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MANUEL DE FORMATION
La gestion prévisionnelle des ressources humaines : pour relever les défis des changements démographiques
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REMERCIEMENTS
Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) et Emploi-Québec (EQ) désirent remercier les personnes et organismes qui ont rendu possible la présentation de cette session de formation.
Expert du contenu : Alia Conseil
Production vidéo : Emploi-Québec
Témoignages : BOA Francs inc. C.G. Air Systèmes inc. Tembec
Responsable de la session : Jacques La Rue et Thérèse Gravel, MDEIE
Gestion du projet : Yvan Courville, Emploi-Québec
Publication : Direction générale des communications et des services à la clientèle, MDEIE
© Gouvernement du Québec Tous droits réservés, 2004 Mise à jour, 2011
ISBN 978-2-550-61893-5
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TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE DU PROGRAMME DE FORMATION
INTRODUCTION > 4
MODULE 1 – LES CHANGEMENTS DÉMOGRAPHIQUES AU QUÉBEC ET L’IMPACT PRÉVISIBLE SUR LES PME > 5
MODULE 2 – LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES : UNE ACTIVITÉ À VALEUR AJOUTÉE POUR LES PME > 10
MODULE 3 – LES SOLUTIONS POSSIBLES ET LES STRATÉGIES PRÉVENTIVES > 15
MODULE 4 – L’ÉLABORATION D’UN PLAN DE GPRH > 25
CONCLUSION > 28
BIBLIOGRAPHIE > 29
SITES WEB > 31
LEXIQUE > 33
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Objectifs
• Prendre conscience des impacts qu’auront les changements démographiques
actuels sur l’entreprise et sur la gestion des ressources humaines.
• Comprendre le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)
et déterminer les avantages de l’utiliser dans l’entreprise.
• Définir des pistes d’action pouvant être applicables à l’entreprise, en soulignant
notamment des moyens de valoriser les travailleurs expérimentés.
• Décrire les conditions de réussite de la mise en œuvre d’un tel processus.
INTRODUCTION
ACTIVITÉ 1 – La gestion prévisionnelle des ressources humaines et mon entreprise
Voir le cahier d’activités p. 1
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Ce module traite de l’environnement d’affaires actuel et des tendances qui ont un impact sur les PME québécoises, particulièrement dans le contexte du vieillissement de la main-d’œuvre. Il permet d’adopter une perspective plus large du contexte et des variables qui représenteront les défis que les entreprises auront à relever dans les années à venir.
• 1
Les changements démographiques au Québec et l’impact prévisible sur les PME
Défis à relever
• Contexte socioéconomique
• Changements démographiques
• Profil de la main-d’œuvre
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ues Sur le plan géopolitique
• La libérisation des échanges, qui oblige les pays à redéfinir leurs marchés.
• L’invasion du marché par les pays asiatiques.
• L’endettement de nos gouvernements.
• La diminution du poids démographique du Québec sur les échiquiers national et mondial.
• La mobilité et l’exode des travailleurs.
Les éléments ci-dessous traitent du contexte d’affaires actuel et des tendances qui se profilent dans l’environnement externe des PME québécoises.
Sur le plan économique
CONTEXTE SOCIOÉCONOMIQUE
• La mondialisation, qui entraîne une ouverture des marchés, et accroît la concurrence et la pression sur les prix.
• Les nombreuses restructurations effectuées pour élargir la compétitivité des organisations.
• L’accroissement de la productivité essentiel pour demeurer concurrentiel.
• La polarisation Nord-Sud des marchés où on fait appel de plus en plus aux pays en voie de développement pour tout ce qui touche la production manufacturière et même, de plus en plus, la prestation de certains services.
• Les changements technologiques rapides.
• La société de consommation, qui entraîne des pénuries de matières premières.
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ESTIMATION DE LA POPULATION DU QUÉBEC de 2001 à 2031
La main-d’œuvre québécoise entre dans une grande phase de changements :
CHANGEMENTS DÉMOGRAPHIQUES
4 900 000
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
2019
2021
2023
2025
2027
2029
2031
5 000 000
5 100 000
5 200 000
5 300 000
5 400 000
5 500 000
Source : Institut de la statistique du Québec.
