CAPITULO XVESTRATEGIAS Y TACTICASLa estrategia debe seguir la táctica, el logro de los resultados táctico es la mete única y fundamental de una estrategia.Si una estrategia determinada no contribuye a resultados tácticos, entonces es imperfecta; la estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, debe brotar del tango del mercado.El objetivo de una magnífica estrategia es hacer funcionar las operaciones en un nivel táctico.No existe una buena o mala estrategia, ya que carecen de mérito propio.Las estrategias de mercadotecnia se deben valorar por su eficacia solo en punto de que entran en contacto con el cliente y la competencia.La estrategia va detrás de la táctica.Hasta no saber cómo emplear la publicidad a nivel táctico, no se encuentra en grave desventaja como estrategia de mercado.La publicidad es el componente clave de la mayor parte de las guerras de mercadotecnia.Por publicidad se entienden todas las formas mecanizadas para alcanzar el mercado.La publicidad es el arma crítica que debe manejarse de manera soberbia si una compañía desea obtener una gran victoria.La esencia de una estrategia cabal es capaz de ganar la lucha de mercadotecnia sin brillantes tácticas.Salir al campo a estudiar la situación táctica es una parte esencial para desarrolla una buena estrategia.Para cada acción hay cierta reacción por parte de la competencia.Una buena estrategia es la que se anticipa al contraataque del competidor.Cualquiera que sea la acción que una compañía efectúe o intente desarrollar, no puede divorciarse de la estrategia que la acción implica.La acción es la estrategia.Los estrategas de mercadotecnia eficientes viven en el mundo de la táctica y la realidad.Si acción implica estrategia, entonces estrategia implica táctica.La idea sobre la cual gira todo este libro es la de que la mercadotecnia se debe de ver como una guerra, y que para que ésta se lleve a cabo de forma exitosa es conveniente utilizar ciertos principios, tácticas y estrategias –características inmutables-, mismas que se utilizan en una guerra militar.En la actualidad la mayor parte de las empresas están orientadas al consumidor, pero esto no es lo más conveniente debido a que muchas veces el saber qué es lo que desea el cliente no es de gran utilidad, pues normalmente existen varias empresas que ya satisfacen dichas necesidades, por lo tanto lo más conveniente es orientarse al competidor, se deben de buscar sus puntos débiles y atacarlos mercadotècnicamente; por lo tanto en la mercadotecnia vista como una guerra, el enemigo al cual hay que atacar es el competidor y el territorio que se debe de ganar es el cliente.A lo largo del primer capítulo se narran diversas guerras históricas y las tácticas y estrategias que se utilizaron en ellas y en qué forma se pueden relacionar con la mercadotecnia y  en qué empresas sería conveniente aplicarlas.El principio más fundamental de una guerra es el de la fuerza, pues siempre la empresa grande devora a la pequeña, aunque esto no significa que las empresas pequeñas no tengan posibilidad de sobresalir, por supuesto que la tienen, pero para ello deben de saber aplicar el pensamiento militar a los problemas de mercadotecnia.Existen cuatro métodos para pelear en la guerra de mercadotecnia:Guerra defensiva: es una táctica que solo el líder del mercado puede considerar; su mejor estrategia es la capacidad de autoataque, pues las empresas exitosas deben de introducir constantemente nuevos y mejores productos que hagan obsoletos sus propios productos; en

