadode instituciones similares, deuniversidades y de programas deentrenamientos especializados parapersonal del sector publico y/o privado.

Respecto a los determinantes externosde la oferta de RRHH, los mismos sonmuy similares a los ya enunciados parala demanda; en tanto que los deter-minantes internos están relacionados conel clima organizacional, con lamotivación que tenga el personal, con laestructura organizativa, y con loequitativo y suficiente de su estructurasalarial y de incentivos.

Métodos de Proyección de Oferta deRRHH

La metodología más completa yapropiada es la del inventario deconocimientos, habilidades y

escenarios optimista, pesimista y a un puntomedio, identificado como el más probable;cada uno de estos escenarios produce uncuadro de necesidades o excedentes depersonal de las diferentes unidades de laorganización, proyectado en horizontes de3 a 5 años.Un aspecto clave en laconstrucción de estos escenarios es latormenta de ideas que debe desarrollar elpersonal de los departamentos de serviciosy el de RRHH, aportando su visión ysupuestos de los escenarios.

Dado que esta técnica es ampliamentereferida en casi todas las actividades deplanificación, investigación y gestión, sóloes necesario reiterar que la misma vinculauna variable dependiente, en este caso, lademanda de RRHH, con una o variasvariables independientes (variablesexplicativas) en forma lineal o no lineal paraefectuar proyecciones de corto y largo plazo.Esta clase de técnica requiere de registroshistóricos de por lo menos diez años de lasvariables utilizadas.

Los promedios móviles son muy utilizados(al igual que los suavizadores exponenciales)para pronósticos de corto plazo y ajuste delefecto estacional, y ofrecen la opción deotorgar mayor o menor importancia oponderación a las observaciones o datosmas antiguos o a los más recientes.

Análisis de Regresión

Promedios Móviles yS u a v i z a d o r e sExponenciales

Proyección de Oferta de RRHH

Esta etapa del proceso de pronósticode RRHH tiene como propósito analizar


obtiene las Necesidades Netas dePersonal (NNP). Así podemos expresarestas relaciones de demanda de RRHHde las siguientes formas:

DP= Oferta Externa de RRHH (OE) +Oferta Interna de RRHH (OI)DP-OI= OE

Dos puntos importantes a tomar encuenta en el cálculo de la NNP, es quedebe incluirse el componente dereemplazo normal de personal, yareferido en el acápite de demanda y elcomponente de incremento o reducciónde personal, el cual reflejaría cambiosfuturos en el nivel de RRHH de lainstitución, determinados por el Planestratégico de la Institución o el Plan deRRHH; de igual forma hay que tomaren cuenta que la NNP no necesariamentedebe ser un déficit o necesidad depersonal, también podría ser unexcedente de personal para el horizontedel plan, resultante de los objetivos ymetas de productos o servicios a entregary los niveles de calidad o satisfacción delos usuarios/clientes a alcanzar, según loestablecido en el Plan Estratégico.

Con los resultados de necesidades orequerimientos de personal, para elhorizonte del Plan de RRHH, que incluyeel total de empleados requeridos por la

experiencias de los Recursos Humanosde la institución, porque esta aportainformación detallada de cadaempleado, así como su ubicación, sunivel educacional, preparación,entrenamiento y habilidades y potencialde desarrollo, así como historia salarialsiempre que se disponga de un adecuadosistema de información.

Otros métodos son: un cuadro dereemplazo de personal interno, que entérminos simples incluye el conjunto deposiciones claves, el personal que podríareemplazar al que se retiraría y losniveles de preparación del mismo; otraherramienta aún más simple, es elgrafico de personal que se prepara yacompaña al presupuesto anual, y queestá orientado a presentar el total depersonal según los diferentes grupos ocategorías ocupacionales y las posicionesque ocupan y aquellas no ocupadas yque deben ser cubiertas durante laejecución del presupuesto, esta ofrece unavisión estática y de corto plazo de laoferta de RRHH.