• vieillissement de la population ;
• diminution de la population ;
• bientôt plus de décès que de naissances ;
• solde migratoire net insuffisant pour combler la décroissance malgré le maintien d’une forte immigration ;
• arrêt de la croissance de la population en âge de travailler (15-64 ans) en 2013 et décroissance par la suite ;
• jeunes insuffisants pour assurer la relève de la main-d’œuvre active ;
• vieillissement de la population : âge moyen de la population au Québec :
>> en 2001 : 38,4 ans,>> en 2011 : 40,9 ans,>> en 2056 : 46,5 ans ;
• choc démographique accentué par les phénomènes liés à la mondialisation.
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PROFIL DE LA MAIN-D’ŒUVRE
POPULATION ACTIVE D’EXPÉRIENCE EN PROPORTION DE LA POPULATION ACTIVE TOTALE
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20
25
30
35
40
45
%
1999 2009 2019
65 ans et plus
55-64 ans
45-54 ans
Sources : Statistique Canada, Enquête sur la population active, prévisions d’Emploi-Québec.
• Emploi-Québec a démontré que la demande totale de la main-d’œuvre sera en moyenne de 140 000 postes par an au cours des dix prochaines années. Les trois quarts de ces postes serviront uniquement à prendre la relève des personnes qui partent à la retraite. Ainsi, l’ampleur des départs à la retraite engendrera un fort ralentissement de la croissance de la population active.
• En matière d’embauche, les PME devront faire face à la concurrence et même au maraudage d’autres entreprises, souvent en mesure d’offrir des conditions alléchantes.
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En conclusion
Sortir des sources traditionnelles de main-d’œuvre en misant sur :
• les femmes plus instruites qu’avant et qu’on retrouve de plus en plus dans les métiers non traditionnels;
• les nouveaux immigrants qui sont souvent plus instruits que la moyenne de la population;
• La main-d’œuvre d’expérience, plus âgée, mais aussi plus stable, plus mobilisée et plus loyale.
ACTIVITÉ 2 – Défis des PME
Voir le cahier d’activités p. 2
ACTIVITÉ 3 – Témoignages vidéo
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Ce module traite du concept de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) en le définissant et en le mettant en contexte dans les activités de gestion de l’entreprise. La gestion prévisionnelle est une activité essentielle au succès des PME, puisqu’elle permet d’éviter les situations d’urgence provoquées par des absences prolongées ou par des départs massifs. La gestion prévisionnelle permet à l’entreprise de se préparer aux éventualités et aux besoins de personnel pour l’avenir.
• 2
La gestion prévisionnelle des ressources humaines : une activité à valeur ajoutée pour les PME
MODULE 2 Définition
Place de la GPRH dans les activités de gestion de l’entreprise
La GPRH : une démarche stratégique • Étape1: Projeter l’entreprise dans l’avenir
• Étape2: Analyser la situation actuelle
• Étape3: Déterminer les écarts et les zones de vulnérabilité
MODULE 3 La GPRH : une démarche stratégique (suite) • Étape4: Déterminer les solutions possibles et les stratégies préventives :
>> Différentes solutions possibles>> Choix des solutions
MODULE 4 La GPRH : une démarche stratégique (suite) • Étape5: Élaborer un plan de GPRH :>> Établissement d’un plan de GPRH>> Quelques pièges à éviter>> GPRH réussie>> Soutien disponible
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• La GPRH influence toutes les activités de gestion de l’entreprise.
• La GPRH n’est pas uniquement l’affaire des RH mais de tous, sans exception.
DÉFINITION
PLACE DE LA GPRH DANS LES ACTIVITÉS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
La GPRH est un processus dynamique et concerté de gestion qui vise à anticiper, en tenant compte de l’environnement interne et externe de l’entreprise, des besoins quantitatifs et qualitatifs en terme de ressources humaines afin d’assurer à terme la disponibilité des compétences nécessaires à l’entreprise.
Source : EQ, DPSE, 2003.
Vision - mission - orientations
Stratégie globale d’entreprise
GPRH
RH Marketing Opérations Finances ADM
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• Regarder l’organisation aujourd’hui et réfléchir à ce qu’elle sera demain en tenant compte des changements internes et externes de celle-ci.
• Temps d’arrêt pour sortir de l’opérationnel et prendre un recul suffisant afin de mieux voir ce que sera l’entreprise à moyen terme.
