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LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS (DOLAN&OTROS)
CAPITULO 1: LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planificación de los recursos humanos trata de determinar, por una parte, las
necesidades, tanto cuantitativas como cualitativas, de personal partiendo de los objetivos y
la estrategia que tiene establecida la organización para un determinado horizonte temporal
y, por otra, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, en cada
momento, a dichas necesidades. Se configura como uno de los procesos básicos para la
gestión de los recursos humanos, ya que la información que suministra sirve de punto de
partida para la puesta en marcha de otras actividades. Así, por ejemplo, sirve para indicar:
a) Cuantos empleados y de que clase se necesitan.
b) Como se conseguirán los empleados (mediante reclutamiento externo o mediante
traslado y promoción interna).
c) Las necesidades de formación que tendrá la organización.
EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Mediante el análisis de los puestos de trabajo se trata de conocer tanto su contenido (que se
hace, como se hace y por que se hace) como los requerimientos mas importantes para su
correcta ejecución. Este proceso de gestión de los recursos humanos, segundo paso básico,
está directamente relacionado con el reclutamiento, selección, formación, carreras,
valoración de puestos y retribución.
COBERTURA DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN
Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos de la organización y
sus vínculos con la estrategia general de la empresa, deben cubrirse los puestos de trabajo.
La dotación de personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo
(candidatos), seleccionar los candidatos mas adecuados y orientarlos y asignarlos a los
distintos puestos. Estas actividades de dotación de personal valen tanto para los candidatos
externos (aquellos que no trabajan para la organización) como para los internos (aquellos
que ya pertenecen a la organización). El reclutamiento es una función de recursos humanos
extremadamente importante, ya que cuanto mayor sea el número de solicitudes de
candidatos potencialmente calificados para desempeñar los puestos de trabajo, mas
selectiva podrá ser la organización a la hora de contratar los empleados. Una vez
conseguidos los candidatos es cuando puede iniciarse el proceso de selección. Entre los
procedimientos de selección mas habituales se encuentran los formularios de solicitud, el
“currículum vitae”, la entrevista y la realización de pruebas y ejercicios. Todos ellos, que
deben cumplir la normativa existente, permitirán tomar una decisión final en relación al
puesto de trabajo. Dicho de otro modo, los procedimientos de selección deben dar como
resultado el ajuste entre la capacidad del candidato y las capacidades que requiere el puesto
de trabajo para su desempeño.
AUMENTO DEL POTENCIAL HUMANO Y DESARROLLO DEL INDIVIDUO
Dos áreas por las que ha aumentado el interés de la gestión de los recursos humanos en los
últimos años son la formación profesional. Decidir, diseñar y poner en marcha programas
de formación y perfeccionamiento de los empleados con objeto de mejorar sus capacidades
así como aumentar su rendimiento y hacerlos crecer, son cuestiones por las que cada vez
hay una mayor preocupación.
EVALUACION DE LA ACTUACION DE LOS EMPLEADOS
A pesar de que hay personas que no desean que se midan sus niveles de rendimiento, la
evaluación tiene una importancia crítica para conocer y hacer un seguimiento de la
contribución de los empleados. A partir de dichas evaluaciones, se toman decisiones
relativas a ascensos, traslados, formación y retribución (reconocimiento de las diferencias
individuales).
RETRIBUCION Y MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS
Una vez que los empleados están en el puesto de trabajo y se conoce su nivel de
rendimiento es cuando puede determinarse la retribución. La retribución del personal se
efectúa en función del valor del puesto de trabajo, de sus contribuciones personales y de su
rendimiento. Si bien las recompensas basadas en el rendimiento pueden aumentar la
motivación del empleado por el trabajo, existen otras compensaciones que se ofrecen
simplemente por formar parte de la organización. El sistema de retribución de las
organizaciones tiene un importante impacto tanto en la capacidad de atracción de personas
como en el su retención. ¿Cuál es la forma de retribución mas justa? ¿Cuál es la mas
efectiva para la organización? ¿De que forma pueden evaluarse los puestos de trabajo con
imparcialidad para determinar su valor? Las respuestas a estas cuestiones son las que dan
contenido al proceso de retribución, el cual incluye desde el diseño del sistema de
compensaciones (directas e indirectas) hasta la administración de los salarios.
LA GESTION DE LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO
Las empresas están preocupadas por la salud del empleado y su seguridad debido a los
beneficios que supone tener una fuerza laboral saludable. Aunque el interés actual está
principalmente centrado en los efectos de los accidentes laborales y las enfermedades
(ambos aspectos del ambiente físico), también empiezan a verse señales de interés por los
factores de riesgo social y psicológico. Los departamentos de RRHH pueden escoger
involucrarse en programas que afronten estos factores de riesgo físico y psico-social.
Programas eficaces dirigidos a paliar ambos entornos pueden mejorar significativamente la
salud del empleado y la efectividad de la organización.
LA GESTION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
La consideración del componente humano como uno de los factores determinantes de la
competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de dicho recurso al proceso
de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y
estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita
conocer cuales son las fuerzas y debilidades en términos de su componente humano, para
en base a dicha información decidir los cursos de acción que son posibles.
CONDICIONANTES EXTERNOS E INTERNOS A LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
INFLUENCIAS INTERNAS
Entre los aspectos de la organización que influyen sobre las actividades de recursos
humanos, pueden destacarse: la alta gerencia, la estrategia de la organización, la cultura, la
tecnología, la estructura y el tamaño. La idea clave es comprender como y por que cada uno
de estos factores del entorno interno influye sobre las prácticas de recursos humanos.
Apoyo de la alta dirección: la alta gerencia es la que determina la importancia
que tendrá la gestión de los recursos humanos en la organización. Si la alta
dirección minimiza el papel que tiene la gente, en términos de sus contribuciones
al éxito general de la organización, los responsables de línea actuarán del mismo
modo. Las competencias asignadas a los departamentos de RRHH serán poco
importantes o de escaso impacto y, en consecuencia, se llevarán a cabo solamente
las actividades mas rutinarias. Una de las posibles consecuencias de esta
perspectiva será que las funciones relacionadas con los recursos humanos se
planteen de forma “reactiva”, en lugar de “preactiva”. sin embargo, el cambio
general que se ha producido, a lo largo de los años, en la concepción de la gestión
de los negocios ha llevado también a nuevos planeamientos y posicionamientos
de los grupos directivos respecto a los recursos humanos, siendo un reflejo de ello
la propia evolución del término utilizado para designar a la unidad responsable:
Dpto. de personal vs. Dpto. de recursos humanos.
El apoyo de la dirección a la gestión de los recursos humanos se aprecia fundamentalmente
en el estatus dado a sus responsables funcionales y por el peso que el componente humano
tiene en las decisiones de la organización, por Ej. Participando de los comités estratégicos.
Estrategia: la estrategia determina las características generales que la
organización precisa de sus empleados. Así, por Ej. La estrategia informará a los
empleados sobre cuestiones relativas a la organización, tales como si deben
centrarse en los resultados a corto o a largo plazo, en la calidad o en la cantidad,
en el alto o en el bajo riesgo, en la flexibilidad o en la rigidez, si se potencia la
independencia o la dependencia de actuación, entre otras. Estas características, si
bien están parcialmente limitadas por la tecnología y la estructura de la
organización, influye sobre las habilidades, conocimientos y capacidades de los
empleados, para desempeñar sus trabajos.
Cultura: la cultura organizacional representa el sistema de valores de la
organización. Influida en gran medida por la alta gerencia, a través de ésta se
determinan los valores y supuestos de la gente sobre la voluntad de trabajo, su
ética y la forma en que deberían ser tratados. A menudo, la cultura se refleja en
las prácticas de recursos humanos de la empresa. Juega un papel muy importante
en el comportamiento de las personas y tiene gran incidencia en como se
gestionan. La cultura representa un intangible difícil de medir pero que explica el
grado de discrecionalidad o libertad que se da a las personas en la toma de
decisiones (empowerment), los criterios de promoción o desarrollo establecidos,
los sistemas y orientación dada a la retribución, preocupación por las condiciones
de trabajo, etc. la cultura condiciona los procesos de gestión de los recursos
humanos y a su vez se puede ver reforzada por ellos. Lo que cualquier
organización debe evitar es la contradicción entre los valores que se tratan de
resaltar y lo que realmente se está recompensando.
Tecnología y estructura: por lo general, mediante el término tecnología se suele
hacer referencia a los equipos y conocimientos utilizados para producir bienes y
prestar servicios.
La estructura de las organizaciones cada vez está menos jerarquizada. La organización de
trabajo se efectúa por procesos y mediante grupos. Gracias a la tecnología moderna y a los
sistemas informáticos, la supervisión estrecha resulta innecesaria y las responsabilidades
del control tienden a transferirse al individuo que realiza la tarea, por lo que ciertos niveles
de supervisión desaparecen y se produce el aplanamiento jerárquico, alcanzándose con ello
una mejora en la calidad y una reducción de los costes. Pero estas nuevas formas
organizativas también repercuten en la política de promociones o gestión de las carreras, los
criterios de evaluación (individual vs. grupo), la orientación en la formación (específica vs.
Polivalente), sistemas de retribución (individual vs. grupo), etc. por tanto, tecnología y
estructura son dos importantes condicionantes de la gestión de los recursos humanos.
Tamaño: el tamaño de la organización es igualmente un factor importante para
las actividades relacionadas con los recursos humanos. Con algunas excepciones,
cuanto mas grande sea la organización, mas desarrollado estará su mercado
interno de trabajo, y menos dependerá del mercado de trabajo externo, dotándola
de una mayor libertad a la hora de establecer diferentes políticas de recursos
humanos.
Cuanto mayor es el tamaño de la organización, hay una creciente tendencia a la
formalización en la definición de los procesos de gestión en general y de los recursos
humanos en particular, y por tanto a una pérdida de flexibilidad. Un rasgo importante de las
pequeñas o medianas empresas es que en muchas de ellas no existen departamentos de
recursos humanos ni órganos de especialización para su gestión.
INFLUENCIAS EXTERNAS
La economía: las economías nacional, regional y local pueden tener una influencia
significativa sobre las actividades de recursos humanos. Una economía fuerte tiende
a tener bajos índices de desempleo, niveles salariales relativamente altos, a hacer
que la búsqueda (reclutamiento) de personas calificadas resulte mas importante, a
retener los empleados clave. A aumentar la deseabilidad de formación y a preparar a
los agentes de contratación para negociar con empleados mas reinvidicativos y con
sindicatos mas fuertes, por el contrario, en una economía débil el nivel de
desempleo es alto, se reducen las exigencias salariales, el reclutamiento es menos
importante y disminuye la necesidad de desarrollo y perfeccionamiento de los
empleados. La gestión de los recursos humanos desempeña un papel primordial en
ambos tipos de economía, si bien las prioridades y la naturaleza de sus actividades y
funciones respectivas cambiarán.
Competencia internacional: la globalización de los mercados ha incrementado la
necesidad de la mejora de la competitividad y ha puesto de manifiesto en muchos
casos que los mercados locales son insuficientes para el desarrollo de las empresas.
Esta internacionalización de la actividad económica ha llevado al desarrollo, en el
ámbito de la gestión de los recursos humanos, de lo que se conoce como Gestión
Internacional de los Recursos Humanos.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS EXPLICITOS
Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión eficiente
de los RRHH:
Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir
las competencias necesarias por la organización.
Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la
organización y se impliquen en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.
Para atraer candidatos potencialmente cualificados no es suficiente con disponer un
programa de reclutamiento muy minucioso. Puede que también sea preciso contar con
programas atractivos de retribuciones y de formación y desarrollo para el individuo. Esto
mismo sucede con cualquiera de las demás funciones y actividades de recursos humanos:
para llevar a cabo una de ellas eficientemente es preciso tener en cuenta las demás.
Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son importantes debido,
en gran medida, a que sirven para atraer, retener y motivar a los empleados y, en general, se
acepta que cuando se logran estos objetivos explícitos, ello afecta positivamente los
resultados de la organización. Por el contrario, la selección deficiente de empleados, o el
diseño defectuoso de un programa para mantener la motivación, dará lugar al descontento y
el rendimiento sufrirá las consecuencias.
OBJETIVOS IMPLICITOS
Existen tres objetivos implícitos relacionados con los RRHH: mejora de la productividad,
mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la legislación.
Productividad: a través de la gestión de los RRHH puede articularse un
conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la productividad de
las personas. De hecho, las empresas mas productivas se diferencian de las
menos productivas, entre otras cosas, por el tratamiento y orientación que
dan a la gestión del recurso humano. La mejora en la productividad no es
solo consecuencia de la decisión individual de desplegar un mayor esfuerzo
en el trabajo y por tanto de instaurar estímulos económicos, sino que en
muchos casos dependerá de la capacidad y conocimientos poseídos por la
persona. Por tanto, mientras que en el primer caso el diseño de incentivos
podría ser importante, en el segundo adquiere relevancia la calidad del
proceso de selección y el diseño adecuado de los procesos de formación.
Calidad de vida en el trabajo: hoy la tendencia es buscar que los empleados
incrementen su nivel de compromiso con su actividad y facilitar que ello
tenga lugar. Son muchos los que desean poder ejercer un control personal
sobre su trabajo y tener la oportunidad de realizar mayores contribuciones a
la organización. Existe un número cada vez creciente de empresas que están
convencidas de que el hecho de dar oportunidades a los empleados para
cubrir estas nuevas aspiraciones hará que estos se sientan mas satisfechos y,
por tanto mejorará su calidad de vida en el trabajo. Hay programas y
enfoques cuyo propósito es mejorar la calidad de vida en el trabajo,
diseñando sistemas de carreras y de formación, sistemas retributivos
equitativos, trabajos mas ergonómicos, etc.
Cumplimiento de la normativa: en lo que respecta a la gestión de los
empleados, las organizaciones deben acatar normas, leyes, arbitrajes y
decisiones de los tribunales. Esta legislación afecta particularmente a todas
las funciones y actividades en que está implicada la gestión de RRHH.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo o de balance final, se refieren a la rentabilidad y competitividad,
al incremento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia
de la organización. La gestión de los recursos humanos tiene repercusiones importantes en
los resultados finales de la organización, a través de sus contribuciones al logro tanto de los
objetivos explícitos como los implícitos. El centrarse en el balance final y orientarse hacia
los resultados es el camino mediante el cual la gestión de los recursos humanos puede
ganarse el reconocimiento y el respeto de las organizaciones.
LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
AUMENTO DE LA COMPETENCIA
La capacidad para competir se basa cada vez menos en las herramientas tradicionales, ya
que se muestran ineficaces ante las nuevas situaciones. En su lugar, la fuerza competitiva
está supeditada al uso de nuevos planteamientos y nuevas herramientas, una de las cuales es
la gestión de los RRHH. La empresa victoriosa del futuro será aquella que mejor pueda
atraer, retener y motivar a los empleados con talento, potenciando el desarrollo de
capacidades y habilidades.
CRISIS DE LA PRODUCTIVIDAD
Si bien son muchos los factores que inciden en la productividad (tecnología, estructura
organizativa, diseño del trabajo), la gestión de los RRHH surge como uno de los
instrumentos de las empresas mediante los cuales incidir en la eficiencia de las actividades.
La eficiencia en el trabajo no es solo fruto del mayor o menor empeño/esfuerzo del
individuo, sino también de sus capacidades, habilidades, sistemas de retribución, etc.
RITMO Y COMPETENCIA
La gestión de los RRHH requiere no solo saber como gestionar y canalizar las habilidades y
conocimientos de los trabajadores, sino también unos nuevos valores sociales, debiendo
adaptarse a las situaciones que se presentan.
SINTOMAS EN EL LUGAR DE TRABAJO
El rápido cambio social ha ido acompañado de una evolución en las relaciones del
trabajador con el trabajo. Algunos de los términos que se emplean para describir lo que está
sucediendo en los lugares de trabajo son estrés, alienación del trabajador, aburrimiento y
descontento en el puesto de trabajo. Estos síntomas se asocian a menudo con el descenso de
la motivación, el aumento de comportamientos disfuncionales y con las mayores exigencias
por parte de los trabajadores. No obstante, donde existen, parece que pueden eliminarse o al
menos paliarse a través de programas de recursos humanos diseñados para que los
trabajadores participen en mayor medida en las decisiones relacionadas al trabajo.
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIÓN
La gestión de recursos humanos en la jerarquía. Para desarrollar plenamente los diferentes
papeles que debe asumir el Dpto. de RRHH, su máximo responsable debe estar en la
cúspide jerárquica de la organización. De hecho, los estudios ponen de manifiesto que, en
las grandes compañías, los departamentos de recursos humanos dependen directamente de
la alta dirección, con el mismo nivel que los responsables de finanzas, marketing o
producción.
El estar en lo mas alto permite al director de recursos humanos diseñare políticas de
recursos humanos que afecten al conjunto de la organización, integrándolas en la gestión
global de la empresa y disponiendo del poder necesario para aplicarlas. Cuando la gestión
de RRHH tiene esta protagonismo, es muy probable que lleve a cabo actividades tanto
operativas como de gestión o estratégicas. Además de estas consideraciones, es
imprescindible dotar al Dpto. de RRHH del personal adecuado, de profesionales capaces de
asumir las diferentes funciones que le son propias.
La posición asignada a los departamentos de RRHH varía de una organización a otra. En
algunas los encontramos como una unidad staff mientras que en otros casos es una unidad
de línea. Lo realmente importante, en cualquiera de los dos casos, es que sea considerada
por el director general y los directores funcionales como la unidad especializada en todos
los temas relacionados con los recursos humanos. Cada vez mas los dptos. de RRHH son
vistos también como centros de costos realizando aportaciones claras a la consecución de
los beneficios de la empresa. Es fundamental que en la organización se perciben el valor
aportado por el comportamiento humano.
COMPETENCIAS Y PAPELES DE LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Se puede decir que los directores de recursos humanos son contingentes de las
características de la organización y que son las variables organizativas las que explican las
competencias asignadas.
El ámbito de la aplicación de las prácticas de gestión de recursos humanos ya no recae solo
en los trabajadores de los niveles inferiores, sino que ésta se extiende también a mandos
intermedios y directivos, contribuyendo ello a que pase a ocupar una posición mas
relevante dentro de la estructura organizativa.
Junto a la ampliación de las competencias también se ha producido un cambio importante
en cuanto a los papeles asignados al departamento de recursos humanos y, por tanto, a su
responsable. Hoy los roles que se entiende debe desarrollar son:
1. Colaborador estratégico, en tanto que ayuda a crear valor y a mejorar la
competitividad de la empresa.
2. Vendedor de la gestión de RRHH, realizando una labor de marketing de la
función social. Debe saber vender a sus clientes internos la importancia de los
programas de recursos humanos.
3. Líder de la función de recursos humanos. Ello implica marcar la dirección
hacia donde debe dirigirse el componente humano.
4. Consultor estratégico, asesorando a la alta dirección y poniendo de
manifiesto su poder experto.
5. Agente de cambio. Debe promover acciones innovadoras que permitan
anticiparse a las nuevas situaciones de la organización.
6. Gestor de la cultura organizativa. Esta tarea implica no solo el diagnosticar
y conocer la cultura existente en la organización, sino el diseminarla a través de
orientaciones dadas a las prácticas de gestión de recursos humanos.
CENTRALIZACION FRENTE A DESCENTRALIZACION
El concepto organizativo de centralización frente a descentralización se relaciona con el
lugar en el que se toman las decisiones. Bajo un sistema centralizado, las decisiones tienen
lugar en un mismo sitio, en la cúspide de la organización, mientras que en un sistema
descentralizado las decisiones se toman en las distintas divisiones o departamentos.
La tendencia de las organizaciones es buscar un equilibrio entre ambas posiciones. Por un
lado, desde la cúspide se transmiten las líneas básicas que deben inspirar la gestión de los
RRHH, pero cada vez es mayor la tendencia a ir dotando de ámbitos de libertad a los
distintos responsables jerárquicos en cuanto a la gestión de las políticas marcadas.
Cuando las organizaciones disponen de divisiones, en la sede central suele existir un Dpto.
de RRHH que se encarga de marcar las grandes líneas estratégicas de la corporación en esta
área, sirviendo como marco de referencia a los distintos responsables de las divisiones o
unidades de negocio, pudiendo ellos adaptarlas a la situación particular de su organización.
A medida que las distintas divisiones y unidades organizativas van creciendo en
complejidad, éstas se van dotando de especialistas de recursos humanos.
En general, hay cinco factores principales que influyen en la organización a la hora de
decidir centralizar o descentralizar el departamento:
a) Tipo de estructura de la empresa.
b) Características de la actividad del negocio.
c) Grado de flexibilidad deseado en la gestión de recursos humanos.
d) Papel asignado a los responsables de los departamentos de recursos humanos.
e) Estrategia de la empresa.
¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS?
Los directores de RRHH diseñan las estrategias, políticas y prácticas de gestión y los
responsables funcionales, que son los que tienen una relación directa con el personal de la
organización, son los encargados de su implantación. Esta distribución de responsabilidades
no debe interpretarse como una dejación de las mismas. La dirección de recursos humanos
es la que posee los conocimientos, capacidades y habilidades para articular el modo mas
eficaz de gestión sirviendo como apoyo al resto de la organización.
Los directores y supervisores deben ser vistos como personas que tienen capacidad para
tomar decisiones que inciden en el comportamiento de aquellos que están bajo su
responsabilidad. Son, por tanto, los que manejan los criterios que posteriormente
determinan una promoción o una recompensa monetaria.
TAMAÑO Y PRESUPUESTO DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
La existencia de departamentos de recursos humanos, normalmente, está ligada al tamaño
de la organización, la complejidad de la misma y la importancia que la dirección otorgue al
componente humano. En las pequeñas organizaciones suele ser el director general o alguno
de los directores funcionales el que se ocupa de la gestión del personal, estableciendo las
políticas a seguir, mientras que la parte correspondiente a nóminas, seguros sociales, etc.
recae en el departamento de administración.
Sin embargo, a medida que la organización va creciendo, el director se ve obligado a ir
delegando las responsabilidades, transfiriendo las relativas a los RRHH a otra persona que
se encarga de forma exclusiva de dichos temas. En estos momentos es cuando se inicia el
proceso de creación de los Dptos. de RRHH. En otros casos, es el propio volumen de
trabajo que genera el área de recursos humanos lo que invita a la creación de un
departamento específico. Si bien no existen pautas definidas para determinar cuando crear
el Dpto. de RRHH, a menudo se utilizan indicadores que reflejan tendencias o
comportamientos de un sector determinado. Se pueden utilizar índices (índice normal) para
señalar el número de empleados del Dpto. de RRHH en relación al número total de
empleados de la empresa o (índice ajustado) el número de profesionales o especialistas en
el área de RRHH (se excluyen los que realizan tareas de administración) en relación al
número total de empleados de la organización.
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
CUALIDADES DEL DIRECTOR Y DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS
Un mayor conocimiento de la gestión de empresas.
Una comprensión mas profunda de los fenómenos económicos.
Mayor capacidad analítica.
Liderazgo competente.
Mayor inclinación a la acción.
Mayor habilidad como “desarrollador”.
Aumento de la conciencia política.
DIFERENCIAS ENTRE GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
Generalistas de RRHH: los puestos de línea son una fuente importante de
personal para recursos humanos. Si colocamos durante un tiempo a un
supervisor de línea en un puesto de personal, éste podrá transmitir al
departamento los conocimientos, lenguaje, necesidades y exigencias de las
actividades de línea, contribuyendo a que el departamento de RRHH pueda
cumplir su función de servicio con mayor eficacia. Los generalistas de los
RRHH deberían poseer muchas de las cualidades de los especialistas, si bien
diferirán en el grado de dominio y conocimiento de herramientas técnicas.
Especialistas de RRHH: los especialistas de personal deberían contar con
las habilidades relacionadas con su materia y ser conscientes no solo de las
relaciones existentes entre sus competencias y el resto de actividades del
área social, sino también con las que desarrollan otras unidades
organizativas. La complejidad de la función de recursos humanos hace
necesario que hoy mas que nunca se disponga de personas preparadas para
abordar en profundidad los múltiples temas que les plantea la empresa.
CAPITULO 2: ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
EL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
El análisis del puesto de trabajo es un proceso que consiste en describir y registrar el
fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones
bajo las que éstas se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes (CHA)
necesarios. El análisis del puesto de trabajo a menudo da lugar a dos tareas
principales: la descripción del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos
del puesto de trabajo.
FINES E IMPORTANCIA DEL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Estructura de la organización: ayuda a decidir de que forma deberá
dividirse el conjunto total de tareas de la organización en unidades,
divisiones, departamentos, unidades de trabajo, etc.
Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de que forma
deberán agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos.
Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se distribuye
la autoridad para la toma de decisiones.
Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de dependencia
jerárquica en una organización, así como la cantidad y tipo de puestos
(personas) que están bajo las órdenes de uno de nivel superior (jefe).
Criterio de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento se
establecen en relación al puesto de trabajo, puede evaluarse el
rendimiento individual y de grupo.
Redundancia de empleados: el análisis del puesto de trabajo ayuda a
determinar las duplicidades de empleados que se producen mediante
las fusiones, las adquisiciones y las reducciones del tamaño de la
plantilla.
Consejo: guía a los supervisores y a las personas interesadas a la hora
de dar referencias y preparar historiales personales para los empleados
que dejan la organización y buscan un nuevo empleo.
RELACIONES E INFLUENCIAS SOBRE EL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Metas de la organización: los puestos de trabajo no reflejan solamente
el diseño y la tecnología de la organización, sino también sus metas.
De hecho, los puestos de trabajo son declaraciones muy explícitas que
hacen las organizaciones respecto de lo que han decidido son los
medios mas adecuados para lograr sus metas. Además, las metas
declaradas, y los consiguientes criterios de excelencia que establece la
organización, dan indicaciones claras a los empleados sobre lo que es
importante y donde se precisa que concentren sus esfuerzos. Ello
permite construir indicadores o criterios a partir de los cuales se evalúe
a los trabajadores.
Tecnología: el tipo de tecnología que emplee y tenga disponible una
organización es también crucial, ya que determina el diseño de puestos
que es posible realizar. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles,
que efectúan enormes inversiones en instalaciones y maquinaria para
sus líneas de montaje, encuentran que les resulta prácticamente
imposible transformar su tecnología de forma que sean grupos de
trabajadores quienes fabriquen los coches. El resultado es que la mayor
parte de los puestos de trabajo de montaje siguen estando muy
segmentados y siguen siendo muy repetitivos.
Planificación de recursos humanos: el análisis del puesto de trabajo
ayuda a decidir quienes serán los sucesores en los diversos planes de
carrera. El conocimiento de las competencias de un puesto nos permite
determinar con que otros se complementa, tanto horizontal como
verticalmente. Asimismo, permite determinar que tipos de empleados
se precisan cuando la empresa está pensando diversificar sus productos
o servicios, o cambiar o transformar su tecnología.
Reclutamiento y selección: basándose en el análisis del puesto de
trabajo, en conjunción con la planificación de los recursos humanos, la
organización puede decidir a quien reclutar. Sin el análisis del puesto
de trabajo, la organización sería incapaz de determinar con precisión
que tipo de aspirantes se necesita, con que perfiles y, por tanto, donde
buscarlas. Acometer un proceso de reclutamiento y selección sin
disponer de dicha información tendrá consecuencias graves sobre la
productividad y sobre la validez de los procedimientos y decisiones de
selección que se tomen. Solamente a partir de la información del
análisis del puesto de trabajo puede demostrar específicamente una
organización que sus procedimientos de selección están relacionados
con el puesto a cubrir.
Evaluación del rendimiento y formación: para evaluar eficazmente el
rendimiento de los empleados, el método que se emplee debe reflejar y
recoger los cometidos y funciones que se han asignado al puesto de
trabajo. Por otra parte, solo a partir del examen de las habilidades que
requiere un puesto de trabajo (tal como se definen los requisitos del
puesto de trabajo) puede la organización formar y promocionar a los
empleados. Es precisamente la evolución en contenidos y competencias
que sufren los puestos de trabajo lo que reclama y permite diseñar
nuevos programas de formación.
Retribución: el análisis del puesto de trabajo desempeña un papel
esencial en las actividades de retribución. El valor de un puesto de
trabajo se determina en función del análisis que de él se hace.
Asimismo, mediante el análisis del puesto de trabajo se conoce si el
nivel de sueldo es justo en relación con el de otros puestos de trabajo.
Además, puede ser utilizado para reflexionar sobre el “valor
comparativo” (cuanto paga una organización en relación a otra).
Gestión y planificación de la carrera profesional: el análisis del
puesto de trabajo sirve de guía a los empleados a la hora de establecer
sus aspiraciones respecto de la carrera profesional. Las descripciones y
requisitos de los puestos de trabajo que se publican pueden ayudarlos a
decidir sobre el tipo de formación y perfeccionamiento por los que
deberían optar a fin de avanzar en su carrera. Puede dar a conocer que
conocimientos necesitaría tener una persona para desempeñar un
puesto de mayor nivel de responsabilidad.
Gestión de la salud e higiene en el trabajo: un análisis del puesto de
trabajo mal hecho (o mal definido) puede contribuir a producir lesiones
en el lugar de trabajo. Por el contrario, un puesto de trabajo bien
definido facilita información que puede utilizarse para aplicar los
principios ergonómicos en el rediseño del trabajo y su entorno.
CUESTIONES CLAVE QUE DEBEN CONSIDERARSE EN EL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO Y ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Características. El diseño del puesto de trabajo debe abarcar varias características
esenciales.
Variedad de habilidades: grado en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas
actividades que suponen el uso de un conjunto de habilidades y talentos diferentes
de la persona.
Significación del puesto: grado en que el puesto tiene una importancia sustancial
para la vida de otras personas, ya sean de la propia organización como del mundo en
general.
Identidad del puesto: grado en el que un puesto requiere hacer “en su totalidad” un
trabajo identificable, es decir, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con
un resultado visible.
Autonomía: grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y
discreción a la persona para programar el trabajo y decidir los procedimientos
mediante los cuales se llevará a cabo.
Retroalimentación del puesto: grado en el que realizar las actividades que requiere
el puesto de trabajo aporta a la persona información directa y clara sobre la
efectividad de su rendimiento.
Elementos cognitivos del puesto: componentes (elementos) concretos de un puesto,
como la comunicación, la toma de decisiones, el análisis o el procesamiento de la
información.
Elementos físicos fuera del puesto: elementos o componentes concretos de un
puesto, como iluminación, colores, sonidos, velocidad o ubicación.
Lo importante de estas características es su relación con los resultados del trabajo.
Cometidos. Las actividades y comportamientos concretos que constituyen el puesto de
trabajo se denominan cometidos.
Fines. El aspecto crucial de un puestote trabajo es la razón por la que fue creado y existe.
¿Por qué existe este puesto de trabajo? ¿Cómo y por que se relaciona con el producto final
o con el objetivo de la organización? El diseño de un puesto de trabajo cuyo fin sea
contribuir solamente a una pequeña parte del producto total de una organización será muy
diferente de aquel cuyo fin sea contribuir en gran parte al producto total. El primero de
ellos puede diseñarse a partir de segmentos pequeños y simples, con una identidad del
puesto y una variedad de habilidades mínimas. El último puede diseñarse a partir de
segmentos mas grandes y complejos, con una mayor identidad del puesto de trabajo y
variedad de habilidades. En esencia, la intención de cada puesto de trabajo respecto del
producto final de la organización influye en su diseño.
Características individuales. Es esencial conocer las características del individuo para
determinar cual es el diseño mas adecuado y factible. Si se pretende enriquecer con éxito el
puesto de trabajo, el empleado debe contar con los conocimientos pertinentes para llevar a
cabo las nuevas tareas. Puede resultar de utilidad ajustar el sujeto al puesto de trabajo en
función de sus conocimientos, habilidades y aptitudes.
Sistemas tecnológicos de la organización. El sistema tecnológico de la organización hace
referencia a las máquinas, métodos y materiales que se emplean para obtener el producto.
El tipo de tecnología (en el sistema) puede tener una gran influencia sobre el contenido del
análisis del puesto de trabajo.
RECOPILACION DE INFORMACION PARA EL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
Puesto que el análisis del puesto de trabajo es el proceso mediante el que se persigue la
descripción y especificación, la información a recoger será mucha y variada. Una forma de
obtener dicha información es investigando lo que hace el empleado. Sin embargo, esta
información, que puede ser útil, también puede que no sea completa, ya que no siempre la
persona hace lo que debería hacer. Normalmente, la información es recopilada por alguien
del departamento de recursos humanos, en colaboración con un supervisor del puesto que
se está analizando. Cada vez es mas frecuente (y menos caro) que el titular, o persona que
ocupe el puesto el puesto de trabajo, proporcione información sobre su puesto. No obstante,
antes de comenzar a recabar la información, es importante saber que pueden utilizarse
diferentes procedimientos y que, a su vez, los objetivos a alcanzar con el análisis pueden
ser variados. En muchos casos el objetivo perseguido determinará el procedimiento
adecuado. Los aspectos que normalmente tratan de conocerse mediante el análisis de
puestos de trabajo y que, por tanto, determinan la información a obtener están relacionados
con:
Actividades que se llevan a cabo: que es lo que realmente hacen los titulares en el
trabajo.
Percepciones: que es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.
Normas: que es lo que deberían hacer los titulares en el trabajo.
Planes: que es lo que los titulares tendrán que hacer en el trabajo.
Motivación: que es lo que los titulares quieren hacer en el trabajo.
Capacidad: que es lo que los titulares pueden hacer en el trabajo.
Potencial: que es lo que los titulares pueden hacer, pero no están haciendo de
hecho.
Futuro: que es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro.
En general, cuanto mayor sea la necesidad de información precisa y pertinente (es decir, la
esencia de la fiabilidad u de la validez), mas tiempo y mayores costos supondrá la
obtención de la misma. Tradicionalmente, la información que se obtenía a partir del diseño
del puesto de trabajo se basaba en las percepciones del titular, que eran validadas por su
supervisor.
METODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOPILACION DE DATOS
Pueden existir tantos procedimientos de recopilar información como aspectos del puesto de
trabajo se desee describir. Algunos de los mas utilizados son:
1. la observación y el registro mediante dispositivos mecánicos, como
cronómetros, contadores o películas.
2. la entrevista con el titular.
3. conferencias con analistas del puesto de trabajo o con expertos.
4. análisis de los diarios que mantienen los titulares.
5. cuestionarios estructurados y no estructurados a los que responden los
titulares u observadores o el analista del puesto de trabajo.
La observación. Es el primer método desde el punto de vista histórico. Defendido a
principio de siglo 20 por Taylor, le sirvió de fundamento para su enfoque de “gestión
científica”. La ventaja de contar con un observador externo es la objetividad y la
credibilidad, que no pueden obtenerse a partir de la información que ofrecen los titulares.
Entre sus desventajas están el hecho de que la simple observación puede influir sobre el
comportamiento del titular, su falta de sentido en trabajos que requieren actividad mental y
por lo tanto no observable, y su ineficacia en trabajos cuyo ciclo es muy largo. Por último,
es importante señalar que si se emplea la observación, debería incluirse a varios titulares de
puestos de trabajo, es decir, mas de un puesto. Esto asegurará que no se estudia el
comportamiento de una sola persona, sino que el análisis abarcará el comportamiento
normal de todos o una cantidad representativa de los titulares de los puestos.
Entrevista con el titular del puesto de trabajo. Consiste en hacer al titular del puesto de
trabajo una serie de preguntas sobre el mismo. La ventaja principal de la entrevista es su
capacidad de exploración y de reciprocidad entre el analista, el titular y el supervisor. Un
inconveniente de la entrevista es que la calidad de la información que se obtiene depende
en gran medida de la relación de comunicación que se establezca entre el entrevistador y el
titular del puesto. Otras de las desventajas de la entrevista son el hecho de que requieren
tiempo y que su naturaleza es perceptiva y, por tanto, subjetiva.
Conferencias con los analistas de puestos de trabajo o expertos. Este método es similar
a la entrevista, excepto que en este caso participan varias personas. Esto da lugar a una
mayor validez y fiabilidad, ya que los grupos funcionan mejor que los individuos en la
solución de problemas abiertos. Por tanto, este método se emplea con los puestos de trabajo
nuevos, así como para trazar descripciones futuras de puestos de trabajo. El inconveniente
es su relativamente alto costo, así como el hecho de que la información que extrae se basa
fundamentalmente en impresiones.
Diarios. Se pide al titular del puesto de trabajo que registre en un diario sus actividades a
intervalos regulares. Cada día ocupa una o dos páginas. Los diarios son muy útiles para
trabajos que abarcan períodos de tiempo relativamente largos. El principal inconveniente es
que hay que concentrarse en las actividades, en lugar de en los resultados. Además, debido
a que es tan personal, pueden perderse algunos detalles importantes y requerir ciertas
habilidades para que se realice correctamente.
Cuestionarios. Son un método muy habitual de recopilación de datos. En general, existen
dos tipos de cuestionarios: estructurados y abiertos o sin estructurar. En los cuestionarios
estructurados, el sujeto tiene que elegir entre una escala, marcar espacios en blanco o
redondear con un círculo una respuesta entre varias opciones. En los cuestionarios sin
estructurar, los sujetos tienen que escribir sobre cuestiones concretas. Las ventajas de los
cuestionarios son: su economicidad, al poder aplicarse a un amplio número de personas a la
vez, y que pueden analizarse fácilmente a través de los sistemas informáticos (caso de los
estructurados). Como en otros métodos, el inconveniente es que las respuestas son
subjetivas y se basan en las impresiones.
DESCRIPCION Y ESPECIFICACION DEL PUESTO DE TRABAJO
El resultado del análisis del puesto de trabajo son las descripciones del puesto de trabajo y
la especificación de los requisitos del puesto de trabajo. Normalmente, en la descripción del
puesto de trabajo se ofrece una lista de diferentes aspectos relativos a que se hace, como se
hace y por que se hacen las cosas, mientras que en la especificación se detallan los
conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para el mismo (los requisitos exigibles al
trabajador), así como el tipo de responsabilidad asignado. Por consiguiente, los documentos
finales del análisis del puesto de trabajo deberán incluir, al menos, los parámetros
detallados a continuación.
1. Denominaciones del trabajo: hace referencia y define a un grupos de
puestos idénticos respecto de sus cometidos mas importantes. Por el contrario, la
descripción del puesto se refiere a un conjunto de cometidos de los cuales es
responsable una persona. Las denominaciones pueden ser engañosas; hay
puestos de trabajo en diferentes departamentos o en diferentes organizaciones
que pueden tener el mismo nombre, pero sus cometidos ser distintos. Por tanto,
a la hora de determinar si los puestos de trabajo son similares de cara a las
retribuciones o a los procedimientos de selección, el analista debería centrarse
en el grado de superposición de cometidos y no en la similitud de
denominaciones.
2. Departamento y división donde se realiza el trabajo.
3. Fecha en que se ha realizado el análisis del puesto de trabajo, mostrándose
igualmente cuando se hizo la última actualización y cuando deberá volver a
actualizarse.
4. nombre: del titular (optativo) y nombre del analista del puesto. Son útiles
para el mantenimiento de los archivos. No obstante, si el fin fuera la evaluación
del puesto, sería conveniente omitir los nombres de los titulares, ya que de otro
modo se podría producir un sesgo inadecuado en los evaluadores al verse
influenciado por la persona que ocupa el puesto.
5. resumen del puesto de trabajo u objetivo del puesto de trabajo. Se trata de
un resumen del puesto de trabajo que puede utilizarse para la asignación de
puestos, el anuncio de cara al reclutamiento y los estudios sociales.
6. supervisión que recibe y que ejerce. establece las relaciones de
dependencia. En el caso de que desempeñe tareas de supervisión, deberán
detallarse los cometidos relacionados con ésta en la descripción que se haga del
puesto.
7. cometidos y responsabilidades principales. Establece los cometidos y las
tareas subyacentes que hacen posible en un producto o servicio. Los cometidos
están formados por una colección de tareas que se repiten y que no son triviales.
Para lograr la máxima información, los contenidos deben priorizarse en función
del tiempo dedicado y su importancia; un cometido puede que necesite poca
dedicación de tiempo y, sin embargo, ser esencial para el éxito del trabajo.
8. requisitos del puesto de trabajo. Descripción de la experiencia, educación,
formación, acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios
para desempeñar un puesto de trabajo. El conocimiento se refiere al que, en caso
de aplicarse, permitirá desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo (por
ejemplo, conocimientos de programación informática, conocimientos de
derecho laboral). Los términos habilidad y aptitud a menudo se utilizan
indistintamente; tiene que ver con la capacidad observable para llevar a cabo
una actividad (por Ej. Manejar una grúa). Los requisitos deberían limitarse a la
calificación mínima con la que se espera cuente un nuevo empleado.
9. contexto del puesto de trabajo. se refiere al entorno que rodea un puesto de
trabajo. por Ej., el trabajo puede realizarse en exteriores (como en el caso de la
construcción), en zonas remotas (como en una plataforma petrolera), a bajas
temperaturas (como en los congeladores), o en un lugar cerrado (como en una
torre de tráfico aéreo). Puede que suponga estar de pie mucho tiempo (como los
cajeros de un banco), o estar expuestos a humos (como los fabricantes de fibra
de vidrio), o a ruidos (como los operarios de perforadoras), enfermedades (como
los técnicos de laboratorio) o estrés (como el ATS de la sala de urgencias).
Informar sobre estos elementos del puesto de trabajo permite comprender el
marco en el que se realiza el trabajo.
METODOS ESTRUCUTRADOS DE ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
TECNICAS CENTRADAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
Esta técnica de análisis de puestos es, a la vez, un sistema conceptual en cuanto a la
definición de las dimensiones de la actividad del trabajador y un método para medir los
niveles de actividad del trabajador. Las premisas fundamentales del análisis funcional del
puesto de trabajo pueden resumirse en los siguientes:
Debe hacerse una distinción fundamental entre lo que se hace y lo que hacen los
trabajadores para que las cosas se hagan. Por ejemplo, los conductores de autobuses
no transportan pasajeros, conducen vehículos y cobran los billetes.
Los puestos de trabajo tienen que ver con personas, datos y cosas.
Con respecto a las cosas, los trabajadores hacen uso de recursos físicos; con
respecto a los datos, de recursos mentales; y con respecto a la gente, de recursos
interpersonales.
Todos los puestos de trabajo requieren, en cierta medida, que el trabajador se
relacione con datos, personas y cosas.
Si bien aparentemente puede describirse de infinitas formas el modo de actuación de
los empleados cuando realizan sus tareas, en realidad solamente hay unas pocas
funciones implicadas. Así pues, al interactuar con máquinas, los trabajadores las
alimentan, se ocupan de ellas, las manejan y las arreglan; en el caso de los vehículos
y las máquinas afines, las conducen o las controlan. Si bien cada una de estas
funciones varía en dificultad y contenido, todas ellas hacen uso de un abanico
relativamente limitado y concreto de características y calificaciones del trabajador
para que se lleven a cabo con eficacia.
Las funciones adecuadas para tratar con datos, personas o cosas son jerárquicas y
ordinales y van de lo mas complejo a los mas sencillo. Por tanto, decir que una
función concreta como, por ejemplo, recabar datos refleja los requisitos de un
puesto de trabajo, es decir que también incluye los requisitos de las funciones
inferiores, como comparar, y que excluye los requisitos de las funciones superiores,
como analizar.
Cuestionario de descripción de puestos de gerencia (MPDQ). Este método de análisis
del puesto de trabajo se basa en el método de las listas de control. Contiene 197 cuestiones
relativas a las ocupaciones y responsabilidades de los gerentes, sus exigencias y
restricciones, y a otras características. Estos elementos se han condensado en estos 13
factores:
Planificación económica, de producto y de mercado.
Coordinación con otras unidades y personal de la organización.
Control interno de la empresa.
Responsabilidad respecto de productos y servicios.
Relaciones con el público y los clientes.
Asesoría.
Autonomía en la actuación.
Aprobación de compromisos económicos.
Servicio de personal asesor.
Supervisión.
Complejidad y estrés.
Responsabilidad económica.
Responsabilidad general del personal.
El cuestionario de descripción de puestos está diseñado para este tipo de puestos, pero las
respuestas a los elementos del cuestionario varían en función del nivel de la gerencia dentro
de una organización y entre diferentes organizaciones. Este cuestionario es adecuado para
evaluar los puestos de trabajo de gerencia, determinar las necesidades de formación de los
empleados que acceden a estos puestos, crear familias de puestos de trabajo y ubicar en
ellas los nuevos puestos, asignar retribuciones y elaborar procedimientos de selección y
formas de evaluación del rendimiento.
El Plan Hay. Otro método para analizar los puestos de dirección es el Plan Hay, utilizado
por un gran número de empresas. Si bien es menos estructurado que el MPDQ y que el
cuestionario de análisis de puestos (PAQ), está sistemáticamente vinculado al sistema de
evaluación de puesto de trabajo y de retribuciones. Por tanto, el empleo del Plan Hay
permite mantener la coherencia en una organización, no solo en una descripción de puestos
de gerencia, sino en la forma de retribución de los mismos. Los fines del Plan Hay son el
perfeccionamiento, colocación y reclutamiento de la dirección, la evaluación del puesto de
trabajo, la medición del rendimiento en el puesto de trabajo respecto de criterios específicos
de responsabilidad y el análisis de la organización.
El Plan Hay comienza con una entrevista entre el analista del puesto de trabajo y el titular
del puesto. La información que recaba tiene que ver con cuatro aspectos del puesto de
trabajo del titular: los objetivos, las dimensiones, la naturaleza y alcance del puesto y los
objetivos de responsabilidad. La información sobre los objetivos permite al lector de la
descripción del puesto de trabajo saber por que existe el puesto en la organización y por que
motivos se le paga. La información sobre los otros aspectos permite identificar los factores
mas relevantes del trabajo, el alcance de los mismos y la magnitud de los resultados finales
que se ve afectada por sus actuaciones.
La esencia de la descripción del puesto de trabajo, según el Plan Hay, es la información
sobre la naturaleza y el alcance del puesto, que abarca 5 aspectos cruciales:
Como se adecua el puesto a la organización, a las necesidades de la organización,
tomando como referencia las relaciones tanto dentro como fuera de la organización.
La composición general del personal de apoyo. Incluye una pequeña reseña de todas
las funciones principales del personal que depende del puesto del titular: tamaño,
tipo y la razón de su existencia.
Naturaleza general de los conocimientos y experiencia de las razones técnicas, de
gestión y humanas que requiere el puesto.
Naturaleza de los problemas y soluciones que requieren cuales son los problemas
clave que debe resolver este puesto de trabajo y en que medida son variables.
Naturaleza y fuente de control, grado de libertad para el titular y solucionar
problemas, ya sean de supervisión, de procedimiento o profesionales.
La información relacionada con los objetivos y responsabilidades asociadas indican cuales
son las razones últimas por las que existe el puesto de trabajo y de las que es responsable el
titular. Existen cuatro áreas de responsabilidad: organización (incluida la dotación de
personal y el desarrollo y mantenimiento de la organización); planificación estratégica;
planificación táctica, ejecución y dirección del logro de objetivos y control.
Debido a que el Plan Hay se basa en información obtenida a través de entrevistas (en
oposición al método de lista de control del MPDQ), su éxito depende de las habilidades del
entrevistador. Ello requiere el adiestramiento de los entrevistadores para que recaben
información útil para la descripción y evaluación del puesto de trabajo y para la retribución.
Los resultados del Plan Hay en una organización pueden compararse con los resultados de
otras organizaciones, a fin de garantizar la comparabilidad externa de los sueldos.
Inventario de análisis ocupacional (OAI). Esta técnica integra elementos orientados al
puesto de trabajo con elementos orientados al puesto de trabajo con elementos orientados a
la persona. Asimismo, abarca los objetivos del trabajo. El OAI consta de mas de 600
elementos organizados en 5 grupos:
1) Información recibida.
2) Actividades mentales.
3) Comportamiento en el trabajo.
4) Objetivos del trabajo.
5) Contexto de trabajo.
Los supervisores o los trabajadores puntúan estos elementos sobre tres escalas:
significación, ocurrencia y aplicabilidad. Las dos primeras escalas constan de seis puntos;
la tercera es dicotómica. A pesar de que los resultados del inventario de análisis
ocupacional son muy concretos, tiene el inconveniente del voluminoso número de
elementos. Puede utilizarse con gran eficacia para evaluar las necesidades de formación.
Análisis de métodos. El análisis de métodos se centra en el análisis del elemento del puesto
de trabajo, el componente más pequeño identificable del puesto de trabajo. la necesidad de
utilizar el análisis de métodos a menudo es consecuencia de:
1) Cambios en las herramientas y el equipo.
2) Cambios en el diseño del producto.
3) Cambios en los materiales.
4) Modificaciones en el equipo o en los procedimientos para adaptarlos a los
trabajadores discapacitados.
5) Cuestiones relativas a la seguridad e higiene.
TECNICAS CENTRADAS EN LA PERSONA
Cuestionarios de análisis de puestos (PAQ). Se trata de un cuestionario estructurado,
formado por 194 elementos del puesto de trabajo. Fue diseñado por E. J. McCormick, y
parte de dos principios básicos:
1) En todos los trabajos es posible identificar un conjunto de comportamientos
idénticos.
2) Todos los puestos pueden ser descritos en términos de la importancia que tienen
esos comportamientos.
El análisis de puestos de trabajo (PAQ) está organizado en seis partes:
Fuentes de información: donde y como consigue el trabajador la
información que utiliza para realizar su trabajo. Ejemplo de ello son el uso
de material escrito, información visual, etc.
Procesos mentales: que actividades de razonamiento, de toma de decisiones,
de planificación y de procesamiento de la información requiere la
realización del trabajo (nivel de razonamiento en la solución de problemas y
la codificación y decodificación).
Resultados del trabajo: que actividades físicas lleva a cabo el trabajador y
que herramientas o instrumentos utiliza (uso de teclados, montaje y
desmontaje).
Relaciones con otras personas: que relaciones con otras personas resultan
necesarias para llevar a cabo el trabajo (mantener contacto o dar
instrucciones al público o a los clientes).
Contexto del puesto de trabajo: en que contextos físicos o sociales se lleva a
cabo el trabajo (las temperaturas elevadas o lasa situaciones del conflicto
interpersonal).
Otras características del puesto de trabajo: otras actividades, condiciones o
características pertinentes.
Además, cada elemento se puntúa en una de las seis escalas siguientes:
1) Grado en que se utiliza.
2) Importancia del trabajo.
3) Cantidad de tiempo.
4) Posibilidad de ocurrencia.
5) Aplicabilidad.
6) Otros
Mediante las seis partes y las seis escalas se determina fundamentalmente la naturaleza de
los puestos de trabajo, permitiendo hacer agrupaciones de los mismos.
Inventario de elementos de puestos de trabajo (JEI). Se trata de otra técnica muy
parecida al cuestionario de análisis de puestos de trabajo, si bien tiene aplicaciones más
amplias. Se diseño como una ayuda para seleccionar empleados para el cuerpo de
funcionarios públicos de EE.UU. un componente central de esta técnica es el elemento que
consiste en una base de conocimiento, en una habilidad, una capacidad o una característica
personal vinculada de algún modo al éxito del trabajo. Contiene 153 preguntas y es muy
sencillo de utilizar. Está diseñado para que lo respondan los titulares de los puestos. En una
escala simple de 3 puntos se indica si cada elemento:
1) No está presente en el trabajo.
2) Está presente pero no es importante.
3) Está presente y es importante.
Las ventajas fundamentales de esta técnica son su sencillez y el ahorro de costos que
supone que sean las propias personas que ocupan los puestos, en lugar de analistas
formados, quienes respondan al inventario. Además, puesto que la escala es de respuesta
numérica, los resultados pueden almacenarse en una base de datos y analizarse
informáticamente.
Análisis de capacidades físicas (PAA). Se trata de una técnica que se utiliza para analizar
los puestos de trabajo desde el punto de vista de los requerimientos o capacidades físicas.
El análisis de capacidades físicas (PAA) se sirve de nueve dimensiones para el análisis.
Estas 9 capacidades, junto con algunos ejemplos, son las siguientes:
Fuerza dinámica: se define como la capacidad de ejercer fuerza muscular de forma
repetida o mantenida a lo largo del tiempo.
Fuerza del tronco: se deriva del factor de fuerza dinámica, y se caracteriza por la
resistencia de los músculos del tronco a la fatiga por su uso repetido.
Fuerza estática: se trata de la fuerza que ejerce un sujeto al levantar, empujar, tirar
o transportar objetos.
Fuerza explosiva: se caracteriza por la capacidad de desplegar un máximo de
energía en un solo empuje máximo o en una serie de ellos.
Flexibilidad de extensión: supone la capacidad para extender el tronco, los brazos y
las piernas según diversos movimientos en los planos frontal, sagital y transversal.
Flexibilidad dinámica: se diferencia de la flexibilidad en extensión en que supone la
capacidad de hacer movimientos de flexión rápidos y repetidos, para los que resulta
esencial la resistencia de los músculos para la recuperación de la distensión.
Equilibrio general del cuerpo: es la capacidad de mantener el equilibrio, ya sea en
una posición de inestabilidad o cuando existen fuerzas que tiran en sentidos
opuestos.
Aguante: es sinónimo de resistencia cardiovascular, y permite llevar a cabo rachas
de trabajo aeróbico prolongado sin sufrir fatiga o agotamiento.
La técnica del suceso crítico. Esta técnica se emplea normalmente para establecer criterios
de actuación. La técnica del suceso crítico requiere que los que conocen el puesto de trabajo
describan, al analista del puesto, los sucesos críticos del trabajo, es decir, aquellos
incidentes que han observado entre los 6 y 12 meses anteriores que representen una
actuación eficaz o ineficaz. El analista del puesto de trabajo puede animar a los que
describen los sucesos que escriban 5 cosas clave en las que el titular debe ser bueno, o que
identifiquen quien sería el titular mas eficaz y describan el comportamiento de esa persona.
Asimismo se pide a quienes describen los sucesos que digan que es lo que llevó al
incidente, cuales fueron las consecuencias del comportamiento y si la situación estaba bajo
el control del titular. Una vez que se han señalado y registrado varios sucesos críticos, se
puntúan en función de su frecuencia y grado de capacidad para superarlos. Esta
información, que a menudo se refiere a varios cientos de incidentes en el mismo puesto de
trabajo, se agrupa en dimensiones del puesto de trabajo. Estas dimensiones pueden
utilizarse para describir el puesto de trabajo y elaborar formularios de evaluación del
rendimiento, especialmente las escalas de apreciación de comportamientos prefijados.
Las principales desventajas de este método de análisis de puesto de trabajo son el tiempo
que requiere recabar las descripciones y determinar cuales son las realmente relacionadas
con los rendimientos de las personas.
CAPITULO 3: PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Se trata del proceso de elaborar e implementar planes y programas para asegurarse de que
hay disponibles el número y tipo de personas apropiado, en cada uno de los momentos para
el que se realiza la planificación, para satisfacer las necesidades de la organización. Como
tal, la planificación de los recursos humanos está directamente vinculada a la estrategia
empresarial y lo que hace es traducir la estrategia formulada por la empresa para un
determinado horizonte temporal en programas de acción, con vistas a controlar la evolución
de la situación. Debido a la tendencia que existe hacia una mayor participación de la
gestión de los recursos humanos en la gestión de la organización, la planificación de los
recursos humanos es una de las áreas más importantes y que ha experimentado un
crecimiento más rápido. La planificación de los RRHH ayuda a asegurar que la
organización logra sus planes empresariales en términos de objetivos económicos, de
resultados, productos, tecnologías y necesidades de recursos. Una vez que se han
establecido los planes empresariales, proceso en el que ha debido participar el Dpto. de
RRHH, la planificación de recursos humanos, la planificación de recursos humanos ayuda a
desarrollar estructuras organizativas viables y a determinar el número y tipo de empleados
que se requerirán para lograr las metas y objetivos.
FINES E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Hay dos ideas que se han impuesto en las organizaciones y que han conducido al
reconocimiento del papel de la planificación de los recursos humanos. Por una parte, las
empresas han ido adquiriendo, poco a poco, la convicción de que los recursos humanos
representan un capital tan importante o mas que los otros recursos organizativos y que, por
tanto, es necesario optimizar su uso; por otra parte, con la incorporación a la gestión de los
recursos humanos de técnicas anteriormente reservadas a otras áreas de la organización, se
va aceptando que es posible planificar este recurso aplicando procedimientos objetivos y
cifrados. La planificación de los RRHH es importante para la organización porque
contribuye a la consecución de muchos de sus fines. Uno de ellos es el de determinar la
oferta y la demanda futuras de recursos humanos de la organización, teniendo en cuenta los
intereses del individuo y de la organización. Mediante la planificación de los RRHH
pueden reducirse los gastos relacionados con la rotación del personal y ausentismo, con el
reclutamiento y selección, con el diseño de programas de formación y, en general, con la
baja productividad.
Los fines de la planificación de los recursos humanos son:
Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las carencias o excesos de
recursos humanos y corregir estos desequilibrios.
Proporcionar una base más sólida para la planificación del desarrollo del empleado,
haciendo un uso óptimo de las actitudes del trabajador.
Mejorar el procedimiento general de planificación empresarial.
Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión eficiente de los recursos
humanos a todos los niveles de la organización.
Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y
políticas opcionales de RRHH.
Todos estos fines pueden lograrse ahora mucho mas fácilmente de lo que nunca se haya
podido gracias a los sistemas informáticos. Estos permiten almacenar una amplia base de
datos sobre el puesto de trabajo de cada empleado, creándose, en esencia, un sistema de
información de recursos humanos. Estos registros, que incluyen información sobre las
preferencias de puesto de trabajo de los empleados, sobre su experiencia laboral y las
evaluaciones de su rendimiento, proporcionan un historial de trabajo de cada empleado de
la organización, así como un conjunto de información completa sobre los trabajos y los
puestos. Esta puede utilizarse, a su vez, para facilitar los fines de la planificación de RRHH
de cara a los intereses individuales y de la organización.
Otra razón de peso para la planificación de los RRHH es la inversión que realiza una
organización en sus recursos humanos. El activo humano, a diferencia de otros activos,
puede aumentar de valor. Un empleado que desarrolla sus habilidades y aptitudes se
convierte en un recurso más valioso. Puesto que una organización invierte en su personal,
ya sea a través de formación directa, ya sea a través de la asignación de trabajos, es
importante que se utilice a los empleados con eficacia dentro de su carrera. Si bien es muy
difícil determinar el valor monetario de una fuerza laboral formada, flexible, motivada y
productiva, puede recurrirse a indicadores que reflejen las relaciones existentes entre el
costo de los empleados (tratados como una inversión) y los resultados de la empresa. Los
índices son los siguientes:
Beneficios antes de impuestos/número total de empleados.
Beneficios después de impuestos/número total de empleados.
Ventas/ número total de empleados.
Beneficios antes de impuestos/costo de empleados.
Costo de empleados/valor añadido.
Costos de capital/ valor añadido.
Beneficios antes de impuestos/ valor añadido.
Valor añadido/ventas.
Además, cada vez un mayor número de directivos de organizaciones están reconociendo
que la calidad de la fuerza laboral puede ser responsable de importantes diferencias en los
resultados a corto y a largo plazo. Muchos directivos de empresa están llegando a la
conclusión de que unos recursos humanos insuficientes o sin calificar suponen un obstáculo
tan serio como la falta de capital, y que las inversiones en recursos humanos constituyen un
factor tan importante en la planificación de la empresa como la adquisición de fábricas,
equipos o materiales.
El último motivo del aumento de la atención sobre la planificación y la programación de
recursos humanos es la creciente resistencia de los empleados al cambio y a la reubicación.
Asimismo, se hace un mayor hincapié en la autoevaluación y en valorar la lealtad y la
dedicación a la organización. Todo ello hace que a la organización le resulte difícil mover a
sus empleados de un sitio a otro tanto funcional como geográficamente, aumentando, por
tanto, la necesidad de planificar dichos movimientos.
RELACIONES E INFLUENCIAS
Análisis del puesto de trabajo: para poder embarcarse en la planificación de RRHH
y poder determinar los perfiles de las personas necesarias se precisa tanto de las
descripciones como de las especificaciones de los puestos de trabajo existentes en la
empresa o de nueva creación.
Reclutamiento y selección: la planificación de los RRHH ayuda a determinar las
necesidades de personal en una organización. Junto con el análisis de puesto de
trabajo, indica cuantas personas y de que tipo habrá que reclutar. El reclutamiento
ejerce influencia sobre el conjunto de solicitantes de un puesto, lo que, a su vez,
influye en las necesidades de selección y colocación. Por tanto, la planificación de
los recursos humanos puede verse como una fuente de alimentación fundamental
para la función de dotación de personal de la organización.
Formación y perfeccionamiento: la planificación de los recursos humanos ayuda a
prever la escasez de fuerza laboral, así como las áreas en las que puede producirse
obsolescencia. Esto facilita a la organización el diseñar planes de formación para
sus empleados y asegurarse de que cuenten con los conocimientos y experiencia
pertinentes.
Gestión de la carrera profesional: la planificación de los recursos humanos ayuda a
que los programas de gestión de la carrera profesional colaboren en la organización
a retener a los empleados valiosos y mantengan actualizados sus conocimientos.
Asimismo, junto con la planificación de la carrera profesional de los empleados, la
planificación de los recursos humanos ayuda a reducir la rotación de empleados y el
ausentismo laboral. La organización puede hacer sus planes basándose en una oferta
orientada hacia la retención de su personal altamente calificado.
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planificación de los recursos humanos se basa en la determinación de las necesidades y
disponibilidades de su personal, para un horizonte temporal determinado, con objeto de
alcanzar en cada momento del tiempo un ajuste entre ambas. En definitiva, se trata de
conocer la oferta y demanda de los recursos humanos. Las etapas por las que debe pasar el
proceso de planificación son:
1) Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y demanda
de recursos humanos.
2) Establecer políticas y objetivos de recursos humanos y obtener la aprobación y el
respaldo de la alta gerencia.
3) Diseñar e implantar planes y programas de actuación en áreas como el
reclutamiento, la formación y la promoción, que permitan a la organización lograr
sus objetivos respecto de los recursos humanos.
4) Controlar y evaluar los planes de gestión de los recursos humanos para facilitar el
avance hacia los objetivos de recursos humanos.
PRIMERA ETAPA: RECOPILACION Y ANALISIS DE LA INFORMACION NECESARIA PARA EFECTUAR LA PREVISION SOBRE LA OFERTA Y DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS
La primera etapa de la planificación de los RRHH supone disponer u obtener información
acerca de la estrategia. Los objetivos, políticas y planes de la organización, con la intención
de determinar su incidencia sobre los recursos humanos.
1. Análisis. El análisis de los RRHH debe comenzar a partir de un inventario
de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la
organización. Es preciso analizar ambos elementos si la organización quiere
determinar su capacidad de satisfacer las necesidades presentes y futuras. El
conocimiento de las habilidades, capacidades, intereses y preferencias de la
fuerza laboral con la que se cuenta constituye solo la mitad de la información
del inventario. La otra mitad proviene de las características de los puestos de
trabajo y de la organización, así como de las habilidades necesarias para
desempeñarlos. La existencia de un programa actualizado de análisis del puesto
de trabajo facilitará la elaboración de esta parte del inventario, así como el
análisis de la adecuación entre los empleados y los puestos de trabajo. el
tratamiento informático que se les da en la actualidad a la información recogida
en los inventarios de recursos humanos, hace que se pueda disponer con
facilidad de una perspectiva dinámica e integradora, al suministrar datos de
evolución y relacionados.
El conjunto de datos relativos a los recursos humanos constituyen el Sistema de
Información de Recursos Humanos (SIRH). Estos sistemas de información son algo más
que una simple agregación o mecanismo de control, ya que constituyen, en muchos casos,
el fundamento para un conjunto de herramientas de gestión que permiten a los gerentes
establecer objetivos de cara a los recursos humanos. La información que deberá recogerse
en un inventario será toda la relativa al historial de los individuos: edad, formación, cursos
de especialización, experiencias laborales (en la organización y fuera de la organización),
responsabilidades asumidas, evoluciones salariales, rendimientos obtenidos, etc.
2. Previsión de la demanda de RRHH: la determinación de las necesidades o
demanda de recursos humanos para el próximo futuro puede efectuarse
siguiendo una variedad de métodos de previsión, tanto simples como complejos.
Los resultados de la previsión son aproximaciones (no absolutos o certezas). La
calidad de la previsión depende de la exactitud de la información y de la
previsibilidad de los acontecimientos. Cuanto mas reducida sea la perspectiva
temporal, mas previsibles serán los acontecimientos y mas precisa será la
información.
Con frecuencia se emplean dos clases de técnicas de previsión para proyectar la demanda
de RRHH de la organización. La primera de ellas es la que se denomina previsión
informada; la segunda se basa en las proyecciones estadísticas convencionales. La previsión
informada la llevan a cabo expertos que ayudan a preparar las previsiones. El método más
habitual de determinación de la demanda de RRHH es mediante las estimaciones de
gerencia, siguiendo primero un proceso descendente, comunicando las estimaciones a los
distintos niveles, para a continuación iniciarse una revisión que comienza en los niveles
inferiores (ascendente) y sigue hacia arriba para terminar considerando las sugerencias y
tratar de mejorar la previsión. En ciertas instituciones suele emplearse solo un enfoque
ascendente, según el cual cada sucursal pasa sus estimaciones a la oficina central. El éxito
de estas estimaciones depende de la calidad de la información que aporten los expertos. La
información útil puede consistir en datos sobre niveles de productividad actuales y de
proyectados, demanda del mercado y previsión de ventas, así como sobre los niveles de
contratación de personal e información sobre movilidad.
3. Previsión de la oferta de RRHH: la determinación de la oferta o
disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado
de trabajo interno como externo. Dicho estudio podrá basarse, en parte, en la
etapa de la planificación. Para efectuar la previsión de la oferta deberán tomarse
en consideración los factores que afectan a la demografía profesional interna y
externa y las políticas de recursos humanos existentes en la empresa.
El análisis del mercado externo requerirá prestar atención, al menos, a los siguientes
aspectos:
Composición cualitativa del mercado de trabajo.
Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de
trabajo.
Las demandas efectuadas por nuestros competidores. El conocimiento de los
puntos señalados constituye el marco de referencia externo que condiciona
las disponibilidades de los RRHH.
El estudio del mercado interno exige, en primer lugar, disponer de información sobre la
composición actual del personal, y en segundo lugar, determinar las leyes demográficas de
los efectivos de la empresa.
El inventario de los recursos humanos tiene por objeto determinar las calificaciones y
potenciales disponibles, niveles de rendimiento, evolución de la carrera, experiencias
profesionales, formación recibida, etc. dicha información deberá estar referida tanto al
conjunto de la organización como a los departamentos y secciones existentes.
4. Cuadrar el presupuesto. El último aspecto de la primera fase de pla
planificación y programación de los RRHH centra toda la actividad en el punto
de vista económico. La previsión de personal, tanto de la demanda como de la
oferta, debe expresarse en términos monetarios, y la cifra que resulte debe ser
comparable con los objetivos en términos de resultados de la organización y con
las limitaciones presupuestarias. Naturalmente, el proceso de cuadrar el
presupuesto puede poner en relieve la necesidad de su ajuste para que éste se
adapte al plan de RRHH, es decir, modificar los objetivos o planes establecidos
por la organización para cada una de sus unidades (intervención vía demanda).
Pero esta fase de cuadrar las cifras también ofrece la oportunidad de alinear los
objetivos y políticas del Dpto. de RRHH con los de la organización, es decir,
actuar sobre el lado de la oferta de los recursos humanos, manteniendo fijos los
parámetros que inciden en la demanda.
SEGUNDA ETAPA: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
La segunda fase del proceso de planificación de recursos humanos consiste en establecer
objetivos y políticas de RRHH. Una vez conocidas la demanda y oferta de RRHH, la
comparación de ambas nos permite destacar los posibles desajustes y diseñar políticas de
RRHH que sean coherentes con los objetivos globales planteados por la organización.
TERCERA ETAPA: PROGRAMACION DE RECURSOS HUMANOS
La tercera etapa está orientada hacia la construcción del ajuste entre oferta y demanda a
través de los distintos procesos de gestión de los RRHH. Una vez evaluadas las necesidades
de la organización, deben elaborarse programas de actuación para satisfacer esas
necesidades. Estos programas de actuación pueden diseñarse para aumentar la oferta de los
empleados de la organización (en caso de que las previsiones de la primera fase hayan
mostrado que la demanda supera la oferta) o para disminuir el número de los que ya existen
(en caso inverso).
CUARTA ETAPA: CONTROL Y EVALUACION DE LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
El control y la evaluación de los planes y programas de recursos humanos son esenciales
para su gestión eficaz.
Las actividades en esta área están claramente encaminadas a cuantificar el valor de los
recursos humanos y a reconocerlos como un activo de la organización. El sistema de
información o de gestión de los recursos humanos facilita el control y la evaluación del
programa, al permitir recabar datos que respalden la previsión. Esta recopilación de datos
es importante, no solo como medio de control, sino también como método de evaluación de
los planes y programas establecidos para el ajuste. La recogida de datos y su evaluación
deben realizarse a intervalos fijos a lo largo del período de planificación, con el fin de
detectar las desviaciones producidas. Estas revisiones influirán probablemente en las
previsiones a corto, medio y largo plazo que se hayan efectuado. La evaluación de los
planes y programas de RRHH es un proceso importante, no solo para determinar la
efectividad de la planificación de RRHH, sino también para demostrar a la organización la
contribución del departamento. Algunos de los criterios o normas posibles para evaluar la
planificación de los RRHH son:
Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratación.
Niveles de productividad frente a objetivos formulados.
Programas implantados frente a planes de actuación.
Resultados de los programas frente a resultados esperados (por ejemplo, reducción
de los índices de abandono, mejora de los índices de sustitución).
Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los
presupuestos.
Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
El trabajo de planificación de los RRHH debe tomar en consideración a todo el conjunto de
factores sociales, demográficos, económicos y normativos que influyen sobre los cambios
en la fuerza laboral de una organización. La planificación de los recursos humanos debe
incorporar en su proceso tanto el ambiente general (macroambiente) que moldea la fuerza
laboral y sus preocupaciones, así como el ambiente particular (microambiente) que influye
sobre la fuerza de trabajo con que se cuente. La composición del mercado de trabajo ha
experimentado en la mayoría de los países profundos cambios alterándose su estructura.
TENDENCIAS EN LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
EVALUACION DE LA PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Sin una planificación eficaz de los recursos humanos, una organización puede encontrarse
con que cuenta con las instalaciones y equipamiento necesarios, pero no con las personas
adecuadas para su manejo. Las organizaciones ya no pueden suponer durante mas tiempo
que cuando necesiten gente ésta estará, en número y calificación, disponible. Así, pues, en
general, la actividad de planificación de los recursos humanos puede evaluarse en función
de si la organización tiene o no la gente que necesita: ¡está la gente adecuada en el lugar
preciso, en el momento oportuno, al costo correcto (salario)?
Desde una perspectiva mas concreta, las actividades de planificación de los recursos
humanos pueden evaluarse en función de la eficacia con que la organización atrae
empleados nuevos, hace frente a modificaciones en la estructura interna de sus efectivos y
se adapta a los cambios del entorno. Otra forma de evaluar la eficacia de la planificación de
los recursos humanos es mediante la exactitud con la que generaliza las previsiones. La
exactitud resulta crucial, ya que con base a ella se diseñará todo un conjunto de actuaciones
orientadas a alcanzar unos objetivos tanto económicos como sociales. La exactitud de las
previsiones dependerá principalmente del uso de herramientas correctas, disposición de un
buen sistema de información y del grado de integración existente entre los aspectos sociales
y económicos de la empresa.
APLICACIONES INFORMATICAS
El Sistema de Información de Recursos Humanos (SIRH) tiene por objeto recoger y
analizar información relacionada con el ámbito social de la empresa en la que poder basar
las decisiones. El sistema de información de recursos humanos debe ofrecer datos concretos
relacionados con cuestiones muy diversas y ayudar al departamento de RRHH a lograr sus
objetivos tanto a corto como a mediano y largo plazo.
Tradicionalmente, el sistema de información de recursos humanos ha sido utilizado para
hacer un seguimiento de aspectos tales como: solicitudes de puestos de trabajo, niveles de
formación, nóminas y otras prestaciones sociales. Sin embargo, las empresas hoy deben
dejar a sus gerentes de línea acceder al SIRH con el objeto de que puedan disponer del
“registro de su gente” en el momento que lo necesiten. Los gerentes deben saber que
recursos humanos están disponibles, que habilidades tienen y que nuevas habilidades y
conocimientos planean adquirir. El hecho de dar acceso a los gerentes de línea ha
simplificado el proceso de toma de decisiones.
Vincular el sistema de información de recursos humanos a la estrategia empresarial.
El sistema de información de recursos humanos puede contribuir a la formulación de
estrategias de la empresa poniendo de manifiesto las capacidades y recursos humanos
disponibles o, por el contrario, los desajustes respecto a los requerimientos de la estrategia
que se desea implantar. Para que esta contribución se pueda dar es necesario que la gestión
de RRHH se integre en la gestión integral de la empresa y que los departamentos de
recursos humanos dispongan de la información relativa a los planes globales y de las
distintas áreas funcionales.
CAPITULO 4: EL RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCION AL RECLUTAMIENTO
Con el proceso de reclutamiento se inicia una de las actividades las importantes de las
organizaciones, como es la de detectar donde debe dirigirse la empresa para “adquirir” los
RRHH que necesita. La decisión de buscar fuera de la organización (mercado de trabajo
externo y reclutamiento externo) o dentro (mercado de trabajo interno y reclutamiento
interno) es una decisión estratégica que se identifica con la decisión de “comprar” vs.
“fabricar”.
La búsqueda del personal necesario para una organización constituye con frecuencia un
desafío para los directores de de los Dptos. de RRHH. A veces, los requerimientos de
recursos humanos son puestos de manifiesto con antelación, como consecuencia del
proceso de planificación, pero en otras ocasiones el órgano de personal debe hacer frente a
las peticiones con carácter de urgente. En cualquier de las dos situaciones, encontrar
solicitantes competentes es una tarea difícil e importante para las organizaciones.
En el proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepción estática o reactiva, basada
casi exclusivamente en el análisis de las solicitudes presentadas, a una concepción dinámica
y preactiva, en la cual la empresa toma iniciativas en la búsqueda de RRHH.
El reclutamiento es importante porque de él depende el éxito de las futuras contrataciones
que realice la organización. En la medida en la que ésta sea capaz de atraer candidatos
potencialmente calificados aumentará la probabilidad de seleccionar personas que puedan
alcanzar los rendimientos esperados.
Desde una perspectiva amplia, el reclutamiento puede definirse como el conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas
calificados, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas mas adecuadas para
cubrir sus necesidades de trabajo. A través del reclutamiento se trata no solo de atraer
individuos hacia la organización, sino también de aumentar la posibilidad de que éstos
permanezcan una vez que han sido contratados. Naturalmente, la actividad de reclutamiento
debe llevarse a cabo con el más estricto cumplimiento de la normativa que lo regula.
Por lo general, el desarrollo del proceso de reclutamiento es una competencia de los
departamentos de recursos humanos. Sin embargo, su iniciación depende de la decisión de
la línea, es decir, es necesario que exista un “requerimiento de personas” por parte de
alguna de las unidades organizativas.
FINES E IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO
El propósito del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos a cubrir y
entre los cuales poder elegir. Más concretamente, los fines del reclutamiento se pueden
concretar en:
Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la
información suministrada por la planificación de recursos humanos y el análisis de
los puestos de trabajo.
Suministrar el número suficiente de personas calificadas para los puestos a cubrir,
con el mínimo costo para la organización.
Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de
candidatos en el proceso de selección, al reducir el número de candidatos con
insuficiente o excesiva calificación.
Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez
reclutados y seleccionados, abandonen la organización al poco tiempo de
incorporarse.
Cumplir la normativa jurídica existente.
Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo
plazo.
Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de
reclutamiento.
RELACIONES E INFLUENCIAS SOBRE EL RECLUTAMIENTO
Dirección estratégica y de recursos humanos. Los programas de reclutamiento se
desarrollan en torno a tres componentes: las estrategias de las empresas, la planificación de
recursos humanos y la de puestos de trabajo. La estrategia de la organización no solo marca
los objetivos de la organización, los productos y los mercados en los que se quiere
competir, las tasas de crecimiento esperadas, la ubicación de las posibles nuevas
instalaciones, etc., sino que también algo tan importante como cuales son las capacidades,
competencias y habilidades que necesita desarrollar o adquirir para hacer posible dicha
estrategia. Por tanto, constituye el pilar básico para saber cuantas personas necesitaremos
(planificación), que tipo de puestos y que tipo de personas; es decir, los conocimientos,
habilidades y aptitudes que debe tener el candidato a esos puestos.
Como parte de la planificación de los RRHH se elaboran programas de reclutamiento en los
cuales se especifica donde y como reclutar a las personas con los perfiles necesarios. Para
ello podrán utilizarse experiencias anteriores que ayuden a definir las fuentes de
reclutamiento.
Parece evidente que para que se lleve adelante con eficacia el proceso de reclutamiento se
requiere una gran cantidad de información. Esta información debe centralizarse, de manera
que puedan coordinarse todas las actividades de recursos humanos relacionadas con este
proceso.
Análisis del proceso. Si bien a través de la planificación de los RRHH se determinan las
necesidades de personas, es el análisis del puesto de trabajo el que proporciona información
sobre el perfil requerido y, por tanto, de las capacidades, conocimientos, habilidades y
aptitudes que demandan su desempeño. Es muy difícil, si no imposible, llevar a cabo un
reclutamiento eficaz si no se definen previamente los requerimientos de los puestos de
trabajo. No debería iniciarse ninguna actividad de reclutamiento, interno o externo, hasta
que existiera una declaración concisa y clara de la formación, habilidades y experiencia que
se requieren.