Requerimientos Netos de Personal

De los resultados de la proyección dela Demanda de Personal (PDP) y lasProyecciones de Oferta de Personal(POP), etapas 4 y 5 del Grafico No.2, se


Entrenamiento y desarrollo delpersonal interno, a fin de quepueda ser movido a otrascategorías o grupos de puestosdonde haya insuficiencia depersonal.Promoción y transferencia depersonal a otras categorías depuestos prioritarias y coninsuficiencia de titulares.Análisis y rediseño de puestos, afin de redefinir y/o crearposiciones que sin afectar el nivelde servicio pueden ser cubiertaspor personal interno.Reducción del nivel de rotación(Tunover) de personal, y enparticular del personal conexperiencia en diferentes puestos.Esta estrategia implicaría unexamen del clima organizacionaly los niveles de satisfacción delpersonal, así como la verificaciónde la competitividad de laspolíticas retributivas y deincentivos y de carrera.Aumento de la productividad enlos departamentos deservicios, locual se podría traducir en unamenor demanda del personal delmismo y su posible transferenciaa otra a organización; estaopciónno es viable a corto plazo, ya queel efecto de aprendizaje y reduc-ción del tiempo de trabajo o de

institución, sus habilidades ycompetencias para grupo de puestos ysus necesidades de capacitación ydesarrollo, se procede a presupuestarestas necesidades netas para el periododel Plan, incluyendo los niveles salarialescalculados de acuerdo a la estructura desueldos e incentivos de corto y largoplazo contemplado en el plan. También,se pueden ordenar por niveles deprioridad estas diferentes demandas depersonal y de posiciones, para satisfaceraquellas de importancia crítica, deacuerdo a la disponibilidad de recursosfinancieros.

Opciones de Estrategia de RRHH

Los resultados de requerimiento depersonal, tal como se anotó, puedenoriginar un déficit (NNP), y porconsiguiente, será necesario recurrir a unconjunto de alternativas para aportar elvolumen de RRHH necesarios, entre lascuales se pueden mencionar lassiguientes:

Reclutamiento y contratación denuevo personal, el cual estaráafectado por la oferta disponibley los niveles de salarios eincentivo de la institución paraatraer el mismo.


utilizados en organizaciones públicas yen aquellas sin fines de lucro. Sinembargo, durante décadas lospresupuestos públicos de corto plazo hansido instrumentos de gastos por insumosy categorías funcionales (para qué segasta), cuyas partidas se aumentansiguiendo el “incrementalismohistórico”, no relacionado con losrequerimientos de los objetivos del planestratégico de la institución.

Por consiguiente, la gran diferenciadel plan estratégico de RRHH y lospresupuestos no solo es de alcancetemporal (horizonte) sino de losfundamentos analíticos que justifican losobjetivos y la demanda neta de recursos.En términos simples, los presupuestosanuales de gastos deben reflejar yexpresar con total consistencia, losobjetivos, proyecciones, estrategias ypolíticas del plan de RRHH, a fin de quelas cifras de personal, salarios, incentivos,promoción, capacitación y desvincu-laciones estén justificadas por el Plan deRRHH.

El proyectar gasto de RRHH en basea valores anuales de la dotación depersonal, el salario promedio y ladotación histórica de personal, no aportaningún fundamento ni coherencia delpresupuesto anual con el plan estratégico

atención al cliente / usuario, solocomienza a mejorar después deaños de experiencia y de conoci-miento del servicio ofrecido y delmercado atendido.