esta siempre se debe de bloquear los movimientos de los competidores fuertes. Su meta es la paz en la mercadotecnia.Guerra ofensiva: su primera consideración es la fuerza de la posición del líder, se le debe de encontrar su debilidad y golpear ahí; se debe de lanzar el ataque en un frente tan reducido como sea posible.Guerra por los flancos: este se debe de dar hacia adentro de un área no disputada, la sorpresa es un importante elemento del plan y la persecución es tan fundamental como el mismo ataque. Su objetivo es sangrar o debilitar la participación del líder. Ej. Flanqueo con precios bajos o precios altos.Guerrilla: se debe de localizar una sección muy pequeña del mercado para que se pueda defender; no importando cuánto éxito se logre, nunca se debe de actuar como líder y se debe de estar preparado para retirarse en el momento en que se le avise, pues una compañía que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión.En este libro también se nos narra la historia de diferentes guerras mercadotècnicas como es la de los refrescos de cola (Coca Cola Vs Pepsi), las cervezas (Miller, Budweiser, Heineken...), las hamburguesas (Mc Donald`s Vs Burger King y Wendy`s) y las computadoras (IBM Vs Apple, DEC, Hewlett-Packard) y dentro de éstas las tácticas y estrategias que utilizan y qué empresas han tomado la batuta.Al final se analizan las tácticas y estrategias, así como las cualidades humanas con las que debe de contar un general de mercadotecnia (flexibilidad, valor, debe de conocer los hechos y las reglas, debe de ser intrépido y requiere de buena suerte).Se establece que la estrategia debe seguir a la táctica; el logro de los resultados tácticos es la meta única y fundamental de una estrategia.Hasta no saber cómo emplear la publicidad a nivel táctico, uno se encuentra en grave desventaja como estratega de mercadotecniaMezcla de mercadotecniaLas clásicas 4 P'sSe denomina Mezcla de Mercadotecnia (llamado también Marketing Mix, Mezcla Comercial, Mix Comercial, etc.) a las herramientas o variables de las que dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con los objetivos de la compañía. Son las estrategias de marketing, o esfuerzo de mercadotecnia y deben incluirse en el plan de Marketing (plan operativo). La empresa usa esta estrategia cuando busca acaparar mayor clientela.OrigenEl concepto «mezcla de mercadotecnia» fue desarrollado en 1950 por Neil Borden, quien listó 12 elementos, con las tareas y preocupaciones comunes del responsable del mercadeo. Esta lista original fue simplificada a los cuatro elementos clásicos, o "Cuatro P": Producto, Precio, Plaza, Promoción por McCarthy en 1960. El concepto y la simplicidad del mismo cautivó a profesores y ejecutivos rápidamente.1

En 1984 el AMA (Asociación Americana de Marketing) lo consagró en su definición de mercadotecnia: «Proceso de planificación y ejecución del concepto Precio, Promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización».Gestión de la mezcla de mercadotecniaPara que una estrategia de mercadante (mezcla de mercadotecnia) sea eficiente y eficaz, ésta debe tener coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de mercado (ver segmentación de mercado) que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la compañía.Por ejemplo, una estrategia de vender productos de lujo en tiendas de descuento tiene poca coherencia entre el producto ofertado y el canal de distribución elegido.

A largo plazo, las cuatro variables tradicionales de la mezcla pueden ser modificadas pero a corto plazo es difícil modificar el producto o el canal de distribución. Por lo tanto, a corto plazo los responsables de mercadotecnia están limitados a trabajar sólo con la mitad de sus herramientas.Elementos de la mezcla de mercadotecnia

Relación de las Cuatro P´sLos elementos de la mezcla original son:

Esquema del ciclo de vida del producto. Producto o servicio: En mercadotecnia un producto es todo aquello (tangible o

intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este punto incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de marca, y las características del empaque, etiquetado y envase, entre otras. Cabe decir que el producto tiene un ciclo de vida (duración de éste en el tiempo y su evolución) que cambia según la respuesta del consumidor y de la competencia y que se dibuja en forma de curva en el gráfico. Las fases del ciclo de vida de un producto son:

1. Lanzamiento2. Crecimiento3. Madurez4. Declive Precio : Es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la

transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio que se le asignará al entrar al mercado. Hay que destacar que el precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costos. Por otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad).

Plaza o Distribución : En este caso se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Inicialmente, dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma.

Promoción : Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales (cómo es la empresa=comunicación activa; cómo se percibe la empresa=comunicación pasiva). La mezcla de promoción está constituida por Promoción de ventas, Fuerza de venta o Venta personal, Publicidad, Relaciones Públicas, y Comunicación Interactiva (Marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.).

La mezcla original demostró ser insuficiente con el desarrollo de la industria de los servicios y sectores sociales, es así como se le agregan tres elementos adicionales:

Relación de la mezcla de mercadotecnia social y de servicios Personal : El personal es importante en todas las organizaciones, pero es

especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa con base en el comportamiento y actitudes de su personal. Las personas son esenciales tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. De manera creciente, las personas forman parte de la diferenciación en la cual las compañías de servicio crean valor agregado y ganan ventaja competitiva.