Formación y perfeccionamiento. En la medida en que a través del proceso de
reclutamiento se consiga atraer a candidatos calificados no existirá la necesidad de
desarrollar actividades de formación mediante los cuales adecuar sus capacidades al puesto.
No obstante, en determinadas circunstancias y como consecuencia de la inexistencia en el
mercado de trabajo de los perfiles buscados, la organización deberá prever las carencias
formativas para aquellas personas que posteriormente fueran seleccionadas.
Sistemas de compensaciones. Uno de los factores determinantes del éxito de un programa
de reclutamiento es la capacidad de atracción de potenciales candidatos. Lógicamente, la
capacidad de atracción, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, se verá
fuertemente afectada por el sistema de compensaciones que oferte la organización.
Aquellas empresas que oferten altos salarios dispondrán de candidatos de mayor
calificación que aquellas otras que oferten salarios por debajo de la media del mercado.
Planificación y gestión de la carrera profesional. Si la organización sigue una política
clara respecto del reclutamiento interno, podrá ayudar a la gente a planificar su carrera
profesional. Por el contrario, si se realiza de forma poco sistemática los empleados tendrán
problemas para concebir planes respecto de su desarrollo en la organización.
El entorno externo. Mientras que en períodos de recesión económica las posibilidades de
encontrar personas disponibles, desocupadas y que se ajusten a las necesidades de la
empresa pueden ser elevadas, por el contrario, en aquellos períodos en los que se dan
fuertes crecimientos de la economía y el nivel de ocupación es alto, dichas posibilidades se
reducirán. En este último caso, la fuente de reclutamiento no será tanto el mercado de
trabajo como aquellas organizaciones que utilizan los recursos humanos con capacidades y
conocimientos similares a los que la empresa está demandando.
FUENTES Y METODOS PARA CONSEGUIR CANDIDATOS AL PUESTO DE TRABAJO
Un problema que se presenta a las organizaciones es el de diagnosticar con precisión las
fuentes que proporcionan los recursos humanos que son necesarios, con objeto de
concentrar en ellos los esfuerzos del reclutamiento. Por tanto, una de las etapas más
importantes es la de la identificación, selección y mantenimiento de las fuentes que pueden
ser utilizadas como proveedoras de candidatos.
La identificación, selección y mantenimiento de las fuentes de reclutamiento presentan las
siguientes ventajas:
1. La disminución del tiempo de reclutamiento.
2. La disminución de los costos operacionales del reclutamiento.
3. Incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento al aumentar las
relaciones candidatos/candidatos preseleccionados y candidatos/candidatos
admitidos.
Debe tenerse en consideración que el mercado de RRHH está constituido tanto por
candidatos ocupados como por desocupados y ambos son candidatos disponibles. Los
candidatos disponibles pueden ser reales (buscando trabajo) o potenciales (no interesados
en principio en cambiar de trabajo). El reclutamiento puede efectuarse basándose en fuentes
internas., la propia empresa, externas o ambas.
FUENTES INTERNAS
El reclutamiento interno se produce cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de
trabajo y para ello la empresa acude a la promoción de sus empleados (movimientos
verticales) o a los traslados de estos (movimientos horizontales).
Son muchos los argumentos que se utilizan para defender el reclutamiento interno. Uno de
ellos es el nivel de conocimiento que el candidato ya tiene sobre la organización y ésta
sobre él. Este mutuo conocimiento da al proceso una mayor validez y fiabilidad al reducirse
los márgenes de error. Otro argumento señalado es que los empleados se sienten mas
seguros y asocian sus intereses a largo plazo con los de la organización cuando ésta les
ofrece a ellos, en primer lugar, las oportunidades. Además, la posibilidad de promocionarse
internamente dentro de la organización aumenta la motivación, aprovecha las inversiones
en formación realizadas, desarrolla un cierto grado de competencia interna y resulta más
barato que el externo, ya que no son necesarios, entre otros, los gastos en publicidad.
Entre los inconvenientes de seguir una política de promoción o traslado interno está el de la
dificultad de encontrar, en la propia organización, a la persona con la calificación requerida.
Asimismo, puede dar lugar a luchas internas, generándose conflictos y falta de cooperación
entre las personas, endogamia y se evita que personas con otros puntos de vista e ideas se
incorporen a la organización.
Existen muchos métodos para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrir e
identificar los candidatos potencialmente calificados. Pueden utilizarse desde el “boca a
boca” hasta los archivos de personal, las listas de ascensos y el inventario de habilidades;
en definitiva, el sistema de información de RRHH de la organización.
El “aviso en el tablón de anuncios” (anuncios de puestos de trabajo) como medio de
publicar la oferta parece el medio mas recomendado dadas las ventajas que presenta:
1. Da igualdad de oportunidades a todos los empleados.
2. Crea una mayor apertura en la organización, al dar la posibilidad de que
todos los empleados se enteren de los puestos ofertados.
3. Aumenta el conocimiento de los empleados sobre las características del
puesto, procedimiento requerido para su obtención, etc.
4. Da la oportunidad a cada individuo de elegir por si mismo cual será el lugar
en que mejor “encaje” en la estructura de puestos dentro de la organización.
Si bien las ofertas de puestos a cubrir suelen encontrarse en los tablones de anuncios,
también pueden comunicarse mediante otros medios, como los boletines de la empresa, las
circulares o las reuniones.
FUENTES EXTERNAS
Mediante el reclutamiento interno no siempre las organizaciones consiguen suficientes
candidatos calificados o sus necesidades no se ajustan a lo existente. En estos casos, la
organización puede verse forzada al reclutamiento externo.
Algunas de las ventajas del reclutamiento externo son:
1. La de tener gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y formas
nuevas de abordar los problemas internos de la organización.
2. Aprovechar las inversiones en formación realizadas en otras empresas. A
menudo resulta más económico y fácil contratar un profesional ya formado o
calificado, especialmente cuando la organización tiene una necesidad inmediata
de habilidades específicas.
Como inconvenientes más destacados se pueden apuntar:
1. La duración del reclutamiento suele ser alta, si bien varía en función del
nivel jerárquico del puesto que se pretenda cubrir.
2. Su costo suele ser elevado.
3. Puede ser menos seguro que el reclutamiento interno.
4. Puede originar frustración entre el personal de la organización al ver que
sus expectativas de carrera son cortadas.
5. Puede afectar a la política salarial de la empresa, produciendo
desequilibrios importantes y agravios comparativos.
Las técnicas o métodos mas frecuentemente utilizados en el reclutamiento son:
Presentación espontánea.
Recomendaciones de los empleados
La publicidad
Agencias de empleo.
Las empresas de trabajo temporal.
Asociaciones y colegios profesionales.
Instituciones técnicas y educativas.
Radio y televisión.
Reclutamiento por Internet
EVALUACION DE LOS METODOS
De todos los métodos descriptos ¿cuál es el mejor?
La respuesta es, en principio, sencilla, ya que la eficacia del método dependerá del tipo de
puesto que se trata de cubrir. En cualquier caso, sería necesario efectuar un análisis del
costo del método y de los beneficios que produce. Son muchos los factores que intervienen
y hacen variar el costo de un proceso de reclutamiento. Unos son intrínsecos al propio
proceso, como puede ser el del medio utilizado, y otros son extrínsecos, ya que dependen
de las características y nivel del puesto o de factores ambientales como la situación
económica y del mercado de trabajo. Todo ello hace que no sea fácil estimar los costos del
proceso de reclutamiento; no obstante, el costo del medio utilizado parece estar en relación
directa con su rapidez de impacto e influencia.
METODOS PARA INCREMENTAR EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ALTAMENTE CALIFICADO
Entrevista para el puesto de trabajo. En ocasiones, como parte del proceso de
reclutamiento se mantienen entrevistas con los potenciales candidatos con el objeto de
suministrarles a ellos información sobre el puesto de trabajo. Una buena entrevista ofrece al
candidato una visión realista del puesto de trabajo y puede ser un buen aliciente para que
decida solicitar el puesto y someterse a las pruebas posteriores de selección y, por el
contrario, una mala entrevista ahuyentará a muchos candidatos. La calidad de la entrevista
puede determinar parcialmente si el candidato aceptará o no un puesto de trabajo, en el caso
de que se le ofrezca. La posibilidad de que una persona acepte una oferta de trabajo
aumenta cuando el entrevistador muestra interés y preocupación por el candidato.
El perfil del puesto de trabajo. La adecuación al puesto de trabajo es una actividad
sistemática que consiste en descubrir cuales son los conocimientos, habilidades, aptitudes,
preferencias, intereses y rasgos de personalidad del sujeto, y adecuarlos a los puestos de
trabajo que estén libres. Como paso previo es necesario tener conocimiento acerca del perfil
o perfiles de los puestos de trabajo que se desean cubrir, ya que ello nos ayudará a
determinar la fuente de reclutamiento más adecuada. Pero desde la perspectiva del
reclutamiento interno, disponer de un inventario de competencias e intereses de los
empleados nos sirve también para conocer de qué candidatos potenciales disponemos. El
sistema de adecuación al puesto de trabajo tiene, por tanto, dos componentes principales: el
perfil del puesto de trabajo y el perfil del candidato. Con ambos perfiles, la organización
puede localizar muchos mas candidatos potencialmente calificados para puestos de trabajo
específicos.
DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL Y AUMENTO DE LAS OPORTUNIDADES PARA ACCEDER AL PUESTO DE TRABAJO
Además de los aspectos señalados, también puede aumentarse el atractivo de la
organización ofreciendo algunos “extras” al candidato al puesto de trabajo, como las
oportunidades de hacer carrera y la ayuda al cambio de domicilio y la educación de los
niños.
CAPITULO 5: LA SELECCIÓN Y ORIENTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCION A LA SELECCIÓN Y ORIENTACION
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los
candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quien deberá contratarse. La
orientación y la ubicación del empleado tienen que ver con el hecho de asegurarse de que
las características del puesto de trabajo y de la organización se adecuen a los
conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo, aumentando así la probabilidad de
que el sujeto esté satisfecho y se convierta en un empleado productivo a largo plazo.
Tradicionalmente, la selección y la orientación tenían que ver fundamentalmente con la
evaluación y adecuación de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos a
las exigencias del puesto de trabajo; no obstante, en la actualidad se insiste, además, en
adecuar las preferencias de los empleados a las características del puesto de trabajo y de la
organización.
Tanto el departamento de recursos humanos como los gerentes de línea desempeñan un
papel importante en la actividad de selección y orientación. Los gerentes de línea
determinan las necesidades de personal, colaboran en el análisis del puesto de trabajo,
evalúan el rendimiento de los empleados y ayudan a los nuevos empleados a asentarse en el
puesto de trabajo. Por su parte el departamento de recursos humanos es el responsable de
recabar información sobre el candidato, en ocasiones a través de la comprobación de
referencias, realizando las pruebas y organizando las entrevistas entre los candidatos a un
puesto de trabajo y los gerentes de línea. A menudo, se le encomiendan estas
responsabilidades por los siguientes motivos:
Permite a los candidatos a un puesto de trabajo dirigirse a un único sitio dando la
oportunidad de que puedan ser consideradas sus solicitudes para otros puestos.
Los gerentes de línea pueden concentrarse en sus responsabilidades operativas, lo
que es especialmente importante durante los períodos en que se producen muchas
contrataciones.
Son especialistas formados en técnicas de dotación de personal quienes llevan a
cabo la contratación, y por consiguiente las decisiones de selección son mejores.
Con el aumento de disposiciones normativas relacionadas con la selección, es
importante tener en la organización a alguien que las conozca, siendo los
responsables de recursos humanos quienes asumen esta responsabilidad.
FINES E IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN Y LA ORIENTACION
Los procedimientos de selección y ubicación constituyen una parte esencial de las
actividades que desarrollan los departamentos de recursos humanos, en tanto que les
proporcionan a las organizaciones su personal. Además, efectuar la selección y la
orientación de forma eficaz significa alcanzar tres factores concretos:
Contribuir a los objetivos finales de la organización. Disponer de personal con altos
niveles de rendimiento es una condición necesaria para que las organizaciones
puedan establecer sus objetivos.
Asegurarse de que la inversión económica que hace la organización al incorporar a
personas sea rentable, en función de los resultados esperados de ellas.
Contratar y ubicara los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se
satisfagan tanto los intereses de la organización como los del individuo.
Para lograr eficazmente estos fines, las actividades de selección y orientación deben tomar
en consideración sus interacciones con los otros procesos de gestión de los recursos
humanos.
RELACIONES E INFLUENCIAS SOBRE LA SELECCIÓN Y LA ORIENTACION
Análisis del puesto de trabajo. El análisis del puesto no solo es útil para el reclutamiento
sino que también contribuye de forma directa al proceso de selección, ya que decisiones
sobre selección y ubicación deben realizarse de forma que beneficien al individuo y a la
organización. Para que esto sea así, han de determinarse claramente cuales son las
características del puesto de trabajo que debe cubrirse. Una vez recogida esta información y
diseñado el perfil de la persona necesaria es cuando pueden elaborarse los instrumentos de
selección con objeto de que tengan la mayor relación posible con el puesto y, por tanto, una
mas alta validez de contenido.
Reclutamiento. El éxito de las actividades de selección, orientación y ubicación depende
de la eficacia de la actividad de reclutamiento. Si a partir del reclutamiento no se consigue
un conjunto adecuado de candidatos potencialmente calificados para un puesto de trabajo, a
la organización le resultará difícil seleccionar y ubicar personas que rindan bien y que no
abandonen la organización. La calidad en el reclutamiento condiciona la eficacia potencial
de las actividades de selección y ubicación.
Planificación de los recursos humanos. La planificación de los recursos humanos puede
facilitar las decisiones de selección que tome la organización, mediante la previsión del
momento y el número de personas que deban incorporarse. Si se determina que se precisa
personal para nuevos puestos de trabajo, el departamento de recursos humanos deberá tener
previstos nuevos procedimientos de selección, y realizar estudios sobre la relación de éstos
con dichos puestos de trabajo. Asimismo, la planificación de los recursos humanos puede
facilitar las decisiones sobre selección, ya que permite identificar (especialmente a partir de
decisiones tomadas con relación a los ascensos) el máximo número posible de candidatos a
un puesto de trabajo (especialmente dentro de la organización).
Evaluación de rendimiento. La evaluación del rendimiento sirve de fuente de
retroalimentación, al mostrar que, en efecto, los instrumentos de selección predicen el
rendimiento. Si los criterios que se han empleado no están relacionados con el puesto de
trabajo (es decir, si las evaluaciones no se basan con el análisis del puesto de trabajo), la
empresa tendrá problemas a la hora de elaborar y utilizar instrumentos de selección para
predecir, de forma significativa, el rendimiento de los empleados. Dicho de otro modo, la
evaluación del rendimiento sirve de criterio para determinar la utilidad predictiva y
económica de los procedimientos de selección.
Formación y perfeccionamiento. Si mediante el reclutamiento no se obtiene un conjunto
de candidatos preparados, la organización puede tomar la decisión de contratar personas
poco calificadas y formarlas posteriormente. El equilibrio entre seleccionar a la persona
“adecuada” y formar a la gente para que “rinda adecuadamente” gira en torno a los costos y
al tiempo.
INFORMACION PARA LA SELECCIÓN Y LA ORIENTACION
EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
La información necesaria sobre el contexto de la organización para realizar eficazmente la
selección y la orientación es la relativa a la estrategia de la empresa, la normativa que
regula la selección de personas, el mercado de trabajo y las opciones de puestos de trabajo
disponibles. La estrategia de la empresa determina nos determina el tipo de personas que
necesitaremos. La opción estratégica de la empresa no es independiente de las personas.
Por tanto, los conocimientos y capacidades que se requieren para el desarrollo de la
estrategia de la organización deberán servir como guía en los requerimientos a buscar en el
individuo. La información sobre el mercado de trabajo nos permite conocer si lo que
estamos buscando se encuentra y a que precio. De igual forma, durante todo el desarrollo
del proceso de selección se tendrán que tener en consideración la normativa que regula este
proceso y muy especialmente lo relativo a la discriminación en el trabajo.
A fin de determinar a quien se selecciona y coloca en un puesto, hay que convencer en
primer lugar que puestos de trabajo hay vacantes, esto puede realizarse a partir de la
programación y la planificación de los recursos humanos, o bien de la petición directa por
parte de los supervisores. Debido a que muchas organizaciones no planifican sus
necesidades de recursos humanos, las peticiones de los supervisores se convierten, a
menudo, en la principal fuente de información sobre puestos vacantes.
Sin una planificación de los recursos humanos, las necesidades no se percibirán hasta que
se produzca una vacante. Ello podría dar lugar a que la urgencia de la necesidad llevara un
desarrollo inadecuado del proceso de reclutamiento y selección.
EL CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO
Para que los candidatos a un puesto de trabajo puedan elegir de forma realista, deben
conocer las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el trabajo. Por ejemplo, es
importante, tanto para el solicitante como para la organización, conocer las condiciones
físicas a las que tendrá que enfrentarse el candidato en el puesto de trabajo. Otros aspectos
a tener en cuenta son la presión temporal bajo la que se realiza el trabajo, el horario y el
lugar en donde se lleve a cabo.
LA SELECCION COMO DECISION
EL CONCEPTO DE ÉXITO (CRITERIOS) EN LA SELECCIÓN
Problemas a la hora de medir el éxito en el puesto de trabajo. En la literatura sobre
gestión de los recursos humanos se mencionan con frecuencia dos tipos de criterio: un
criterio último y un criterio real. El criterio último es una construcción teórica o una idea
abstracta, que nunca podrá medirse de hecho. Representa un conjunto completo de factores
ideales que conformarían la persona con éxito. El criterio real es el que puede medirse, y se
refiere a los factores reales que se emplean para determinar o medir el éxito. Así, por
ejemplo, algunas organizaciones utilizan los resultados periódicos de la evaluación del
rendimiento o el número de días que ha faltado el sujeto al trabajo.
La diferencia de criterio es el grado en que el criterio real no se solapa con el criterio
último.
La contaminación del criterio se refiere al criterio real, que, de hecho, no tiene relación
con el criterio último (por ejemplo, la calidad del café que prepara la secretaria). La
contaminación tiene normalmente dos aspectos. Uno, denominado sesgo, es el grado en que
el criterio real mide sistemáticamente algo diferente de lo que supuestamente implica en
última instancia el puesto de trabajo. El segundo aspecto, denominado error, es el grado en
que los criterios reales no se relacionan de hecho con nada.
PREDICTORES Y SELECCIÓN
Lo que la organización desea es contar con un predictor o conjunto de predictores que le
permitan anticipar como rendirá un candidato según los criterios del puesto de trabajo. La
relación que tenga un predictor con el puesto de trabajo está determinada por la exactitud
con la que indique si el candidato, en caso de que sea contratado, rendirá adecuadamente en
el área de que se trate. Las decisiones de selección suelen tomarse, por lo general, en
función de las puntuaciones del candidato en los predoctores. Dichos predictores pueden
aplicarse al candidato de forma sucesiva o por pasos. En consecuencia, las decisiones de
selección se tomarán también por pasos.
PASOS Y ENFOQUES SOBRE LA DECISION DE SELECCIÓN
Enfoque del predictor único. Cuando los gerentes de recursos humanos utilizan un único
tipo de información o un solo método para seleccionar a un candidato, están siguiendo el
enfoque del predictor único. Muchas organizaciones usan un único predictor para
seleccionar a los empleados, en especial cuando pueden ser validados fácilmente. Esto
sucede con mas frecuencia cuando un único predictor capta la esencia (o la dimensión
principal) del puesto de trabajo, por lo que hace que resulte mas fácil su validación. Sin
embargo, en la mayoría de los puestos de trabajo no puede usarse un único predictor ni una
única dimensión.
Enfoque de predictores múltiples. Cuando se combinan varias fuentes de información, las
decisiones sobre selección y ubicación se toman siguiendo un enfoque de predictores
múltiples. Existen varias formas de combinar la información proveniente de diversas
fuentes. El tipo de puesto de trabajo influye normalmente en la información que se recaba y
en la forma en que ésta se combina. Generalmente, la información se combina según uno de
los enfoques siguientes:
1) De no compensación.
2) De compensación.
3) Mediante una combinación de ambos.
Hay dos modelos principales que se emplean para tomar decisiones de selección basados en
el enfoque de no compensación: el modelo de puntos de corte múltiples y el modelo de
salto de vallas. Ambos se basan en la idea de que el puesto de trabajo tiene varias
dimensiones, por lo que será adecuado utilizar varios predoctores a la hora de tomar la
decisión de selección.
Según el modelo de puntos de corte múltiples, el candidato, para ser aceptado, debe superar
determinados niveles establecidos de competencia en todos los predoctores. Una baja
puntuación en un predictor no puede compensarse con una puntuación por encima de la
necesaria en otro. En el modelo de puntos de corte múltiples, la selección se lleva a cabo
entre los candidatos que puntúan por encima de los niveles de competencia mínima en cada
una de las medidas que se utilicen como predictores. Por el contrario, en el modelo del salto
de vallas, los candidatos deben superar primero una prueba antes de pasar a la siguiente.
Riesgos habituales del modelo del salto de vallas. Puesto que según el modelo del salto
de vallas la decisión que se tiene respecto de la prueba siguiente depende de superar con
éxito la prueba anterior, la pregunta que surge es: ¿Como ordenar las diferentes pruebas?
Muchas organizaciones las ordenan en función de su comodidad y conveniencia, a pesar de
que ésta no refleje necesariamente la validez de la prueba. Idealmente, las pruebas deberían
ordenarse en función de su validez relativa (la mas importante debería ir en primer lugar y
la menos importante en el último lugar).
Enfoque compensatorio de predoctores múltiples. En las situaciones en que no puede
aplicarse este supuesto, se emplea el análisis de regresión múltiple. Se trata de un enfoque
compensatorio que se basa en el supuesto de que un buen rendimiento en un predictor
puede compensar un mal rendimiento en otro.
Enfoque combinado de predoctores múltiples. Muchas organizaciones siguen un enfoque
combinado, a menudo desde el reclutamiento. Según este enfoque, el compensatorio y el no
compensatorio. Generalmente, se emplea en primer lugar el modelo de puntos de cortes
múltiples (o parte de éste): “tendrá que llegar hasta esta puerta antes de que le
entrevistemos”. Una vez llegado a la entrevista, se aplicará el enfoque compensatorio.
CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA ELECCION DE INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
FIABILIDAD
La fiabilidad es la regularidad o estabilidad del instrumento de selección (es decir, del
predictor y el criterio). Esto supone que el instrumento que se utilice (ya sea los resultados
de una prueba escrita o las impresiones obtenidas durante una entrevista) dará lugar a la
misma medida en sucesivas aplicaciones bajo las mismas condiciones.
Fiabilidad test-retest. La forma mas sencilla de evaluar la fiabilidad de un instrumento de
medida es medir algo en dos momentos diferentes y comparar los resultados. Esto se
conoce como fiabilidad test-retest.
Fiabilidad por consistencia interna. La consistencia interna se refiere al grado de
homogeneidad del contenido del instrumento de selección. Está relacionado con el grado en
que los diferentes elementos del instrumento (por ejemplo, de que las pruebas de lápiz y
papel) miden la misma cosa.
VALIDEZ
La validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de medida evalúa un atributo.
La validez se distingue de la fiabilidad en el sentido de que se refiere a la exactitud y
precisión de la medida. Además, mientras que la fiabilidad es inherente a la prueba (o a
cualquier instrumento de selección), la validez depende del uso que se haga de ella. La
validez tiene que ver con la adecuación del uso de un instrumento de medida determinado
para realizar inferencias sobre el criterio.
Validez empírica o referida a un criterio. Como su nombre lo indica, la validez empírica,
o validez referida a un criterio, hace referencia al grado en que un predictor se relaciona
con un criterio (medida del éxito en el puesto de trabajo). Existen dos tipos de estrategias
de validación empírica, concurrente y predictiva.
Validez concurrente. Mediante la validez concurrente se determina la relación que existe
entre un predictor y la puntuación en un criterio del puesto de trabajo, en un mismo
momento, para todos los empleados que participen en el estudio.
Validez predictiva. Los pasos que se siguen para hallar la validez predictiva son parecidos,
excepto en que el predictor se mide antes que el criterio. Por tanto, la validez predictiva de
una prueba (predictor) se determina midiendo a un grupo de candidatos en el predictor, y
esperando a medir su puntuación en el criterio mas adelante. Para poder comprobar la
validez empírica, es preciso contratar a una muestra aleatoria de candidatos, con
independencia de su puntuación en el predictor. En caso contrario, no podríamos ver si
aquellos quienes han sido rechazados podrían tener éxito en el lugar de trabajo. En el
segundo paso de validación predictiva es necesario obtener una medida de criterio
(rendimiento). Esto suele hacerse un tiempo después (normalmente tras 6 meses o un año)
de nuevo, se calcula en ese momento el coeficiente de correlación.
Validez de contenido. La validez de contenido se diferencia de la validez empírica en que
se estima o se calcula la pertinencia de un predictor como indicados, sin tener que recoger
información sobre el rendimiento real. En esencia, la relación con el puesto de trabajo es,
en este caso, una estimación o un cálculo.
Validez de constructo. En lugar demostrar la existencia de una relación directa entre los
resultados de las pruebas, o de otra información relacionada con la selección (por ejemplo,
nivel de formación y experiencia) y los criterios relativos al puesto de trabajo, lo que tratan
de medir los resultados de selección (a menudo a partir de pruebas objetivas) es el grado en
que un candidato posee capacidades y aptitudes (rasgos psicológicos) que se consideran
criterios necesarios del puesto de trabajo. Estos rasgos subyacentes se denominan
constructos, y, entre muchos otros abarcan su inteligencia, la capacidad de liderazgo, la
aptitud verbal, la sensibilidad interpersonal y la capacidad analítica (esencialmente, las
“otras categorías” de información del candidato). Los constructos que se consideran
necesarios para desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo se infieren de los
comportamientos y actividades del puesto de trabajo (cometidos), obtenidos en el análisis
del puesto. Para lograr la validez del constructo es preciso demostrar que existe relación
entre un procedimiento de selección o una prueba (medida del constructo) y el rasgo
psicológico (constructo) que pretendan medir.
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista sigue siendo uno de los métodos más utilizados para obtener información. No
obstante si bien parece ser un buen procedimiento para recabar información factual sobre
los antecedentes, no es particularmente buena para hacer una evaluación, ya que es
demasiado subjetiva. Sin embargo, las empresas siguen utilizando la entrevista, tanto para
recabar datos como para tomar decisiones.
Hay varias razones para la insistencia por parte de los profesionales de los RRHH y de
otros gerentes en utilizar las entrevistas a pesar de sus problemas inherentes:
1) Quieren tener una “impresión” personal del candidato.
2) Quieren tener la oportunidad de “vender” el puesto de trabajo (e incluso la
organización).
3) Quieren tener la oportunidad de enfrentarse a las preguntas del candidato.
Tipos de entrevista. Las entrevistas pueden categorizarse según las técnicas y el formato
que se empleen. Una entrevista habitual es la entrevista en profundidad. El entrevistador
solo cuenta con un esquema general de los temas que cubrirá la entrevista, y a menudo los
aborda de forma no sistemática o sin estructurar. Puede permitirse a los entrevistados que
se extiendan, en su respuesta a las preguntas que deseen. Debido a que la calidad de la
entrevista depende de la fiabilidad del entrevistador, lo cual resulta difícil de garantizar, a
menudo las organizaciones utilizan entrevistas estructuradas o sistematizadas. Este tipo de
entrevistas, a fin de asegurar su uniformidad, se parecen a cuestionarios orales. Con todo,
debido a su estructuración, los estudios de validación indican que la entrevista
sistematizada puede ser bastante útil a la hora de predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Pueden ser varias las personas que entrevisten a un candidato. Esto se denomina tribunal o
panel, que debido su costo, puede reservarse a candidatos a puestos de gerencia. Otro tipo
de entrevista que puede utilizarse para candidatos a determinados tipos de puestos de
gerencia es la entrevista de tensión. Los tipos de puestos (de gestión o no) para los que los
candidatos serán sometidos a una entrevista de tensión son aquellos en los que es
importante mantenerse tranquilo y sereno ante la presión. En la entrevista de tensión, el
entrevistador busca irritar, incomodar y exasperar intencionalmente al candidato para ver
como reacciona éste.
La última forma de entrevista es la entrevista de descripción de conductas. Esta se basa en
el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del rendimiento futuro,
y en consecuencia, se pide a los candidatos que proporcionen ejemplos concretos de cómo
han resuelto problemas o desempeñado sus cometidos en el puesto de trabajo en el pasado.
Problemas habituales en la entrevista. Existen varios problemas que suelen encontrarse
los entrevistadores. Tienen que ver con la entrevista como procedimiento para obtener
información, así como con la evaluación de dicha información.
Los gerentes (como entrevistadores) no buscan información del candidato sobre
todas las dimensiones importantes que resultan necesarias para rendir
adecuadamente en el puesto de trabajo (o para satisfacer otros criterios). A menudo,
no cuentan con una descripción completa del puesto de trabajo que va a cubrirse, o
unos criterios exactos de sus exigencias fundamentales y no conocen las
condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el trabajo.
Especialmente cuando existen varios entrevistadores, los gerentes se repiten algunas
preguntas relacionadas con el puesto de trabajo, y se olvidan completamente de
otras. De hecho, puede suceder que un candidato no haya pasado por cuatro
entrevistas sino que haya realizado la misma entrevista cuatro veces.
Puede que los gerentes elaboren juicios “precipitados” en los primeros momentos de
la entrevista. En consecuencia, impiden la posibilidad de obtener mas informaciones
que puedan ser útiles.
Los gerentes permiten que un rasgo o un atributo relacionado con el puesto influya
en su evaluación de las demás cualidades del candidato. Este proceso, denominado
efecto halo, se produce cuando el entrevistador elabora un juicio de un candidato
sobre la capacidad absoluta de rendimiento en el puesto de un candidato sobre la
base de una sola característica, como lo bien que habla o viste el candidato.
Los gerentes no tienen organizados en un sistema los diversos elementos de
selección. Puede que no se comprueben las referencias clave antes de las
entrevistas, dando lugar a entrevistas con candidatos no preparados.
Ocasionalmente, se trata de forma distinta a los candidatos, y a algunos se les
aplican unas pruebas y a otros no. Esto puede ser consecuencia de que no esté claro
quien tiene que hacer que, dando lugar a prácticas de selección inadecuadas.
La información obtenida de la entrevista con el candidato no se integra y analiza de
forma sistemática.
Los juicios de los gerentes a menudo están influidos por la presión para cubrir el
puesto. El resultado es que se relajan los criterios. Si esto lleva a tomar una decisión
errónea siempre podrá encontrarse a un candidato debido a su reducido precio
(demanda salarial). Los gerentes de recursos humanos pueden reducir la
probabilidad de que se produzca esto si no revelan las exigencias de sueldo a los
responsables de la contratación. La mejor filosofía es seleccionar primero a la
persona mas adecuada para el puesto y luego preocuparse por el costo.
Superación de los posibles problemas de la entrevista. Hay varias formas de superar los
problemas anteriores:
Recabar solamente la información relacionada con el puesto de trabajo.
Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.
Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros
procedimientos de recogida de información.
Hacer que participan otros gerentes en el proceso de entrevista y en la
decisión final.
PRUEBAS ESCRITAS DE SELECCIÓN
Las pruebas escritas constituyen otro procedimiento importante para recabar, transmitir y
evaluar información sobre un candidato. El tipo de pruebas escritas más comunes son las
que miden capacidades (cognitivas, mecánicas y psicomotoras), personalidad, intereses y
preferencias.
Tipos de pruebas objetivas. Las pruebas objetivas pueden clasificarse en función de la
información que se busque sobre las características y hábitos personales del candidato.
Entre éstas están las pruebas de aptitud, las de logro (o competencia) y las de preferencias,
intereses y personalidad.
Las pruebas de aptitud sirven para medir el potencial de rendimiento de los sujetos. Entre
los instrumentos de medida de la aptitud general, a menudo conocidos como pruebas de
inteligencia general, están la escala para adultos de la prueba de inteligencia de Weschler y
la Stanford-Binet. Estas pruebas se utilizan fundamentalmente para predecir el éxito
académico en un marco tradicional.
Otro grupo de pruebas de aptitud, denominadas pruebas psicomotoras, sirve para evaluar la
combinación de aptitudes mentales y físicas. Dos de las pruebas psicomotoras que mas se
emplean son la prueba de capacidad mecánica de McQuarrie y la prueba de destreza de
dedos y pinza de O’Connor.
Las pruebas de logro permiten predecir el rendimiento de un sujeto en función de lo que
sabe. Cualquier prueba que utilice la organización debe validarse, pero la validación de las
pruebas de logro se convierte prácticamente en ejemplos del trabajo que habrá que realizar.
Las pruebas de logro de lápiz y papel suelen estar menos relacionadas con el puesto de
trabajo, ya que miden el conocimiento de los candidatos sobre hechos y principios (y no su
uso efectivo).
Las pruebas de reconocimiento se emplean a menudo en publicidad y moda. Los candidatos
llevan a la entrevista de trabajo una carpeta con su trabajo o con muestras de los trabajos
que hayan hecho. Sin embargo, estas carpetas no dan pistas sobre las condiciones o
circunstancias bajo las que se han realizado. Algunas empresas pueden insistir en ver
muestras escritas de trabajos académicos, cuando se trata de puestos en los que la expresión
escrita pueda ser más importante.
Las pruebas de preferencias y las pruebas de personalidad se diferencian de otros tipos de
pruebas en el sentido de que no existen respuestas correctas o incorrectas.
SIMULACION DE TRABAJO
La simulación de trabajo, a menudo denominada pruebas de ejemplos de trabajo, requiere
que el candidato realice actividades físicas o verbales bajo una supervisión estructurada y
condiciones estándar. Las pruebas de muestra de trabajo suelen aplicarse a candidatos a
puestos de secretariado o administrativos. Puede que se pida que mecanografíen una carta
en la oficina en la que trabajarán.
ORIENTACION
ORIENTACION Y SOCIALIZACION DE EMPLEADOS NUEVOS
La orientación es la actividad de recursos humanos que se ocupa de introducir a los nuevos
empleados en la organización, en los cometidos de su puesto y presentarles a otras personas
con las que trabajarán. En general, la orientación es una parte del proceso de ubicación del
empleado, el cual también se relaciona con el proceso de socialización. Este último proceso
es el que sirva para ofrecer información sobre las normas y la cultura de la organización, la
gente aprende los valores, comportamientos esperados y conocimiento social necesarios
para asumir un papel dentro de la organización. Si el proceso de orientación es deficiente,
aumentará la tensión del empleado nuevo, pudiéndole convertir en un factor que contribuya
a que éste decida abandonar la organización. Los principales fines de la orientación y la
socialización de empleados son los siguientes:
Reducir los costos de puesta en marcha.
Reducir el estrés y la ansiedad.
Reducir la rotación de personal.
Ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo.
ASIGNACION DEL PUESTO DE TRABAJO
Los aspectos de socialización importantes de cara a la asignación del puesto de trabajo son
las características del puesto de trabajo inicial, la naturaleza de las primeras experiencias en
el trabajo y el primer supervisor. El puesto de trabajo inicial a menudo determina el éxito
futuro del nuevo empleado. Cuantas mas exigencias y responsabilidades suponga, mas
probable será que el empleado tenga éxito en la organización. La asignación de un puesto
de trabajo exigente (pero no abrumador) supone que la empresa valora al empleado y cree
que lo podrá hacer bien.
CAPITULO 6: LA FORMACION Y EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
FORMACION Y DESARROLLO
EN QUE CONSISTEN LA FORMACION Y EL DESARROLLO
La formación y el desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades cuyo
propósito es mejorar su rendimiento, presente o futuro, aumentando su capacidad a través
de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
Aunque la formación es frecuentemente usada como desarrollo, ambos términos no son
sinónimos. La formación trata de proporcionar al empleado habilidades específicas o
corregir deficiencias en su rendimiento. Por el contrario, el desarrollo hace referencia al
esfuerzo de la organización para proporcionar a los empleados las habilidades que ella
necesitará en el futuro.
Se buscará la formación cuando una deficiencia de rendimiento pueda atribuirse a los
conocimientos, habilidades o actitudes del empleado, o bien cuando sea necesario
incorporar nuevas capacidades como consecuencia del desarrollo o estrategia del negocio.
Es importante señalar que en el primer caso se actúa de forma “reactiva”, mientras que en
el segundo se hace de forma “proactiva”.
Desde el punto de vista de la organización, la formación y desarrollo consisten en aportar
experiencias de aprendizaje, con el fin de mejorar el rendimiento individual mediante
cambios en los conocimientos, habilidades y actitudes. En un sentido amplio, incluyen
experiencias cuyo propósito es:
Suscitar nuevos conocimientos.
Actualizar las habilidades.
Preparar a la gente para cambios en su carrera.
Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos.
Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización.
FINES E IMPORTANCIA DE LA FORMACION Y DESARROLLO
La formación y el desarrollo pueden contribuir a aumentar el nivel de compromiso de los
empleados con la organización y la sensación de que se trata de un buen lugar para trabajar.
Esto lleva, a través de la incidencia en la retención, a unos niveles menores de rotación y
ausentismo del personal, incrementando así la productividad de la organización. Además,
cuando una organización. Además, cuando una organización ayuda a sus empleados a
adquirir habilidades transferibles de un puesto a otro, esto puede generar ganancias en
períodos de expansión y crecimiento, así como en momentos de reducción de personal y
racionalización. En ambos casos, los empleados pueden tener preferencia a la hora de
promocionarse en sus carreras u obtener una mayor seguridad en el puesto.
PROCESO DE FORMACION Y DESARROLLO
1. Fase de análisis, en la que se determinan las necesidades de formación y
desarrollo de la organización.
2. Fase de implantación (formación y desarrollo de hecho), en la que se
emplean determinados programas y métodos de aprendizaje para transmitir
nuevos conocimientos, habilidades y actitudes.
3. Fase de evaluación, para determinar el grado en el que se alcanzaron los
objetivos previstos con el programa de formación y desarrollo.
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE FORMACION
El primer paso para establecer un programa de formación viable es analizar las necesidades.
Con ello se obtiene información acerca de donde se necesita formación, cual deberá ser su
contenido y que personas de la organización deben formarse en determinadas habilidades,
conocimientos o actitudes.
ANALISIS A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
El análisis comienza con el examen de la estrategia, de los objetivos a corto, medio y largo
plazo de la organización en su conjunto, así como de las tendencias que pueden afectar a la
estrategia o a dichos objetivos. El análisis de las necesidades de la organización incluye
también:
a) El de los recursos humanos. Mediante el análisis de los RRHH se traducen los
objetivos de la organización en demanda de recursos humanos, habilidades
requeridas y programas para dotar a organización de esas habilidades y recursos
humanos. Los programas de formación y desarrollo desempeñan un papel crucial en
el ajuste entre la oferta de recursos humanos y habilidades y la demanda.
b) Índices de eficiencia. El análisis de los índices de eficacia aporta información
actual sobre los grupos de trabajo y la organización.
c) El clima de la organización. El análisis del clima de la organización suele utilizarse
para describir la calidad con relación a diversos aspectos del trabajo. Al igual que el
análisis de los índices de referencia, ayuda a revelar congruencias o incongruencias
entre las impresiones de los empleados sobre el entorno de su trabajo y sus propias
necesidades y aspiraciones.
En ocasiones, las organizaciones efectúan también estudios demográficos para determinar
cuales son las necesidades de formación de poblaciones concretas de trabajadores. Algunas
empresas pueden poner en marcha programas de formación que fomentan la adquisición de
habilidades en áreas en las que tradicionalmente están muy poco representadas.
IMPLANTACION DE LOS PROGRAMAS DE FORMACION Y DESARROLLO
CUESTIONES A CONSIDERAR EN LA FORMACION: QUIEN, QUE Y DONDE
¿Quién recibirá formación? Generalmente, los programas de formación y desarrollo se
diseñan específicamente para enseñar habilidades concretas, ya que, por lo general,
solamente asiste un público determinado. No obstante, hay veces en que puede resultar útil
formar simultáneamente a dos o más grupos. Una decisión importante que hay que tomar es
la relativa a cuantos empleados van a formarse simultáneamente. Cuando el número de
empleados a formar es reducido, puede utilizarse la formación en el puesto. En el caso de
que deba formarse a un gran número de personas en un breve período de tiempo es posible
que resulte utilizar otros métodos.
¿Quién impartirá la formación? Los programas de formación y desarrollo pueden
impartirlos una o varias personas:
Los supervisores inmediatos.
Los compañeros de trabajo.
El personal de recursos humanos, como los directores de formación.
Especialistas de otras áreas de la empresa.
Asesores externos.
Asociaciones comerciales.
Cuerpos docentes en universidades.
Uno de los problemas de utilizar supervisores inmediatos o a los compañeros de trabajo
como formadores es que, aunque estos puedan rendir muy bien, es posible que no tengan
las habilidades para formar. Es posible que les enseñen sus propios atajos, en lugar de los
procedimientos correctos. Por consiguiente, si se van a utilizar los supervisores o los
compañeros de trabajo como formadores, deberá enseñárseles como dirigir una sesión de
formación y dárseles tiempo suficiente para trabajar con quienes vayan a formarse.
¿Qué medios se utilizarán? Hay varios métodos para transmitir la información de
formación. Depende de lo que se va a transmitir, pueden ser efectivos clases (método más
básico), la combinación de conferencias con debates o la instrucción autoprogramada.
¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje? Hay tres grados de aprendizaje de habilidades. El
grado inferior es en el que el empleado o posible empleado adquiere un conocimiento
fundamental, es decir, adquiere el conocimiento básico del área, y se familiariza con el
lenguaje y las relaciones. El objetivo del siguiente grado de aprendizaje es el desarrollo de
habilidades, o la adquisición de habilidades para trabajar, en un área concreta. El más alto
grado consiste en llegar a un nivel cada vez mayor de competencia de uso, lo que supone
adquirir experiencia complementaria y mejorar las habilidades que ya se han desarrollado.
Otra forma de clasificar el grado de aprendizaje consiste en agrupar los diversos objetivos
de aprendizaje en tres categorías, que corresponden a las habilidades y capacidades que
estén desarrollándose con la formación.
Destrezas básicas.
Habilidades interpersonales.
Habilidades integradoras y conceptuales.
¿Dónde se llevará a cabo la formación? Esta decisión puede estar limitada por el tipo de
aprendizaje que se requiera, el grado deseado, así como por consideraciones relativas al
costo y al tiempo. No obstante, existen dos opciones básicas: en el lugar de trabajo y fuera
del lugar de trabajo. Normalmente, las destrezas básicas y gramaticales se enseñan en el
lugar de trabajo. Gran parte de la formación en habilidades conceptuales e integradoras
tiene lugar fuera del trabajo.
PROGRAMAS DE FORMACION. METODOS Y MEDIOS
METODOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
Medios de formación en el puesto. La formación por enseñanza directa en el puesto de
trabajo se creó como guía para transmitir habilidades a empleados de fábrica y de oficina,
así como a los técnicos. La formación por enseñanza directa en el puesto de trabajo consta
de cuatro pasos:
1) Selección y preparación cuidadosa del formador y del formando, teniendo en
consideración la experiencia de aprendizaje que tendrá lugar.
2) Explicación y demostración completa, por parte del formador, del trabajo que
tendrá que hacer el formando.
3) Ensayo en el puesto de trabajo por parte del formando.
4) Sesión minuciosa de retroalimentación entre el formador y el formando para
analizar la actuación de este último y los requisitos del puesto de trabajo.
Otro medio que resulta muy útil a las organizaciones que dan empleo a trabajadores de
oficios especializados como fontaneros, técnicos en electrónica o carpinteros es la
formación de aprendiz.
Algo menos sistemáticos y amplios que los programas de formación de aprendiz son los
ayudantes y los contratos en prácticas. Los contratos en prácticas a menudo forman parte
de acuerdos entre institutos y universidades como organizadores locales. Como sucede con
los aprendices, los sujetos ganan dinero mientras aprenden, si bien con un salario menor
que el que se paga a los empleados de tiempo completo o a los maestros y oficiales.
La ayudantía supone empleo a tiempo completo y la exposición del sujeto a una gran gama
de puestos de trabajo. No obstante, puesto que la persona se dedica solamente a ayudar a
otros trabajadores, la experiencia de aprendizaje es limitada. Este inconveniente puede
eliminarse mediante la rotación de trabajos o puestos.
Los programas de rotación de puestos de trabajo se utilizan para formar a los empleados en
materias diversas y posicionarlos ante diferentes situaciones de toma de decisiones. A
pesar de que la rotación de puestos exprese al empleado ante situaciones reales, el grado de
formación y las ventajas a largo plazo que proporciona pueden verse exagerados. Esto se
debe a que los empleados no están en un puesto durante el tiempo suficiente para aprender
demasiado y no están motivados para trabajar en serio, ya que saben que la situación es
transitoria y que tendrán que pasar a otro en un futuro próximo.
Dos formas diferentes de formación en el puesto son la preparación y la tutoría. Son los
programas de formación menos sistemáticos. Consisten en la preparación y consejo diarios
al trabajador con respecto a como hacer el trabajo y como salir adelante dentro de la
organización. La efectividad de la preparación depende en parte de que el supervisor cree
una relación de confianza mutua, proporcione oportunidades de crecimiento a los
empleados y delegue efectivamente tareas. La tutoría consiste en la preparación de un
empleado por otro con mayor experiencia y que actúa como guía.
Medios de formación fuera del puesto. Las nuevas tecnologías han incrementado con
rapidez las opciones de que disponen las organizaciones que quieren proporcionar
formación en el lugar de trabajo. Los dos métodos de autoinstrucción predominantes son la
programación lineal y la programación ramificada, los cuales son tipos de instrucción
programada. En ambos tipos de instrucción, el material de aprendizaje se descompone en
“bloques de información”. Cada bloque representa un pequeño componente de la materia
que debe aprenderse adecuadamente antes de pasar al siguiente. Para facilitar el proceso de
aprendizaje se proporciona inmediatamente retroalimentación sobre la corrección de la
respuesta a cada bloque. Para utilizar con éxito la instrucción programada es necesario
descomponer en bloques las habilidades y tareas que deben aprenderse.
METODOS FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO
Muchos programas de formación siguen el método de las clases y los cursos regulados, ya
que permiten transmitir grandes cantidades de información a grandes grupos de personas en
un único emplazamiento.
El método de conferencias y debates es parecido al de las clases y cursos, excepto en que
hay un mayor grado de participación de las personas y, por tanto, hace que el aprendizaje
sea mas dinámico. Como sucede con las clases, las conferencias son mas efectivas para
fomentar el cambio de conocimientos. El estudio de casos consiste en una descripción
narrada de una situación, real o ficticia, preparada con fines didácticos. La mayor parte de
los estudios de caso se proporcionan por escrito, y está demostrado que son estimulantes
para los que se están formando, especialmente cuando se trata de grupos reducidos. La
gente se introduce en el caso, recibe comentarios y retroalimentación de los compañeros, y
tiene la ocasión de aplicar sus conocimientos conceptuales y teóricos. Los inconvenientes
del estudio de casos son que la experiencia es muy limitada y que no siempre los casos se
parecen a la situación de trabajo. Además, debe haber un formador muy experimentado que
guíe a los alumnos en el análisis, de manera que les facilite el aprendizaje. La simulación
consiste en presentar a los participantes situaciones que se parecen a las del trabajo real. Se
utiliza para formar a los empleados que desarrollan tareas de dirección y administración.
Una técnica común de formación para no gerentes es el método del vestíbulo, en el que se
simula el entorno de trabajo real del sujeto. Aunque algunas organizaciones prefieren llevar
a cabo la formación en el entorno real de trabajo, no obstante existen argumentos a favor
del uso de un entorno de trabajo real del sujeto. Aunque algunas organizaciones prefieren
llevar a cabo la formación en el entorno real de trabajo, no obstante existen argumentos a
favor del uso de un entorno simulado: se reduce la probabilidad de que se produzcan
descontentos entre clientes, consecuencia de la formación en el puesto; puede reducirse la
frustración del formando; y permite ahorrar a la organización una gran cantidad de dinero,
ya que se producen menos accidentes durante la formación.
FACILITACION DEL RENDIMIENTO FUTURO DE LOS EMPLEADOS
PROGRAMAS SISTEMATICOS DE FORMACION Y DESARROLLO DE CARA AL POSIBLE RENDIMIENTO FUTURO
En las décadas de los años 60’ y 70’ tuvieron una gran difusión los programas de formación
directa de grupos T y en las relaciones humanas. Se considera que ambos están mas
relacionados con el desarrollo del individuo que con el desarrollo sistemático de la
organización (excepto cuando se llevan a cabo como parte integral de un programa
organizativo). La formación de grupos T se ha denominado también entrenamiento en
adecuación al trabajo en equipo, grupos de encuentro y formación en laboratorio, y ha sido
difundida a las empresas por Nacional Training Laboratory (NTL) en Estados Unidos. Hace
un fuerte hincapié en los principios de la dinámica de grupo y se dirige al desarrollo de
habilidades para conocerse a uno mismo y a los otros mediante la observación y la
participación. Los sujetos, en un grupo sin estructurar, intercambian sus ideas y
sentimientos sobre el “aquí y ahora”, en lugar del “allí y luego”. Si bien la experiencia de
pasar por un grupo de adecuación al trabajo en equipo permite al individuo conocer como
se siente y actúa y el por que, los críticos afirman que estos resultados puede que no sean
beneficiosos, ya que no son transferibles al trabajo, y además, porque algunos participantes
acaban estas sesiones psicológicamente trastornados. La formación en relaciones humanas
busca “humanizar” al empleado, es decir, que esté mas en sintonía con los “problemas de la
gente”. Esta escuela de pensamiento tuvo su origen en los conocidos estudios Hawrthon.
El análisis transaccional se creó en la década de los años 50’, y se difundió durante los 60’,
con la publicación del libro de T.A Harris Yo estoy bien; tu estás bien. Se basa en una teoría
según la cual las transacciones de conducta entre las personas pueden dividirse en tres
categorías, que representan tres estados del yo; el padre, el adulto y el niño. A través de un
proceso denominado análisis estructural, la gente aprende a analizar el tipo de transacciones
que realiza con otras personas. La incongruencia en la transacción dará lugar a que la
persona sienta que “no está bien” y viceversa: la congruencia hará que la persona “se sienta
bien”. La esencia de este tipo de formación es el análisis de las transacciones que se
producen entre los participantes y señalar las conductas que reduzcan la incongruencia.
La formación en creación de equipos se utilizó al principio dentro de los programas de
desarrollo de directivos. Sin embargo, en la actualidad ha proliferado el uso de equipos, por
lo que este tipo de formación se ha ampliado a muchas otras categorías de empleados.
Desarrollo de directivos. El desarrollo de directivos abarca muchas de las técnicas
mencionadas, junto con algunos programas de formación mas tradicionales. Debido a la
intensiva competencia mundial, los directivos deben llevar la carga de hacer que sus
organizaciones logren mayores niveles de productividad, de calidad y de eficacia, de
manera que se alcance al menos la supervivencia. El desarrollo de directivos es un proceso
de formación constante, diseñado para contribuir que sean mas competitivos en aspectos
concretos, tangibles y mensurables. El contenido de los programas se prepara a la medida
de las características únicas de cada empresa concreta; si bien se otorga una gran prioridad
al desarrollo de capacidades de liderazgo, a orientarse hacia el cliente y el mercado, a
formular e implementar estrategias, y a planificar y dirigir el camino.
CAPITULO 8: LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO: METODOS, PROCEDIMIENTOS Y APLICACIONES
EVALUACION DEL RENDIMIENTO
El sistema de evaluación del rendimiento engloba un conjunto de factores, los cuales
pueden afectar a la estructura y procedimiento, de medición y evaluación del rendimiento:
La/s forma/s o método/s empleado/s para recabar los datos de evaluación.
El análisis del puesto de trabajo realizado para determinar cuales son los
elementos adecuados (criterios) con los que se fijará la norma para estudiar los
datos de rendimiento.
La evaluación de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados para medir el
comportamiento y el rendimiento del empleado en el puesto de trabajo.
Las características del evaluador y del sujeto evaluado.
El proceso que supone utilizar la información de la evaluación para incidir en el
perfeccionamiento del empleado.
La evaluación del grado en que está utilizándose adecuadamente el sistema de
evaluación del rendimiento en relación a la política y objetivos establecidos a los
recursos humanos.
FINES E IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO
Además de las repercusiones sobre la productividad, un procedimiento de evaluación del
rendimiento actúa como contrato entre la organización y el empleado. Este contrato
desempeña una función de control y sirve para una gran cantidad de fines, entre los que se
destacan:
Perfeccionamiento de la gerencia: proporciona un marco en el que tomar
decisiones relativas al desarrollo futuro del empleado, al identificar y preparar a las
personas para que puedan asumir un mayor número de responsabilidades.
Medición del rendimiento: establece el valor relativo de la contribución de un
sujeto a la empresa y ayuda a evaluar los logros individuales.
Retroalimentación: proporciona una idea general del rendimiento que se espera de
los empleados.
Planificación de los recursos humanos: permite evaluar la oferta actual de recursos
humanos para la planificación de las carreras.
Cumplimento de la normativa: ayuda a la fundamentar la validez de las decisiones
de contratación y compensación realizadas a partir de la información basada en el
rendimiento (también ayuda a defender lasa actuaciones de la gerencia, tales como
los traslados o las bajas).
Comunicación: permite estructurar el diálogo entre superior y subordinado, y
mejorar la comprensión de los objetivos personales y la carrera profesional.
Mejora del conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor: fuerza a
los superiores a ser conscientes de lo que hacen sus subordinados.
RELACIONES E INFLUENCIAS
Análisis del puesto de trabajo. El fundamento de la evaluación del rendimiento es el
análisis del puesto de trabajo. Si no se ha llevado a cabo correctamente el análisis del
puesto de trabajo, la validez del procedimiento de evaluación del rendimiento (y, por tanto,
la relación que tenga con el puesto el criterio de evaluación) puede verse afectada. El
análisis de puestos de trabajo permite identificar los aspectos relevantes del mismo y por
tanto elaborar los criterios e indicadores para la evaluación.
Selección y ubicación. La información de la evaluación del rendimiento es esencial para
tomar un conjunto de decisiones sobre selección y ubicación de empleados. Contribuye a
asegurarse de que solamente se seleccionan los candidatos que rendirán adecuadamente.
Debido a que la validación empírica de una prueba de selección requiere calcular la
correlación que existe entre puntuaciones de la prueba y los puntajes de rendimiento, es
necesario conocer los resultados de la evaluación de rendimiento.
Retribuciones. Uno de los fines de la evolución del rendimiento es motivar a los
empleados. La evaluación del rendimiento puede servir de base para distribuir las
retribuciones. La organización ha de contar con una evaluación válida que permita asignar
recompensas de forma contingente (es decir, las que se basan en el rendimiento). La
información sobre la evaluación del rendimiento puede emplearse para determinar tanto los
niveles como los incrementos salariales.
Formación, perfeccionamiento y desarrollo de la carrera profesional. Puesto que el
rendimiento del empleado está determinado por la capacidad y la motivación, la formación
puede mejorarlo. No obstante para proporcionar la formación adecuada es preciso conocer
el nivel presente de rendimiento del empleado, así como cualquier aspecto insatisfactorio
del mismo. Es necesario saber si el rendimiento inaceptable está causado por la falta de
capacidad o motivación, o por la situación. Utilizada conjuntamente con el análisis del
puesto de trabajo, la evaluación del rendimiento resulta necesaria para poner en marcha
programas de formación. La evaluación del rendimiento puede ayudar también al empleado
a tomar una decisión respecto a cambios en su carrera profesional. Si el empleado descubre
que, a pesar de su formación y de sus aptitudes, es incapaz de rendir satisfactoriamente,
deberá plantearse un nuevo rumbo en la orientación de su carrera, solicitando un traslado a
otra unidad (decisión interna) o cambiando de organización (decisión externa).
Motivación y productividad. Una última influencia de los sistemas de evaluación es la
ejercida sobre la motivación de las personas y sus niveles de productividad. El sistema de
evaluación del rendimiento puede ayudar a la persona a decidir sobre el uso de sus
capacidades. Una de las teorías que mejor explica la relación entre motivación y
rendimiento es al Teoría de las Expectativas. Según esta teoría, dos componentes
vinculados a la motivación son el comportamiento y el nivel de esfuerzo aplicado. Los
niveles de rendimiento y productividad están condicionados por el desarrollo de los
comportamientos adecuados y a intensidad del esfuerzo desplegado. La gente selecciona el
comportamiento y el nivel de esfuerzo desplegado. La gente selecciona el comportamiento
que tiene de que ello tendrá las consecuencias deseadas. Dicho en otras palabras, el
esfuerzo y el comportamiento se activarán en la medida en que creamos (expectativa) de
que ello nos conducirá a la obtención de un nivel de rendimiento o resultados (medida del
rendimiento) que tendrá consecuencias positivas (instrumentalizad) en términos salariales,
promoción, reconocimiento, etc. por tanto, el individuo necesita conocer el resultado de su
trabajo.
EMPLEO DE INSTRUMENTOS VALIDOS DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO
Una vez que se han fijado los criterios, es decir, los aspectos que van a ser medidos, se
necesitan formas/métodos (instrumentos) mediante los cuales obtener información sobre los
mismos (componentes esenciales del puesto de trabajo). Por ejemplo, si la cantidad de
resultados es un criterio esencial del puesto de trabajo, la obtención de dicha información
podrá ser obtenida mediante lo que denominamos formas objetivas de evaluación. Si por el
contrario, se considera que también son aspectos relevantes en el trabajo las relaciones
intrapersonales, la evaluación de dicha variable se hará mediante procedimientos o formas
subjetivas de evaluación.
Comunicación de los criterios y normas de evaluación. La comunicación juega un papel
muy importante en el éxito de un proceso de evaluación. La persona que va a ser evaluada
necesita saber que es lo que va a ser evaluado y las normas o procedimientos que se
seguirán durante el proceso. Si desconocemos estos aspectos es muy posible que
desconfiemos y mostremos comportamientos disfuncionales, de rechazo, al proceso y a los
resultados que del mismo se obtengan.
DECISIONES RELATIVAS AL PROCESO DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO: QUE, QUIEN, COMO, CUANDO Y EN QUE CONTEXTO
A la hora de establecer un sistema de evaluación del rendimiento es necesario tomar un
conjunto de decisiones respecto a que medir, quien debe realizar las valoraciones, como
efectuar las mediciones, cuando deben efectuarse y en que contexto deberán tener lugar.
DETERMINACION DE CRITERIOS: QUE EVALUAR
Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del subordinado con independencia de
quien la realice en un momento determinado. Con el tiempo, si el rendimiento real del
subordinado no ha cambiado, un sistema fiable de evaluación deberá producir los mismos
resultados con el mismo evaluador. Un sistema de evaluación del rendimiento puede no
resultar fiable debido a numerosos errores a la hora de hacer la evaluación.
Para que un sistema de evaluación del rendimiento sea válido deben especificarse los
criterios de rendimiento que resulten importantes, debiendo estar relacionados con el puesto
de trabajo y ser de fácil organización. Las contribuciones de los empleados a la
organización se aprecian en función del grado en que éstos realizan adecuadamente esas
actividades y logran los resultados especificados en el análisis del puesto de trabajo.
Criterios únicos o múltiples. Por lo general, a través del análisis del puesto de trabajo se
identifican varios criterios de rendimiento que reflejan las condiciones del empleado. Por
ejemplo, vender 100 unidades mensualmente puede ir acompañado de criterios como
“efecto de las relaciones con los clientes”, “regularidad en la atención” e incluso “efectos
sobre los compañeros de trabajo”. Si se determina a partir del análisis del puesto que todos
estos criterios son importantes, el sistema de evaluación deberá medirlos.
En el caso de que el sistema de evaluación del rendimiento que se utilice no aborde el
comportamiento en el trabajo y los resultados que se hayan determinado en el análisis del
puesto, se dice que este sistema es deficiente. Si el procedimiento incluye la evaluación de
cualquier cosa que no sea importante o pertinente para el trabajo, estará contaminada.
Muchas formas de evaluación del rendimiento que utilizan actualmente las organizaciones
miden algunos atributos y comportamientos del empleado que no están relacionados con el
puesto de trabajo. Estas formas de evaluar el rendimiento están contaminadas y, en muchos
casos, son deficientes.
Ponderación de los criterios. Cuando se trata de puestos de trabajo que abarcan mas de un
cometido y en los que es posible la identificación de varios criterios a evaluar, con criterios.
La razón no es otra que tiene cada uno de ellos en la consecución de los objetivos.
Patrones de medida. Otro aspecto a tener en consideración es la necesidad de precisar que
patrones de medida se utilizarán, para evaluar en que grado están rindiendo adecuadamente
los empleados. Al utilizar un patrón de medida, los criterios de rendimiento adquieren una
gama de valores. Por ejemplo, vender 100 unidades mensualmente puede definirse como un
rendimiento excelente y vender 80 como la media. A menudo las organizaciones emplean
el historial de rendimiento de los empleados para determinar el grado de lo posible y
establecer lo que constituya el rendimiento medio o excelente. En definitiva se trata de
determinar los estándares de rendimiento de cada uno de los trabajos en la organización,
para a partir de esos valores poder emitir juicios sobre las personas.
ELECCION DE EVALUADORES DEL RENDIMIENTO: QUIEN
Entre las fuentes que pueden proporcionar datos sobre los rendimientos de las personas se
encuentran los supervisores, los iguales (compañeros de trabajo), los subordinados, la
autoevaluación, los clientes y los procedimientos informáticos.
Si bien pueden emplearse muchas de estas fuentes para recoger información, debe
estudiarse la pertenencia de cada una de ellas antes de elegir el método de evaluación del
rendimiento.
Evaluación por parte de los superiores. El superior es el jefe inmediato del subordinado al
que se evalúa. Se supone que el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del
subordinado, así como su rendimiento, y por tanto suele ser una de las principales fuentes
de información.
Autoevaluación. Cuando los empleados participan en la evaluación de su propio
rendimiento es cuando hablamos de autoevaluación. El uso de la autoevaluación ha
alcanzado una gran difusión y popularidad a partir de su incorporación al proceso de
Dirección por Objetivos. La autoevaluación parece que incide positivamente en el grado de
compromiso que adquiere el individuo con los objetivos establecidos. Su participación
clarifica y reduce la ambigüedad del papel que la persona juega en la organización. La
autoevaluación suele ser, por tanto, una herramienta efectiva en los programas que se
centran en el desarrollo y crecimiento personal, y en el compromiso con los objetivos. No
obstante está sujeta a sesgos y distorsiones sistemáticas que deben ser considerados. En
muchas empresas se tiene en cuenta la autoevaluación conjuntamente con la evaluación del
superior, estableciéndose una comparación entre ambas.
Evaluación por parte de los iguales. La evaluación por parte de los iguales parece ser un
predictor útil del rendimiento. Es especialmente válida cuando los superiores no tienen
acceso a algunos aspectos del rendimiento de los subordinados, cuando el trabajo se efectúa
en grupo y la participación forma parte de la cultura de la empresa. Sin embargo, la validez
de la evaluación de los iguales se ve reducida en cierta medida en el caso de que el sistema
de recompensas de la organización se base en el rendimiento y sea muy competitivo, así
como si existe un bajo grado de confianza entre los subordinados.
Evaluación por parte de los subordinados. A veces los subordinados pueden evaluar a sus
superiores exclusivamente en función de la personalidad de éstos, o de sus propias
necesidades, en lugar de las de la organización. Naturalmente, los subordinados pueden
exagerar la evaluación de sus superiores, especialmente si se sienten amenazados por ellos
y no existe anonimato.
Evaluación por parte de los clientes. Otra fuente de información para la evaluación la
constituyen los clientes del titular del puesto. En este caso, el término cliente puede ser
entendido en su acepción mas amplia, es decir, los externos y los internos. La evaluación
por parte de los clientes resulta adecuada en diversos contextos.
Evaluación 360 grados. Con objeto de evitar las debilidades y aprovechar al máximo las
fortalezas de los sistemas comentados de obtención de información, las organizaciones han
comenzado recientemente a utilizar el método denominado 360 grados, que comprende
todos los anteriores y si bien su administración es complicada, tiene como objetivo disponer
de mas de una fuente o perspectiva en el sistema de evaluación. Esta diversidad de
información puede aportar una visión mas realista de las cosas, pero plantea el problema de
tener que conciliar la dispersión de los criterios. En este sentido se señala que el sistema de
360 grados es especialmente válido como sistema que aporta feedback al evaluado. En el
caso de ser utilizada como sistema de evaluación debería ser establecida una ponderación a
los distintos juicios emitidos, ya que las diferentes perspectivas que aporta podrían no tener
la misma importancia en el desarrollo de la tarea. Este sistema de evaluación parece
conectar con la filosofía de la gestión de la calidad total y generar un mayor nivel de
satisfacción de los evaluados.
Seguimiento informático. Sin duda, una de las tendencias mas recientes en la evaluación
del rendimiento es la recogida de datos mediante sistemas informáticos. Si bien esta forma
de obtención de información resulta rápida y aparentemente objetiva, ha puesto de
manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión de los recursos humanos, muy
especialmente los relativos a la invasión del derecho a la intimidad del empleado. En
cualquier caso, el problema estaría no en la herramienta que se utiliza sino en el diseño de
contenido que de ella se hace.
MOMENTO Y CONTEXTO DE LA EVALUACION: CUANDO
¿Puede una evaluación ser realizada en cualquier momento? Para que una evaluación
proporcione información útil debe recoger información significativa de la actividad que la
persona desarrolla en su trabajo. Una valoración efectuada a destiempo puede, por una
parte, dar una imagen falsa de la persona, en cuanto que represente que los objetivos
señalados no han sido alcanzados, y por otra, suministrar al evaluado un feedback no
válido, ya que no recogerá aspectos relevantes de su actividad. Por tanto, las evaluaciones
no efectuadas en el momento oportuno generan frustración e insatisfacción en el evaluado,
ya que no recogen el esfuerzo por él realizado.
METODOS Y ENFOQUES DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO
Existen muchos métodos y enfoques que las organizaciones pueden plantearse utilizar para
evaluar el rendimiento de sus empleados. Algunos pueden aplicarse de forma generalizada
a todas las categorías de puestos, mientras que otros pueden ser mas adecuados para
determinadas ocupaciones.
ENFOQUES COMPARATIVOS O REFERIDOS A NORMAS
A menudo, una pregunta fundamental que se plantea a la hora de tomar muchos tipos de
decisiones relativas a los recursos humanos es: “¿quién es el que mejor rinde del grupo? o
¿A quien debería asignarse una tarea concreta?”. Para hallar una respuesta a este tipo de
cuestiones, resultan adecuados los enfoques comparativos o referidos a normas.
Clasificación directa. El primero y mas sencillo de estos enfoques es la clasificación
directa, en la que el superior hace una lista de sus subordinados, ordenándolos del mejor al
peor, normalmente en función del rendimiento general. Asimismo, puede clasificarse a los
titulares con respecto a su rendimiento en cometidos concretos, es decir, en relación a
criterios como la asistencia, el historial de cumplimiento de plazos, la calidad de los
informes elaborados, etc. este tipo de clasificación directa es útil en las organizaciones
pequeñas. A medida que aumenta el número de empleados, se hace mas difícil discernir las
diferencias de rendimiento entre todos ellos (especialmente de los empleados medios).
Clasificación alternada. La clasificación alternada suele efectuarse normalmente en varios
pasos. El primer paso consiste en poner al principio de la lista al mejor subordinado y al
final al peor, habitualmente en función del rendimiento general. Luego, el superior elige de
entre los subordinados restantes el mejor y el peor. El último puesto que se rellana es el que
queda en mitad de la lista. Los enfoques de clasificación pueden utilizarlos con bastante
efectividad no solo los superiores, sino también los propios subordinados. Pueden ser
particularmente útiles para obtener información sobre el rendimiento de un grupo de sujetos
que realizan tareas similares como equipo.
Comparación por pares. El método de comparación por pares supone comparar a cada
sujeto evaluado con cada uno de los demás titulares, de uno en uno, en una única medida,
para determinar quien es el “mejor”. Puede conseguirse una clasificación ordenada
mediante el recuento del número de veces que se elige a un sujeto como el mejor del par. El
subordinado que haya sido seleccionado mas veces como “mejor” queda clasificado en el
primer puesto; el subordinado que tenga el segundo número mayor de comparaciones
favorables queda clasificado en el segundo puesto y así sucesivamente. Una ventaja de este
enfoque respecto de las clasificaciones tradicionales es que se supera el problema de la
“configuración ascendente”. Es decir, fuerza al evaluador a comparar el rendimiento de
cada titular con el de todos los demás, de uno en uno.
El método de distribución forzosa. El método de distribución forzosa se diseñó para
superar un problema que generaban los diferentes métodos de clasificación, ya que en todos
se asignaba al evaluado un puesto en la clasificación pero no permitía establecer grados
diferentes de rendimientos entre ellos. Se emplea el término “distribución forzosa” porque
el superior debe asignar solamente una determinada proporción de subordinados a cada una
de las categorías fijadas para cada factor. Una escala común de distribución forzosa puede
estar dividida en cinco categorías, con un porcentaje fijo de subordinados del grupo que
puede incluirse en cada uno de ellas.
Cuestiones relacionadas con los enfoques de comparación. Con independencia del
enfoque de comparación concreto de que se trate, todos ellos se basan en el supuesto de que
el rendimiento se capta o se mide mejor en el supuesto de que el rendimiento general.
Puesto que este criterio único consiste en una medida global que no está anclada en ningún
índice objetivo, como por ejemplo, las unidades vendidas, el resultado puede estar influido
por la subjetividad del evaluador. Las clasificaciones pueden carecer de concreción en los
comportamientos y verse sujetas a reclamaciones. Asimismo, en el método de
ordenamiento por clasificación, por ejemplo, no se especifica en que grado de bueno el
“mejor” y en que grado es malo el “peor”; no está claro el nivel de rendimiento. Esto puede
dar lugar a una clasificación arbitraria. Además, una limitación importante del método de
comparación por pares es que la cantidad de comparaciones se hace demasiado grande
cuando el número de empleados es elevado. Debido a que estos métodos generan datos
ordinales, en lugar de intervalos, los gerentes no saben si quien mejor rinde en un grupo lo
hace realmente de forma notable, media o deficiente, o si dos sujetos en puestos adyacentes
son muy parecidos o muy diferentes. Utilizar este tipo de información para tomar
decisiones sobre ascensos puede ser inadecuado, ya que una persona con un rendimiento
medio en un grupo puede ser realmente excelente en otro, y por tanto, se corre el peligro de
ascender a este último simplemente por su posición en un grupo de referencia concreto. En
los cuatro métodos de comparación se asume que existen personas que rinden bien y
personas que rinden mal en todos los grupos. Los métodos de distribución forzada son
ineficaces en situaciones donde todos los integrantes de un grupo rinden igual. Por lo
pronto, es imposible evaluar de “excelente” a todos los empleados cuando se sigue este
enfoque. No obstante, sus defensores afirman que fomenta una competencia saludable entre
los empleados, al saber que su nivel de rendimiento se juzgará, en última instancia, en
relación al de sus iguales. Los detractores afirman que la distribución forzada puede llevar
al individualismo y la no cooperación. Asimismo, otros señalan que el procedimiento crea
distancias artificiales entre los empleados.
ESCALAS DE APRECIACION Y ENFOQUES CONDUCTUALES
Mientras que en los enfoques de comparación se obliga al superior a que enjuicie a cada
titular en relación a los otros, con las escalas de apreciación y los enfoques conductuales se
evalúa el rendimiento de cada persona de forma independiente, en relación a unos criterios
determinados. La tendencia actual es elegir los criterios conductuales.
Ensayos narrativos. Una de las formas mas sencillas de evaluar a los empleados es
mediante el ensayo narrativo. Con este formato, el evaluador describe los puntos fuertes y
los puntos débiles del evaluado, y sugiere métodos para mejorar su rendimiento. Cuando se
da el caso de que estos ensayos no están estructurados, varían en longitud y en profundidad.
Por consiguiente, resulta difícil hacer comparaciones dentro y entre departamentos.
Además, el formato de ensayo proporciona solamente datos cualitativos. No obstante, la
inclusión de criterios contractuales en este formato, como sucesos críticos, listas de
comportamientos y preguntas de elección forzosa enriquece la evaluación cualitativa. Hay
que mencionar que puesto que algunos supervisores tienen mas habilidad de comunicación
escrita que otros, pueden producirse variaciones en la calidad de la descripción. Este
método no debe utilizarse con evaluadores que no cuenten con estas habilidades o que no
dispongan del tiempo necesario para redactar un ensayo (con frecuencia, el ensayo de los
supervisores de primera línea).
Estados convencionales de valoración. La apreciación convencional es la forma mas
utilizada de evaluación del rendimiento. Los formularios convencionales varían en el
número de dimensiones de rendimiento que se mide. El término rendimiento se emplea aquí
intencionalmente, ya que muchos formularios convencionales utilizan características o
rasgos de personalidad, en lugar de conductas reales, como indicadores del rendimiento.
Algunos de los rasgos que se utilizan frecuentemente son la agresividad, la independencia,
la madurez y el sentido de la responsabilidad, por mencionar algunos. Muchos formularios
convencionales difieren en el número de rasgos e indicadores de resultados que incorporan.
Sucesos/Incidentes críticos. El descontento con las escalas convencionales de apreciación
y con el ensayo narrativo ha llevado a la creación de otros tipos de evaluación que hacen
hincapié en el comportamiento. Estos métodos varían en cuanto a alcance y estructura, si
bien entre los mas sencillos de utilizar se encuentra la técnica del suceso crítico. Según este
método, el superior observa y registra lo que hacen los subordinados de forma
especialmente eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos. Estos sucesos
proporcionan generalmente descripciones del comportamiento de la persona evaluada y de
la situación en que ha tenido lugar la conducta.
Una ventaja de este método es que, cuando el superior proporciona retroalimentación al
subordinado, ésta se basa en una conducta concreta y no en características o rasgos
personales como la formalidad, la fuerza o la lealtad. Esta cualidad de la técnica del suceso
crítico aumenta la probabilidad de que el subordinado modifique su comportamiento y
mejore, ya que entenderá que es en concreto lo que se espera de él.
Entre los inconvenientes de la técnica del suceso crítico están la necesidad de que el
superior lleva un registro (“pequeñas listas negras”) de cada subordinado, su naturaleza no
cuantitativa, el hecho de que los sucesos no se diferencian en cuanto a su importancia para
el rendimiento en el puesto y la dificultad de comparar a los subordinados cuando los
sucesos que se registren de cada uno sean bastante diferentes. Para superar algunos de estos
inconvenientes:
1) Debe adiestrarse a los supervisores en el uso del método.
2) Pueden establecerse sucesos críticos predeterminados, relacionados con el trabajo,
como parte de los criterios.
Listas ponderadas. Una vez que se han recogido varios sucesos críticos de diversos
superiores o de evaluadores expertos que conocen bien el puesto, estos pueden utilizarse
para elaborar listas ponderadas de sucesos. El evaluador simplemente tienen que marcar los
sucesos para cada subordinado. El formulario puede estar diseñado para incluir categorías
de frecuencia de respuestas, por ejemplo, “siempre”, “muy a menudo” o “con poca
frecuencia”. Con este formulario, el evaluador señala la categoría de frecuencia de cada
suceso para cada subordinado. Este método permite ahorrar tiempo y puede dar lugar a una
puntuación de resumen. Sin embargo, el evaluador desconoce la importancia relativa de
cada suceso, lo que hace difícil que pueda facilitar retroalimentación.
Elección forzosa. Para reducir la posibilidad de que se produzca un error de apreciación
por lenidad (evaluar “alto” a todos) y crear un formulario que permita una comparación
mas objetiva de los evaluados, se han creado los formularios de elección forzosa. El método
de elección forzosa se diferencia de la lista ponderada en que obliga a los superiores a
evaluar a cada subordinado decidiendo cual de los dos elementos de un par describe mejor
al subordinado. Los dos elementos del par se ajustan para ser equivalentes en deseabilidad,
pero con una pertenencia diferente para el rendimiento en el puesto, o capacidad de
discriminación. Los grados de deseabilidad y capacidad de discriminación los establecen
personas que conocen bien los puestos. Con este formato se reducen al mínimo los errores
de lenidad y pueden aumentarse la validez y la fiabilidad. El evaluador dispone de dos
descripciones positivas y dos negativas sobre el trabajo de una persona, y de cada par ha de
elegir aquella que mejor se ajusta a la situación que está evaluando, pero desconoce si la
que selecciona es la realmente significativa y relevante y, por tanto, su capacidad de influir
en la evaluación es muy reducida. Si bien las escalas de elección forzosa resultan muy
útiles, su capacidad de suministrar retroalimentación a los evaluados es muy pequeña.
Asimismo, resulta caro elaborar estas escalas y la relación entre costos y beneficios no se
ve fácilmente.
Escalas de apreciación de comportamientos prefijados. Un gran avance en el uso de los
sucesos críticos para evaluar el rendimiento del titular ha sido la creación de las escalas de
apreciación de comportamientos prefijados (Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS).
Estas escalas proporcionan resultados que pueden utilizar los subordinados para mejorar el
rendimiento. Asimismo, están diseñadas de forma que los superiores se sientan mas
cómodos proporcionando retroalimentación. El primer paso para crear una escala de
apreciación de comportamientos prefijados es parecido al método del suceso crítico,
haciéndose hincapié en recoger sucesos que representen comportamientos eficientes,
medios e ineficientes de los puestos de trabajo que se vayan a evaluar. Estos sucesos se
agrupan después en categorías o dimensiones de rendimiento, como por ejemplo: capacidad
administrativa, habilidades interpersonales, etc. Cada dimensión de criterio sirve de criterio
de evaluación del subordinado.