Por otro lado, en situaciones donde,a diferencia del caso anterior, el resultadode la necesidad neta de personal sea unexcedente, las opciones a considerarincluyen:

Desvinculación del personal deacuerdo al marco legal vigente, yen el caso de las instituciones públi-cas no solo afecta el marco legal,sino político y social de dicha deci-sión.Reentrenamiento de personal parafacilitar su empleo en otras institu-ciones u otras áreas de servicio.Congelamiento del nivel de em-pleo, y quizás en su versión másdrástica, incluyendo los reemplazode las desvinculaciones que se pro-duzcan.Otorgamiento de facilidades de re-tiro anticipado, de acuerdo al mar-co legal establecido y las restriccio-nes financieras públicas o privadasde la institución.

El Presupuesto y Plan de RRHH

La planificación de corto plazo estáasociada con los presupuestos anuales


(PERH), es si el plan estratégicoinstitucional determina la estrategia ypolíticas de RRHH o si es lo contrario, osea que la base de RRHH de laorganización con sus fortalezas ylimitaciones impone una restricción alplan estratégico institucional. Larespuesta de la realidad institucionaldemuestra que ambos puntos de vistason posibles, dependiendo de los valoresy cultura organizacional prevaleciente yde la mayor o menor flexibilidad legalpara ajustar la dotación de personal.

La PERH debe superar desafíoscruciales para desempeñar el rolseñalado en el primer párrafo, en otraspalabras, los departamentos de RRHHtienen que demostrar que puedenproporcionar valor agregado percibido,tanto por sus clientes internos como porlos externos, también los responsables delárea de RRHH tienen que integrarse ydominar las técnicas de planeaciónestratégica para defender lasconsecuencias de sus propuestas en elPlan Estratégico

La disponibilidad de sistemas deinformación y sistemas de clasificación,análisis y valoración de puestos, son dosrequisitos claves que se suman a laexistencia de un plan estratégicoinstitucional, como factores esenciales

de RRHH, ni mucho menos relaciona laasignación de recursos con objetivos ymetas institucionales y la estructuraorganizacional requerida por laestrategia. El presupuesto anual, másbien es un producto del Plan de RRHHy del Plan Estratégico institucional, asícomo de otro conjunto de actividadesrutinarias no incluidas en estos planes,que no sustituye el Plan de RRHH.

Comentarios Finales

A modo de síntesis, se puede decirque la planificación estratégica de RRHH(y el Plan, que es uno de sus productos),aportan beneficios sustanciales a lagestión institucional al definir enhorizontes de corto y de largo plazo elnivel y las competencias necesarias delpersonal para contribuir al logro de losobjetivos estratégicos de la organización.Pero el papel de esta no está limitado aactuar como componente reactivo delplan estratégico, también puede señalarnuevas oportunidades y fortalezasfundamentadas en los RRHH actuales yfuturos de la organización, y en formaopuesta permite identificar laslimitaciones de RRHH que debiliten oanulen la viabilidad del Plan Estratégico.

El dilema central de la PlanificaciónEstratégica de Recursos Humanos


Bibliografía

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* El autor es economista, Consultor de la SEAP enPolítica Salarial.

para elaborar el PERH, sin ellos no sepuede determinar el inventario decompetencias, ni el nivel actual y futurode RRHH demandado, ni mucho menos suscostos.

Los requerimientos o necesidadesnetas de personal no representanúnicamente insuficiencias o excedentesdel nivel y calificaciones de RRHH, lomás importante es que sus resultadosdemandan un programa de accionespara que este nivel de RRHH se ajusteen forma consistente con los objetivos delPlan Estratégico, de ahí pueden sernecesarias políticas de reclutamiento ycontratación o políticas de reducción depersonal

Los presupuestos de ingresos ygastos, en el mejor de los casos, ayudana mantener el gasto de personal en loslímites establecidos al inicio del ejercicioanual, pero no justifican el nivel y lascalificaciones del personal ni el conjuntode puestos que reflejan sus cifras. Enconsecuencia, no representan unaherramienta confiable de RRHH queintegra los requerimientos de personal yorganización demandados por losobjetivos estratégicos institucionales.

la planificación estratégica de recursos humanos · dades de recursos humanos, con-forme cambian...

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