Procesos : Los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, incluyendo las decisiones de política con relación a ciertos asuntos de intervención del cliente y ejercicio del criterio de los empleados. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio.

Presentación : Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Tangibilizar al servicio.

Mayoritariamente estas tres últimas aplican para las industrias hoteleras y turísticas.En igual dirección algunos autores agregan otros elementos a la mezcla, pero aún estos no se generalizan, ni son aceptados mayoritariamente. Por ejemplo:

Parking (estacionamiento) en retail marketing Partner (Socio) dada la importancia de las asociaciones Profesor, en marketing educacional

Modelos y herramientas

Es recomendable su realización, para contar con indicadores que le den un tono realista a los planes o decisiones que vayan a tomarse.

El análisis del entorno de una organización puede darse por medio de una herramienta nombrada “matriz DOFA”, la cual está integrada por el Microambiente: Fortalezas y debilidades y por el Macroambiente: Amenazas y Oportunidades.

La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategias. Según Fred R. David, experto en administración estratégica, “es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias de fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y amenazas”.

Es recomendable su realización, para contar con indicadores que le den un tono realista a los planes o decisiones que vayan a tomarse en la organización, lo primero es analizar el ambiente de la empresa, tanto internamente como externa y se hace un listado de cada uno de los factores que hayamos encontrado

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

 

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.

a)      Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

  Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores

Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable.

  La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo

de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones.

 Ejemplos de perfiles de estrategias

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha

frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

La tabla siguiente contiene el análisis de una matriz PEYEA para un banco.

   

Fuerza financiera CalificacionesLa razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0

9.0Fuerza de la industriaLa desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental.

4.0

10.0Estabilidad del ambienteLos países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.

-5.0

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0-13.0

Ventaja competitivaEl banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0-9.0

ConclusiónEl promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es  – 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es +  9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

El proceso de la identificación y de la evaluación una amplia gama de estrategias posibles ha generado un número de herramientas o de técnicas conceptuales para estos propósitos. Estas herramientas y técnicas son relacionadas pero distintas. Los encargados deben decidir sobre el grado a el cual estarán implicados en proceso de toma de decisión estratégica y operacional.

Varias de las herramientas lo más extensamente posible usadas son: el análisis crítico de la pregunta, el análisis del boquete, el análisis de la industria, la matriz del producto-mercado, los ciclos vitales del producto, y muchos armazones analíticos se utilizan en la gerencia de lista (e.g., análisis del SWOT, la matriz de BCG).

Esta sección acentúa solamente en análisis crítico de la pregunta, como la ayuda más importante para dirigir a la gerencia superior en seleccionar la estrategia derecha.

Análisis Crítico De la Pregunta

Una síntesis de las ideas de varios escritores sugiere que eso formular estrategia de organización apropiada sea un proceso del análisis crítico de la pregunta - contestar a las cuatro preguntas básicas siguientes:

* ¿Cuáles son el purpose(s) y los objetivos de la organización? La respuesta a los estados de esta pregunta donde la organización desea ir.

* ¿Adónde la organización va actualmente? La respuesta a esta pregunta puede decir a encargados si una organización está alcanzando metas de organización y, si es así si o no el nivel de tal progreso es satisfactorio.

* ¿Es lo que bueno del ambiente hace la organización ahora existen? Los ambientes internos y externos se cubren en esta pregunta.

* ¿Qué se puede hacer para alcanzar mejor objetivos de organización en el futuro? La respuesta a esta pregunta da lugar realmente a la estrategia de la organización.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada1 por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir, en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de Mckinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

c) VACA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

d) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa

Estrella

Empresas que representan las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades a largo

plazo par ala organización. Deben recibir inversiones considerables para mantener o

fortalecer su posición dominante. Las estrategias apropiadas incluyen: Integración vertical y

horizontal, penetración y/o desarrollo de mercado, desarrollo de producto, y coinversiones.