Escalas de observación de conductas. La escala de observación de conductas (Behavioral
Observation Scales, BOS) es esencialmente igual a la escala de apreciación de
comportamientos prefijados, excepto en la forma de obtención de las escalas o
dimensiones, en el formato de la escala y en los procedimientos de puntuación. A la hora de
confeccionar una escala de observación de conductas no se pregunta a los expertos que
nivel de rendimiento representan éstas. En lugar de ello, se les pide que indiquen la
frecuencia con que los titulares de los puestos realizan dichas conductas. Se obtienen
puntuaciones para cada conducta mediante la asignación de valor numérico a la frecuencia.
Entre las ventajas de las escalas de observación de conducta están las siguientes:
1) Se basan en un análisis sistemático del puesto de trabajo.
2) Sus elementos y conductas prefijadas se indican con claridad.
3) A diferencia de muchos métodos de evaluación del rendimiento, permiten al
empleado participar en la creación de las dimensiones (a través de la identificación
de los sucesos críticos en el análisis del puesto de trabajo), lo que facilita su
comprensión y aceptación.
4) Resultan útiles para proporcionar retroalimentación sobre el rendimiento y
mejorarlo, ya que pueden vincularse objetivos concretos a puntuaciones numéricas
(calificaciones) en el comportamiento prefijado pertinente (suceso crítico del
criterio o dimensión de rendimiento pertinente).
5) Las escalas de observación de conductas parecen ser satisfactorias ante posibles
acusaciones de discriminación, ya que su validez y fiabilidad son relativamente
altas.
Las limitaciones de las escalas de observación de conductas están relacionadas con el
tiempo y costo necesario para su elaboración. Además, puede no ser una herramienta útil
para trabajos en los que lo importante es el resultado y no la conducta (por ejemplo,
trabajos rutinarios). Cuando se dan estas circunstancias, algunos sostienen que es mejor
utilizar un método que esté orientado hacia objetivos o mida los resultados. También resulta
difícil utilizar si el área de control del superior es muy grande.
ENFOQUES SOBRE RESULTADOS
Dirección por objetivos. La dirección por objetivos es probablemente el método mas
difundido que se utiliza para evaluar a los gerentes. Su aceptación parece ser el resultado de
su congruencia con los valores y principios de la gente, como por ejemplo, la creencia de
que “es importante recompensar a la gente por sus logros”. Asimismo, la dirección por
objetivos goza de una gran aceptación debido a que permite alcanzar una mayor
congruencia entre los objetivos de la organización y los del individuo, y reducir la
probabilidad de que los gerentes trabajen en asuntos que no tengan relación con los
objetivos y fines de la organización (desplazamiento de objetivos). La esencia del
funcionamiento de la dirección por objetivos puede describirse a través de cuatro pasos:
Primer paso: establecer los objetivos que debe lograr cada subordinado. En
muchas organizaciones, los superiores y los subordinados trabajan conjuntamente
para establecer los objetivos. Estos objetivos pueden referirse a resultados deseados,
medios (actividades) para alcanzar los resultados o ambos.
Segundo paso: establecer un marco temporal dentro del cual el subordinado debe
cumplir los objetivos. Según avanzan en su trabajo los subordinados, pueden
administrar su tiempo, al saber que es lo que hay que hacer, que es lo que ya se ha
hecho y que es lo que queda por hacer.
Tercer paso: comparar el nivel presente de logro de los objetivos con los objetivos
acordados. El evaluador estudia las razones por las que no se han logrado los
objetivos o se han superado. Este paso ayuda a determinar posibles necesidades de
formación. Asimismo, pone en guardia al superior con respecto a situaciones dentro
de la organización que pueden afectar al rendimiento del subordinado, sobre las que
este último no tenga control.
Cuarto paso: decidir nuevos objetivos y posibles estrategias nuevas para lograr
objetivos que previamente no se hayan logrado. A los subordinados que alcancen
con éxito los objetivos establecidos se les puede permitir el la siguiente ocasión,
incrementar su grado de participación en el proceso de establecimiento de los
nuevos objetivos.
Enfoque de medidas de rendimiento. Si bien es parecido a la gestión por objetivos, con el
enfoque de medidas de rendimiento se emplean mas a medidas directas del rendimiento, y
suele aplicarse a empleados que no son de gerencia. Las medidas, como los objetivos,
deben ser concretas, vinculadas a plazos temporales, condicionales, priorizadas y
coherentes con los objetivos de la organización. Cada medida se evalúa de forma separada
y se multiplica por un peso de importancia. Como tal, se trata de un enfoque compensatorio
de la evaluación global, ya que un alto rendimiento en un área puede compensar
deficiencias en otra.
La principal ventaja de este enfoque es que proporciona una orientación clara y sin
ambigüedades a los titulares respecto de los resultados deseados del trabajo. Cuando se
especifica también un rendimiento excepcional, estas escalas pueden motivar tanto al
empleado medio como al excepcional.
Las desventajas de estas medidas del trabajo son que requieren dinero, tiempo y
cooperación para su elaboración. Como sucede con la gestión por objetivos, puede que con
el establecimiento de medidas no se capte totalmente la esencia del rendimiento en el
trabajo. Por consiguiente, durante el proceso de evaluación, pueden pasarse por alto
conductas de trabajo importantes. Además, puede que también induzcan a una competencia
indeseable entre empleados para alcanzar sus medidas.
Enfoque del índice directo. Este enfoque se diferencia de otros, fundamentalmente, en la
forma de medir el rendimiento. Según el enfoque del índice directo, se mide el rendimiento
del subordinado por criterios objetivos e impersonales, tales como la productividad, el
abstenismo y la rotación de personal.
Historiales de logros. Un tipo relativamente nuevo de evaluación basada en los resultados
es el denominado historial de logros. Resulta adecuado para los profesionales que afirman
“mi historial de logros habla por si solo” o para los que no pueden redactar patrones de
medida para su trabajo, debido a que cada día es diferente. Según este enfoque, el
profesional describe, en un impreso de registro, sus logros relacionados con dimensiones
adecuadas del trabajo. El supervisor del profesional comprueba la exactitud de los logros.
Posteriormente, un equipo de expertos externos evalúa el expediente para determinar su
valor general.
Si bien requiere tiempo y puede ser muy caro, debido a la utilización de expertos externos,
se ha visto que este enfoque permite predecir el éxito en el trabajo en determinadas
profesiones. Asimismo, tiene una validez neta, ya que muchos profesionales creen que es
adecuado y válido. En muchas universidades suele utilizarse un procedimiento similar para
evaluar al profesorado con fines de promoción, así como para tomar decisiones en relación
a la concesión de la titularidad.
SESGOS Y OBSTACULOS EN LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO
PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIÓN
Relaciones entre superiores y subordinados. Las características personales del superior, las
características del superior en relación a las del subordinado, el conocimiento que tenga el
superior del subordinado y del trabajo, y el conocimiento del subordinado de su puesto son
aspectos importantes de la relación entre superior y subordinado.
Básicamente, pueden surgir cuatro problemas con el superior. El primero consiste en que es
posible que éste no sepa que es lo que hace el empleado, o que no entienda suficientemente
bien su trabajo, de forma que pueda evaluarlo imparcialmente. Este problema concreto se
produce con mas frecuencia cuando un gerente tiene un alcance de control grande, pero
también cuando los cometidos del empleado son variados y complejos, o cambiantes desde
el punto de vista técnico. El segundo problema es que, incluso cuando el superior
comprende y sabe todo lo que trabaja el subordinado, puede que no disponga de las
medidas de rendimiento para evaluar dicho trabajo. Debido a la variabilidad resultante de
medidas y calificaciones, los subordinados pueden recibir una evaluación indebida (no
válida). Esta injusticia puede ser particularmente evidente cuando se comparan las
evaluaciones de los subordinados que trabajan para diferentes superiores. El tercer
problema consiste en que es posible que los superiores utilicen medidas inadecuadas:
pueden dejar que sus valores, necesidades e inclinaciones personales sustituyan a los
valores y normas de la organización. El último problema fundamental es el relativo al
efecto halo y los de lenidad: a los superiores no les gusta, y cuando pueden se resisten,
hacer evaluaciones, especialmente aquellas que tienen que defenderse o justificarse por
escrito. Los superiores pueden considerar que la evaluación del rendimiento requiere
demasiado tiempo. También puede darse el caso de que no vean de que forma la evaluación
de rendimiento pone de manifiesto información significativa sobre el comportamiento de la
gente en la organización.
ERRORES HABITUALES DE APRECIACION
Efecto halo y eco. El error mas habitual que cometen los evaluadores se produce cuando
los superiores tiene que calificar a un empleado o a un grupo de subordinados en varias
dimensiones de rendimiento. Con frecuencia, un superior evaluará de forma parecida a un
subordinado en todas las dimensiones de rendimiento en función solamente de la
evaluación recibida en una de ellas, la que quizá se perciba como mas importante. Este
efecto se denomina halo. Lo opuesto al efecto halo es el efecto eco, que se produce cuando
una mala calificación en un área afecta indebidamente a sus calificaciones en otras áreas de
rendimiento, lo que da lugar a una evaluación general deficiente.
Error de lenidad. Un segundo error habitual, y a veces intencionado, es el denominado de
lenidad o indulgencia. Para evitar posibles conflictos con los subordinados, el gerente
califica a todos los empleados de un grupo de trabajo concreto por encima de la calificación
que deberían haber recibido objetivamente. Esto es especialmente probable que suceda
cuando no existen sanciones en la organización para dar calificaciones altas, cuando las
recompensas no forman parte de un fondo común fijo y limitado, y cuando no se requiere
calificar diferentes dimensiones.
Error de severidad. En el extremo opuesto se encuentra el error de severidad, según el cual
los sujetos evaluados reciben calificaciones desfavorables, con independencia de su nivel
de rendimiento. Los evaluadores que no tienen experiencia, los que tienen una baja
autoestima, los superiores nuevos que quieren impresionar a la alta dirección con sus
patrones de medida o quienes utilizan la evaluación del rendimiento para “liquidar cuentas”
es mas probable que califiquen de modo mas estricto. Las sesiones de formación en las que
se incluye la inversión de papeles y la creación de confianza entre superior y subordinado
reducirán este error. Puede paliarse la incidencia de estos tres errores estableciendo criterios
concretos para todas las dimensiones de rendimiento pidiendo a los evaluadores que
califiquen esta dimensión por separado, y sumando después estas calificaciones para
obtener una puntuación de conjunto. Además, los evaluadores deberían recibir información
normativa sobre sus pautas de puntuación.
Sesgo de tendencia central. En lugar de utilizar los extremos al puntuar, existe la tendencia
en los evaluadores a “jugar seguro”, a dar valores medios del rendimiento de los sujetos
evaluados, incluso cuando realmente el rendimiento varíe. Este sesgo se denomina error de
tendencia central. Es probable que los evaluadores con un área de control grande y pocas
ocasiones de observar las conductas puntúen a la mayoría de los sujetos en la zona media
de la escala, en lugar de puntuarlos demasiado alto o demasiado bajo. La tendencia central
también puede ser consecuencia del método de evaluación. Los diferentes formatos de
clasificación y mas en particular el de distribución forzosa, requieren que se puntúe a la
mayoría de los empleados de la zona media.
Efectos de primacía y de recencia. Debido a que la evaluación cubre un período de 6
meses a un año, resulta bastante difícil retener en la memoria todos los comportamientos
relacionados con el trabajo del titular del puesto. Como atajo cognitivo, los evaluadores
pueden ser víctimas del efecto de primacía y del efecto de recencia. Se servirán de la
primera información que reciban para categorizar al sujeto evaluando como una persona
que rinde bien o mal. Posteriormente, acumularán la información que apoye el juicio inicial
y harán caso omiso de la opuesta. Debido a que se presta especial atención a la primera
información que se recoge, este sesgo suele denominarse sesgo de primacía. Si bien el lapso
de tiempo es mucho menos, este sesgo tiene una naturaleza parecida a la de la “primera
impresión”. Por el contrario, un evaluador puede que no preste atención al rendimiento
durante el período de evaluación. A medida que se acerca la entrevista de evaluación, busca
información sobre el valor del rendimiento. Desafortunadamente, las conductas o resultados
mas recientes son los que destacan. El resultado es que se da mas peso a los
comportamientos recientes de los que se les debería dar. Denominado error de recencia,
este sesgo puede tener consecuencia durante seis meses o un año y que en la última o dos
últimas semanas previas a la evaluación cometa un error grave o caro. Los titulares y los
gerentes pueden reducir al mínimo estos dos errores si documentan los sucesos críticos que
vayan produciéndose. Si bien hacer esto requiere mucho tiempo, estos archivos permitirán
asegurarse de que se incorpora información relativa a todo el período de la evaluación en
los juicios de rendimiento.
Efectos de contraste. El efecto de contraste se produce cuando la evaluación o la
observación del rendimiento de un subordinado queda afectada de forma indebida por la
evaluación u observación del rendimiento de otra persona que se evalúa. Cuando se
compara con un empleado poco convincente, el empleado medio parecerá destacado:
cuando se evalúa en comparación con un empleado destacado, el empleado medio se
percibirá como una persona que rinde poco. Como sucede con otros errores, la solución
consiste en tener establecidos antes del período de evaluación criterios concretos de
rendimiento.
Efecto de contagio. El efecto de contagio se produce cuando las evaluaciones pasadas del
rendimiento, ya sean buenas o malas, influyen indebidamente en la evaluación presente. Se
produce con mas frecuencia cuando los gerentes salientes informan a los nuevos sobre sus
empleados. Así, la información que se da, la cual ya está sesgada, se sigue manteniendo.
Una solución para este problema consiste en no estudiar el historial o la información
anterior de evaluación antes de llevar a cabo la evaluación. Por otro lado, el historial previo
puede consultarse junto con la evaluación actual, a fin de ver tendencias y proporcionar
retroalimentación al interesado.
Error de semejanza. Un error de semejanza tiene lugar cuando el evaluador califica de
forma mas positiva a quienes percibe que se parecen mas a él. El supuesto implícito en que
se basa este error es que hay (o ha habido) empleados “modelo” y, por tanto, la semejanza
del subordinado probablemente reflejará un buen rendimiento.
REDUCCION AL MINIMO DE LOS SESGOS EN LA EVALUACION
Incluso las formas de evaluación mas válidas y fiables no pueden ser efectivas cuando hay
tantos extraños que afectan al proceso. Los obstáculos mas serios a la precisión y eficacia
de la evaluación del rendimiento tendrán lugar cuando se den las siguientes creencias:
El supervisor no solo es la mejor fuente de información del rendimiento de un
empleado, sino también es una fuente suficiente.
Las evaluaciones deben hacerse cada seis meses o una vez al año.
El evaluador puede recordar con exactitud el rendimiento de cada empleado durante
un largo período de tiempo.
Las evaluaciones deben hacerse siempre sobre el rendimiento individual, en lugar
de sobre unidades de trabajo o grupos.
Un nivel general medio de rendimiento es información suficiente sobre el
rendimiento de un empleado.
Todos los evaluadores están motivados para evaluar con precisión.
El empleo del formato de evaluación basado en el comportamiento garantizará la
validez (y la fiabilidad) de la evaluación.
No obstante, muchos de estos errores pueden reducirse al mínimo y hacerse supuestos mas
realistas si se toman las siguientes medidas:
Cada dimensión de rendimiento se ocupa de una única actividad de trabajo,
en lugar de un grupo de actividades.
El evaluador puede observar la conducta del sujeto evaluado de forma
regular mientras se hace el trabajo.
No se emplean términos como “medio” en la escala de apreciación, ya que
diferentes evaluadores reaccionan de diversas formas ante este término.
El evaluador no tiene que evaluar a grandes grupos de empleados.
Se adiestra a los evaluadores para evitar errores como los de lenidad,
severidad, efecto halo, tendencia central y recencia de acontecimientos.
Las dimensiones que se evalúan son significativas, están expresadas con
claridad y son importantes.
CONFLICTOS INHERENTES A LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO
PREPARACION DE LA ENTREVISTA
Programarla con anticipación. Algunas se manas antes de la revisión prevista del
rendimiento, el gerente debería notificar personalmente al afectado la fecha, la hora y el
lugar donde se realizará la entrevista de evaluación. Hacer que una secretaria programe la
entrevista aumenta la probabilidad de que se produzcan malentendidos. Enviar un aviso
oficial añade una formalidad innecesaria al proceso y sumerge inmediatamente el hecho de
la entrevista en la ambigüedad y la desconfianza. Además: a la hora de fijar la entrevista
debería llegarse a un acuerdo respecto de su propósito y contenido.
Recabar información pertinente. Cuando se delegan responsabilidades en los
subordinados, el aviso previo permite a estos disponer del tiempo suficiente para actualizar
su expediente de rendimiento y efectuar una autoevaluación. En las situaciones en que los
empleados evalúan de forma reglada su propio rendimiento, cada una de las partes puede
comparar la autoevaluación con la apreciación del supervisor antes de la sesión de
evaluación, y utilizarse después como tema de debate durante la entrevista. Además, el
gerente y la persona evaluada deben recabar toda la información que tenga relación con el
tema de la entrevista. En ese momento, puede analizarse el archivo de los sucesos críticos o
los diarios de comportamiento. Asimismo, es importante revisar la descripción del puesto
de trabajo del empleado. Debe elaborarse un orden del día, de forma que el empleado lo
estudie y tenga ocasión de solicitar añadir o eliminar puntos.
TIPOS DE ENTREVISTA
Hablar y convencer. En la entrevista de hablar y convencer o entrevista directiva, se suele
saber al empleado como lo está haciendo y se le persuade de los beneficios de establecer
objetivos concretos de mejora, en el caso de que sea necesario. Este tipo de entrevista es
también efectiva para mejorar el rendimiento, especialmente de los subordinados con pocas
ganas de participar. No obstante, es preciso señalar que si bien estas entrevistas pueden ser
las mas adecuadas para hacer la evaluación, es posible que los subordinados vean frustrados
sus intentos de convencer a sus superiores de que escuchen la justificación de sus niveles de
rendimiento.
Hablar y escuchar. La entrevista de hablar y escuchar no sigue ningún formato rígido, sino
que requiere que los sujetos evaluados preparen preguntas y tengan habilidades de pregunta
y escucha. Esta entrevista da a los subordinados la posibilidad de participar y establecer un
diálogo con sus superiores. El fin de las entrevistas de hablar y escuchar es que los
supervisores comuniquen sus impresiones sobre los puntos fuertes y débiles de los
subordinados, y que estos respondan a dichas impresiones. Los superiores resumen y
parafrasean las respuestas de sus subordinados, pero no establecen objetivos de mejora del
rendimiento. Por consiguiente, puede que los subordinados se sientan mejor, pero su
rendimiento seguramente no cambiará.
Solución de problemas. Debido a la debilidad de los enfoques, algunos evaluadores ven la
entrevista de evaluación como un foro en que pueden dedicarse a seguir una estrategia de
entrevista de solución de problemas con sus subordinados. En este caso, se establece un
diálogo activo y abierto; se comparten las impresiones y se presentan, debaten y buscan
soluciones a los problemas o a las diferencias. Asimismo, se establecen conjuntamente
objetivos para mejorar. Por lo general, a los superiores les resulta mas difícil realizar y
asumir este tipo de entrevista, por lo que implica debatir abiertamente aspectos de la
evaluación, tanto del procedimiento como de los objetivos perseguidos. Ello hace que
requiera en algunos casos una formación específica de los evaluadores.
Entrevista mixta. La entrevista mixta es una combinación de las entrevistas de hablar y
convencer y las de soluciones de problemas. Cuando los evaluadores están
convenientemente formados y cuentan con las habilidades adecuadas para llevar adelante
los múltiples fines de la entrevista, es decir, hacer la transición de un tipo de entrevista al
otro, puede utilizarse con mucha efectividad.
Para que ésta sea efectiva ha de cumplirse lo siguiente:
1) La retroalimentación efectiva es la concreta y no la general. Decir a alguien que
es dominante, probablemente no será tan útil como indicarle el número de errores
cometidos durante la última semana.
2) La retroalimentación efectiva es la que se centra en el comportamiento, y no en la
persona. Es importante referirse a lo que hace la persona, en lugar de referirse a lo
que esa persona pueda parecer que es. Así pues, un superior podría decir que una
persona ha hablado en una reunión mas que ninguna otra, en lugar de decir que es
un gritón. Lo primero da la posibilidad de cambiar, lo último supone un rasgo
permanente de personalidad.
3) La retroalimentación efectiva es la que también tiene en cuenta las necesidades
del receptor. La retroalimentación puede resultar destructiva cuando solamente
sirve a las necesidades del evaluador y no tiene en cuenta la de la persona que la
recibe. Debe darse retroalimentación para ayudar, no para hacer daño.
4) La retroalimentación efectiva es la que se dirige a los comportamientos que puede
cambiar el receptor. La frustración solamente aumenta cuando se le recuerda a la
gente carencias sobre las que no tiene control alguno o características físicas sobre
las que no puede hacer nada. En un extremo, los trabajadores pueden sufrir la
indefensión aprendida, por lo que desisten del intento de rendir adecuadamente,
puesto que no saben de que forma hacerlo.
5) La retroalimentación es mas efectiva cuando se solicita que cuando se impone. Para obtener los mayores beneficios, los receptores deben formular preguntas para
que se las responda el evaluador, y buscar activamente la retroalimentación.
6) La retroalimentación efectiva supone compartir la información, no dar consejos. Así, los receptores podrán decidir por si mismos, los cambios que harán en función
de sus propias necesidades.
7) La retroalimentación efectiva es la que se da en el momento oportuno. En general,
la retroalimentación inmediata resulta mas útil cuando se proporciona de forma
constructiva y se refiere a comportamientos recientes.
8) La retroalimentación efectiva es la que tiene que ver con información limitada. A
pesar de que es posible que el evaluador disponga de mucha información, deberá
comunicar solamente la que pueda utilizar el receptor. Sobrecargar a una persona
con retroalimentación reduce la posibilidad de que ésta pueda utilizarla con
efectividad. El evaluador que transmite mas información de la que pueda emplearse,
a menudo satisface mas una necesidad personal que de ayuda a la otra persona.
9) La retroalimentación efectiva es la que se refiere a lo que se haya dicho y hecho,
y como se haya hecho, no porque. Decir a la gente cuales son sus motivaciones o
intenciones tiende a poner una distancia y contribuye a crear un clima de
resentimiento, recelo y desconfianza; no contribuye ni al aprendizaje ni al
desarrollo. Si resulta oportuno, el evaluador puede expresar su duda respecto de los
motivos o intenciones del receptor, y pedir una explicación. No es constructivo
suponer que se conoce por que hace o dice algo una persona.
10) La retroalimentación efectiva es la que se comprueba para asegurarse de que la
comunicación es clara. Una forma de hacer esto es pedir al receptor que trate de
repetir lo que se le ha dicho, para ver si corresponde a lo que el evaluador tenía en
mente. Con independencia del propósito, la retroalimentación siempre resulta
amenazadora y, por tanto, sujeta en gran medida a la distorsión y la interpretación
errónea.
ESTRATEGIAS DE MEJORA DEL RENDIMIENTO
ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO POSITIVO
Este enfoque supone actuar con el fin de fomentar conductas deseables, estableciendo
criterios conductuales y sistemas de recompensas dependientes de la ejecución adecuada
del comportamiento. La implantación de este tipo de estrategia requiere la creación de
medidas conductuales precisas del rendimiento. Esto puede hacerse mediante la técnica del
suceso crítico, a fin de determinar cuales son los comportamientos cruciales para rendir con
eficiencia o ineficientemente.
En el caso de que la organización ya utilice una forma de evaluación basada en conductas,
como la escala de comportamientos prefijados o las escalas de observación de conductas,
estas pueden emplearse en lugar de la técnica del suceso crítico. El empleo de criterios
debiera contribuir a eliminar muchos errores de apreciación, mejorando, así, la validez de la
evaluación.
Una vez que se han establecido criterios de conducta, los subordinados deben conocerlos. A
continuación, deben fijarse los objetivos para cada una de las dimensiones de conducta y
recompensas concretas por el ogro de estos. Para obtener los máximos beneficios del
procedimiento de establecimiento de objetivos, estos deberán ser relativamente difíciles de
lograr, concretos, claros y aceptables para los subordinados.
Al igual que sucede con el sistema de incentivos, un supuesto fundamental del
reforzamiento positivo es que el comportamiento puede entenderse y modificarse a partir de
sus consecuencias. Es decir, el rendimiento se ve estimulando por la obtención de una
recompensa. En este caso, la consecuencia de realizar conductas adecuadas no es obtener
una recompensa monetaria, pero esto no tiene por que ser siempre así.
ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO NEGATIVO
A diferencia de las estrategias de reforzamiento positivo, con las que se busca fomentar
pautas de comportamiento deseables a través de sistemas de recompensa, con las estrategias
negativas se busca desalentar los comportamientos no deseados, ya sea castigándolos o
haciendo caso omiso de ellos. Muchas organizaciones utilizan estrategias de reforzamiento
negativo por su capacidad de lograr resultados relativamente inmediatos. Los castigos
pueden consistir en consecuencias materiales, como una reducción del sueldo, un despido
disciplinario sin sueldo, el descenso de categoría o, en última instancia, la rescisión del
contrato. Los castigos mas comunes son los interpersonales, que incluyen las reprimendas
verbales y los indicios no verbales, como fruncir el ceño, gruñir o utilizar agresivamente el
lenguaje corporal.
La disciplina constituye una herramienta de gestión eficaz, debido a las siguientes razones:
Alerta al empleado ante el hecho de que no se tolerará un bajo rendimiento y que
se precisa un cambio de comportamiento.
Tiene el poder de reforzamiento “expandido”. Cuando se castiga a una persona, se
indica a los otros empleados cuáles son el rendimiento y el comportamiento que se
esperan.
Si otros empleados ven que el acto disciplinario resulta oportuno, pueden aumentar
su motivación, su moral y su rendimiento.
Al tomar estas medidas, la organización no solo reducirá los posibles efectos negativos
asociados, por lo general, a los procedimientos disciplinarios, sino también contribuirá a
hacer que se respeten los derechos de los empleados. Esto se garantizará aun mas con la
instauración de normas y políticas de trabajo justas, que se apliquen y se hagan cumplir de
manera uniforme. Ninguna organización puede actuar con tranquilidad y eficacia sin
disponer de normas y políticas de trabajo. Por lo general, los directivos fijan las normas y
las políticas, los supervisores las hacen cumplir y los empleados las cumplen.
Para que sean efectivas, las normas y las políticas de trabajo deben estar razonablemente
relacionadas con los objetivos de la gerencia y comunicarse con eficacia. Las normas y las
políticas que se diseñen y se hagan cumplir no deben tener repercusiones negativas sobre
ningún grupo de empleados y no deben transgredir las leyes y jurisprudencia que definen al
derecho del empleado a la seguridad en el trabajo. Asimismo, estas reglas y políticas deben
integrar la noción de disciplina progresiva y respetar el proceso debido. Dicho de otro
modo, las normas y las políticas:
Deben aplicarse del mismo modo a todos los empleados con independencia de la
raza, la religión, el origen nacional, el sexo, la edad o la condición física o
psíquica.
Deben exponerse de forma clara.
Deben hacerse cumplir de manera objetiva.
Deberán reflejar la información necesaria para probar que se aplican y hacen
cumplir con equidad.
A la organización le conviene hacer cumplir de manera uniforme sus normas y políticas y
elaborar estrategias para reducir conductas no deseadas que influyan sobre el rendimiento y
el ausentismo laboral.
Los efectos negativos de los procedimientos disciplinarios y de otras estrategias no
deseadas que influyan sobre el rendimiento y el abstencionismo laboral.
Los efectos negativos de los procedimientos disciplinarios y de otras estrategias de
reforzamiento negativo pueden reducirse con la incorporación de los principios de la
plancha caliente, entre los que se encuentran los siguientes:
Avisar claramente y con sobrada anticipación. Muchas organizaciones tienen
establecido claramente varios pasos en la acción disciplinaria. Así, por ejemplo, la
primera infracción puede dar lugares a un aviso verbal; la segunda, a un aviso por
escrito; la tercera, a un despido disciplinario, y la cuarta, al despido definitivo.
Aplicar el procedimiento disciplinario tan pronto como sea posible. Si pasa un
período de tiempo largo entre la conducta inadecuada y la consecuencia negativa,
es posible que el empleado no sepa a que de debe esta última.
Aplicar a todos siempre la misma sanción por el mismo tipo de comportamiento. La sanción debe aplicarse de manera justa y uniforme.
Aplicar la sanción de forma impersonal. La sanción debe depender del
comportamiento concreto, y no de la persona concreta.
CAPITULO 9: EL SISTEMA DE COMPENSACIONES: LA EQUIDAD INTERNA Y EXTERNA
PRINCIPIOS BASICOS PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE RETRIBUCION
Para que un sistema retributivo pueda cumplir con los objetivos para los que es creado, es
preciso que cumpla o tenga en consideración una serie de principios básicos: la consistencia
interna, la competitividad externa. El reconocimiento de las diferencias individuales y su
administración.
La consistencia interna o equidad interna hace referencia a las comparaciones salariales
entre puestos de trabajo de una organización. La comparación salarial se realiza tomando
como referencia las contribuciones que uno realiza y las habilidades o conocimientos que
uno aplica. Así, dos puestos de trabajo con similares contribuciones a la organización y
requerimientos al individuo deberían tener asignada igual retribución.
La competitividad externa hace referencia a los niveles retributivos de la organización en
relación a los competidores u otras organizaciones. En este caso, el proceso de comparación
es externo y se trata de conocer la posición competitiva de la empresa en términos
retributivos.
El reconocimiento de las diferencias individuales trata de reflejar en el sistema retributivo
los distintos niveles de rendimiento, competencias y habilidades que las personas poseen
¿Por qué dos personas que en una organización tienen niveles de eficiencia distintos deben
recibir iguales retribuciones?
Un último aspecto a considerar es el relativo a como se va a administrar el sistema
retributivo de la empresa, es decir, cual va a ser su nivel de transparencia, grado de
comprensión por parte de los empleados y si se realiza o no una planificación que nos
permita evaluar la evolución del sistema retributivo en función de parámetros como lo son
los incrementos retributivos previstos y los cambios que se producen en los efectivos
(personas) de una organización, cambios que pueden ser tanto como de carácter
cuantitativo (reducción de personas) como cualitativo (cambios en la estructura interna de
las personas). Un sistema retributivo que incorpore los tres aspectos anteriores (equidad
interna, competitivo externamente y reconocimiento de diferencias individuales), pero sea
mal gestionado o administrado puede resultar disfuncional.
Los principales objetivos a alcanzar son:
Atraer posibles candidatos a los puestos de trabajo. El programa de retribuciones
debe permitir asegurar que el sueldo ofertado sea el suficiente, de forma que
atraiga a las personas adecuadas, en el momento oportuno, para los puestos de
trabajo pertinentes. Así pues, el sistema de retribuciones influye en las actividades
de reclutamiento y selección.
Retener a los buenos empleados. A no ser que se perciba que el programa de
retribuciones cumple el principio de equidad interna y es competitivo desde el
punto de vista externo, los buenos empleados (aquellos a quienes quiere retener la
organización) probablemente abandonarán la organización en cuanto se les
presente una oportunidad.
Motivar a los empleados. La retribución total puede contribuir a la motivación del
individuo al vincular las recompensas al rendimiento; esta es la esencia de la
retribución basada en el rendimiento.
Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal. Puesto que
existen disposiciones legales relativas a la retribución, las organizaciones deben
conocerlas y evitar que sus programas retributivos las infrinjan.
Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los gastos de personal. Las retribuciones representan, para la mayoría de las organizaciones, una parte
importante del presupuesto total de explotación. Dependiendo del sector, los
costos de personal pueden variar del 10 al 80% de los costos totales. La búsqueda
de unos costos salariales bajos puede llevar incluso a decidir la zona de ubicación
de la empresa.
RELACIONES E INFLUENCIAS SOBRE LA RETRIBUCION
La retribución, que es uno de los procesos mas importantes, tanto desde la perspectiva
individual como de la organización, tiene un gran número de relaciones con otras
actividades de recursos humanos. En primer lugar, depende del análisis del puesto de
trabajo y la evaluación del rendimiento, que le aportan elementos para determinar la
retribución total: en segundo lugar, influye sobre otras actividades tales como el
reclutamiento, la selección, las relaciones entre empresa y sindicatos, y la planificación de
los recursos humanos.
Análisis del puesto de trabajo. La retribución tiene una relación absoluta con el análisis del
puesto de trabajo. El análisis del puesto de trabajo permite identificar sus elementos clave y
evaluarlos según el peso e importancia que tengan. Esta evaluación de puestos determinará
la estructura organizativa y posibilitará la asignación de retribuciones garantizando la
equidad interna
Planificación de los recursos humanos y planificación estratégica. La actividad de
retribución está integrada normalmente en la planificación estratégica de los recursos
humanos de la organización. Se trata de tener en consideración la influencia, sobre la
estructura y sistemas retributivos, de los distintos planes de acción diseñados por la
empresa para un determinado horizonte temporal.
Reclutamiento y selección. Los empleados difieren en el valor que otorgan al sueldo. Si el
departamento de recursos humanos es capaz de determinar la importancia que tiene el
sueldo para los individuos, podrá orientar su oferta de reclutamiento conociendo las
demandas retributivas de las personas. No obstante, para atraer y retener incluso a los
mejores candidatos no es necesario siempre ofrecer los niveles salariales máximos. La
gente toma sus decisiones en relación al puesto de trabajo basándose en factores muy
variados, entre los que se encuentran la ubicación de la empresa, su reputación, la
naturaleza del puesto de trabajo y el nivel salarial ofrecido. Por consiguiente, mas que
aceptar sencillamente el puesto de trabajo mejor pagado, la gente acepta el puesto de
trabajo que satisfaga la mayor cantidad de estos factores.
Evaluación del rendimiento. La relación que existe entre la retribución y la evaluación del
rendimiento es especialmente importante cuando parte de las compensaciones están en
función de los resultados alcanzados por el individuo. Cuando no existe la posibilidad de
medir el rendimiento de forma válida y fiable, su vinculación a una recompensa monetaria
deja de producir los efectos motivantes deseados.
Relaciones laborales. La determinación de los niveles salariales puede verse influida en
gran medida por la presencia de los sindicatos. La influencia de los sindicatos no solo se
refleja en los aumentos salariales, sino también en las “concesiones” salariales. Asimismo,
los sindicatos pueden desempeñar un papel importante en el proceso de evaluación del
rendimiento y en la determinación del tipo de plan de salarios que tendrá la organización.
Siendo la retribución un componente básico de los procesos de negociación, la actitud
reinvindicativa de los sindicatos varía en función de la situación económica del país, del
sector y de la propia empresa.
El mercado. Tanto los sindicatos como las empresas basan la escala y el nivel de los
salarios finales en algo mas que en los resultados de la evaluación del puesto de trabajo.
Para la fijación de los niveles salariales suelen tomarse en consideración las retribuciones
que hay en el mercado. La dificultad que se presenta es la de la elección adecuada del
mercado de referencia: el internacional, nacional, local, sector, etc.
PRINCIPALES FACTORES DETERMINANTES DE CONSISTENCIA INTERNA
Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos y dan contenido a la mayor
parte de las actividades que llevan a cabo los departamentos responsables de gestionar las
retribuciones:
1) La estimación del valor de los puestos de trabajo a través del proceso de evaluación.
2) La clasificación de los puestos de trabajo.
3) El diseño de la estructura salarial.
4) La fijación de los niveles en función del valor de los puestos.
EVALUACION DEL PUESTO DE TRABAJO
La evaluación del puesto de trabajo es el fundamento de un programa de retribuciones
sólido. Su fin es establecer el valor relativo de cada puesto de trabajo de la organización de
manera que posibilite, posteriormente, asignar una cantidad en una banda salarial para
dichos puestos. Asimismo, la evaluación del puesto de trabajo permite a la organización
cumplir con el principio de equidad interna. La cantidad que se pague en un puesto de
trabajo podría decidirse a partir de lo que un gerente piense que debiera pagarse, o bien del
valor que éste de al puesto, pero a fin de garantizar la equidad interna, se utilizan con
frecuencia métodos mas sistemáticos.
La evaluación del puesto de trabajo se define como el proceso de comparar puestos de
trabajo a través de procedimientos hechos en debida forma y sistemáticos, con el objetivo
de determinar su valor relativo en la organización. La valoración de los puestos puede
efectuarse tomando en consideración el contenido (habilidades, conocimientos y
responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones de trabajo); su valor en términos de
las contribuciones que realiza a las metas de la organización (valor añadido), o mediante
una combinación de ambas. Una vez que se han evaluado los puestos de trabajo, se agrupan
en clases o categorías. Dentro de cada clase, se ordenan por importancia y se fijan las
bandas salariales con ayuda de los estudios de retribución efectuados.
Si bien las empresas suelen reconocer en la retribución total el rendimiento y las
aportaciones personales, el salario base o fijo viene determinado por la contribución
asociada al puesto de trabajo, su dificultad e importancia. La mayor parte de las
organizaciones se sirven de algunos de los tipos de evaluación del puesto de trabajo para
determinar el valor relativo de sus contribuciones.
El proceso de evaluación de puestos implica tomar decisiones acerca de:
a) Si el uso de uno o múltiples planes de evaluación.
b) La elección del método de evaluación entre las distintas opciones.
c) Conseguir la implicación de los afectados por la evaluación (los diferentes
stakeholders).
Algunos aspectos que hay que tener en consideración en relación a la evaluación de puestos
son que:
1. Se trata de hacer una clasificación.
2. Se hace en base a diferencias objetivas entre los puestos.
3. La valoración de puestos, por si sola, no debe de determinar la retribución
total.
4. La valoración de puestos es válida mientras no se produzcan alteraciones en
el contenido del puesto.
5. La valoración de puestos es un instrumento al servicio de la Gestión de
Recursos Humanos y no un fin en si mismo.
El proceso de evaluación del puesto de trabajo consta de tres pasos. El primer paso consiste
en realizar un análisis meticuloso del puesto de trabajo. A partir de éste, se obtendrá
información sobre sus cometidos y responsabilidades, así como de los requisitos que debe
cumplir el empleado para rendir adecuadamente. El segundo paso busca definir los
conceptos por los que va a pagar la empresa (es decir, que factores se utilizarán para
evaluar los puestos). Los factores son como patrones que se utilizan para medir la
importancia relativa de los puestos, debido a que estos factores contribuyen a determinar el
valor de los puestos de trabajo (los puestos, y no la gente, en este momento), se los
denomina factores retribuibles. Los factores que utilizan las empresas varían mucho, pero
se supone que todos reflejan contribuciones relacionadas con el puesto de trabajo. Ejemplos
de estos factores son la responsabilidad, la capacidad de solución de problemas y las
exigencias físicas. Los factores que se elijan deberán:
Representar todos los aspectos principales del contenido del puesto por los que la
empresa está dispuesta a pagar (factores retribuibles): habilidades, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
Evitar el solapamiento o las duplicaciones.
Ser susceptibles de definición y medición.
Poderse comprender fácilmente por parte de los empleados y los administradores.
No ser excesivamente costosos de implantar y administrar.
Seleccionarse teniendo presente las cuestiones legales.
Una vez que se han determinado cuales son los factores retribuibles, debe definirse su
propia importancia relativa. Esto se refleja en los distintos puntos o grados (pesos) que se
asignen a cada uno de los factores retribuibles. Los pesos que se asignan suelen
determinarse en función del dictamen de la empresa sobre la importancia relativa que
tienen para la organización.
METODOS Y TECNICAS DE EVALUACION DEL PUESTO DE TRABAJO
El método de ordenación. La información del análisis del puesto de trabajo puede
emplearse para construir una jerarquía o escala que refleje su dificultad o valor relativo para
la empresa. Esta es la esencia del método de ordenación. A pesar de que puede utilizarse
cualquier número de factores retribuibles para evaluar los puestos, el analista contempla el
puesto en su totalidad en función de un solo factor general, su dificultad o valor.
Este es el método de evaluación menos preciso. Sin embargo, resulta muy práctico cuando
hay que evaluar solamente unos pocos puestos de trabajo y cuando hay una persona que los
conoce todos. A medida que el número de puestos de trabajo aumenta y disminuye la
probabilidad de que una sola persona los conozca todos, se hace mas importante el análisis
pormenorizado y el que la ordenación la realice un comité. Cuando hay que ordenar un gran
número de puestos, se utilizan puestos de referencia para hacer la comparación.
Este método de ordenación es efectivo solamente cuando los puestos son claramente
diferentes unos de otros. A menudo resulta difícil hacer distinciones finas entre puestos
similares, por lo que surgen desacuerdos. Debido a estos problemas, el método de la
ordenación de puestos suelen adoptarlo solamente las empresas pequeñas.
Dos modos utilizados para hacer la ordenación son: el de alternancia o el de comparación
por partes. El primero se basa en ir señalando, de forma sucesiva, cual es el puesto mas
importante y el menos importante: el segundo método va comparando cada puesto con
todos los demás pero haciéndolo de dos en dos y marcando cual es el mas importante. Una
vez que se han terminado todas las comparaciones, los puestos se ordenarán en orden
decreciente al número de denominaciones de los distintos puestos.
El método de clasificación de puestos de trabajo. El método de clasificación de puestos de
trabajo es parecido al método de ordenación, excepto en que se establecen clases o
categorías, para luego incluir los puestos dentro de ellas. Los puestos suelen evaluarse
considerados en su totalidad, ya sea utilizando un único factor, como la dificultad, ya sea a
través de un resumen intuitivo de factores. De nuevo, la información del análisis del puesto
de trabajo resulta útil para hacer la clasificación, ya que nos permite hacer descripciones de
los puestos que nos servirán como referencia o punto de comparación para aquellos que
queremos evaluar.
Una ventaja de este método es que puede aplicarse a un gran número y variedad de puestos
de trabajo. No obstante, a medida que aumenten estos dos aspectos, el método de
clasificación tiende a volverse mas subjetivo.
Una desventaja de este método de clasificación de puestos es que la evaluación se realiza
en función de un único factor o de un resumen intuitivo de factores. El problema de utilizar
un solo factor, como la dificultad (habilidades), es que puede que no sea aplicable a todos
los puestos. Algunos trabajos quizá requieran una gran habilidad, mientras que para otros lo
importante es la responsabilidad. Esto no quiere decir que aquellos en que la habilidad
tenga un valor mayor que el de la responsabilidad de otros puestos, deban incluirse en una
clase superior. Quizás, la solución puede ser tener en cuenta ambos factores conjuntamente.
Los puestos de trabajo deben evaluarse y clasificarse en función de todos los factores que
valore la organización. Sin embargo, llegar al equilibrio de factores retribuibles para
determinar la igualdad relativa de los puestos causa a menudo malentendidos con los
empleados y/o líderes sindicales. Para hacer frente a este inconveniente, muchas empresas
utilizan métodos mas cuantificables de evaluación.
El método de clasificación por puntos. El método mas utilizado para evaluar los puestos de
trabajo es el de la clasificación por puntos, que consiste en asignar valores a los factores
retribuibles previamente establecidos, analizar con que intensidad están presentes en los
puestos y sumar todos los valores de los factores para calcular el valor total. Así pues, son
cuatro los aspectos que hay que tener en consideración en este método:
1) Identificar los factores compensables o retribuibles que serán utilizados.
2) Establecer para cada factor una graduación.
3) Asignar un peso a cada factor en función de su importancia.
4) Elaborar el manual de evaluación.
Los factores compensables. Son aquellas características del trabajo que la organización
considera relevantes por las contribuciones que realizan en la consecución de los objetivos
y estrategia. Su elección implica, por tanto, identificar aquello que añade valor al trabajo.
Esos factores compensables, para que puedan ser utilizados como punto de referencia en la
evaluación de los puestos de trabajo, deben reunir las siguientes características:
a) Respetar todos los aspectos importantes del contenido del puesto (habilidades,
esfuerzo, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc.).
b) Evitar el solapamiento o duplicidad entre factores.
c) Ser susceptibles de definición y medición.
d) Comprenderse fácilmente.
e) No ser costosos de implementar y administrar.
f) Respetar los aspectos legales.
El objetivo de determinar una graduación o escala para cada factor no es otro mas que el
que se pueda reflejar con que intensidad ese factor está presente en el puesto de trabajo
objeto de evaluación.
Una vez fijados los grados, el siguiente paso es asignar pesos a los distintos factores. Ello
nos reflejará las diferencias en cuanto a la importancia que cada factor tiene en el
desempeño de un puesto de trabajo.
Para la fijación de los pesos se puede recurrir a la formación de un comité de expertos que
lo determine o bien, mediante análisis estadístico, comprobando las correlaciones que
existen entre los pesos asignados a un factor de un puesto a evaluar y el que tiene
reconocido en aquellos puestos que son tomados como referencia (benchmark jobs).
Los puestos clave que se toman como referencia para posteriores evaluaciones deben reunir
las siguientes características:
1. Contenido bien conocido.
2. Contenido poco cambiante.
3. Las retribuciones asignadas son aceptadas y las diferencias entre los
puestos son estables.
4. Las retribuciones se ajustan a la política que desea llevar la empresa.
5. Deben ser representativos de los puestos que se pretende evaluar.
Una vez que se han realizado los pasos anteriores con aquellos puestos claves de la
organización y que son representativos de la familia o conjunto de puestos que queremos
evaluar, es cuando estamos en condiciones de construir un manual que nos permita calcular
el valor de un puesto de trabajo y posicionarlo jerárquicamente con respecto a otros.
El método de calificación por puntos presenta varias ventajas:
1. Dada su gran aplicación en el sector empresarial, permite realizar
comparaciones entre empresas.
2. Es relativamente sencillo de comprender. Es el método cuantitativo de
evaluación mas simple.
3. Las puntuaciones de los puestos pueden convertirse fácilmente en clases de
puestos y salarios, con un mínimo de confusión y de distorsión.
4. Un método de calificación por puntos bien concebido tiene una gran
estabilidad. Puede aplicarse a un gran abanico de puestos durante un período de
tiempo dilatado. Sus mayores ventajas a este respecto son la regularidad, la
uniformidad y la posibilidad de aplicación generalizada.
5. El método de clasificación por puntos es incuestionable, ya que requiere
tomar decisiones de criterio claras e independientes.
El Plan Hay. El Hay Job Grading Écheme fue desarrollado en los años ’50 por N. Hay and
Associates. Su método es una combinación del de los puntos y el de compensación de
factores. El proceso de evaluación de este método es el siguiente:
1. Se hace una descripción del puesto, incluyendo aspectos como: experiencia
requerida, responsabilidades, impacto financiero del puesto, libertad para
decidir y actuar, número de personas a supervisar, influencia de la posición en
la compañía, etc.
2. Los distintos aspectos identificados en la descripción son divididos en
categorías. Por ejemplo:
Conocimiento.
Solución de problemas.
Responsabilidades.
Condiciones de trabajo (esta última incluida posteriormente con objeto de
que el sistema Hay pudiera aplicarse a puestos de taller).
La descripción del puesto es comprobada con los estándares. Así, el Sistema Hay tiene un
manual de descriptores para cada una de las categorías señaladas antes, siendo éstas a su
vez desglosadas en distintos grados.
3. Cada descriptor tiene asociada una puntuación. Por ejemplo,
factores como el conocimiento, solución de problemas y
responsabilidades, tienen asignadas puntuaciones. Estos puntos
vinculados a los factores son utilizados para calcular el total de puntos
por factor.
4. Este procedimiento es aplicado a todos los puestos en la empresa.
5. El total de puntos de cada puesto es interpretado como
representativo de su importancia en la empresa.
6. Si el sistema está relacionado con retribuciones, en ese caso a la
puntuación total alcanzada por el puesto se le asigna un nivel
retributivo.
Se considera que el método Hay proporciona una justa y equitativa calificación relativa de
la importancia de los puestos en la empresa, desde el mas alto (CEO) al mas bajo. Tiene
también la ventaja de que permite establecer comparaciones retributivas entre diferentes
compañías. Ello es posible por:
El uso de descriptores genéricos. Es decir, por incluir
descriptores que pueden ser aplicados a todos los trabajos de
la empresa.
El no uso de términos especializados en los descriptores.
El uso de la investigación de mercados para establecer las
relaciones entre puestos y retribuciones.
Aunque el método parece razonablemente bien construido, sin embargo presenta algunos
problemas. Por ejemplo:
En relación con los descriptores genéricos se considera que son muy vagos
en su descripción y por tanto se prestan a interpretaciones subjetivas. Esto
quiere decir que los valores culturales de la persona podrán determinar o
influir la clasificación final.
La tecnología vs. El recurso humano. Hay es un sistema centrado en la
tecnología. Una crítica que se hace es que aquellos empleados que trabajan
con tecnología son mas valorados que los que lo hacen con personas (por
ejemplo, clientes).
El método de comparación de factores. Con el método de calificación por puntos, con
independencia del número de factores y grados de cada factor, se obtiene como resultado
una puntuación total para cada puesto de trabajo, pudiéndonos encontrar con tipos muy
diferentes de puestos que tengan la misma puntuación total. Una vez que se obtiene esta (la
puntuación total), se calcula un precio para el puesto, a menudo en función de grupos o
clases. Con el método de comparación de factores se evita este paso entre el cálculo de la
puntuación total y la fijación de un precio, al asignar valores monetarios a los factores y
comparar directamente las cantidades con los sueldos de puestos de trabajo de referencia.
En resumen, el método de comparación de factores se parece al de calificación por puntos
en que en ambos se utilizan factores retribuibles. Sin embargo, en el método de calificación
por puntos se emplean grados y puntos en cada factor para medir los puestos, mientras que
en el de comparación de factores se utilizan puestos de referencia y valores monetarios en
los dos factores.
Evaluación basada en las habilidades y en las competencias. Mientras que en los planes de
evaluación se “paga por el puesto”, la evaluación basada en las habilidades se apoya en la
idea de “pagar por la persona”. En este tipo de evaluación se tienen en cuenta las
habilidades de la persona y, por tanto, se incorporan programas de formación para facilitar
a los empleados su adquisición. La idea de pagar por la persona o, al menos, de pagar por la
combinación de la persona y el puesto, en lugar de hacerlo solo por el puesto, no es nueva.
Muchas organizaciones de tipo profesional, como los bufetes de abogados y los
laboratorios de investigación y desarrollo llevan haciendo esto durante mucho tiempo. Sin
embargo, lo que resulta novedoso es pagar por la persona en puestos de trabajo de niveles
medios o bajos en la organización y de carácter manual.
Cuando la retribución, en vez de estar vinculada al aprendizaje de habilidades de empleados
técnicos o manuales, hace referencia a la adquisición de nuevas competencias, en el
personal de los niveles superiores, relacionadas con el desarrollo estratégico de la empresa,
la retribución adquiere la denominación de retribución basada en las competencias.
Estos dos sistemas mixtos se pueden considerar como sistemas de evaluación de puestos, en
tanto que las habilidades o competencias que se valoran y se retribuyen están vinculadas a
puestos específicos de la organización. En cualquier caso, también son aceptados como
sistemas de retribución.
FIJACION DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
Estudios de sueldos y salarios. Los estudios salariales suelen emplearse para establecer
niveles de retribución, estructuras salariales e incluso planes de retribuciones (cantidades y
tipos de retribuciones directas e indirectas). Mientras que la evaluación del puesto de
trabajo ayuda a alcanzar la equidad interna, los estudios de salarios proporcionan
información que hace posible la equidad interna. Estos dos tipos de equidad son
importantes para la organización que quiera atraer, retener y motivar con éxito a los
empleados. Un efecto complementario de los resultados de estos estudios es que ponen de
manifiesto o revelan los principios de retribución que utilizan las empresas competidoras.
La pregunta a la que debe responder una organización cuando se encuentra en la fase de
determinar su nivel de competitividad externa es la de: ¿a que variables prestar atención a
la hora de fijar los niveles retributivos? La respuesta parece indicar que deberán ser
analizadas tanto variables o factores externos como internos.
Los factores externos a tomar en consideración son los relacionados con el mercado de
trabajo y con el mercado de nuestros productos. Respecto al mercado de trabajo serán la
oferta y demanda de trabajo las que determinen los niveles retributivos del mercado y los
que permitirán la incorporación de las personas del mercado y los que permitirán la
incorporación de las personas a la organización. Lógicamente, el punto de corte de la oferta
y demanda dependerá, entre otros factores, del tipo de puesto de trabajo y de la
cualificación requerida.
Respecto a las variables internas, parece que características como el tamaño, la estrategia y
la propia actividad del negocio también inciden y determinan los niveles salariales
ofertados por las empresas. Cuanto mayor es el tamaño organizativo, también suele ser
mayor la capacidad de pago de la organización.
Política retributiva de la organización. La política de retribución por debajo de la media
del sector será posible o recomendable cuando el precio del producto es muy importante en
su competitividad, no hay un requerimiento de calidad en el producto y los costos de
personal representan una parte elevada en la estructura de costos. En estos casos, se
entiende que la calificación de los empleados no es necesaria y que son otros los elementos
o factores que incitan al consumo del producto. Parece claro que los niveles salariales que
podrá ofertar la empresa deberán ser bajos.
El proceso que se sigue para determinar las categorías salariales es el siguiente:
1. Realizar agrupaciones de puestos tomando en consideración la
información proporcionada por la evaluación (valores) y las
similitudes de los requerimientos de contribuciones.
2. establecer los rangos salariales para cada agrupación de puestos.
La fijación del rango implica determinar el punto y medio, el mínimo y
el máximo de retribución. El punto medio puede hacerse coincidir con
lo que sería el nivel contributivo medio existente en el mercado
tomado como referencia. La amplitud de los rangos suelen variar con
el tipo de puestos y con su nivel en la organización y la decisión
dependerá de la posición que desea tomar la empresa en cuanto a lo
que quiera que represente.
CAPITULO 10: EL SISTEMA DE COMPENSACIONES: LA RETRIBUCION VARIABLE E INDIRECTA
LA RETRIBUCION VARIABLE O RETRIBUCION BASADA EN EL RENDIMIENTO
En los sistemas de retribución basados en el rendimiento la remuneración está vinculada a
los resultados. Los dos tipos principales de sistemas de retribución basados en el
rendimiento son: los planes de remuneración por méritos. Las diferencias entre ellos se
establecen en base al vínculo y al método. Las retribuciones con base al mérito suelen estar
ligadas a incrementos en el salario base como consecuencia de valoraciones subjetivas de
los resultados. Son normalmente evaluaciones no muy precisas (clasificaciones de los
empleados), indirectas, realizadas por los superiores o responsables de las personas. Los
planes de incentivos salariales, por el contrario, suelen estar relacionados con medidas
objetivas y el establecimiento de estándares de rendimiento. La parte principal de la
retribución de un sujeto en un sistema de retribución basado en el rendimiento, cuando se
vincula al rendimiento, puede experimentar fuertes oscilaciones, si bien los topes máximo y
mínimo vendrán determinados por los extremos de la banda salarial aplicada a cada
categoría.
PLANES DE INCENTIVOS
PLANES DE INCENTIVOS INDIVIDUALES
Plan de trabajo a destajo. El trabajo a destajo ha sido el plan de incentivos mas habitual.
Mediante un plan de trabajo a destajo se garantiza a los empleados una remuneración
estándar por cada unidad producida. El salario por unidad se determina normalmente a
partir de los estudios de tiempo y movimiento de una producción estándar, así como del
salario base asignado al puesto.
Plan de horas de trabajo normales (estándar). El segundo plan de incentivos mas
empleado es el de horas de trabajo normales, que si bien mantiene la misma filosofía del
plan anterior, se diferencia en que los criterios se establecen en tiempo por unidad de
producción, en lugar de en dinero por unidad. Las tareas se desglosan en función de la
cantidad de tiempo que lleva realizarlas. Esto puede calcularse a través de registros
históricos, estudios de tiempo y movimiento, o mediante una combinación de ambos. El
tiempo necesario para realizar una tarea se convierte en el “tiempo estándar”.
Planes de incentivos de ventas. Los planes de incentivos señalados comparten una
característica importante: normalmente se usan para empleados de fabricación y solo en
algunos casos para los de oficina. Sin embargo, son también muy conocidos los planes de
incentivos de ventas, los cuales tratan de vincular una parte de la retribución con el
volumen de ventas que se hace a través de la intermediación del vendedor. La parte de
retribución variable se le denomina comisión.
Planes de incentivos para la gerencia. Los planes de incentivos para gerentes suelen tomar
la forma de bonificaciones conectadas al rendimiento del departamento, la división o la
organización en su conjunto. Las formas en que se concretan estos incentivos para la alta
dirección son muy variadas. De ellas las mas conocidas son aquellas que conectan al
incentivo del directivo con el incremento del valor de la empresa. Esta forma de
compensación tiene como objetivo, desde una perspectiva de agencia, alinear los intereses
del accionista (principal) con los del directivo (gerente). Dos conocidos sistemas de
incentivos son: la opción de compra de acciones y las acciones por rendimiento. La opción
de compra de acciones supone para el gerente la oportunidad de adquirir acciones de la
empresa en una fecha posterior, pero al precio que se establezca cuando se conceda la
opción. La idea en que se basa es que los gerentes se esforzarán mas en aumentar su
rendimiento y la rentabilidad de la empresa (aumentando, así, el precio de las acciones). Si
el precio de mercado de las acciones aumenta con el tiempo, los gerentes podrán ejercer su
opción de compra de acciones a un precio inferior, obteniendo así ganancias económicas.
Las acciones por rendimiento suponen una estrecha relación entre el rendimiento de la
empresa y las recompensas. Esto se debe a que se recompensa al gerente o al directivo
solamente si se logran los objetivos que se hayan establecido, en cuyo caso recibe
participaciones de capital.
PLANES DE INCENTIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIÓN
Planes de participación en los beneficios. Hay dos tipos principales de planes de
participación en los beneficios: los planes de “efectivo” y los de dividendo – salario.
Los planes de “efectivo” (dinero) contemplan el pago de la participación en los beneficios a
intervalos regulares, normalmente cada año. En el caso de que la empresa no obtenga
beneficios, los empleados no recibirán compensación por ese concepto. Debido a ello,
muchos planes de participación en los beneficios se denominan también “participación en
las ganancias”, considerándolas como el aumento de la productividad y, consiguientemente,
creación de beneficios adicionales en los que participan todas las partes.
En los planes de dividendo – salario (un tipo especial de plan efectivo) se fija el porcentaje
de beneficios que se paga a los empleados en función de la cantidad de dividendos que se
pague a los accionistas. Se basa en el supuesto de que estos planes aumenten el
entendimiento entre los empleados y los accionistas, y a menudo se percibe que son mas
justos para los empleados que los planes normales de “efectivo”.
El Plan Scanlon. El plan Scanlon representa tanto un sistema de incentivos para la empresa
en su conjunto como una concepción de las relaciones entre la gerencia y los empleados. Se
hace hincapié en la participación de empleados y empresa en las actividades productivas y
en la rentabilidad de la organización. El Plan Scanlon refleja el hecho de que la eficiencia
de las actividades de explotación depende de la cooperación de toda la empresa, y que los
incentivos en forma de bonificaciones estimulan la cooperación. La bonificación se
determina sobre la base de los ahorros en los costos de mano de obra, los cuales se miden
por la relación entre los costos salariales y el valor de producción de las ventas. Así, si la
relación tomada como base entre costos salariales y valor de las ventas es del 30%, dicho
porcentaje podrá ser utilizado para calcular los costos salariales teóricos que deberían
corresponder al valor de una producción en un momento determinado.
CUESTIONES ADMINISTRATIVAS EN LA RETRIBUCION BASADA EN EL RENDIMIENTO
OBSTACULOS A LA EFICACIA DE LOS PLANES DE DISTRIBUCION BASADOS EN EL RENDIMIENTO
Los obstáculos en el diseño e implantación de los planes de retribución basados en el
rendimiento pueden agruparse en tres categorías diferentes:
1) Problemas al concretar y medir el rendimiento en el puesto de trabajo.
2) Problemas para determinar cuales son las recompensas valoradas (donde el sueldo
es solo una de las posibles recompensas).
3) Problemas a la hora de vincular las recompensas al rendimiento en el puesto de
trabajo.
Para recompensar el rendimiento en el puesto, lo primero que hay que determinar es en que
consiste este, después de establecer las relaciones entre los niveles de rendimiento y las
recompensas y, por último, con precisión, el rendimiento. A menudo resulta difícil obtener
esta información debido a la naturaleza cambiante del trabajo, su carácter
multidimensional, los avances tecnológicos, la falta de formación para efectuar una correcta
supervisión y el sistema de valores del gerente.
Un segundo conjunto de obstáculos tiene que ver con la selección de las recompensas, tanto
monetarias como no monetarias. Hay recompensas que pueden tener un valor mayor de
motivación que el dinero, especialmente para los empleados cuyos aumentos salariales
pueden verse anulados por los aumentos impositivos. Por consiguiente, es importante que la
dirección sepa cuales son los tipos de recompensas que valoran sus empleados y
administrar de forma contingente aquellos que sean mas reforzantes.
El tercer conjunto de obstáculos está relacionado con el problema de vincular las
recompensas al rendimiento. Por ejemplo, puede resultar difícil crear las contingencias
adecuadas o las medidas precisas de evaluación del rendimiento. Además, la oposición de
los empleados puede ser un obstáculo para implementar con éxito un plan de retribuciones
basado en el rendimiento, especialmente los planes de incentivos. Ello se debe a un
conjunto de creencias, tales como:
Los planes de incentivos acaban dando lugar a una aceleración del trabajo.
Los salarios se reducirían si las ganancias que se obtienen a través del plan
aumentan demasiado.
Los planes de incentivos fomentan la competencia entre trabajadores y el despido
de los trabajadores mas lentos.
Los planes de incentivos descomponen los oficios al reducir las habilidades
requeridas a través del estudio de métodos.
Los trabajadores no obtienen su participación en el aumento de la productividad.
Los planes de incentivos son demasiado complejos.
La norma se fija injustamente.
Los planes de incentivos se utilizan para evitar la concesión de un aumento salarial
merecido.
Los planes de incentivos aumentan la presión sobre los trabajadores y pueden
perjudicar su salud.
Los planes de incentivos hacen que aumente la frecuencia de cambios en los
métodos.
Los planes de incentivos pueden a los trabajadores que hagan mas de lo que
supone un día de trabajo justo.
Los planes de incentivos entrañan una falta de confianza de la gerencia hacia los
trabajadores.
COMPROBACION DEL SISTEMA DE RETRIBUCION POR MERITOS
Para que un sistema de retribuciones por méritos tenga éxito es esencial que se administre
de forma que se mantenga la equidad. Esto sugiere que la retribución por méritos debe
administrarse con precisión y justicia entre los empleados y divisiones o unidades de la
empresa. Es decir, es importante que los empleados sepan que todos los aumentos por
méritos se fijan de la misma forma, con independencia del supervisor, y que se basan en
una medición exacta del rendimiento en el puesto de trabajo. Mientras que la precisión de la
evaluación del rendimiento puede garantizarse mediante la aplicación del método como las
escalas de apreciación de comportamientos prefijados o las escalas de observación, la
justicia y la uniformidad de la aplicación (dentro de la estructura salarial) se garantizan
mediante el uso de índices de comparación y coeficientes de rendimiento.
Los índices de comparación y los coeficientes de rendimiento, utilizados conjuntamente,
pueden poner de relieve las relaciones que existen entre el sueldo y el rendimiento por
empleados, por categorías salariales, por el nivel que se ocupe dentro de la empresa. El
índice de comparación es la medida del salario individual en relación al punto medio de la
banda de una categoría salarial. Un índice de 110, por ejemplo, significa que se está
pagando al sujeto un 10% por encima del punto medio.
Con los coeficientes de rendimiento pueden extraerse conclusiones similares, ya que
indican la posición en que se sitúa el rendimiento de un empleado en relación a los demás.
Esto se realiza calculando el punto medio de un intervalo de rendimientos, dividiéndolo
después entre la puntuación del rendimiento del empleado y multiplicando el resultado por
100. Este proceso puede verse facilitado si se utiliza un método de evaluación del
rendimiento que utilice puntuaciones, en lugar de ordenaciones.
PARTICIPACION EN LOS PLANES DE RETRIBUCION BASADOS EN EL RENDIMIENTO
La participación de los empleados en los planes de retribución basados en el rendimiento
puede tener lugar en dos puntos cruciales:
1) En la fase de diseño.
2) En la fase de aplicación.
Participación en la fase de diseño. Muchos planes están diseñados por la alta gerencia, y
se instituirán de un modo bastante autoritario. Sin embargo, parece que los empleados no
solo son capaces de diseñar planes, sino que los diseñan con mayor eficacia. Es decir, los
empleados pueden responsabilizarse a la hora de diseñar un plan de retribuciones, y es mas
probable que comprendan y acepten un plan en el que han colaborado en su elaboración. La
participación en el diseño de un plan ayuda, asimismo, a reducir la resistencia en la
organización. Como consecuencia, los empleados estarán mas motivados para mejorar su
rendimiento.
Participación en la aplicación. Los empleados pueden decidir responsablemente si otros
trabajadores deberán recibir aumentos salariales y cuando. Esto parece ser también cierto a
la hora de que los sujetos decidan sus propios aumentos. Una empresa estadounidense
refleja este punto. Firedman Jackobs decidió permitir a sus empleados que fijaran sus
propios sueldos en función de su percepción de cómo rendían. Este enfoque radical ha
funcionado bien aparentemente. En lugar de producirse un asalto general a las arcas de la
empresa, los empleados se comportaron responsablemente. Fijaron sus salarios ligeramente
por encima de la escala del convenio al que pertenecían, y aparentemente consideraron que
su retribución era bastante satisfactoria. Cuando se le preguntó a un técnico de reparación
de aparatos que recibía una cantidad considerablemente menor que la de sus compañeros de
trabajo por que no exigía un salario equitativo, respondió “no quiero trabajar tanto”.
RETRIBUCIONES INDIRECTAS
Muchas empresas emplean los términos “prestaciones sociales complementarias” y
“retribución en prestaciones sociales” para referirse a las retribuciones indirectas. Las
retribuciones indirectas se definen como las gratificaciones que concede la empresa a sus
empleados por formar parte de ella y/o por participar (asistir). La retribución indirecta
puede dividirse en tres categorías:
Programas de protección (públicos y privados).
Sueldo correspondiente a tiempo no trabajado.
Servicios para los empleados y retribuciones en especie.
FINES E IMPORTANCIA DE LAS RETRIBUCIONES INDIRECTAS
Objetivos de la retribución indirecta. Puesto que la retribución indirecta forma parte del
conjunto de la retribución total, comparte muchos de los fines de esta último. Mas
concretamente, los objetivos que siguen deberían de una parte integral del plan de
retribuciones:
Atraer. Las prestaciones deben ser atractivas para los potenciales empleados, a fin
de conseguir personas cualificadas.
Retener. Las prestaciones deben ser un medio para retener a los empleados
deseables. Es menos probable que las personas satisfechas con una empresa se
planteen irse. Determinados tipos de prestaciones pueden suponer un incentivo
para producir y dedicarse a la empresa.
Controlar los costos. Teniendo presentes los factores anteriores, un asunto
primordial es el impacto en los costos.
Además de los objetivos principales, las organizaciones buscan:
1) Aumentar la moral de los empleados.
2) Reducir la rotación de personal.
3) Aumentar la satisfacción en el trabajo.
4) Motivar a los empleados.
5) Mejorar la imagen de la organización entre los empleados.
Para que las retribuciones indirectas impulsen los resultados deseados, deben planearse
cuidadosamente, teniendo en consideración las necesidades de los empleados. Una forma
de mantenerse al corriente de estas necesidades es realizando encuestas. En éstas pueden
incluirse muchos aspectos relativos a las prestaciones, si bien las preguntas mas
importantes son las siguientes:
¿Cuales son las prestaciones que mas valora? ¿Por qué?
¿De que forma podríamos mejorar nuestro conjunto de prestaciones para que
se adapte a sus necesidades personales?
RELACIONES E INFLUENCIAS SOBRE LAS RETRIBUCUIONES INDIRECTAS
Si bien las relaciones que existen entre las retribuciones en general y otras actividades de
recursos humanos descritas pueden aplicarse aquí también es oportuno destacar aquellas
que tienen una aplicación mas concreta en las retribuciones indirectas. Este es
concretamente el caso de las funciones de dotación de personal (tanto el reclutamiento
como la selección), de seguridad e higiene en el trabajo y de formación y
perfeccionamiento.
Reclutamiento y selección. A medida que los sujetos demandan mayores retribuciones
indirectas, la empresa debe aumentar su oferta para atraer una reserva de candidatos
calificados para un puesto. Si la organización no ofrece un conjunto de prestaciones
comparable al que ofrecen sus competidores, puede perder a los sujetos calificados en
beneficio de otras empresas. Sin embargo, a menudo un sujeto no llega a conocer el
conjunto de retribuciones indirectas de una empresa hasta que ha sido reclutado. Si este es
el caso, significa que la política de reclutamiento no es muy efectiva. Las prestaciones son
especialmente importantes a la hora de atraer directivos y profesionales. Por tanto, no
resulta sorprendente encontrar anuncios solicitando directivos en los que no solo se
incluyen las retribuciones en especie, sino también información sobre prestaciones como
cobertura médica, y odontológica, un sueldo competitivo, un plan de bonificaciones, un
clima de trabajo agradable y funciones de trabajo variadas y estimulantes.
Formación y perfeccionamiento. En una era de cambio constante, los empleados prefieren
trabajar en organizaciones que les ayuden a desarrollarse. Las habilidades adquiridas
permiten a los empleados planificar una carrera profesional dentro de la empresa, pero
también ofrecen oportunidades de movilidad y de empleo en caso de pérdida del trabajo. El
comienzo de los ’90 se ha caracterizado por una gran pérdida de empleo generalizada, y se
ha comprobado que los empleados especializados pueden reintegrarse con mayor rapidez.
Por consiguiente, mientras que en la mayoría de las organizaciones no se considera que la
formación sea una prestación, sino mas bien una necesidad, los programas de
perfeccionamiento si que podrían ser estimados como prestaciones. Algunos de los tipos
habitualmente de formación no específica que incluye esta categoría son los siguientes:
Comunicación hablada y escrita.
Formación en higiene y seguridad en el trabajo.
Formación en informática.
Seguridad e higiene en el trabajo. A medida que aumentan los problemas de seguridad e
higiene en las empresas, también lo hace el nivel de las cuotas de las indemnizaciones por
accidentes laborales. Esto, a su vez, genera un incremento de los costos de las retribuciones
indirectas para la empresa, pero incluso aunque no aumenten los costos, las demandas por
daños y perjuicios darán lugar a un incremento en los costos consecuencia de las
indemnizaciones.
SERVICIOS A LOS EMPLEADOS Y RETRIBUCIONES EN ESPECIE
El último componente de las retribuciones indirectas lo constituyen los servicios para los
empleados y las retribuciones en especie. Las empresas, ahora mas que nunca, están
viéndose presionadas para revisar sus políticas relativas a las retribuciones en especie. La
mayor parte de estas retribuciones están reservadas para la alta gerencia y los directivos.
1. Vacaciones. Vacaciones en residencias ofrecidas por la propia
empresa.
2. Transporte. “Programa de arrendamiento de coche para el
empleado” a una tarifa reducida u obtener pólizas de seguro de
automóviles mas favorables.
3. Salud. “Centro Privado de Asistencia Sanitaria”: “Clases de
Ejercicio Físico”, que se ofrecen en los locales de la empresa durante
el almuerzo o después del trabajo, o en filiales cuando se trate de
programas fuera de los locales de la empresa: “Gimnasio”, en las
propias instalaciones de la empresa: y “Programa para dejar de fumar”.
4. Guardería. “Guardería” para los hijos de los empleados.
5. Ocio. Pertenencia a clubes privados. “Actividades deportivas
subvencionadas” y “Entradas” para acontecimientos culturales locales.
6. desarrollo y educación. “Enseñanza de idiomas”; “Programa de
mejora de la jubilación” y “Programa de asistencia al empleado”.
7. varios. “Gastos de comida”, “Descuento para empleados”; “Becas
patrocinadas por la empresa” (o ayuda a los gastos de matrícula), para
los empleados o personas a su cargo; “Utilización de la cuenta de la
empresa” para cubrir gastos privados, comidas y espectáculos; y
“Avión de la empresa” para uso de negocios o particular.
FORMULAS DE EXCELENCIA
Las fórmulas de “excelencia” son formas nuevas de retribuir a directivos y profesionales.
Los empleados las valoran, y están diseñadas para retener a los profesionales en la
organización.
Paracaídas de oro. Ofrecen seguridad económica a los altos directivos de la empresa en el
caso de que se produzca un cambio en el control de la misma, ya sea a través de una oferta
de adquisición amistosa u hostil. Los paracaídas de oro consisten en acuerdos generosos de
indemnización por cese para los altos directivos a los que se obliga a irse. La necesidad de
los paracaídas de oro surgió con el rápido aluvión de fusiones y adquisiciones que tuvo
lugar a principios de la década de los años ’80. Puesto que las fusiones y adquisiciones
permiten ayudar económicamente a algunas empresas y accionistas, se idearon estas
compensaciones con el fin de moderar la resistencia de la gerencia a los intentos de
adquisición. Los altos directivos susceptibles de ser sustituidos podrían seguir
manteniéndose económicamente acomodados. Existen varios programas similares para
empleados menos valiosos para la organización; se denominan paracaídas de hojalata.
Esposas de oro. Mientras que los paracaídas de oro sirven para ayudar a los directivos a
salir de la empresa, las esposas de oro consisten en incentivos para el directivo con el fin de
que se quede en la empresa. La opción de compra de acciones y los lotes de jubilación son
las esposas de oro mas habituales. Si deja la empresa, el directivo pierde el derecho a estas
prestaciones económicamente atractivas. El uso inteligente de las esposas de oro puede
ayudar a conservar a los empleados valorados.
CAPITULO 12: LA GESTION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
GESTION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Concepto y definiciones. Algunos la han concebido como una extensión de la planificación
de los recursos humanos; otros la ven como el medio mediante el cual la empresa obtiene
ventajas competitivas haciendo frente a problemas de recursos humanos mal definidos y de
difícil solución. A pesar de la existencia de diferentes perspectivas, los dos elementos que
actualmente distinguen con mayor claridad la gestión estratégica de los recursos humanos
son: por una parte su concepción como recurso determinante de la competitividad de las
organizaciones y, por otra, la necesidad de que exista un ajuste entre la gestión de los
recursos humanos y la estrategia empresarial.
No obstante, para llevar a la práctica la gestión estratégica de los recursos humanos deben
cumplirse ciertas condiciones:
1. La empresa debe tener definida una estrategia general e
identificadas las dimensiones de los recursos humanos que le son
relevantes.
2. Durante el proceso de elaboración de la estrategia general deben
tomarse en consideración e incorporarse en la discusión, de forma
explícita, las dimensiones de los recursos humanos.
3. Deben existir permanentemente vínculos eficaces entre las
distintas áreas funcionales y la dirección de recursos humanos, a fin de
que se garantice la integración de los intereses de los recursos humanos
en el proceso de toma de decisiones de la organización.
4. La organización debe establecer responsabilidades de gestión de
los recursos humanos a todos los niveles.
5. Las iniciativas de gestión de los recursos humanos deben ser
pertinentes para las necesidades de la empresa.
6. Deben analizarse los entornos social, político, tecnológico y
económico en los que la empresa desarrollará su actividad.
ELEMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EXPLORACION Y ANALISIS DEL ENTORNO
La mayoría de las organizaciones reconocen que es preciso realizar un análisis tanto del
entorno general (macroentorno) como del específico (microentorno) de la empresa, de cara
al análisis estratégico y ver sus consecuencias sobre los recursos humanos. Si bien los
intereses concretos con relación al entorno varían según la actividad y la estrategia
empresarial, los sectores ambientes a los que habría que prestar atención serían:
Relativos al macroambiente:
1. Entorno económico y mercado de trabajo.
2. El entorno político.
3. Entorno ecológico.
4. Entorno tecnológico.
5. Cultural y sindical.
Relativos al microambiente:
1. Clientes.
2. Proveedores.
3. Distribuidores.
4. Competencia.
La información del mercado de trabajo permite conocer si en él existen las personas con los
perfiles que se necesitan. Aspectos como la evolución de la inflación, índices de
crecimiento de la economía y del sector, niveles salariales y de rendimiento de nuestros
competidores, son datos que deberán tomarse en consideración a la hora de articular
cualquier estrategia social.
Respecto a la información necesaria para hacer el diagnóstico interno cabría destacar:
1. Los factores del contexto a la propia gestión de los recursos
humanos, es decir, cual es la situación económico financiera de la
empresa, cuales son las capacidades básicas de la organización, el
nivel de competencias tecnológico, las características de sus productos.
2. El diagnóstico de la propia función de recursos humanos, mediante
auditorias sociales, con objeto de conocer el grado en que los distintos
procesos se están desarrollando según lo establecido.
3. El diagnóstico sobre la composición de los recursos humanos, en
términos de competencias y rendimientos. Para ello podría hacerse uso
de las matrices de Legnick-Hall, Odiorne o del propio concepto de
Ciclo de Vida.
VINCULACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A LA PLANIFICACION EMPRESARIAL
El vínculo entre la gestión de recursos humanos y la estrategia es esencial, debido a que
fomenta el diseño de estrategias sociales que sirven de apoyo a los planes empresariales.
Las características de los empleados y las políticas de recursos humanos varían
dependiendo de la estrategia que haya elegido la empresa.
Las características de los empleados y las prácticas de gestión de los recursos humanos
deberán ajustarse tanto a las de la empresa como a su estrategia.
MODELOS Y ENFOQUES SOBRE LA GESTION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
EL MODELO DE SCHULES DE LAS 5 “PES”
El modelo de gestión estratégica de los recursos humanos de las 5 “pes” enlaza las
actividades de recursos humanos con las necesidades estratégicas de la empresa. El hecho
de categorizar o no como estratégicas las actividades de recursos humanos depende de si
están ligadas sistemáticamente a las necesidades de las estrategias de la empresa. El
propósito del modelo de las cinco “pes” es vincular entre si los distintos procesos de los
recursos humanos, que tanto los profesionales como los profesores universitarios tienden
con frecuencia a tratar por separado y poner de relieve las repercusiones cuando se
conectan a las necesidades estratégicas de la empresa. Según el modelo, existen cinco
aspectos de los recursos humanos que afectan al comportamiento de los individuos:
1) Los principios de recursos humanos.