• Les dirigeants d’entreprise ont tous une vision, intuitive ou formelle, écrite ou non, qui doit être révisée de façon régulière selon les événements. Il s’agit de rendre cette vision suffisamment concrète et claire pour mieux se positionner.
LA GPRH : UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE
1Projeter l’entreprise
dans l’avenir
2Analyser la
situation actuelle
5Élaborer
un plan de GPRH
3Analyser les écarts
et déterminer les zones de vulnérabilité
4Déterminer les
solutions possibles
GPRH
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Étape 1 – Projeter l’entreprise dans l’avenir
Pour projeter l’entreprise dans l’avenir il faut se poser un certain nombre de questions.
• À quoi ressemblera l'entreprise dans trois ans ? (marché, taille, compétences clés, etc.)
• Quelles sont les principales possibilités et menaces qui devront être prises en compte ?
• Quels sont les changements qui devront être mis en œuvre ?
• De combien d'employés aurons-nous besoin dans chaque catégorie d'emplois ?
• Quelles sont les compétences que nous devrons développer dans chaque catégorie d'emplois ?
Étape 2 – Analyser la situation actuelle
Voici le type de questions permettant de réaliser la deuxième étape.
• Quelles sont les forces et les faiblesses de l'organisation aujourd'hui ?
• Quel est le portrait de notre main-d'œuvre ? (nombre par poste, âge, compétences et qualifications)
• Combien d'employés seront présents dans trois ans ? (départs à la retraite, taux de roulement, promotions et transferts)
• Quels sont les intérêts et les aspirations du personnel ?
À quoi ressemblera mon entreprise ?
Quel est le portrait actuel de mon entreprise ?
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Types d’écarts
• Écarts qualitatifs : écarts en matière de compétences, d’aspirations, de performances, de potentiel, etc.
• Écarts quantitatifs : écarts sur le plan du nombre (inventaire des RH, analyse du roulement, mouvements internes de main-d’œuvre, etc.)
Étape 3 – Analyser les écarts et déterminer les zones de vulnérabilité
Après avoir défini la situation future et dressé le portait de la situation actuelle de l’entreprise, on compare ces deux réalités de manière à cerner les écarts et à déterminer les zones de vulnérabilité. En fait, une zone de vulnérabilité représente un risque de ne pas pouvoir combler normalement un des écarts identifiés.
• Situation désirée versus situation actuelle = ÉCARTS
• Déterminer les écarts quantitatifs et les écarts qualitatifs
• Relever les zones de vulnérabilité = ÉCARTS DIFFICILES À COMBLER
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Étape 4 – Déterminer les solutions possibles et les stratégies préventives
>>>Différentes solutions possibles
>> Choix des solutions
Ce module constitue la quatrième étape de la démarche GPRH. Il présente différentes solutions qui pourraient permettre à une entreprise de pallier les besoins de main-d’œuvre déterminés lors de l’analyse des écarts et de l’identification des zones de vulnérabilité pour l’avenir.
Les solutions s’appuient sur les pratiques d’acquisition, de développement et de rétention des ressources humaines.
• 3
Les solutions possibles et les stratégies préventives
LA GPRH : UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE (SUITE)
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>>>Différentes solutions possibles
• Les solutions possibles, regroupées selon les axes de la fonction « Ressources humaines », sont présentées dans le schéma ci-dessous.
ACQUISITION
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Situation actuelle de l’entreprise
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• Elles s’appuient sur des pratiques d’acquisition, de développement et de rétention des ressources humaines.
• Pour chacune des solutions, différents avantages sont soulevés.
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1. ACQUISITION
Recrutement Sélection et embauche
Accueil et intégration
ACQUISITION
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Situation actuelle de l’entreprise
Situation désirée de l’entreprise
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• Recrutement
Arrimage entre les besoins en compétences et les ressources disponibles (internes et externes).
>> Recruter dans de nouveaux bassins de main-d’œuvre (travailleurs expérimentés, immigrants, femmes, travailleurs de l’extérieur de la région, etc.).
>> Donner une prime de recrutement aux employés.
>> Etc.
• Sélection et embauche
Renouvellement de la main-d’œuvre en matière de compétences et de savoir-faire.
>> Faire participer les travailleurs à la sélection des nouveaux employés.
>> Ajuster les processus à la diversité ethno culturelle de nouveaux employés.
>> Accroître l’efficacité de la sélection (tests, etc.).
