• Quiénes somos…

• La UCI es una institución que nació con el propósito de ofrecer formación superior, de la más alta calidad, en carreras y ejes de conocimientos contemporáneos, vitales para el desarrollo sostenible.

• La UCI cuenta dos décadas de experiencia en formación de líderes en múltiples sectores.

 • La UCI está acreditada, como universidad privada, por el Consejo

Nacional de Enseñanza Superior Universitaria Privada (CONESUP) de la República de Costa Rica y por el Sistema Educativo Nacional de los Estados Unidos Mexicanos.

 

• Quiénes somos…

• La UCI cuenta con más de 3,000 egresados, de 50 países del mundo, en los 5 continentes. Esta red de profesionales ratifica el compromiso de la UCI con la educación innovadora y el desarrollo sostenible.

 • UCI utiliza herramientas educativas contemporáneas, espacios de

aprendizaje dinámicos, diferentes modalidades de titulación internacional, profesores expertos en sus áreas profesionales, y esquemas innovadores de clases (virtuales, presenciales y mixtas), alineados con el paradigma actual de competencias, con el que la sociedad de hoy aspira que cuenten los profesionales con posgrado académico.

 

• Quiénes somos…

• La Escuela Global de Dirección de Proyectos (GSPM por sus siglas en Inglés: Global School of Project Management) fue creada con el propósito de comprender y agregar valor al nuevo paradigma global, por medio de la formación de líderes con las competencias, credenciales, y cultura profesional necesarias para asegurar el éxito en los proyectos.

• Más de 2,000 profesionales graduados de la MAP, en más de 145 grupos semi-presenciales y 45 grupos 100% virtuales, aportan hoy sus conocimientos y acciones para contribuir responsablemente con la producción y la calidad de vida de los países donde se desempeñan. 

Seis puntos de valor:•Reputación y acreditación de clase mundial •Solidez y experiencia aplicada•Educación e innovación para el siglo XXI•Un grado académico superior•Una inversión inteligente y planificada•Visión global con infinitas posibilidades locales

Introducción a la nueva Guía de Práctica del PMI:“Manejando el Cambio en las Organizaciones”

Viernes 18 de julio, 2014

Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE

Tabla de contenidos de la guía prácticaPrefacio1.Introducción2.Qué es gerencia del cambio?3.Gestionando el cambio en un contexto organizacional de gerencia de proyectos4.Gestión del cambio en el nivel del portafolio5.Gestionando el cambio en el nivel del programa6.Gestionando el cambio al nivel del proyecto7.Referencias8.Apéndice9.Glosario

DISCLAIMER

Como otras publicaciones del PMI, esta guía fue desarrollada en un proceso con el consenso de muchos practicantes.PMI no ofrece garantías de los materiales contenidos en esta guía y rechaza reclamos de daños por su uso. Cualquier persona puede usar esta guía de lo que a su propio juicio considera apropiado.

• Esta guía es un complemento de lo que el PMI llama Estándares Fundacionales.

• Esta guía es prueba del compromiso del PMI al apoyo a la profesión de la dirección y gestión de proyectos mediante la definición de un cuerpo de conocimientos básico.

• El PMI ve la gerencia del cambio como una habilidad esencial que se aplica en cascada a través de la gerencia de portafolios, programas y proyectos.

• El PMI estima que el cambio estratégico en las organizaciones se da a través de programas y proyectos. Las organizaciones exitosas lideran el cambio a través del manejo efectivo de sus programas y proyectos.

• Una guía práctica es una nueva categoría en la biblioteca de estándares del PMI que tiene la intención de promover discusión en áreas relacionadas con la práctica de la DP cuando todavía no hay completo acuerdo sobre cuales constituyen buenas prácticas.

• La innovación, combinada con un dinámico ambiente externo de la organización conduce a la organización y a los practicantes para que actúen más rápidamente y sean más adaptables (flexibles) en el manejo de la incertidumbre. Por esta razón el PMI introduce esta Guía para identificar como un enfoque de adaptación integra los estándares fundacionales del PMI.

• La guía ha sido desarrollada por expertos en el campo usando un nuevo proceso que permite información apropiada y reduce el tiempo requerido para su desarrollo y distribución.

•El PMI define una guía práctica como un producto estándar que brinda información suplementaria de soporte e instrucciones para la aplicación de los estándares del PMI.

•Una guía práctica no es un estándar basada en el consenso y no ha pasado por un completo proceso de exposición a través de borradores. Sin embargo, podrá ser presentado en el futuro como un estándar potencial con el proceso completo de desarrollo y de completo consenso.

1. INTRODUCCIÓN

Propósito de la Guía

La estrategia requiere entregas exitosas de los productos definidos en los programas de cambio: programas que mejoren el desempeño e implementen innovaciones.

Los esfuerzos de los últimos años de las comunidades de dirección de proyectos y las comunidades de manejo del cambio han estado enfocados en esta temática.

El estudio “PMI´s 2012 Pulse of the Professión In-Depth Report Organizational Agility” concluyó que que las organizaciones que mejoran más que el promedio no solamente han incrementado el uso de los principios de manejo de Portafolios, Programas y Proyectos sino también han adoptado una rigurosa gerencia del cambio para adaptarse mejor a los cambios del mercado.

Esta guía demuestra que:

•la implementación de prácticas rigurosas de manejo del cambio en portafolios, programas y proyectos alineadas con las metas estratégicas de la organización,

•aseguran que la organización asuma los proyectos correctos, destine adecuadamente los recursos y establezca en forma apropiada las relaciones entre visión estratégica, las iniciativas que soportan esa visión y los objetivos y entregables del plan estratégico.

Por otro lado la Guía no cubre:

•La forma en que la organización debe desarrollar su estrategia.