Vaca 

Generan más efectivo de lo que necesitan. Deben administrarse para mantener su posición

fuerte lo más posible. Sus estrategias pueden ser:Desarrollo de producto o diversificación

concéntrica (posición fuerte), atrincherarse o vender (posición débil). Signo de

InterrogaciónGeneralmente, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su

generación de efectivo es baja. Estas deben decidirse por fortalecerse con una estrategia

intensiva (penetración o desarrollo de mercado, desarrollo de producto) o venderse.

Perro

Debido a su posición débil tanto interna como externa, sus estrategias incluyen

atrincheramiento, venta, o liquidación. Beneficios de la Matriz BCGEl mayor beneficio de la

matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las

necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de mucha

empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante. 

Limitaciones Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen

en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el

tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar

decisiones estratégicas para las empresas.

La matriz de la gran estrategia

Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la

gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias

alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes

estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se pueden

colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos

dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias

que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de

los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una

posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes

serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del

mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una

empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas

establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,

entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían

ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado

comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir

los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el

cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas;

pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro

de la

Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en

el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia

el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma

eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el

mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las

empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz

crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no

integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia

distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa

aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El

despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para

resolver a comprar acciones.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y

tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos

sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe

perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una

estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras

áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el

cuadrante III es el despojo o la liquidación.

Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte,

pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza

suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.

Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y

poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la

diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el

cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido1.3.4. Tipos de EstrategiasLas estrategias representan la respuesta de la administración alcómo alcanzar objetivos y cómo perseguir la misión y la visiónestratégica de negocio de la organización. Esto exige que losgerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva. Existen varios tipos oniveles de estrategias identificadas que una compañía puedeseguir:

 1.3.4.1. Estrategias a nivel funcionalSon las estrategias que se dirigen a mejorar laeficiencia de las operaciones dentro de una compañía,como puede ser la manufactura, la comercialización, laadministración de materiales, el desarrollo de productosy el servicio al cliente. Aquí, la compañía debe utilizarsus habilidades distintivas para lograr niveles superioresde eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente.Logro de eficiencia superiorUna compañía puede aumentar la eficiencia mediantediversas estrategias: Explotar las economías de escalay los efectos del aprendizaje, adoptar tecnologías demanufactura flexible, reducir las tasas de abandono delos clientes, implementar sistemas justo a tiempo (JIT),lograr que la función de investigación y desarrollodiseñe productos fáciles de manufacturar, mejorar lashabilidades de los empleados a través de la capacitación, introducir equipos autodirigidos, asociar lapaga al desempeño y diseñar estructuras que faciliten lacooperación entre las distintas funciones de la empresaen búsqueda de metas de eficiencia.

Logro de calidad superiorLograr una calidad superior demanda un compromisode toda la empresa con la calidad y un enfoque claro enel cliente. También requiere sistemas de medición paralas metas de calidad e incentivos que le denimportancia a ésta, contribuciones de los empleadosrespecto a formas de mejora de la calidad, una mejorapara rastrear los orígenes de los defectos y corregir losproblemas que los producen, racionalizar la base desuministro de la compañía, cooperar

con losproveedores que restan para implantar programas deAdministración de la Calidad Total (TQM), productosque se diseñen por su facilidad de manufacturar ycooperación entre las funciones de la empresa.Logro de innovación superior

Para lograr innovaciones de primera clase, unaempresa debe construir habilidades en investigaciónbásica y aplicada; diseñar buenos procesos paraadministrar los proyectos de desarrollo; y lograr unaintegración cercana entre las diferentes funciones de laempresa, en especial a través de la adopción deequipos interfuncionales para desarrollo de productos yprocesos de desarrollo parcialmente paralelo.

Logro de capacidad superior de satisfacer lasnecesidades de los clientes

A fin de que una empresa responda a sus clientes enforma superior, debe proporcionarles lo que deseancuando lo desean. Se debe asegurar un enfoquemarcado en el cliente, el cual se puede alcanzar através del liderazgo; capacitar a los empleados a pensarcomo los clientes y atraer clientes a los empleadosmediante investigaciones de mercado de primeracalidad; adaptar el producto a las necesidades únicasde grupos o clientes individuales y responderrápidamente a las demandas de los clientes

Estrategias a nivel negocio

La estrategia a nivel negocio se refiere a la manera enque los gerentes idean un plan para utilizar los recursosy las capacidades distintivas de una empresa paraobtener ventaja competitiva sobre sus competidores enun mercado o industria.Michael Porter ha establecido tres estrategias genéricasa nivel negocio: Estrategia de liderazgo en costos,estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque oespecialización. Se ha llamado genéricas a estasestrategias porque todas las empresas puedenaplicarlas si las deseasen.