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• Accueil et intégration
Ouverture à l’intégration de nouveaux employés à la culture et aux valeurs de l’organisation afin de faciliter leur engagement.
>> Structurer un processus de compagnonnage
>> Implanter un programme de mentorat
>> Mettre en place une gestion multiculturelle
Voici les témoignages d’entreprises qui ont utilisé l’acquisition de travailleurs, hors des sources habituelles de recrutement.
Cas vécus – Stratégie de recrutement
Lorsqu’on parle de sortir des sources traditionnelles de main-d’œuvre en embauchant des femmes, des nouveaux immigrants ou des travailleurs plus âgés, plusieurs entreprises assez connues bénéficient de ces sources de main-d’œuvre disponibles.
On n’a qu’à penser aux restaurants Tim Horton, McDonalds, à Via Rail ou aux magasins Rona, où les exemples ne manquent pas.
La fonction publique, qui s’est dotée d’une politique d’embauche en regard des minorités visibles, des femmes ou bien de gens ayant certaines déficiences fonctionnelles, fait d’ailleurs figure de pionnière dans le domaine du recrutement auprès de sources non traditionnelles.
Via Rail a rappelé des retraités afin qu’ils rencontrent les clients pour connaître leur degré de satisfaction. Quant aux magasins Rona, ils courtisent maintenant les retraités en les invitant à occuper un emploi à temps partiel. On n’a qu’à regarder leur publicité pour s’apercevoir que cette catégorie de travailleurs est très convoitée dans l’entreprise.
L’embauche de ces travailleurs est certainement une avenue à explorer pour l’avenir.
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2. DÉVELOPPEMENT
Situation actuelle de l’entreprise
Situation désirée de l’entreprise
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Partenariat
Formation, enrichissement et gestion des compétences
Gestion de carrière
Plan de relève
• Partenariat
Réseautage et maillage qui amènent le partage de l’information et l’entraide.
• Gestion de carrière
Croissance de la mobilité interne qui satisfait les aspirations et les ambitions professionnelles des employés.
>> Promotion latérale
>> Rotation des emplois
>> Enrichissement des tâches
• Plan de relève
Assurance d’une continuité dans les postes grâce à la gestion de l’effectif vieillissant.
• Formation, enrichissement et gestion des compétences
>> Transfert de l’expertise des travailleurs expérimentés.
>> Formation des travailleurs expérimentés aux nouvelles technologies.
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Voici le témoignage d’une entreprise qui a utilisé le développement de sa main-d’œuvre.
Cas vécus – Stratégie de transfert des apprentissages
Tembec, une société intégrée de produits forestiers, a décidé d’implanter à son site de Témiscaming, un nouveau procédé unique au monde, qui consiste à convertir les lignines à base d’ammoniaque en lignines à base de calcium. Ce projet s’appelle l’usine de Calcium.
L’entreprise avait très peu de temps pour implanter ce projet si elle ne voulait pas connaître de baisse de production et vivait certaines appréhensions quant à la réussite du projet. Elle avait, par ailleurs, connu quelques années auparavant de nombreux départs à la retraite, perdant ainsi une grande part de son expertise. Elle avait même dû rappeler certains de ses travailleurs afin de permettre le transfert d’expertise et de compétences. L’entreprise ne voulait pas revivre pareille situation, d’autant plus qu’elle appréhendait une forte résistance au changement de la part de ses employés. Ces derniers ont en moyenne 45 ans et travaillent pour Tembec depuis 10, 15 et même 25 ans.
C’est ainsi que, forte de l’expertise et de la loyauté déjà acquises de ses employés, l’entreprise décida de former ces derniers à l’utilisation de ce nouveau procédé. Elle choisit, pour ce faire, un de ses travailleurs les plus expérimentés et le forma. Dès le début, il y a eu des résistances de la part de ce travailleur, ce à quoi on pouvait s’attendre, puisqu’on lui demandait d’utiliser un nouveau procédé qui était contraire à celui qu’il avait machinalement utilisé pendant 18 ans. Avec l’aide d’un scientifique, on lui a expliqué les différentes transformations chimiques, ce qui lui a permis de bien comprendre le nouveau procédé. Deux semaines plus tard, ce travailleur était fin prêt à passer à l’étape suivante.