2) Las políticas de recursos humanos.
3) Los programas de recursos humanos.
4) Las prácticas de recursos humanos.
5) Los procedimientos de recursos humanos.
Los principios o filosofía de recursos humanos consisten en la declaración de la forma en
que la organización ve el componente humano, cual es el papel que representan de cara al
éxito general del negocio y como deben ser tratados y gestionados. Algunas organizaciones
se refieren a estos principios como cultura. La filosofía de recursos humanos de una
empresa puede encontrarse en su declaración de valores.
Las políticas son declaraciones que proporcionan las directrices de actuación respecto a las
personas y permiten la creación de programas y el establecimiento de prácticas basadas en
las necesidades estratégicas de la empresa. Entre las cuestiones empresariales relacionadas
con la gente pueden estar la necesidad de contratar trabajadores calificados, aumentar la
productividad o reducir los costos de seguridad e higiene en el trabajo. Las políticas de
recursos humanos podrían proporcionar directrices en las que se indicaran los medios para
resolver esos temas de forma creativa e innovadora.
Los programas de recursos humanos consisten en actividades coordinadas cuyo propósito
concreto es iniciar, difundir y mantener los esfuerzos de cambio estratégico que requieren
las necesidades de la empresa. Los programas actuales de recursos humanos que se derivan
de las necesidades estratégicas de la empresa abordan las siguientes cuestiones:
¿Cuál es la naturaleza de la cultura de la empresa? ¿Apoya ésta a la empresa?
¿Podrá la organización afrontar las pruebas del futuro en su forma presente?
¿Qué tipo de gente y en que número se necesitarán?
¿Son los niveles de rendimiento lo suficientemente altos para satisfacer las
demandas de mayor rentabilidad, innovación, mayor productividad, mejorar
calidad y servicio al cliente?
¿Qué nivel de compromiso hay con la empresa?
¿Existen posibles limitaciones, como, por ejemplo, escasez de habilidades o
problemas en las relaciones laborales?
Los programas se asocian normalmente al término estrategia de recursos humanos, ya que
representan las cuestiones a las que tiene que hacer frente la organización.
Las prácticas de recursos humanos van dirigidas a todos los empleados de la organización,
de forma diferente, dependiendo del papel que desempeñen. Existen tres categorías de
papeles en las organizaciones: de liderazgo, de gestión y operativos. El papel de liderazgo
consiste en establecer la dirección, alinear a la gente, motivar e inspirar a las personas y
provocar cambios espectaculares y útiles. El papel de gestión se centra en planificar, dirigir,
delegar, organizar y coordinar. El papel operativo es el que hay que realizar para prestar el
servicio u obtener el producto.
Una vez que se han determinado los papeles que hay que llevar a cabo, pueden
desarrollarse las prácticas de recursos humanos para guiar y reforzar su desempeño. Debido
a que los diferentes papeles requieren diferentes indicaciones, las organizaciones disponen
de distintas alternativas según los empleados a los que van dirigidas las acciones.
Los procedimientos de recursos humanos sirven para abordar la cuestión de cómo
determinar, formular y poner en práctica todas estas actividades de recursos humanos.
El departamento de recursos humanos está en una situación ideal para asumir la
responsabilidad de las cinco “pes” y efectuar una gestión estratégica. En términos generales
puede:
Ayudar a la formulación y fijación de las necesidades estratégicas de la empresa.
Determinar cuáles son los principios de recursos humanos o cultura coherentes con
las necesidades de la empresa.
Elaborar e instaurar políticas, programas y prácticas de recursos humanos
coherentes con la cultura de recursos humanos.
Asegurarse de que los procedimientos de recursos humanos sean coherentes con
las demás actividades que se desarrollan en dicha área.
EL ENFOQUE DE DOLAN Y HARBOTTLE
El enfoque desarrollado por Dolan y Harbottle es un enfoque normativo. En lugar de
centrarse en la naturaleza de los vínculos existentes entre la estrategia de recursos humanos
y la estrategia empresarial, el objetivo es explicar la aparición de la gestión estratégica de
los recursos humanos. Se presume que las diversas circunstancias de la empresa permiten
un margen de discreción para la aportación estratégica de los recursos humanos a las
decisiones empresariales. Desde el punto de vista tradicional, se espera que la gestión de
recursos humanos y la estrategia empresarial estén sincronizadas. No obstante, en realidad
algunos departamentos de recursos humanos tienen mas influencia (y realizan mas
aportaciones estratégicas) sobre la estrategia empresarial que otros.
En definitiva, el modelo trata de explicar el grado y alcance de la participación de los
directores de recursos humanos en los temas estratégicos de la empresa:
Cuanto mas dependan las actividades de la empresa del componente
humano, mayor será la influencia del departamento de recursos humanos.
Cuanto mas orientado esté dicho departamento a cubrir las necesidades de
los altos directivos, mayor será la influencia.
Las políticas innovadoras de recursos humanos atraerán, probablemente, la
atención de la alta dirección y llevarán, en última instancia, a una mayor
influencia del departamento de recursos humanos.
La influencia estratégica se verá aumentada siempre que las actividades y
políticas de recursos humanos se planeen con una perspectiva temporal a
largo plazo.
Cuanto mas numerosas y complejas sean las técnicas que emplee el
departamento de recursos humanos para ejercer el control y procesar la
información, mayor será su influencia estratégica.
EL ENFOQUE DESDE LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
La Teoría de Recursos y Capacidades ha supuesto un cambio importante en la forma de
abordar el análisis de la competitividad de las organizaciones. Esta teoría resalta el papel de
los recursos humanos, y sobre todo los recursos intangibles. Establece los requisitos que un
recurso debe cumplir para ser considerado como fuente de ventaja competitiva sostenible.
Los recursos humanos adquieren esta condición, ya que cumplen con los requerimientos
establecidos:
1. Añadir valor a la empresa. La no homogenización del mercado de
trabajo hace que en él nos encontremos con personas que difieren en
sus capacidades y habilidades y, por tanto, en el grado de
contribuciones que pueden realizar a la organización. Con ello se
quiere poner de manifiesto que la empresa no puede permanecer
indiferente al tipo de persona que incorpora. Además son los recursos
humanos los que adoptan las decisiones de aprovechar las
oportunidades, generando valor, o evitar las amenazas, impidiendo la
reducción de valor.
2. Ser raro. La rareza de recurso se deriva, en nuestro caso, de la
dificultad de encontrar personas que garanticen altos niveles de
rendimiento a la empresa.
3. Ser inimitable. Para que un recurso pueda ser imitado es
necesario:
a) Que los competidores identifiquen exactamente que personas o grupos de
personas son los que poseen las competencias que necesita la organización.
b) Que los competidores puedan duplicarlos o copiarlos exactamente.
4. No ser sustituible. Para comprender la dificultad de sustituir al
componente humano clave de una organización, además de los
argumentos señalados, cabría añadir que no todo el mundo tiene la
misma capacidad de adaptación a los distintos entornos y tecnologías,
y que aquellos que son capaces de aportar valor en un determinado
contexto no lo son en otros.
POLITICAS Y PRÁCTICAS ESTRATEGICAS EN LAS ACTIVIDADES DE RECURSOS HUMANOS
La implantación de la estrategia supone elegir determinadas prácticas de recursos humanos
que refuercen el comportamiento necesario para su desarrollo. Vincular eficazmente la
estrategia y la gestión de los recursos humanos requiere algo mas que la elección entre un
conjunto de opciones. La tarea consiste en elaborar configuraciones de prácticas de
recursos humanos que contribuyan en conjunto a la implantación de la estrategia de la
organización.
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las opciones de planificación abarcan un amplio espectro de alternativas. Las
organizaciones que conciben el proceso de planificación y previsión a corto plazo, y como
algo no sistemático, tendrán una actitud estratégica distinta de aquellas con un
planeamiento mas sistemático y a largo plazo. Sorprendentemente, pese a que muchas
organizaciones reconozcan la importancia de la planificación adecuada a largo plazo, muy
pocas lo hacen de la forma adecuada.
Tradicionalmente la planificación de recursos humanos ha sido llevada a cabo de forma
reactiva, esto es: las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal y la
función del departamento de recursos humanos se limitaba a tratar de evitar que el factor
humano entorpeciera o frenara la fase de implantación.
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicación, son
muchas ventajas que de este pueden surgir:
El enfoque reactivo será sustituido por otro proactivo.
Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos estratégicos en los
directivos de recursos humanos.
Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada de las asunciones
presentadas como inputs para la planificación estratégica.
Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en el dominio social entre
la situación actual y la deseada.
Los directivos de recursos humanos asesorarán a los directivos de línea sobre las
consecuencias que, para su área presentan los objetivos y estrategias considerados.
Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen para la empresa los
objetivos y estrategias de recursos humanos.
Los directivos de línea participarán activamente en la planificación de recursos
humanos cuando analicen las repercusiones sobre el subsistema de personal del
plan estratégico elaborado. Así, dejarán de considerar a la planificación de
recursos humanos una función subsidiaria y exclusiva de ese departamento.
Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de recursos
humanos serán analizados desde una óptica de negocio, extrayendo las amenazas y
oportunidades ligadas a ellos e iniciando los programas que eludan las primeras y
aprovechen las segundas.
ELEMENTOS ESTRATEGICOS EN LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO
La evaluación del rendimiento ha ido aumentando su importancia como práctica de
recursos humanos debido al incremento de las exigencias de innovación, de la competencia
y por las repercusiones de la tecnología en la naturaleza de los puestos de trabajo. Así pues,
existen muchas razones para enfocar esta actividad desde una perspectiva estratégica. La
evaluación del rendimiento es un elemento clave a la hora de implantar o mantener con
éxito la estrategia empresarial, ya que determina la orientación de los comportamientos y
resultados buscados.
SISTEMAS ESTRATEGICOS DE RETRIBUCION
A la hora de iniciar un plan estratégico de retribuciones, es preciso abordar tres cuestiones,
cada una de ellas con múltiples facetas. Estas son las siguientes:
¿En que se basará la retribución (puesto de trabajo frente a habilidades,
rendimiento frente a antigüedad; orientación a corto plazo frente a largo plazo;
evitación del riesgo frente a toma de riesgos; resultados de la empresa frente a
resultados de la división; equidad interna frente a equidad externa; igualdad frente
a jerarquía; y medidas cuantitativas del rendimiento frente a medidas
cualitativas)?
¿Cuáles son los factores que hay que tener en cuenta en el diseño (nivel salarial
frente a mercado, sueldo fijo frente a incentivos, frecuencia de aumentos o
bonificaciones y recompensas intrínsecas frente a recompensas extrínsecas)?
¿Cuál va a ser el marco administrativo (centralización frente a descentralización
de las políticas de retribuciones, públicas frente a secretas, de participación frente
a no participación y burocrática frente a flexible)?
Cada una de estas preguntas habrá de responderse detalladamente, y comparar el resultado
con las condiciones que existan en una organización o unidad en concreto. Si las
condiciones son favorables y apoyan la estrategia de la empresa, entonces podrá pasarse a
la implantación. Por ejemplo, para que una política de retribuciones dependiente del
rendimiento sea eficaz, debe satisfacer al menos cuatro condiciones:
Debe existir una relación entre rendimiento obtenido y retribución concedida.
Debe ser identificable y medible el rendimiento del individuo.
La cantidad asignada debe ser valorada por el individuo de forma que le conduzca a
desplegar el esfuerzo necesario.
Debe aceptarse que el dinero no es el único factor motivante del individuo, ya que
puede éste buscar recompensas de carácter intrínseco.
FORMACION Y PERFECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS
La filosofía y la estrategia de una organización están ligadas a su concepción de cómo
mejorar el rendimiento actual o futuro de sus empleados. Pueden adoptarse dos estrategias:
1) Buscar fuera de la organización a las personas con las calificaciones suficientes para
obtener buenos resultados.
2) Mejorar las capacidades y habilidades del personal disponible mediante la
formación. La decisión a tomar requiere de un profundo análisis interno, teniendo
en consideración que formar y perfeccionar a los empleados resulta costoso y
requiere tiempo.
Para mejorar la competitividad a través de la innovación es preciso reestructurar las
relaciones entre trabajadores y dirección en cuatro áreas clave:
La aportación o “voz” de los trabajadores: si el trabajador no tiene “voz”,
probablemente esto lleve a comportamientos disfuncionales, una baja
moral, problemas en el trabajo y una elevada rotación de personal.
Flexibilidad: la flexibilidad en la producción apareced como un
requerimiento no solo de los cambios que experimenta el mercado, sino
también por imperativo de los nuevos procesos tecnológicos aplicados a la
producción.
Participación: si existen garantías de que el “pastel” se repartirá de forma
equitativa, se satisfará la necesidad de participar en los frutos del trabajo.
Seguridad: existen muchos problemas a la hora de que funcione un sistema
de gestión de los recursos humanos participativo, flexible e igualitario, en
ausencia de un cierto grado de seguridad en el empleo. Esto no supone
necesariamente una garantía de empleo de por vida, pero significa que
habrá que establecer políticas que aumenten dicha seguridad. Algunas de
estas políticas pueden consistir en asegurar una subcontratación reducida,
invertir mas en formación o aumentar las oportunidades de traslado a otros
puestos antes de que se produzca el despido.
CAPITULO 13: FORMAS ACTUALES DE GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La importancia de mejorar la productividad y la calidad de vida en el trabajo es evidente
para todos aquellos que trabajan en empresas. Durante muchos años los trabajadores y las
organizaciones han pensado que estaban protegidos ante la competencia global y, por tanto,
se crearon pocos incentivos para aumentar la productividad. Este programa ha cambiado
con rapidez, debido a diversos factores, entre los que pueden destacarse:
La mayor duración de los ciclos de recesión económica.
La globalización de los mercados y el aumento de la competencia internacional.
La necesidad para aumentar la productividad es cada vez mayor, a medida que las empresas
se dan cuenta de que está en juego su supervivencia. La caída de la productividad influye
en la pérdida de competitividad de las empresas, así como en el nivel de vida de las
personas y de la comunidad. La caída de la productividad influye en el nivel de vida de las
personas y de la comunidad en general, así como en la pérdida de competitividad de las
empresas.
La necesidad de mejorar la productividad coincide con un momento en que la fuerza laboral
está mejor formada y demanda un mayor control y participación en el trabajo. Los
empleados prefieren no ser tratados como una pieza más del engranaje de una máquina,
necesitándose enfoques innovadores que mejoren simultáneamente la calidad de vida en el
trabajo y la productividad.
FINES E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Y LA PRODUCTIVIDAD
Los niveles de productividad cada vez se debaten más en las salas de reuniones de los
directivos y entre prácticamente todos los gerentes de recursos humanos, siendo un objetivo
en todas las organizaciones el invertir para buscar su mejora. Si no se hace, dada la intensa
competencia nacional e internacional que existe en la actualidad, la supervivencia está en
peligro. Con todo, uno de los aspectos mas complejos del aumento de la productividad es
su definición y medida. Si bien nadie pone en duda la definición tradicional de
productividad (cociente entre producción y factores), existe un debate en torno a que
significa “producción” y que significa “factores”. A primera vista, parece imposible medir
la producción o los factores en una clínica de maternidad, en un banco, en una orquesta o
en muchas otras de las miles de organizaciones de servicios y profesionales. En estos casos
parece igualmente imposible medir el trabajo que hacen los empleados individuales.
En general, se define productividad como el conjunto de medidas o indicadores de la
producción de un individuo, grupo o recursos que se hayan utilizado. Cualquiera que sean
los criterios que se empleen, deben:
1) Puedan ser mensurables de algún modo (resultados válidos de la evaluación de
rendimiento, calidad de la producción, cantidad de la producción, etc.).
2) Estar relacionados con los objetos de la organización.
3) Ser pertinentes para cada trabajo.
En el pasado, los intentos por aumentar la productividad se centraban en el cambio
tecnológico, el cual, a la larga daba origen a un subproducto: el deterioro de la calidad de
vida en el trabajo de muchos empleados. En general, se pedía ala gente que trabajara mas
de prisa, que produjera mas, que dedicara menos tiempo a pensar (eso era cometido de la
máquina) y que programara su actividad de trabajo en función de la tecnología disponible.
Si bien este enfoque parecía ser efectivo a corto plazo, ahora se sabe que no lo es. Esto ha
dado origen a que en la actualidad la fuerza laboral trate de tener una mayor discreción y de
participar en todos los aspectos del trabajo que tengan alguna influencia sobre los
individuos. Por consiguiente, durante los últimos 20 años se ha tratado de crear un enfoque
mas global respecto del aumento de la productividad, sin tener que sacrificar el bienestar
físico y psíquico de la persona. La esencia de este enfoque gira en torno al concepto de
calidad de vida en el trabajo. A pesar de ser un enfoque encomiable y humanista en relación
con la organización del trabajo, la calidad de vida en el trabajo no es la meta última de las
organizaciones. Su objetivo estratégico es la supervivencia, el crecimiento y los beneficios,
y, por lo tanto, la productividad.
El interés de las empresas por la calidad de vida en el trabajo se basa en el supuesto de que
su mejora dará lugar a que el trabajador esté mas sano, mas contento y mas satisfecho, y
sea, probablemente, mas productivo.
En esencia, la calidad de vida en el trabajo representa una cultura de organización, o de
estilo de gestión innovadora, en la que los empleados tienen la sensación de propiedad,
autocontrol, responsabilidad y dignidad. Generalmente, la organización que se caracteriza
por tener una elevada calidad de vida en el trabajo fomenta la democracia industrial, se
reconocen las sugerencias, preguntas y críticas que puedan llevar a cualquier tipo de
mejora.
La calidad de vida en el trabajo es un concepto y una filosofía de organización del trabajo,
cuyo fin es mejorar la vida del empleado en las organizaciones.
El concepto de calidad de vida en el trabajo puede traducirse en términos operativos y
aplicarse al contexto concreto de la organización en forma de programas. Algunos de estos
programas son específicos y de alcance limitado, mientras que con otros se trata de
producir múltiples cambios en una gran variedad de áreas.
Análisis del puesto de trabajo. Cuando se emplean programas de cambio de tareas para
mejorar la productividad o la calidad de vida en el trabajo, a menudo se modifican los fines,
cometidos y características de los puestos de trabajo. Estos cambios deben conducir a
nuevos análisis de los puestos.
Formación y perfeccionamiento. Para que los programas de productividad y de calidad de
vida en el trabajo funcionen con eficacia, es posible que los gerentes tengan que aprender
los fundamentos de la gestión participativa. Asimismo, los empleados necesitarán adquirir
habilidades de autogestión. Por tanto, aumentarán las necesidades de formación, al menos
durante el período inicial de aplicación de un programa.
Gestión y planificación de la carrera profesional. La simple instauración de planes de
desarrollo profesional y el fomento de trayectorias múltiples podría considerarse un
programa de calidad de vida en el trabajo.
Relaciones laborales. El éxito de los programas de mejora de la calidad de vida en el
trabajo y de la productividad también depende de las relaciones entre empleados y
dirección. En el caso de tener que remodelar los puestos de trabajo estructurados de forma
tradicional, dicha decisión deberá contar siempre con el respaldo de los sindicatos.
PERSPECTIVAS SOBRE LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS
TEORIAS CLASICAS
El enfoque clásico de la organización del trabajo se basa en tres términos principales: la de
la organización científica de Taylor, el modelo de burocracia de Weber y el concepto de
administración de Fayol.
Taylor defendió la idea de que la mejor forma de ejecutar una tarea era dividirla en
elementos básicos. Cada elemento sería tan simple que cualquier trabajador con un mínimo
de capacitación pudiera realizarlo en un tiempo mínimo. Las cadenas de montaje, la
ultraespecialización de las tareas y los salarios por trabajo a destajo están inspirados en este
enfoque.
El modelo burocrático de Weber trae la jerarquía, las líneas de autoridad y la
sistematización de comportamientos. El trabajo debe hacerse de forma rutinaria,
impersonal, en un marco rígido y con un conjunto de reglas o directivas. Todo debe
planearse con mucha antelación. Nada debe dejarse a la improvisación o a la creatividad del
individuo. Esto parece adecuarse a la situación de muchos hospitales y prisiones.
La teoría de administración de empresas de Fayol nos aporta las cuatro funciones clásicas
de un administrador competente: planificación, organización, mando o dirección y control.
De esta teoría también se mantiene la noción de unidad de mando, por la cual un
subordinado debe recibir las órdenes de un único supervisor: la distinción entre autoridad
de línea (ejecutiva) y asesora; la noción de alcance de control, que determina el número de
empleados que puede supervisar con eficacia un gerente, y el principio de especialización
de funciones, basado en el agrupamiento de actividades, similares en el mismo
departamento.
TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO
Las teorías del comportamiento nos han ofrecido nuevas aproximaciones sobre las
necesidades humanas. La escuela de las relaciones humanas, promovida por Elton Mayo,
propone que unas relaciones humanas mejores llevan a unos resultados más satisfactorios.
A esto han seguido esfuerzos por humanizar las condiciones de trabajo. Según este enfoque
se anima a los trabajadores a identificarse con la organización y se cultiva un sentimiento
de orgullo y pertenencia.
TEORIA DE SISTEMAS
Uno de los enfoques de sistemas, la escuela sociotécnica de pensamiento, considera que los
sistemas de trabajo, de producción, tecnológicos y sociales son interdependientes. Lo
primero que se estudia es la interacción entre el individuo y su entorno de trabajo. Según
este enfoque, la introducción de una nueva tecnología puede requerir que se vuelva a
diseñar el trabajo; a su vez, esta reestructuración del trabajo tiene por si misma
repercusiones sociales y psicológicas. La tendencia es a democratizar los lugares de trabajo.
Las palabras clave son grupos de trabajo autónomos, habilidades múltiples y
responsabilidad de empleado. Se eliminan los mandos intermedios, las diferencias de
condición social, los capataces y los jefes de control de calidad.
Otros dos enfoques relativamente nuevos de la organización del trabajo son el enfoque
sistémico y el enfoque de la teoría de las contingencias. El enfoque sistémico tiene en
cuenta las interacciones que se producen entre los elementos internos de un sistema de
trabajo y su entorno externo. En la teoría de las contingencias se considera cada interacción
como un sistema y se trata de descubrir que combinación de circunstancias y factores darán
lugar con mayor probabilidad al mejor rendimiento.
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Desde ya hace algunos años las organizaciones se han dado cuenta de que sus activos
físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en
el tiempo, y han descubierto que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor
a las organizaciones.
Los activos intangibles son recursos que pertenecen a la organización pero que no están
valorados desde un punto de vista contable. También se consideran activos intangibles a las
capacidades que se generan en la organización como consecuencia de la coordinación e
interacción de los recursos y mediante la creación de rutinas organizativas.
Los activos intangibles suelen estar basados en su mayoría en la información, el aprendizaje
y el conocimiento. Aprendizaje y conocimiento conforman hoy dos elementos nucleares en
la gestión de las organizaciones.
A través del aprendizaje individual y de los procesos de capacitación, estructuración y
transmisión del conocimiento corporativo podemos llegar a hablar del aprendizaje
organizativo.
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización y hacer
frente mejor a las situaciones cada vez más complejas a que se enfrentan las empresas.
Cuando una serie de personas empiezan a hacer su trabajo en grupo, si bien al principio
suelen aparecer problemas de coordinación, con el transcurso del tiempo se van creando
unos procesos o rutinas de trabajo que incrementan la eficiencia y los resultados obtenidos.
La capacidad de aprendizaje organizativo constituye una fuente de ventaja competitiva para
las organizaciones.
La gestión del conocimiento, puede ser como un enfoque sistemático que incrementa el
valor de la “inteligencia colectiva” de una organización. Este enfoque implica la
identificación, captura, evaluación, síntesis, organización, distribución y aplicación del
capital de conocimiento de la organización. Por capital intelectual de una organización
entendemos el conocimiento que posee una organización y que contribuye a la realización
de su misión corporativa. Este capital, en gran parte intangible, está compuesto por Capital
Humano, Capital estructural y capital relacional.
PROGRAMAS ACTUALES PARA MEJORAR LA CALIDAD
La calidad de vida en el trabajo tiene su origen en la preocupación por la productividad y la
incapacidad de los sistemas más tradicionales de responder ante la gran complejidad del
comportamiento humano en el trabajo. Se basa en el principio de que el trabajador es un ser
humano que tienen necesidades y expectativas que puede y debe satisfacer, al menos en
parte en el entorno del trabajo. El enfoque de calidad de vida en el trabajo se basa en los
principios de la colaboración y el respeto mutuo.
El propósito de la calidad de vida en el trabajo es hacer que el entorno de trabajo sea más
sencillo, seguro, saludable, protegido, interesante, estimulante, motivador y entretenido
para el empleado.
¿Cómo pueden lograrse estos objetivos? aplicando un conjunto de enfoques y programas de
organización del trabajo, separada o conjuntamente, a uno o varios elementos o
dimensiones del sistema de trabajo, y, por tanto, mediante cambios que lleven a la mejora
de la calidad de vida en el trabajo. Los elementos del sistema de trabajo son los siguientes:
El individuo, es decir, el trabajador con todas sus características.
El puesto de trabajo, en cuanto a sus características y requisitos.
El entorno, que se subdivide en entorno interno y externo.
El entorno interno es aquel en el que se enmarca el puesto de trabajo. En esta
categoría se incluye el entorno físico, el entorno tecnológico, es decir, las
herramientas y equipos utilizados, y el marco y estructura de la organización. En el
entorno externo se incluyen las obligaciones familiares, las creencias culturales, el
sistema de valores sociales, de normas y tendencias, la legislación, la ubicación
geográfica, el clima y otras condiciones del ambiente natural, y las circunstancias
económicas.
Las relaciones entre el individuo, el puesto de trabajo y el entorno (tanto interno
como externo).
Con respecto al elemento del puesto de trabajo, la idea es hacer que este tenga más sentido,
que sea más estimulante y entretenido para el trabajador. Para hacer esto, puede aumentarse
el alcance del puesto de trabajo a través de la carga vertical o enriquecimiento. La rotación
de puestos de trabajo es también otra herramienta que sirve para reducir el aburrimiento y
enseñar al empleado habilidades y puntos de vista nuevos. Asimismo, puede actuarse sobre
otras dimensiones aumentando la complejidad para animar al empleado a adquirir nuevos
conocimientos y desarrollar nuevas habilidades; incluidas las de solución de problemas. O
también el programa puede centrarse en aumentar la autonomía, dando al empleado mas
libertad para planificar y decidir como llevará a cabo sus cometidos. El trabajo compartido,
el reparto equitativo del trabajo, los círculos de calidad y los grupos semiautónomos de
producción son programas que se encaminan en esta dirección.
Si bien existen normas generalmente aceptadas sobre ergonomía de las oficinas, se siguen
realizando esfuerzos para tratar de mejorar las condiciones físicas de trabajo. La ergonomía
aplicada viene a significar el diseño del entorno total, de forma que se aumenten al máximo
la efectividad, la comodidad y la salud en la relación de los trabajadores con las máquinas.
El ámbito interno de la organización también incluye factores como la ideología de la
gerencia y el estilo de liderazgo; las políticas y estructuras de la organización, el apoyo
técnico disponible, los sistemas de información y de comunicación empleados, el grado de
planificación o de toma de decisiones con que cuente el empleado y las posibilidades de
movimiento horizontal y vertical. Pueden servir de ayuda las medidas para reducir las
diferencias de posición social, los niveles jerárquicos y los obstáculos a la comunicación.
El entorno externo también puede incluirse en los programas de mejora de la calidad de
vida en el trabajo y aumento de la productividad.
Las circunstancias económicas constituyen otro grupo de factores que está mas allá del
control de la empresa. Incluso en épocas de recesión, la calidad de vida en el trabajo puede
incluir políticas y programas diseñados para ayudar a los individuos a salir de un período de
dificultades. Para quienes tengan que abandonar la organización, la calidad de vida en el
trabajo supondrá el ofrecimiento de ayuda y consejo, la colocación en otras empresas, la
jubilación anticipada, los acuerdos de finalización de contrato, la ampliación de los seguros
y los subsidios adicionales, por mencionar algunas. Quienes se queden podrán sacar
provecho del reparto del trabajo: horarios de trabajo flexibles, programas de formación y
perfeccionamiento, permisos de ausencia y apoyo económico en forma de becas, subsidios
para hipotecas, etc.
LOS CIRCULOS DE CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA
Los círculos de calidad y, posteriormente, la mejora continua son conceptos de gestión ya
asentados que han contribuido al dinámico crecimiento industrial de Japón. Tras mas de 40
años de experimentos con éxito en ese país y de éxitos mas recientes en Europa y EE.UU.,
miles de empresas han puesto en marcha los círculos de calidad. De hecho, los círculos de
calidad se convirtieron en el modelo mas difundido de gestión durante la década de los años
’80, John Deming, presentó los círculos de calidad a los fabricantes japoneses en los años
’40.
El círculo de calidad es una técnica de organización del trabajo en la que se considera que
la fuerza laboral de una empresa es el recurso mas valioso. Con esta técnica se organiza a
los trabajadores en grupos de 8 a 10 personas, que se reúnen semanalmente para descubrir,
analizar y solucionar problemas relacionados con la calidad, el costo, la seguridad, la
moral, la administración interna, el entorno y otras cuestiones relacionadas con el trabajo de
su área. La adhesión a un grupo es estrictamente voluntaria, y las reuniones suelen tener
lugar una vez a la semana durante una hora. En las primeras reuniones del grupo se enseña
a los participantes técnicas de solución de problemas procedentes de la dinámica de grupos,
de planificación de programas de producción y de control de calidad. Entre estas técnicas
están la tormenta de ideas, el análisis de Pareto, el análisis de causa y efecto, los
histogramas, los gráficos de control y los diagramas de dispersión.
Las características esenciales de los capítulos de calidad son las siguientes:
La función del facilitador es el aspecto mas importante de un programa de círculo
de calidad. Este debe ser capaz de trabajar con personas de todos los niveles de la
organización, ser creativo y flexible y consciente de la atmósfera política de la
organización.
La gerencia debe apoyar el programa de círculo de calidad. En el caso de que haya
un sindicato involucrado, éste también deberá apoyar el programa y deberá
solicitarse su punto de vista.
La participación de los empleados debe ser voluntaria, pero la gerencia debe
fomentar la creación de círculos.
Los miembros del círculo deben sentirse libres de trabajar en los problemas que
ellos decidan, dentro de límites establecidos.
Los facilitadotes deben mantener informada a la gerencia de lo que estén haciendo
los círculos y de sus progresos.
Lo más importante debe ser la calidad, no la cantidad.
Para que un programa tenga éxito debe suscribir los conceptos y principios de los
círculos de calidad efectivos. Una de las tareas más decisivas del facilitador es
comprobar que los círculos siguen los procedimientos correctos. En caso de que no
lo hagan, dejarán de ser productivos y acabarán por disolverse.
Además, la creación y mantenimiento de un círculo de calidad requiere lo siguiente:
Administración constante y retroalimentación estadística, de forma que se asegure que
puede ajustarse el programa a medida que cambian las necesidades.
Ser conscientes de que habrá costos de puesta en marcha y mantenimiento, que muy
probablemente no se recuperarán durante las primeras etapas del programa.
GRUPOS DE TRABAJO SEMIAUTONOMOS
Un grupo de trabajo semiautónomo es una agrupación permanente de trabajadores, cuyo
objetivo es obtener un producto acabado. El grupo es responsable de tomar algunas
decisiones que normalmente corresponden a la gerencia, como la planificación y control de
calidad. Tiene libertad para emplear los medios que considere oportunos para lograr el
objetivo establecido.
FORMAS ALTERNATIVAS DE TRABAJO
Si las empresas quieren desarrollar herramientas de gestión mas apropiadas a las
necesidades de la fuerza de trabajo de la nueva década y a los retos que supone la
globalización de la economía, deberán aprender a utilizar adecuadamente el tiempo y el
espacio de trabajo.
Horarios de trabajo flexibles. La jornada laboral flexible goza de una gran aceptación entre
las organizaciones debido a que reduce el ausentismo, aumenta la moral de los empleados,
fomenta unas mejores relaciones entre la patronal y los sindicatos y promueve un alto grado
de participación de los empleados en la toma de decisiones, de autocontrol y discreción
general sobre el tiempo que se dedica al trabajo.
Semana laboral comprimida. Una opción para los empleados que desean trabajar menos de
5 días a la semana es la semana laboral comprimida. Muchas empresas lo han probado en
respuesta al deseo de los trabajadores de trabajar más horas al día, pero durante menos días
a la semana, de forma que dispongan de un período de tiempo libre, largo y continuo para
dedicar a sus familias o a otro tipo de actividades.
Trabajo a tiempo parcial permanente y reparto del trabajo. Tradicionalmente, el trabajo a
tiempo parcial ha significado cubrir puestos durante un breve período de tiempo como los
de las tiendas durante períodos de vacaciones. Ahora son muchas las organizaciones que
han creado puestos permanentes a tiempo parcial. Esta solución opcional de trabajo resulta
particularmente adecuada para un número cada vez mayor de sectores de la población
activa. Tanto el trabajo a tiempo parcial permanente como el reparto del trabajo ofrecen
salidas laborales a empleados que de otro modo no las tendrían y una cierta flexibilidad
para equilibrar mejor las exigencias del trabajo y de la vida personal.
En momentos de baches económicos, los contratos a tiempo parcial y el reparto del trabajo
amortiguan el golpe de la rescisión de contratos o del despido. Suponen una alternativa al
desempleo absoluto para que los trabajadores que antes trabajaban a tiempo completo.
El reparto de trabajo es un tipo de trabajo a tiempo parcial por el que dos empleados se
dividen la responsabilidad de un puesto de trabajo de jornada normal. Cada uno puede
trabajar la mitad de las horas de la jornada, o uno puede trabajar más horas que el otro.
El teletrabajo.
LA DIRECCION POR VALORES
La Dirección por Valores es una oportunidad para superar el marco utilitario habitual y
comprender moralmente a la organización, dando sentido al esfuerzo y generando bienestar
ético y emocional: en definitiva, para legitimar y construir una empresa sana y perdurable.
Podríamos decir que se trata de un “proceso de reingeniería de los valores del negocio”.
La DpV es una propuesta de evolución donde una cultura organizativa convencional de
valores orientados al control hacia una nueva cultura de valores orientados al desarrollo. La
DpV propone la necesidad de equilibrar los “valores de control” tecnoeconómicos,
utilitariamente necesarios (eficiencia, optimización, orden, resultados, rapidez, etc.), con la
incorporación de “valores de desarrollo”, igual o mas generadores de riqueza, tales como
ilusión, flexibilidad, creatividad, apertura, calidez o generosidad.
La obsesión por el trabajo incesante para tenerlo todo “bajo control” suele basarse en la
inseguridad y el miedo a la incertidumbre. Llevada a un extremo, implica aversión al riesgo
de desaprender y desconfianza en la libertad y creatividad humana. La obsesión por el
control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad.
La DpV propone que el mundo de la empresa asuma creencias humanistas tales como que:
1) El exceso de estructuras de control se basa en la desconfianza y mata la
espontaneidad, la iniciativa, la creatividad y la alegría.
2) Basado en procesos de formación y desarrollo, el cambio de creencias y valores
(sobre todo por parte de los directivos) puede llegar a ampliar el concepto mismo de
resultados, incluyendo en ellos la dimensión individual y ético - social.
La DpV es una metodología participativa que conduce a la identificación de unos valores
compartidos y a la formulación ilusionante y con sentido de los fines sociales de una
empresa.
En el modelo triaxial de la DpV estos valores se agrupan en tres dimensiones que se apoyan
mutuamente y que deben estar lo mas equilibradas que sea posible: el eje práxico –
administrativo o de control, el eje creativo o poético y el eje ético, alrededor del cual han de
girar los otros dos. Los valores éticos tienen, por una parte, una dimensión de control de
cumplimiento de normas y, por otra, una dimensión generadora o impulsora de desarrollo
de la acción basada en la construcción de confianza.
El conjunto de todos estos valores intangibles acumulados por la empresa a lo largo del
tiempo es lo que se puede denominar su capital axilógico, que le da carácter propio
diferenciado en el mercado y le acaba confiriendo idoneidad, solidez y ventaja competitiva.
PROGRAMAS ACTUALES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Como sucede con la calidad de vida en el trabajo, los programas dirigidos a aumentar la
productividad son muy variados. Todos los programas comparten un sentido de
preocupación y respeto por el empleado. Normalmente, la organización muestra una mayor
apertura y voluntad para invertir en programas que beneficien tanto al individuo como a la
organización.
COMUNICACIÓN CON LOS EMPLEADOS
La mejora de las comunicaciones se ve como una forma efectiva de incidir positivamente
tanto en la productividad como en la calidad de vida en el trabajo. Permite transformar las
ideas del empleado en mejoras en el producto (como en los círculos de calidad) y en
cambios en la organización, y, al mismo tiempo, aumentar la implicación, participación y
sensación de autocontrol del empleado en el trabajo. El departamento de RR.HH puede
desarrollar un importante papel detectando, mediante sondeos, las necesidades de
información y comunicación de las personas.
Que se mide en los sondeos. Para buscar formas de mejorar el rendimiento de los
empleados, el gerente de RR.HH tiene que medir las impresiones que tienen los empleados
respecto a las características de la organización, incluidas las consecuencias del
rendimiento, las políticas organizativas, la frecuencia de la retroalimentación, las facetas
del diseño del puesto de trabajo, las características de la interferencia entre tareas, aspectos
del establecimiento de objetivos, conflicto y conciencia de papeles, y comportamiento de
los superiores. Resulta igualmente necesario recabar datos sobre las reacciones de los
empleados ante las condiciones de la organización, la calidad de vida en el trabajo, el
compromiso con el puesto y el estrés. Además, resulta útil determinar las cualidades reales
u objetivas (medidas no reactivas) de las características de la organización.
Fines de los sondeos en las organizaciones. Los sondeos en la organización sirven para
diferentes fines. En primer lugar ayudan a determinar la efectividad de las funciones y
actividades de recursos humanos. En segundo lugar, permiten medir la calidad del entorno
interno de la organización y, por tanto, contribuyen a localizar aspectos que requieren ser
mejorados. Por último, los resultados de los sondeos sirven para confeccionar programas
con los que llevar a cabo los cambios necesarios y evaluar su efectividad.
Pasos para realizar un sondeo en la organización. Hay varios pasos y cuestiones
importantes que debe tener en cuenta el gerente de RR.HH o el consultor externo a la hora
de llevar a cabo un sondeo en la organización. Estos son: la planificación cuidadosa, la
recogida de datos y asegurarse de la participación de los empleados. No obstante, todo esto
requiere como condición necesaria que la alta gerencia haya dado su apoyo al estudio.
Como primer paso, el gerente de RR.HH debe tener en cuenta lo siguiente:
Las impresiones y respuestas concretas de los empleados que habrá de encuestar.
Los métodos que se emplearán para recoger los datos, incluida la observación, los
cuestionarios, las entrevistas y los archivos de personal.
La fiabilidad y la validez de los instrumentos de medida que vayan a utilizarse.
Las personas sobre las que se recogerán los datos (todos los empleados),
empleados de gerencia solamente, una muestra de empleados, o solo los
empleados de determinados departamentos de la organización.
El momento del sondeo, especialmente si forma parte de un estudio a largo plazo.
Tipos de análisis que se aplicarán a los datos.
Fines concretos de los datos (por ejemplo, determinar las razones de un problema
de rotación de personal en la organización).
Este último punto es importante ya que, al identificar el problema, el gerente de RR.HH
podrá determinar que modelos o teorías resultarán pertinentes para el estudio. Por
consiguiente, el gerente de RR.HH podrá decidir que datos se necesitan y que técnicas
estadísticas se emplearán para su análisis.
El siguiente paso consiste en recoger los datos. Hay tres cuestiones importantes a este
respecto. En primer lugar, debe decidirse quien administrará el cuestionario (el gerente de
línea, alguien del departamento de recursos humanos o alguien externo a la organización).
En segundo lugar, debe decidirse donde y cuando se recogerán los datos, así como el
tamaño de los grupos. Estas dos decisiones estarán influidas por el método que se utilice
para recoger la información. Por ejemplo, con un grupo grande, es mas factible utilizar
cuestionarios que realizar entrevistas individuales. Por último debe asegurarse la
participación del empleado en el sondeo. Esto puede lograrse recogiendo los datos durante
el tiempo de trabajo y ofreciendo retroalimentación (por ejemplo, prometer a los empleados
que se les hará llegar los resultados del estudio).
El proceso de retroalimentación es el tercer paso del sondeo. Como parte de este proceso,
se analizarán los datos en función de los fines y problemas para los que se recopilaron.
Entonces, el depto. De RR.HH podrá presentar los resultados del análisis a los gerentes de
línea, quienes, a si vez, discutirán los resultados con sus empleados. Las sesiones de
retroalimentación pueden utilizarse para buscar soluciones a cualquier problema que se
haya descubierto y para evaluar la efectividad de los programas que puedan haberse
instaurado a partir de los resultados de un sondeo anterior.
El grado en que participan realmente los empleados en la búsqueda de soluciones durante el
proceso de retroalimentación depende de la filosofía de la alta gerencia. Las organizaciones
que desean sondear a los empleados para preguntarle como van las cosas, normalmente
están también dispuestas a invitar a los empleados a participar en la elaboración de planes
para realizar mejoras. S esa voluntad la que hace posible utilizar los sondeos de la forma
mas efectiva.
REESTRUCTURACION DE LA ORGANIZACIÓN
Teoría Z de la gestión. A pesar de que los sistemas de participación aumentan la calidad de
vida en el trabajo u la productividad, pueden suponer un cambio limitado en la propia
organización. La teoría Z de la gestión supone una modificación de la mas tradicional
norteamericana (teoría A), al incorporar algunas ideas de la gestión tradicional japonesa
(teoría J). La teoría Z, que se ubica entre la teoría J y la teoría A, incluye lo siguiente:
Empleo de naturaleza a largo plazo: declarado oficiosamente.
Períodos relativamente breves de promoción y evaluación.
Trayectorias profesionales “serpenteantes” por distintas funciones de la
organización.
Uso intensivo de la planificación y de datos de contabilidad con fines de
información y de decisión colectiva, en lugar de control.
Las decisiones se basan en datos exactos y en si “se adecuan” a toda la
organización, en lugar de a alguna de sus partes solamente.
Se comparte la responsabilidad a la hora de tomar y llevar a la práctica las
decisiones, si bien las decisiones a menudo están guiadas por un sujeto.
Como sucede con la teoría J y la teoría A, en la práctica la teoría Z adopta muchas formas.
No solo puede adaptarse a la cultura del país, sino también al estilo y necesidades únicas de
cada empresa.
No obstante, también la teoría Z se ha visto sometida a ataques.
AUTOMATIZACION
Los procesos de automatización que se han ido incorporando a las empresas han cambiado
su fisonomía. Los sistemas de robots controlados por computadora están sustituyendo en
las fábricas al componente humano, dando lugar a incrementos de productividad sin
precedentes. Los equipos automatizados han entrado también en las oficinas. Todos estos
cambios, en su conjunto, están afectando a millones de puestos de trabajo y su incidencia
en el futuro irá creciendo con el avance tecnológico. Puesto que la automatización tiene
tanta importancia y es, probablemente, uno de los principales elementos que contribuyen al
aumento de la productividad, parece esencial, para la gestión de los recursos humanos,
comprendería y utilizarla como forma de de mejorar la calidad de vida en el trabajo. La
automatización es especialmente decisiva para la gestión de los recursos humanos, dadas
sus posibilidades de cambiar la naturaleza de tantos puestos de trabajo y la creación de
muchos otros. Estos cambios repercutirán, a su vez, en el reclutamiento y selección de
empleados, en la evaluación del rendimiento y en la formación.
GESTION DE CALIDAD TOTAL
El concepto de calidad ha evolucionado de hacer hincapié en la inspección (al final del
proceso de producción) a la creación de criterios de calidad encaminados a lograr cero
defectos. Incluso en las primeras épocas de este tipo de enfoques se hacía énfasis en la
prevención, y poco era lo que se hacía para vincular estos esfuerzos con las metas
estratégicas de la organización. Este enfoque funcionaba bastante bien en un mundo
estable. Sin embargo, en la década de los ’80, con la desregulación y la intensificación de la
competencia se vio que era insuficiente. Como consecuencia, en Norteamérica ha surgido
durante los últimos años un mayor interés por la calidad y la satisfacción del cliente. Hay al
menos, tres fuerzas que han empujado a las organizaciones a adoptar enfoques de gestión
de calidad total a saber:
1. el reconocimiento, por parte de las empresas, de que ante la competencia y
los intentos por mantener las cuotas de mercado, deben satisfacer a sus clientes.
2. la respuesta de las empresas ante las demandas explícitas de los clientes.
3. la reacción de las empresas ante la necesidad de los empleados de un
entorno de trabajo en el que se reconozcan las contribuciones individuales y de
grupo.
La gestión de calidad total requiere que se produzcan cambios fundamentales en la forma
de funcionar de las empresas.
LA MEDICION DEL CAPITAL INTELECTUAL. EL MODELO DE BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO)
El modelo presenta cuatro bloques: perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva de procesos internos del negocio y perspectiva del aprendizaje y mejora.
Perspectiva financiera. El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con
otros que reflejen la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre
fondos propios, flujo de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de
riesgo.
Perspectiva del cliente. El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados
con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Par ello, hay que
definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis de valor y
calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del
producto/servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la
empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los
servicios/productos).
También se recogen indicadores output que reflejan las consecuencias derivadas del grado
de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel
de lealtad o satisfacción de los clientes.
Perspectiva de los procesos internos de negocio. Analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa a la obtención de la satisfacción del cliente y a la consecución de
altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis
de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1. Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores:
porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados,
introducción de nuevos, productos en relación con la competencia.
2. Procesos de operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a los costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
3. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costos de reparaciones, tiempo
de respuesta.
Perspectiva del aprendizaje y mejora. El modelo plantea los valores de este bloque como el
generador o impulsor (driver) de las anteriores perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se
critica la visión de la contabilidad tradicional al considerar la formación como un gasto y
no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance
de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente apuntado. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye
indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación.
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
Cultura – clima – motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa.
LA GESTION POR COMPETENCIAS
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en
importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de
dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios
directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se
basa en la comprensión de que toda organización está constituida por personas, que darán a
la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas. Para que
la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección global con una visión
completa de la empresa.
¿Qué son las competencias? Las competencias son las características subyacentes de la
persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que
pueden basarse en la motivación, en los rasgos del carácter, en el concepto de si mismo, en
actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de
conducta. Se puede hablar de dos tipos de competencias.
Las competencias diferenciadas, que permiten explicar las diferencias entre los
distintos empleados de la organización.
Las competencias umbral o esenciales, que son las que se consideran necesarias
para lograr unos resultados mínimos que sean aceptables.
Algunas de las razones que justifican el adoptar un sistema de gestión basado en las
competencias son:
La gestión por competencias alinea la gestión de los recursos humanos a la
estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).
Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten
operacionalizar la administración del capital humano.
La administración adecuada de los activos que suponen las competencias
sostiene las ventajas competitivas de la empresa.
Los puestos, cargos, roles o posiciones se diseñan partiendo de las
competencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo
desempeño.
El aporte de valor agregado vía competencias puede ser cuantificado incluso
en términos monetarios.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, es la capacidad de:
1) Sentir
2) Entender
3) Controlar
4) Modificar.
La inteligencia emocional esencialmente proporciona a las personas capacidad y habilidad
para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes, muchos de ellos
inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones y calidad de vida y, por tanto, su
desarrollo y progreso en lo educativo como en la actividad profesional o laboral.
Las habilidades o competencias prácticas que se desprenden de la inteligencia emocional
son cinco, pueden ser clasificadas en dos áreas:
Inteligencia intrapersonal (internas, de autoconocimiento).
Inteligencia interpersonal (externas, de relación).
CAPITULO 16: LAS NUEVAS TECNOLOGIAS Y LOS RECURSOS HUMANOS. AVANCES PARA EL SIGLO 21
LAS NUEVAS TECNOLOGIAS Y LA EVOLUCION DE LOS RRHH: EL CAMBIO DE LOS PARADIGMAS
La era de los e-RRHH está llegando ya a los puestos de trabajo.
Asimismo los e-RRHH “Sistemas de Información de los Recursos Humanos” (SIRH), son
cada vez mas sofisticados. En ellos es posible identificar dos partes bien diferenciadas; una
con orientación administrativa, que consiste en la elaboración y gestión de los archivos
master de los empleados, y otra, con un carácter mas personalizado, centrada en el
desarrollo de cada individuo y donde se recogen aspectos relacionados con su selección,
reclutamiento, carrera profesional, desarrollo, beneficios, compensación, stock options,
administración, etc.
EVOLUCION DE LA FUNCION DE RRHH: LA NUEVA TECNOLOGIA Y LOS NUEVOS PARAMETROS
Con la introducción de las nuevas tecnologías, en especial la de Internet, se ha acelerado de
forma notable este fenómeno. Las organizaciones necesitan adaptarse a las exigencias del
siglo 21 si quieren seguir manteniendo su ventaja competitiva. En este contexto, los
responsables de los recursos humanos juegan un papel muy importante por el impacto que
tienen sus actuaciones sobre la rentabilidad de las empresas. Aquellas organizaciones que
utilicen eficazmente las nuevas tecnologías e Internet dentro de las funciones de los RRHH
alcanzarán reducciones de costos considerables.
Human Resources Management System (HRMS) es el nombre que corresponde a un
Sistema de Información dedicado a la gestión de los recursos humanos (SIRH). La
incorporación de Internet a los Sistemas de Información ha transformado la forma en que
los empleados acceden a la información, permitiendo disponer de toda aquella relacionada
con el empleo, a través de las conexiones de los sistemas y bases de datos, alcanzando una
mejor evolución de los negocios.
La principal ventaja de las nuevas tecnologías consiste en la posibilidad que da el poder
automatizar procesos específicos que aportan poco valor añadido y liberar así capital
intelectual para que pueda ser utilizado con un mayor rendimiento.
En consecuencia, las aplicaciones de las nuevas tecnologías en los RRHH permiten:
Maximizar la intermediación de los servicios de los RRHH.
Desarrollar métodos que suministren un valor estratégico a los responsables de
línea.
Promocionar el uso de los medios necesarios de comunicación interna que mejoren
las relaciones no solo entre la organización y sus empleados, sino también entre
ellos mismos.
LOS SISTEMAS DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS (SIRH)
EL ROL DE LOS SIRH
Uno de los problemas que se les presentan a los responsables de la gestión de los RRHH es
como compatibilizar y hacer útil la información de los recursos humanos con las exigencias
del negocio. Sin duda una de las formas de mejora que se ha ido introduciendo ha sido el
paulatino uso de sistemas integrados de información.
Para los profesionales de los RRHH, Internet ha empezado a jugar un papel importante
desde comienzos de este siglo. Actualmente la mayoría de los profesionales de RRHH
utilizan ya como herramienta de trabajo tanto el correo electrónico como la navegación por
Internet. Hay una gran necesidad de obtener información rápida de todas las opciones
posibles para poder elegir la mas correcta.
Para afrontar este reto, las organizaciones recurrieron a implantar sistemas de información
de recursos humanos pero sin contar, en un primer momento, con la implicación del
responsable de recursos humanos (era un problema técnico, se argumentaba), ni evaluar las
consecuencias de tales decisiones.
¿Cuáles son las ventajas que proporcionan estos sistemas cliente/servidor? Sin duda la
automatización de los procesos, la reducción de costos y la mayor y mas personalizada
información. Las aplicaciones cliente/servidor están normalmente construidas en un
entorno relativo a tres áreas: retribución, gestión de beneficios y gestión de los recursos
humanos. En el módulo de la retribución, por ejemplo, se automatiza el proceso de la
nómina, generándose datos e información por empleado, como pueden ser los relativos a la
gestión de tiempos, disponibilidad, cálculo de deducciones e impuestos entre otros. El
módulo de los beneficios ayuda a administrar y seguir la participación de los empleados en
programas de pensiones, mutualidades y planes de stock options. Y el módulo de gestión de
los RRHH cubre las otras funciones relacionadas con la selección, desarrollo, gestión del
conocimiento, planes de compensación y otras funciones administrativas.
En la actualidad la mayor sofisticación de los sistemas de información y de sus enfoques
permiten aportar una información con una función mas estratégica. Es decir, son sistemas
que utilizan una lógica y funcionalidad distintas.
EL DESARROLLO DE LOS SIRH. PERSPECTIVAS
En la actualidad, en la industria del software, la calidad de un producto viene dada no solo
por el producto en si, sino también por la estabilidad financiera que posee el proveedor, de
forma que asegure su competitividad así como el mantenimiento y desarrollo de sus
productos.
Una de las ultimas novedades tecnológicas que se están comenzando a aplicar son aquellas
denominadas gíreles (inalámbricas), que irán poco a poco incrementando su presencia en el
mundo del trabajo, dada la facilidad de conexión que permiten y por tanto de acceso a la
información (via telefónica y PDA accesibles por Internet). Las herramientas de tipo gíreles
se están convirtiendo en portales que ofrecen una amplia gama de información interna de la
empresa, tanto relativa al negocio, al conjunto de los RRHH o bien de carácter personal e
individualizada.
Dentro de la información disponible, los datos de tipo dinámico son los que proporcionan
un mayor interés y pueden considerarse como los mas productivos.
COSTOS DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA HRMS
Siempre ha resultado difícil justificar las inversiones orientadas a mejorar la gestión de los
recursos humanos, ya que dado su carácter administrativo no eran percibidas las
aportaciones de valor que se hacían a la organización. Si a ello añadimos los elevados
costos de adquisición e implementación del software, podría explicarse la todavía escasa
implementación de las nuevas tecnologías en esta área de la organización. Para el cálculo
de la rentabilidad de las inversiones en SIRH o e-HMRS habría que:
a) Estimar los costos internos (costos laborales y de material, tiempo empleado en los
procesos de RRHH, frecuencia de los procesos, etc.).
b) Estimar los costos asociados a la inversión (iniciales, como los de instalación,
personalización, formación, licencias, etc. y los repetitivos, consultoría,
actualización, etc.).
c) Estimar los ahorros que produce la incorporación del sistema.
EL ROL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS SIRH. PERSPECTIVAS
En los momentos actuales los profesionales de los RRHH están convirtiéndose en
profesionales de e-RRHH. Este cambio, que se produce como consecuencia de la mayor
implicación de las nuevas tecnologías en su actividad, está modificando sus conocimientos
con respecto a lo que era su perfil en los años ’90. Cada gestor de los e-RRHH debe tener
una cierta habilidad analítica con conocimientos financieros básicos, de formulación y
ejecución de estrategias y sistemas, para transcribir las necesidades del negocio en
soluciones automatizadas, respondiendo tanto a los cambios internos como a los del
entorno.
La gran ventaja de los sistemas de e-HMRS es la descarga administrativa de tiempo,
favoreciendo la plena dedicación a temas estratégicos de la compañía. Por lo tanto, los
conocimientos de formulación y ejecución en el ámbito de la dirección estratégica son
cruciales para el nuevo profesional que dirija los recursos humanos y tenga aspiraciones a
puestos directivos. Aquel gestor que sea reacio a las nuevas tecnologías y a las nuevas
necesidades, sin duda alguna será sustituido en un corto espacio de tiempo.
UNA MAYOR COMUNICACIÓN
Para que el gestor de e-RRHH pueda implantar con éxito cualquier programa de cambio
organizativo necesita también una gran capacidad de comunicación. Esto significa explicar
y clarificar todo aquello que pueda verse afectado por cualquier cambio, con objeto de
incrementar la aceptación de dichos cambios y de reducir, por tanto, el número de reclamos
o quejas que acompañan la implementación de estos sistemas de información.
MAS FORMACION
La puesta en marcha de las nuevas tecnologías de la comunicación/información exige que
se impartan en las organizaciones cursos orientados a sus usuarios. En la medida en que la
información esté relacionada con los RRHH, parece lógico que el responsable de dicha
formación sea el de la función e-RRHH. Parece que la formación debe ser cotidiana y lo
mas amplia posible con objeto de mantener actualizados los conocimientos y el acceso a
dicha información del mayor número de personas posible.
SATISFACCION DE LOS CLIENTES
Proveer a los empleados con un sistema e-HMRS es un paso importante. Es conocido que
los nuevos usuarios aceptan una mayor responsabilidad en cuanto a la variedad de los datos
que proporcionan y de las decisiones que toman. El mayor beneficio de este cambio de
orientación en la función de los RRHH debe ser el de una mejora en la calidad de los datos
e información y una mayor satisfacción de los empleados. Considerando que sea este el
caso, los profesionales de e-RRHH deben hacer periódicamente encuestas a los empleados
para conocer cual es la valoración que se hace de sus servicios. Los resultados darán el
índice de satisfacción de los clientes con la gestión de los e-RRHH.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (STEPHEN ROBBINS)
CAPITULO 1: ¿QUÉ ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? Hacia finales de la década de 1980, los programas de las escuelas de negocios se centraban
casi exclusivamente en los aspectos técnicos de la administración y en los cursos de
economía, contabilidad, finanzas y técnicas cuantitativas. Los estudios del comportamiento
humano y las capacidades de trato con las personas recibían una atención mínima en
relación con los aspectos técnicos de la administración. Sin embargo, en los últimos 15
años; las facultades de administración se han dado cuenta de la importancia que tiene el
comprender la conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y se han
añadido a los programas cursos obligatorios en habilidades de trato personal.
Las compañías que tienen la reputación de ser un buen lugar para trabajar tienen una gran
ventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se reveló que los salarios y las
prestaciones adicionales no son las razones por las que las personas están a gusto con su
trabajo o se quedan con su patrón. Mucho más importante es la calidad de los puestos de
trabajo y el apoyo del ambiente laboral. Por tanto, es de creer que contar con
administradores que posean buenas capacidades de trato personal hará que el sitio de
trabajo sea más placentero, lo que vuelve mas fácil contratar y conservar personal
calificado.
En el trabajo actual, cada vez más competitivo y exigente, los administradores no pueden
salir adelante únicamente con sus capacidades técnicas. También deben tener buenas
habilidades para tratar con los demás.
QUE HACEN LOS ADMINISTRADORES
Los administradores hacen cosas a través de otras personas. Toman decisiones, asignan
recursos y dirigen las actividades de los demás para conseguir metas. Los administradores
hacen su trabajo en una organización, que es una unidad social coordinada deliberadamente
y compuesta por dos o mas personas, que funciona de manera mas o menos continua para
alcanzar una meta o unas metas comunes. De acuerdo con esta definición, las empresas de
manufacturas y las de servicios son organizaciones, como lo son las escuelas, hospitales,
iglesias, unidades militares, tiendas, departamentos de policía y las dependencias de los
gobiernos federal, estatal y local. Las personas que supervisan las actividades de los demás
y que son responsables de conseguir las metas de esas organizaciones son los
administradores, llamados así especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que
también se los conoce como gerentes o directores.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
En la primera parte del siglo 20, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los
administradores desempeñan cinco funciones administrativas: planean, organizan, mandan,
coordinan y controlan. En la actualidad, las condensamos en 4: planear, organizar, dirigir y
controlar.
Dado que la finalidad de las organizaciones es alcanzar metas; alguien tiene que definirlas y
señalar los medios para alcanzarlas. El administrador es esa persona. La función de
planeación abarca la definición de las metas de la organización; el establecimiento de la
estrategia general para alcanzarlas y la preparación de una jerarquía completa de planes
para integrar y coordinar las actividades.
Los administradores también son responsables de diseñar la estructura de la organización,
la función que lamamos organizar, y que comprende determinar que tareas hay que hacer,
quien va a hacerlas, como se agrupan, quien reporta a quien y donde se toman las
decisiones.
En toda organización hay personas; dirigirlas y coordinarlas es trabajo del administrador
en la función de dirigir.
La última función que cumplen los administradores es la de controlar. Para que las cosas
marchen como deben, la administración debe supervisar el desempeño real debe
compararse con las metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas, es tarea
del administrador el hacer que la organización regrese al camino correcto. Este acto de
supervisar, comparar y, eventualmente, corregir es lo que se entiende por la función de
controlar.
PAPELES DE LA ADMINISTRACION
Papeles de relaciones interpersonales. A todos los administradores se les pide
que cumplan deberes de carácter ceremonial y simbólico. El tercer papel del
grupo de las relaciones personales es el de enlace. Mintzberg describe esta
actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den información
al administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos dentro
y fuera de la organización.
Papeles de información. En alguna medida, todos los administradores reúnen
información de otras organizaciones e instituciones. Por lo regular, se informan
leyendo revistas y hablando con otras personas para enterarse de cambios en el
gusto del publico, planes de la competencia, etc. Mintzberg lo llamó papel de
monitoreo. Los administradores también fungen como conductos para transmitir
información a los integrantes de la organización en su papel de difundidores.
Además, tienen un papel de voceros cuando representan a la organización ante
gente de fuera.
Papeles de toma de decisiones. Por último, Mintzberg identificó cuatro papeles
que giran en torno de la elección de opciones. En su papel de emprendedores, los
administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarán el
desempeño de la organización. Como perfectos, emprenden acciones correctivas
en respuestas a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son
responsables de asignar los recursos humanos, materiales y económicos.
Finalmente, los administradores representan un papel de negociadores en el que
tratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir ventajas para su
propia unidad.
CAPACIDADES DE LA ADMINISTRACION
Habilidades técnicas. Las habilidades técnicas comprenden la capacidad de
aplicar conocimientos especializados o experiencia.
Habilidades humanas. La capacidad de trabajar con las personas, de
entenderlas y motivarlas en lo individual como un grupo concierne a las
capacidades humanas.
Habilidades conceptuales. Los administradores deben poseer la facultad
mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas
requieren habilidades conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones, los
administradores deben detectar los problemas, encontrar las alternativas que
los corrijan, evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener
capacidades técnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una
incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la información.
ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS EXITOSAS Y FALLIDAS
Luthans y sus colaboradores estudiaron a más de 450 administradores y encontraron que
todos se ocupan de cuatro actividades administrativas:
1. Administración tradicional: toma de decisiones, planeación y control.
2. Comunicación: intercambio rutinario de información y papeleo.
3. Administración de los recursos humanos: motivar, disciplinar, manejar
conflictos, dotar de personal y capacitar.
4. Establecer redes: socializar, tratar y relacionarse con gente de fuera.
REVISION DEL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR
Un tema común recorre los enfoques de funciones, papeles, habilidades y actividades en la
administración: todos reconocen la importancia capital de administrar a las personas. Sea
que la denominemos “función de dirigir”o “actividades de administración de recursos
humanos, comunicación y establecimiento de redes sociales”, queda claro que los
administradores tienen que fomentar sus destrezas de trato con las personas para ser
eficaces y exitosos.
INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional (que se abrevia CO) es un campo de estudio en el que se
investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de
las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia
de tales organizaciones.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaración significa que
es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos. ¿Qué estudia?
Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y
estructura. Además, el CO aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los
grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones
funcionen mejor.
El CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y como repercute
esa conducta en el desempeño de la organización. Como el CO se interesa particularmente
en las situaciones que atañen al empleo, no es de sorprender que se destaque el
comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación,
productividad, desempeño humano y administración.
Cada vez hay un mayor acuerdo sobre los componentes o temas que constituyen la materia
del CO. Aunque todavía se debate la importancia relativa de cada uno, parece haber un
consenso general de que el CO abarca los temas centrales de motivación, comportamiento y
autoridad del líder, comunicación con los demás, estructura y proceso de los grupos,
aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño
del trabajo y estrés en el trabajo.
SITUACION DE LA INSTITUCION CON EL ESTUDIO SISTEMATICO
En general, la conducta es previsible si sabemos como una persona percibió la situación y
que es lo que considera importante. Es probable que el comportamiento de los demás no le
parezca racional al observador externo, pero hay una razón para creer que los demás
pretenden que sea racional y así lo ven. El observador suele ver las conductas como
irracionales porque no tiene acceso a la misma información o no percibe el contexto de la
misma manera.
Ciertamente hay diferencias entre los individuos. Puestas las personas en situaciones
semejantes, no actúan exactamente igual. Sin embargo, la conducta de todos los individuos
hay rasgos básicos comunes que cabe identificar y modificar para reflejar las diferencias
individuales.
Estas equivalencias fundamentales son muy importantes porque son las que dan lugar a los
pronósticos.
Cuando enunciamos la frase estudio sistémico nos referimos al examen de relaciones en el
intento por atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusiones controladas y medidos e
interpretados de manera razonablemente rigurosa.
El estudio sistemático sustituye a la intuición, esos “sentimientos viscerales” sobre “por que
hago lo que hago” y “que mueve a los demás”. Desde luego, un método sistemático no
significa que aquello que uno llegó a creer de manera casual sea falso por necesidad.
DISCIPLINAS QUE HAN CONTRIBUIDO A DESARROLLAR EL CAMPO DEL CO
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa
en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son:
psicología, sociología, psicología social, antropología y ciencia política.
PSICOLOGIA
La psicología es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta
de los seres humanos y de los demás animales. Los psicólogos se interesan en estudiar y
comprender el comportamiento de los individuos. Los teóricos del aprendizaje y la
personalidad, consejeros psicológicos y, principalmente, psicólogos industriales y
organizaciones, son quienes han enriquecido, y seguirán sumando el campo de
conocimientos del CO.
SOCIOLOGIA
Al tiempo que los psicólogos concentran su atención en el individuo, los sociólogos
estudian el tema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir, la sociología
estudia a las personas en relación con sus semejantes. Específicamente, los sociólogos han
hecho sus mayores contribuciones al CO a través de su estudio del comportamiento de los
grupos en las organizaciones, en particular las formales y complejas. Algunos de los
aspectos del CO que han recibido conocimientos valiosos de los sociólogos son la dinámica
de grupos, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura de las
organizaciones formales, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.
PSICOLOGIA SOCIAL
La psicología social es una rama de la psicología en la que se combinan conceptos de esta
ciencia y de la sociología. Se enfoca en la influencia recíproca de las personas. Uno de los
campos en que los psicólogos sociales realizan investigaciones considerables es el cambio:
como iniciarlo y como reducir los obstáculos a su aceptación. Además, los psicólogos
sociales hacen aportaciones significativas a la medición, comprensión y cambio de
actitudes, pautas de comunicación, fomento de la confianza, medios con que las actividades
de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisión
en grupo.
ANTROPOLOGIA
La antropología es el estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus
actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antropólogos sobre las culturas y sus entornos
nos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y
conductas de personas de diversos países y en organizaciones distintas. Buena parte de lo
que sabemos ahora de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las
diferencias entre culturas nacionales es resultado del trabajo de los antropólogos o de la
aplicación de su metodología.
CIENCIA POLITICA
La ciencia política estudia el comportamiento de individuos y grupo en un ambiente
político. Los temas de interés de la materia son la estructura de los conflictos, la
distribución del poder y como manipula la gente el poder en aras de sus intereses
personales.
RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO
RESPUESTA A LA GLOBALIZACION
La globalización afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores cuando
menos de dos formas. En primer lugar, quien es administrador tiene cada vez mas
posibilidades de recibir una asignación en el extranjero. Es posible que lo transfieran a la
división operativa de su empresa o la subsidiaria en otro país. Una vez allá, el
administrador tendrá que vérselas con una fuerza de trabajo que probablemente sea muy
distinta en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes de lo que estaba acostumbrado en
su propio país. En segundo lugar, incluso en su propio país va a trabajar con jefes,
compañeros y empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Lo que motiva a
este administrador no los motivará a ellos. O bien su estilo de comunicación es directo y
abierto y ellos lo encuentran incómodo y amenazador. Para trabajar bien con estas
personas, tendrá que comprender su cultura, como los ha transformado y como usted debe
adaptar su estilo de administración a esas diferencias.
MANEJO DE LA DIVERSIDAD LABORAL
Uno de los retos mas importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones es
adaptarse a personas que son diferentes.
La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho mas heterogéneas en
términos de género, raza y origen étnico. Pero la expresión abarca a todo el que se salga de
la (llamada) norma.
Además de los grupos mas obvios (mujeres, negros, latinos, asiáticos), también comprende
a los incapacitados, homosexuales y lesbianas y ancianos. Es un tema que cruza el mundo
de Canadá a Australia, Sudáfrica, Japón, Europa y Estados unidos. Por ejemplo,
administradores de Canadá y Australia tienen que adaptarse a las grandes oleadas de
trabajadores asiáticos. La “nueva” Sudáfrica se caracteriza cada vez mas porque los negros
desempeñan puestos técnicos y administrativos importantes. Las mujeres, tanto tiempo
confinadas a trabajos eventuales y mal pagados en Japón, están pasando a puestos
gerenciales. El acuerdo de cooperación comercial de la Unión Europea, que abrió las
fronteras en buena parte de Europa occidental, ha incrementado la diversidad laboral en
organizaciones que operan en Alemania, Portugal, Italia o Francia.
Por tanto, el reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los diversos grupos de
personas ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
La premisa del crisol se sustituye con otra en que se reconocen y se valoran las diferencias.
La diversidad de la fuerza laboral tiene implicaciones para el ejercicio de la administración.
Los administradores tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer
las diferencias respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retención de los
empleados y se aumente la productividad sin discriminación. Por ejemplo, este cambio
incluye ofrecer capacitación en la diversidad y modificar los programas de prestaciones
para que se ajusten a las diferentes necesidades de los empleados. Si la diversidad se
maneja bien, puede aumentar la creatividad y la innovación en la organización, además de
mejorar la toma de decisiones al introducir diferentes puntos de vista sobre los problemas,
cuando la diversidad no se maneja adecuadamente, se corre el peligro de que aumente la
rotación, se dificulte la comunicación y se generen mas conflictos entre las personas.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
La administración de la calidad (AC) está impulsada por la satisfacción constante de los
clientes a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización. Tiene
implicaciones para el CO porque requiere que los empleados vuelvan a pensar en lo que
hacen y participen mas en la toma de decisiones en el trabajo.
En épocas de cambios rápidos y notables, a veces es necesario abordar la mejora de la
calidad y la productividad desde la perspectiva de la siguiente pregunta: “¿Como haríamos
las cosas aquí si empezáramos desde cero?” en esencia, tal es el planteamiento de la
reingeniería de procesos. Se pide a los administradores que reconsideren como debería
hacerse el trabajo y como debería estructurarse la organización si todo comenzara de nuevo.
Los administradores en la actualidad comprenden que el éxito de cualquier esfuerzo por
mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados, quienes no solo son un
motor importante para realizar estos cambios, sino que participarán cada vez mas en la
planeación de tales cambios. El CO ofrece a los administradores nociones importantes para
que trabajen en estas modificaciones.
RESPUESTA A LA ESCASEZ DE MANO DE OBRA
Las altas y bajas de la economía son difíciles de predecir. Por ejemplo, a finales de la
década de 1990 la economía mundial era bastante sólida y los mercados laborales estrechos.
Los patrones no encontraban fácilmente trabajadores calificados para llenar sus vacantes.
Entonces, en 2001 muchos países desarrollaros se sumieron en una depresión económica.
Se generalizaron los despidos y se incrementó la oferta de estos empleados calificados. En
contraste, las tendencias demográficas son mucho mas previsibles y hoy vemos que tiene
implicaciones directas para el CO: salvo que ocurra una catástrofe económica o política
inesperada, habrá una escasez de trabajadores durante otros 10 o 15 años.
El problema de la escasez de trabajadores se agrava por el hecho de que en la última parte
del siglo 20 hubo un gran incremento en el número de las mujeres que se incorporaron al
mercado de trabajo, lo que trajo una nueva oferta de trabajadoras talentosas y capaces.
Ahora esta fuente se terminó. Mas aun, se ha reducido el interés de los trabajadores
mayores por continuar en la fuerza laboral. En 1950, casi el 80% de los hombres de 62 años
seguían trabajando. Hoy lo hacen apenas la mitad de ellos. Las mejoras en los planes de
retiro, las nuevas prestaciones de la seguridad social y un mercado de valores fuerte han
llevado a muchos trabajadores a retirarse pronto, especialmente aquellos que desempeñan
puestos tensos o aburridos. Así, la combinación de una población menor de la generación
X, la ya elevada participación de las mujeres en la fuerza laboral y los retiros anticipados,
ocasionarán que en el futuro la cantidad de trabajadores disponibles sea mucho menor a la
que los patrones puedan contratar.
En épocas de escasez de trabajadores, buenos salarios y prestaciones no bastarán para
conservar a los trabajadores habilidosos. Los administradores tendrán que perfeccionar sus
estrategias de reclutamiento y retención, para lo que puede ayudarles el CO. En mercados
laborales estrechos, los administradores que no comprendan el comportamiento humano ni
sepan tratar bien a los empleados, corren el riesgo de quedarse sin subordinados que dirigir.
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO A LOS CLIENTES
En la actualidad, la mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de
servicio.
La administración tiene que ver que los empleados hagan lo que se requiera para complacer
a los clientes. El CO puede ayudar en la tarea.
Salvo por el interés de los investigadores del CO en la satisfacción a los clientes por medio
de mejoras en la calidad, el campo de esta materia ha ignorado a los consumidores. Se
pensaba que concentrarse en los clientes era tarea de quienes estudiaban y ejercían el
marketing. Pero el CO puede contribuir a mejorar el desempeño de la organización
enseñando a los administradores la relación entre las actitudes y la conducta de los
empleados y la satisfacción de los clientes. Mas de una organización ha fracasado porque
sus empleados no han sabido satisfacer a los clientes. Por ende, la administración debe
crear una cultura de sensibilidad a los clientes, y el CO puede dar lineamientos abundantes
para ayudar a los administradores en este cometido de crear unas culturas en las que los
empleados son amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las
necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.
FACULTAR AL PERSONAL
En algunas organizaciones, ahora a los empleados los llaman asociados o colaboradores.
Además, se ha difundido la división entre funciones de gerentes y empleados. La toma de
decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los trabajadores,
para tomar decisiones sobre horarios y procedimientos y para resolver los problemas
planteados por el trabajo. En la década de 1980 se alentaba a los gerentes para que hicieran
participar a sus subordinados en la toma de decisiones. Ahora, los gerentes van mucho mas
lejos, pues conceden a los empleados todo el control de su trabajo. Cada vez mas
organizaciones forman equipos autodirigidos en los que los trabajadores se desenvuelven
básicamente sin jefes.
¿Qué es lo que sucede? Sucede que la administración faculta a los empleados, los pone a
cargo de lo que hacen. Con ello, los administradores tienen que aprender a ceder control y
los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar las
decisiones convenientes.
ENFRENTAMIENTO DE LA “TEMPORALIDAD”
La administración anteriormente se caracterizaba por largos períodos de estabilidad
interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de cambio. Hoy, administrar debe
describirse mas bien como una actividad con largos períodos de cambios continuos,
interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. El mundo que
enfrentan administradores y empleados es de temporalidad constante. Los puestos que
ocupan los trabajadores de nuestros días se encuentran en un estado de flujo permanente, de
modo que los empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y
habilidades para realizar nuevos cometidos laborales.
Por último, las propias organizaciones se encuentran en estado de flujo: modifican
constantemente sus divisiones, venden los negocios que no rinden, reducen el tamaño de
sus operaciones, subcontratan servicios y operaciones de segunda importancia a otras
organizaciones y sustituyen empleados permanentes con trabajadores eventuales.
En la actualidad, los administradores y empleados deben aprender a entrenar la
temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad. El estudio del CO
puede ofrecer nociones importantes para comprender mejor un mundo laboral que no cesa
de cambiar; aprender como superar la resistencia al cambio y cual es la mejor manera de
crear una cultura organizacional que prospere en medio del cambio.
ESTIMULO DE LA INNOVACION Y EL CAMBIO
Las organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovación y dominar el
arte del cambio o se pondrán en peligro de extinción. La victoria será para las
organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan
a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios
innovadores.
Los empleados de una organización pueden ser el impulso para la innovación y el cambio o
bien un escollo mayúsculo. El reto para los administradores es estimular la creatividad de
sus empleados y su tolerancia al cambio. El campo del CO proporciona un cúmulo de ideas
y técnicas para ayudar a conseguir estas metas.
COMO HACER PARA QUE LOS EMPLEADOS EQUILIBREN LOS CONFLICTOS ENTRE LA VIDA Y EL TRABAJO
El empleado promedio de las décadas de 1960 y 1970 de lunes a viernes y hacía su trabajo
en lapsos de 8 o 9 horas. El lugar de trabajo y el horario estaban especificados claramente.
Ahora esto ya no es lo que ocurre con un gran segmento de la fuerza laboral. Los
empleados se quejan de que la línea entre el tiempo de trabajo y el tiempo libre se ha vuelto
vaga, lo que produce conflictos personales y tensión.
Varias fuerzas han deslavado las fronteras entre la vida laboral y la vida personal de los
empleados. En primer lugar, la creación de organizaciones globales significa que su mundo
nunca duerme.
Los empleados se dan cuenta de que el trabajo les quita vida personal y no están contentos
con ello.
MEJORAMIENTO DE LA CONDUCTA ETICA
Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez mas disyuntivas éticas, situaciones
en las que tienen que definir cual es la conducta correcta y cual la incorrecta.
No está definido con claridad lo que constituye una buena conducta ética. En los últimos
años, las líneas entre lo que está bien y lo que está malo se han vuelto todavía mas borrosas.
Los empleados ven que otros empleados a su alrededor incurren en actos inmorales:
funcionarios públicos son procesados por inflar su contabilidad de gastos o aceptar
sobornos, ejecutivos de éxito aprovechan información interna para obtener ganancias
económicas personales, directores “universitarios” se tapan el ojo si un entrenador ganador
insulta a sus deportistas.