Estrategia de liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos se basa en laintención por parte de la empresa en superar a loscompetidores en cuanto a su desempeño al hacer todolo que sea posible para establecer una estructura decostos que le permita producir o proporcional bienes oservicios a un costo unitario menor que lo que loscompetidores pueden.

Las empresas que persigan el liderazgo en costos comoestrategia deben tener una participación elevada enrelación con sus competidores, o bien tener algún tipode ventaja como por ejemplo al acceso favorable a lasmaterias primas. Los productos deben ser diseñados detal manera que sean fáciles de fabricar, mantener unaextensa gama de productos relacionados de forma quepueda repartir los costos entre toda la línea deproductos y evitar así que todo el peso recaiga sobrelos productos individuales. Además, la empresa quemantenga un bajo nivel de costos deberá contar conuna amplia gama de clientes. No se puede dirigir haciamercados pequeños o hacia nichos de mercados.Además, una vez que la empresa consiga un liderazgoen costos, deberá ser capaz de generar márgenes debeneficios elevados; y si además consigue reinvertiresos beneficios adecuadamente modernizando suequipamiento e instalaciones, será capaz de conservarsu posición de bajo costos durante cierto tiempo.

La estrategia en costos supone una defensa de laempresa frente a las cinco fuerzas competitivas de Porter en varios aspectos. Puede defenderse de suscompetidores puestos que sus bajos costos le permitentener beneficio una vez que sus competidores hayandilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. El liderazgo en costos defiende a la empresa de loscompradores. Existen ciertas desventajas y peligros respecto a laestrategia de liderazgo en

costos. Por ejemplo, aunqueun volumen elevado permite una reducción de costos, elahorro no es automático y los directivos de lasempresas competitivas en costos siempre deben estaralerta para asegurase que efectivamente se consiguenlos ahorros esperados. Los directivos deben estar muyatentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, deinvertir en tecnología y de gestionar la empresateniendo siempre presente el nivel de costos.Finalmente, existe un peligro de que un recién llegado oun viejo competidor imite la tecnología o los métodos decontrol de costos y consiga ganar posiciones

Estrategia de diferenciación

El objetivo de la estrategia de diferenciación es lograruna ventaja competitiva con la creación de un productoo servicio que los clientes perciban como diferente odistinto de alguna manera importante.Las empresas que persigan la estrategia dediferenciación tienen que invertir más en investigaciónque las empresas líderes en costos. Sus diseños debenser mejores, tienen que utilizar materias primas demayor calidad e invertir más en servicio al cliente.Además tienen que estar dispuestos a renunciar a ciertaparticipación de mercado.Aun así, la diferenciación proporciona una estrategiaviable. La lealtad a una marca proporciona ciertadefensa contra los competidores. El carácter único delos productos diferenciados constituye en cierto modouna barrera para la entrada de nuevas empresas. Susmayores márgenes de beneficio les dan ciertaprotección frente a los proveedores pues por susituación financiera se pueden permitir buscar otrasalternativas. El producto que ofrecen tienen muy pocos sustitutos y por lo tanto los clientes tienen menosopciones y su poder negociador es menor.Sin embargo, la estrategia de diferenciación al igual quela de liderazgo en costos, conlleva ciertos riesgos. Si ladiferencia entre los precios de los competidores líderesen costos y los de diferenciación llega a ser demasiadogrande, los clientes pueden llegar a abandonar aldiferenciador y optar por el competidor líder en costoscon productos menos diferenciados. En segundo lugar,lo que un día puede hacer que una compañía sea única,al día siguiente puede haber cambiado. El gusto de loscompradores también puede cambiar. Lascaracterísticas únicas que ofrece el diferenciador puedepasar de moda. Finalmente, los competidores lideres encostos pueden llegar a conseguir imitar tan bien a losproductos diferenciados que consigan llevarse todossus clientes.