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Le plan de formation préparé par Tembec et un consultant externe pour expliquer le nouveau procédé à tous les travailleurs a été présenté par l’employé qu’on avait déjà formé et qui s’est chargé de former ses collègues. Il n’y a eu aucune résistance de la part de ses collègues. Leur formateur connaissait très bien leur réalité et ceci a contribué au succès du projet. Les travailleurs, grâce à cette formation, ont même amélioré leur façon de faire en regard des autres procédés.Tout le monde a aimé l’expérience et l’usine a connu une augmentation de sa productivité de 10 %.
Facteurs de succès : avoir misé sur les travailleurs en place, avoir choisi un bon formateur et avoir mis en place un programme de suivi post-formation.
Marc Moreau, directeur des opérations pour la lignineTembec, site Témiscaming
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• Mentorat
Transmission de l’expérience et des valeurs organisationnelles des plus vieux aux plus jeunes.
• Mentorat inversé
Transmission des nouvelles connaissances des employés plus jeunes aux employés plus âgés.
• Reconnaissance
Développement de l’engagement et de la mobilisation des ressources humaines.
• Incitatifs et conditions de travail
Conciliation travail-famille, horaire flexible, retraite progressive, aménagement et réduction du temps de travail, etc.
3. RÉTENTION
Situation actuelle de l’entreprise
Situation désirée de l’entreprise
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Mentorat
Mentorat inversé
Reconnaissance
Incitatifs et conditions
de travail
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Voici le témoignage d’une entreprise qui a utilisé la rétention de la main-d’œuvre.
Cas vécus – Stratégie de maintien en emploi
Beaulieu Canada inc. est une entreprise de fabrication et de distribution de tapis touffetés de grande largeur. Elle produit 53 % de tous les tapis de ce type au Canada. Elle emploie 1 600 personnes, réparties dans quatre usines, et son principal site de production se situe à Acton Vale.
L’usine de filature à Wickham éprouvait des difficultés en ce qui concerne le maintien de son personnel et le transfert des compétences détenues par les travailleurs plus âgés et plus expérimentés. De plus, elle appréhendait un départ massif à la retraite et observait un certain degré de fatigue ainsi que des problèmes de santé chez ses employés de 55 ans et plus.
Pour contrer ce phénomène, l’entreprise a choisi la formule de réduction du temps de travail pour les employés âgés de 55 ans et plus, ceci pour une période garantie d’un an. Sept personnes participent au programme d’horaire réduit, qui a été implanté enjuin 2005. Les résultats sont fort positifs. En fait, le programme a permis aux employés des équipes de fin de semaine (24 heures) de faire plus d’heures et aux employés de 55 ans et plus d’avoir une meilleure qualité de vie, ce qui correspondait davantage à leurs besoins (personnels et professionnels).Quant à l’entreprise, elle continue à bénéficier de l’expertise de ses travailleurs plus âgés, en profite pour faire un transfert de compétences et contribue au maintien des effectifs déjà en place (dans un contexte où l’embauche est un peu plus difficile).
Les désavantages d’un tel programme sont minimes par rapport aux avantages.On retrouve ces désavantages lorsque vient le temps de faire des mises à pied et de gérer la liste d’ancienneté.
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Conseil de l’entreprise : Il faut s’assurer que le programme ne nuira pas aux opérations et que les coûts du programme ne sont pas prohibitifs. Il faut aussi s’assurer que tous les acteurs visés participeront et que des modifications à l’entente demeureront possibles (se donner une période d’essai).
Danielle Jutras, conseillère en ressources humainesBeaulieu Canada inc.
>>>Choix des solutions
• Écart quantitatif
À la suite de l’analyse des besoins à venir de l’entreprise, l’écart entre le nombre de ressources actuelles et les ressources requises peut être positif ou négatif. Si l’écart quantitatif est positif (+), alors l’entreprise se retrouve avec un surplus de ressources humaines, c’est-à-dire un bassin d’employés plus grand que l’exige la production. Si l’écart quantitatif est négatif (-), alors l’entreprise est devant un besoin de ressources humaines supplémentaires.
• Écart qualitatif
L’écart identifié pourrait aussi être qualitatif, c’est-à-dire qu’il pourrait porter sur les compétences actuelles et celles requises, sur le profil ou encore sur les exigences des postes, etc. En ce sens, l’aspect qualitatif est aussi important que l’aspect quantitatif, lequel est souvent plus facile à mesurer. Dans un cas comme dans l’autre, une question demeure : Quelles sont les activités à entreprendre ? Plusieurs solutions sont définies dans le tiré à part « Des solutions à appliquer ». Les solutions possibles permettent de diminuer ou de combler les écarts tant quantitatifs que qualitatifs.