Los administradores y sus organizaciones responden a este problema desde muchas
direcciones. Redactan y distribuyen códigos de ética que guíen a los empleados en
disyuntivas. Ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación para fomentar
el comportamiento ético. Proveen de asesores internos que ofrecen ayuda, muchas veces en
forma anónima, para enfrentar cuestiones morales. Además, establecen mecanismos de
defensa contra los empleados que revelan prácticas inmorales internas.
El administrador actual debe generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde
trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigüedades en cuanto a lo que
constituyen las conductas buenas y malas.
PROXIMO ESTRENO: ELABORACION DE UN MODELO DE CO
GENRALIDADES
Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún
fenómeno del mundo real. Un maniquí en una tienda es un modelo.
VARIABLES DEPENDIENTES
Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay que explicar o
pronosticar y que sufren el influjo de algún otro factor. ¿Cuáles son las variables
principales en el CO? Los estudiosos se han inclinado siempre a destacar la productividad,
ausentismo, rotación y satisfacción laboral. Mas recientemente se añadió a la lista una
quinta variable, la ciudadanía organizacional.
Productividad. Una organización es productiva si consigue sus metas y, al
hacerlo, transforma sus insumos en productos al menor costo. De esta
manera, la productividad abarca una preocupación por la eficacia y la
eficiencia.
Ausentismo. El ausentismo es la falta al trabajo.
Rotación. La rotación es el retiro permanente de la organización, voluntario
o involuntario. Una tasa elevada de rotación aumenta los costos de
reclutamiento, selección y capacitación.
Además, una tasa elevada de rotación trastorna la marcha eficaz de la organización si se
van empleados preparados y experimentados, de modo que hay que encontrar sustitutos y
prepararlos para que asuman puestos de responsabilidad.
Desde luego, todas las organizaciones sufren alguna rotación. De hecho si se van las
personas “correctas” (los empleados marginales y submarginales), la rotación puede ser
positiva, pues abre la oportunidad de cambiar a un individuo de mal desempeño por otro
mas capaz o motivado, presenta también posibilidades de ascenso y suma ideas nuevas y
frescas a la organización.
Pero la rotación también hace que la organización se quede sin gente que no quería perder.
Ciudadanía organizacional. La ciudadanía organizacional comprende
comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos formales del
empleado pero que, de todas maneras, promueve el funcionamiento eficaz de
la organización.
Las organizaciones exitosas necesitan empleados que hagan mas que cumplir sus deberes
usuales, que tengan un desempeño que supere lo que se espera. En el dinámico lugar del
trabajo actual, donde las tareas se asignan cada vez mas a equipos y la flexibilidad es
crucial, las organizaciones necesitan empleados, las organizaciones necesitan empleados
que practiquen conductas de “buena ciudadanía”, como hacer comentarios constructivos
sobre su grupo y la organización, ayudar a los otros miembros del grupo, ofrecerse como
voluntarios para actividades que no conciernen al trabajo, evitar conflictos innecesarios,
tratar con cuidado las propiedades de la organización, respetar el espíritu y la letra de reglas
y normas y tolerar con buen ánimo las ocasiones imposiciones y fastidios que trae el
trabajo.
Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan todo esto que no aparece en
las descripciones de ningún puesto. Las pruebas indican que las organizaciones que tienen
esos empleados superan en el desempeño a las que no lo tienen. Como resultado, el CO se
interesa en el comportamiento ciudadano organizacional (CCO) como variable dependiente.
Satisfacción laboral. Se la define como la actitud real del individuo hacia su
puesto. A diferencia de las cuatro variables anteriores, la satisfacción laboral
es una actitud, no una conducta. Entonces ¿Por qué se ha convertido en una
variable dependiente importante? Por dos razones: su demostrada relación
con los factores del desempeño y las preferencias de valor de muchos
investigadores del CO.
VARIABLES EN EL PLANO DE LOS GRUPOS
El comportamiento de las personas en los grupos es más que la suma de los actos propios
de todos sus individuos. La complejidad de nuestro modelo aumenta si observamos que la
conducta de la gente cuando está en grupo es distinta que cuando está asolas. Por tanto, el
paso siguiente en nuestra comprensión del CO es el estudio de la conducta de los grupos.
VARIABLES EN EL PLANO DE LOS SISTEMAS DE LAS ORGANIZACIONES
El comportamiento organizacional llega a su mayor nivel cuando añadimos una estructura
formal a nuestros conocimientos previos de la conducta de individuos y grupos. Así como
los grupos son más que la suma de sus integrantes, las organizaciones son más que la
acumulación de sus grupos. El diseño de la organización formal, procesos de trabajo y
puestos, normas y usos de recursos humanos de la organización (es decir, procesos de
selección, programas de capacitación, métodos de evaluación del desempeño) y la cultura
interna tienen un impacto en las variables dependientes.
CAPITULO 2: BASES DE LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO
CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS
EDAD
Es probable que en la próxima década aumente la importancia de la relación entre la edad y
el desempeño en el empleo ¿Por qué? Hay por lo menos tres razones. En primer lugar, por
lo general se acepta que el desempeño laboral disminuye con la edad. Sea una verdad o no,
mucha gente lo cree y actúa en consecuencia. Segunda, es una realidad que la fuerza de
trabajo envejece. Los trabajadores de 55 años en adelante son el sector de mayor
crecimiento en el mercado laboral. La tercera razón es que las leyes estadounidenses
prohíben, en todos los casos y para todos los fines, el retiro obligatorio. La mayoría de los
trabajadores de Estados Unidos ya no tienen que retirarse al cumplir los 70 años.
¿Cuál es la percepción de los trabajadores mayores? Las evidencias indican que los
patrones tienen percepciones encontradas. Consideran que los trabajadores de edad aportan
cualidades positivas al trabajo; específicamente, experiencia, buen juicio, fuerte ética
laboral y compromiso con la calidad. Pero también son percibidos como que les falta
flexibilidad y que se resisten a la tecnología nueva. Así, en una época en que las
organizaciones buscan individuos adaptables y abiertos a los cambios, los aspectos
negativos que se vinculan a la edad obstaculizan la contratación de trabajadores mayores y
aumentan la probabilidad de que los despidan en los recortes de personal.
Cuanto mayor es uno, menos probable es que deje el empleo. Esta conclusión se basa en
estudios de la relación entre edad y rotación. Desde luego, no es para sorprenderse. A
medida que los trabajadores envejecen, tienen menos oportunidades laborales. Además, es
menos probable que renuncien porque su antigüedad les confiere salarios mas elevados,
mas vacaciones pagadas y prestaciones de pensión mas atractivas.
Es tentador suponer que la edad también se relaciona inversamente con el ausentismo.
Después de todo, si es menos probable que los trabajadores de edad renuncien ¿no
demostrarán también mayor estabilidad si se presentan al trabajo regularmente? No
necesariamente. Si bien en casi todos los estudios se aprecia una relación inversa, en un
examen mas atento se encontró que la relación entre edad e inasistencia depende en parte
de si la falta es evitable o inevitable. En general, los trabajadores de mayor edad tienen
tasas menores de ausentismo evitable que los empleados jóvenes; sin embargo, sus tasas de
ausentismo inevitable son mayores, debido quizá al debilitamiento de su salud con los años
y a que necesitan un período de recuperación mas extenso cuando se enferman.
GENERO
Las evidencias sugieren que el mejor lugar para comenzar es con el reconocimiento de que
hay pocas o ninguna diferencia significativa entre mujeres y hombres que repercuta en su
desempeño laboral. Por ejemplo, no hay diferencias constantes en la capacidad para
resolver problemas. Las habilidades de análisis, el impulso por competir, la motivación, la
sociabilidad o la capacidad de aprender.
Un tema en el que se encuentran diferencias de género, especialmente cuando los
empleados tienen hijos preescolares, son las preferencias de horarios de trabajo.
Por lo regular, las madres trabajadoras prefieren los puestos de medio tiempo, horarios
flexibles y trabajo a distancia para cumplir con sus responsabilidades familiares.
¿Y que ocurre con las tasas de ausentismo y rotación? ¿Son las mujeres menos estables en
el trabajo que los hombres? En primer lugar, sobre la pregunta de la rotación, las pruebas
indican que no hay diferencias apreciables. Las tasas de renuncia de las mujeres son
comparables a las de los hombres. En cambio, en las investigaciones sobre el ausentismo,
resulta constantemente que las mujeres tienen tasas mayores que los hombres.
ESTADO CIVIL
No hay suficientes estudios para sacar conclusiones sobre el efecto del estado civil en la
productividad. Pero en las investigaciones se señala constantemente que los empleados
casados faltan menos, pasan por menos rotación y están mas satisfechos con su puesto que
sus compañeros solteros.
El matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la importancia
de un empleo estable. Pero la pregunta sobre las causas sigue oscura.
Bien puede ser que los empleados conscientes y satisfechos tengan mas probabilidades de
estar casados.
ANTIGÜEDAD
Con excepción del tema de las diferencias entre hombres y mujeres, probablemente ningún
otro tema está sujeto a mas malos entendidos y especulaciones que el impacto de la
antigüedad en el desempeño laboral.
Se han llevado a cabo revisiones exhaustivas de la relación entre antigüedad y
productividad. Si definimos la antigüedad como el tiempo pasado en un trabajo, podemos
decir que en las evidencias mas recientes se demuestra una relación positiva entre
antigüedad y productividad laboral. Entonces, la antigüedad expresada como experiencia en
el trabajo, es un buen pronosticador del la productividad del empleado.
Las investigaciones entre antigüedad y ausentismo también son bastante claras: en los
estudios se demuestra una y otra vez que la antigüedad guarda una relación negativa con el
ausentismo. De hecho, en términos de frecuencia de las faltas y días totales de trabajo
perdidos, la antigüedad es la variable explicativa mas importante.
La antigüedad es una variable sólida para explicar la rotación. Cuanto mas tiempo tiene una
persona en un puesto, menos probable es que renuncie. Además, en congruencia con las
investigaciones en las que se señala que la conducta anterior pronostica bien la futura, en
las pruebas se indica que la antigüedad de un empleado en su trabajo anterior es un
pronosticador sólido de su rotación futura.
Las evidencias indican que la antigüedad y la satisfacción están relacionadas. De hecho,
cuando la edad y la antigüedad se tratan por separado, esta última es el pronosticador mas
consistente y estable de la satisfacción en el trabajo que la edad cronológica.
HABILIDAD
Como usamos el término, habilidad es la capacidad que un individuo tiene para realizar las
diversas tareas de su trabajo. Es una valoración actualizada de lo que uno puede hacer.
Básicamente, las habilidades generales de un individuo están compuestas por dos grupos de
factores: habilidades intelectuales y físicas.
HABILIDADES INTELECTUALES
Las habilidades intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades
mentales. Por ejemplo, los exámenes del coeficiente de inteligencia (CI), que están
diseñados para evaluar las habilidades intelectuales generales de un individuo.
Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para
su desempeño.
El mayor dilema que enfrentan los patrones que aplican exámenes de habilidades mentales
para la selección, promoción, capacitación y otras decisiones sobre el personal es que
dichas pruebas tienen un impacto negativo en los grupos raciales y étnicos.
La inteligencia cognoscitiva abarca las aptitudes que desde hace tanto tiempo exploran los
exámenes tradicionales de inteligencia. La inteligencia social es la capacidad de
relacionarse bien con los demás. La inteligencia emocional es la habilidad para identificar,
comprender y manejar las emociones. La inteligencia cultural es la conciencia de las
diferencias entre culturas y la capacidad de desenvolverse en situaciones multiculturales.
Aunque esta corriente de investigación (hacia las inteligencias múltiples) está en pañales,
promete mucho.
HABILIDADES FISICAS
Al igual que las habilidades intelectuales cumplen una función notable en los trabajos
complejos que exigen procesar información, ciertas habilidades físicas adquieren
importancia para cumplir con puestos menos calificados y mas rutinarios.
APRENDIZAJE
DEFINICION DE APRENDIZAJE
La definición de un psicólogo es considerablemente mas amplia que el punto de vista
común de: “es lo que hacíamos cuando fuimos a la escuela”. En realidad, todos “vamos a la
escuela” continuamente. El aprendizaje ocurre todo el tiempo; por lo tanto, una definición
generalmente aceptada de aprendizaje es: cualquier cambio relativamente permanente en la
conducta que ocurre como resultado de la experiencia.
El primero, que el aprendizaje implica in cambio. Los cambios pueden ser buenos o malos
desde el punto de vista organizacional. La gente puede aprender conductas desfavorables
tanto como favorables. Segundo, el cambio debe ser relativamente permanente.
Tercero, nuestra definición atañe a la conducta. El aprendizaje tiene lugar cuando hay un
cambio en las acciones. Un cambio en los procesos de pensamiento o en las actitudes de un
individuo, si no viene con un cambio en la conducta, no sería aprendizaje. Cuarto, en el
aprendizaje es necesaria alguna clase de experiencia. La experiencia se adquiere,
directamente, mediante observación o práctica o, indirectamente, como a través de la
lectura. La pregunta definitiva es la que sigue: ¿esta experiencia da lugar a un cambio
relativamente importante en el comportamiento? Si la respuesta es afirmativa, podemos
decir que hubo aprendizaje.
TEORIAS DEL APRENDIZAJE
Se han postulado tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de
conducta. Se trata de las teorías del condicionamiento clásico, el condicionamiento
operante y el aprendizaje social.
Condicionamiento clásico. El condicionamiento clásico surgió de experimentos
para enseñar a perros a salivar en respuesta al sonido de una campana, realizados a
comienzos del siglo 20 por el filósofo ruso Ivan Pavlov. Una intervención
quirúrgica menor permitía a Pavolv medir con exactitud la cantidad de saliva
secretada por un perro. Cuando el investigador ofrecía al animal un trozo de carne,
este exhibía un aumento notable en la salivación. Si Pavlov no presentaba la carne y
solo hacía sonar la campana, el perro no salivaba. Entonces, Pavlov procedió a
presentar la carne con el campanillero. Después de escuchar la campana
repetidamente sin recibir el alimento, el perro comenzaba a salivar tan pronto como
la campana sonaba. Tiempo después, el perro salivaba con el puro sonido de la
campana, aunque no se le diera comida. En efecto, el perro había aprendido a
responder (es decir, a salivar a la campana).
Condicionamiento operante. Según el condicionamiento operante, la conducta
depende de sus consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que
queremos o evitar lo que no queremos. La conducta operante es una conducta
voluntaria o aprendida, en contraste con la conducta refleja, no aprendida. La
tendencia a repetir este proceder está influida por el razonamiento o la falta de
reforzamiento que traen sus consecuencias. Por tanto, el reforzamiento acentúa una
conducta e incrementa la probabilidad de que se repita.
Aprendizaje social. Los individuos aprenden observando lo que les sucede a los
demás e incluso sólo escuchando o por expectativas directas. Esta postura de que
aprendemos por observación y experiencia se denomina teoría del aprendizaje
social.
Aunque la teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento operante,
también se acepta el aprendizaje por observación y la importancia de la percepción para
aprender. Respondemos como percibimos y definimos las consecuencias y no por ellas
mismas. La influencia de los modelos es central desde el punto de vista del aprendizaje
social. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la influencia que un modelo
tendrá en un individuo.
1. Procesos de atención. Aprendemos de un modelo solo cuando reconocemos
y prestamos atención, no a sus características funcionales. Nos influyen mas los
modelos atractivos, accesibles, importantes para nosotros o semejantes a
nosotros en nuestra estima.
2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de lo bien
que el individuo recuerde la acción del modelo, después de que éste ya no esté
disponible.
3. Procesos de reproducción motriz. Después de que una persona vio una
nueva conducta de parte del modelo, la observación debe convertirse en acto.
Entonces, este proceso muestra que el individuo puede ejecutar las acciones
representadas por el modelo.
4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sentirán motivados a exhibir
la conducta del modelo si reciben incentivos o recompensas. Los
comportamientos reforzados positivamente recibirán más atención, se
aprenderán mejor y se repetirán mas a menudo.
MODELAMIENTO: UNA HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACION
Como el aprendizaje ocurre en el trabajo y antes, los administradores deberán interesarse en
como enseñar a sus empleados a conducirse de las formas mas beneficiosas para la
organización. Cuando pretendemos formar a los individuos conduciendo gradualmente su
aprendizaje, decimos que modelamos su conducta.
Para modelar la conducta reforzamos sistemáticamente cada paso en que el individuo se
acerca a la respuesta buscada. Si un empleado que siempre llega media hora tarde al trabajo
se presenta un día con nada mas que 20 minutos de retraso, podemos reforzar tal avance. El
reforzamiento se incrementaría a medida que las respuestas se acercaran a la conducta
deseada.
Métodos para modelar el comportamiento. Hay cuatro formas de modelar el
comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y
extinción.
Seguir una respuesta con algo agradable se llama reforzamiento positivo. Por ejemplo, sería
el caso del jefe que elogia a un empleado por un trabajo bien hecho.
Seguir una respuesta con la terminación o el retiro de algo desagradable se llama
reforzamiento negativo. Si un maestro en la facultad hace una pregunta y usted no sabe la
respuesta, escudriñar sus apuntes acaso evitará que el maestro lo señale a usted. Es un
reforzamiento negativo porque usted aprendió que si se ve ocupado con sus notas, el
maestro no lo llamará.
El reforzamiento, positivo o negativo, tiene antecedentes impresionantes, como herramienta
de modelamiento. Por tanto, es lo que nos interesa, no el castigo o la extinción. Una
revisión de los resultados de las investigaciones sobre el efecto del reforzamiento en la
conducta en las organizaciones lleva a concluir que:
1. Es necesario algún tipo de reforzamiento para producir un cambio en la
conducta.
2. Algunas recompensas son mas efectivas que otras en las organizaciones.
3. La velocidad a la que tiene lugar el aprendizaje y la permanencia de sus
efectos estarán determinadas por el tiempo de reforzamiento.
Programas de reforzamiento. Los dos programas principales de
reforzamiento son el continuo y el intermitente. Es un programa de
reforzamiento continuo se afirma la conducta deseada cada vez que se
presenta.
El reforzamiento independiente puede ser proporcional o interválico. Los programas
proporcionales dependen de cuantas respuestas da el sujeto. Se refuerza al individuo
después de que muestre tantas veces cierta conducta. Los programas interválicos dependen
de cuanto tiempo ha pasado desde el refuerzo anterior. Aquí, se refuerza al individuo por la
primera muestra de la conducta apropiada luego de que ha pasado determinado lapso. El
refuerzo puede ser fijo o variable.
Cuando las recompensas se espacian a intervalos regulares, el programa de reforzamiento
es de intervalo fijo. La variable crucial es el tiempo, que se mantiene constante.
En un programa de proporción fija, después de un número constante de respuestas dadas se
entrega la recompensa. Por ejemplo, un plan de incentivos por pieza (a destajo) es un
programa de proporción fija: el empleado recibe una recompensa por las piezas de trabajo
que produce.
Cuando la recompensa varía según el comportamiento del individuo, se dice que se le da un
refuerzo de un programa de proporción variable. Los vendedores comisionistas son
ejemplos de personas sujetas a ese programa. En algunas ocasiones, hacen una venta
después de apenas dos visitas al cliente potencial; pero en otras necesitan hacer 20 o mas
presentaciones para cerrar la venta.
Programas de reforzamiento y conducta. Los programas de reforzamiento
continuo producen rápidamente saturación y, si se retiran los refuerzos, la
conducta se debilita rápidamente.
En general, los programas variables tienden a favorecer un desempeño mayor que los
programas fijos.
Modificación contractual. Hace varios años se realizó un estudio que hoy es clásico con los
embaladores de Emery Air Freight (ahora parte de FedEx). La administración quería que
usaran los contenedores para los embarques siempre que fuera posible por razón de ahorros
económicos. Cuando se preguntaba a los embaladores cuál era el porcentaje de embarques
en contenedores, su respuesta era 90%. Sin embargo, un análisis de Emery se encontró que
la tasa real de utilización era de apenas 45%. Con el fin de estimular a los empleados para
que usaran los contenedores, la administración estableció un programa de realimentación y
reforzamiento positivo. Se instruyó a cada empacador para que llevara una lista de
verificación de sus embarques diarios con y sin contenedores. Al final del día, se calculaba
la tasa de uso. Aunque parezca increíble, el primer día del programa el empleo de
contenedores saltó a mas del 90% y se mantuvo en esa cifra. Emery señaló que tan sencillo
programa de realimentación y reforzamiento positivo le ahorró a la compañía dos millones
de dólares en 3 años.
Este programa de Emery Air Freight ilustra la modificación contractual o lo que se llama
popularmente OB Mod (este término en inglés no tiene un equivalente exacto en nuestro
idioma). Representa la aplicación de los conceptos del reforzamiento a los individuos en el
entorno del trabajo.
El programa típico de la OB Mod sigue un modelo de solución de problemas en cinco
etapas:
1) Identificar las conductas críticas.
2) Establecer los datos de partida.
3) Identificar las consecuencias del comportamiento.
4) Trazar y emprender una estrategia de intervención.
5) Evaluar la mejora en el desempeño.
ALGUNAS APLICACIONES CONCRETAS EN LAS ORGANIZACIONES
Pago sano vs. Pago por enfermedad. Casi todas las organizaciones
conceden a sus asalariados permisos por enfermedad con goce de sueldo
como parte de sus prestaciones. Pero irónicamente las organizaciones que
tienen esos programas experimentan casi el doble de faltas que las que no
lo tienen. La realidad es que los permisos por enfermedad refuerzan una
conducta errónea: faltar al trabajo. Si los empleados tienen 10 días al año
de permiso pagado por enfermedad, lo raro es que algún trabajador no se
asegure de aprovecharlos todos, esté enfermo o no. Las organizaciones
deben recompensar la asistencia, no la ausencia.
Disciplina de los empleados. Los administradores responden con actos
disciplinarios como regaños, advertencias por escrito y suspensiones
temporales. Pero la aplicación de estas medidas de disciplina incurre en
costos; puede ser apenas una solución de corto plazo y traer efectos
colaterales graves.
La disciplina tiene, si, un lugar en las organizaciones. En la práctica, es popular porque da
resultado rápido y pronto. Además, se refuerza a los administradores para que disciplinen
porque se genera un cambio inmediato en el comportamiento de los empleados.
Desarrollo de programas de capacitación. La teoría del aprendizaje social ofrece
una guía. Señala que la capacitación debe presentar un modelo que capte la atención
del estudiante, poseer propiedades de motivación, enseñar a asimilar lo aprendido
para aplicarlo después, brindar oportunidades de practicar las nuevas conductas,
recompensar los logros y, si la capacitación no ha ocurrido en el trabajo, conceder al
empleado alguna posibilidad de aplicar en su área laboral lo que aprendió.
CAPITULO 3: VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCION LABORAL
VALORES
Los valores son convicciones básicas de que “un modo peculiar de conducirse o de estado
final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o
contrario de conducirse o de estado final de la existencia”. Contienen un elemento de juicio
porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo correcto y lo deseable. Los valores
tienen atributos de contendido y de intensidad. El atributo de contenido asevera que un
modo de conducirse o un estado final de existencia son importantes. El atributo de
intensidad especifica que tan importante es. Cuando clasificamos los valores de una
persona por su intensidad, obtenemos su cadena de valores. Todos tenemos una jerarquía
que forma nuestro sistema de valores, sistema que se identifica por la importancia relativa
que asignamos a valores como libertad, placer, respeto a uno mismo, honestidad,
obediencia y justicia.
IMPORTANCIA DE LOS VALORES
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque
tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y por que influyen en
nuestras percepciones. Los individuos entran en una organización con nociones
preconcebidas sobre lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”. Desde luego, estas nociones
no carecen de valoraciones, todo lo contrario: contienen interpretaciones de lo correcto y lo
incorrecto. Mas aun, implican que se prefieren ciertas conductas o resultados antes que
otros. Así, los valores enturbian la objetividad y la racionalidad.
TIPOS DE VALORES
Repertorio de valores de Rokeach. Milton Rokeach creó el repertorio de valores
de Rokeach (RVR) que consta de dos grupos con 18 valores cada uno. Uno de los
grupos es de valores terminales, que se refieren a los estados finales de la
existencia. Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de
su vida. El otro grupo, de valores instrumentales, atañe a los modos preferibles de
comportarse o los medios para conseguir los valores terminales.
En varios estudios se confirma que el RVR varía con las sociedades.
Cohortes de trabajo contemporáneas. Los trabajadores que crecieron bajo la
influencia de la Gran Depresión, la 2º Guerra Mundial, las hermanas Andrews y
el bloqueo de Berlín entran a la fuerza laboral durante la década de 1950 y
comienzos de la de 1960 creyendo en el trabajo esforzado, el status quo y las
figuras de autoridad. Los llamamos Veteranos. En cuanto eran contratados, se
volvían fieles a su patrón. Por lo que respecta a los valores terminales en el RVR,
estos empleados le conceden la mayor importancia a una vida cómoda y a la
seguridad familiar.
Los integrantes de la Generación X han sido conformados por la globalización, los padres
de dos carreras, MTV, el SIDA y las computadoras. Valoran la flexibilidad, las opciones de
vida y conseguir la satisfacción laboral. Para este cohorte, la familia y las relaciones son
muy importante como indicador del desempeño profesional, pero están dispuestos a
cambiar aumentos de salario, títulos. Seguridad y ascensos por mas tiempo libre y nuevas
opciones de estilo de vida. En la búsqueda de un equilibrio para su vida, no se sienten tan
inclinados como las generaciones anteriores o hacer sacrificios personales a favor de su
patrón. En los RVR, las mejores calificaciones son para la verdadera amistad, la felicidad y
el placer.
Los últimos que han llegado al mercado de trabajo, los siguientes, crecieron en épocas de
prosperidad. Abrigan grandes esperanzas, creen en ellos mismos y confían en su capacidad
de triunfar. Parecen hallarse en una búsqueda interminable del trabajo ideal, no ponen
reparos al cambio continuo de puesto y no dejan de indagar el significado de su trabajo. Los
siguientes están cómodos con la diversidad y son la primera generación que tiene la
tecnología como hecho cotidiano. Han pasado la mayor parte de su existencia con
reproductores de discos compactos, video caseteras, celulares e Internet. Esta generación
está muy orientada al dinero y deseosa de lo que se compra con él. Buscan el éxito
económico. Como los miembros de la generación X, les gusta el trabajo en equipo pero
también dependen mucho de ellos mismos. Destacan valores personales como la libertad y
la vida cómoda.
VALORES, LEALTAD Y CONDUCTA ETICA
Los gerentes repiten una y otra vez que los actos de sus jefes son el factor mas importante
para la determinación del comportamiento moral o inmoral de sus organizaciones. Dado
este hecho, los valores de quienes se encuentran en los puestos administrativos medios y
superiores tienen una carga importante en el ambiente ético general de una organización.
LOS VALORES EN OTRAS CULTURAS
Como los valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias será de ayuda para
explicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos puestos.
Marco teórico de Hofstede para evaluar culturas. Uno de los métodos mas citados
para analizar las variaciones entre culturas es el de Geert Hofstede, quien encuestó a
mas de 116.000 empleados de IBM en 40 países sobre sus valores laborales.
Descubrió que administradores y empleados varían en cinco dimensiones de cultura
organizacional:
Distancia del poder. El grado en que el pueblo de una nación acepta que el poder en
las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual. Va de igualdad
relativa (poca distancia del poder) a gran desigualdad (mucha distancia del poder).
Individualismo o colectivismo. El individualismo es el grado en el que los
nacionales de un país prefieren actuar como individuos más que como miembros de
grupos. El colectivismo es el equivalente de poco individualismo.
Cantidad de vida o calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en que
prevalecen los valores de asertividad, ganancias económicas y de bienes materiales
y competencia. La calidad de vida es el grado en que las personas valúan las
relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de los demás.
Evasión de la incertidumbre. Es el grado en que los pobladores de un país prefieren
las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas. En los países con una
calificación elevada en este aspecto, la gente siente mas ansiedad, que se manifiesta
como mayor nerviosismo, tensión y agresividad.
Orientación al largo plazo o al corto plazo. Los integrantes de culturas con
orientación al largo plazo miran al futuro y valoran al ahorro y la persistencia. Con
una orientación al corto plazo se valoran el pasado y el presente y se subraya el
respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.
El marco GLOBE para evaluar culturas. Las dimensiones culturales de Hofstede
se han convertido en el marco teórico básico para diferenciar culturas nacionales, a
pesar del hecho de que los datos en que se basa proceden de una sola compañía y
tienen alrededor de 30 años de antigüedad. Desde que se reunieron estos datos ha
pasado mucho en la escena mundial. Algunos de los acontecimientos mas
conspicuos son la caída de la Unión Soviética, la reunificación de Alemania, el
final del apartheid en Sudáfrica y el ascenso de China como potencia mundial.
Todo esto apunta a la necesidad de una evaluación actualizada de las dimensiones
culturales. El estudio GLOBE es, precisamente, tal actualización.
Con datos de 825 organizaciones de 62 países, el grupo del GLOBE identificó 9
dimensiones en que difieren las culturas.
Asertividad. Grado en que la sociedad alienta a las personas a ser duras,
polémicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y
suaves. Básicamente, equivale a la dimensión de cantidad de vida de
Hoftstede.
Orientación al futuro. Grado en el que la sociedad estimula y premia las
conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar
la gratificación. Es equiparable a la orientación a corto o largo plazo de
Hoftstede.
Diferenciación sexual. Grado en el que la sociedad acentúa las diferencias
de los papeles sexuales.
Evasión de la incertidumbre. Como en el señalamiento de Hoftstede, el
equipo del GLOBE definió este término como la dependencia de la sociedad
en sus normas y procedimientos para aligerar lo imprevisible de los
acontecimientos venideros.
Distancia del poder. Al igual que Hofstede, el equipo del GLOBE definió
esta dimensión como el grado en que los miembros de una sociedad esperan
que la repartición del poder sea inequitativa.
Individualismo o colectivismo. Este término también fue definido por
Hofstede como el grado en que las instituciones sociales alientan a los
individuos a integrarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad.
Colectivismo en grupos. A diferencia del enfoque en las instituciones
sociales, esta dimensión comprende el grado en que los miembros de una
sociedad se enorgullecen de formar parte de grupos pequeños, como su
familia y círculo íntimo de amistades, así como la organización para la que
trabajan.
Orientación al desempeño. se refiere esta dimensión al grado en que una
sociedad estimula y premia a los miembros de los grupos por sus mejoras de
desempeño y por la excelencia.
Orientación humana. Esta dimensión se define como el grado en que la
sociedad fomenta y recompensa a los individuos para que sean justos,
altruistas, generosos, interesados en los demás y amables. Se aproxima en
buena parte a la dimensión de calidad de vida de Hofstede.
El estudio GLOBE confirma que las 5 dimensiones de Hofstede todavía son válidas, sin
embargo, añade otras y entrega una medida actualizada de las calificaciones de varios
países en cada dimensión.
Implicaciones para el CO. Casi todos los conceptos que comprenden los
conocimientos que llamamos comportamiento organizacional son obra de
estadounidenses con sujetos conacionales y en el contexto de aquel país.
Los estudios de seguimiento confirman la falta de organizaciones multiculturales en la
investigación de la administración y el CO, aunque en los últimos 6 años ha habido algunos
adelantos. Esto significa que:
1) No todas las teorías y los conceptos son universalmente aplicables a la
administración del personal, sobre todo en los países donde los valores del
trabajo son muy distintos que los estadounidenses.
2) Debemos tener en cuenta los valores culturales cuando tratamos de entender
la conducta de personas de otros países.
ACTITUDES
Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o
acontecimientos. Manifiestan la opinión de quien habla acerca de algo.
Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero se relacionan, lo que se comprende si
atendemos a los tres componentes de una actitud: cognición, afecto y comportamiento.
La convicción de que “discriminar es malo” es un enunciado de valor. Tal opinión es el
componente cognoscitivo de una actitud y prepara el contexto para la parte crucial de la
actitud, su componente afectivo, su parte emocional o sentimental, como se aprecia en la
declaración “no me gusta Juan porque discrimina a las minorías”. Por último, el afecto tiene
resultados conductuales. El componente conductual de una actitud remite a la intención de
conducirse de cierta manera como alguien a algo.
En las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento
en el trabajo. por ejemplo, si los trabajadores creen que los supervisores, auditores, jefes e
ingenieros de tiempos y procesos conspiran para hacerlos trabajar mas por el mismo o
menos dinero, es conveniente tratar de entender como se formaron esas actitudes, que
relación guardan con el comportamiento actual en el puesto y como podrían calmarse.
TIPOS DE ACTITUDES
Una persona puede tener miles de actitudes, pero en el CO centramos la atención en las
muy escasas que se relacionan con el trabajo y que representan evaluaciones positivas o
negativas de los empleados sobre los aspectos de su entorno laboral. Casi toda la
investigación del CO se ha interesado en tres actitudes: satisfacción con el trabajo,
participación en el trabajo y compromiso con la organización.
Satisfacción con el trabajo. Este término, también conocido como satisfacción
laboral, se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona
con una gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que
aquella que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. Cuando hablamos de
las actitudes de los empleados, por lo regular nos referimos a la satisfacción
laboral, dada la gran importancia que los investigadores del CO conceden a la
satisfacción laboral.
Participación en el trabajo. el término participación en el trabajo es una adición
mas reciente a la bibliografía del CO. No hay un acuerdo completo sobre lo que
signifique el término, pero una definición factible sería que la participación en el
trabajo mide el grado en el que una persona se identifica, psicológicamente
hablando, con su trabajo y considera que su desempeño percibido es importante
para su sentido de valía personal. Los empleados con gran participación en su
trabajo se identifican intensamente con el trabajo que realizan y se interesan
realmente en él.
También se ha descubierto que una gran participación en el trabajo se relaciona con menos
faltas y menores tasas de renuncia. Sin embargo, parece que es un factor que pronostica
mejor la rotación que el ausentismo, pues se da cuenta de hasta 16% de la varianza en
aquella.
Compromiso con la organización. La tercera actitud hacia el trabajo es el
compromiso con la organización, que se define como un estado en el que un
empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando
parte de ella. Así, una participación elevada en el trabajo consiste en identificarse
con lo que uno hace, mientras que el compromiso organizacional elevado consiste
en el identificarse con la compañía para la que se trabaja.
Al igual que la participación en el trabajo, las pruebas de las investigaciones apuntan a una
relación negativa entre el compromiso con la organización y el ausentismo y la rotación.
ACTITUDES Y COHERENCIA
Por lo regular, en las investigaciones se concluye que las personas buscamos la congruencia
entre nuestras actitudes y nuestro comportamiento. Esto significa que los individuos
quieren conciliar actitudes divergentes y alinear todas sus actitudes con su comportamiento
para dar una impresión racional y congruente. Cuando hay una incongruencia, se ejercen
fuerzas para devolver al individuo al estado de equilibrio en que actitudes y conductas están
alineadas, lo que se consigue alterando ya sea las actitudes o el comportamiento o bien
racionalizando la incongruencia.
TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA
A finales de la década de 1950, Leon Festinger propuso la teoría de la disonancia
congnoscitiva, con la que pretendía explicar la liga entre actitudes y comportamiento. Por
disonancia se entiende una incongruencia. La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier
incompatibilidad que perciba el individuo entre dos o mas actitudes o entre sus actitudes y
su proceder. Festinger afirmaba que todas las formas de incongruencia son incómodas y
que los individuos tratarán de reducir la disonancia y, con ello, la incomodidad. Por tanto,
buscarán un estado estable en el que la disonancia sea mínima.
Desde luego, ningún individuo puede evitar por completo la disonancia.
Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión
para corregir el desequilibrio será poca.
El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos repercute en
sus reacciones a la disonancia. Si perciben que la disonancia es un resultado incontrolable,
algo acerca de lo cual no tienen opciones, es menos probable que se muestren receptivos a
un cambio de actitud.
MEDICION DE LA RELACION A-C
Variables moderadoras. Se ha descubierto que los factores moderadores
mas poderosos son la importancia de la actitud, su especificidad, su
accesibilidad, la presencia de presiones sociales y si una persona tienen la
experiencia directa de la actitud.
Las actitudes importantes son aquellas que manifiestan valores fundamentales, interés
personal o identificación con grupos o individuos que valora una persona. Las actitudes que
considera importantes muestran una relación fuerte con el comportamiento.
Cuanto mas específicas sean la actitud y la conducta, mas sólido es el vínculo que las une.
Las actitudes que se recuerdan fácilmente predicen mejor el comportamiento que las que se
escapan de la memoria.
Ocurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuando las presiones
sociales para conducirse de cierta manera son especialmente intensas. Esto es lo que
caracteriza la conducta en las organizaciones y explicaría por que un empleado que tiene
actitudes firmes en contra de los sindicatos asiste a reuniones que apoyan al sindicato, o por
que los ejecutivos de las tabacaleras, que ellos mismos no fuman y en general creen en las
investigaciones que relacionan el tabaquismo con el cáncer, no invitan a los demás a no
fumar en sus oficinas.
Teoría de la percepción de uno mismo. Aunque en lo general los estudios
A-C arrojan resultados positivos, los investigadores han detectado
correlaciones grandes, siguiendo otra dirección: al analizar si la conducta
influye en las actitudes. Esta postura, llamada teoría de la percepción de uno
mismo, ha producido algunos resultados prometedores.
La teoría de la percepción de uno mismo ha sido bien sustentada. En general, la relación
tradicional entre actitudes y comportamiento es positiva, pero la relación entre
comportamiento y actitudes es todavía más fuerte. Esto es particularmente cierto cuando las
actitudes son vagas o ambiguas. Si uno ha tenido pocas experiencias sobre la actitud hacia
un tema o ha meditado poco en ello deducirá sus actitudes de su comportamiento. En
cambio, si las actitudes están bien establecidas y definidas desde hace tiempo, es más
probable que guíen la conducta.
UNA APLICACIÓN: ENCUESTAS DE ACTITUDES
El conocimiento de las actitudes de los empleados sirve a los administradores que tratan de
pronosticar su comportamiento. ¿Como obtienen los administradores la información sobre
las actitudes de sus empleados? El método más popular son las encuestas de actitudes.
En estas encuestas se presentan al empleado in conjunto de enunciados o preguntas. Lo
ideal es que los reactivos están adaptados para conseguir información específica de acuerdo
con lo que quiere la administración. Para calcular la calificación de las actitudes, se suman
las respuestas del cuestionario. Es posible también calcular un promedio de las
calificaciones de grupos, departamentos, divisiones o toda la organización.
Aplicar periódicamente encuestas de actitud da a los administradores información valiosa
sobre como perciben los empleados sus condiciones de trabajo. Políticas y prácticas que a
la administración le parecen objetivas y justas, quizá los empleados en general o ciertos
grupos las consideran desiguales. Si las percepciones distorsionadas llevan a actitudes
negativas acerca del trabajo o la organización, es importante que la administración se
entere, ¿Por qué? Porque el comportamiento de los empleados se basa en las percepciones,
no en la realidad.
ACTITUDES Y DIVERSIDAD LABORAL
Los administradores están cada vez mas preocupados en cambiar las actitudes de los
empleados para reflejar la modificación de los puntos de vista sobre los temas raciales,
sexuales y, en general, de la diversidad. Un comentario de un colega del sexo opuesto que
hace 20 años se habría tomado como un cumplido, hoy puede ser un episodio que trunque
una carrera. Así, las organizaciones invierten en capacitación para volver a moldear las
actitudes de los empleados.
La mayoría de las grandes compañías estadounidenses y una proporción sustancial de las
compañías medianas y pequeñas patrocinan alguna forma de capacitación para la
diversidad.
Casi todos incluyen una fase de autoevaluación, se exhorta a las personas para que se
examinen y confronten los estereotipos étnicos y culturales que puedan tener. Luego
emprenden discusiones o sesiones de grupo con representantes de diversos orígenes.
SATISFACCION CON EL TRABAJO
MEDICION DE LA SATISFACCION LABORAL
El trabajo de una persona es mas que las actividades obvias de trabajar documentos,
escribir códigos de programación, esperar a los clientes o manejar un camión; requiere
también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las reglas y las costumbres de
la organización, cumplir los criterios de desempeño, vivir en condiciones laborales que no
son las ideales, etc. esto significa que la evaluación que hace un empleado de cuan
satisfecho o insatisfecho se siente con su trabajo es la suma compleja de varios elementos
discretos.
Los dos métodos más conocidos son la calificación general y la calificación sumada, que
está compuesta por varias facetas del trabajo que se realiza. El método de la calificación
única general consiste en pedir a las personas que respondan a una pregunta como ésta:
“Considerando todos sus aspectos, ¿qué tan satisfecho se siente con su trabajo?” Los
entrevistados dan su respuesta rodeando con un círculo un número entre 1 y 5 que
corresponden a las contestaciones “muy satisfecho” o “muy insatisfecho”. El otro método,
la suma de las facetas del trabajo es más elaborado. Se identifican los elementos clave de
un trabajo y se pregunta al empleado respecto a cada uno de ellos. Entre los factores
característicos que se incluirán están la índole del trabajo, supervisión, salario actual,
oportunidades de ascender y relaciones con los compañeros. Estos factores se califican con
una escala estandarizada y se suman para dar una calificación general de la satisfacción con
el trabajo.
EFECTO DE LA SATISFACCION LABORAL EN EL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS
El interés de los administradores en la satisfacción con el trabajo se centra en su efecto en
el desempeño de los empleados. Los investigadores saben de ese interés.
Satisfacción y productividad. Los empleados contentos no son siempre productivos.
En el plano individual, las pruebas indican que lo contrario es más exacto: es la
productividad la que lleva a la satisfacción.
Cuando se reúnen datos de satisfacción y productividad en toda la organización, mas que en
el plano individual, encontramos que las empresas con más empleados satisfechos son mas
eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos.
Satisfacción y ausentismo. Se encuentra una satisfacción negativa constante entre
satisfacción y ausentismo, pero la correlación es moderada, por lo regular de menos
que 0.40%. es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen mas
probabilidades de faltar al trabajo, pero otros factores tienen un efecto en la relación
y reducen este coeficiente.
Dado que uno tiene intereses variados, es posible encontrar satisfactorio el trabajo y, de
todos modos, faltar para gozar de un fin de semana de tres días o broncearse en un día
soleado de verano, ya que esos días son regalados y no implican castigos.
Satisfacción y rotación. La satisfacción también tienen una relación negativa con la
rotación; de hecho, es una correlación más intensa que la detectada con el
ausentismo. Sin embargo, factores como las condiciones del mercado de trabajo,
esperanza de otras oportunidades de trabajo y antigüedad en la organización
también son restricciones importantes para decidir si se deja o no el trabajo actual.
Según las pruebas, un moderador importante de la relación entre satisfacción y rotación es
el nivel de desempeño del trabajador. En particular, el grado de satisfacción es menos
importante para predecir la rotación de los que mejor se desempeñan. ¿Por qué? La
organización hace esfuerzos considerables por conservar a estas personas. Les dan
aumentos, elogios, reconocimientos, mas oportunidades de ascender, etc. Casi todo lo
contrario ocurre con los que tienen un rendimiento bajo. La organización se esfuerza poco
por retenerlos e incluso despliega presiones sutiles para incitarlos a renunciar.
COMO EXPRESAN LOS EMPLEADOS SU INSATISFACCION
Los empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras. Por ejemplo, más que
renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organización o eluden parte
de sus responsabilidades.
Salida. Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como buscar
otro trabajo o renunciar.
Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al
sugerir mejoras, analizar os problemas con los superiores y algunas formas de
actividad sindical.
Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las
condiciones; por ejemplo, defender a la organización ante críticas externas y
confiar en que la organización y su administración “hacen lo correcto”.
Negligencia. Dejar que las condiciones empeores, como por ausentismo o retardo
crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores.
Los comportamientos de salida y negligencia abarcan nuestras variables de desempeño:
productividad, ausentismo, y rotación. Pero en este modelo se amplia la respuesta de los
empleados para incluir el vocear y la lealtad, conductas constructivas que permiten a los
individuos tolerar situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias. Nos ayuda
a entender situaciones como la que a veces se dan entre trabajadores sindicalizados, entre
los que una poca satisfacción laboral coincide con una rotación escasa. Los trabajadores
sindicalizados manifiestan su insatisfacción mediante procedimientos de queja o
negociaciones contractuales formales. Estos medios de expresión les permiten mantenerse
en sus puestos al tiempo que se convencen de que actúan para mejorar la situación.
SATISFACCION LABORAL Y CCO
Parecería lógico suponer que la satisfacción laboral debe ser uno de los principales
determinantes del comportamiento ciudadano organizacional (CCO). Los empleados
satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la organización, ayudar a los demás y
superar las expectativas normales de su puesto. Asimismo, son más proclives a esforzarse
mas allá de su deber, pues quieren “pagar” sus experiencias positivas. En congruencia con
esta manera de pensar, los primeros análisis del CCO daban por hecho que había un vínculo
estrecho con la satisfacción. Sin embargo, de acuerdo con las pruebas mas recientes la
satisfacción influye en el CCO, pero a través de la impresión de justicia. ¿Qué significa
esto? Básicamente, la satisfacción se reduce a las ideas sobre resultados, tratamiento y
procedimientos justos. Si el trabajador no está de acuerdo con su supervisor en que son
justos los procedimientos de la organización y los tabuladores de salarios, su satisfacción
no será mucha. En cambio, si le parece que los procedimientos y los resultados son justos,
se siente confiado. Cuando un empleado confía en su patrón, está más dispuesto a actuar
voluntariamente por encima de los requisitos formales de su puesto.
SATISFACCION LABORAL Y SATISFACCION DE LOS CLIENTES
Los empleados en puestos de servicio tratan con los clientes. Puesto que la administración
de estas organizaciones debe preocuparse por complacer a dichos clientes, es razonable
preguntar si la satisfacción de los empleados se relaciona con buenos resultados entre los
clientes. Para los empleados, que tratan directamente con los clientes, la respuesta es
afirmativa.
Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y lealtad de los
clientes. ¿Por qué? En las organizaciones de servicio, la retención y abandono de los
clientes dependen en buena medida de la manera en que los tratan los empleados. Es más
probable que si los empleados están satisfechos sean más corteses, animados, y sensibles, lo
cual es apreciado por los clientes. Y como los empleados satisfechos rotan menos, es más
probable que los clientes encuentren rostros familiares y reciban un servicio con
experiencia. Estas cualidades favorecen la satisfacción y lealtad de los clientes. Además, la
relación parece aplicarse a la inversa: los clientes insatisfechos acentúan la insatisfacción de
los empleados. Los empleados que tienen contacto frecuente con los clientes dicen que
cuando estos son groseros, desconsiderados o sus exigencias son irrazonables, su
satisfacción con el trabajo se afecta negativamente.
Varias compañías se han dispuesto a actuar a partir de estas pruebas. Empresas de servicio
como FedEx, Southwest Airlines, American Express y Office Depot se obsesionan en
complacer a sus clientes. Con esa finalidad, también se centran en fomentar la satisfacción
de los empleados, pues reconocen que esto da una gran aportación a la meta de tener
clientes contentos. Estas empresas prefieren contratar empleados animados y cordiales, los
capacitan en la importancia del servicio a los clientes, los recompensan por estos servicios,
les ofrecen un ambiente de trabajo positivo y periódicamente sondean su satisfacción con
encuestas de actitudes.
CAPITULO 4: PERSONALIDAD Y VALORES
PERSONALIDAD
¿QUÉ ES LA PERSONALIDAD?
Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinámico que
describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicológico completo de una persona. Mas
que atender a aspectos del individuo, la personalidad concierne a un todo que es mayor que
la suma de sus partes.
DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
Una de las primeras polémicas sobre la personalidad se centró en que si esta era el resultado
de la herencia o del ambiente. La respuesta no es sencilla. La personalidad es el resultado
de las dos influencias. Además, hoy aceptamos el tercer factor: la situación. Así, se
considera que la personalidad del adulto está compuesta por factores hereditarios y
ambientales, moderados por las condiciones situacionales.
Herencia. La herencia comprende aquellos factores que están determinados en la
concepción. La estatura, belleza del rostro, sexo, temperamento, composición muscular y
reflejos, energía, ritmos biológicos, son características que se piensan que tienen una
influencia completa o sustancial de los padres; es decir, por la composición biológica,
psicológica y fisiológica de ellos. La teoría hereditaria afirma que la explicación definitiva
de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes
situados en los cromosomas.
Tres diferentes corrientes de investigación presentan alguna credibilidad al argumento de
que la herencia tiene una función importante en la determinación de la personalidad del
individuo. En la primera se estudian las bases genéticas del comportamiento humano y el
temperamento entre niños pequeños. En la segunda se aborda el estudio de los gemelos
separados al nacer. En la tercera se examina la constancia de la satisfacción laboral al paso
del tiempo y con las diversas situaciones.
Ambiente. Entre los factores que ejercen presión en la formación de nuestra personalidad
están la cultura en la que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de
nuestra familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos
factores ambientales juegan un papel sustancial en el moldeamiento de nuestra
personalidad.
Por ejemplo, la cultura establece las normas, actitudes y valores que se transmiten de
generación en generación y que crean uniformidades. Una ideología que en una cultura se
fomenta intensamente tendrá una influencia apenas moderada en otra.
Una consideración cuidadosa de los argumentos a favor de la herencia o el ambiente como
el principal determinante de la personalidad impone la conclusión de que ambos son
importantes. La herencia fija los parámetros o límites externos pero todo el potencial de un
individuo se materializará en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del
entorno.
Situación. El tercer factor, la situación, influye en el efecto que tienen la herencia y el
ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y
congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones
despiertan aspectos diversos de la personalidad. Así, no debemos considerar los esquemas
de la personalidad en aislamiento.
El interés taxonómico radica en que las situaciones parecen diferir sustancialmente en las
restricciones que imponen sobre el comportamiento. Algunas situaciones (la iglesia, una
entrevista de empleo) restringen muchas conductas, mientras que otras lo hacen
relativamente poco, como una reunión familiar en un parque público.
Mas aun, aunque es posible extender ciertas generalizaciones sobre la personalidad, hay
grandes diferencias individuales.
RASGOS DE PERSONALIDAD
Las primeras indagaciones en la estructura de la personalidad giraron en torno de los
intentos por identificar y nombrar características duraderas que describieran el
comportamiento de un individuo. La cautela, sumisión, desidia, ambición, lealtad y timidez
son características conocidas. Estas características, cuando se manifiestan en muchas
situaciones se denominan rasgos de personalidad. Cuanto más constante sea una
característica y más a menudo se presente en situaciones diversas, más importante es como
rasgo que describe al individuo.
Indicador de tipos Myers – Briggs. Uno de los marcos teóricos sobre la personalidad mas
usados es el indicador de tipos de Myers – Briggs (ITMB). Se trata de un examen de
personalidad con 100 preguntas sobre como se siente y acciona la gente en determinadas
situaciones.
A partir de las respuestas que dan los individuos al examen, se clasifican como
extrovertidos o introvertidos (E o I), sensoriales o intuitivos (S o N), de racionales o
emocionales (T o F) y perceptivos o calificadores (P o J). Luego, estas clasificaciones se
combinan en 16 tipos de personalidad.
Modelo de los cinco grandes. Si al ITMB le falta el respaldo de pruebas, no puede decirse
lo mismo del modelo de personalidad de los cinco factores, conocido como de los “cinco
grandes”. En los últimos años, un conjunto impresionante de investigaciones brinda apoyo
al concepto de que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base de las demás y
que abarcan la mayoría de las variaciones importantes de la personalidad humana. Los
cinco grandes factores son:
Extroversión: esta dimensión comprende el grado de comodidad en las relaciones
con las personas. Los extrovertidos son gregarios, afirmativos y sociables. Los
introvertidos son reservados, tímidos y apacibles.
Conformidad: Esta dimensión se refiere a la propensión del individuo a plegarse a
los demás. Las personas mas conformes son cooperadoras, afectuosas y confiadas.
Quienes obtienen una calificación baja en este factor son fríos, inconformes y
antagónicos.
Escrupulosidad: esta dimensión es una medida de la confiabilidad. Una persona
muy escrupulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Quienes tienen
una calificación baja son distraídos, desorganizados y poco confiados.
Estabilidad emocional: esta dimensión atañe a la capacidad de una persona de
soportar las tensiones. Las personas de mas estabilidad emocional son calmadas,
confiadas y seguras. Quienes tienen una puntuación negativa son nerviosos,
ansiosos, deprimidos e inseguros.
Apertura a la experiencia: la última dimensión concierne a la gama de intereses
personales y el encanto de lo novedoso. Las personas muy abiertas, curiosas y
poseen sensibilidad artística. Las que están en el otro extremo de la categoría de
apertura son convencionales y se sienten a gusto con lo conocido.
PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL CO
Locus de control. Algunas personas piensan que son las dueñas de su propio destino. Otras
se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte.
Los individuos de la primera clase, los que creen que controlan su destino, se denominan
internos, mientras que los otros, los que consideran que su vida está controlada por fuerzas
externas, son los llamados externos. A la percepción que tiene un apersona del origen de su
sino se le denomina locus de control.
Maquiavelismo. La característica de personalidad del maquiavelismo se llama así por
Nicolás Maquiavelo, que en el siglo 16 escribió sobre como adquirir y ejercer el poder. Un
individuo muy maquiavélico es pragmático, mantiene la distancia emocional y cree que el
fin justifica los medios. “Si sirve, úsalo” es una expresión que concuerda con un punto de
vista maquiavélico.
Los maquiavélicos manipulan mas, ganan mas, se dejan persuadir menos y convencen mas
a los otros, que quienes no lo son. Pero estos resultados están moderados por los factores
situacionales. Se ha descubierto que los maquiavélicos prosperan si:
1) Se relacionan personalmente con los demás y no de manera indirecta.
2) La situación tiene pocas reglas y normas, de modo que gozan de libertad para
improvisar.
3) El vínculo emocional con detalles insignificantes para el triunfo distrae a los que no
son maquiavélicos.
Autoestima. Las personas diferimos en el grado en que nos gustamos o no nos gustamos a
nosotros mismos. Este rasgo se llama autoestima. Quienes tienen mas autoestima creen que
poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo.
Estos individuos corren mas riesgos en la selección del puesto y es mas probable que elijan
trabajos poco convencionales, comparados con los de baja autoestima.
El resultado mas generalizable de estos estudios es que los de baja autoestima son mas
susceptibles a las influencias externas. Dependen de recibir evaluaciones positivas de los
demás. Por tanto, se inclinan a buscar la aprobación de los otros y a corresponder a las
ideas o conductas de aquellos que representan. En los puestos administrativos, los de baja
autoestima se preocupan por complacer a los demás y, por eso, es menos probable que
adopten posturas impopulares.
No es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima se relaciona con la
satisfacción laboral.
Supervisión personal. Un rasgo que ha recibido atención recientemente es la supervisión
personal, que se refiere a la capacidad de un individuo para ajustar su conducta a los
factores externos, contextuales.
Los individuos de mucha supervisión personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar
su proceder a los factores que conlleva la situación. Son muy sensibles a los indicios
externos y actúan según las situaciones. También llegan a presentar sorprendentes
contradicciones entre su imagen pública y su yo privado. Por el contrario, quienes se
supervisan poco no pueden ocultarse de esa manera, pues exhiben sus verdaderas
disposiciones y actitudes en todas las situaciones; así, manifiestan una gran congruencia
entre quienes son y lo que hacen.
Personalidad tipo A. Un individuo con esta personalidad está “entregado intensamente a
una lucha crónica e inacabable por conseguir mas y mas en cada vez menos tiempo y, si es
necesario, en contra de la oposición de cosas y personas”. En la cultura de Norteamérica,
estas características son muy apreciadas y se vinculan con la ambición y la adquisición de
bienes materiales.
Los de personalidad tipo A:
1) Siempre se mueven, caminan y comen rápidamente.
2) Se impacientan con el ritmo al que suceden los hechos.
3) Se esfuerzan por pensar o hacer dos cosas a la vez.
4) No saben manejar su tiempo libre.
5) Se obsesionan con las cifras. Miden su éxito por cuánto obtienen de todo lo que
consiguen.
El contraste es el sujeto de personalidad de tipo B, que es exactamente lo opuesto. Los
individuos con esta personalidad “nunca son arrastrados por el deseo de obtener un número
interminablemente creciente de cosas o de intervenir en una serie mayor y mayor de
sucesos en plazos cada vez mas breves”.
Los de personalidad de tipo B:
1) Nunca tienen una sensación de urgencia acompañada de impaciencia.
2) No necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si así lo exige la situación.
3) Juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad a toda costa.
4) Pueden relajarse sin sentirse culpables.
Los de personalidad de tipo A funcionan en condiciones de tensión moderada a grande. Se
someten a presiones de tiempos mas o menos continuas y crean para ellos mismos una vida
llena de plazos que cumplir. Estas características dan por resultado conductas bastante
específicas.
Los individuos de personalidad tipo A se desenvuelven mejor en las entrevistas porque es
mas probable que los juzguen como poseedores de rasgos convenientes, como ser una
persona de gran impulso, competencia, agresividad y motivación para el éxito.
A pesar de que los de tipo A trabajan con mas empeño, los de tipo B son los que se abren
paso hasta la cima. Los grandes vendedores suelen ser los de tipo A; los directivos, de tipo
B.
PERSONALIDAD Y CULTURA NACIONAL
Los cinco factores de personalidad señalados en el modelo de los cinco grandes aparecen en
casi todos los estudios multiculturales.
Las diferencias afloran en cuanto al acento que se pone en las dimensiones.
Hay pruebas de variaciones culturales en la relación que guardan los pueblos con su
entorno. En algunas culturas, como las de Norteamérica, las personas creen que dominan el
medio, pero en otras sociedades, como en los países de oriente Medio, se cree que la vida
sigue un curso predestinado.
La frecuencia de personalidades de tipo A recibiría alguna influencia de la cultura en la que
crecen los individuos. Hay personas de tipo A en todas las culturas, pero son mas en los
países capitalistas, donde se aprecian tanto los logros y el éxito material.
LA CONCORDANCIA DE LA PERSONALIDAD
Hace 20 años, las organizaciones se interesaban en la personalidad principalmente porque
querían que los individuos concordaran con los puestos. Este interés subsiste, pero en los
últimos años se ha extendido hasta la concordancia de los empleados con la organización
¿Por qué? Porque los administradores de la actualidad están menos interesados en la
capacidad del solicitante de realizar un trabajo específico que en su flexibilidad para
enfrentar los cambios de las situaciones.
Correspondencia entre persona y puesto. El interés por hacer concordar los requisitos del
trabajo con las características de personalidad está articulado en la teoría de la
correspondencia entre personalidad y puesto de John Holland. La teoría se basa en la
noción de la concordancia entre las características de personalidad con un individuo y su
entorno laboral. Holland presenta seis tipos de personalidad y postula que la satisfacción y
la propensión a renunciar dependen del grado en el que la personalidad de los individuos se
adapte a su entorno laboral.
Los seis tipos de personalidad tienen un entorno laboral congruente.
Holland elaboró un cuestionario con un inventario de Preferencia Vocacional que contiene
160 títulos de ocupaciones. Los sujetos indican si les gustan o no las ocupaciones y con sus
respuestas se forman perfiles de personalidad. Siguiendo este procedimiento, en las
investigaciones se brinda apoyo al diagrama hexagonal en el que se aprecia que cuanto mas
cerca se encuentren dos campos u orientaciones en el hexágono, mas compatibles son. Las
categorías contiguas son bastante similares, en tanto que las opuestas en diagonal son muy
desemejantes.
La teoría afirma que la satisfacción es mayor y la rotación menor si la personalidad y la
ocupación concuerdan. Los individuos sociales deben ocupar puestos sociales, los
convencionales deben estar en puestos convencionales, etc. una persona realista en un
puesto realista se halla en una situación mas congruente que si estuviera en un puesto de
investigación. Una persona realista en un puesto social está en la situación mas
incongruente posible. Los aspectos fundamentales de este modelo son que:
1) Entre los individuos hay diferencias intrínsecas de personalidad.
2) Hay diversas clases de trabajos.
3) Los individuos en puestos congruentes con su tipo de personalidad estarán mas
satisfechos y tendrán menos probabilidades de renunciar que si estuvieran en
puestos incongruentes.
Correspondencia entre persona y organización. En la medida en que una organización
enfrenta un ambiente de cambios dinámicos y necesita empleados capaces de cambiar
fácilmente de tareas y moverse suavemente entre equipos, es mas importante que la
personalidad de los individuos concuerde con la cultura general de la organización que con
las características de un puesto fijo.
La correspondencia entre persona y organización se basa en que los empleados renuncian a
puestos que no son compatibles con su personalidad.
EMOCIONES
Desde finales del siglo 19, con el surgimiento de la administración científica, se han
diseñado las organizaciones específicamente con el objeto de tratar de controlar las
emociones.
Estas emociones eran la antítesis de la racionalidad. Por eso, aunque los investigadores y
los administradores sabían que las emociones eran parte inseparable de la vida diaria,
trataban de erigir organizaciones que no las tuvieran. Eso, desde luego, no era posible. El
segundo factor que apartaba las emociones del CO era la convicción de que todas las
emociones causaban trastornos. Cuando se consideraban las emociones, el análisis enfocaba
en las mas negativas, en particular la ira, que interferían con la capacidad de los empleados
de desempeñar su trabajo adecuadamente. No se pensaba que las emociones fueran
constructivas ni que estimularan conductas de mejor desempeño.
¿QUÉ SON LAS EMOCIONES?
Los afectos son, en términos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta
la gente. Es un concepto genérico que abarca tanto emociones como estados de ánimo. Las
emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Por último, los estados
de ánimo son sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estímulos
contextuales.
Las emociones no son un rasgo, sino una reacción a un objeto y son específicas de éste.
Uno muestra sus emociones cuando se siente “feliz por algo”, enojado con alguien,
temeroso de algo. Los estados de ánimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las
emociones se convierten en estados de ánimo cuando dejan de centrarse en el objeto del
contexto. Así, cuando un compañero critica a otro por la forma en que le habló a un cliente,
el segundo puede enojarse con aquél, es decir, muestra una emoción hacia un objeto
específico (el compañero).
EMOCIONES SENTIDAS Y MANIFIESTAS
Para entender mejor las emociones conviene dividirlas en sentidas y manifiestas. Las
emociones sentidas son las emociones reales del individuo. En cambio, las emociones
manifiestas son aquellas que requieren en la organización y que se consideran apropiadas
en el puesto. No son innatas, sino aprendidas.
DIMENSIONES DE LAS EMOCIONES
Variedad. Hay docenas de emociones: ira, entusiasmo, envidia, miedo, frustración,
felicidad, odio, esperanza, celos, alegría, amor, orgullo, sorpresa, tristeza. Una forma de
clasificarlas es en positivas o negativas. Las emociones positivas, como alegría y esperanza,
expresan una evaluación o un sentimiento favorable. Las negativas, como ira u odio,
manifiestan lo contrario. Ser neutral no es ser emocional.
Intensidad. Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estímulos emocionales.
En algunos casos esto no es atribuible a la personalidad del individuo, pero en otros casos
es resultado de los requisitos del trabajo.
Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad.
Frecuencia y duración. La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es mas
exigente y requiere mas esfuerzo de parte de los empleados. Así, el que puedan satisfacer
las demandas emocionales de un puesto depende no nada mas de que emociones deben
exhibir y con que intensidad, sino de la frecuencia y la duración del empeño.
¿ES POSIBLE CARECER DE EMOCIONES?
Algunas personas dan una apariencia de estar tranquilas o apáticas en situaciones que para
los demás tienen claramente una carga emocional ¿es que carecen de sentimientos? ¿Es
posible no tener emociones?
Algunos tienen grandes dificultades para expresar sus emociones y comprender las de los
demás. Los psicólogos lo llaman alexitimia. Las personas que sufren de alexitimia rara vez
lloran y a los demás les parecen templadas y frías. Se sienten incómodas con sus propios
sentimientos y no son capaces de distinguir sus emociones. Además, son del todo incapaces
de entender lo que sienten los demás.
GENERO Y EMOCIONES
En general se asume que las mujeres están “mas cerca” de sus sentimientos que los
hombres, que son mas emocionales y que interpretan mejor las emociones de los demás
¿Hay algo de verdad en estas suposiciones?
Las pruebas confirman, en efecto, que hay diferencias entre hombres y mujeres cuando se
trata de las reacciones emocionales y la capacidad de interpretar a los otros. Al comparar a
los sexos, las mujeres expresan mas emociones que los hombres, experimentan las
emociones mas intensamente y expresan mas a menudo emociones positivas y negativas,
excepto la ira. A diferencia de los hombres, las mujeres también dicen que se sienten mas
cómodas para expresar emociones. Por último, son mejores que los hombres para
interpretar indicios no verbales y paralinguísticos.
RESTRICCIONES EXTERNAS EN LAS EMOCIONES
Una emoción que es apropiada en un campo deportivo puede ser completamente
inaceptable en el trabajo. Del mismo modo, lo que es apropiado en un país a veces no lo es
en otro. Estos hechos ilustran la función que cumplen las restricciones externas en la
conformación de las emociones desplegadas.
Todas las organizaciones definen los límites que identifican que emociones son aceptables
y en que medida pueden expresarse. Lo mismo se aplica a las culturas.
Influencias de las organizaciones. No hay un ejemplo único de emociones que busquen
todas las organizaciones. Sin embargo, por lo menos en algunos países, las pruebas indican
que hay una tendencia en contra de las emociones negativas o intensas. Salvo en
condiciones muy específicas, no se acepta la expresión de emociones negativas como
miedo, ansiedad o ira.
Influencias de las culturas. Las normas culturales dictan que los empleados de las
organizaciones de servicio deben sonreír y ser cordiales al tratar con los clientes. Pero estas
normas no se aplican en todo el mundo. En Israel, se considera signos de inexperiencia que
los cajeros de los supermercados sonrían, de modo que los alientan para verse sombríos. En
las culturas musulmanas, la sonrisa se toma como signo de atracción sexual, de modo que
se educan a las mujeres para que no sonrían a los hombres. Wal - Mart descubrió que su
insistencia en la amabilidad de los empleados que le ha ganado parroquianos leales entre
los compradores estadounidenses, no funciona en Alemania. Acostumbrados a una cultura
en la que “el cliente está al último”, los serios compradores alemanes son ahuyentados por
el personal amistoso y servicial de Wal – Mart.
APLICACIONES AL CO
Capacidad y selección. Las personas que conocen sus emociones y son buenas para
interpretar las de los demás cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo
básico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional (IE) se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y
competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de
enfrentar las exigencias y presiones de su entorno. Está compuesta por cinco dimensiones:
Conciencia. Estar al tanto de lo que uno siente.
Administración personal. Capacidad de manejar emociones e impulsos propios.
Motivación. Capacidad de persistir ante reveses y fracasos.
Empatía. Capacidad de percibir lo que sienten los otros.
Habilidades sociales. Capacidad de manejar las emociones de los demás.
Toma de decisiones. Es posible mejorar la comprensión de la toma de decisiones si se
considera “el corazón” lo mismo que “la cabeza. Recurrimos a las emociones tanto como a
procesos racionales e intuitivos al tomar decisiones. Si no incorporamos las emociones en
el estudio de los procesos de decisión, tendremos un cuadro incompleto y con frecuencias
imperfectas.
Motivación. Las teorías de la motivación postulan que los individuos “están motivados en
la medida en que se espera que su comportamiento conduzca a los resultados esperados. La
imagen es la de un intercambio racional: el empleado intercambia su esfuerzo por un pago,
seguridad, ascensos, etc. pero las personas no son máquinas frías e insensibles. Nuestras
percepciones y nuestros cálculos de las situaciones están repletos de contenidos
emocionales que ejercen una influencia notable en cuánto esfuerzo se aplica. Mas aun,
cuando vemos personas muy motivadas en su trabajo, es que tienen un compromiso
emocional, las personas comprometidas con su trabajo” se sumergen en lo físico,
cognoscitivo y lo emocional en la experiencia de la actividad, en la persecución de una
meta.
Liderazgo. Los líderes eficaces confían, casi todos, en la expresión de sentimientos para
ayudarse a transmitir sus mensajes. De hecho, la expresión de las emociones en los
discursos es el elemento crucial que hace que los individuos acepten o rechacen el mensaje
del líder. Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es mas probable
que comuniquen su energía a sus subordinados y les transmitan un sentido de eficacia,
competencia, optimismo y alegría.
Los ejecutivos de las corporaciones saben que el contenido emocional es crucial para
convencer a los empleados de su visión del futuro de la compañía y para que acepten los
cambios. Cuando se ofrecen nuevas visiones, en particular si tienen metas vagas o distantes,
es difícil aceptar los cambios. Entonces, cuando los líderes eficaces quieren implantar
cambios sustanciales, optan por “evocar, contextualizar y suscitar emociones. Al despertar
emociones y vincularlas a una visión atractiva, los líderes aumentan la probabilidad de que
gerentes y empleados acepten los cambios.
Conflictos. Pocos temas están mas entreverados con las emociones que los conflictos.
Cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que también hay emociones. El éxito
de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida a su capacidad
de identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes resuelvan sus emociones.
El administrador que ignora estos elementos emocionales de los conflictos y se centra
exclusivamente en los asuntos racionales o de las tareas, no será muy bueno para
resolverlos.
Conductas anómalas en el trabajo. Las emociones negativas pueden incitar varias
conductas anómalas en el trabajo.
Cualquiera que haya pasado mucho tiempo en una organización sabe que las personas
frecuentemente se entregan a actos voluntarios que infringen las normas establecidas y que
ponen en peligro a la organización y a sus miembros. Estos actos se llaman desviaciones de
los empleados. Las conductas anómalas pueden ser violentas o no y se agrupan en
categorías: de producción (por ejemplo, salir antes, trabajar lentamente de manera
intencional), de propiedad (hurto, sabotaje), de urbanidad, chismorreo, culpar a los
compañeros) y de agresión personal (hostigamiento sexual, insultos). Muchas de estas
conductas anómalas se fundan en emociones negativas.
CAPITULO 5: PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
¿QUÉ ES LA PERCEPCION Y POR QUE ES TAN IMPORTANTE?
La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno.
¿Por qué es tan importante la percepción en el estudio del CO? Porque la conducta se basa
en la percepción de la realidad, mas que en la realidad en si misma. El mundo percibido es
el mundo que importa para la conducta.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCION
¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo y lo perciban de manera distinta?
Varios factores se conjugan para dar forma y, a veces, distorsionar la percepción. Estos
factores descansan en el receptor, en el objeto percibido o en el contexto de la situación en
que ocurre la percepción.
Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta interpretación
sufre una influencia considerable de las características personales del receptor. Entre las
características personales que influyen en la percepción se encuentran las actitudes,
personalidad, motivaciones, intereses, experiencias y esperanzas.
Las características del objeto observado pueden afectar lo que se percibe. La gente ruidosa
es mas notable en un grupo que la callada. Lo mismo pasa con las personas muy atractivas
o muy feas. Como los objetos no se observan en aislamiento, su relación con el fondo
también influye en la percepción, lo mismo que nuestra tendencia a agrupar cosas cercanas
y semejantes.
El contexto en el que vemos los objetos o los acontecimientos también es importante. El
momento de la percepción ejerce un influjo en la atención, al igual que el lugar, luz, calor o
cualquier otro factor de la situación.
PERCEPCION DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMAS
TEORIA DE LA ATRIBUCION
Nuestras percepciones de las personas son distintas que nuestras percepciones de objetos
inertes, como mesas, máquinas o edificios, porque hacemos deducciones sobre los actos las
personas que no hacemos sobre las cosas. Los objetos inanimados están sujetos a las leyes
de la naturaleza, pero, a diferencia de las personas, no tienen ideas, tratamos de explicarnos
por que se conducen de cierta manera.
Por tanto, las suposiciones que hacemos sobre los estados internos de los demás influyen en
nuestra percepción y nuestro juicio de sus actos.
Se ha postulado la teoría de la atribución para explicar las formas en que juzgamos de
manera diversa a las personas, dependiendo del significado que atribuyamos a determinada
conducta. Básicamente; la teoría afirma que cuando observamos una conducta tratamos de
determinar si su causa es interna o externa. Pero esta determinación depende sobre todo de
tres factores:
1) Su carácter distintivo.
2) Consenso.
3) Congruencia.
Las conductas con causa interna son aquellas que se consideran controladas por el
individuo. El comportamiento con causa externa aparece como resultado de fuerzas
externas: es decir, se considera que la situación obligó a la persona a actuar de cierta forma.
El carácter distintivo se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en
situaciones anteriores. El empleado que llegó tarde hoy ¿también es ese del que los
compañeros se quejan porque “flojea”? lo que queremos saber es si esta conducta es
inusual. Si lo es, como observadores haremos una atribución externa. Si el acto no es raro,
lo consideraremos de origen interno.
Si todos los que enfrentan una situación responden de la misma manera, podemos decir que
la conducta manifiesta un consenso. El comportamiento del empleado anterior satisfaría el
criterio del consenso si todos los empleados que tomaron la misma ruta al trabajo llegaron
igualmente tarde. Desde el punto de vista de la atribución, cuando el consenso es grande
haríamos una atribución externa al retardo del empleado, en tanto que si otros compañeros
que tomaron la misma ruta llegaron a tiempo, la conclusión sería que la causa es interna.
Por último, el observador busca la congruencia en los actos de las personas. Llegar 10
minutos tarde a trabajar no se percibe de la misma manera viniendo del empleado para el
que es un caso infrecuente (no había llegado tarde en meses) que del que se atrasa por
rutina (se demora dos o tres veces por semana). Cuanto mas consistente sea la conducta,
mas tiende el observador a atribuirla a causas internas.
Uno de los resultados mas interesantes de la teoría de la atribución es que se presentan
errores o desviaciones que tergiversan las atribuciones. Por ejemplo, hay pruebas
sustanciales de que cuando juzgamos el comportamiento de los demás mostramos una
tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y a exagerar el efecto de los
factores internos o personales. Llamamos a lo anterior error de atribución fundamental y
con el explicamos por que un gerente de ventas es proclive a impulsar el rendimiento
escaso de sus vendedores a la flojera mas que a una novedosa línea de productos que
introdujo la competencia. También tienen los individuos la tendencia a atribuir sus éxitos a
factores internos como la capacidad o el esfuerzo, al tiempo que culpan de los fracasos a los
factores externos, como mala suerte o compañeros improductivos. Llamamos a este
fenómeno tendencia autofavroable.
ATAJOS FRECUENTES PARA JUZGAR A LOS DEMAS
Tomamos atajos cuando juzgamos a los demás. Percibir e interpretar lo que hacen los
demás es una tarea pesada. En consecuencia, inventamos técnicas para hacer mas
manejable esta tarea. Estas técnicas son valiosas, puesto que percibimos rápidamente y
tomamos datos válidos para hacer predicciones; sin embargo, no son infalibles y a veces
nos meten en líos. Comprender estos atajos es útil para saber cuando pueden desembocar en
distorsiones graves.
Percepción selectiva. Cualquier característica que haga destacar a una persona objeto o
acontecimiento, aumenta su posibilidad de ser percibido ¿Por qué? por que es imposible
que asimilemos todo lo que presenciamos; solo tomamos ciertos estímulos.
Puesto que no podemos observar todo lo que sucede, tenemos una percepción selectiva.
La percepción es un grupo de las actividades de la organización que está alterada
selectivamente para que concuerde con los intereses particulares que representan. En otras
palabras, cuando los estímulos son ambiguos, la percepción se deja influir mas por la base
para la interpretación del individuo (esto es, actitudes, intereses y antecedentes) que por los
estímulos en si mismos.
Dado que no podemos asimilar todo lo que observamos, tomamos partes, pero no las
tomamos al azar, sino que las escogemos de acuerdo con nuestros intereses, antecedentes,
experiencia y actitudes. La percepción selectiva acelera la interpretación de los demás, pero
no sin correr el riesgo de trazar una imagen inexacta. Como vemos lo que queremos ver,
podemos sacar conclusiones injustificadas de una situación ambigua.
Efecto halo. Cuando nos hacemos una impresión general acerca de un individuo a partir de
una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o aspecto físico, se introduce un
efecto halo. El fenómeno ocurre frecuentemente cuando los estudiantes evalúan a su
profesor y le dan preeminencia a un solo rasgo como el entusiasmo, y dejan que toda su
evaluación quede matizada por la forma en que juzgan a ese maestro con tal rasgo único.
Efectos de contraste. Los artistas de teatro de variedades se repiten un viejo consejo: nunca
actúes después de animales o niños. Se cree que como al público le gustan tanto los niños y
los animales, un artista luce mal por comparación. Este ejemplo nos demuestra que los
ejemplos del contraste pueden distorsionar las percepciones. No evaluamos a una persona
alisándola, sino que nuestra reacción a ella sufre la influencia de las otras personas que
acabamos de ver.
Proyección. Es fácil juzgar a los demás si asumimos que se parecen a nosotros. Por
ejemplo, si queremos un puesto con retos y responsabilidades, suponemos que, los demás
quieren otro tanto. Uno es honesto y confiable, así que Ud. da, por sentado que los demás
son igualmente confiables y honestos. Esta tendencia a atribuirles a los demás las
características de uno, la llamada proyección, puede distorsionar la percepción de los otros.
Cuando los gerentes se proyectan, ponen en peligro su capacidad de responder a las
diferencias individuales, pues los demás les parecen mas homogéneos de lo que son en
realidad.
Tipificación. Cuando juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepción del grupo al
que pertenece tomamos un atajo llamado tipificación, por el que nos formamos
estereotipos.
Desde luego, la generalización no carece de ventajas. Es un medio de simplificar un mundo
complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos difícil entender una cantidad
inmanejable de estímulos si usamos estereotipos.
APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES
En las organizaciones, las personas se juzgan unas a otras. Los administradores deben
evaluar el desempeño de sus empleados. Calculamos cuanto esfuerzo ponen nuestros
colegas en su trabajo. Cuando llega un nuevo integrante a un equipo, los demás miembros
lo “miden” inmediatamente. En muchos casos, estos juicios tienen consecuencias
importantes para la organización.