Estrategia de enfoque

La última estrategia competitiva genérica se dirige a uncomprador, línea de producto o mercado geográfico particular. Mientras que las estrategias de liderazgo encostos y diferenciación pretenden conseguir susobjetivos en el conjunto de la industria, la estrategia deespecialización pretende servir a un determinadopúblico. La diferencia fundamental entre la estrategia deespecialización y las otras dos estrategias es que unacompañía que adopta la estrategia de especializaciónconscientemente está decidiendo competir sólo en unpequeño segmento del mercado. En lugar de intentaratraer a todos los compradores ofreciendo costos bajoso bien productos o servicios únicos, la compañíaespecializada pretende servir únicamente a un tipo decomprador particular. Al concentrarse en ese mercadomás estrecho, una compañía especializada puedeperseguir el liderazgo en costos o la diferenciación conlas mismas ventajas y desventajas que los líderes encostos y en diferenciación.

1.3.4.3. Estrategias a nivel global

Se refieren a la manera en que se pueden ampliar lasoperaciones fuera del país de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitivase determina a nivel internacional. Existen cuatro estrategias básicas que las empresasutilizan para ingresar y competir en el ambienteinternacional:

Estrategia internacional

Las empresas que buscan una estrategia internacionalintentan crear valor mediante la transferencia decapacidades y productos valiosos a mercadosextranjeros donde los competidores locales carecen deellos. También tienden a centralizar las funciones dedesarrollo de productos (por ejemplo, la investigación yel desarrollo) localmente. Sin embargo, tienden aestablecer funciones de manufactura y decomercialización en cada país importante con el cualtienen negocios. Por ultimo en la mayoría de lasempresas internacionales, la oficina central conserva uncontrol estricto sobre la comercialización y la estrategiade productos.

Estrategia multinacional

Las empresas que buscan una estrategia multinacionaldesarrollan un modelo de negocios que les permitelograr la máxima respuesta a nivel local. Las empresasadaptan ampliamente tanto su oferta de producto comosu estrategia de comercialización para igualar lasdistintas condiciones nacionales. También tienden aestablecer un conjunto completo de actividades para lacreación de valor, las cuales incluyen producción,comercialización e investigación y desarrollo, en cadamercado nacional con el cual hacen negocios.

Estrategia global

Las empresas que persiguen una estrategia global secentran en aumentar la rentabilidad al aprovechar lasreducciones de costos que vienen de los efectos de lacurva de la experiencia y las economías de la ubicación;es decir, utilizan una estrategia de bajo costos a escalaglobal. Las actividades de producción, comercializacióne investigación y desarrollo se concentran en unascuantas ubicaciones favorables. Las empresas intentanno adaptar su oferta de productos y su estrategia decomercialización a las condiciones locales porque la adaptación, que implica corridas más cortas deproducción y la duplicación de funciones, eleva loscostos. En vez de eso, prefieren comercializar unproducto estandarizado en todo el mundoaprovechando los máximos beneficios de laseconomías de escala que fundamentan la curva de laexperiencia.

Estrategia transnacional

Las empresas que siguen una estrategia transnacionalintentan desarrollar un modelo de negocios que almismo tiempo logre ventajas de costos bajos y dediferenciación. Deben explotar simultáneamente laseconomías de ubicación y las economías de costosbasadas en la experiencia, transferir las capacidadesdistintivas dentro de la empresa y prestar atención a laspresiones para dar respuesta a nivel local. Lasempresas que siguen una estrategia transnacionalajustan la oferta de los productos y la estrategia decomercialización de acuerdo a la capacidad deaceptación local.

La integración horizontal es una manera de intentaraumentar la rentabilidad de la empresa a través de lareducción de costos, el aumento del valor de la ofertade productos de la empresa a través de ladiferenciación, el manejo de la rivalidad dentro de laindustria para reducir el riesgo de una guerra deprecios, y el aumento del poder de negociación porencima de los proveedores y los clientes.Existen dos desventajas que se derivan de laintegración horizontal. Las numerosas caídas que sederivan de las fusiones y adquisiciones, y que laestrategia puede llevar a una empresa a entrar enconflicto directo con las autoridades antimonopólicas.