ACTIVITÉ 4 – Exercice d’intégration
Voir le cahier d’activités p. 3
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Pour avoir une bonne connaissance de la situation de l’entreprise en gestion des ressources humaines et préparer la planification, il faut élaborer un plan de gestion prévisionnelle des ressources humaines. Ce module, qui constitue la cinquième étape de la démarche, vous permettra d’amorcer l’élaboration d’un tel plan. Les quatre étapes de réalisation précédentes et la mise en œuvre de ces dernières vous aideront à démarrer votre propre démarche.
Étape 5 – Élaborer un plan de GPRH
>>>Établissement d’un plan de GPRH
>> Quelques pièges à éviter
>> GPRH réussie
>> Soutien disponible
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L’élaboration d’un plan de GPRH
LA GPRH : UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE (SUITE)
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>>>Établissement d’un plan de GPRH
Le plan de GPRH permettra de définir les moyens à retenir pour corriger les écarts identifiés. Il est important de clarifier les objectifs à atteindre ainsi que les priorités d’action. Par la suite, les moyens à mettre en œuvre et les échéanciers à respecter seront déterminés. Un plan structuré favorise l’atteinte des résultats escomptés.
• Objectifs à atteindre
• Moyens
• Responsables
• Personnes touchées
• Échéanciers
• Mesures de suivi
>>>Quelques pièges à éviter
• Garder le secret
• Sous-estimer les compétences internes
• S'intéresser seulement aux spécialistes
• Ne pas responsabiliser les gestionnaires
• S'attendre à ce que les employés fassent d’eux-mêmes connaître leurs talents
• Ne pas faire participer les employés
• Etc.
« Les personnes sont plus enclines à participer à une démarche si elles en ont bien compris l’utilité. »
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>>>GPRH réussie
• Amorcée par les propriétaires dirigeants (voire le CA).
• Ancrée dans une démarche globale.
• En relation et cohérente avec les autres activités de gestion.
• Réalisée en collaboration avec tous les gestionnaires et avec la participation des travailleurs.
• Fondée sur une méthodologie et sur un plan d'action précis.
• La participation des personnes représentatives de l’entreprise permettra une meilleure lecture de la situation ainsi que la gestion des résistances de façon préventive.
• Lors de l’établissement d’un plan de GPRH, les membres du personnel doivent considérer la situation à venir comme un défi. Il est donc essentiel de les encourager à faire leurs preuves et à saisir les occasions liées aux défis futurs.
>>>Soutien disponible
• IMT : renseignements sur votre secteur d'activité et des tendances de la main-d'œuvre
>> http://emploiquebec.gouv.qc.ca
• Emploi-Québec : orientation, conseils et aide financière
>> Voir le Centre local d’emploi (CLE) de votre région : emploiquebec.gouv.qc.ca/cle/index.asp
• Gouvernement du Canada : conseils et aide financière
>> http://www.canada.gc.ca
• Consultants externes : expertise et accompagnement
• En région : >> CLD : acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspxSADC : reseau-sadc.qc.ca
ACTIVITÉ 5 – Outil d’appropriation – GPRH
Voir le cahier d’activités p. 8
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CONCLUSION
La GPRH :
• concerne la relève de toute la main-d’œuvre de l’entreprise ;
• rassemble le personnel autour d’un objectif commun ;
• stimule la rélexion collective ;
• permet d’attirer et de retenir le personnel de manière
plus efficace ;
• répond aux attentes du personnel, augmente sa satisfaction et, donc, favorise sa mobilisation.
La GPRH est donc un INVESTISSEMENT
La GPRH appuie les dirigeants dans leurs obligations d’efficacité et de profitabilité
par l’intermédiaire d’une force de travail compétente, disponible et mobilisée.