APLICACIONES ESPECIRFICAS EN LAS ORGANIZACIONES
Entrevistas de empleo.
Expectativas de desempeño. Si un gerente no espera grandes cosas de sus
subordinados, es poco probable que lo defrauden. Del mismo modo, si un
gerente espera que sus subordinados tengan un desempeño mínimo, así lo
harán, para satisfacer las expectativas. El resultado es que lo que se espera se
convierte en realidad.
Evaluación del desempeño. el futuro de un empleado está muy vinculado a
su evaluación: ascensos, aumentos de sueldo y la continuación en el empleo
se encuentran entre los resultados mas obvios. La evaluación del desempeño
representa una evaluación del trabajo del empleado. Aunque la evaluación
pueda ser objetiva, muchos puestos son evaluados con criterios subjetivos.
Las medidas subjetivas se implantan mas fácilmente, conceden mayor
libertad a los administradores y muchos trabajos no se prestan de por si a
mediciones objetivas.
Esfuerzo del empleado. El futuro de un individuo en la organización no
depende únicamente del desempeño. en muchas organizaciones se concede
mucha importancia al esfuerzo aplicado.
VINCULO ENTRE PERCEPCIONES Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o mas
alternativas.
Desde luego, tomar decisiones no es competencia exclusiva de los gerentes. Los empleados
sin mando también toman decisiones que tienen un efecto en su trabajo y organización. Las
decisiones mas notorias son las de presentarse o no a trabajar, cuanto esfuerzo aplican a sus
labores y si se quejan o no de una petición del jefe.
La toma de decisiones es una reacción a un problema. Es decir, hay una discrepancia entre
un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas de acción.
Por desgracia, los problemas no vienen envueltos y con una etiqueta muy legible que diga
problema. Lo que es un problema para una persona es un estado satisfactorio para otra. Un
administrador considera que una reducción de 2% en las ventas del trimestre es un
problema grave que requiere que le preste atención inmediata. Entre tanto, su colega de otra
división de la misma compañía, que también sufrió una mengua de 2% en las ventas, piensa
que es un porcentaje aceptable. Entonces, la conciencia de que hay un problema y de que
hay que tomar una decisión es un asunto perceptual.
CAPITULO 6: CONCEPTOS BASICOS DE MOTIVACION
DEFINICION DE MOTIVACION
Definiremos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Los tres elementos fundamentales en nuestra definición son intensidad, dirección y
persistencia. La intensidad consiste en cuanto se esfuerza una persona. Es el elemento en el
que pensamos casi siempre cuando hablamos de motivación. Ahora bien, no es probable
que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeño, si el esfuerzo no se
canaliza en una dirección que beneficie a la organización.
Por último, la motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuánto
tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo
suficiente para alcanzar la meta.
PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION
TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES
La teoría de la motivación mas conocida es la jerarquía de necesidades de Abraham
Maslow, quien postuló que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco
necesidades siguientes:
1. Fisiológicas: hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras
de carácter orgánico.
2. De seguridad: defensa y protección de daños físicos y
emocionales.
3. Sociales: afecto, sensación de formar parte de un grupo,
aceptación y ansiedad.
4. De estima: factores internos de estima, como el respeto por uno
mismo, autonomía y realizaciones, así como los factores externos de
estima como posición, reconocimiento y atención.
5. Autorrealización: el impulso por convertirse en lo que uno es
capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y
autorrealización.
Maslow separó las cinco necesidades en orden superior e inferior. Definió las necesidades
fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de
autorrealización como de orden superior. La distinción entre unas y otras radica en la
premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican internamente, dentro de la
persona, en tanto que la satisfacción de las necesidades de orden inferior tiene un origen
sobre todo externo (con elementos como salario, contrato colectivo y antigüedad).
TEORIA X, TEORIA Y
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno negativo,
llamado teoría X, y el otro, positivo, la teoría Y.
Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados, McGregor
concluyó que la opinión de aquellos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de
premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados.
De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con
castigos para conseguir las metas.
3. Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre
que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y
exhibirán pocas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor señaló
cuatro premisas que llamó Teoría Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos.
3. La persona común puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y
no es propiedad de los puestos administrativos.
En la teoría X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En
la teoría Y se asume que nos rigen las necesidades de orden superior. El propio McGregor
sostenía la convicción de que las premisas de la teoría Y son mas válidas que la teoría X.
Por tanto, proponía ideas como la toma participativa de decisiones, puestos de trabajo de
responsabilidad y estimulantes, así como buenas relaciones en los grupos, como medios
para aumentar al máximo la motivación laboral de los empleados.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES
La teoría de los dos factores (también llamada teoría de motivación e higiene) fue propuesta
por el psicólogo Frederick Herzberg. Convencido de que la relación de un individuo con su
trabajo es básica y de que su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso.
Herzberg investigó en la pregunta sobre que quiere la gente en su trabajo. Así, pidió a las
personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o
mal con su puesto. A continuación tabuló y clasificó las respuestas.
De estas respuestas clasificadas Herzberg concluyó que la contestación dada por las
personas cuando se sentían bien con su trabajo eran significativamente distintas que cuando
se sentían mal.
Según Herzberg, los datos indican que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción,
como tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las características insatisfactorias de un
trabajo no vuelve automáticamente satisfactorio el puesto. Herzberg postula que de sus
resultados se desprende la existencia de un conjunto doble: lo opuesto de “satisfacción” es,
pues, “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no insatisfacción”.
De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfacción laboral son distintos
que los que llevan a la insatisfacción. Por tanto, los administradores que se proponen
eliminar factores de insatisfacción traerán la paz, pero no por fuerza la motivación:
aplicarán a los trabajadores en lugar de motivarlos. En consecuencia, Herzberg determinó
factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la supervisión, salario,
políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo, relaciones con los demás y
seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se sentirán insatisfechas, aunque
tampoco estarán satisfechas. Cuando son adecuados, las personas no se sentirán
insatisfechas, aunque tampoco estarán satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su
puesto, Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en si o con
sus resultados directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de crecer como
persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las características que ofrecen
una remuneración intrínseca para las personas.
La teoría de los dos factores también tiene sus críticas. Entre las objeciones en su contra
están las siguientes:
1. El procedimiento que siguió Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las
cosas salen bien, las personas atribuyen los méritos. Cuando salen mal, culpan al
entorno.
2. La confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable. Quienes califican
deben hacer interpretaciones, de modo que contaminan los resultados porque entienden
una respuesta de cierta manera mientras que tratan una respuesta similar de manera
distinta.
3. No se empleó ninguna medida general de la satisfacción. Es posible que a una persona
no le guste parte de su trabajo pero que de todos modos lo considere aceptable.
4. la teoría no concuerda con las investigaciones anteriores. La teoría de los dos factores
pasa por alto las variables situacionales.
5. Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad, pero su metodología
de investigación se centró en la satisfacción y no en la productividad. Para que tal
investigación hubiera sido relevante, se debe asumir una relación sólida entre
satisfacción y productividad.
TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION
TEORIA ERC
Clayton Alderfer, de la Universidad de Yale, revisó la jerarquía de necesidades de Maslow
para que concordara mejor con las investigaciones empíricas y llamó a su versión teoría
ERC.
Alderfer argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia, relación y
crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC. El grupo de existencia remite
a la provisión de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia. Comprende las
que Maslow consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de
necesidades son las de relación: el deseo que tenemos de mantener vínculos personales
importantes. Estos deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los
demás y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como al componente externo
de la necesidad de estima. Por último, Alderfer delimitó las necesidades de crecimiento: el
anhelo interior de desarrollo personal. Aquí se incluye el componente interior de la
categoría de estima de Maslow y las características propias de la autorrealización.
A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría ERC se señala que:
1) Es posible que estén en activo dos o mas necesidades al mismo tiempo.
2) Si se reprime la gratificación de las necesidades superiores, se acentúa el deseo de
satisfacer las inferiores.
La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión gradual rígida. En la teoría
ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser
satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente, se acentúa el deseo de
satisfacer las inferiores.
La teoría ERC contiene también una dimensión de frustración y regresión. Recordará que
Maslow aseveraba que un individuo debía quedarse en cierto nivel de necesidades hasta
que las satisficiera. En la teoría ERC se observa que cuando una necesidad superior se
frustra, se despierta, acentuando, el deseo del individuo de compensar una necesidad
inferior.
En resumen, la teoría ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfacción de las
necesidades de orden inferior lleva al deseo de satisfacer las superiores, pero varias
necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustración del intento por
satisfacer una necesidad superior pueden incitar una regresión a una necesidad inferior.
TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
McClelland y sus colaboradores formularon una teoría de las necesidades que se enfoca en
tres: necesidades de logro, de poder y de afiliación, que se definen como sigue:
Necesidades de logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto
de normas, por luchar por tener éxito.
Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían
hecho de otro modo.
Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. Luchan por las realizaciones
personales mas que por las recompensas del éxito entre si. Tienen el deseo de hacer algo
mejor o de manera mas eficiente de lo que se ha hecho antes. Este impulso es la necesidad
de logro (nLog). De las investigaciones sobre la necesidad de logro, McClelland encontró
que los grandes realizadores se distinguen de los demás por su deseo de hacer mejor las
cosas. Buscan las situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de hallar la
solución de los problemas, en las que reciban retroalimentación rápida sobre su desempeño,
de modo que puedan determinar fácilmente si mejoran o no y en las que se impongan metas
de dificultad moderada.
Los grandes realizadores no son apostadores: no les gusta triunfar por suerte. Prefieren el
reto de encargarse de un problema y aceptar la responsabilidad del éxito e el fracaso, en
lugar de dejar el resultado a la suerte o a la intervención de los demás. Algo muy
importante es que evitan las tareas que les parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren
las de dificultad mediana.
La tercera necesidad delimitada por MCClelland es la de afiliación (nAfi), que es la que
menos atención ha recibido de los investigadores. Los individuos con grandes afanes de
afiliación se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de cooperación que las de
competencia y esperan relaciones de mucha comprensión recíproca.
¿Cómo se sabe si alguien es, por ejemplo, un gran realizador? Hay cuestionarios que
profundizan en esta motivación, pero en la mayoría de las investigaciones se aplica un
examen proyectivo en el cual los sujetos responden a imágenes. Se les muestra brevemente
cada imagen y se les pide que escriban una historia basados en ella.
TEORIA DE LA EVALUACION COGNOSCITIVA
A finales de la década de 1960, un investigador propuso que la introducción de
remuneraciones externas, como el salario, por un esfuerzo que antes tenía que
remuneración interna por el placer que se derivaba del trabajo en si, tendría por resultado
una disminución en la motivación general. Esta propuesta, que ha venido a llamarse teoría
de la evaluación cognoscitiva, ha sido investigada exhaustivamente y numerosos estudios la
respaldan.
Históricamente, los teóricos de la motivación asumían que los motivadores intrínsecos
como los logros, responsabilidad y competencia eran independientes de los motivadores
extrínsecos como un salario elevado, ascensos, buenas relaciones con los supervisores y
condiciones laborales agradables. Es decir, el estímulo de unos no debería afectar a los
otros. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva indica lo contrario, afirma que cuando las
organizaciones acuden a las remuneraciones extrínsecas para recompensar el desempeño
superior, las remuneraciones intrínsecas que se derivan de que los individuos hacen lo que
les gusta, se reducen. En otras palabras, cuando se entrega una remuneración extrínseca a
alguien por realizar una tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el interés en
la tarea.
¿A que obedece este resultado? La explicación popular es que el individuo experimenta una
pérdida de control sobre su comportamiento, de forma que mengua la motivación intrínseca
anterior. Mas aun, la eliminación de las remuneraciones intrínsecas puede producir un
desplazamiento (de una explicación externa a una interna) en la percepción que tiene el
individuo de las causas de que se dedique a una tarea.
TEORIA DE LA FIJACION DE METAS
Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de la preparatoria Hamilton,
dirigió a su escuadra estas palabras finales antes de colocarse en la salida de la carrera por
el campeonato de liga: “Todos están en óptimas condiciones físicas. Salgan y hagan su
mejor papel. Nadie puede pedirles mas que eso”.
La investigación de la teoría de la fijación de metas aborda estos temas y sus resultados.
Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta general de hacer
“el mejor papel”. La propia especificidad de la meta funge como estímulo interno.
Si se mantienen constantes factores como la capacidad y la aceptación de las metas,
también podemos afirmar que cuanto mas difícil es la meta, mayor es el desempeño. es
lógico suponer que las metas mas fáciles son las mas aceptadas; pero cuando un empleado
acepta una tarea ardua, se empeñará hasta que la termine, reduzca o abandone.
Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre su avance
hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo que se
ha hecho y lo que se quiere hacer; es decir, la retroalimentación hace las veces de guía del
comportamiento. Pero no toda retroalimentación es igualmente poderosa. Se ha demostrado
que la retroalimentación personal, por la que el empleado vigila su propio ingreso, es un
motivador mas que poderoso que la retroalimentación de origen externo.
Si los empleados tienen la oportunidad de participar en la fijación de sus propias metas, ¿se
esfuerzan mas? Las pruebas son contradictorias en cuanto a la superioridad de las tareas
participativas sobre las asignadas. En algunos casos, las metas fijadas en conjunto incitan a
un mayor desempeño, mientras que en otros los individuos se desenvuelven mejor si su jefe
les asigna las metas. Pero una de las principales ventajas de la participación es que se
incrementa la aceptación de las metas como una finalidad deseable para la cual trabajar.
La eficacia personal se refiere a la convicción del individuo de que es capaz de realizar una
tarea. Cuanto mayor es la eficacia personal, mas confianza se siente en culminar una tarea.
Además, los individuos con mas eficacia personal responden a la retroalimentación
negativa aumentando el esfuerzo y la motivación, en tanto que los otros reducen sus
empeños en la misma situación.
En las pruebas se muestra que las metas tienen un efecto mas importante en el desempeño
cuando las tareas son simples mas que complicadas, bien aprendidas mas que novedosas e
independientes mas que interdependientes. Para las tareas interdependientes, sin preferibles
las metas de grupo.
TEORIA DEL REFORZAMIENTO
Un contrapunto de la teoría de la fijación de metas es la teoría del reforzamiento. En tanto
que la primera es una postura cognoscitiva en la que se afirma que los objetivos del
individuo rigen sus actos, en la teoría del reforzamiento encontramos una postura
conductista en la que se asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento.
La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se concentra
únicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto. Como no se interesa
en lo que incita el comportamiento, en rigor no es una teoría de la motivación, pero ofrece
un poderoso medio para analizar que controla la conducta, y es por esta razón que se
incluye en las exposiciones de la motivación.
TEORIA DEL FLUJO Y LA MOTIVACION INTRINSECA
La experiencia del flujo. Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su
motivación no se relaciona con los objetivos finales. La actividad que realizan las personas
cuando las embarga el sentimiento intemporal del flujo procede del decurso de la propia
actividad, no del intento por alcanzar una meta. Entonces, cuando una persona experimenta
el flujo, tiene una motivación totalmente intrínseca.
¿Hay condiciones que se presten para inducir el flujo? Si. Cuando las personas describen
sus experiencias del flujo, señalan características comunes en las tareas que las ocupan:
eran estimulantes y exigían el empeño de las facultades propias. Las tareas estaban
dirigidas a una meta y recibían retroalimentación sobre que tan bueno era su desempeño.
Exigían también una concentración total y creatividad. Además, eran tan absorbentes que a
las personas no les quedaba atención para pensar en nada irrelevante ni para preocuparse
por sus problemas. Sin embargo, no deje de observar que aunque las tareas tendían a una
meta, no era ésta, sino la tarea, la que proveía la motivación.
Modelo de motivación intrínseca. El modelo de motivación intrínseca de Thomas pretende
comprender mejor el flujo. En esta extensión del concepto de flujo se identifican los
elementos fundamentales que producen una motivación intrínseca.
Thomas afirma que los empleados que poseen una motivación intrínseca cuando tienen un
interés genuino por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energía y
satisfacción al realizarlo. Como con el flujo, las recompensas que obtienen los empleados
de la motivación intrínseca proviene del propio trabajo, mas que de factores externos como
aumentos de salarios o felicitaciones del jefe.
El modelo de Thomas postula que la motivación intrínseca se consigue cuando las personas
experimentan sentimientos de libertad de decisión, competencia, sentido y progreso. Define
estos componentes:
La libertad de decisión es la capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada. La competencia es la sensación de logro que se tienen al desempeñar con destreza las actividades laborales que uno eligió. El sentido es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo importante en el contexto general de las cosas. El progreso es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas.
TEORIA DE LA EQUIDAD
La teoría de la equidad se complica con el referente que designa el empleado. En las
pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante de la teoría. El
empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes:
1. Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro
de la organización actual.
2. Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de
la organización actual.
3. Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organización
del empleado.
4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organización del
empleado.
Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros o colegas de otras
organizaciones o comparan su trabajo actual con los que hayan tenido. La información que
tengan sobre los referentes, así como el atractivo de éstos, influye en cuáles escojan.
Los empleados con poca antigüedad en su organización actual tienen poca información
sobre sus compañeros, así que dependen de sus experiencias personales. Por otro lado, los
empleados con mas antigüedad se comparan mas con sus compañeros. Los empleados de
nivel superior, los que están en las filas de los profesionales y los de mas escolaridad son
mas universales y están mejor informados sobre los miembros de otras organizaciones. Por
tanto, hacen mas comparaciones externas.
De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad
podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones:
1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto).
2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden aumentar su
pago produciendo mas unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo: “Creía que mi ritmo era moderado,
pero ahora veo que trabajo mucho mas que los demás”).
4. Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo: “El trabajo de Mike no es tan
atractivo como me parecía”).
5. Escoger otro referente (por ejemplo: “No gano tanto como mi cuñado, pero me va
mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad”).
6. Abandonar el terreno (por ejemplo, renunciar).
La teoría establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos:
a) Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen
mas que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y
por hora generan una producción de mayor cantidad o calidad para aumentar
el lado de los resultados en la relación y equilibrarla.
b) Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso
producirán menos utilidades pero de mas calidad que los que reciben un
pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentarán su esfuerzo
para alcanzar la igualdad, lo que consiste en mas calidad o cantidad. Sin
embargo, los incrementos en la cantidad solo aumentan la desigualdad,
puesto que cada unidad producida significa mas paga. Por tanto, el esfuerzo
se dirige a incrementar la calidad mas que la cantidad.
c) Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o
con menor calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o
la calidad del producto en comparación con quienes reciben una paga
equitativa.
d) Si se paga la cantidad producida, los empleados mal remunerados
producirán mas unidades de mala calidad en comparación con los que
reciben una paga equitativa. Los empleados que trabajan a destajo
consiguen un equilibrio porque al sacrificar la calidad por la cantidad de la
producción aumentarán sus retribuciones con poco o ningún incremento en
el esfuerzo.
Por último, investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por
equidad o justicia. Históricamente, la teoría de la equidad se enfoca en la justicia
distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignación de recompensas entre los
individuos. Pero también hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos, que es
la igualdad percibida del proceso con que se determina la distribución de remuneraciones.
En las pruebas se indica que la justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfacción
de los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que esta última influye en
el compromiso de los empleados con la organización, la confianza en el jefe y la intención
de renunciar. Como resultado, los administradores deben pensar en compartir abiertamente
la información sobre como se toman las decisiones de distribución, seguir procedimientos
congruentes y desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la
justicia de los procedimientos. Con ello, es mas probable que los empleados vean a sus
jefes y la organización bajo una luz positiva, aun si están insatisfechos con su salario,
ascensos y otros resultados personales.
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
Una de las explicaciones de la motivación mas aceptadas actualmente es la teoría de las
expectativas de Victor Vroom. Aunque no le faltan sus críticos, la mayoría de las pruebas
respaldan la teoría.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera
depende de la fuerza de una excepción de que al acto seguirá cierto resultado que el
individuo encuentra atractivo. En términos mas prácticos, la teoría de la equidad asevera
que un empleado se sentirá motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto
tendrá una buena evaluación de desempeño; que una buena evaluación le ganará
recompensas de la organización como un bono, aumento o ascenso, y que estas
recompensas satisfarán sus metas personales. Por tanto, la teoría se enfoca en tres
relaciones.
1. Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer cierto
esfuerzo levará al desempeño.
2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que el individuo cree que
desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.
3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas de la
organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el
atractivo que tengan para él.
La teoría de las expectativas explica por que tantos trabajadores no están motivados y solo
hacen lo mínimo necesario para ir tirando.
La clave de la teoría de las expectativas está en comprender las metas de los individuos y
en el vínculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y
satisfacción de las metas individuales. Como modelo contingente, en la teoría de las
expectativas se reconoce que no hay un principio universal para explicar las motivaciones
de todos. Aparte, entender que necesidades quiere cubrir una persona no garantiza que
perciba que un desempeño elevado lleva automáticamente a satisfacerlas.
INTEGRACION DE LAS TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION
La teoría de las expectativas predice que un empleado ejercerá mayor esfuerzo si percibe
que hay una relación sólida entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y
recompensa y satisfacción de las metas personales. Estas relaciones sufren a su vez el
influjo de otros factores. Para que el esfuerzo lleve a un buen desempeño, el individuo debe
poseer la capacidad necesaria y debe pensar que el sistema de evaluación que mide su
desempeño es justo y objetivo. La relación entre desempeño y recompensa sea intensa si el
individuo percibe que es su desempeño lo que se recompensa, no la antigüedad,
favoritismos personales u otros criterios.
El último vínculo de la teoría de las expectativas es la relación entre recompensas y metas.
La teoría ERC viene a cuenta en este punto. La motivación depende del grado en que las
recompensas que se entregan al individuo por su buen desempeño satisfacen las
necesidades dominantes que corresponden a sus metas.
La teoría del reforzamiento entra en nuestro modelo al reconocer que las recompensas de la
organización refuerzan el desempeño del individuo. Si la administración ha preparado un
sistema de recompensas que a los empleados les parece que premia el buen desempeño, las
recompensas van a reforzar y alentar la continuación de ese buen desempeño. Las
recompensas también cumplen una función importante en la teoría de la equidad. Los
individuos comparan sus recompensas (resultados) y las aportaciones que hacen con la
relación entre resultados y aportaciones de otras personas pertinentes (R/A1:R/A2) y las
desigualdades repercuten en el esfuerzo aplicado.
CAVEAT EMPTOR: LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION ESTAN VINCULADAS A LA CULTURA
La jerarquía de necesidades de Maslow afirma que las personas parten del plano fisiológico
y ascienden gradualmente en este orden: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de
estima y de autorrealización. Esta jerarquía, si alguna aplicación tiene, corresponde a la
cultura estadounidense. En países como Japón, Grecia o México, donde las características
de evasión de la incertidumbre están arraigadas, las necesidades de seguridad estarían en la
cima de la jerarquía. Por su parte, los países con una calificación elevada en las
características de calidad de vida (Dinamarca, Suecia, Noruega, Holanda y Finlandia)
pondrían en el vértice las necesidades sociales.
Otro concepto de motivación que es claro que tiene una filiación estadounidense es la
necesidad de logro. La idea de que una necesidad de logro muy acusada hace las veces de
motivador intrínseco presupone dos características culturales: la disposición a aceptar un
grado moderado de riesgos (lo que excluye a los países que prefieren evadir la
incertidumbre) y una preocupación por el desempeño (lo que se aplica casi en forma
exclusiva a naciones con fuertes características de calidad de vida). Esta combinación se
encuentra en los países sajones, como Estados Unidos, Canadá e Inglaterra. Por otro lado,
estas características están relativamente ausentes en países como Chile y Portugal.
La teoría de la equidad se ha ganado un grupo sólido de seguidores en Estados Unidos.
CAPITULO 7: MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La teoría de la fijación de metas tiene un impresionante apoyo en las investigaciones.
Ahora bien, en funciones de administrador, ¿cómo se lleva la teoría a la práctica? La mejor
respuesta es: instituyendo un programa de Administración por Objetivos (APO).
¿QUÉ ES LA APO?
La Administración por Objetivos se insiste en fijar de manera participativa metas que sean
tangibles, verificables y mensurables. La idea no es nueva. De hecho, fue propuesta hace 50
años como medio de aprovechar las metas para motivar a las personas mas que para
controlarlas. En la actualidad, ninguna introducción a los conceptos básicos de la
administración estaría completa sin una exposición de la APO.
Sin duda, el atractivo de la APO radica en que pretende convertir todos los objetivos
generales de la organización en objetivos específicos para sus unidades e integrantes. La
APO, para articular el concepto de objetivos, diseña un proceso en el que estos se
concatenan y difunden en la organización.
Hay cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: especificidad de las metas,
toma participativa de decisiones, plazo explícito y retroalimentación sobre el desempeño.
Los objetivos de la APO deben ser concisos de lo que se espera lograr.
Los objetivos de la APO no los decide unilateralmente el jefe y luego los impone a los
empleados. La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas en formas
colectivas. El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo sobre como
van a medirlas.
El último ingrediente de un programa de APO es la retroalimentación sobre el desempeño.
La APO pretende dar una retroalimentación continua acerca del progreso hacia las metas.
En términos ideales, se consigue haciendo comentarios constantes a los individuos para que
vigilen y corrijan sus propios actos. Como complemento, los administradores hacen
evaluaciones periódicas, cuando se revisan los avances.
APO Y TEORIA DE LA FIJACION DE METAS
La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un
nivel mas alto de desempeño que la falta de metas o la meta generalizada de “hacer el
mejor papel” y que la retroalimentación sobre el desempeño propio hace que éste sea el
mas alto.
La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación. La APO implica, mas que
dictar, que las metas deben parecer asequibles. En concordancia con la teoría de la fijación
de metas, la APO será mas eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la
persona a esforzarse.
El único ámbito de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de metas se
relaciona con el tema de la participación: la APO la recomienda, pero en la teoría de la
fijación de metas se demuestra que, muchas veces, las metas asignadas a los subordinados
funcionan igualmente bien. El principal beneficio de la participación es que estimula a los
individuos para que establezcan metas mas difíciles.
PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO A LOS EMPLEADOS
¿QUÉ SON LOS PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO A LOS EMPLEADOS?
Los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atención personal,
manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. Adoptan numerosas
formas.
En contraste, la mayoría de los administradores recurren a un método mucho mas informal.
EL VÍNCULO ENTRE LOS PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO Y LA TEORIA DEL REFORZAMIENTO
En concordancia con la teoría del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con
un elogio estimula su repetición. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede
felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una
nota manuscrita o un correo electrónico señalando algo positivo que haya hecho. Para los
empleados que tienen una gran necesidad de aceptación social, se pueden reconocer en
público sus logros. Para mejorar la cohesión y la motivación de un grupo, se pueden
organizar fiestas para celebrar sus éxitos.
LOS PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO EN LA PRÁCTICA
Uno de los mas conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema de sugerencias.
Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y son
premiados con pequeñas recompensas en efectivo. Los japoneses han logrado hacer que el
sistema de sugerencias funcione bien. Por ejemplo, una planta japonesa de buen
rendimiento en el sector de refacciones automovilísticas genera 47 sugerencias por
empleado al año y paga aproximadamente el equivalente a 35 dólares por cada una. En
cambio, una fábrica equivalente en occidente genera mas o menos una sugerencia por
empleado al año y paga por ella 90 dólares.
PROGRAMAS DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS
En la planta de Bic Corporation de Milford, Connecticut, donde se fabrican plumas,
rastrillos de rasurar y encendedores de cigarros, los empleados de producción se reúnen
cada semana para revisar las ideas de la urna de sugerencias. Cuando un grupo manifiesta
su apoyo a una propuesta, se transmite de inmediato al supervisor correspondiente, quien
tiene 10 días para instituir el cambio. En la planta de armado de motores de avión de
General Electric en Durham, Carolina del Norte, los 170 empleados de la compañía, para
todos los efectos prácticos, se gobiernan solos. Nueve equipos producen los motores de
chorro y los miembros tienen una sola instrucción: la fecha en que su siguiente motor debe
cargarse en el camión.
El hilo común de los ejemplos anteriores es que ilustran los programas de participación de
los empleados.
¿QUÉ ES LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS?
¿Qué se entiende en concreto por participación de los empleados? Se define como un
proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y está destinado a
fomentar el compromiso con el éxito de la organización. El razonamiento es que al hacer
participar a los trabajadores en las decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía
y control sobre su vida laboral, los empleados estarán mas motivados y mas comprometidos
con la organización, serán mas productivos y se sentirán mas satisfechos con su trabajo.
La participación de los empleados forma parte del concepto general de compromiso laboral.
Todas las formas de comportamiento con la organización comprenden alguna clase de
participación de los empleados, aunque el concepto de participación, por si mismo, es mas
estrecho y limitado.
EJEMPLOS DE PROGRAMAS DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS
Administración participativa. La característica que distingue a todos los programas de
administración participativa es la toma conjunta de decisiones. Es decir, los subordinados
comparten una medida significativa del poder de decidir con sus superiores inmediatos.
En ocasiones se promueve la administración participativa como una panacea para levantar
la satisfacción y aumentar la productividad.
¿Para que comparte la administración con los subordinados el poder de tomar decisiones?
Hay varias buenas razones. A medida que los trabajos se hacen mas complicados, los
gerentes ya no saben todo lo que saben sus empleados. Así, mediante la participación se
consiguen las aportaciones de los que saben mas y el resultado es que se toman mejores
decisiones. La interdependencia contemporánea de las tareas que realizan los empleados
exige también que consulten con integrantes de otros departamentos y unidades, lo que
acentúa la necesidad de que se reúnan los equipos, comisiones y grupos para resolver los
asuntos que conciernen a todos. Además, la participación aumenta el compromiso con las
decisiones. Es menos probable que las personas socaven una decisión a la hora de ponerla
en práctica si la tomaron junto con la administración. Por ultimo, la participación ofrece a
los empleados una recompensa intrínseca; hace que su trabajo sea mas interesante y
significativo.
Participación representativa. Casi todos los países de Europa occidental tienen leyes que
exigen a las compañías practicar la participación representativa. Es decir, en lugar de que
los trabajadores participen directamente en la toma de decisiones, son representados por un
grupo pequeño de empleados que son los que participan. Se dice que la participación
representativa es “la forma mas legislada de participación de los empleados en todo el
mundo”.
La finalidad de la participación representativa es redistribuir el poder dentro de una
organización de modo que los trabajadores estén en pie de igualdad con los intereses de la
dirección y los accionistas.
Las dos formas mas comunes de participación representativa son los consejos laborales y
los consejos de representantes. Los consejos laborales sirven de enlace entre los
trabajadores y la administración. Se eligen o nombran grupos de empleados a los que la
administración debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.
Los consejos de representantes están formados por empleados que tienen un lugar en el
consejo de directivos y representan los intereses de los trabajadores. En algunos países las
leyes exigen que en las compañías grandes haya tantos asientos de representantes de los
empleados como de representantes de los accionistas.
Círculos de calidad. Es un grupo de 8 a 10 trabajadores y supervisores que comparten una
responsabilidad. Se reúnen periódicamente, por lo regular cada semana en horario de
trabajo y en las instalaciones de la compañía, para discutir los problemas de calidad,
investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Asumen
la responsabilidad de resolver estos problemas y generan y evalúan su propia
retroalimentación. Pero la administración retiene el control sobre la decisión final de
implantar o no las soluciones propuestas. Desde luego, no se supone que los empleados
posean la capacidad de analizar y solucionar problemas de calidad; por ende, parte del
concepto de círculo de calidad incluye enseñarles las habilidades de comunicación en
grupo, diversas estrategias de calidad y técnicas de medición y análisis de problemas.
Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE). La propiedad de los
empleados puede significar muchas cosas, desde que los trabajadores posean acciones de la
compañía para la que trabajan hasta que los individuos que trabajan en la empresa sean sus
dueños y la dirijan personalmente. Los planes de propiedad de acciones son prestaciones
establecidas por la organización y consisten en que los empleados adquieren acciones como
parte de sus prestaciones.
En un PPAE característico, se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para los
empleados. La compañía aporta al fideicomiso acciones o dinero para comprarlas y las
entrega a los trabajadores. Los empleados son dueños de las acciones de su compañía, pero
no pueden tomar posesión física de su participación ni venderla mientras trabajen para la
empresa.
Los PPAE tienen el potencial de aumentar la satisfacción laboral y la motivación de los
empleados, pero para que se materialice, los empleados deben de pasar por le experiencia
psicológica de la propiedad. Es decir, además de tener una participación económica en la
empresa, los trabajadores deben ser informados regularmente del estado de los negocios y
deben tener también la posibilidad de ejercer una influencia en ellos.
EL VÍNCULO ENTRE LOS PROGRAMAS DE PARTICIPACION DE EMPLEADOS Y LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION
En términos de la teoría de los dos factores, los programas de participación de los
empleados pueden darles una motivación intrínseca al aumentar sus posibilidades de
crecimiento, responsabilidades y participación en el trabajo en si. Del mismo modo, la
posibilidad de tomar y ejecutar decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades
de responsabilidad, logros, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima.
PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE
¿QUÉ SON LOS PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE?
Los pagos a destajo, incentivos salariales, participación de utilidades, bonos y utilidades
compartidas son formas de programas de pago variable (también conocidos como
programas de compensación flexible). Lo que distingue a estas formas de compensación de
los programas mas tradicionales es que en lugar de pagar por tiempo o antigüedad, una
parte del sueldo se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeño. A
diferencia de los programas tradicionales, el pago variable no es una renta ni hay ninguna
garantía de que si alguien ganó US $ 60.000 el año pasado vaya a recibir lo mismo este año.
Como el pago variable, las ganancias suben y bajan con la medición del desempeño.
Es precisamente la fluctuación del pago variable lo que hace que estos programas sean
atractivos para la administración. Parte de los costos fijos de mano de obra se convierten en
costos variables, con lo que se reducen los gastos cuando el desempeño mengua.
El pago a destajo tiene alrededor de un siglo de existencia y ha sido muy popular como
medio para compensar a los obreros. En los planes de trabajo a destajo, se paga a los
trabajadores una suma fija por cada unidad de producción terminada. Cuando un empleado
no recibe un salario base y cobra solo por lo que produce, es un plan a destajo puro.
Los planes de participación de utilidades son programas de toda la organización que
distribuyen las compensaciones de acuerdo con una fórmula establecida que gira en torno
de las ganancias de la compañía. Consisten en desembolsos directos en efectivo o, sobre
todo en el caso de los directivos, distribución de opciones accionarias.
El programa de pago variable que mas ha llamado la atención en los últimos años es sin
duda el de ganancias compartidas, un plan de incentivos definidos por una fórmula, en el
que la mejoras en la productividad del grupo (de un período a otro) determinan la cantidad
entre la compañía y los empleados puede hacerse de varias maneras, pero lo mas común es
dividir en mitades.
¿Las ganancias compartidas no son acaso lo mismo que la repartición de utilidades? Son
semejantes, pero no iguales. Al centrarse en las ganancias por productividad mas que en las
utilidades, con las ganancias compartidas se recompensan comportamientos específicos que
sufren menos la influencia de factores externos. Los empleados que participan en estos
planes pueden recibir incentivos incluso si la organización no obtiene utilidades.
LOS PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE EN LA PRÁCTICA
Entre las empresas que no han introducido programas de compensación por desempeño,
afloran preocupaciones comunes. Los administradores cavilan sobre que debe constituir el
desempeño y como ha de medirse. Tienen que superar el apego histórico a los ajustes por el
costo de la vida y a la idea de que están obligados a mantener el salario de sus empleados al
paso de la inflación. Otras barreras son los escalafones salariales adaptados a la paga de la
competencia, los sistemas tradicionales de compensación que dependen tanto de niveles
salariales específicos y márgenes relativamente estrechos y de la costumbre de inflar la
evaluación del desempeño y llenarla de expectativas de recompensas. Desde luego, desde el
punto de vista de los empleados la principal preocupación es una posible caída de sus
ingresos. El pago por desempeño significa que los empleados tienen que compartir los
riesgos tanto como las recompensas de su empresa.
PLANES DE PAGOS BASADOS EN LAS CAPACIDADES
¿QUÉ SON LOS PLANES DE PAGO BASADOS EN LAS CAPACIDADES?
El pago por capacidades es una alternativa al pago por puesto, en lugar de que el puesto de
un individuo defina su categoría salarial, el pago según las capacidades (también llamado
pago por competencias o pago por conocimientos) fija los niveles de pago de acuerdo con
las capacidades que poseen los empleados o cuántas tareas pueden realizar.
¿En que radica el atractivo de los planes de pago según las capacidades? Desde la
perspectiva de la administración, en la flexibilidad. Es mas fácil cubrir las necesidades de
personal si las habilidades de los empleados son intercambiables. Esto es cierto sobre todo
hoy, cuando tantas organizaciones reducen el tamaño de su fuerza de trabajo. Las
organizaciones reducidas necesitan mas generalistas y menos especialistas. El pago según
las capacidades estimula a los empleados para que aprendan una gama mas amplia de
destrezas, además de que trae otros beneficios. Facilita la comunicación en la organización
porque las personas entienden mejor el trabajo de los demás. Disminuye el comportamiento
anómalo de “producción del territorio”. Si hay un plan de pago según las capacidades, es
menos probable que los empleados aleguen que cierta tarea no es parte de su trabajo.
Asimismo, satisface necesidades de empleados ambiciosos que tienen pocas oportunidades
de ascender y que pueden aumentar sus ganancias y conocimientos sin un ascenso en el
título de su puesto. Por último, el pago según las capacidades produce mejoras en el
desempeño.
¿Qué puede decirse de los inconvenientes del pago según capacidades? Las personas
pueden llegar al tope y aprender todas las habilidades que el programa les pide que
adquieran. Esto puede frustrar a empleados que han sido puestos a prueba por un ambiente
de aprendizaje, conocimiento y aumentos de sueldo continuos. Las habilidades pueden
volverse obsoletas. Cuando esto ocurre ¿qué debe hacer la administración? ¿Reducir el
pago de los empleados o seguir pagando por habilidades que ya no son relevantes?
También está el problema creado al pagar a las personas por adquirir destrezas que quizá no
necesiten.
EL VÍNCULO ENTRE LOS PLANES DE PAGO BASADOS EN LAS CAPACIDADES Y LA TEORIA DE LA MOTIVACION
Los planes de pago según las capacidades concuerdan con varias teorías de la motivación.
Como estimulan a los empleados para que aprendan, amplíen sus capacidades y crezcan,
son congruentes con la teoría ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de orden
inferior están satisfechas en lo sustancial, la oportunidad de crecer puede ser un motivador.
Pagar a las personas para que amplíen sus habilidades también es congruente con las
investigaciones sobre la necesidad de logro. Los grandes realizadores tienen el impulso
irresistible por hacer las cosas mejor o con mas eficiencia. Al aprender nuevas habilidades
o mejorar las que ya poseen, los grandes realizadores encuentran mas estimulante su
trabajo.
También hay una relación entre la teoría del reforzamiento y el pago por capacidades, pues
incita a los empleados a fomentar su flexibilidad, a continuar aprendiendo, a capacitarse en
otras áreas, a ser generalistas mas que especialistas y a colaborar con los demás miembros
de la organización. En la medida en que la administración quiera que los empleados
manifiesten estas conductas, el pago según las capacidades debe actuar como reforzador.
Además, el pago por capacidades puede tener implicaciones en los temas de la equidad.
Cuando los empleados comparan sus aportaciones con sus resultados, las habilidades son
un criterio de contribución mas justo para determinar el pago que factores como la
antigüedad o la escolaridad. En cuanto los empleados consideren que las capacidades son la
variable crucial del desempeño laboral, el recurso al pago por destrezas aumentará la
impresión de equidad y hará óptima la motivación de los empleados.
EL PAGO SEGÚN CAPACIDADES EN LA PRÁCTICA
En varios estudios se han investigado el uso y la eficacia del pago según las capacidades.
La conclusión a la que se llega es que estos planes se difunden y que en general
incrementan el desempeño de los empleados, la satisfacción y la impresión de que el
sistema de remuneraciones es justo.
En las investigaciones también se han identificado algunas tendencias interesantes. El
mayor uso de las destrezas como base para el pago está acentuado particularmente en las
organizaciones que enfrentan una competencia agresiva del extranjero y en las
competencias con productos de ciclos de vida breves y con la necesidad de salir pronto al
mercado. Asimismo, el pago basado en las capacidades se ha extendido de las fábricas a las
oficinas y en ocasiones ha llegado a las suites ejecutivas.
PRESTACIONES FLEXIBLES
¿QUÉ SON LAS PRESTACIONES FLEXIBLES?
Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que correspondan mejor a
sus necesidades. La idea es que cada trabajador seleccione un paquete adaptado a sus
necesidades y a su situación. Sustituye a los programas tradicionales de “un plan de
prestaciones para todos” que privaron en las organizaciones por mas de 50 años.
La organización promedio ofrece prestaciones adicionales por aproximadamente el 40% del
salario del empleado. Los programas de prestaciones tradicionales estaban diseñados para
el empleado característico de la década de 1950: un hombre con esposa en casa y dos hijos.
Los tres planes mas populares son: modular, básico mas opciones y cuenta de gastos
flexible. Los planes modulares son paquetes de prestaciones prediseñados en los que cada
módulo pretende satisfacer las necesidades de un grupo de empleados. Así, un módulo para
trabajadores solteros sin dependientes incluiría solo prestaciones esenciales. Otro, para
madres y padres solteros, tendría seguro de vida y de incapacidad, así como mayor
cobertura médica. Los planes básicos mas opciones constan de un grupo esencial de
prestaciones y una especie de menú con opciones para que los empleados escojan y añadan
al básico. Por lo regular se de a los empleados “créditos de prestaciones” para que
“compren” las opciones que satisfagan sus necesidades. Los planes de gustos flexibles
permiten a los empleados reservar cierta suma hasta un tope y aplicarla al pago de los
servicios particulares. Son planes convenientes, por ejemplo, para que los empleados
paguen primas de atención médica o dental. Las cuentas de gastos flexibles aumentan el
dinero que se embolsan los trabajadores, porque no generan impuestos por los pagos que
realizan con ellas.
EL VINCULO ETRE LAS PRESTACIONES FLEXIBLES Y LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
Dar a todos los empleados las mismas prestaciones presupone que tienen las mismas
necesidades. Desde luego, sabemos que no es así. Por tanto, los gastos en las prestaciones
flexibles se convierten en un motivador.
De acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas de la
organización deben vincularse a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles
individualizan las recompensas puesto que el trabajador escoge el paquete que mejor
satisface sus necesidades actuales. El hecho de que las prestaciones flexibles convierten un
programa tradicional uniforme en un motivador, se demostró en una compañía cuando 80%
de los empleados cambiaron su paquete único por un plan flexible en cuanto entró en vigor.
LOS PLANES FLEXIBLES EN LA PRÁCTICA
Para los empleados, la flexibilidad es atractiva porque pueden adaptar sus prestaciones y
coberturas de acuerdo con sus necesidades. La principal desventaja desde este punto de
vista es que las opciones cuestan mas, así que, en total, se pueden comprar menos. Desde el
punto de vista de la organización, la buena noticia es que los planes flexibles producen
ahorros. Muchas organizaciones aprovechan la introducción de los planes para aumentar las
deducibles y las primas. Además, una vez en funcionamiento, los empleados tienen que
absorber los costosos aumentos de, por ejemplo, los seguros médicos. Las malas noticias
para las organizaciones son que estos planes son mas difíciles de supervisar y es caro
administrarlos.
TEMAS ESPECIALES DE LA MOTIVACION
MOTIVACION DE LOS PROFESIONALES
A diferencia de lo que ocurría hace una generación, el empleado actual es mas probable que
sea un profesional muy capaz con un título universitario que un obrero de planta. Estos
profesionales obtienen mucha satisfacción intrínseca de su trabajo y están bien pagados.
Los profesionales son diferentes. Están comprometidos de manera intensa y a largo plazo
con su especialidad. Su lealtad es mas con su profesión que con su patrón. Para mantenerse
al día, actualizan periódicamente sus conocimientos y su compromiso con la profesión
significa que rara vez definen su semana laboral en términos de 5 días de 8 a 17.
¿Qué motiva a los profesionales? El dinero y los ascensos no están muy arriba en su lista de
prioridades ¿Por qué? Porque están bien pagados y les gusta lo que hacen. En cambio,
prefieren un trabajo estimulante. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. Su
principal recompensa es el trabajo en si mismo. También valoran el apoyo. Quieren que los
demás piensen que lo que hacen es importante. Aunque esto es cierto con todos los
empleados, dado que los profesionales están mas enfocados en su trabajo como un interés
fundamental de su vida, los demás tienen otras preferencias aparte del trabajo con las que
compensan las necesidades que no satisfacen en el empleo. Los profesionales le conceden
una gran importancia a las oportunidades de fomentar sus habilidades.
Hay que darles proyectos estimulantes continuos, con la autonomía para seguir sus propios
intereses y estructurar su trabajo de la manera que les parezca redituable. Hay que
recompensarlos con oportunidades de educación: capacitación, talleres, conferencias, con
las que se actualicen en su campo. También hay que premiarlos con reconocimientos,
hacerle preguntas y otras acciones que demuestren un interés sincero en lo que hacen.
Cada vez mas compañías crean alternativas de carrera para sus profesionales y técnicos, de
modo que ganen mas dinero y estatus sin tener que sumir responsabilidades
administrativas. En Merck&Co, IBM y AT&T, los mejores científicos, ingenieros e
investigadores obtienen títulos como “científico colegiado” o “científico titular”. Su salario
y prestigio son equivalentes a los de los administradores, pero sin la autoridad ni las
responsabilidades correspondientes.
MOTIVACION DE LOS TRABAJADORES EVENTUALES
No hay una solución simple para motivar a estos empleados. Para los que prefieren la
libertad de su estatus independiente (estudiantes, madres trabajadoras y profesionales que
no aceptan las exigencias de un puesto permanente), quizá la falta de estabilidad no sea un
problema. Es interesante advertir que al parecer se trata de muchas mas personas de lo que
se creía. El problema está en manejar a los eventuales que no escogieron hallarse en esta
situación.
¿Qué motivará a los empleados temporales involuntarios? Una respuesta obvia es la
oportunidad de un trabajo permanente, en los casos en que se elige empleados permanentes
del conjunto de eventuales, estos se esfuerzan mas con la esperanza de conseguir una plaza
fija. Una respuesta menos obvia es la oportunidad de capacitarse. La posibilidad de un
eventual de que encuentre un trabajo nuevo depende de sus habilidades. Si ve que el puesto
que ocupa temporalmente en nuestra empresa le permite adquirir destrezas laborales,
aumenta su motivación. Desde el punto de vista de la teoría de la equidad, también hay que
considerar las repercusiones de mezclar trabajadores permanentes y eventuales cuando hay
grandes diferencias salariales. Por ejemplo, cuando los temporales trabajan junto con
permanentes que ganan mas y aparte gozan de prestaciones por hacer el mismo trabajo, su
desempeño menguará. Para aminorar el problema hay que separarlos o pasar a todos los
empleados a un plan de pago variable o según las capacidades.
MOTIVACION DE UNA FUERZA LABORAL DIVERSIFICADA
Para llevar al máximo la motivación de los empleados, hay que entender y responder a esta
diversidad ¿Cómo? La palabra clave que nos guíe debe ser flexibilidad. Hay que prepararse
para diseñar horarios, planes de compensación, prestaciones, instalaciones, etc. de modo
que correspondan a una diversidad de necesidades. Hay que considerar servicios de
guardería y atención para ancianos, horarios flexibles y puestos compartidos para
empleados con responsabilidades familiares. También incluiría políticas flexibles de
permisos de ausencia para inmigrantes que de vez en cuando emprenden costosos viajes de
retorno a su país de origen, o crear equipos de empleados que procedan de países con una
fuerte orientación colectivista o permitir que los empleados que asisten a la escuela
modifiquen sus horarios de trabajo de un semestre al siguiente.
MOTIVACION DE SERVIDORES NO CALIFICADOS
Uno de los retos de motivación mas arduos en sectores como las ventas al por menor y la
comida rápida es como estimular a individuos que ganan muy poco y que tienen muy pocas
oportunidades de incrementar su salario ya en su puesto actual, ya en un ascenso. Estos
puestos están ocupados por personas sin mucha educación ni habilidades y los niveles
salariales apenas superan el pago mínimo.
Los métodos tradicionales para motivar a estas personas se han centrado en darles horarios
mas flexibles y contratar adolescentes y retirados, que tienen menos necesidades
económicas. Los resultados no han sido de lo mas felices.
MOTIVACION DE QUIENES REALIZAN TAREAS REPETITIVAS
Motivar a quienes ocupan estos puestos se hace mas fácil con una cuidadosa selección del
personal, pues es variable la tolerancia de la gente a la ambigüedad. Muchos individuos
prefieren trabajos con la menor libertad y variedad y, desde luego, concuerdan mejor con
puestos estandarizados que quienes tienen necesidades intensas de crecimiento y
autonomía. Los trabajos estandarizados también deben ser los primeros en considerarse
para automatizarlos. Esto explica las razones de la administración para instalar cajeros
automáticos en los bancos, máquinas despachadoras de refresco en los restaurantes de
comidas rápidas y mostradores de registro operados por los clientes en los aeropuertos.
Muchos puestos estandarizados pagan bien, sobre todo en el sector de las manufacturas.
Esto hace que ocuparlos sea relativamente fácil. Al tiempo que un salario elevado alivia los
problemas de reclutamiento y reduce la rotación, no aumenta necesariamente la motivación
de los trabajadores. En términos realistas, son trabajos que no se prestan para volverlos mas
estimulantes o realistas no para rediseñarlos.
CAPITULO 8: BASES DE LA CONDUCTA DEL GRUPO
DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS
Se define grupo como el conjunto de dos o mas individuos que se relacionan y son
interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos. Los grupos
pueden ser formales o informales. Por grupos informales nos referimos a los que define la
estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas.
En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido
hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la tripulación de un avión son un
ejemplo de grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una
estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones
naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres
empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo
de un grupo informal.
Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto
por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria
y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspección postal y sus 5
inspectores.
Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de
aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los límites de
un grupo de tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato, sino que pueden
cruzar las relaciones de mando.
Empleados que forman parte o no de un mando único o un grupo de tareas pueden
congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de
interés. Los empleados se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un
compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que
atiende a su interés común.
También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o mas características.
Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia
rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por
un equipo de fútbol o la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas
características.
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS
MODELO DE LAS CINCO ETAPAS
El modelo de las cinco etapas explica que estos pasan por cinco fases: formación, conflicto,
regulación, desempeño y desintegración.
La primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros “sondean las aguas” para
determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros
comienzan a considerarse parte del grupo.
La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se
dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que
les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quien
controlará al grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo
relativamente clara.
En la tercera etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión. Se
despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de regulación se da por
concluida cuando solidifica la estructura del grupo y este ha asimilado un conjunto común
de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.
La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su
desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos
temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa,
el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que
se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas
maneras: mientras que algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se
entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.
OTRO MODELO: PARA GRUPOS TEMPORALES CON PLAZOS
En grupos temporales con plazos no siguen el modelo anterior. En los estudios se indica
que tienen una sucesión peculiar de actividades (o inactividades):
1. En la primera reunión se traza la dirección del grupo.
2. En esta primera fase la actividad del grupo es inercial.
3. Al final de la fase sobreviene una transición, exactamente cuando
el grupo consumió la mitad de su tiempo.
4. La transición suscita cambios importantes.
5. A la transición sigue una segunda fase de inercia.
6. La última reunión del grupo es de actividad intensa.
CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS A LOS GRUPOS
Para comenzar a entender el comportamiento en un grupo de trabajo, hay que considerarlo
un subsistema inserto en un sistema mayor. No hay grupos de trabajo aislados, puesto que
son parte de una organización.
La estrategia general de la organización, determinada por la dirección, resume las metas de
la organización y los medios para conseguirlas. Por ejemplo, orienta la organización para
reducir costos, mejorar la calidad, extender la participación en el mercado o reducir el
tamaño de las operaciones generales. La estrategia que siga la organización en cualquier
momento influye en el poder de diversos grupos de trabajo, los que determinarán los
recursos que la dirección quiera asignar para ejecutar las tareas.
Las organizaciones poseen estructuras de autoridad que definen quien reporta a quien,
quien toma las decisiones y que decisiones están facultados para tomar cuales individuos y
grupos. La estructura determina en que lugar de la jerarquía se ubica cada grupo de trabajo,
quien es su líder formal y cuales son las relaciones formales entre grupos. Así, en tanto que
es posible que un grupo esté dirigido por alguien surgido espontáneamente desde adentro,
el líder designado de manera formal (nombrado por la administración) tiene una autoridad
que no poseen los otros miembros.
Las organizaciones crean reglas, procedimientos, políticas, descripciones de puestos y otras
regulaciones formales para estandarizar el comportamiento de los empleados.
Algunas organizaciones son grandes, rentables y tienen recursos abundantes. Los
empleados, por ejemplo, hacen su trabajo con herramientas y equipos modernos y de
calidad. Otras no tienen tanta suerte. Cuando los recursos de una organización son escasos,
los recursos de los grupos también son magros. En buena medida, lo que alcance a realizar
un equipo depende de lo que sea capaz. Contar o no contar con recursos, dinero materia,
equipo (que la organización distribuye a los grupos) tiene mucho que ver con el
comportamiento del grupo.
Los integrantes de cualquier grupo de trabajo son antes que nada miembros de la
organización a la que pertenece el grupo.
Otra variable que alcanza a toda la organización y afecta a todos los empleados es el
sistema de evaluación del desempeño y remuneración. ¿Da la organización a sus empleados
objetivos de desempeño estimulantes y específicos? ¿Premia el cumplimiento de los
objetivos de grupos e individuos? Puesto que los grupos de trabajo son parte del sistema
general de la organización, la manera en que ésta evalúe el desempeño y recompense el
comportamiento va a influir en el proceder de los miembros de aquellos miembros.
Todas las organizaciones tienen una cultura tácita que define los criterios de conductas
aceptables e inaceptables de los empleados. Al cabo de unos meses, todos los empleados
comprenden la cultura de la organización. Saben, con que atuendo presentarse, si las reglas
se aplican con rigor, que conductas dudosas lo meterían sin duda en problemas y cuales se
pasan por alto, que importancia se concede a la honestidad y la integridad, etc. muchas
organizaciones tienen subculturas, creadas muchas veces en torno de grupos y con criterios
modificados o distintos, pero conservan la cultura dominante que transmite a todos los
valores que as aprecia la organización. Para mantener en una buena posición, los miembros
de los grupos de trabajo tienen que aceptar los criterios incorporados en la cultura de la
organización.
Por último, el entorno laboral físico que imponen terceros al grupo tiene una gran
importancia en su comportamiento. Arquitectos, diseñadores industriales y diseñadores de
oficinas toman decisiones sobre el tamaño y la disposición del espacio de trabajo de los
empleados, la colocación del equipo, la iluminación y la necesidad de barreras acústicas
para aminorar ruidos que produzcan distracciones.
RECURSOS DE LOS MIEMBROS
CONOCIMIENTOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES
Parte del desempeño de un grupo puede anticiparse evaluando los conocimientos,
capacidades y habilidades de sus integrantes. Es verdad que ocasionalmente leemos que un
equipo deportivo compuesto por jugadores mediocres pero que tienen un entrenador
excelente, determinación y un buen trabajo de conjunto, vence a un grupo de jugadores
mucho mas dotados.
En una revisión de las pruebas se ha encontrado que las habilidades para el trato entre
personas se muestran constantemente importantes para que los grupos tengan un
desempeño elevado. Entre estas habilidades se encuentran manejo y solución de conflictos,
solución conjunta de problemas y comunicación. Por ejemplo, los miembros deben ser
capaces de reconocer la clase y el origen de los conflictos que enfrenta su grupo, de modo
que establezcan una estrategia de solución convincente; de identificar situaciones que
requieren la colaboración del grupo para resolver un problema y convocar la participación
correcta en la medida adecuada y, por último, de escuchar sin prejuicios y usar
atinadamente las técnicas de escucha activa.
CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD
Se han emprendido numerosas investigaciones sobre la relación entre características de
personalidad y actitudes y conducta de los grupos. La conclusión general es que los
atributos que tienen una connotación positiva en nuestra cultura guardan una relación
positiva con la productividad, iniciativa, apertura y flexibilidad del grupo. En cambio, las
características mal evaluadas, como autoritarismo, dominio o extravagancia tienen una
relación negativa con las variables dependientes. Estas características de personalidad
repercuten en el desempeño del grupo, puesto que ejercen una influencia notable sobre la
manera en que cada individuo se relaciona con los demás.
ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS
Los grupos de trabajo no son masas desorganizadas. Tienen una estructura que da forma al
comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir una buena parte del
comportamiento de los individuos en los grupos, así como el desempeño de los mismos
grupos.
LIDERAZGO FORMAL
En general los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado con un título como gerente,
supervisor, capataz, líder de proyecto, jefe de fuerza de tarea o presidente de comisión. Este
líder cumple un papel importante para el éxito del grupo.
ROLES O PAPELES
Todos los miembros de un grupo son actores que representan un papel o rol, término por el
que denotamos un conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que
ocupa determinada posición en una unidad social. La comprensión del comportamiento de
los papeles se simplificaría radicalmente si todos escogiéramos uno y lo “representáramos”
todo el tiempo y en todo lugar. Pero se nos pide que interpretemos varios papeles distintos,
dentro y fuera del trabajo.
Identidad de los roles. Hay ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel, de
modo que se establece una identidad de los roles. Las personas tenemos la capacidad de
cambiar rápidamente de papeles cuando advertimos que la situación exige sin duda cambios
radicales.
Percepción de los roles. El punto de vista de uno sobre como debe actuar en determinada
situación determina la percepción de los roles. Basados en una interpretación sobre como
creemos que se espera que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos.
¿De donde sacamos estas percepciones? De los estímulos que nos rodean: amigos, libros,
películas, televisión. Muchas autoridades aprendieron sus papeles leyendo novelas, en tanto
que los abogados de mañana resentirán la influencia de programas de televisión sobre esa
profesión.
Expectativas de los roles. Las expectativas de los roles se definen por cómo creen los
demás que una persona debe actuar en una situación dada. La manera en que uno se
comporta esta determinada en buena medida por el papel definido en el contexto en el que
se esté actuando.
En el trabajo, puede ser útil estudiar el tema de las expectativas desde el punto de vista del
contrato psicológico, que es un acuerdo tácito entre los empleados y el patrón. El contrato
psicológico establece expectativas mutuas: lo que espera la administración de los
trabajadores y viceversa. En efecto, el contrato define las expectativas de comportamiento
que acompañan a cada papel. Se espera que la administración trate a los empleados de
manera justa, que les proporcione condiciones aceptables de trabajo, que les comunique
claramente cual es la jornada justa y que les brinde retroalimentación sobre su desempeño.
Se espera que, a cambio los empleados demuestren una buena actitud, obedezcan las
instrucciones y sean leales con la organización.
Si la administración descuida el cumplimiento de su parte del trato, es de suponer que haya
repercusiones negativas en el desempeño y la satisfacción de los empleados. Cuando los
empleados no están a la altura de lo que se espera de ellos, el resultado es algún castigo e
incluso el despido.
Conflicto de roles. Cuando un individuo es confrontado por expectativas de papeles
divergentes, se produce un conflicto de roles. Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta
mas cumplir con otro. En última instancia, abarca situaciones en las que una o mas
expectativas de papeles se contradicen mutuamente.
NORMAS
Todos los grupos establecen normas, es decir, criterios aceptables de conducta que
comparten los integrantes. Las normas indican a los miembros que deben y que no deben
hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista del individuo, señalan lo que se
espera en determinadas situaciones. Cuando el grupo acuerda y acepta unas normas, se
convierten en medios de influencia en el comportamiento de los integrantes con los
menores controles externos. Las normas difieren con los grupos, las comunidades y las
sociedades, pero todos las tienen.
Clases comunes de normas. Las normas de un grupo son tan únicas como las huellas
digitales de una persona. Sin embargo, hay algunas clases comunes de normas que aparecen
en la mayoría de los grupos.
Probablemente la clase mas común sea la que componen las normas de desempeño. los
grupos de trabajo brindan a sus miembros claves explícitas sobre cuanto deben esforzarse,
como se hace el trabajo, cual es el monto de la producción, cuantas demoras se aceptan, etc.
estas normas tienen un influjo poderoso en el desempeño basado exclusivamente en su
capacidad y motivación.
La segunda categoría abarca las normas de apariencia. Cual es el atuendo apropiado, la
lealtad con el grupo y la organización, cuando parecer ocupado y cuando es aceptable
flojear. Algunas organizaciones tienen normas formales de vestido; sin embargo, incluso en
el caso contrario surgen normas que dictan el vestuario que debe usarse en el trabajo.
Otra categoría atañe a las normas sociales. Estas normas surgen en los grupos informales en
el trabajo y regulan el trato social de sus miembros e instituyen en, por ejemplo, con quien
se come en el almuerzo, que amistades se traban dentro y fuera del trabajo, los juegos
sociales, etc.
Conformidad. El miembro de un grupo quiere sentirse aceptado, y este deseo de aceptación
lo hace proclive a conformarse a las cormas del grupo. Hay numerosas pruebas de que los
grupos llegan a poner grandes presiones, sobre sus integrantes para que cambien sus
actitudes y comportamientos de modo que concuerden con los criterios de esos grupos.
¿Los individuos se pliegan a las presiones de todos los grupos a los que pertenecen? Claro
que no, porque forman parte de muchos grupos cuyas normas varían. En algunos casos, las
normas son incluso contradictorias. ¿Qué hace entonces la gente? Se someten a los grupos
importantes a los que pertenecen o quieren formar pertenecer. Estos grupos importantes se
llaman grupos de referencia y son aquellos en los que las personas son conscientes de los
demás, la persona se define como miembro del grupo o como aspirante a serlo y piensa que
los otros miembros son importantes para ella. El colofón es que no todos los grupos
imponen el mismo sometimiento de presiones a sus integrantes.
Conducta anómala en el trabajo. Abarca toda una gama de actos antisociales de miembros
de la organización que infringen deliberadamente las normas establecidas, lo que trae por
resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.
Pocas organizaciones aceptarían que se crearan o toleren condiciones que fomenten y
mantengan normas anómalas.
Al igual que con las normas en general, los actos antisociales de los individuos están
modelados por el contexto del grupo en el que se desenvuelven. Las pruebas demuestran
que la conducta antisocial exhibida por un grupo de trabajo es un pronosticador
significativo de la conducta antisocial del individuo en el trabajo. En otras palabras, es mas
probable que aflore una conducta anómala en el trabajo si la respaldan las normas del
grupo. Para los administradores, esto significa que cuando surgen normas anómalas en el
trabajo, van a menguar la cooperación, dedicación y motivación de los trabajadores, lo que
acabará por reducir su productividad y satisfacción, además de aumentar la rotación.
ESTATUS
El estatus, es decir, la posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los
grupos o sus miembros, impregna la sociedad mucho mas allá de las paredes de las
preparatorias. No sería exagerado parafrasear la cita anterior para decir que “en la jerarquía
de la vida, todo importa”. A pesar de todos los intentos por construir una sociedad mas
igualitaria, hemos hecho pocos avances para suprimir las clases. Hasta el grupo mas
pequeño crea reglas, derechos y ritos con que distingue a sus miembros. El estatus es un
factor importante para entender el comportamiento de las personas porque es un motivador
notable y tiene hondas consecuencias conductuales cuando los individuos perciben una
disparidad entre lo que les parece que debe ser su estatus y la impresión que de él tienen los
demás.
Estatus y normas. Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes en el
poder de las normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros de mas
estatus de los grupos tienen mas libertad para apartarse de las normas que los otros
integrantes. Estas personas son también mas capaces de resistir las presiones por
conformarse que sus compañeros de posición inferior. Un individuo que es muy valorado
por un grupo pero que no necesita o no le interesan mucho las recompensas sociales que
aporta su satisfacción, está en la mejor posición para prestar poca atención a las normas.
Igualdad de estatus. Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarquía
de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca
en varias formas de conducta correctiva.
Cuando creemos que hay una desigualdad entre la calificación percibida de un individuo y
el equipo de estatus que le confiere la organización, experimentamos una incongruencia de
estatus.
En general los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y, por tanto, sus
clasificaciones de los individuos suelen ser muy congruentes. Pero los individuos pueden
encontrarse en una situación conflictiva al moverse entre grupos cuyos criterios de estatus
son distintos o cuando se unen a grupos en los que los miembros tienen orígenes diferentes.
En los grupos compuestos por individuos heterogéneos o cuando se obliga a estos grupos a
ser independientes, las diferencias de estatus generan conflictos mientras los integrantes
tratan de armonizar y limar jerarquías distintas.
Estatus y cultura. La importancia del estatus varía con las culturas. Por ejemplo, los
franceses son muy conscientes del estatus. Asimismo, según los países, varían los criterios
para generar estatus. Por ejemplo, entre latinoamericanos y asiáticos el estatus procede de
la posición en la familia y de las funciones formales desempeñadas en la organización. En
cambio, aunque el estatus es importante en países como Estados Unidos y Australia, uno lo
“lleva menos en la frente” y se concede mas por los logros que por títulos o árboles
genealógicos.
TAMAÑO
¿Afecta el tamaño de un grupo su conducta social? La respuesta es inequívocamente
afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las variables dependientes que se consideren.
Uno de los resultados mas importantes relacionados con el tamaño del grupo remite al ocio
social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que
cuando lo hacen a solas. Este resultado arroja dudas sobre el razonamiento de que la
productividad conjunta del grupo debe ser por lo menos igual a la suma de la productividad
de cada uno de sus integrantes.
¿Qué produce el efecto del ocio social? Quizá se deba a la idea de que los otros miembros
del grupo no hacen su parte equitativa. Si uno cree que los demás son flojos o ineptos, se
alivia la desigualdad esforzándose menos. Otra explicación está en la dispersión de la
responsabilidad. Como los resultados del grupo no pueden atribuirse a una sola persona, se
oscurece la relación entre las aportaciones de un individuo y los resultados del grupo. En
esas situaciones, los individuos se sienten tentados a conseguir un “viaje gratis” a costa de
los esfuerzos del grupo. En otras palabras, se reducirá la eficacia si los individuos piensan
que no es posible medir su contribución.
Las implicaciones para el CO de este efecto sobre los grupos de trabajo son importantes.
Cuando los administradores recurren al trabajo colectivo para mejorar la moral de los
equipos, también deben disponer los medios para identificar los esfuerzos individuales. Si
no se hace, la dirección debe ponderar las posibles menguas de la producción que resultan
de trabajar en grupos o las ventajas de la satisfacción de los trabajadores.
De las investigaciones sobre el tamaño de los grupos se desprenden otras dos conclusiones:
1) Son preferibles los grupos con un número impar de miembros.
2) Los grupos de 5 a 7 miembros consiguen aprovechar bastante bien los mejores
elementos de los grupos pequeños y grandes.
Que los miembros sean en un número impar elimina la posibilidad de empates a la hora de
votar. Los grupos compuestos de 5 a 7 miembros tienen el tamaño suficiente para
establecer una mayoría y diversificar las aportaciones, pero son también pequeños para
evitar los resultados negativos de los grupos grandes, como el dominio de unos miembros,
la creación de subgrupos, la inhibición de la participación de algunos y las demoras para
tomar decisiones.
COMPOSICION
Cuando un grupo es diverso en términos de personalidad, género, edad, educación,
especialización profesional y experiencia, es mas probable que posea las características
necesarias para terminar bien sus encargos. Quizá tenga mas conflictos y sea menos
expedito en tanto se presentan y asimilan posiciones divergentes, pero las pruebas sustentan
la conclusión de que los grupos diversos se desenvuelven la conclusión de que los grupos
diversos se desenvuelven mejor que los homogéneos. Básicamente la diversidad promueve
los conflictos que estimulan la creatividad, la que a su vez mejora la toma de decisiones.
¿Qué sucede con la diversidad creada por diferencias raciales o nacionales? Las pruebas
indican que estos elementos de diversidad interfieren con los procesos de los grupos, por lo
menos en el corto plazo. La diversidad cultural es una ventaja en las tareas que requieren
variar los puntos de vista. Pero los grupos de cultura heterogénea tienen mas dificultades
para aprender a trabajar en conjunto y para resolver problemas. Las buenas noticias son que
estas dificultades se disipan con el tiempo. Aunque los grupos de culturas diversas recién
formados se desempeñan por debajo de los grupos de cultura homogénea, las diferencias
desaparecen después de aproximadamente 3 meses. La razón es que los grupos
diversificados se tardan mas en aprender a arreglar sus desacuerdos y armonizar métodos
distintos para resolver problemas.
COHESION
Los grupos también difieren por su cohesión, es decir, por el grado en que sus miembros se
sienten vinculados unos a otros y quieren permanecer en el grupo.
La cohesión es importante porque se ha descubierto que se relaciona con la productividad
del grupo.
PROCESOS DE LOS GRUPOS
El término sinergia se refiere a la biología de la acción de dos o mas sustancias que produce
un efecto distinto de la suma de tales sustancias.
Por ejemplo, el ocio social representa una sinergia negativa. El todo es menos que la suma
de sus partes. Por otro lado, en los laboratorios se recurre a menudo a grupos de
investigación porque se pueden aprovechar las capacidades de varios individuos para tener
estudios mas significativos como un grupo, de lo que podrían producir los investigadores
trabajando independientemente; es decir, generan una sinergia positiva. Las ganancias de
los procesos exceden las pérdidas.
El efecto de facilitación social se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o
empeore en respuesta a la presencia de otros. Este efecto no es totalmente un fenómeno de
grupos, pues las personas pueden trabajar frente a otras sin formar parte de ningún equipo,
es mas probable que una situación colectiva preste las condiciones para que se presente el
efecto. En las investigaciones sobre la facilitación social se indica que el desempeño de
tareas simples y rutinarias se acelera y perfecciona ante la presencia de los demás. Cuando
el trabajo es mas complicado y requiere mucha atención, la presencia de otros tiene un
efecto negativo en el desempeño.
TAREAS DE LOS GRUPOS
Las tareas pueden clasificarse, en lo general, como simples o complejas. Las tareas
complejas son aquellas novedosas o excepcionales. Las simples son las rutinadas y
normalizadas. Si la tarea es simple, los integrantes no tienen que discutirlas, sino que
recurren a operaciones estandarizadas para hacer el trabajo. Del mismo modo, si hay mucha
interdependencia entre las tareas que deben efectuar los miembros del grupo, tendrán que
interactuar mas. Por tanto, una comunicación eficaz y el mínimo de conflictos serán mas
relevantes para el desempeño del grupo cuando las tareas son interdependientes.
Las tareas con mas incertidumbre (las que son complicadas e interdependientes), requieren
mas procesamiento de información, lo que confiere mas importancia a los procesos del
grupo. Así, si un grupo se caracteriza por la mala comunicación, liderazgo débil, numerosos
conflictos, etc., no significa que su desempeño sea malo. Si sus tareas son simples y
requieren poca interdependencia de los integrantes, todavía es posible que sea eficaz.
TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS
La noción de que dos cabezas piensan mas que una se acepta desde hace mucho como un
componente básico de los sistemas legales de los países de Norteamérica y otros. Esta idea
está tan difundida que, en nuestros días, muchas decisiones de las organizaciones se toman
en grupos, equipos o comisiones.
GRUPOS O INDIVIDUOS
Ventaja de la toma de decisiones en grupo. Los grupos generan información y
conocimientos mas completos. Al reunir loa recursos de varios individuos, los grupos
aportan mas al proceso de decisión, además de que lo vuelven heterogéneo. Los grupos
aumentan la diversidad de puntos de vista, lo que da la oportunidad de considerar mas
métodos y alternativas. Las pruebas indican que un grupo superará casi siempre incluso al
mejor individuo por tanto, los grupos toman decisiones de mas calidad. Por último, los
grupos favorecen la aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan después de la
elección final porque la gente no acepta la solución. Los miembros que participan en la
toma de una decisión la respaldan con entusiasmo y alientan a los demás para que la
acepten.
Desventajas de la toma de decisiones en grupo. Por lo regular, los grupos se tardan mas
que un individuo solo en llegar a una solución: consumen tiempo. Además, en los grupos
hay presiones para uniformarse. El deseo de todos los integrantes de ser aceptados y
considerados valiosos para el grupo puede dar por resultado que se sofoquen los
desacuerdos abiertos. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por unos cuantos. Si
esta coalición dominante está compuesta por miembros con capacidades de bajas a medias,
la eficacia general del grupo se reducirá. Por último, las decisiones en grupo tienen el
problema de la ambigüedad de la responsabilidad. Cuando decide un individuo, no hay
dudas de quien es el responsable del resultado final. En un grupo, la responsabilidad de los
integrantes se diluye.
Eficacia y eficiencia. Que los grupos sean mas eficaces que los individuos depende de los
criterios con que se defina la eficacia. En términos de exactitud, las decisiones en grupo son
mas certeras. Las pruebas indican que, en promedio, los grupos toman decisiones de mas
calidad que los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la toma de decisiones se mide por
su rapidez, los individuos son mejores. Si es importante la creatividad, los grupos son mas
eficaces que los individuos. Si eficacia se refiere al grado de adaptación que se consigue
para la solución definitiva, el asentimiento se dirige de nuevo al grupo.
Pero la eficacia no puede ponderarse sin evaluar también la eficiencia. En términos de
eficiencia, los grupos casi siempre terminan como un mal segundo lugar detrás del
individuo que decide solo. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere
mas horas que el individuo que enfrenta solo un problema. Las excepciones son los casos
en que para conseguir un monto de información variada equiparable, el individuo que
decide tiene que invertir mucho tiempo en revisar archivos y hablar con personas. Como los
grupos pueden reclutar personas de funciones distintas, se reduce el tiempo dedicado a
buscar la información.
PENSAMIENTO DE GRUPO Y DESPLAZAMIENTO DE GRUPO
Dos resultados marginales de la toma de decisiones han recibido mucha atención de los
investigadores del CO.
El primer fenómeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Se refiere
a las situaciones en que las presiones uniformadoras del grupo entorpecen la evaluación
crítica de opiniones inusuales, minoritarias o impopulares. El pensamiento de grupo es una
enfermedad que aqueja a muchos grupos y estorba notablemente su desempeño. El segundo
fenómeno es el desplazamiento de grupo, que ocurre cuando al analizar un grupo de
alternativas para llegar a una solución, los miembros exageran las posiciones iniciales que
sostienen. En algunas situaciones priva la cautela y el desplazamiento es de carácter
conservador. Pero lo mas frecuente, según las pruebas, es que los grupos adopten un giro
riesgoso.
Pensamiento de grupo. Consiste en un deterioro de la eficiencia mental de los individuos,
la prueba de la realidad y el juicio moral como resultado de las presiones del grupo.
Todos hemos atestiguado síntomas del fenómeno de pensamiento de grupo:
1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a las
premisas que han establecido. Sin importar cuán sólidas sean las
pruebas que contradicen estas premisas, los integrantes se comportan
de manera que las refuerzan continuamente.
2. Los miembros ejercen presiones directas sobre aquellos que
expresan momentáneamente dudas sobre cualquiera de las opiniones
que comparte el grupo o quien pone en tela de juicio la validez de los
argumentos en apoyo de la alternativa preferida por la mayoría.
3. Para no apartarse de lo que parezca el consenso del grupo, los
miembros que tienen dudas o sostienen puntos de vistas divergentes
guardan silencio sobre sus recelos y hasta minimizan para sus adentros
la importancia de sus dudas.
4. Parece haber una ilusión de unanimidad. Si alguien calla, se da por
sentado que está totalmente de acuerdo. En otras palabras, la
abstención se considera un voto a favor.
¿Qué pueden hacer los administradores para reducir al mínimo el pensamiento de grupo?
Una medida es vigilar el tamaño del grupo. Las personas se sienten mas intimidadas y
dubitativas si el tamaño del grupo aumenta y, aunque no hay un número mágico que
elimine el fenómeno, es mas probable que los individuos sientan menos responsabilidad
personal cuando los grupos son mayores de aproximadamente 10 integrantes. Los
administradores también deben estimular a los líderes de los grupos para que representen
un papel imparcial. Los líderes deben solicitar las aportaciones de todos los miembros y no
deben manifestar su opinión, especialmente en las primeras etapas de la deliberación. Otro
elemento consiste en designar a un miembro para que funja como abogado del diablo, cuyo
papel es el de arrojar dudas abiertas sobre la postura de la mayoría y ofrecer otros puntos de
vista. Una sugerencia mas es practicar ejercicios que estimulen la discusión activa de
alternativas sin amenazar al grupo no acentuar la protección de la identidad. Uno de tales
ejercicios consiste en hacer que los miembros hablen de los peligros o riesgos de una
decisión y retrasar la discusión de las posibles ganancias. Al pedir a los miembros que se
concentren primero en los aspectos negativos de una alternativa, es menos probable que el
grupo ahogue las opiniones divergentes y mas probable que haga una evaluación objetiva.
Desplazamiento del grupo. Al comparar las decisiones del grupo con las que toman sus
miembros en lo individual, se muestra que hay diferencias. En algunos casos, las decisiones
del grupo son mas conversadoras que las del individuo, pero lo mas frecuente es que se
inclinen a los riesgos.
El que el desplazamiento sea mas frecuente hacia los riesgos ha incitado varias
explicaciones del fenómeno.
TECNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La forma mas común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de
interacción. En estos grupos, los miembros se encuentran en persona y se comunican de
palabra y por medios no verbales.
Como formas de reducir los problemas habituales de los grupos de interacción se han
propuesto la lluvia de ideas, la técnica del grupo nominal y las juntas electrónicas.
La lluvia de ideas está destinada a suprimir las presiones uniformadoras en el grupo de
interacción que retrasan la concepción de alternativas creativas. Esto se consigue
recurriendo a un proceso de generación de ideas en el que se fomentan todas y cada una de
las alternativas al tiempo que se evita criticarlas.