Integración vertical

La integración vertical significa que una empresaexpande sus operaciones o bien hacia atrás en unaindustria que produce entradas de materiales para losproductos de la empresa o bien hacia adelante a unaindustria que utiliza o distribuye los productos de unaempresa. Para una

compañía que se basa en la etapa deensamble final, la integración hacia atrás significamoverse a la factura de partes y a la producción dematerias primas. La integración hacia adelante significamoverse hacia la distribución.Además de la integración hacia atrás y hacia adelante,también es posible distinguir entre una integración totaly una integración parcial. Una integración total se dacuando la empresa produce todos los insumosparticulares que necesita para sus procesos o disponede toda su producción a través de sus propiasoperaciones. Una integración parcial se da cuando unaempresa le compra a proveedores independientesademás de los que posee la empresa, o bien disponede su producción a través de tiendas independientesadicionales a las tiendas propiedad de la empresa.Existen varios argumentos para seguir una estrategiade integración vertical: Permite a la compañía construirbarreras de ingreso para nuevos competidores, facilitalas inversiones en activos especializados para mejorarla eficiencia, asegura la oferta y la demanda, protege lacalidad de los productos y mejora la planificación, coordinación y programación (sistemas de inventario justo a tiempo).La integración vertical tiene algunas desventajas. Lasmás importantes son desventajas de costos si la fuenteinterna de suministros tiene costos elevados y falta deflexibilidad cuando la tecnología cambia con rapidez ocuando la demanda es impredecible.

Diversificación

Es el proceso de añadir nuevos negocios a la empresaque sean diferentes a las operaciones establecidas. Porlo tanto una empresa diversificada es aquella queparticipa en dos o más negocios diferentes.Existen dos tipos de diversificación: relacionada y norelacionada. La diversificación relacionada es la que seda hacia una nueva actividad de negocio en unacompañía diferente que está relacionada con laactividad o actividades de negocios existentes de unaempresa por aspectos comunes entre uno o máscomponentes de la cadena de valor de cada actividad.

Estas relaciones se basan en aspectos comunes enmanufactura, comercialización o tecnología.La estrategia de diversificación no relacionada se basaen la entrada a industrias que no tienen una conexiónevidente con ninguna de las actividades de la cadenade valor en su industria (o industrias) actual (es)

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

difícil de imitar

única

posible de mantener

netamente superior a la competencia

aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

orientación al cliente, valor de la vida del cliente

cualidad superior del producto

contratos de distribución de largo período

valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía

técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes

posesión de patentes y copyright

monopolio  protegido por el gobierno

equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:

El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque 

El liderazgo en costos totales bajos 

Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y constante.

Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La Diferenciación

Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.

Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.

Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Ventaja competitiva ejemplo

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas.La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L.

Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE HONDA.

Experiencia en la tecnología de motores de gasolina.

A primera vista, cualquiera que vea la línea de productos de Honda, automóviles, motocicletas, podadoras de césped, generadores de energía, motores fuera de borda, trineos de motor, barredoras de nieve y cultivadoras para jardines podrían concluir que la empresa ha buscado una diversificación no relacionada. Pero en la base la obvia diversidad de sus productos hay algo en común: la tecnología de los motores de gasolina.

La estrategia de Honda implica la transferencia de la experiencia de la compañía en la tecnología de motores de gasolina a otros productos adicionales, la explotación de sus capacidades en la fabricación de bajo costo y alta calidad, el empleo en todos los productos de la marca registrada de Honda, muy conocida y respetada, la promoción de varios productos en el mismo promocional (uno de ellos cuestionaba a los consumidores en tono de broma : “¿Cómo puede guardar seis Honda en una cochera para dos automóviles? Y después mostraba una cochera en donde se veían un automóvil, una motocicleta, un trineo de motor, una podadora de césped, un generador de energía y un motor fuera de borda, todos marca Honda). La relación en las cadenas de valor de los productos Honda en su línea de negocios proporciona a la compañía una ventaja competitiva en forma de economías de enfoque, de oportunidades productivas para transferir su tecnología y sus capacidades de un negocio a otro y del empleo económico de una marca registrada común.

MAPAS ESTRATEGICOS

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

Perspectivas

Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener:

Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.

Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:

El proceso de gestión de las operaciones

El proceso de gestión de clientes

El proceso de innovación

El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de

los capitales humano, de la información y organizacional.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden:

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la

perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se

vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista.

Urgencia

Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se

quiere dar a la organización

Visibilidad La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se expresan en

términos de perspectivas más altas. Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas.

La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.

Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes.

(Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.)

Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente.

La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento de la organización. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la información y organizacional mencionados en la perspectiva más baja.

Perspectiva del cliente

Kaplan y Norton discuten una noción importante, la propuesta de valor. El concepto se basa

en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y teórico de negocios.

La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que

la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos

clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o

segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:

Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio

rápido.

Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la

industria.

Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de

cada cliente.

Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La

organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición

donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo,

venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los

competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la

conmutación para los clientes, que los hacen dependientes de la organización.

El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo.

Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren

una sana competencia económica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha

evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opción del grupo meta, tanto para

elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una

categoría o no. Por ello en díalogo y desarrollo estratégico transitan de la coacción a la

convicción y del cautiverio a la lealtad.

Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de

valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de

vinculación con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relación:

Selección del cliente

Adquisición del cliente

Servicio y desarrollo del cliente

Retención del clientePerspectiva del proceso interno

Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor

determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.

La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva

primaria del proceso interno es la siguiente:

La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las operaciones.

Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del cliente

Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de innovación.

Proceso de gestión de las operaciones

Hay cuatro clases principales de procesos:

Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores

Producir los productos y los servicios

Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes

Administrar los riesgos

El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde

que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de

fabricación.

Proceso de gestión de clientes

Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes tiene los siguientes cuatro

componentes:

Selección del cliente: Determinación del segmento objetivo de clientes

Adquisición del cliente

Retención del cliente

Desarrollo del cliente

Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la naturaleza de las

relaciones que buscan con la compañía.

La clasificación se puede basar en los siguientes parámetros:

Intensidad del uso

Ventajas buscadas

Lealtad

Actitud

En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se

emplean los siguientes indicadores:

Factores demográficos

Factores geográficos

Factores de forma de vida

Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y

sobre segmentos que no desea cultivar.

La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un retorno de

inversión mayor que adquirir un cliente nuevo.

El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento

de pertenencia.

Proceso de Innovación

Hay cuatro procesos importantes:

Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios

Manejar un portafolio de investigación y desarrollo

Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios

Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado

El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes:

Desarrollo conceptual

Planeamiento del producto

Producto detallado e ingeniería de proceso

El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo.

En las etapas iniciales, el proyecto tiene la máxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se

vuelve más y más estrecho a medida que se descartan alternativas.

Proceso social y regulatorio

En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan entender las

externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos:

Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones

Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del medio ambiente y amigo de la

gente que capta el favor de los clientes.

Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:

Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y emisiones al aire,

agua y suelo

Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados

Prácticas de empleo: Diversidad de empleados

Inversión en la comunidad: Esto se discute más adelante

Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es

dirigido sistemáticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad.

Porter y Kramer han propuesto la teoría que las compañías deben invertir de forma de

mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto

competitivo que las compañías puedan influenciar con actividades filantrópicas:

Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados,

instituciones científicas y tecnológicas, y buena infraestructura física.

Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles

segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organización.

Reglas de competencia y rivalidad: Las compañías del alto rendimiento pueden hacer

donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de

sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrúpulos.

Industrias relacionadas o de apoyo: Las compañías pueden invertir en proveedores e

infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para

efectuar cambios permanentes en la organización, la idea de los mapas estratégicos es planear

de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar

hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente

de organización.

Capital humano

Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia “multipaso” para mejorar el capital humano:

Identificar la familias de trabajo estratégico

Desarrollar el perfil de competencia

Determinar la preparación del capital humano

Formular un plan para mejorar el capital humano

Establecer un proceso de formación y crecimiento organizacional.Capital de la información

Hay tres áreas:

Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas,

repetitivas.

Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para entender y para

mejorar.

Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza de.Capital organizacional

Tiene los cuatro elementos siguientes:

Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus metas, misión y

políticas.

Liderazgo y responsabilidad

Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeño (performance)

Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del conocimiento