•La psicología individual u organizacional relacionada con el cambio: no realiza recomendaciones al respecto.

•La descripción detallada de procesos y prácticas de gerencia de proyectos (son cubiertas en el PMBOK 5 Ed., y en los estándares de Programas, Portafolios y OPM3 3.Ed.)

•No incluye recomendaciones de como controlar cambios en el alcance de los proyectos.

La guía brinda de forma particular:

El manejo del cambio en el desarrollo organizacional y en el manejo de los recursos humanos;

El manejo de portafolios, programas y proyectos en organizaciones proyectizadas.

Este es un trabajo integrado que requiere el trabajo de profesionales de muchas disciplinas.

La guía provee un marco para la integración consistente con las buenas prácticas en administración de proyectos.

2. Qué es manejo del cambio?

Es importante comprender la necesidad de dirigir adecuadamente el cambio en un contexto que muchas veces se convierte en turbulento, complejo y ambiguo.

Insiste en que un marco flexible es necesario, con la creación y mantenimiento de una cultura orientada al cambio.

La naturaleza del cambio es examinada considerándolo desde diferentes perspectivas.

• Gestión del cambio a nivel del Portafolio

• La gestión del portafolio apoya las iniciativas de cambio mediante la evaluación de la actual mezcla de los componentes del portafolio frente a los cambios en la estrategia de la organización establecida por los directores ejecutivos, y mediante la evaluación y el ajuste de los componentes del portafolio sobre la base de mediciones de la obtención de beneficios conforme cada componente hace su transición a las operaciones. 

• La gestión del portafolio está mayormente ocupada con la definición y valoración de los resultados de una iniciativa de cambio.

• Los resultados de estos cambios, que se ejecutan a nivel de programas y proyectos, también se evalúan en forma continua en el nivel del portafolio.

• Gestión del cambio a nivel del Programa

• Debido a su naturaleza cíclica y a su capacidad para hacer frente a altos niveles de ambigüedad e incertidumbre de una manera estructurada, la gestión de programas se presta idealmente para hacer frente a la complejidad de la gestión del cambio.

• La aplicación de la gestión de programas para la gestión del cambio, y del cambio organizacional en particular, ayudará a las organizaciones a integrar y alinear a la gente, los procesos, las estructuras, la cultura y la estrategia.

• La relación entre el cambio y los programas es muy cercana; muchos programas son actualmente utilizados de forma rutinaria para gestionar el cambio organizacional e implementar estrategias que implican el cambio de la forma en que las organizaciones responden a sus ambientes internos y externos.

• Si bien el ciclo de vida de la gestión de programas está estrechamente relacionado con el ciclo de vida de la gestión de cambios, el proceso de cambio abarca la movilización de las partes interesadas y las actividades de involucramiento con mayor profundidad.

• La gestión de programas es ideal para gestionar el cambio en las organizaciones debido a su capacidad para hacer frente a situaciones que son a la vez ambiguas e inciertas.

• En el entorno del programa, la necesidad de cambio es vista como una oportunidad para responder de forma adaptativa a las circunstancias cambiantes, y para asegurar que el programa se mantiene posicionado para entregar sus beneficios y valor deseados.

Gestión del cambio a nivel del Proyecto• La gestión del cambio en la gestión de proyectos es un acto de

equilibrio entre los límites y controles, por un lado, y la fluidez y la adaptación en el otro.

• Los gerentes de proyecto tienen la tarea de asegurar que los proyectos logren la transición desde un estado actual hasta un estado futuro, y que los beneficios esperados del negocio sean logrados, mediante la integración y alineación de las personas, los procesos, las estructuras, la cultura y la estrategia (todos ellos elementos de la gestión del cambio).

• Todas las actividades de gestión del cambio se ejecutan en el curso de la gestión de proyectos cuando el proyecto no forma parte de un programa. Más a menudo, las actividades de gestión del cambio se llevarán a cabo tanto en la gestión de programas como de proyectos. Las que se ejecutan en la gestión de proyectos son más detalladas y son coordinadas mediante la gestión de programas.

• Otra manera de resumir la forma en que la gestión del cambio se superpone con la gestión de proyectos es verla en relación con las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos.

La gestión del cambio, en el contexto de la gestión de proyectos, extiende y refuerza el énfasis en procesos, habilidades, herramientas y técnicas para lograr los beneficios previstos del proyecto, el programa, y la estrategia de la organización, mediante lo siguiente:

• Proveer suficientes recursos (tiempo, personas, presupuesto, etc) para apoyar y reforzar los entregables del proyecto, incluyendo los sistemas tales como el diseño de procesos, diseño organizacional, desarrollo de políticas o procedimientos, el cambio de cultura, etc;

• Involucrar activamente a las personas que estén interesadas y / o sean afectadas por el cambio, con el fin de asegurar la solución más completa y adoptable;

• Prepararse para, y responder a, los riesgos de resistencia o falta de aceptación de un cambio, a través de planes de gestión de los involucrados y de las comunicaciones bien diseñados, y del monitoreo atento de las señales de resistencia o apatía;

• Incorporar flexibilidad en los planes de gestión de proyectos para permitir la aparición de necesidades de cambios de adaptación, tanto al plan de gestión del proyecto como al plan de gestión del programa;

• Planificar y evaluar el progreso de la aceptación y de la adopción de los cambios representados por los entregables del proyecto;

• Reforzar la sostenibilidad de los beneficios previstos para el cambio, a través de actividades bien planificadas y medibles para la transición de los entregables del proyecto a las operaciones;

• Realizar una cuidadosa y cercana coordinación de los intereses de la gestión del cambio para el proyecto y para el programa.

CONCLUSIONES

¡Gracias por su atención!