En la técnica del grupo nominal se restringe la discusión o la comunicación entre personas
durante el proceso de toma de decisiones, de ahí el adjetivo nominal. Los miembros del
grupo están todos presentes, como en la junta habitual de una comisión, pero trabajan
independientemente. En concreto, se presenta un problema y se siguen las siguientes fases:
1. Los miembros se reúnen en grupo, pero antes de que inicie una
discusión, cada uno escribe por su cuenta sus ideas sobre el problema.
2. Después de este período en silencio, cada miembro presenta al
grupo una idea. Todos esperan su turno y señalan su idea hasta que se
presentan u anotan todas. No hay ninguna discusión hasta que se
acopien todas las ideas.
3. El grupo analiza las ideas para aclararlas y las evalúa.
4. Cada miembro, en silencio y por su cuenta, clasifica las ideas. La
idea que tenga la mayor puntuación total es la que determina la
decisión final.
El método mas reciente de toma de decisiones en grupo mezcla la técnica del grupo
nominal con tecnología de cómputo avanzada. Se llama grupo asistido por computadora o
junta electrónica. Si se tiene instalada la tecnología, el concepto es simple. Hasta 50
personas se reúnen en una mesa en forma de herradura en la que solo hay terminales de
computadora. Se presentan los asuntos a los participantes para que tecleen sus respuestas en
la pantalla. Los comentarios individuales, lo mismo que la suma de los votos, se despliegan
en una pantalla de proyección.
Las principales ventajas de las juntas electrónicas son el anonimato, la franqueza y la
velocidad. Los participantes pueden escribir anónimamente cualquier mensaje y con
oprimir la tecla de retorno parpadea en la pantalla para que todos lo lean. También permite
ser brutalmente francos sin castigo. Además es rápido porque se eliminan las
conversaciones laterales, no hay digresiones y muchos participantes pueden “hablar” a la
vez sin atropellarse.
CAPITULO 9: ENTENDIENDO LOS EQUIPOS DE TRABAJO
¿POR QUÉ SE HA HECHO TAN POPULAR EL EQUIPO DE TRABAJO?
La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando
los trabajos a realizar requieren de múltiples habilidades, juicios y experiencia. A partir de
que las organizaciones se han reestructurado para competir de manera mas eficaz y
eficiente, han puesto sus miradas en los equipos como una forma de utilizar mejor el talento
de sus empleos. Los administradores se han dado cuenta de que los equipos son mas
flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los departamentos tradicionales u
otras formas permanentes de grupos de trabajo. Los equipos tienen la capacidad de
ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.
EQUIPOS O GRUPOS, ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
Los grupos y los equipos no son lo mismo.
Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información
y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de
responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo
colectivo que requiere un esfuerzo conjunto; por lo tanto, su desempeño es meramente la
sumatoria de la contribución de cada miembro del grupo. No existe la sinergia positiva
necesaria que pudiese crear un nivel de desempeño general mayor al de la suma de las
contribuciones.
Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Así, los
esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas
contribuciones.
El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organización genere mayores
rendimientos sin incrementar insumos. No hay nada inherentemente mágico en la creación
de equipos que asegure la sinergia positiva. El simple hecho de llamarle “equipo” a un
grupo no incrementa de forma automática su desempeño.
TIPOS DE EQUIPOS
Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, promover
servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesoría y tomar decisiones.
EQUIPOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS
En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen
sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Sin embargo,
rara vez se les da autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus
estrategias sugeridas.
Una de las aplicaciones mas utilizadas por los equipos de solución de problemas en la
década de 1980 fue la de círculos de calidad.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS
Los equipos de solución de problemas estaban en el camino correcto pero no fueron
suficientemente lejos en involucrar a los empleados en decisiones y procesos de trabajo.
Esto llevó a experimentar con equipos verdaderamente autónomos que no solo podían
resolver problemas sino también implementar soluciones y tomar completa responsabilidad
por los resultados
Equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15
integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se
hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Típicamente
esto incluye planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar un
control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones
cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los
equipos totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos
mismos evalúan su desempeño. Como resultado, las posiciones de supervisión toman una
menor importancia y quizá hasta se pueden eliminar.
EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS
Estos son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de
diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea.
Muchas organizaciones han utilizado grupos horizontales y sin fronteras por décadas. Por
ejemplo, empresa IBM creó una enorme fuerza de trabajo en la década de 1960 constituida
por empleados de diferentes departamentos de la empresa, para desarrollar su altamente
exitoso Sistema 360. Una fuerza de trabajo no es otra cosa que un equipo multidisciplinario
temporal. De forma similar, los comités compuestos por miembros de todas las líneas
departamentales son otro ejemplo de equipos multidisciplinarios.
Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de
diferentes áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones), intercambiar
información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos
complejos.
EQUIPOS VIRTUALES
Los equipos virtuales estudiados hacen su trabajo cara a cara; los equipos virtuales usan la
tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de
lograr un objetivo común. Además permiten a las personas colaborar en la red, usando
conexiones de comunicación como las redes de área extensa, videoconferencias o correo
electrónico, ya sea que les separe una pared o un continente.
Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los demás equipos, como intercambiar
información, tomar decisiones, completar tareas, y además incluir miembros de la misma
organización o conectarlos con empleados de otras organizaciones, por ejemplo,
proveedores o socios. Pueden reunirse por pocos días para solucionar un problema, unos
meses para completar un proyecto o existir de manera permanente.
Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara
a cara son:
1) La ausencia de expresiones paraverbales y no verbales.
2) Un contexto social limitado.
3) La capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.
En conversaciones casa a cara, las personas utilizan expresiones paraverbales (tono de voz,
inflexión, volumen de voz) y no verbales (movimiento ocular, expresión facial, ademanes y
otro tipo de lenguaje corporal). Todas estas expresiones ayudan a mejorar la comunicación
al proveer un mayor significado, pero no están disponibles en comunicaciones a través de la
red. A menudo los equipos virtuales sufren de menor compenetración social y menos
interacción directa entre sus miembros, ya que no les es posible duplicar el toma y daca de
las discusiones cara a cara. Especialmente cuando los miembros no se han presentado
personalmente, los equipos virtuales tienden a estar mas orientados hacia su tarea y a
intercambiar menos comunicación social y emocional. Por tanto, no es de sorprender que
los miembros de un equipo virtual reporten una menor satisfacción con el proceso de
interacción del grupo que los equipos que se ven cara a cara. Finalmente, los equipos
virtuales pueden llevar a cabo su trabajo aun si los miembros están separados por miles de
kilómetros y una docena o mas de husos horarios. Esto permite que trabajen juntas personas
que de otro modo tal vez nunca podrían hacerlo.
CREACION DE EQUIPOS EFICACES
Se han hecho muchos esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la
eficacia de un equipo. Sin embargo, estudios recientes han tomado lo que antes era una
“lista de lavandería de características verificable” y han organizado en un modelo
relativamente enfocado.
Los componentes clave a crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías
generales. La primera es el diseño del trabajo; la segunda tiene que ver con la composición
del equipo; la tercera son los recursos y otras influencias contextuales que hacen que los
equipos sean eficaces. Por último, las variables del proceso reflejan aquellas cosas que
suceden en el equipo que afectan la eficacia.
DISEÑO DEL TRABAJO
Los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de manera
colectiva para cumplir con las tareas importantes. Deben ser mas que sólo “un equipo de
nombre”. La categoría de diseño del trabajo incluye variables como autonomía y libertad, la
oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea
o producto completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto que tenga un
impacto sustancial en otros. La evidencia indica que estas características resaltan la
motivación de los integrantes e incrementan la eficacia del equipo. Estas características de
diseño de trabajo motivan porque incrementan el sentido de responsabilidad y de propiedad
de los integrantes del equipo sobre el trabajo y porque lo hacen mas interesante de llevar a
cabo.
COMPOSICION
Capacidades de los miembros. Para tener un desempeño eficaz, un equipo requiere tres
diferentes tipos de habilidades. Primero, necesita gente con experiencia técnica. Segundo,
necesita gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones para que sean
capaces de identificar los problemas, generar alternativas, evaluarlas y elegir
correctamente. Por último, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, actuar y recibir
retroalimentación y solucionar conflictos, entre otras habilidades, interpersonales.
Ningún equipo puede alcanzar su potencial de desempeño sin desarrollar estos tres tipos de
habilidades. La combinación correcta es crucial. Demasiado de una de ellas a expensas de
las otras tres resultará en un bajo desempeño del equipo. Pero los equipos no necesitan
tener todas las habilidades complementarias en su lugar desde el principio, ya que no es
raro que uno o mas miembros tomen la responsabilidad de aprender habilidades en las que
el grupo pueda ser deficiente, permitiendo así que el equipo alcance su máximo potencial.
Resulta muy interesante el hecho de que las pruebas indiquen que la variación en
características de personalidad puede ser mas importante que el promedio.
Otro descubrimiento interesante relacionado con la personalidad es que “una manzana
podrida puede echar a perder toda la cesta” un solo miembro al que le falte un nivel mínimo
de, digamos, agradabilidad, puede afectar de manera negativa el desempeño de todo el
equipo. Por lo tanto, si se incluye en un equipo una persona que tiene un nivel bajo de
agradabilidad, escrupulosidad o extroversión, puede resultar en procesos internos tensos y
en la disminución del desempeño general.
Asignación de roles y diversidad. Los equipos de trabajo exitosos tienen a las personas que
cubren estos roles y han seleccionado a la gente que puede desempeñarlos de acuerdo con
sus habilidades y preferencias. Los administradores necesitan entender las fortalezas que
cada individuo puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esas fortalezas
en mente y distribuir las asignaciones de trabajo para que concuerden con los estilos
preferidos de cada integrante. Al hacer que concuerden las preferencias individuales con los
roles requeridos, la administración aumenta la probabilidad de que los miembros del equipo
trabajen bien juntos.
Tamaño de los equipos. En general, los equipos mas exitosos tienen menos de 10
integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor número de personas para llevar a
cabo una tarea. Desafortunadamente, existe una tendencia recurrente en los administradores
a equivocarse al hacer los equipos demasiado grandes. Mientras que un mínimo de 4 o 5
personas es necesario para desarrollar la diversidad de puntos de vista y capacidades, los
administradores parecen subestimar seriamente como los problemas de coordinación
pueden incrementarse de manera geométrica al añadir miembros a un equipo. Cuando un
equipo tiene un exceso de miembros, la cohesión y la responsabilidad mutua disminuyen,
se incrementa el ocio social y cada vez mas y mas las personas hablan menos en relación a
los demás. Por lo tanto, al diseñar equipos eficaces, los administradores deben tratar de
mantenerlos por debajo de los 10 integrantes, y si una unidad de trabajo natural es mayor y
se desea un esfuerzo de equipo, entonces se debe considerar dividirla en subequipos.
Preferencias de los miembros. No a todos los empleados les gusta trabajar en equipo. Si
tienen opción, muchos de ellos decidirían no hacerlo. Cuando a una persona que prefiere
trabajar sola se le solicita ingresar a un equipo, existe una amenaza directa a la moral del
mismo, y a la satisfacción del individuo. Esto sugiere que cuando se selecciona a los
miembros de un equipo, se deben considerar las preferencias individuales tanto como las
habilidades, personalidades y capacidades. Los equipos de alto desempeño es muy probable
que se compongan de personas que prefieren trabajar como parte de un grupo.
CONTEXTO
Los cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de manera mas
significativa con el desempeño del equipo son contar con recursos adecuados, liderazgo
efectivo, un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema de recompensas
que reflejen las contribuciones del equipo.
Recursos adecuados. La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del
equipo para desempeñar su trabajo de manera eficaz. Como concluyó un grupo de
investigadores, después de revisar los 13 factores potenciales relacionados con el
desempeño del grupo, “tal vez una de las características mas importantes de un grupo de
trabajo eficaz es el apoyo que éste recibe de su organización”. El apoyo consiste en
información oportuna, tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda administrativa.
Los equipos deben recibir el apoyo necesario de la administración y de toda la organización
para poder tener éxito en alcanzar sus objetivos.
Liderazgo y estructura. Los miembros del equipo deben acordar quien hará que cosa y
asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga
de trabajo. Además el equipo necesita determinar como s establecerán los programas, que
habilidades necesitan desarrollarse, como el grupo resolverá los problemas y como se
tomarán y modificarán las decisiones. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada
en ele quipo para acordar sobre los aspectos específicos del trabajo y hacerlo concordar con
las habilidades individuales. Esto, por cierto, puede ser proporcionado directamente por la
administración o por los mismos miembros del grupo mientras cumplan con los roles de
promotor, organizador, conservador y de vínculo.
Además, los líderes en ocasiones pueden obstruir el alto desempeño cuando interfieren con
los equipos autodirigidos. En este tipo de equipos los miembros absorben muchas de las
funciones típicamente ejercidas por los jefes.
Clima de confianza. Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y
demuestran también confianza en sus líderes. La confianza interpersonal entre los
miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el
comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que
los demás miembros del equipo no tomarán ventaja sobre ellos. Los miembros del equipo,
por ejemplo, son mas propensos a tomar riesgos y a exponer sus debilidades cuando creen
que pueden confiar en el resto de los integrantes del equipo.
Sistemas de evaluación de desempeño y recompensas. ¿Cómo se consigue que los
miembros de un equipo sean a un tiempo responsables de manera individual y conjunta? El
sistema tradicional de evaluación y recompensas orientado a lo individual deberá
modificarse para reflejar el desempeño del grupo.
Las evaluaciones de desempeño individuales, salarios establecidos por hora, incentivos
individuales y otras acciones similares, no son congruentes con el desarrollo de equipos de
alto desempeño. Por lo tanto, además de evaluar y recompensar a los empleados por sus
contribuciones individuales, la administración debe considerar evaluaciones de grupo,
reparto de utilidades un plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeños grupos y
otras modificaciones al sistema que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo.
PROCESO
La categoría final relacionada con la eficacia del equipo se refiere a las variables del
proceso. Estas incluyen el compromiso de cada integrante para un propósito común, el
establecimiento de objetivos específicos del equipo, eficacia del equipo, un nivel manejable
de conflicto y la minimización del ocio social.
Un propósito común. Los equipos eficaces tienen un propósito significativo en común que
provee la dirección, el ímpetu y el compromiso a sus miembros. Este propósito es una
visión mas amplia que los objetivos específicos.
Los miembros de equipos exitosos invierten una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en
discutir, dar forma y coincidir en un propósito que les pertenece tanto de manera individual
como de manera colectiva. Este propósito común, al ser aceptado por el equipo, se
convierte en lo que equivaldría a la navegación celestial para el capitán de un barco, provee
dirección y rumbo bajo cualquier circunstancia.
Objetivos específicos. Los equipos exitosos extienden su propósito común en metas de
desempeño específicas, mensurables y realistas.
Asimismo, de acuerdo con las investigaciones sobre los objetivos individuales, los
objetivos de equipo deben presentar un reto. Se ha encontrado que los objetivos difíciles
elevan el desempeño de los equipos en cuanto al criterio por el que fueron establecidos. Por
tanto, las metas de calidad tienden a incrementar la calidad, las metas de velocidad a
incrementar la velocidad, las metas de exactitud aumentan la exactitud, etc.
Eficacia de equipo. Los equipos eficaces tienen confianza en si mismos, y en que pueden
tener éxito. A esto se le lama eficacia de equipo.
El éxito engendra éxito. Los equipos que han tenido éxito incrementan su creencia sobre el
éxito futuro, lo cual a su vez, los motiva a trabajar mas duro.
¿Qué puede hacer la administración para incrementar la eficacia del equipo? Dos posibles
opciones son ayudarlo a obtener pequeños logros y desarrollar habilidades. Los pequeños
logros construyen la confianza del equipo, conforme el equipo desarrolla una marca
creciente de desempeño, también se incrementa la creencia colectiva de que los esfuerzos
futuros llevarán al éxito. Además, los administradores deben considerar el proveer
capacitación para mejorar las habilidades técnicas e interpersonales de los miembros del
equipo. Cuantas mas habilidades tengan los integrantes, mayor será la probabilidad de que
el equipo desarrolle la confianza y la capacidad de actuar en consecuencia.
Niveles de conflicto. Los equipos que están libres por completo de conflictos es probable
que se vuelvan apáticos e inactivos. Entonces, el conflicto en realidad puede mejorar la
eficacia del equipo, aunque no todos los tipos de conflicto. Los conflictos en las relaciones
(aquellos que están basados en incompatibilidades interpersonales, tensiones y aversiones
hacia los demás) casi por lo regular son disfuncionales. Sin embargo, cuando se trata de
equipos que llevan a cabo actividades que no son rutinarias, los desacuerdos entre los
integrantes por el contenido de las tareas, llamados conflictos de tareas, no son nocivos. De
hecho, a menudo son benéficos porque disminuyen las probabilidades de que ocurra el
pensamiento de grupo. Los conflictos de tareas estimulan la discusión promueven la
evaluación crítica de los problemas y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de
decisiones de equipo. Por lo anterior, los equipos eficaces se caracterizan por un nivel
apropiado de conflicto.
Ocio social. Los equipos exitosos hacen a sus miembros responsables tanto de manera
individual como colectiva del propósito del equipo, objetivos y estrategias. Ellos tienen
claro lo que es su responsabilidad individual y lo que es su responsabilidad conjunta.
CAPITULO 10: COMUNICACIÓN
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización: control,
motivación, expresión emocional e información.
La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las
organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se requiere que
los empleados sigan.
Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo (y que
hace ver mal a los demás), se están comunicando informalmente con ese integrante y están
controlando su conducta.
La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer,
que tan bien lo están haciendo y que puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es el
óptimo.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La
comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los
miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto, la
comunicación proporciona un escape para la expresión de sentimientos y de satisfacción de
necesidades sociales.
La última función de la comunicación es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la
información que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos
para identificar y evaluar opciones alternativas.
Ninguna de estas funciones ha de considerarse mas importante que las otras. Para que los
grupos tengan un buen desempeño, deben ejercer alguna forma de control sobre sus
integrantes, además de que deben ofrecer estímulos para trabajar, medios para la expresión
de emociones y opciones de toma de decisiones. Podemos dar por sentado que casi todo
acto de comunicación tiene lugar en un grupo u organización realiza una o mas de estas
cuatro funciones.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
El modelo está compuesto por siete partes:
1) La fuente de la comunicación.
2) Codificación.
3) Mensaje.
4) Canal.
5) Decodificación.
6) Receptor.
7) Retroalimentación.
La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto material
concreto de la codificación del origen.
DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación puede fluir en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical además
puede tener dos direcciones, descendente y ascendente.
DESCENDENTE
La comunicación descendente pasa de un nivel de un grupo u organización a un nivel
inferior.
Gerentes y jefes de grupo se comunican de esta manera para asignar metas, dar
instrucciones de trabajo, informar de políticas y procedimientos, señalar problemas que
requieren atención y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño. Pero la comunicación
descendente no tiene que ser de palabra ni en persona. Cuando la dirección envía cartas al
domicilio de los empleados para notificarles las nuevas normas de permisos por
enfermedad, se trata de comunicación descendente, lo mismo que el mensaje de correo
electrónico en el que la jefa de un grupo les recuerda a los miembros de su equipo que se
acerca el fin de un plazo.
ASCENDENTE
La comunicación ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organización. Sirve
para dar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a
conocer problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los administradores al
tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los compañeros y la
organización en general. Los administradores recurren a esta forma de comunicación para
recabar ideas sobre como mejorar las cosas.
Algunos ejemplos de comunicación ascendente en las organizaciones son los informes de
desempeño preparados por la gerencia de primera línea para que los revisen la gerencia
media y la dirección, las urnas de sugerencias, encuestas de actitudes de los empleados, los
procedimientos de queja, las discusiones entre superior y subordinados y las sesiones
informales de “queja”, en las que los empleados tienen la oportunidad de identificar y
examinar problemas con sus jefes o los representantes de la dirección.
HORIZONTAL
Cuando la comunicación tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre
miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del
mismo rango, nos referimos a la comunicación horizontal.
¿Por qué se necesitan comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un
grupo u organización son eficaces? La respuesta es que las comunicaciones horizontales
ahorran tiempo y facilitan la coordinación. En algunos casos, estas relaciones laterales están
formalizadas, pero lo mas habitual es que surjan informalmente como atajo en la jerarquía
vertical y para hacer expeditas las actividades. Por tanto, y desde el punto de vista de la
administración, las comunicaciones horizontales pueden ser buenas o malas. Como una
adhesión inflexible a la estructura formal vertical para todos los comunicados puede
impedir la transmisión eficiente y exacta de la información, las comunicaciones laterales
pueden ser benéficas. En estos casos, ocurren con el conocimiento y el respaldo de los
superiores. Pero también pueden producir conflictos disfuncionales cuando se ignoran los
canales verticales formales, cuando los empleados pasan por encima de sus superiores para
conseguir algo o cuando los jefes averiguan que se ha hecho algo o se han tomado
decisiones sin su conocimiento.
LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
COMUNICACIÓN ORAL
El principal medio de transmitir mensajes es la comunicación oral. Discursos, encuentros
formales entre dos personas o discusiones en grupo y sistemas informales de rumores, son
formas populares de comunicación oral.
Las ventajas de la comunicación oral son la velocidad y la retroalimentación. En un plazo
brevísimo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta. Si el receptor no
está seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la retroalimentación inmediata y puede
corregirse pronto.
La principal desventaja de la comunicación oral aflora en las organizaciones o dondequiera
que el mensaje deba pasar a través de varias personas. Cuantas mas personas deban
transmitir el mensaje, mayor es la probabilidad de que se distorsione.
COMUNICACIÓN ESCRITA
Los comunicados escritos son memorandos, cartas, correo electrónico, transmisiones de
fax, publicaciones de las organizaciones, noticias publicadas en los tableros de avisos y
cualquier medio de transmitir por escrito palabras o símbolos.
¿Por qué elige un emisor la comunicación escrita? Porque es tangible y verificable.
Generalmente tanto el emisor como el receptor guardan un registro del intercambio. El
mensaje puede guardarse indefinidamente. Si hay preguntas sobre su contenido, está a la
mano para referencia. Esta característica es particularmente importante para las
comunicaciones complicadas y prolongadas.
Desde luego, los mensajes escritos tienen sus inconvenientes. Consumen tiempo.
COMUNICACIÓN NO VERBAL
Podría decirse que todo movimiento corporal posee un significado y que ningún
movimiento es accidental.
Los dos mensajes mas importantes que comunica el lenguaje corporal son:
1) El grado en el que un individuo simpatiza con otro y se interesa en sus opiniones.
2) El estatus relativo percibido entre emisor y receptor.
El lenguaje corporal se suma a la comunicación verbal y a menudo la complica. La posición
o el movimiento del cuerpo no tiene por si mismo un significado preciso o universal, pero
cuando se enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido mas completo al mensaje del
emisor.
Las expresiones faciales también comunican un significado. Un gesto gruñón dice algo
distinto que una cara sonriente. Las expresiones del rostro, junto con las entonaciones,
expresan arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras características que nunca se
comunican a quien lea una trascripción de lo que se dijo.
La forma en que los individuos guardan una distancia física también comunica un
significado. La que se considera una distancia apropiada depende de las normas culturales.
Es importante que el receptor esté alerta de estos aspectos no verbales de la comunicación.
Hay que observar los signos no verbales, así como escuchar el significado literal de las
palabras del emisor. En particular, hay que estar al pendiente de contradicciones entre los
mensajes.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEÑOS
Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas.
La cadena sigue rígidamente la línea formal de mando. Esta red se aproxima a los canales
de comunicación que se encuentran en una organización rígida de tres niveles. La rueda
tiene una figura central que funge como el conducto para la comunicación de todo el grupo.
Simula la red de comunicación que se encuentra en un equipo con un líder fuerte. La red
multinacional permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros. En la
práctica, distingue a los grupos autodirigidos, en los que todos los integrantes tienen la
libertad de dar su aportación y nadie asume un papel de liderazgo.
RUMORES
El sistema formal no es la única red de comunicaciones en un grupo u organización, pues
también hay una informal llamada rumores. Aunque los rumores sean informales, eso no
quiere decir que no sean una fuente importante de información.
Los rumores poseen tres características. Primera, que no los controla la administración.
Segunda, que la mayoría de los empleados les conceden mas credibilidad que a los
comunicados formales emitidos por la dirección. Tercera, sirven sobre todo a los intereses
personales de los involucrados.
Sin duda, los rumores son una parte importante de la red de comunicación de cualquier
grupo u organización y es de provecho entenderlos. Señala a los administradores los temas
confusos que los empleados consideran importantes y que les crean ansiedad. Por tanto, sin
a la vez un filtro y un sistema de retroalimentación en el que se recogen los asuntos
relevantes para los trabajadores. Para los empleados, los rumores son valiosos porque
traducen a su propia jerga los comunicados formales. Quizá todavía mas importante es que,
desde el punto de vista de la administración, parece posible analizar la información de los
rumores y predecir su circulación, dado que solo un grupo pequeño de individuos
(aproximadamente 10%) la pasa a mas de una persona. Al evaluar que consideran como
información relevante los individuos que actúan como información relevante los individuos
que actúan como enlace, podemos mejorar nuestra capacidad de explicar y predecir los
esquemas de rumores.
COMUNICACIÓN POR COMPUTADORA
En las organizaciones actuales la comunicación se fortalece y enriquece mediante
tecnologías de cómputo: correo electrónico, enlaces de Intranet y extranet,
videoconferencias.
Correo electrónico. El correo electrónico transmite y recibe por Internet textos y
documentos generados en una computadora. Su crecimiento ha sido espectacular y hoy lo
usan casi todos los oficinistas.
Como herramienta de comunicación, el correo electrónico tiene una lista grande de
beneficios. Los mensajes de correo electrónico se escriben, corrigen y guardan
rápidamente. Se pueden enviar a un apersona o a miles con el clic de un ratón. Se pueden
leer por completo, a conveniencia del destinatario. Además, el costo de enviar mensajes
electrónicos formales a los empleados es una fracción de los que costaría imprimir,
reproducir y distribuir cartas o folletos.
Desde luego, al correo electrónico no le faltan sus inconvenientes. En el primer lugar de la
lista se encuentra la sobrecarga de información. No es inusual que los empleados reciban al
día un centenar de mensajes o mas. Leer o asimilar y responder a esta afluencia de
información puede llevarle a un trabajador toda su jornada.
Enlaces de Intranet y extranets. Las intranets son redes privadas de información que
abarcan toda la organización y que parecen y funcionan como un sitio de Internet, pero solo
los miembros de la casa tienen acceso. Las intranets se han convertido rápidamente en el
medio preferido de comunicación entre los empleados de una compañía.
Además, las organizaciones crean enlaces de extranets para conectar a los empleados
internos con ciertos proveedores, clientes y socios estratégicos. Por ejemplo, con una
extranet los empleados de GM envían mensajes y documentos electrónicos a sus
proveedores de acero y plástico, además de que se comunican con los distribuidores. Del
mismo modo, todos los vendedores de Wall-Mart están enlazados a la extranet, para que los
compradores se comuniquen fácilmente con sus proveedores y para que estos verifiquen el
estado del inventario de sus productos en las tiendas.
Videoconferencia. Las videoconferencias son una extensión de los sistemas de Intranet y
extranet. Permiten a los empleados de la organización sostener juntas con personas
ubicadas en otros lugares. A través de audio y video en vivo, los empleados se ven, se
escuchan y hablan entre ellos. En efecto, la tecnología de videoconferencia permite a los
empleados realizar juntas interactivas sin necesidad de que todos se encuentren en el mismo
sitio.
ELECCION DEL CANAL DE COMUNICACIÓN
La elección de un canal sobre otro depende de que el mensaje sea de rutina o no. En el
primer caso, los mensajes son directos y sin ambigüedades. En el segundo es probable que
sean complicados y que incluyan la posibilidad de generar malos entendidos. Los
administradores pueden comunicar mensajes de rutina a través de canales pobres. En
cambio, los mensajes que no son de rutina se comunican bien en canales ricos.
Las pruebas indican que los administradores de gran desempeño tienden a ser mas sensibles
al medio que los de mal desempeño. así, son mejores para hacer corresponder la riqueza del
medio con la ambigüedad del comunicado.
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ
FILTRADO
El filtrado se refiere a la manipulación deliberada de la información por parte del emisor, de
modo que aparezca mas favorablemente a los ojos del receptor. Por ejemplo, cuando un
gerente le dice a su jefe lo que cree que quiere oír, esta filtrando la información.
El principal determinante del filtrado es el número de niveles en la estructura de la
organización. Cuantos mas niveles verticales haya en la jerarquía, hay mas probabilidades
de que se produzcan filtrados. Pero podemos esperar que aparezcan filtrados siempre que
haya diferencias de estatus. Factores como el temor de comunicar malas noticias y el deseo
de complacer al jefe llevan a los empleados a contar a sus superiores lo que creen que
quieren oír y distorsionan las comunicaciones ascendentes.
PRECEPCION SELECTIVA
El entrevistador que espera que una candidata ponga a su familia antes que su carrera es
probable que vea esa actitud en todas las solicitantes, sin que importe si ellas de verdad
opinan así.
SOBRECARGA DE INFORMACION
Los individuos tienen una capacidad finita para procesar información. Cuando la
información que tenemos excede nuestras facultades, se produce una sobrecarga de
información. Con mensajes electrónicos, telefonemas, faxes, juntas y la necesidad de estar
actualizados en nuestro campo, cada vez mas administradores y profesionales se quejan de
que sufren esta sobrecarga.
¿Qué ocurre cuando los individuos tienen mas información de la que pueden clasificar y
aprovechar? La descartan, ignoran, pasan u olvidan. O aplazan el procesamiento hasta que
la sobrecarga cede. En cualquier caso, se pierde información y la comunicación es menos
eficaz.
EMOCIONES
El estado de ánimo que se tenga en el momento de recibir un mensaje influirá en la forma
de interpretarlo. El mismo mensaje recibido cuando está enojado o perturbado se interpreta
de otra manera que cuando uno está contento. Las emociones externas, como el júbilo y la
depresión, entorpecen la comunicación efectiva. En estos casos, somos mas proclives a
descuidar nuestros procesos de pensamiento racionales y objetivos a cambio de los juicios
emocionales.
LENGUAJE
Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La edad, educación y
antecedentes culturales son tres de las variables mas obvias que influyen en el lenguaje que
usa una persona y en las definiciones que les da a las palabras.
En una organización, los empleados tienen diversos orígenes. Mas aun, el agrupamiento de
los empleos en departamentos crea especialistas que acuñan sus palabras de argot o jerga
técnica. En las organizaciones grandes, los miembros también están dispersos
geográficamente y aun operan en países distintos y las personas de cada lugar usan
términos y giros peculiares de su región. La existencia de niveles verticales también causa
problemas de lenguaje.
ANSIEDAD POR LA COMUNICACIÓN
Otra barrera importante para la comunicación efectiva es que algunas personas (se calcula
que de 5 a 20% de la población) sufren de ansiedad o miedo a la comunicación. Aunque
muchas personas se sienten afectadas de tener que hablar frente a un grupo, el miedo a la
comunicación es un problema mucho mas grave porque afecta a toda una categoría de
técnicas de comunicación. Las personas que sufren este trastorno experimentan tensión y
ansiedad injustificada ante la comunicación oral o escrita.
TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIÓN
BARRERAS DE COMUNICACIÓN ENTRE HOMBRES Y MUJERES
Las investigaciones de Deborah Tannen nos ofrenden algunas nociones importantes sobre
las diferencias en los estilos de conversación de hombres y mujeres. En particular, ella ha
podido explicar por que el sexo levanta a menudo barreras en la comunicación oral.
La esencia de la investigación de Tannen es que los hombres se valen del habla para
enfatizar el estatus, en tanto que las mujeres la usan para establecer vínculos. Desde luego,
esta conclusión no se aplica a todos los hombres y todas las mujeres, en sus propias
palabras, esta generalización significa que “un gran porcentaje de mujeres o de hombres
como grupo, hablan de cierta manera, o bien que mujeres u hombres, en lo individual,
tienen mas probabilidades de hablar de una forma o de otra”.
Tannen afirma que la comunicación es un acto continuo de prestidigitación en el que se
barajan las necesidades contradictorias de intimidad e interdependencia. La intimidad
enfatiza la cercanía y los aspectos en común. La interdependencia enfatiza la separación y
las diferencias. Pero aquí está el punto: las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de
conexión e intimidad; los hombres hablan y escuchan uno de estatus, poder e
interdependencia. Entonces, para muchos hombres las conversaciones son principalmente
un medio de conservar la independencia y mantener el estatus en un orden social
jerarquizado. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones de cercanía en
las que se busca y da confirmación y apoyo. Algunos ejemplos ilustrarán la tesis de
Tannen:
Los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas.
Las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. Lo que ocurre es que
cuando un hombre oye un problema, afirma su deseo de independencia y control
ofreciendo soluciones. Por su parte, muchas mujeres piensan que contar un
problema es un medio de fomentar la cercanía. Las mujeres presentan el problema
para conseguir apoyo y contacto, no para pedir el consejo de un hombre. La
comprensión mutua es simétrica, pero dar un consejo no lo es: quien lo da se
coloca como mas conocedor, mas razonable y con mas control. Esto contribuye a
distanciar a los hombres y las mujeres que sus esfuerzos por comunicarse.
Las mujeres son menos ostentosas. Muchas veces restan importancia a su
autoridad o a sus logros para no parecer jactanciosas y para tomar en cuenta los
sentimientos de la otra persona. Pero los hombres las interpretan mal y concluyen
equivocadamente que tienen menos confianza en si mismas y que son menos
competentes de lo que en realidad son.
Los hombres critican a las mujeres porque parecen disculparse todo el tiempo. Los
hombres consideran que la expresión “lo siento” es una debilidad, porque la
interpretan en el sentido de que las mujeres aceptan una culpa que no les
corresponde. Las mujeres también saben que no es su culpa. El problema es que
usan la expresión para manifestar pesar y para restaurar el equilibrio en una
conversación: “Se que debes sentirte mal por esto y yo también”. Para muchas
mujeres, “lo siento” es una expresión de comprensión e interés por los
sentimientos de la otra persona y no una disculpa.
EL SILENCIO COMO FORMA DE COMUNICACIÓN
En términos del CO, podemos observar varios vínculos entre el silencio y el
comportamiento en el trabajo. Por ejemplo, el silencio es un elemento crítico en el
pensamiento de grupo, en el que equivale a un acuerdo con la mayoría. Puede ser una forma
de que los empleados expresen insatisfacción, como cuando se “sufre en silencio”. Puede
ser un indicio de que alguien está molesto, como cuando una persona hablatina calla de
pronto (“¿Qué le pasa? ¿Está bien?”). Es una herramienta poderosa en manos de los
administradores para manifestar disgusto evitando o ignorando a los trabajadores con
“insultos silenciosos”. Y desde luego, es un elemento crucial de la toma de decisiones en
grupo, pues permite a los individuos reflexionar y considerar lo que otros han dicho.
No presta atención al aspecto de un silencio de una conversación puede dar por resultado
que se pierda una parte vital del mensaje. Los comunicadores astutos están al pendiente de
brechas, pausas y titubeos. Escuchan e incrementan el silencio. Tratan las pausas, por
ejemplo, como equivalentes a luces ambarinas de un semáforo y prestan atención a lo que
sigue ¿La persona esta pensando; decidiendo como expresar su respuesta? ¿Padece del
miedo a la comunicación? A veces, el verdadero mensaje de un comunicado está sepultado
en el silencio.
COMUNICACIÓN “POLITICAMENTE CORRECTA”
Tenemos que ser sensibles a los sentimientos de los demás. Ciertas palabras tipifican,
intimidan e insultan. En una fuerza de trabajo cada vez mas diversificada, debemos tener
cuidado de las palabras que pueden ofender a los demás. Pero la corrección política tiene un
inconveniente. Complica nuestro vocabulario y dificulta la comunicación.
Las palabras son el principal medio con el que nos comunicamos.
Debemos ser sensibles para no elegir palabras que ofendan a otros, pero también debemos
tener el cuidado de no higienizar el idioma al punto de que restrinja la claridad de la
expresión. No hay soluciones fáciles para la disyuntiva: sin embargo, hay que estar
conscientes de las compensaciones y de la necesidad de encontrar el equilibrio adecuado.
COMUNICACIÓN ENTRE CULTURAS
Barreras culturales. En primer lugar se encuentran las barreras de origen semántico. Las
palabras tienen distintos significados para diversas personas
En segundo lugar, hay barreras causadas por las connotaciones de los vocablos. Las
palabras cambian de implicaciones en diferentes lugares. Por ejemplo, las negociaciones
entre ejecutivos japoneses y norteamericanos se hacen mas difíciles porque la palabra
japonesa hai se traduce “si”, pero tiene la connotación de “si, estoy escuchando” y no la de
“si, estoy de acuerdo”.
En tercer lugar vienen las barreras causadas por diferencias de entonación. En algunas
culturas el lenguaje es formal; en otras, informal. En algunas culturas, el tono cambia
dependiendo del contexto: las personas hablan de un modo en casa, en las situaciones
sociales y en el trabajo. Usar un estilo personal informal en una situación en la que se
espera un estilo mas formal puede ser vergonzoso y antipático.
En cuatro lugar se encuentran las barreras causadas por las diferencias de percepción. Las
personas que hablan idiomas distintos ven de hecho el mundo de maneras diferentes. Los
esquimales perciben la nieve de otra forma porque tienen muchas palabras para ella. Los
tainos perciben la palabra “no” de cierta manera porque no está en su vocabulario.
Contexto cultural. Las culturas difieren por la importancia del influjo del contexto en el
significado que asignan los individuos a lo dicho o escrito y a la luz de quien sea el emisor.
Países como China, corea, Japón y Vietnam son culturas de contexto alto. Se apoyan
mucho en sutiles indicios no verbales y de la situación cuando se comunican con los demás.
Lo que no se dice puede ser mas importante que lo dicho. El estatus oficial de una persona,
su sitio en la sociedad y su reputación imponen un peso considerable a las comunicaciones.
En cambio, los habitantes de Europa y Norteamérica reflejan culturas de contexto bajo.
Recurren esencialmente a las palabras para comunicar significados. El lenguaje corporal o
los títulos formales son secundarios en relación a las palabras dichas y escritas.
CAPITULO 11: ENFOQUES BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden ¿cuál es la diferencia
entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se
ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al
planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales rígidas y comparar los
resultados con los planes. El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los
líderes establecen el rumbo con una visión de futuro. Después, para convocar a los
empleados, les comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos.
Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus
metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial
en una organización. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada,
las personas que los ocupan asumen el liderazgo solo por el hecho de estar en ellos. Sin
embargo, no todos los líderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son líderes. El que
una organización confiera derechos formales a sus gerentes, no es garantía de que ellos
sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal (es decir, la capacidad de influir que no es
producto de la estructura formal de la organización) es tan importante o mas que la
influencia formal.
Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidos. En el
mundo dinámico actual requerimos que los líderes pongan en tela de juicio el estado de las
cosas, creen visiones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que
las materialicen. También necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que
formen estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas.
TEORIA DE LOS RASGOS
Los medios de comunicación defienden desde hace mucho las teorías de los rasgos del
liderazgo, con las que distinguen a los líderes de quienes no lo son analizando sus
cualidades y características personales.
En general, la conclusión de mas de medio siglo de resultados acumulados es que algunos
rasgos incrementan la probabilidad de tener éxito del líder pero ningún rasgo lo garantiza.
Ahora bien, las teorías de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones. La primera es que
no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino
apenas en algunas. En segundo lugar, los rasgos predicen mejor el comportamiento en
situaciones “débiles” que en las “fuertes”. Las situaciones fuertes son aquellas en las que
hay normas firmes de conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos
comportamientos y expectativas claras sobre que conductas se premian y se castigan. Estas
situaciones les restan a los líderes oportunidades para expresar sus disposiciones innatas.
Como las organizaciones mas formales y las que tienen culturas sólidas concuerdan con la
descripción de las situaciones fuertes, es de creer que el poder de los rasgos para
pronosticar el liderazgo en muchas organizaciones es limitado. En tercer lugar, no hay
resultados claros con los cuales separar causas de efectos.
En última instancia, lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo,
mas que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces. El hecho de que un individuo muestre
los rasgos y otros lo consideren un líder no significa que vaya a conseguir que su grupo
logre sus objetivos. Estas limitaciones han hecho que los investigadores miren en otras
direcciones. Aunque en los últimos 20 años se ha renovado el interés por los rasgos, ya en
la década de 1640 había un movimiento divergente. Entre esa década y la de 1960, la
investigación del liderazgo insistía en los estilos de comportamiento preferidos y
demostrados por los líderes.
TEORIAS CONDUCTUALES
La finalidad de “darle al clavo” en las teorías de rasgos, llevó a los investigadores a estudiar
el comportamiento de ciertos líderes. Se preguntaban si había algo especial en la forma en
que se comportaban los líderes eficaces. Por ejemplo, Morry Taylor, presidente de Titan
International, y Tom Siebel, presidente de Siebel Systems, han dirigido sus empresas con
éxito en momentos difíciles. Ambo manejan un estilo similar de liderazgo: enérgicos,
intensos y autocráticos. ¿Se diría entonces que el comportamiento autocrático es un estilo
conveniente para todos los líderes?
ESTUDIOS DE LA ESTATAL DE OHIO
La iniciación de estructura se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta
definición abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones
laborales y las metas. El líder que tiene una calificación alta en la categoría de iniciación de
estructura es aquel que “asigna tareas específicas a los miembros del grupo”, “espera que
sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos” y que “insiste en que se
cumplan los plazos”. Morry Taylor y Tom Siebel exhiben un comportamiento de alta
iniciación de estructura.
La consideración se describe como el grado en el que es probable que el líder tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus
y la satisfacción de sus seguidores. Un líder muy considerado es el que ayuda a sus
empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales.
El ejemplo es Richard Parsons, director ejecutivo de AOL Time Warner. Su estilo es de
índole personal y subraya la cooperación y el consenso.
En numerosas investigaciones basadas en estas investigaciones se ha encontrado que los
líderes con calificaciones altas en iniciación de estructura y consideración tienden a
conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y satisfacción, mas
frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración, en iniciación de
estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categorías no siempre
resultó en consecuencias positivas.
En conclusión, los estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en
las dos categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron
excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la
situación.
ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de Investigación de la
Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Estatal
de Ohio, tenían objetivos similares: detectar características conductuales de los líderes que
se relacionaran con las medidas del desempeño eficaz. El grupo de Michigan también
encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientación a los
empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacaban
las relaciones entre personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y
aceptaban sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la producción se
inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal era
cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento.
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes
orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y
satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja
productividad de grupo y menor satisfacción laboral.
LA REJILLA GERENCIAL
Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del estilo de liderazgo,
una rejilla gerencial (también conocida como la rejilla del liderazgo) basada en dos estilos:
“interés por las personas” e “interés por la producción”, que en lo esencial corresponden a
las dimensiones de la Estatal de Ohio, consideración e iniciación de estructura, o a las de
orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan.
Esta rejilla tiene nueve posibles posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes
en las que puede encontrarse el estilo del líder. La rejilla no muestra los resultados
obtenidos, sino mas bien los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la
obtención de resultados. De acuerdo con los resultados del líder con respecto a la obtención
de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los
gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9.9 a diferencia de 9.1 (autoritario) o 1.9
(liberal).
La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no
aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay
pocas pruebas concretas en la conclusión de que el estilo 9.9 es el mejor para todas las
situaciones.
ESTUDIOS DE ESCANDINAVIA
Los tres planteamientos conductistas expuestos proceden de finales de la década de 1940 y
comienzos de la de 1960. Entonces el mundo era un lugar mucho mas estable y previsible.
Pero investigadores de suecia y Finlandia, con la idea de que aquellos estudios no captan
las realidades actuales mas dinámicas, se han propuesto volver a examinar si acaso solo hay
dos dimensiones esenciales en el comportamiento de los líderes. Su premisa es que con los
cambios del mundo, los líderes eficaces deberían exhibir un comportamiento orientado al
desarrollo. Se trata de líderes que le dan valor a la experimentación, buscan nuevas ideas y
generan e implantan cambios.
Así, por ejemplo, los investigadores escandinavos revisaron los datos originales de la
Estatal de Ohio y descubrieron que incluían elementos como “promueven nuevas formas de
hacer las cosas”, “conciben nuevos medios de enfrentar los problemas” y “alientan a los
miembros para que inicien nuevas actividades”. Ahora bien, en aquella época tales
características no explicaban gran cosa del liderazgo eficaz. Los escandinavos propusieron
que la razón podía ser que antes no era crucial concebir nuevas ideas ni emprender
cambios, pero que en el ambiente dinámico actual es diferente. Por tanto, esos
investigadores realizan nuevos estudios para averiguar si existe una tercera dimensión:
orientación al desarrollo, que se relacione con la eficacia de los líderes.
Las primeras pruebas son positivas. Con muestras de líderes de Suecia y Finlandia, los
investigadores han encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que el
comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensión aparte. Por ende, es
de creer que las teorías conductuales anteriores que se centraban en solo dos dimensiones
quizá ya no captan bien el liderazgo en el siglo 21. Además, aunque hay que fortalecer las
primeras conclusiones con mas pruebas confirmatorias, también parece que los líderes que
manifiestan una orientación al desarrollo tienen empleados mas satisfechos que los
consideran mas componentes.
RESUMEN DE LAS TEORIAS CONDUCTUALES
Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones constantes
entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la
consideración de los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso.
TEORIAS DE LA CONTINGENCIA
Linda Wachner tenía una reputación de ser una jefa muy exigente y durante varios años su
estilo rindió frutos. En 1987 se convirtió en directora ejecutiva de Warnaco, una empresa de
ropa con ventas de 425 millones de dólares al año, pero con problemas. Después de 14
años, ella trasformó a Warnaco en una empresa de 2200 millones cuyos productos variaban
de vaqueros Calvin Klein a trajes de baño Speedo. A pesar de su estilo áspero que a
menudo humillaba a los empleados enfrente de sus compañeros y que produjo una rotación
apresurada de directivos, esto le funcionó durante casi toda la década de 1990. De hecho, en
1993 la revista Fortune la nombró “la mujer de negocios mas exitosa en Estados Unidos”.
Pero los tiempos cambian y Wachner no lo hizo. Desde 1998 la empresa comenzó a
desbaratarse, golpeada por una reducción de la demanda de sus productos y una
participación en el mercado que se reducía con rapidez. El método duro de Wachner y sus
tácticas insolentes, que habían hecho salir a muchos ejecutivos eficaces, ahora le
enajenaban la voluntad de acreedores, proveedores y empleados. En junio de 2001,
Warnaco se amparó en las leyes de quiebra y cinco meses después el consejo directivo de la
empresa despidió a Wachner.
El ascenso y caída de Linda Wachner ilustra lo que se aclaró paulatinamente a los
estudiosos del liderazgo en décadas anteriores: pronosticar el éxito del liderazgo es mas
complicado que aislar algunos rasgos o conductas preferidas. En el caso de Wachner, lo que
funcionó en 1990, no sirvió en el 2000. La incapacidad de los estudiosos de obtener
resultados constantes los llevó a enfocarse en factores situacionales. La relación entre el
estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una condición a, el estilo x sería el
apropiado, mientras que el estilo y sería mas apropiado para la condición b y el estilo z para
la condición c ¿Pero cuales son las condiciones a, b, c, etc? una cosa era decir que la
eficacia del liderazgo dependía de una situación y otra poder aislar las condiciones.
Varios métodos de aislar las variables situacionales han tenido mas éxito que otros y como
resultado han ganado mayor reconocimiento.
MODELO DE FIEDLER
El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler. El
modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un grupo
depende de la justa correspondencia entre el estilo de líder y el grado en el que la situación
le da el control.
Como identificar el estilo de liderazgo. Fiedler cree que un factor clave en el éxito del líder
es su estilo básico como individuo. Así, comenzó por tratar de averiguar cual es ese estilo,
para lo cual preparó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP), con el que se
pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. El cuestionario
contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable – desagradable, eficiente – ineficiente,
franco – reservado, amigable – hostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los
compañeros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con la que menos les
gustó trabajar, calificándola en una escala de 1 a 8 en cada uno de los 16 grupos de
adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basándose en las respuestas de quienes contestan
el cuestionario, puede determinar su estilo de liderazgo. Si el compañero menos preferido
es descrito en términos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado está
interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compañero. Es decir, si uno
describe con términos favorables a la persona con la que menos quiere trabajar, Fiedler lo
llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos preferido se retrata
con términos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado está mas interesado
en la productividad, por lo cual está orientado a las tareas.
Como definir la situación. Después de que se ha determinado un estilo básico de liderazgo
mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al líder con la situación. Fiedler
identificó tres dimensiones de contingencia que, según el, definen los factores situacionales
fundamentales que determinen la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el líder y los
miembros, la estructura de las tareas y la posición de poder.
1. Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que
sienten los subordinados por su líder.
2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento (es decir, están o no estructuradas).
3. Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la
organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y
aumentar sueldos.
El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situación en términos de estas tres
variables de contingencia. Las relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas;
la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posición de poder es débil o fuerte.
Según Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros mas
estructurado el trabajo y mas fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder.
Correspondencia entre los líderes y las situaciones. Fiedler concluyó que los líderes
orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones les resultan muy favorables
como cuando les resultan muy desfavorables. Por tanto, Fiedler anticiparía que si estos
lideres se enfrentan a una situación de categoría I, II, III, VII u VIII, tendrían buen
desempeño. En cambio, los líderes orientados a las relaciones tendrían mejor desempeño en
situaciones moderadamente favorables como en las categorías IV a VI. Recientemente,
Fiedler condensó estas 8 categorías en 3. Ahora dice que los líderes orientados a las tareas
son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los líderes orientados a
las relaciones se desenvuelven bien en situaciones de control moderado.
Teoría de los recursos cognoscitivos. Recientemente, Fiedler y su colega Joe García
volvieron a formular la teoría original del primero. En concreto, se centraron en la
influencia del estrés como una forma de desventaja situacional y en como la inteligencia y
la experiencia de un líder afectan su reacción al estrés. Fiedler y García llamaron a esta
reformulación teoría de los recursos cognoscitivos.
La esencia de la nueva teoría es que el estrés es el enemigo de la racionalidad. Es difícil
para el líder (o para cualquiera) pensar de manera lógica o analítica estando bajo tensión.
Mas aun, la importancia de la inteligencia y experiencia del líder es diferente en situaciones
de alto y bajo estrés. Fiedler y García encontraron que las facultades intelectuales del líder
se correlacionan de forma positiva con su desempeño en situaciones reflejadas y de forma
negativa en situaciones tensas. Por el contrario, la experiencia del líder guarda una relación
negativa con el desempeño cuando la tensión es poca y positiva en las situaciones de
mucho estrés. Por tanto, de acuerdo con Fiedler y García, el nivel de estrés de la situación
determina si la inteligencia y la experiencia del individuo van a contribuir al desempeño del
liderazgo.
A pesar de su novedad, la teoría de los recursos cognoscitivos ha acopiado un conjunto
sólido de apoyo documental, es decir, en situaciones de alto estrés, los individuos
inteligentes desempeñan peor su función de liderazgo que otros líderes no tan brillantes.
Cuando hay un bajo nivel de estrés, los mas experimentados se desempeñan peor que los
inexpertos.
TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un modelo de liderazgo que ha ganado muchos
seguidores entre los especialistas del desarrollo administrativo. Este modelo, llamado teoría
del liderazgo situacional (TLS), se ha incorporado a programas de capacitación para el
liderazgo en 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, y cada año a mas de un millón
de administradores y directores de una gran variedad de empresas se les enseñan sus
elementos básicos.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores. Para
que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que según Hersey y
Blanchard depende de la madurez de los seguidores.
Esencialmente, en la TLS se considera que la relación entre el líder y sus seguidores es
análoga a la de un padreo madre y su hijo. Los líderes deben actuar como el progenitor, que
renuncia al control a medida que su hijo se vuelve mas responsable y maduro. Hersey y
Blanchard identifican cuatro comportamientos propios del líder, del mas directivo al mas
liberal. La conducta mas eficaz depende de la capacidad y motivación del seguidor. Por
tanto, la TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea realizar un atarea, el líder
debe dar instrucciones específicas y claras. Si el seguidor es incapaz pero está dispuesto a
llevarla a cabo, el líder tiene que exhibir una notable orientación, primero, a la tarea para
compensar la falte de habilidad de aquel, pero también a las relaciones para convencer al
subordinado de los deseos del líder. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas,
el líder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación. Por último, si el seguidor es
capaz y está dispuesto a hacer las cosas, el líder no tiene que hacer mucho.
La TLS tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los seguidores y se
apoya en el razonamiento de que los líderes pueden compensar las limitaciones de
capacidad y motivación de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzos para probar y apoyar
la teoría han sido desalentadores. ¿Por qué? las explicaciones posibles remiten a
ambigüedades internas e incongruencias en el modelo en si, así como a problemas
metodológicos en las validaciones de la teoría. Por tanto, a pesar de su atractivo intuitivo y
su gran popularidad, por lo menos hasta ahora se tiene que advertir en contra de todo
comentario entusiasta.
TEORIA DEL INTERCAMBIO DE LÍDER Y MIEMBROS
La teoría del intercambio de líder y miembros (ILM) señala que por obra de las presiones
de tiempo, el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que
forman su camarilla: confía en ellos, les presta una atención desproporcionada y son objeto
de privilegios. Los demás están en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder
menos de las recompensas preferidas que este controla y sus relaciones con el son de
autoridad formal.
La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder y un seguidor, aquel
clasifica implícitamente a este en la camarilla o la periferia. Esta relación se mantiene
relativamente estable con el paso del tiempo. No esta claro como escoge el líder a unos
sobre otros, pero hay pruebas de que los líderes tienden a escoger a su camarilla por tener
actitudes y características semejantes a las suyas, o bien porque son mas competentes que
los otros. Un punto clave es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificación depende de
las características de los seguidores.
Las investigaciones para comprobar la teoría la apoyan en lo general. Además, la teoría y
las investigaciones que han suscitado arrojan pruebas sustanciales de que los líderes, en
efecto, hacen distinciones entre sus seguidores, de que las disparidades están lejos de ser
casuales y de que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de
desempeño mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfacción con su superior y
mayor satisfacción general que los de la periferia. Estos resultados positivos de los
integrantes de la camarilla no deben sorprendernos del todo, pues ya sabemos de a profecía
que se autocumple. Los lideres invierten sus recursos en los que esperan den lo mejor, y
“sabiendo” que los empleados de su camarilla son los mas competentes, los tratan como
tales y así, sin darse cuenta, materializan la profecía.
TEORIA DE LA TRAYECTORIA A LA META
Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo mas respetados es la teoría de la
trayectoria a la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia del
liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación del liderazgo de la Estatal de
Ohio sobre la iniciación de estructura y la consideración y la teoría de las expectativas de la
motivación.
La esencia de la teoría de la trayectoria a la meta es que el trabajo del líder consiste en
ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que
necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organización.
La expresión trayectoria a la meta deriva de la convicción de que los líderes eficaces
aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde están a la consecución de sus
metas laborales y reducen los escollos para que su paso por el camino sea mas fácil.
House identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El líder directivo le muestra a los
seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizará y da lineamientos
concretos sobre como cumplir las tareas. El líder que apoya es amigable y se preocupa por
las necesidades de sus seguidores. El líder participativo consulta con sus seguidores y
escucha sus sugerencias antes de tomar una decisión.
El líder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores
cumplan al mas alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los líderes son
flexibles y que un líder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situación.
La teoría de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia
que moderan la relación entre el comportamiento del líder y los resultados: las que están
fuera del control del empleado (estructura de las tareas, sistema formal de autoridad y el
grupo de trabajo) y las que son parte de sus características personales (locus de control,
experiencia y habilidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de conducta
que se requiere del líder como complemento, para llevar al máximo los resultados de los
seguidores, mientras que las características de los empleados determinan la interpretación
del ambiente y el comportamiento del líder. Por tanto, la teoría propone que la conducta del
líder será ineficaz si es redundante en relación con las fuentes de la estructura ambiental o
si es incongruente con las características del empleado.
MODELO DE PARTICIPACION DEL LÍDER
Victor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participación del líder, que
relaciona el comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. Al
reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de actividades
rutinarias y no rutinarias, los investigadores señalaron que la conducta del líder debe
ajustarse para reflejar dichas estructuras. El modelo era normativo, ya que daba un grupo de
normas que debían seguirse para determinar la forma y monto de participación en la toma
de decisiones. El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas (cuya
relevancia se marcaba decidiendo “si” o “no”) y cinco estilos de liderazgo.
Vroom y Arthur Jago revisaron el modelo en trabajos mas recientes. El nuevo modelo
conserva los mismos cinco estilos (desde la toma de decisiones hecha a solas por el jefe,
hasta compartir el problema con el grupo y llegar a una decisión colegiada). Sin embargo,
se añade un conjunto de tipos de problemas y las variables se amplían a 12.
Las investigaciones para comprobar los modelos original y revisado, de la participación del
líder han sido alentadoras. Las críticas se han enfocado en variables que se han omitido y
en la complejidad general de los modelos. Otras teorías de contingencia demuestran que el
estrés, la inteligencia y la experiencia son variables situacionales importantes, pero el
modelo de participación del líder no las incluye. Lo mas importante, por lo menos desde un
punto de vista práctico, es que el modelo es demasiado complicado para que lo utilice un
gerente promedio. Aun cuando Vroom y Jago han desarrollado un programa de computo
para conducir a los gerentes por todas las ramas de decisión del modelo revisado, no es
muy realista esperar que los gerentes ponderen 12 variables contingentes, 8 tipos de
problemas y 5 estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisión
para un problema específico.
CAPITULO 12: TEMAS CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO
CONFIANZA: LOS CIMIENTOS DEL LIDERAZGO
¿QUÉ ES LA CONFIANZA?
La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma
oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones.
La frase esperanza positiva asume que hay un conocimiento y familiaridad sobre la otra
parte. La confianza es un proceso que se da en el tiempo y se basa en muestras relevantes
pero limitadas de experiencia. Tarda en formarse; se fortalece gradualmente y se acumula.
La expresión de forma oportunista se refiere al riesgo inherente y la vulnerabilidad de
cualquier relación de confianza. La confianza consiste en hacerse vulnerable como cuando
revelamos información intima o confiamos en las promesas del otro.
La integridad atañe a la honestidad y la veracidad.
La competencia abarca las habilidades y los conocimientos técnicos e interpersonales del
individuo.
La congruencia se relaciona con que tanto se puede depender de un individuo: que tan
previsible y de buen juicio es al manejar una situación.
La lealtad es la disposición a defender y dar la cara por otra persona. La confianza requiere
que uno cuente con que alguien no actúe de manera oportunista.
La última dimensión de la confianza es la franqueza.
TRES TIPOS DE CONFIANZA
Confianza por disuasión. Las relaciones mas frágiles se basan en la confianza por
disuasión y una falta o una incongruencia pueden destruirlas.
La confianza por disuasión funciona solo en la medida en que es posible aplicar un castigo
cuando la confianza se rompe. Para que se sostenga, la posible pérdida del contacto con el
otro debe valer mas que las ventajas potenciales que tenga traicionar las expectativas.
Confianza por conocimiento. La mayoría de las relaciones en una organización se arraigan
en la confianza por conocimiento, es decir, una confianza basada en la previsibilidad del
comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando uno tiene información suficiente
sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta.
La confianza por conocimiento depende de la información, ya no de la disuasión. El
conocimiento de la otra parte y la previsión de su comportamiento sustituye contratos,
castigos y disposiciones legales habituales de la confianza por disuasión. Este conocimiento
se alcanza con el tiempo y es una función de la experiencia que acumula confianza y
previsibilidad.
Confianza por identificación. El plano superior de confianza se alcanza cuando hay una
conexión emocional entre las partes. Permite que uno actué como agente del otro y lo
sustituya en las transacciones con los demás. Es la llamada confianza por identificación, la
que se da porque las partes entienden las intenciones del otro y aprecian sus gustos y
deseos. Esta comprensión mutua crece al punto de que uno puede actuar a la perfección por
el otro.
En este plano los controles son mínimos. No hay que supervisar al otro porque hay una
lealtad incuestionable.
LOS LÍDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADOS
TEMAS DE CONTEXTUALIZACION
Contextualizar es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados. Es una
manera en que los lideres influyen en como se ven y se entienden los acontecimientos.
Consiste en seleccionar y destacar uno o mas aspectos de un tema y excluir a los demás.
LIDERAZGO CARISMATICO
John F. Kennedy, Martín Luther King Jr., Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay
Cosmetics), Steve Jobs (fundador de Apple Computer), Ted Turner, Herb Kelleher (ex
director ejecutivo de Southwest Airlines) y Bill Clinton son citados a menudo como lideres
carismáticos. ¿Que tienen en común?
Que es el liderazgo carismático. De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático, los
seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinario o heroicas cuando
observan ciertos comportamientos.
¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores? Las pruebas apuntan a un
esquema de cuatro pasos. Comienza cuando un líder articula una visión atractiva que ofrece
a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro
mejor en la organización. Enseguida, el líder comunica expectativas de un desempeño
sobresaliente y expresa su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que
fortalece su autoestima y su seguridad personal. Luego, el líder transmite mediante palabras
y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo
imiten sus seguidores. Por ultimo, el líder carismático hace sacrificios personales y muestra
una conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visión.
Cuando el carisma es un inconveniente. No siempre hacen falta líderes carismáticos para
obtener un gran desempeño de los empleados. El carisma es mas apropiado cuando la tarea
de los seguidores tienen un componente ideológico o cuando el ambiente es muy tenso e
incierto. Esto explicaría por que, cuando surge un líder carismático, es mas probable que
sea en la política, la religión, en épocas de guerra o cuando una empresa está iniciando o
enfrenta una crisis que pone en peligro su existencia.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Otra corriente de investigación se ha centrado en distinguir a los líderes transformacionales
de las transaccionales.
Casi todas las teorías de liderazgo se ocuparon de los líderes transaccionales, los que guían
o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles y
las tareas. También hay otros líderes que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus
intereses personales por el bien de la organización y que llegan a tener un efecto profundo y
extraordinario en ellos. Se trata de los líderes transformacionales, como Andrea Jung de
Avon y Richard Branson del Virgin Group. Estos líderes prestan atención a los intereses y
las necesidades de desarrollo individual de los seguidores; modifican la conciencia que
tienen de los temas, pues los ayudan a ver los viejos problemas de maneras nuevas, y son
capaces de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por
alcanzar las metas del grupo.
El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse métodos opuestos
de hacer las cosas. El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo
transaccional: incita un esfuerzo y un desempeño que va mas allá de lo que hubiera
ocurrido con el planeamiento transaccional solo. Asimismo, el liderazgo transformacional
es mas que carisma.
LIDERAZGO VISIONARIO
Definición de liderazgo visionario. El liderazgo visionario es la capacidad de crear y
articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad
organizacional que crece y mejora a partir del presente. Esta visión, si se elige e implanta
apropiadamente, reúne tanta energía que, “de hecho, inicia el futuro, pues convoca
habilidades, talentos y recursos para que acontezca”.
Cualidades de una visión. Las propiedades fundamentales de una visión son posibilidades
de inspiración centradas en los valores, asequibles, ricamente imaginables y articuladas.
Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, sean únicas y ofrezcan un orden
nuevo que distinga a la organización. Es probable que una visión fracase si no provee una
idea del futuro clara y ostensiblemente mejor para la organización y sus miembros. Las
visiones deseables concuerdan con los tiempos y las circunstancias y reflejan la
exclusividad de la organización. Los integrantes de la empresa deben creer que la visión es
alcanzable. Deben percibirla como un reto, pero uno factible. Las visiones que están bien
articuladas y tienen una imaginaería poderosa se captan y aceptan mas fácilmente.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO
Se ha probado que la IE guarda una relación positiva con el desempeño laboral en todos los
meses, pero es especialmente importante sobre todo en los puestos que requieren mucho
trato social. Por supuesto, de eso se trata el liderazgo. Los grandes líderes exhiben los cinco
componentes fundamentales de la IE.
Conciencia. Mostrar confianza en él, hacer evaluaciones realistas y tener la
capacidad de reírse de si mismo.
Administración personal. Ser confiable e integro, mostrarse cómodo en las
ambigüedades y abierto al cambio.
Motivación. Tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un
compromiso sólido con la organización.
Empatía. Pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras
culturas y servicio a clientes y compradores.
Habilidades sociales. Capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasión y
pericia para formar y dirigir equipos.
FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEAS
EL LIDERAZGO DEL EQUIPO
Cada vez es mas importante que el liderazgo se de en el contexto de los equipos. A medida
que aumenta la popularidad de los equipos, se acentúa la importancia del líder como el guía
de los integrantes. La función del líder de un equipo es distinta de la función tradicional de
liderazgo que cumplen los supervisores de piso. Así lo aprendió J. D Bryant, supervisor de
la planta de Forest Lane en Dallas de Texas Instruments. Un día supervisaba tranquilamente
a un personal de 15 armadores de tableros de circuitos y al día siguiente le anunciaron que
la compañía iba a estructurarse en equipos y que él tenía que convertirse en un
“facilitador”. “Se suponía que debía enseñarle a los equipos todo lo que sé y luego dejarlos
que tomaran sus propias decisiones”, explicó. Confundido por su nuevo papel, admitía que
“no había ningún plan claro sobre lo que se suponía que tenía que hacer”.
Muchos líderes no están capacitados para hacer el cambio a los equipos.
Así, el reto para la mayoría de los gerentes es aprender a ser buenos líderes de equipos.
Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir información, confiar en
los demás, ceder autoridad y saber cuándo intervenir. Los lideres eficaces han dominado el
difícil acto de equilibrio de saber cuando dejar solo al equipo y cuando participar. Los
nuevos líderes pueden tratar de conservar demasiado control en una época en la que los
integrantes de los equipos necesitan mas autonomía o bien pueden abandonarlos cuando
necesitan su apoyo y ayuda.
En un estudio de 20 empresas que se habían reorganizado en equipos se encontraron ciertas
responsabilidades comunes que tenían que asumir todos los líderes: dirigir, facilitar,
manejar los problemas de disciplina, revisar el desempeño del equipo y de los individuos,
capacitar y tener comunicación. Muchas de estas responsabilidades se aplican a los gerentes
en general. Una forma mas significativa de describir el trabajo del líder de equipo es
centrarse en dos prioridades: manejar el limite exterior del equipo y facilitar los procesos
del equipo. Dividimos estas prioridades en cuatro funciones específicas.
Los líderes de los equipos son enlaces con unidades externas: la dirección, otros
equipos internos, clientes y proveedores. El líder representa al equipo ante ellas,
consigue los recursos necesarios, aclara las expectativas de los demás sobre el
equipo, reúne información externa y la comparte con los integrantes.
Los líderes de los equipos solucionan problemas: cuando un equipo tiene problemas
y pide ayuda, los líderes convocan juntas para tratar de resolverlos. Esto casi nunca
se relaciona con temas técnicos u operativos porque los integrantes generalmente
saben mas de su trabajo que su líder. Por lo general, la aportación del líder consiste
en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a hablar de los problemas y
conseguir los recursos del exterior. Por ejemplo, cuando un equipo de una empresa
aeroespacial necesita mas colaboradores, el líder asume la responsabilidad de
aumentar el personal. presenta el caso del equipo ante la dirección y recaba la
autorización del departamento de recursos humanos.
Los líderes son administradores de conflictos: cuando surgen los desacuerdos,
ayudan a solucionar los conflictos. ¿Cómo se originaron? ¿A quienes comprenden?
¿Cuáles son los asuntos? ¿Qué opciones hay para resolverlos? ¿Cuáles son las
ventajas y desventajas de cada una? Al hacer que los integrantes se ocupen de estas
preguntas, el líder disminuye los trastornos que causan los conflictos internos.
Los líderes son entrenadores (coaches). Aclaran expectativas y funciones, enseñan,
apoyan, alientan y hacen lo que sea necesario para que los integrantes mejoren su
desempeño en el trabajo.
FUNCION DE MENTOR
Un mentor es un empleado de mas edad que patrocina y apoya a un empleado menos
experimentado (su protegido). Esta función de mentor comprende entrenar, asesorar y
patrocinar. Como entrenadores (coaches), los mentores hacen que sus protegidos ejerciten
sus habilidades. Como consejeros, brindan apoyo y fomentan la confianza. Como
patrocinadores, intervienen activamente a nombre de sus protegidos, cabildean para que a
sus protegidos les asignen encargos visibles y hacen política para que les den recompensas
como ascensos y aumentos.
Los buenos mentores son también buenos maestros. Presentan las ideas con claridad,
escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos. También comparten sus
experiencias, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guías en el
laberinto político de la organización. Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante
en la organización y son cajas de resonancia para las ideas que un protegido duda en
compartir con su supervisor directo. Un mentor avala a su protegido, responde por él en los
círculos mas altos de la organización y hace las presentaciones adecuadas.
LIDERAZGO DE UNO MISMO
Los defensores del liderazgo de uno mismo proponen que hay un conjunto de procesos
mediante los cuales los individuos pueden controlar su conducta. Además, los líderes
eficaces ayudan a sus seguidores a dirigirse a si mismos. Para lograrlo, fomentan en los
demás la capacidad de liderazgo y alientan a sus seguidores para que ya no dependan de
líderes formales que los dirijan y motiven.
¿Cómo hacen los líderes para formar líderes que se dirijan solos? Se han propuesto los
siguientes elementos:
Ejemplifican el liderazgo de uno mismo. Se observan, se fijan metas personales
difíciles, se dirigen y se refuerzan. Hacen patentes estos comportamientos y alientan
a los demás a patrocinarlos y ejecutarlos.
Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener metas específicas y
cuantitativas es la parte mas importante del liderazgo de uno mismo.
Estimulan el hábito de recompensarse para fortalecerse e incrementar las
conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigarse solo a las
ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo.
Crean hábitos de pensamiento positivo. Incitan a los empleados a ejercer la
visualización creativa y el diálogo interno para reforzar su propia motivación.
Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Rediseñan las tareas para aumentar
las recompensas propias del trabajo y para centrarse en estas características e
incrementar la motivación.
Alimentan la autocrítica. Animan a los empleados a ser críticos con su propio
desempeño.
Las premisas del liderazgo de uno mismo son que las personas son responsables, capaces y
listas para ejercer su iniciativa sin las restricciones externas de jefes, reglas y normas. Con
apoyo, los individuos pueden supervisar y controlar su comportamiento.
LIDERAZGO MORAL
La ética concierne al liderazgo en varias coyunturas. Por ejemplo, una autoridad ha dicho
que los líderes transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar
las actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma tiene también un componente ético.
Los líderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder sobre sus
seguidores y dirigirlos hacia sus fines egoístas. Se considera que los líderes morales deben
poner su carisma al servicio de la sociedad y de los demás. También está el tema del abuso
del poder de los líderes, por ejemplo cuando se conceden ellos mismos salarios y bonos
cuantiosos y, al mismo tiempo, tratan de reducir los costos despidiendo empleados de
mucho tiempo. Desde luego, el tema de la confianza remite explícitamente a la honestidad
y a la integridad del liderazgo.
La eficacia del liderazgo tiene que referirse a los medios que usa el líder al tratar de
conseguir sus metas, así como al contenido de esas metas.
LIDERAZGO EN LÍNEA: ALGUNAS ESPECULACIONES
En las comunicaciones en persona, las palabras duras pueden suavizarse con actos no
verbales. Por ejemplo una sonrisa, y gestos de consuelo mitigan el impacto de palabras
fuertes como decepcionante, insatisfactorio, inadecuado o inferior a las expectativas. Este
componente no verbal falta en el trato en línea. La estructura de las palabras en la
comunicación digital tiene también el poder de motivar o desmotivar al destinatario. ¿El
mensaje está compuesto de sentencias completas o frases? En el último caso, parecerá mas
seco y amenazador. Del mismo modo, un mensaje en mayúsculas equivale a gritar. El
gerente que, sin mala intención, expide un mensaje compuesto por frases breves en
mayúsculas tendrá una respuesta muy distinta que si hubiera enviado el mismo mensaje en
un texto hilvanado en oraciones completas y con letras mayúsculas y minúsculas.
Los líderes tienen que asegurarse de que el tono de su mensaje refleje las emociones que
quieren enviar ¿Es un mensaje formal o informal? ¿Concuerda con el estilo verbal del
remitente? ¿Comunica su importancia o urgencia real? El hecho de que el estilo de escritura
de muchas personas sea distinto que su estilo de trato personal plantea sin dudas un
problema potencial.
Por último, los líderes en línea tienen que escoger un estilo. ¿Usan emoticones,
abreviaturas, lenguaje popular, etc.? ¿Adaptan su estilo al destinatario? De las
observaciones se desprende que algunos gerentes tienen dificultades para adaptarse a las
comunicaciones computarizadas. Por ejemplo, usan el mismo estilo que sus jefes que con
su personal, con consecuencias desafortunadas. O bien emplean las comunicaciones
digitales de forma selectiva para “esconderse” cuando dan malas noticias.
Sabemos que los mensajes comunican mas que la información superficial. Desde el punto
de vista del líder, los mensajes pueden comunicar confianza o desconfianza, estatus,
instrucciones de trabajo o cordialidad. Conceptos como estructura de las tareas, conducta de
apoyo y visión se dejan comunicar por escrito tan bien como de palabra. Incluso es posible
que los líderes comuniquen su carisma mediante un texto. Pero para transmitir bien el
liderazgo en línea, los gerentes deben aprender que tienen opciones en las palabras,
escritura, tono y estilo de sus comunicaciones digitales. También tienen que adquirir la
capacidad de “leer entre líneas” los mensajes que reciban. De la misma manera que la IE
abarca la habilidad de vigilar y evaluar las emociones de los demás, los buenos líderes en
línea tienen que adquirir la capacidad de descifrare los componentes emocionales de los
mensajes.
Cualquier exposición del liderazgo en línea tiene que considerar la posibilidad de que la era
digital puede convertir en líderes a quienes no lo son. Algunos gerentes sin habilidades
satisfactorias para el liderazgo en persona podrían brillar en línea. Quizá sus dotes están en
la comunicación por escrito y en la capacidad de leer los verdaderos mensajes tras los
comunicados que reciben.
OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO COMO ATRIBUCION
La teoría de la atribución del liderazgo afirma que éste no es mas que una atribución que la
gente hace respecto de otros individuos. La teoría de la atribución ha mostrado que las
personas señalan en los líderes características como inteligencia, sociabilidad, facilidad de
palabra, agresividad, entendimiento y diligencia. Del mismo modo, se ha descubierto que el
líder que destaca en las dimensiones personales y de tareas, es congruente con las
atribuciones de lo que es un buen líder, es decir, cualquiera que sea la situación, este estilo
de liderazgo se considera el mejor. En el plano de la organización, la teoría de la atribución
explica las condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar cuenta de los resultados
de la empresa, estas condiciones son extremas en el desempeño de la organización.
SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO
Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder marque alguna
diferencia en los resultados de los seguidores. Niegan la influencia del líder. Por su parte,
los sustitutos hacen que la influencia del líder sea no solo imposible, sino también
innecesaria. Reemplazan la influencia del líder.
DESCUBRIMIENTO Y FORMACION DE LÍDERES EFICACES
SELECCIÓN
Todo proceso que recorren las organizaciones para ocupar los puestos administrativos se
reduce al ejercicio de identificar a quienes serán líderes eficaces. La búsqueda puede
comenzar con un repaso de los requisitos del puesto que está vacante.
Los exámenes son útiles para identificar y seleccionar líderes. Los exámenes de
personalidad sirven para detectar características de liderazgo: ambición y energía, deseo de
dirigir, honestidad e integridad, confianza, inteligencia y conocimientos de trabajo.
También es razonable aplicar exámenes para tener las puntuaciones de supervisión personal
de un candidato al liderazgo. Quienes mas se supervisan tienen mas probabilidades de
superar el desempeño de los otros porque son mejores para interpretar las situaciones y
adaptar su comportamiento. También cabe evaluar la inteligencia emocional de los
candidatos.
CAPITULO 13: PODER Y POLITICA
DEFINICION DE PODER
El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B actúa
en concordancia con los deseos de A. La definición implica un potencial que no necesita ser
actualizado para ejercer un efecto y una relación de dependencia.
Se puede tener poder y no usarlo. Por tanto, es una capacidad o potencial. Uno puede tener
poder y no ejercerlo.
Probablemente el aspecto mas importante del poder sea que establece una relación de
dependencia. Cuando mas depende B de A, mayor será el poder de A en la relación. La
dependencia se basa en las alternativas que B percibe y en la importancia que éste le
concede a aquellas alternativas que controla A. Una persona tiene poder sobre uno solo si
controla algo que uno quiere.
COMPARACION DE LIDERAZGO Y PODER
Los líderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los líderes
logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecución.
El poder no exige compatibilidad de metas, solo dependencia. Por su parte, el liderazgo
requiere que haya congruencia entre las metas del líder y los seguidores. Otra diferencia
tiene que ver con la dirección de la influencia. En el liderazgo, se influye directamente en
los seguidores y se minimiza la importancia de los esquemas de influencia lateral y
ascendente. En el poder no. Otra diferencia atañe el énfasis que se pone en la investigación.
La mayor parte de la investigación de liderazgo se centra en el estilo, para encontrar la
respuesta a preguntas como: ¿Qué tanto apoyo debe dar un líder? ¿En que medida debe
compartir la toma de decisiones con los empleados? En contraste, la investigación sobre el
poder abarca una extensión mayor y se enfoca en las tácticas para ganarse la obediencia de
los demás. Rebasa aun al individuo como detentador del poder, ya que también lo ejercen
los grupos para controlar a otros grupos o individuos.
BASES DEL PODER
PODER FORMAL
El poder formal se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organización. El poder
formal emana de la capacidad para obligar o recompensar, de la autoridad formal o del
control de la información.