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Coffre à outils de la GPRH en lignewww.csmotextile.qc.ca/
Éléments de problématique de la main-d’œuvre en emploi 2003-2004http://collections.banq.qc.ca/ark:/52327/bs24099
Le marché du travail et l’emploi sectoriel au Québec 2010-2014http://emploiquebec.gouv.qc.ca/publications/imt.asp?categorie=1002101
SITES WEB
LIENS GÉNÉRAUX
ASSOCIATIONS OU RESSOURCES RECONNUES
Aménagement forestierhttp://www.mrnf.gouv.qc.ca/forets/amenagement/amenagement-manuel.jsp
Caoutchouchttp://www.caoutchouc.qc.ca/
Chimie, pétrochimie et raffinagehttp://www.chimie.qc.ca
Comités sectoriels de main-d’œuvre aérospatialehttp://www.camaq.org
Commerce de détailhttp://www.detailquebec.com
Commerce de l’alimentationhttp://csmoca.org
Commission de la fonction publique du Québechttp://www.cfp.gouv.qc.ca
Communications graphiqueshttp://communicationsgraphiques.org
Culturehttp://www.cqrhc.com
Développement des ressources humaines Canadahttp://www.rhdcc-hrsdc.gc.ca/fra/accueil.shtml
Économie sociale et action communautairehttp://www.csmoesac.qc.ca
Emploi-Québechttp://www.emploiquebec.gouv.qc.ca
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Environnementhttp://www.envirocompetences.org
Fabrication métallique industriellehttp://www.csmofmi.com/-Les-metiers-
Horticulture ornementale – commercialisation et serviceshttp://www.horticompetences.ca
Industrie Canadahttp://www.ic.gc.ca/eic/site/ic1.nsf/fra/accueil
Industrie électrique et électroniquehttp://www.elexpertise.qc.ca
Industrie ferroviairehttp://www.csmorail.com/display.php
Industrie maritimehttp://www.csmoim.qc.ca
Industrie minièrehttp://www.csmomines.qc.ca
Industrie textilehttp://www.csmotextile.qc.ca
Institut de la statistique du Québechttp://www.stat.gouv.qc.ca
Métallurgiehttp://www.metallurgie.ca
Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportationhttp://www.mdeie.gouv.qc.ca
Pêches maritimeshttp://www.pechesmaritimes.org
Plasturgiehttp://www.plasticompetences.ca
Portes et fenêtres, meubles et armoires de cuisinehttp://www.clicemplois.net/C0w1_int.asp
Production agricolehttp://www.cose.upa.qc.ca
Produits pharmaceutiques et biotechnologiqueshttp://www.pharmabio.qc.ca
Services automobileshttp://www.csmo-auto.com/
Soins personnelshttp://www.soinspersonnels.com
Statistique Canadahttp://www.statcan.gc.ca/start-debut-fra.html
Technologies de l’information et de la communicationhttp://www.technocompetences.qc.ca/
Tourismehttp://www.cqrht.qc.ca/
Transformation alimentairehttp://www.csmota.qc.ca
Transformation du bois
http://www.csmobois.com
Transport routierhttp://www.camo-route.com
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LEXIQUE
Acquisition Composante de la fonction ressources humaines faisant référence à la planification des ressources humaines et à la dotation (recrutement, sélection et accueil).
ApprentissageProcessus par lequel se fait l’acquisition de nouvelles connaissances (savoir), de nouvelles habiletés ou aptitudes (savoir-faire) et de nouvelles attitudes (savoir-être), qui, ultimement, entraînent un changement de comportement.
Assignation temporaireAction d’assigner un poste ou une mission à quelqu’un de façon temporaire jusqu’à ce que le poste ou la mission soit assigné à la personne appropriée, de façon permanente.
Climat de travailMilieu de travail au regard des impressions qu’il produit chez les travailleurs et de l’influence qu’il exerce sur eux, d’où, en retour, une motivation au travail.
CoachingAccompagnement individuel qui répond à des besoins particuliers de développement et d’amélioration des compétences requises pour un poste, à court ou à moyen termes, à tous les niveaux de l’entreprise, dans une perspective générale de rentabilité financière.
CompagnonnageMéthode de formation par transmission de compétences pratiques d’un compagnon (superviseur, coach ou parrain) à un apprenti.
Contrat à durée déterminéeContrat de travail prévoyant un début et une fin et liant les parties jusqu’à son échéance, qui est fixée soit par une date, soit par un événement précis devant se produire.
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Contrat à durée indéterminéeContrat de travail ne prévoyant pas de fin et pouvant être résilié à tout moment par les parties, pourvu que le droit à l’avis de cessation d’emploi ou à l’avis de mise à pied et le délai-congé soient respectés.
DéveloppementComposante de la fonction ressources humaines faisant référence à la formation, la gestion des carrières et la gestion du rendement.
Emploi non qualifiéPoste qui n’exige d’un salarié aucune formation, aptitude professionnelle ni expérience particulière.
Emploi qualifiéPoste qui exige d’un salarié une formation, des aptitudes professionnelles et de l’expérience.
Environnement externeFait référence aux facteurs externes pouvant influencer le cours des activités de l’entreprise (conjoncture économique, conjoncture démographique, marché du travail, concurrence, nouvelles technologies, contexte politique et juridique, contexte socioculturel, tendances, etc.).
Environnement interneFait référence à la description de l’entreprise (historique, mission, philosophie de gestion, produits et services offerts, clientèle, main-d’œuvre, structure, stratégies, etc.).
Formation en ligneFormation réalisée à l’aide des technologies de l’information (Internet, intranet, vidéo conférence, forum de discussion, clavardage, échange de courriels, etc.) et à l’aide des nouvelles technologies de formation (cédérom ou logiciel d’apprentissage, didacticiel, etc.).
Gestion des carrièresRegroupe un ensemble d’activités visant le développement et la mobilisation des ressources humaines.
IntégrationAction qui consiste à accueillir un nouvel employé dans l’organisation et à lui transmettre l’information et la documentation relatives à son emploi, afin de faciliter son intégration au sein de l’équipe.
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MentoratAide personnelle, volontaire et gratuite, à caractère confidentiel, apportée sur une longue période par un mentor pour répondre aux besoins particuliers d’une personne (le mentoré) en fonction d’objectifs liés à son développement personnel et professionnel ainsi qu’au développement de ses compétences et des apprentissages dans un milieu donné.
Minorité visibleMinorité identifiable à cause de ses caractéristiques physiologiques.
MondialisationProcessus d’intégration des marchés résultant de la libéralisation des échanges, de l’expansion de la concurrence à l’échelle planétaire et des retombées des technologies de l’information et de la communication.
PartenariatAssociation d’entreprises ou d’institutions fondée sur le partage des ressources, des responsabilités et des pouvoirs en vue de l’atteinte d’un objectif commun.
Pénurie de RHEn économie, la pénurie n’existe pas, on parle plutôt d’apparence de pénurie. Il s’agit d’une rare situation où la demande de main-d’œuvre, pour une catégorie d’emploi donné, excède de beaucoup l’offre c’est-à-dire le nombre de travailleurs disponibles. Cette situation doit présenter plusieurs caractéristiques, comme une soudaine pression à la hausse sur les salaires, un taux de chômage très faible, un taux de roulement élevé et un recrutement très combatif, voire du « maraudage » d’employés entre organisations. À ne pas confondre avec une difficulté d’embauche, souvent davantage liée à la gestion des ressources humaines et au processus de dotation.
PérennitéCaractère de ce qui dure toujours ou très longtemps.
ReconnaissanceRéaction constructive, sincère et personnalisée, exprimée à court terme par une personne ou une organisation à la suite d’une action d’un employé qui mérite d’être relevée ou pour la valeur de son travail.
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RétentionComposante de la fonction ressources humaines faisant référence aux relations de travail, à la rénumération ainsi qu’à la santé et sécurité du travail.
Rétention du personnelStratégies et pratiques visant à garder les employés au service de l’entreprise et à favoriser leur loyauté de manière à réduire les besoins de recrutement.
Secteur secondaireSecteur comprenant l’industrie manufacturière et celle de la construction.
Secteur tertiaireSecteur comprenant les services publics et parapublics (enseignement, santé, emploi), les services privés de même nature, le commerce, etc.
Taux d’activitéProportion de la population qui fait partie de la population active, c’est-à-dire les travailleurs et les chômeurs à un moment donné dans le temps, par rapport à la population civile non institutionnelle de 15 ans et plus.
Taux de roulement des RHRapport, exprimé en pourcentage, entre le nombre des travailleurs qui, au cours d’une période donnée, ont quitté une organisation, et le nombre moyen de travailleurs que l’organisation a employés au cours de la même période.
Taux de syndicalisationProportion de travailleurs et travailleuses faisant partie d’un syndicat par rapport à la population active.
• Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation• Emploi-Québec
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