Poder correctivo. El poder correctivo se funda en el miedo. Se reacciona a este poder por
miedo a los resultados negativos que sobrevendrían de no obedecer. Descansa en la
aplicación, o en la amenaza de aplicar castigos físicos, como infringir dolor, producir
frustración restringiendo los movimientos o controlar por la fuerza necesidades básicas
como las fisiológicas o de seguridad. En el plano organizacional, A tiene un poder
coercitivo sobre B si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, suponiendo que a B no le
interesa su trabajo. De manera similar, si A puede asignarle a B actividades que no le
gusten o tratarlo de manera que se sienta avergonzado, posee sobre el un poder coercitivo.
Poder de recompensar. Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensar. Las
personas se pliegan a los deseos o las instrucciones de otros cuando esto les acarrea
beneficios; por tanto, aquel que distribuye las recompensas pueden ser económicas (como
controlar los niveles salariales, los aumentos y los bonos) o no pecuniarias (como
reconocimientos, ascensos, trabajos interesantes, compañeros agradables y honorarios o
territorios de ventas preferentes).
El poder coercitivo y el de recompensar son en realidad complementarios. Si usted puede
quitarle algo de valor a alguien o causarle algo desagradable, tiene poder coercitivo sobre
esa persona. Si puede darle algo de valor y quitarle algo desagradable, su poder es el de
recompensar.
Poder legítimo. En los grupos y organizaciones formales, el acceso mas probable a una o
varias fuentes de poder es la oposición que se ocupa en la estructura. Se trata entonces del
llamado poder legítimo, la autoridad formal de controlar y aprovechar los recursos de la
organización.
Las posiciones de autoridad están investidas del poder coercitivo y de recompensar. Sin
embargo, el poder legítimo es mas amplio que aquellos dos y específicamente incluye la
aceptación por parte de los miembros de la organización por la autoridad de la posición.
Cuando los directores de una escuela, gerentes de un banco o capitanes del ejército hablan
(asumiendo que sus instrucciones están dentro de la autoridad de sus posiciones), maestros,
cajeros y lugartenientes escuchan y obedecen.
Poder de la información. La cuarta fuente es poder formal, el poder de la información,
procede del acceso y el control de la información. Los miembros de la empresa que poseen
la información o el conocimiento que otros necesitan, hacen que estos dependan de ellos.
PODER PERSONAL
No es imprescindible ocupar una posición formal en una organización para tener poder. Por
ejemplo, muchos de los diseñadores de chips mas competentes de Intel tienen poder pero
no son gerentes ni poseen un poder formal. Lo que tienen es poder personal, que es el que
se deriva de las características técnicas únicas del individuo: pericia, respeto y admiración
de los demás y carisma.
Poder del experto. El poder del experto es una influencia que se ejerce gracias a la pericia,
habilidades o conocimientos personales. La destreza se ha convertido en una de las fuentes
mas influyentes a medida que el mundo se orienta hacia la tecnología. Al tiempo que los
trabajos se especializan mas y mas, nos volvemos mas dependientes de los expertos para
alcanzar las metas. Por tanto, si aceptamos que los médicos son diestros y experimentados
(en general todos seguimos sus indicaciones), también reconocemos que los expertos en
cómputo, contadores fiscales, economistas, psicólogos industriales y otros especialistas
ejercen un poder como resultado de sus facultades.
Poder referente. El poder referente parte de identificarse con una persona que tiene
características o recursos deseables.
El poder referente surge de la admiración de otro y de su deseo de parecérsele.
Poder carismático. La última base de poder es el carisma. El poder carismático es en
realidad una extensión del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato
interpersonal del individuo.
DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER
EL POSTULADO GENERAL DE DEPENDENCIA
Postulado general: cuanto mas dependa B de A, mayor poder tendrá A sobre B.
¿QUÉ CREA LA DEPENDENCIA?
La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e
insustituible.
Importancia. Si nadie quiere lo que usted tiene, no se va a establecer una
dependencia. Para ello, lo que uno controla debe ser considerado importante.
Escasez.
Recurso insustituible.
TACTICAS DE PODER
El poder relativo del gerente repercute de dos formas en la elección de tácticas. Primero, los
gerentes controlan recursos que otros valoran o que ocupan posiciones que los demás
consideran dominantes, tienen una mayor variedad de tácticas que quienes cuentan con
menos poder. Segundo, los gerentes con poder recurren a la asertividad mas a menudo que
aquellos que tienen menos poder. Al principio, es de esperar que los gerentes opten por las
meras peticiones y razones. La asertividad es una estrategia de reserva que se aplica cuando
la persona al a que se trata de influir no quiere o es reacia a obedecer lo que se le pidió.
Cuando hay resistencia los gerentes siguen estrategias mas directas y cambian las
peticiones por órdenes. Sin embargo, es probable que le gerente con poco poder ya no trate
de influir en quienes le oponen resistencia, porque piensa que los costos de la asertividad
son inaceptables.
Los gerentes varían sus tácticas de poder en relación con sus objetivos. Cuando quieren
beneficios de parte de sus superiores, optan por las palabras amables y fomentan unas
relaciones llevaderas; es decir, recurren a la amistad. En comparación; cuando tratan de
persuadir a sus superiores de aceptar nuevas ideas, se apoyan en la razón. Esta
correspondencia de las tácticas con los objetivos también se da en la influencia
descendente.
Las expectativas de éxito rigen también la elección de tácticas. Cuando por experiencia los
gerentes anticipan una respuesta positiva como muy probable, solo hacen solicitudes de
obediencia. Cuando la respuesta es menos previsible, se sienten mas inclinados a la
asertividad y a las sanciones para cumplir con los objetivos.
EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES
Quienes no tienen poder, y quieren tenerlo, primero tratarán de acrecentar el suyo propio en
lo individual. Pero si esto no funciona la alternativa es formar una coalición, un grupo
informal unido por la persecución de un mismo objetivo.
La forma natural de tener influencia es hacerse poderoso. Por tanto, quienes quieren poder
tratarán de erigir una base de poder personal, que en muchos casos es difícil, riesgos, caro o
imposible. En tales casos, intentarán coligarse con dos o mas individuos desprovistos de
poder para que combinen sus recursos e incrementen sus recompensas. Se ha descubierto
que las coaliciones que prosperan tienen una membresía abierta, se forman con presteza,
resuelven su problema y desaparecen rápidamente.
En primer lugar, las coaliciones en las organizaciones a menudo tratan de maximizar su
tamaño. En la teoría de la ciencia política las alianzas se mueven en el sentido opuesto:
minimizan su tamaño. Tienen apenas el tamaño suficiente para ejercer el poder necesario
para lograr sus objetivos. Sin embargo, las legislaturas son diferentes de las organizaciones.
En concreto, en las organizaciones la toma de decisiones no termina al elegir entre las
opciones, sino que hay que poner en marcha esas decisiones. En las organizaciones, esta
puesta en marcha y el compromiso con la decisión son casi tan importantes como la misma
decisión. Por tanto, las coaliciones de las organizaciones buscan congregar un gran número
de personas que respalden sus objetivos. Esto significa extender la coalición para cubrir
tantos intereses como sea posible. Desde luego, lo mas probable es que esta coalición
extendida para facilitar un consenso se forme en culturas organizacionales en las que se
conceda gran valor a la cooperación, el compromiso y la toma de decisiones compartida. En
organizaciones autócratas y jerarquizadas no es tan probable que se trate de llevar al
máximo el tamaño de la coalición.
Otra predicción sobre las coaliciones se relaciona con el grado de interdependencia en la
organización. Si las tareas y los recursos son mas interdependientes, se crearán mas
coaliciones. En contraste, habrá menos interdependencia entre las unidades y se formarán
menos coaliciones si dichas unidades son autosuficientes o tienen abundancia de recursos.
Las tareas que ejecutan los trabajadores influyen también en la formación de coaliciones.
Cuanto mas rutinarias sean las tareas de un grupo, mayor la probabilidad de que se forme
una coalición. Cuanto mas del trabajo es rutinario, mayor la posibilidad de sustitución de
unos pro otros y por tanto mas dependencia. Para compensar la dependencia, los empleados
forman una coalición. Esto explica el eterno atractivo de los sindicatos, sobre todo cuando
los trabajadores no son especializados, pues les beneficia unirse para negociar mejores
salarios, prestaciones y condiciones laborales que no tendrían si actuaran cada uno por su
cuenta.
HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO
El hostigamiento sexual redefine como cualquier actividad indeseada de orden sexual que
afecta el empleo de una persona.
El trato entre el supervisor y el empleado se caracteriza por ser una relación de poder
desigual, ya que el poder formal le otorga al supervisor la capacidad de premiar o de
obligar. Los supervisores asignan tareas a los empleados, evalúan su trabajo y recomiendan
aumentos de salarios, ascensos y hasta deciden si se quedan o los despiden. Esto les
confiere un poder. Puesto que los empleados quieren buenas referencias de su trabajo,
aumentos, etc. los supervisores controlan recursos preciosos para ellos. También es cierto
que los administradores a veces creen que el hostigamiento sexual es un derecho que tienen
sobre sus subordinados. Por las desigualdades del poder, el hostigamiento del jefe le
plantea grandes dificultades al afectado. Sin testigos, es la palabra de la víctima o del
acusado.
Aunque los compañeros no tengan un poder legítimo, pueden tener alguna influencia y
usarla para hostigar a los demás. De hecho, aunque los compañeros muestran normas de
hostigamiento sexual en las organizaciones ¿Cómo ejercen el poder los compañeros? Lo
mas frecuente es que den o retengan información y que acepten o se nieguen a cooperar y
apoyar.
El tema del hostigamiento tiene que ver con el poder. Se refiere a un individuo que controla
o amenaza a otro. Es incorrecto y es ilegal, trátese de mujeres o de hombres.
POLITICA: EL PODER EN ACCION
DEFINICION
La conducta política son las actividades que no se requieren como parte de la función
normal en la organización, pero que ejercen una influencia o pretenden ejercerla, en la
distribución de ventajas y desventajas en la empresa.
Esta definición abarca los elementos fundamentales de lo que entiende la mayoría cuando
se habla de la política organizacional. El comportamiento político no forma parte de los
requisitos especificados del trabajo y exige el recurso de las bases de poder.
La conducta política legítima es la política normal de todos los días: quejarse con su
supervisor, saltarse la cadena de mando, formar coaliciones, obstruir políticas o decisiones
organizacionales por inercia o por apego excesivo a las reglas y trabar contactos fuera de la
organización a través de las actividades profesionales de uno. Por otro lado, la conducta
política ilegítima infringe las reglas del juego. Quienes se empeñan en estas actividades
extremas son los que “juegan sucio”. Entre las actividades ilegítimas se encuentran actos de
sabotaje, difundir información confidencial o falsa y protestas simbólicas como usar ropa
extravagante o llevar botones con leyendas de protesta, o que grupos de empleados llamen
simultáneamente para reportarse enfermos.
La mayoría de las actividades políticas de las organizaciones son ilegítimas. Las razones
son paradigmáticas: las formas extremas ilegítimas plantean un riesgo real de dejar de
formar parte de la organización o de castigos severos en contra de quienes las practican y
carecen de suficiente poder para garantizar que funcionen.
LA REALIDAD DE LA POLITICA
Las organizaciones están compuestas por grupos e individuos con diferentes valores, metas
e intereses, lo que abre la posibilidad de que surjan conflictos por los recursos. Los
presupuestos de los departamentos, la asignación de espacios, las responsabilidades de los
proyectos y los ajustes salariales son ejemplos de recursos sobre cuya distribución los
integrantes de la organización difieren.
Además, los recursos de las organizaciones son limitados, con lo que a veces los conflictos
potenciales se vuelven reales. Si los recursos abundaran, todos los miembros de la
organización podrían alcanzar sus metas. pero como son limitados, no bastan para todos los
intereses. Además, lo que consigue un individuo o departamento, otro, con razón o sin
razón, muchas veces piensa que es a expensas de losa demás de la organización. Estas
fuerzas despiertan rivalidades entre los miembros por los recursos limitados de la
organización.
Quizá el factor mas importante que lleva a hacer política en las organizaciones es darse
cuenta de que los datos con que se justifica la distribución de recursos están abiertos a la
interpretación.
FACTORES DEL COMPORTAMIENTO POLITICO
No todos los grupos u organizaciones son igualmente políticos. En algunas organizaciones,
se hace política de manera disociada y agresiva, mientras que en otras la política influye
poco en los resultados.
Factores individuales. En el plano individual, los investigadores han identificado ciertos
rasgos de personalidad, necesidades y otros factores que es probable que se relacionen con
el comportamiento político. Encontramos que los empleados cuyos rasgos son de monitoreo
de si mismos, locus de control interno y alta necesidad de poder, es mas probable que se
entreguen a un comportamiento político.
Quien se monitorea mas es mas sensible a las claves sociales, exhibe mayor conformidad
social y es probable que sea mas diestro en la política que otros. Los individuos con un
locus de control interno, como piensan que controlan su entorno, prefieren adoptar una
postura activa y tratan de manipular las cosas a su favor.
Además, la inversión que hace el individuo en la organización, sus alternativas percibidas y
sus esperanzas de éxito influyen en el grado que opte por medios legítimos de acción
política. Cuanto mas esperanzas de mayores beneficios futuros tiene una persona en la
organización, mas tiene que perder si la expulsan y menos se inclina por los medios
ilegítimos. Entre mas alternativas laborales tenga un individuo (por un mercado favorable o
porque posee habilidades y conocimientos poco comunes, prestigio o contactos influyentes
fuera de la organización), es mas probable que corra el riesgo de realizar acciones
ilegítimas. Finalmente, si un individuo no tiene grandes esperanzas de éxito usando medios
ilegítimos, no es de creer que los intente. Las grandes esperanzas de medrar con medios
ilegítimos son coto de personas experimentadas y poderosas con habilidades políticas
pulidas, así como de empleados inexpertos e ingenuos que calculan mal sus posibilidades.
Factores organizacionales. Específicamente, si los recursos de una organización
disminuyen, si la forma de distribuirlos cambia y si es posible que haya ascensos, es mas
probable que se haga la política. Asimismo, las culturas que se caracterizan por poca
confianza, ambigüedad de funciones, sistemas de evaluación poco claros, distribución de
recompensas de suma 0, toma de decisiones democrática, presiones intensas sobre el
desempeño y directivos egoístas, sirven como caldo de cultivo para hacer política.
Cuando las organizaciones se reducen para mejorar la eficiencia, también disminuyen los
recursos. Cuando la gente se siente amenazada por la pérdida de recursos, emprende
acciones políticas para salvar lo que tiene. Pero cualquier cambio, especialmente si trae una
modificación significativa en la asignación de los recursos de la organización, estimula los
conflictos y las actividades políticas.
Si hay menos confianza en la organización, mas intensas serán las conductas políticas y
mas probable es que sean de la clase ilegítima. Un grado elevado de confianza suprime en
lo general el comportamiento político e inhibe las acciones ilegítimas.
La ambigüedad de las funciones significa que los comportamientos prescriptos para los
empleados son vagos. Por tanto, hay pocos límites al alcance y al carácter de las actividades
políticas de los individuos. Dado que las actividades políticas se definen como aquellas que
no son parte de las funciones formales del puesto, cuanto mayor sea su ambigüedad, mas
posibilidades hay de practicarlas sin ser notado.
Si la cultura de la organización favorece la distribución de las recompensas según los
métodos de suma 0 o ganar/perder, los empleados se sentirán mas motivados para hacer
política. El método de suma 0 trata el total de las recompensas como una suma fija, de
modo que las ganancias que obtiene un individuo o grupo son a costa del otro. Si uno gana,
el otro tiene que perder.
Cuanto mayor sea la presión para que los empleados se desempeñen bien, mas política
habrá. Cuando las personas tienen toda la responsabilidad por resultados, están muy
presionadas por verse bien. Si una persona cree que toda su carrera depende de las cifras
del próximo trimestre o del informe mensual de productividad de la planta, tiene la
motivación suficiente para hacer todo lo posible para que estas cifras resulten favorables.
Finalmente, cuando los empleados ven a los directivos exhibir conductas políticas,
especialmente si salen adelante y se les premia, el clima se politiza. En cierto sentido,
cuando la dirección hace política les da permiso a los demás para que hagan lo mismo, pues
señala implícitamente que ese comportamiento es aceptable.
COMO RESPONDE LA GENTE A LA POLITICA ORGANIZACIONAL
Hay pruebas sólidas de que la percepción de la política organizacional guarda una relación
negativa con la satisfacción laboral. Esta percepción también aumenta la ansiedad y la
tensión. Esto parece deberse a la impresión de que, al no hacer política, se pierde terreno
ante otros que son políticos activos o, por el contrario, porque sienten mas presiones por
entrar y participar en el competido campo de la política. No es de sorprender que cuando
los empleados ya no pueden manejar tanta política, terminan por renunciar. Finalmente, hay
pruebas preliminares de que la política mengua el desempeño del empleado, según sus
propios informes. Parece que la política organizacional tiene un efecto devastador en los
individuos y reduce sus niveles de desempeño.
El individuo que entiende bien quienes son responsables de las decisiones y por que fueron
designados para decidir, sabrá como pasan las cosas y por que, mejor que otra persona que
no comprende el proceso de toma de decisiones de la organización. Cuando hay mucha
política y mucha compresión, el desempeño aumenta porque el individuo ve las actividades
políticas como oportunidades, lo que es congruente con lo que esperaríamos de individuos
bien entrenados en las destrezas políticas. Pero cuando hay poca compresión, los individuos
piensan que la política es una amenaza, lo que tiene un efecto negativo en su desempeño.
En segundo lugar, cuando la política aparece como una amenaza y se responde
defensivamente ante ella, es casi seguro que al final los resultados sean negativos. Cuando
las personas ven la política como una amenaza, mas que como una oportunidad, a menudo
responde con conductas defensivas, que son conductas de reacción y protección para evitar
actos, culpas o cambios. Muchas veces, las conductas defensivas se asocian con
sentimientos negativos hacia el trabajo y el ambiente laboral. A corto plazo, los empleados
ven que la conducta defensiva protege sus intereses, pero a la larga los acaba. Las personas
que se apoyan en las actitudes defensivas acaban por descubrir que no saben comportarse
de otra manera. Al llegar este punto, han perdido la confianza y el apoyo de sus colegas,
jefes, empleados y clientes.
ADMINISTRACION DE LAS IMPRESIONES
El proceso por el que los individuos tratan de controlar la impresión que causan en los otros
se llama administración de las impresiones. Se trata de una materia que ha llamado
recientemente la atención de los investigadores del CO.
La mayoría de los estudios emprendidos para comprobar la eficacia de las técnicas de AI se
han limitado a determinar si esta conducta se relaciona con el éxito en una entrevista de
trabajo. Las entrevistas son un campo importante de estudio, ya que, como es obvio, los
empleados tratan de dar una imagen positiva y hay resultados objetivos (evoluciones
escritas y recomendaciones de contratar o no contratar).
Las pruebas indican que el comportamiento de AI funciona.
ETICA DEL COMPORTAMIENTO POLITICO
Los actos morales son congruentes con las metas organizacionales. No es ético esparcir
rumores falsos sobre la seguridad de un nuevo producto desarrollado por la empresa con el
objeto de que el equipo que lo diseño se vea mal. En cambio, es posible que no haya nada
inmoral en que la jefa de un departamento intercambie favores con el gerente de compras
de su división para procesar rápidamente un contrato clave.
La segunda pregunta se relaciona con se relaciona con los derechos de otras partes. Si la
jefa del departamento mencionado se dirige en la comida a la sala de correspondencia y lee
el correo del gerente de compras con la intención de “saber algo de él” para que apresure el
contrato, se comporta de forma inmoral, pues violó el derecho a la privacidad del gerente.
La última pregunta que debe hacerse es si la actividad política obedece los criterios de
igualdad y justicia. El jefe de departamento que infla los resultados de un empleado y
desmerita el esfuerzo de otro y luego justifica con estas evaluaciones un aumento salarial a
uno y nada al otro, trató con injusticia al empleado desfavorecido.
CAPITULO 14: CONFLICTO Y NEGOCIACION
DEFINICION DE CONFLICTO
Definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra
afectó o va a afectar algo que le interesa.
TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS
Una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados, puestos que son indicadores de
un mal funcionamiento en el grupo. Es la que llamamos teoría tradicional. Otra corriente, la
teoría de las relaciones humanas, afirma que los conflictos son naturales e inevitables en
cualquier grupo y que no tienen que ser malos, sino que tienen el potencial de ser una
fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. La tercera postura, la mas reciente,
postula que los conflictos no solo pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que
algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente.
Llamamos a esta tercera escuela teoría interaccionista.
LA TEORIA TRADICIONAL
La teoría tradicional era congruente con las actitudes sobre el comportamiento de los
grupos que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. Los conflictos se calificaban como
resultados disfuncionales producto de la mala comunicación, falta de franqueza y confianza
entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y
aspiraciones de sus empleados.
La noción de que todos los conflictos son malos ofrece una forma simple de abordar el
examen de comportamiento de quienes generan conflictos. Puesto que hay que evitar todos
los conflictos, basta dirigir nuestra atención a las causas de los conflictos para corregir lo
que funciona mal de modo que mejore el desempeño del grupo y de la organización.
LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en
todos los grupos y organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga
por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta
hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeño del grupo. La postura de
las relaciones humanas dominó las teorías de los conflictos desde finales de la década de
1940 hasta mediados de 1970.
LA TEORIA INTERACCIONISTA
Así como la teoría de las relaciones humanas acepta los conflictos, la teoría interaccionista
los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador
tiende a volverse estático, apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación.
Por ende, la mayor aportación de la teoría interaccionista es que incita a los líderes a
mantener un estado mínimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo
sea viable, creativo y autocrítico.
Tomando como base a la teoría interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo en
su totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto depende
del tipo del mismo.
CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES
La teoría interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Mas bien, algunos
conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño; conflictos funcionales
que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el
desempeño del grupo, los disfuncionales, que son formas destructivas de conflictos.
¿Qué distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales? Las pruebas indican que
hay que contemplar el tipo de conflicto. En concreto, hay tres tipos de conflictos: de tareas,
de relaciones y por los procesos.
Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Los
conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los conflictos por los
procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ETAPA 1: OPOSICION O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL
La primera etapa del proceso de conflicto es la presencia de las condiciones que abren las
oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a él, pero es
necesaria una de estas condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, estas
condiciones (que también pueden tomarse como causas u orígenes del conflicto) se han
considerado en tres categorías generales: variables de comunicación, estructura y
personales.
ETAPA 2: COGNICION Y PERSONALIZACION
Si las condiciones citadas en la etapa 1 lastiman lo que a una parte le importa, en la etapa 2
se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Estas condiciones solo
desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto.
Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado.
En otras palabras, A puede darse cuanta de que tiene un desacuerdo con B pero no por eso
se siente tenso ni ansioso y quizá no tenga ninguna mella en el afecto que sienta por B. Es
en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes
experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
Hay que tener en cuenta dos puntos. En primer lugar, la etapa 2 es importante porque es en
la que se definen los temas en conflicto. Es la etapa del proceso en que las partes deciden
sobre que versa si conflicto. Este acto de “encontrar el sentido” es crucial porque la manera
en que se define un conflicto hace mucho por señalar la clase de resultados que lo
arreglarían.
El segundo punto es que las emociones cumplen una función muy importante en la
conformación de nuestras percepciones. Por ejemplo, se ha descubierto que las emociones
negativas conducen a una simplificación excesiva de los temas, pérdida de confianza e
interpretación desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio, los
sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los
elementos de un problema, a adoptar una panorámica mas amplia de la situación y a
concebir soluciones mas novedosas.
ETAPA 3: INTENCIONES
Las intenciones entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Competencia. Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que
sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite.
Colaboración. Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer
completamente los intereses mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado
beneficioso para todos. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema
aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Entre los ejemplos
están el intento de hallar una solución en la que se alcancen por completo las metas de
ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las ideas válidas de los dos.
Evasión. Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo.
Cesión. Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente, estaría dispuesta a poner los
intereses de este antes que los suyos propios. En otras palabras, con el fin de mantener la
relación, una parte estaría dispuesta a sacrificarse. Llamamos ceder a esta intención.
Llegar a un acuerdo. Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se
llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo, no hay un ganador ni
un perdedor declarados, sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una
solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes. Por tanto, la
característica que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo.
ETAPA 4: CONDUCTA
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la etapa 4, ¿por qué?
porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. La etapa, de la conducta abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones,
pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones,
como resultado de errores de cálculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se
desvían de sus intenciones originales.
Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para evitar que se intensifique?
O también, ¿qué oposiciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario
intensificarlo? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos.
Técnicas para resolver conflictos Solución de problemas: junta en persona de las partes en conflicto para identificar
el problema y resolverlo en una discusión franca.
Metas de orden superior: fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la
cooperación de las partes en conflicto.
Ampliación de recursos: cuando un conflicto es causado por escasez de recursos
(digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina), ampliarlos
puede ser una solución buena para todos.
Evasión: apartarse de los conflictos o suprimirlos.
Allanamiento: restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los
intereses comunes de las partes en conflicto.
Arreglo: cada parte del conflicto cede algo de valor.
Mandato: la administración recurre a su autoridad formal para resolver el
conflicto y comunica sus deseos a las partes.
Modificar la variable humana: adjudicar las técnicas del cambio conductual,
como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los
comportamientos que causan los conflictos.
Modificar las variables estructurales: cambiar la estructura formal de la
organización y los esquemas de relacionarse de las partes en conflicto mediante el
cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de posiciones de
coordinación, etc.
Técnicas de estimulación de conflictos Comunicación: expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los
conflictos.
Traer gente de afuera: incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores,
actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales.
Reestructurar la organización: modificar la estructura de los grupos, alterar reglas
y normas, aumentar la interdependencia y hacer otros cambios estructurales
semejantes para alterar el estado de las cosas.
Nombrar un abogado del diablo: designar un crítico deliberado de la postura de la
mayoría de los miembros.
ETAPA 5: RESULTADOS
La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias. Estas
secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del
grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.
Resultados funcionales. Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre
los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un
ambiente de autoevaluación y cambio.
Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite que el grupo “de
trámite” pasivamente a decisiones que quizá se funden en premisas débiles, una
consideración inadecuada de las alternativas pertinentes u otras fallas. Los conflictos ponen
en tela de juicio el estado de las cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas,
promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad
de que el grupo responda al cambio.
Resultados disfuncionales. La desaparición de una organización como resultado de
demasiados conflictos no es tan extraña como parecería a primera vista.
Como crear conflictos funcionales. En general se acepta que es un componente arduo
generar un conflicto funcional, principalmente en las grandes corporaciones
estadounidenses.
Estas culturas que se oponen a los conflictos quizá fueron aceptables en el pasado, pero no
se toleran en la feroz economía global de nuestros días. Las organizaciones que no
fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia.
Un ingrediente común de las organizaciones que crean conflictos funcionales como éxito es
que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos. Sin embargo, la
verdadera dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren escuchar. Las
noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que se derrumben sus esperanzas, pero no
pueden mostrarlo. Tienen que aprender a recibir las malas noticias sin parpadear, sin
diatribas, sin sarcasmos amargos, sin mirar al cielo, sin apretar los dientes. Por el contrario,
deben hacer preguntas tranquilos y ecuánimes: “¿Qué mas puedes decirme?” “¿Qué crees
que deberíamos hacer?” un agradecimiento sincero por llamarle la atención sobre el asunto
reducirá la probabilidad de que en el futuro los gerentes dejen de recibir estas
comunicaciones.
NEGOCIACION
Los negociadores filtran las relaciones de prácticamente todos los miembros de grupos y
organizaciones, hay, las obvias (las negociaciones contractuales con el patrón), las no tan
obvias (gerentes que negocian con los colegas, empleados y jefes; vendedores que negocian
con clientes; compradores que negocian con proveedores) y las sutiles (cuando un
trabajador acepta contestar el teléfono de un compañero durante algunos minutos a cambio
de algún beneficio pasado o futuro). En las organizaciones actuales, formadas por equipos y
en las que los miembros trabajan con compañeros sobre los que no tienen autoridad directa
y con los que quizá no compartan ni el jefe, las capacidades de negociar se vuelven
cruciales.
Definimos negociación como un proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y
servicios y tratan de acordar una tasa de cambio.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
Negociación distributiva. Su característica sobresaliente es que opera en condiciones de
suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y
viceversa.
Probablemente el ejemplo mas citado de negociación distributiva se encuentra en las
pláticas salariales obrero – patronales. Por lo general, los representantes de los trabajadores
llegan a la mesa de negociaciones decididos a obtener de la dirección tanto dinero como
puedan. Puesto que cada centavo mas que consiguen los trabajadores aumenta los costos de
la administración, las partes negocian agresivamente y tratan al otro como un oponente al
que hay que derrotar.
Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia,
que marca el mínimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderían las
negociaciones antes que aceptar un arreglo menos favorable. La región entre estos dos
puntos compone el margen de aspiración de cada uno. Siempre que se superpongan los
márgenes de aspiración de Ay B habrá un margen de negociación en el que se pueden
satisfacer las necesidades de ambos.
Negociación integradora. Una representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva
para dama acaba de cerrar un pedido por 15.000 dólares de una pequeña tienda de ropa. La
representante lleva el pedido al departamento de crédito de su empresa y le dicen que no
pueden aprobarlo porque el cliente tiene antecedentes de pagos demorados. Al día
siguiente, ella y el jefe de crédito se reúnen para discutir el problema. La representante no
quiere perder el negocio, como tampoco lo quiere el jefe de crédito, solo que no quiere
verse entrampado con una deuda incobrable. Los dos revisan con franqueza sus opciones.
Después de mucho discutir, llegan a una solución que los satisface a ambos: el jefe
aprobará el crédito pero el dueño de la tienda entregará una garantía bancaria que asegure el
pago si no se liquida la factura en 60 días.
La negociación entre crédito y ventas es un ejemplo de negociación integradora que, a
diferencia de la distributiva, parte de la suposición de que hay uno o mas acuerdos que
pueden dar una solución en la que todos ganen.
En términos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de
circunstancias, es preferible la negociación integradora a la distributiva. ¿Por qué? porque
la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboración en el futuro. Vincula a
los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensación de
que alcanzaron una victoria, mientras que en la negociación distributiva una de las partes
pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que
trabajar juntas continuamente.
PROCESO DE NEGOCIACION
Consta de 5 fases:
1) Preparación y planeación.
2) Definición de las reglas básicas. Aclaración y justificación.
3) Negociación y solución de problemas.
4) Conclusión e implantación.
Preparación y planeación. ¿Qué quiere obtener de la negociación? ¿Cuáles son las metas
de Ud.? por ejemplo, si el gerente de compras de Dell Computer y su meta es conseguir una
reducción significativa de los costos de su proveedor de teclados, asegúrese de que esta
meta tienen la mayor importancia en las discusiones y no que quede oculta por otros temas.
A veces ayuda poner las metas por escrito y trazar una gama de resultados, del “mas
deseado” al “mínimo aceptable”, para mantener la atención enfocada.
Si quiere, prepare también una evaluación de las que crea que son las metas de la otra parte
en la negociación. ¿Qué es probable que pida? ¿Qué tan firme está en su posición? ¿Qué
intereses ocultos o intangibles podrían ser importantes para la otra parte? Si uno anticipa la
postura del oponente, está mejor equipado para responder a sus argumentos con hechos y
cifras que respalden su posición.
Ya que se ha reunido la información, utilícela para trazar una estrategia. Por ejemplo, los
ajedrecistas expertos tienen una estrategia y saben de antemano como van a responder en
cualquier situación. Usted, como parte de su estrategia, debe determinar la mejor alternativa
para un acuerdo negociado (MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina
el valor mínimo aceptable en la negociación de un acuerdo. Cualquier oferta que reciba y
que sea mayor a su MAPAN es mejor que un callejón. Por el contrario, no cabe esperar
tener éxito en la negociación si no puede hacer al otro lado una oferta que les parezca mas
atractiva que su MAPAN. Si llega a una negociación con una buena idea de cual es la
MAPAN de la otra parte, aunque no sea capaz de cumplirla, estará en mejor posición para
cambiarla.
Definición de las reglas básicas. ¿Quiénes van a negocias? ¿En donde? ¿Qué plazos se
fijarán? ¿A que temas se limitará la negociación? ¿Habrá un procedimiento para destrabar
las pláticas si se estancan? En esta fase las partes también intercambian sus propuestas y
demandas iniciales.
Aclaración y justificación. Esta parte no tiene que ser de confrontación, sino que es una
oportunidad y aprender uno del otro sobre los asuntos que se están negociando, por que son
importantes y como llegó cada uno a sus demandas iniciales. Este es el momento en el que
usted podría dar a la otra parte cualquier documentación que respalde su postura.
Negociación y resolución de problemas. La esencia del proceso de negociación es el toma
y daca real al discutir a fondo un acuerdo. Es aquí donde ambas partes tienen que hacer las
concesiones.
Conclusión e implantación. La última fase del proceso de negociación consiste en
formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para
ponerlo en vigor y supervisarlo. En las negociaciones importantes (lo que abarca tanto
contratos laborales como los términos de un préstamo para comprar un bien inmueble o una
oferta para un puesto directivo) también hay que acordar los detalles en un contrato formal.
Sin embargo, en la mayoría de los casos la conclusión del proceso de negociación no es
nada mas formal que un apretón de manos.
TEMAS DE NEGOCIACION
Función de las características de la personalidad. En las evaluaciones de la relación entre
personalidad y negociación se encuentra que las características de personalidad no tienen
un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociación ni en sus resultados. Esta
conclusión es importante, pues indica que hay que enfocarse en los asuntos y los factores de
la situación en cada negociación y no en la personalidad del oponente.
Diferencias culturales en las negociaciones. Aunque no parece que haya una relación
directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociación, los
antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociar varían claramente con las
culturas nacionales.
El éxito cultural de la negociación influye significativamente en la cantidad y el tipo de
preparación para una negociación, el énfasis relativo en el trabajo o en las relaciones
personales, las tácticas seguidas y hasta en el lugar donde se celebren las negociaciones.
Negociaciones con terceros. Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución
negociada mediante razonamientos, persuasión, sugerencias de alternativas, etc. Los
mediadores se convocan en las negociaciones obrero – patronales y en los desacuerdos de
carácter civil.
Un árbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser
voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos).
La autoridad del árbitro varía de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores.
La gran ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre termina en un arreglo. Que
tenga o no tenga un lado negativo depende de cuan duro parezca el árbitro. Si una parte
siente una derrota apabullante, sin duda que estará insatisfecha y es poco probable que
acepte con donaire la decisión del árbitro; por tanto, el conflicto puede resurgir mas
adelante.
Un conciliador es un tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal
entre el negociador y el oponente.
Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución creativa
de un problema mediante la comunicación y el análisis, apoyado en sus conocimientos de
manejo de conflictos. A diferencia de las funciones anteriores, el consultor no arregla
asuntos sin que mejora las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a
los acuerdos por ellas mismas. En lugar de proponer soluciones específicas, pretende
ayudar a las partes para que aprendan a entenderse y a trabajar entre ellas. Por tanto, este
método tiene un objetivo de largo plazo: formar impresiones y actitudes nuevas y positivas
entre las partes en conflicto.
CAPITULO 15: BASES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente
las tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben abordar los administradores
cuando diseñan la estructura de su organización: especialización laboral,
departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y
descentralización y formalización.
ESPECIALIZACION LABORAL
Ford demostró que el trabajo se realiza con mas eficiencia si se especializa a los empleados.
En la actualidad aplicamos el término especialización laboral o división del trabajo al grado
en que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo.
DEPARTAMENTALIZACION
Después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que agruparlas de modo que
se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama
departamentalización.
Las tareas también pueden dividirse en departamentos por el producto de la organización.
Otra forma de dividir en departamentos toma como base la geografía o el territorio. Por
ejemplo, la función de ventas puede tener regiones oeste, sur, medio oeste y este.
La última categoría de departamentalización remite al tipo de cliente al que la organización
trata de llegar.
CADENA DE MANDOS
La cadena de mandos es una línea continua de autoridad que se extiende de la parte
superior de la organización hasta el último escalón y aclara quien reporta a quien. Responde
preguntas de los empleados como a quien hay que acudir si se presenta un problema o ante
quien son responsables.
No es posible analizar la cadena de mandos sin considerar dos conceptos complementarios:
autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición
gerencial para dar órdenes y esperar que estas se acaten.
El principio de la unidad de mando sostiene el concepto de línea continua de autoridad.
Afirma que una persona debe tener solo un superior ante el cual es responsable directa. Si
se rompe la unidad de mando, un empleado podría tener que enfrentar solicitudes o
prioridades contradictorias de varios superiores.
TRAMO DE CONTROL
¿Cuántos empleados puede dirigir eficazmente un gerente? Esta cuestión del tramo de
control es importante porque, en buena medida, determina el número de niveles y
administradores que tiene una organización. En igualdad de circunstancias, cuanto mas
ancho o largo sea el tramo de control, mas eficiente es la organización.
CENTRALIZACION
El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada
en un solo punto de la organización. El concepto comprende exclusivamente la autoridad
formal, o sea, los derechos inherentes a una posición. Por lo regular, se dice que si la
dirección toma las principales decisiones de la organización sin las aportaciones del
personal de niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En cambio,
cuanto mas colabora ese personal o asume incluso la libertad de tomar decisiones, mas
descentralización hay.
FORMALIZACION
La formalización es el grado en el que las tareas de la organización están estandarizadas. Si
un puesto de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre lo
que hace, cuando lo hace y como lo hace. Se espera que los empleados manejen los mismos
insumos de la misma manera y entreguen un producto constante y uniforme. Las
descripciones de los puestos son explícitas, hay muchas reglas internas y se definen con
claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo en las organizaciones mas
formalizadas.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
LA ESTRUCTURA SIMPLE
¿Qué tienen en común una tienda pequeña, una empresa de aparatos electrónicos dirigida
por un empresario enérgico, una nueva oficina de planificación familiar y una aerolínea en
la mitad de una huelga de pilotos? Que lo mas probable es que tengan una estructura
jerárquica simple.
Se dice que la estructura simple se caracteriza mas por lo que no es que por lo que si es. La
estructura simple no es elaborada. Tiene poca departamentalización, tramos de control
amplios, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
La estructura simple se practica sobre todo en pequeñas empresas en las que el gerente y el
dueño son la misma persona.
BUROCRACIA
La burocracia se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen
mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en
departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos estrechos de control y toma de
decisiones que sigue la cadena de mandos.
La principal ventaja de la burocracia está en su capacidad de realizar actividades
estandarizadas con gran eficiencia. Al reunir especialidades en departamentos funcionales,
se obtienen economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo y empleados
que tienen la oportunidad de “hablar el mismo lenguaje” entre compañeros. Mas aun las
burocracias se las arreglan bastante bien con administradores de niveles medio e inferior
menos capacitados y, por ende, menos costosos. La difusión de reglas y normas sustituye la
discreción administrativa. Las operaciones estandarizadas, aunadas a una gran
formalización, permiten una toma de decisiones centralizada. Así, por debajo del nivel
directivo no son tan necesarios gerentes innovadores y con experiencia en la toma de
decisiones.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Otra opción popular de diseño organizacional es la estructura matricial, que uno encuentra
en agencias de publicidad, compañías aeroespaciales, laboratorios de investigación y
desarrollo, constructoras, hospitales, dependencias gubernamentales, universidades,
empresas de asesoría administrativa y compañías de entretenimiento, en esencia, la matriz
combina dos formas de departamentalización: por funciones y por productos.
La ventaja de la departamentalización por funciones radica en que se reúnen especialistas,
lo que minimiza el número necesario el número necesario al tiempo que permite conjuntar
y compartir recursos de varios productos. Su principal desventaja es la dificultad de
coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades se completen a
tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalización por productos tiene exactamente
los beneficios y ventajas opuestas. Facilita la coordinación entre especialistas para cumplir
con los plazos del tiempo y de presupuesto. Además, señala claramente las
responsabilidades de todas las actividades relacionadas con el producto, pero estas se
duplican, lo mismo que los costos. La matriz pretende conseguir las ventajas de las dos
formas de departamentalización y evitar sus inconvenientes.
NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
ESTRUCTURA POR EQUIPOS
Cuando la administración recurre a los equipos como su dispositivo de coordinación, se
tiene una organización estructural o estructurada por equipos. La característica fundamental
de esta estructura es que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de
decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras por equipos también requieren
empleados que sean tan generalistas como especialistas.
En las compañías mas pequeñas, la estructura por equipos puede definir toda la
organización.
LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
¿Para que comprar si se puede rentar? Esta pregunta capta la esencia de la organización
virtual (que también se llama organización modular o en red), que es una organización
central pequeña que subcontrata las principales funciones administrativas. En términos
estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna
departamentalización.
LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS
Jack Welch, el ex presidente de General Electric, acuñó el término organización sin
fronteras para expresar su idea de aquello en lo que quería que se convierta GE. Welch
quería que su compañía se convirtiera en una “tienda familiar de 60.000 millones”. Es
decir, a pesar de su tamaño monstruoso, quería eliminar los límites internos, verticales y
horizontales, así como las barreras externas entre la compañía y sus clientes y proveedores.
La organización sin fronteras pretende suprimir la cadena de mandos, tener tramos
ilimitados de control y sustituir los departamentos con equipos facultados. Y como depende
tanto de la tecnología de información, algunos han llamado a esa estructura organización de
forma T (o basada en la tecnología).
¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?
Denominamos un extremo el modelo mecanicista. En general, corresponde a la burocracia,
en tanto que tiene una extensa departamentalización, mucha formalización, una red limitada
de información (básicamente de comunicación descendente) y poca participación de los
miembros de nivel inferior en la toma de decisiones. En el otro extremo se encuentra el
modelo orgánico, que se asemeja a la organización sin fronteras. Es una estructura plana,
con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización, una red
extensa de información (mediante comunicación lateral y ascendente, aparte de la
descendente) y una gran participación en la toma de decisiones.
Una estrategia de innovación no es una estrategia de meros cambios cosméticos a las
ofertas anteriores, sino de innovaciones significativas y exclusivas. Como es evidente, no
todas las empresas persiguen la innovación.
La organización que adopta una estrategia de minimización de costos controla rígidamente
los precios, evita gastos innecesarios de innovación o marketing y recorta los precios de
venta de los productos básicos. Esta estrategia es la que siguen Wal-Mart o los productores
de perecederos y abarrotes.
Las organizaciones siguen una estrategia de imitación cuando tratan de capitalizar lo mejor
de las dos estrategias anteriores tratan de reducir al mínimo los riesgos y aumentar al
máximo las posibilidades de obtener utilidades. Esta estrategia consiste en iniciarse con
nuevos productos o nuevos mercados solo después de que los innovadores comprobaron su
viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian.
TECNOLOGIA
El término tecnología se refiere a como convierte la organización sus insumos en
productos. Toda organización tiene por lo menos una tecnología para convertir sus recursos
financieros, humanos y materiales en productos o servicios.
El tema común que distingue las tecnologías es su grado de rutina. Con esto queremos decir
que las tecnologías se inclinan a las actividades rutinarias o bien a las que no lo son. Las
primeras se caracterizan por unas operaciones automatizadas y estandarizadas. Las
actividades no rutinarias están personalizadas y abarcan operaciones variadas como
restauración de muebles, fabricación de zapatos a la medida y la investigación genética.
ENTORNO
El entorno de una organización está compuesto por las instituciones o fuerzas externas que
pueden afectar su desempeño. Abarca generalmente proveedores, clientes, competencias,
dependencias reguladoras gubernamentales, grupos políticos de presión, etc.
La capacidad de un entorno es el grado en el que puede sostener un crecimiento. Los
entornos ricos y crecientes generan un exceso de recursos, que sirve como amortiguador
para la organización en épocas de escasez relativa.
El grado de inestabilidad de un entorno atañe a la dimensión de volatilidad.
Por último, es preciso evaluar la complejidad del entorno, es decir, el grado de
heterogeneidad y concentración así se describiría la industria tabacalera, puesto que hay
pocos participantes. Para las empresas de esta industria, es fácil vigilar a la competencia.
En contraste, los entornos caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión son
complejos. Tal es el entorno de las empresas que compiten en el negocio de la conexión a
Internet: parece que todos los días llega “un nuevo niño a la calle” con el que los
proveedores actuales tienen que lidiar.
CAPITULO 16: DISEÑO Y TECNOLOGIA DEL TRABAJO
DISEÑO Y TECNOLOGÍA DEL TRABAJO
El tema común de las nuevas tecnologías en el centro del trabajo es que éstas sustituyen con
máquinas el trabajo humano en la transformación de materias primas en productos
terminados.
En el último cuarto de siglo, la computarización de equipos y maquinas ha sido el primer
motor de la remodelación actual de los centros de trabajo. Así, en los bancos, los cajeros
automáticos han tomado el lugar de miles de cajeros humanos.
PROCESOS DE MEJORA CONTINUA
En esta búsqueda del mejoramiento continuo se afirma que lo bueno no es bastante bueno y
que incluso un desempeño excelente puede y debe mejorarse.
Con los programas de administración de la calidad se pretende conseguir mejoras continuas
en los procesos, de modo que la variabilidad se reduzca constantemente. Si se eliminan las
variaciones, se incrementa la uniformidad del producto o del servicio, lo que a su vez
reduce los costos y aumenta la calidad.
A medida que decenas de miles de organizaciones introducen procesos de mejora continua,
¿cuál será el efecto en los empleados? Que ya no podrán apoyarse en sus logros y éxitos
anteriores. Por tanto, algunas personas se sentirán mas tensas por un ambiente de trabajo en
el que ya no se acepta la complacencia con el estado de las cosas. No se puede ganar una
carrera sin una línea de meta, y esta situación crea tensiones constantes. Estas tensiones
pueden ser positivas para la organización, pero las presiones de la búsqueda incesante de
mejorar los procesos genera ansiedad y estrés en algunos empleados. Probablemente la
implicación mas importante para los empleados es que la administración los considerará la
fuente principal de ideas para mejorar. Por tanto, los programas de participación de los
empleados son parte de la mejora continua.
REINGENIERIA DE PROCESOS
El término reingeniería viene del proceso de retirar un producto electrónico y diseñar una
versión mejor.
Entonces, aplicada a las organizaciones, la reingeniería de procesos significa que la
administración debe empezar con una hoja en blanco: debe volver a pensar y a diseñar los
procesos con los que se crea valor y hace el trabajo, al mismo tiempo que se deshace de las
operaciones que quedaron anticuadas.
Elementos fundamentales. Tres elementos fundamentales de la reingeniería de procesos
son identificar las competencias distintivas de una empresa, evaluar los procesos básicos y
reorganizarse horizontalmente por procesos. Las competencias distintivas difieren aquello
que la organización hace mejor que sus competidores. Entre los ejemplos estarían una
mejor ubicación de las tiendas, un sistema de distribución mas eficiente, productos con
mayor calidad, vendedores mas capacitados o mejor soporte técnico.
La administración también tienen que evaluar los procesos básicos que añaden valor a las
competencias distintivas de la organización. Se trata de los procesos que transforman
materias primas, capital, información y mano de obra en productos y servicios que los
clientes aprecian. Cuando la administración contempla la organización como una serie de
procesos, de la planeación estratégica al servicio a clientes después de ventas, puede
determinar en que medida añade valor cada elemento. No es extraño que en este análisis de
valores y procesos se descubran muchas actividades que añaden poco o ningún valor y cuya
única justificación es que siempre se han realizado de esa manera.
La reingeniería de procesos requiere que la administración se reorganice de acuerdo con
procesos horizontales, lo que significa formar equipos multidisciplinarios autodirigidos y
enfocarse en los procesos mas que en las funciones. Así, por ejemplo, el vicepresidente de
marketing se convertiría en el “dueño del proceso de encontrar clientes y conservarlos”.
También significa reducir niveles de gerencia media.
Implicaciones para los empleados. Los empleados que conservan su trabajo después de la
reingeniería de procesos descubren que su puesto ya no es el mismo. Los nuevos puestos
requieren una gama mas amplia de habilidades, mas trato con clientes y proveedores,
mayores dificultades, mas responsabilidades y mas sueldo. Los 3 a 5 años que se necesitan
para ejecutar la reingeniería son duros para los empleados. Padecen la incertidumbre y la
ansiedad de asumir nuevas tareas y tener que abandonar prácticas laborales muy afianzadas
y redes sociales formales.
PERSONALIZACION EN MASA
Desde los días de Henry Ford hasta finales de la década de 1990, el rendimiento productivo
exigía una producción en masa. Las empresas recurrían a la división del trabajo,
estandarización y procesos automatizados para fabricar productos en grandes cantidades.
Sin embargo, las nuevas tecnologías, como la manufactura y el diseño computarizados
(CAM y CAD) han socavado las economías de producción en masa y posibilitan la
personalización en masa, como en la impresión sobre pedido. La personalización en masa
comprende procesos de producción lo bastante flexibles para crear productos y servicios
adaptados para los clientes en lo individual.
La personalización en masa ofrece ventajas tanto a los clientes como a los fabricantes. Los
clientes no tienen que sacrificar, pues pueden tener los productos que quieren, adaptados a
sus gustos y necesidades. Por su parte, los fabricantes tienen clientes mas satisfechos y, al
mismo tiempo, aumentan la eficiencia de su producción. La personalización en masa trae
como resultado que el inventario de bienes de producción y terminados sea reducido o que
incluso no exista; no hay productos que se empolven en los estantes o en las salas de
exhibición y se requiere menos capital de trabajo.
El inconveniente de la producción en masa es que aumenta las exigencias de coordinación
para la administración y requiere que se capacite a los empleados, la personalización en
masa precisa que aumente la flexibilidad de la reingeniería de procesos y que se reorganice
el trabajo para realizarlo en equipo.
EL CO EN UN MUNDO ELECTRONICO
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN ELECTRONICA?
El comercio electrónico es la parte que tiene que ver con las ventas en el negocio
electrónico. En cambio, el negocio electrónico es la gama completa de actividades que
realiza una empresa exitosa apoyada en la Internet. Abarca la creación de estrategias para
dirigir estas empresas, mejorar la comunicación entre empleados, proveedores y clientes y
colaborar con los socios para coordinar electrónicamente el diseño y la producción. Así, el
comercio electrónico es un subconjunto del negocio electrónico. El término organización
electrónica se refiere a las aplicaciones a todas las organizaciones de los conceptos de
negocio electrónico. Las organizaciones electrónicas no solo incluyen empresas
comerciales, sino también hospitales, escuelas, museos, dependencias gubernamentales y
militares. Por ejemplo, el servicio de recaudación estadounidense es una organización
electrónica porque brinda acceso a sus contribuyentes a través de Internet.
La mejor manera de entender el concepto de organización electrónica es considerar sus tres
componentes básicos: Internet, intranets y extranets. Internet es una red mundial de
computadoras interconectadas; las intranets son redes privadas de Internet en la
organización; y las extranets son intranets ampliadas asequibles solo para un grupo selecto
de empleados y foráneos autorizados.
IMPLICACIONES SELECTAS PARA LA CONDUCTA DE LOS INDIVIDUOS
Motivación. ¿Hay dificultades peculiares para motivar a los empleados en las
organizaciones electrónicas? Según parece, la respuesta es afirmativa. Por ejemplo, los
empleados de estas organizaciones son mas susceptibles de caer en distracciones que minan
sus esfuerzos de trabajo y reducen su productividad.
Los empleados siempre han sido proclives a las distracciones en el trabajo, como
interrupciones de compañeros o llamadas telefónicas.
El ciberocio se refiere al acto de los empleados que usan el acceso a Internet de su
organización durante las horas hábiles de trabajo para navegar en sitios que no guardan
relación con su trabajo y a enviar o leer correos electrónicos de carácter personal. Las
pruebas indican que el ciberocio consume mucho tiempo de los trabajadores que tienen
acceso a Internet.
Etica. La vigilancia electrónica de los empleados es un tema que enfrenta el deseo de
control de la organización con el derecho a la privacidad de los trabajadores. El desarrollo
de software de vigilancia mas elaborado acentúa el problema moral de cuanto puede la
organización vigilar el comportamiento de los empleados que trabajan en computadoras.
Las empresas aseveran que necesitan los controles de la vigilancia, pues con ellos se
aseguran de que los empleados trabajen en lugar de holgazanear, así como de que no
difundan los secretos de la organización, y también para protegerse de empleados que
pudieran generar un ambiente hostil para otros empleados.
Al desdibujarse los parámetros del centro de trabajo, se acentúa la disyuntiva de la
supervisión. Pocos objetan el derecho de los patrones a supervisar a los empleados en su
trabajo, cuando usan el equipo de la empresa y cuando éstos saben que los observan. Pero
en la medida en que se entretejen la vida familiar y la laboral (por ejemplo, cuando los
empleados hacen parte de su trabajo en casa), la ética y la legalidad de la vigilancia pierden
nitidez.
IMPLICACIONES SELECTAS PARA LA CONDUCTA DE LOS GRUPOS
Toma de decisiones. El método tradicional del CO de estudiar la toma de decisiones tiene
que modificarse al tratarse de las organizaciones electrónicas. No está claro cuales deban
ser esas modificaciones.
En primer lugar, los modelos de toma individual de decisiones estarán cada vez mas
obsoletos. Las organizaciones electrónicas son comunidades de equipos; por tanto, los
modelos de grupos adquirirán mayor relevancia.
En segundo lugar, los modelos racionales y exhaustivos de toma de decisiones (que
dominan la bibliografía de la administración) serán sustituidos por modelos de acción. No
hay modelos de negocios probados para las organizaciones electrónicas. El éxito es de las
empresas que valoran la experimentación, las que actúan por prueba y error, que son
capaces de reunir y asimilar rápidamente los datos y que pueden aceptar los fracasos y
aprender de ellos.
Las organizaciones electrónicas no se pueden dar el lujo de ensayar para afinar las
decisiones en busca de la perfección, sino que muy a menudo deciden con información muy
limitada y, como resultado, no tienen miedo de cometer errores. Las decisiones en las
organizaciones electrónicas se encuentran en estado de flujo continuo, las opciones
anteriores se modifican constantemente, e incluso, se descartan. Los programas de
decisiones rutinarias son en esencia inútiles porque pocas de las decisiones que hay que
tomar son conocidas de antes. Así, en las organizaciones electrónicas las decisiones no solo
se toman con mas premura, sino que se basan en pocas experiencias previas. Desde luego,
esto aumenta la probabilidad de cometer errores y la necesidad de recuperarse pronto de
ellos y seguir adelante.
Comunicación. Las organizaciones electrónicas rescriben las reglas de la comunicación.
Como están diseñadas según redes de información extensas e integradas, los niveles
jerárquicos tradicionales no restringen la comunicación. Las organizaciones electrónicas
permiten y aun alientan a los individuos para que se comuniquen directamente sin recorrer
los canales. Los empleados pueden comunicarse instantáneamente en cualquier momento,
con quien quieran y donde sea.
También vuelven a definir la manera de realizar actividades como juntas, negociaciones,
supervisión y pláticas de pasillo.
Políticas y redes. El CO acepta la naturaleza política de las organizaciones, la función que
cumple la política en la toma de decisiones y la importancia de establecer redes de
contactos dentro y fuera de la organización.
En las organizaciones tradicionales, quienes hacen política se mantienen visibles, siguen
técnicas de administración de las impresiones y participan en actividades que los ponen en
contacto con personas influyentes. Pero estas son actividades que se realizan en persona y
que no es probable que sean eficaces en las organizaciones electrónicas. Aquí, los que
hacen política se apoyan mucho mas en conversaciones cibernéticas a través de los sistemas
de rumores electrónicos.
Las conversaciones cibernéticas no van a sustituir las pláticas de pasillo, cócteles, reuniones
de ex compañeros de la universidad o exhibiciones comerciales como sitios para trabar
contactos y reclutar aliados políticos, pero las redes en línea serán cada vez mas populares y
eficaces como complemento de los canales políticos tradicionales.
¿VAN A CAMBIAR LAS ORGANIZACIONES ELECTRONICAS LAS RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS?
La tecnología electrónica ha reducido las posibilidades del centro de trabajo. Los
empleados de las organizaciones electrónicas ya no tienen restricciones de tiempo ni
espacio para realizar su trabajo.
La mayoría de los usuarios no acusan conflictos sociales negativos por conectarse. Lo que
parece aflorar es que Internet tiene efectos distintos en extrovertidos e introvertidos. Los
extrovertidos, a los que les gusta hacer amigos nuevos, se valen de Internet para extender su
red social. En cambio, en el caso de los introvertidos Internet socava sus relaciones sociales
tradicionales.
MARCOS TEORICOS PARA ANALIZAR LAS TAREAS DEL TRABAJO
TEORIA DE LOS ATRIBUTOS DE LA TAREA REQUERIDA
La metodología de las características de las tareas requeridas comenzó con el trabajo
pionero de Turner y Lawrence a mediados de la década de 1960.
Pronosticaron que los empleados preferirían trabajos complejos y estimulantes, es decir,
que dichos trabajos aumentarían su satisfacción y reducirían las tasas de ausentismo.
Definieron la complejidad de un puesto de acuerdo con seis características de las tareas:
1) Variedad.
2) Autonomía.
3) Responsabilidad.
4) Conocimientos y habilidades.
5) Interacción social requerida.
6) Interacción social optativa.
Cuanto mas calificara un puesto en estas características (según Turner y Lawrence) mas
complicado era.
Los resultados confirmaron el pronóstico del ausentismo. Los empleados con las tareas mas
complejas tenían un mejor historial de asistencia. Pero los investigadores no encontraron
ninguna correlación general entre la complejidad de la tarea y la satisfacción hasta que
separaron los datos por antecedentes de los empleados.
MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DEL TRABAJO
La teoría de los atributos de la tarea requerida de Turner y Lawrence echó los cimientos
para lo que hoy es el marco teórico para definir las características de las tareas y
comprender la relación con la motivación, el desempeño y la satisfacción. Se tratan del
modelo de las características del trabajo (MCT) de Hackman y Oldham.
Variedad de habilidades. Grado en que el trabajo requiere realizar varias
actividades para que el empleado aplique diversas habilidades y destrezas.
Identificación de la tarea. Grado en que el trabajo exige terminar una pieza
completa e identificable.
Importancia de la tarea. Grado en que el trabajo tienen un efecto significativo en la
vida o el trabajo de los demás.
Autonomía. Grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia
y discrecionalidad para que el individuo programe sus actividades y determine los
procedimientos para desempeñarlas.
Retroalimentación. Grado en el que realizar las actividades que requiere un trabajo
hace que el individuo obtenga una información clara y directa sobre la eficacia de su
desempeño.
Desde el punto de vista de la motivación, el modelo dice que los individuos obtienen
recompensas internas cuando se enteran (conocimiento de los resultados) de que ellos
mismos (responsabilidad sentida) se desempeñaron bien en una tarea que les interesa
(importancia experimentada). Cuanto mas intensos sean estos estados psicológicos, mayor
será la motivación, desempeño y satisfacción de los empleados, y menor su ausentismo y la
probabilidad de dejar la organización.
Los trabajos que tienen mayor potencial de motivación deben tener una calificación elevada
por lo menos en uno de los tres factores que producen la experiencia de importancia de la
tarea y una calificación también elevada en autonomía y retroalimentación. Si un puesto
recibe una calificación elevada en el potencial de motivación, el modelo predice un efecto
positivo en la motivación, el desempeño y la satisfacción, al tiempo que se reduce la
probabilidad de que haya fallas y rotación.
DISEÑO DEL ESPACIO DE TRABAJO
Tamaño. El tamaño se define en metros cuadrados por empleado, tradicionalmente, el
determinante mas importante del espacio de los empleados era su posición. Cuanto mas
arriba estuviera un individuo en la jerarquía de la organización, mas amplia era su oficina.
A medida que las organizaciones tratan de ser mas igualitarias, se destaca la tendencia a
reducir el espacio asignado a ciertos trabajadores, a suprimir o aminorar la distribución
basada en la jerarquía y a abrir mas espacios para que se reúnan grupos y equipos.
Distribución. Mientras que el tamaño mide la capacidad de espacio por empleado, la
distribución se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones.
En numerosas investigaciones se respalda la idea de que uno tiene mas probabilidades de
relacionarse con las personas que tiene cerca. Por tanto, la ubicación de un empleado va a
influir sobre de que información está uno al tanto y si uno participa o no en los
acontecimientos de la organización. Por ejemplo, que uno esté o no en una red de rumores
está determinado en buena medida por su ubicación física en la organización.
Un tema que ha recibido una atención considerable es la disposición del mobiliario en las
oficinas tradicionales. A diferencia de las fábricas, los individuos tienen algún margen para
organizar sus muebles. Y la distribución de una oficina comunica mensajes no verbales a
los visitantes. Por ejemplo, un escritorio entre dos personas transmite la idea de formalidad
y de la autoridad del dueño de la oficina, en tanto que ubicarse en sillas en las que los
individuos se sientan en ángulos rectos comunica una relación mas natural e informal.
Privacidad. En parte, la privacidad depende del espacio por persona y de la organización en
ese espacio. Pero también influyen muros, divisiones y otras barreras físicas. En los últimos
años, una de las tendencias mas difundidas en el diseño del espacio de trabajo ha sido la
supresión paulatina de las oficinas cerradas sustituyéndolas por los planos de oficinas
abiertas con pocas paredes y puertas, si las hay.
Las cuevas limitan el trato entre las personas. Por tanto, las organizaciones han retirado las
barreras, como muros altos, oficinas cerradas y puertas, para tratar de acrecentar la
flexibilidad y la colaboración de los empleados. Sin embargo, aunque hay una tendencia
clara hacia los cubos, las organizaciones hacen excepciones con empleados cuyo trabajo les
exige concentración.
Feng sui. El feng sui es un antiguo sistema chino para organizar el entorno de modo que
esté en armonía y equilibrio con la naturaleza.
El concepto mas importante del feng sui es el de “chi” o fuerza vital. En términos del
diseño del espacio de trabajo, los administradores deben disponer edificios y oficinas de
manera tal que con este chi se acentúe la fuerza y la armonía del centro laboral. Así como la
acupuntura se aplica desde hace milenios para que la gente consiga el equilibrio y la
armonía del libre flujo del chi por su cuerpo, el feng sui pretende alcanzar el mismo
equilibrio y armonía en las edificaciones.
¿Cómo pueden los administradores atraer el chi positivo a sus centros de trabajo? la
siguiente es una lista parcial de sugerencias basadas en el feng sui, que ofrecen algunas
ideas sobre esta filosofía:
Ubicación y disposición de la oficina. La oficina del gerente debe estar lo
mas alejada de la entrada que sea posible. Cuanto mas lejos, mayor su
poder. Nunca tenga su oficina hacia la puerta principal, pues significa que
su dinero puede esfumarse. No debe haber puertas enfrentadas, porque se
generan rivalidades y en general malos sentimientos entre quienes ocupan
las oficinas opuestas. Una pantalla frente a la puerta delantera bloqueará el
mal. Todas las esquinas salientes de una oficina deben redondearse para
que fluya la energía positiva.
Posición del escritorio. Al sentarse detrás de su escritorio, se debe poder
ver la puerta. Si no hay puerta, el escritorio debe situarse a modo de ver la
entrada. Si hay mas de una puerta, la línea de visión debe apuntar a la mas
que se usa. El escritorio también debe estar situado al fondo del lugar para
dar la mayor vista posible, porque lo que no se ve no se puede controlar.
No hay que poner el escritorio en línea directa con la puerta, pues queda
uno vulnerable a ruidos e interrupciones y desprotegido de sorpresas
desagradables.
Agua. El agua se relaciona con la prosperidad y el buen chi. Peceras y
acuarios son recursos excelentes para traer el éxito y la prosperidad a la
oficina. El movimiento y flujo del agua en una pecera simboliza un flujo
positivo de efectivo. La popularidad de las fuentes a la entrada de los
edificios concuerda con la noción de que en el movimiento y el salpicar del
agua favorecen el buen chi.
Plantas y flores. Las plantas y flores traen buena suerte y felicidad, pero
deben estar sanas y lozanas.
Reflejos. Un espejo a la entrada de un edificio repele las cosas malas. Un
espejo situado en cualquier parte del interior duplica simbólicamente lo que
refleje. Así, un espejo situado junto a la caja registradora de una tienda
duplicará los ingresos y uno puesto donde se reúnen los clientes doblará su
número.
Diseño del espacio laboral y productividad. En los estudios se indica que el espacio de
trabajo en si no tiene un impacto motivador sustancial en las personas, sino que facilita o
estorba ciertos comportamientos; de esta manera aumenta o disminuye la eficacia de los
trabajadores. En particular, las pruebas indican que los diseños del espacio que sustentan el
acceso, la comodidad y la flexibilidad de los empleados ejercen un influjo positivo en la
motivación y la productividad.
OPCIONES DE REDISEÑO DE TRABAJO
ROTACIÓN DE PUESTOS
Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario, una alternativa es recurrir a la
rotación de puestos (o lo que ahora se llama capacitación cruzada). Cuando una actividad
ya no es estimulante, el empleado rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con
requisitos de capacidades semejantes.
En los últimos años muchas empresas de manufactura han adoptado la rotación de puestos
como medida de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos.
Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la motivación
al diversificar las actividades de los empleados. También tiene beneficios indirectos para la
organización porque los empleados con mas variedad de capacidades dan a la
administración mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y
cubrir las vacantes. Por otro lado, la rotación no carece de inconvenientes. Se incrementan
los costos de capacitación y la productividad se reduce al cambiar al trabajador a un nuevo
puesto justo cuando su eficiencia en el anterior comenzaba a traer ahorros a la
organización. La rotación de puestos también produce trastornos. Los miembros de un
grupo de trabajo tienen que adaptarse al nuevo integrante y los supervisores dedican mas
tiempo a responder preguntas y supervisar el trabajo de los recién rotados.
ENSANCHAMIENTO DEL TRABAJO
Hace mas de 35 años se hizo popular la idea de ampliar horizontalmente los trabajos, o lo
que se conoce como ensanchamiento del trabajo. Aumentar el número y la variedad de las
tareas que están a cargo de un individuo produce trabajos mas diversificados. Por ejemplo,
en lugar de que una persona se limite a clasificar la entrega material de las piezas en los
departamentos o pasar los envíos por el contador de gastos de franqueo.
Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en trabajos demasiado
especializados, no hace mucho por infundir retos o un significado en las actividades del
trabajador. Para enfrentar estos inconvenientes se infundió el enriquecimiento del trabajo.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
El enriquecimiento del trabajo se refiere a la expansión de las tareas. Aumenta el grado en
que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación de su trabajo. En un trabajo
enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad
completa, se aumenta la libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus
responsabilidades, y se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su
propio desempeño.
REPASO DE LOS DISEÑOS BASADOS EN EQUIPOS
Las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas en los grupos como lo son en el
plano individual. Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño
cuando:
1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel
relativamente elevado.
2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo con resultados visibles.
3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas
para otras personas.
4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir como hacen
su trabajo.
5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentación constante y confiable sobre el
desempeño del grupo.
En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito. Los administradores
deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones:
1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo.
2) El grupo es lo bastante grande para realizar el trabajo.
3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como laborales.
4) El grupo está moderadamente diversificado en cuanto a talentos y puntos de vista.
OPCIONES DE HORARIOS DE TRABAJO
La mayoría de las personas trabajan 8 horas al día 5 días a la semana. Entran a una hora fija
y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del patrón. Pero varias organizaciones
han introducido otras opciones de horarios.
HORARIO FLEXIBLE
El horario flexible es una opción que permite a los empleados, dentro de ciertos parámetros,
decidir en que momento se presentan en el trabajo.
El horario flexible se refiere a una distribución de las horas de la jornada laboral en la que
se concede alguna libertad a los empleados sobre cuándo llegar y cuando salir.
Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor ausentismo,
mayor productividad, reducción de los gastos de horas extras, aminoración de la hostilidad
hacia la dirección, menos congestiones de tránsito en los alrededores, eliminación de los
retardos y mayor autonomía y responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su
satisfacción laboral. Pero aparte de estas aseveraciones, ¿cuáles son los datos recopilados
sobre el horario flexible?
Casi todas las pruebas de desempeño se acumulan del lado favorable. El horario flexible
reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los trabajadores,
probablemente por varias razones. Los empleados pueden programar sus horas de trabajo
para que concuerden con sus necesidades personales (lo que disminuye retardos y faltas) y
con los tiempos que son mas productivos.
El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los trabajos.
Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con personas fuera del
departamento es limitado. No es una opción viable para recepcionistas, personal de ventas
en tiendas o trabajos semejantes con requisitos extensos de servicio que imponen a las
personas estar en su sitio en horarios predeterminados.
TRABAJO COMPARTIDO
Una innovación reciente en los horarios de trabajo es el trabajo compartido, en el que dos o
mas individuos se dividen un puesto tradicional de 40 horas por semana. Así, por ejemplo,
una persona podría desempeñar el trabajo de las 8 de la mañana al mediodía, mientras que
la otra lo haría de la 1 a las 5 de las tarde o bien los dos trabajarían el horario completo pero
en días alternados.
El trabajo compartido permite a la organización aprovechar las dotes de mas de un
individuo en el puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que comparten dos
personas lo describe como la oportunidad de “tener dos cabezas, pero solo pagar una”.
También abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificados (por ejemplo, mujeres
con hijos pequeños y personas retiradas) que no están disponibles de tiempo completo.
Muchas empresas japonesas contemplan el trabajo compartido, pero por una razón muy
distinta. Como los ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el trabajo
compartido se considera una forma humanitaria de evitar despidos por exceso de personal.
TELECONMUTACION
Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que trasladarse, el horario es flexible,
se tiene la libertad de vestirse como uno quiera y los colegas interrumpen poco o nada. Se
llama tele conmutación y se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa por lo
menos dos días a la semana con una computadora enlazada a la oficina.
¿Qué clase de trabajos se prestan a la tele conmutación? Se han señalado tres categorías
como las mas apropiadas: tareas de manejo de información de rutina, actividades móviles y
tareas profesionales y relacionadas con el conocimiento. Escritores, abogados, analistas y
empleados que pasan la mayor parte de su tiempo en computadoras y teléfonos son
candidatos a la tele conmutación. Por ejemplo, los vendedores por telecomercio,
representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas en respaldo de
productos pasan la mayor parte de su tiempo en el teléfono. Al trabajar desde casa, pueden
acceder a la información en la pantalla de su computadora con la misma facilidad que en las
oficinas de su compañía.
CAPITULO 17: POLITICAS Y PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS
PRACTICAS DE SELECCIÓN
ANALISIS DE PUESTOS
El análisis de puestos consiste en elaborar una descripción detallada de las tareas de un
puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos,
habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempeñe
satisfactoriamente.
La información reunida mediante uno o mas de estos métodos permite a la organización
una descripción del puesto y una especificación del puesto, la primera es una expresión
escrita de lo que hace quien ocupa un puesto, como lo hace y por que lo hace. Debe referir
fielmente el contenido del trabajo, el entorno y las condiciones del empleo. La
especificación del puesto establece las habilidades mínimas aceptables que debe poseer un
empleado para realizar adecuadamente un trabajo. Señala los conocimientos, habilidades y
capacidades que se requieren para hacer bien el trabajo. Así, las descripciones identifican
las características del puesto, en tanto que las especificaciones identifican las características
que debe tener quien lo ocupe.
La descripción y la especificación de puestos han sido siempre documentos importantes
para guiar el proceso de selección. La descripción de puestos sirve para que los posibles
candidatos conozcan el trabajo. la especificación enfoca la atención de quienes seleccionan
en la lista de calificaciones necesarias para que un solicitante desempeñe el puesto y para
determinar si los candidatos son los adecuados.
MEDIOS DE SELECCIÓN
¿Qué tienen en común formas de solicitud, entrevistas, exámenes de empleo, verificación
de antecedentes y caretas personales de recomendación?
Entrevistas. Además de que son muy utilizadas, las entrevistas también tienen un gran
peso; es decir, sus resultados tienen una influencia desproporcionada en la decisión de
contratación. El Candidato Que se desenvuelve mal en la entrevista será eliminado de la
lista de solicitantes, cualquiera que sean su experiencia, calificaciones en los exámenes o
cartas de recomendación.
Estos resultados son importantes porque muchas veces las entrevistas no se conducen de
manera estructurada.
Los datos remitidos en estas entrevistas son prejuiciosos y no se relacionan con el
desempeño futuro.
Las pruebas indican que las entrevistas son mas útiles para evaluar las facultades mentales
aplicadas del solicitante, su nivel de escrupulosidad y sus capacidades interpersonales.
Cuando estas cualidades se relacionan con el desempeño en el trabajo, se incrementa la
validez de la entrevista como medio de selección.
En la práctica, la mayoría de las organizaciones aprovechan las entrevistas como mas que
un instrumento de “pronóstico de desempeño”.
Exámenes escritos. Los exámenes escritos comunes, exploran la inteligencia, aptitudes,
capacidades, intereses e integridad. Durante mucho tiempo fueron medios populares de
selección, pero su uso menguó entre finales de la década de 1960 y mediados de la de 1980,
especialmente en Estados unidos. La razón fue que a menudo se señalaba su carácter
discriminatorio y muchas organizaciones no comprobaron que se relacionaran con el
trabajo.
Los estándares de facultades intelectuales, capacidades espaciales y mecánicas, exactitud
perceptual y capacidad motriz son pronosticadores moderadamente válidos paraduchos
trabajos semicalificados y poco calificados en las organizaciones industriales. Los
exámenes de inteligencia son particularmente buenos pronosticadores en los trabajos que
requieren complejidad cognoscitiva.
Exámenes de simulación del desempeño. Aunque son mas complicados de elaborar y mas
difíciles de aplicar, durante las últimas dos décadas ha aumentado la popularidad de los
exámenes de simulación del desempeño, lo que al parecer se debe al hecho de que se basan
en datos de análisis de puestos y, por tanto, es mas fácil que cumplan el requisito de
relacionarse con el trabajo que los exámenes escritos.
Los dos exámenes de simulación del desempeño mas conocidos son el muestreo del trabajo
y los centros de evaluación. El primero se presta para los trabajos rutinarios, en tanto que
los segundos son propios para la selección del personal administrativo.
Los exámenes de muestreo del trabajo son simulaciones prácticas de parte o todo el trabajo
que deben realizar los solicitantes. La administración prepara cuidadosamente muestras del
trabajo de acuerdo con datos de análisis de puestos y así determina los conocimientos,
habilidades y capacidades que se necesitan para cada trabajo.
Los resultados de los experimentos con muestras de trabajo son impresionantes, en lo
estudios se demuestra casi siempre que las muestras tienen una validez superior a los
exámenes escritos de aptitudes y de personalidad.
En los centros de evaluación se aplican exámenes mas elaborados de simulación del
desempeño, destinados a evaluar el potencial administrativo de los candidatos. En estos
centros, destinados a evaluar el potencial administrativo de los candidatos. En estos centros,
ejecutivos de línea, supervisores y psicólogos capacitados evalúan candidatos durante
varios días de ejercicios que simulan los problemas reales del trabajo.
PROGRAMAS DE CAPACITACION Y DESARROLLO
Los empleados no son competentes para siempre. Las capacidades se deterioran y se
vuelven obsoletas. Por esa razón las organizaciones gastan cada año miles de millones de
dólares en capacitación formal.
TIPOS DE CAPACITACION
La capacitación abarca desde impartir a los empleados destrezas básicas de lectura hasta
cursos avanzados en liderazgo ejecutivo.
Capacidades técnicas. La mayor parte de la capacitación está dirigida a actualizar y
mejorar las capacidades técnicas de los empleados. En nuestros días, esta capacitación se ha
vuelto cada vez mas importante por dos razones: la nueva tecnología y los nuevos diseños
estructurales.
Estos trabajos cambian con las nuevas tecnologías y la mejora en los métodos.
Además, la capacitación técnica se ha vuelto cada vez mas importante por los cambios en el
diseño de la organización. A medida que las empresas allanan sus estructuras, amplían su
utilización de equipos y derriban sus barreras departamentales tradicionales, los empleados
tienen que aprender a realizar una variedad mas extensa de tareas y necesitan mas
conocimientos sobre el funcionamiento de su organización.
Habilidades de relaciones interpersonales. Casi todos los empleados forman parte de una
unidad de trabajo. En alguna medida, su desempeño depende de su capacidad para
relacionarse con sus compañeros y jefes. Algunos empleados tienen excelentes capacidades
interpersonales, pero otros necesitan capacitación para fortalecer las suyas, lo que incluye
aprender a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de
equipos.
Habilidades de resolución de problemas. Los administradores, lo mismo que muchos
empleados que no efectúan tareas de rutina, tienen que resolver problemas en su trabajo,
cuando las personas tienen que aplicar estas capacidades pero no las tienen, pueden
participar en un programa de capacitación en resolución de problemas. En estos programas
se realizan actividades para afinar la lógica, el razonamiento y la habilidad de definir
problemas; así como la capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y
elegir soluciones. La capacitación en resolución de problemas se ha convertido en una parte
básica de los esfuerzos de las organizaciones por establecer equipos autodirigidos o
implantar programas de administración de la calidad.
¿Qué es la capacitación ética? Los críticos dicen que la ética se funda en valores y que los
sistemas de valores se fijan a una edad temprana. En el momento en que las empresas
contratan empleados, éstos ya tienen establecidos unos valores éticos. Los críticos también
aseguran que la ética no puede “enseñarse” formalmente, sino que debe aprenderse
mediante el ejemplo.
METODOS DE CAPACITACION
La menor capacitación de los métodos de capacitación los divide en formales e informales
y en el trabajo o fuera del trabajo.
Históricamente, capacitación significaba capacitación formal. Se planea con tiempo y tiene
un formato estructurado. Sin embargo, pruebas recientes indican que un 70 % del
aprendizaje del trabajo se hace mediante capacitación informal, no estructurada ni
planeada, que se adapta con facilidad a situaciones e individuos para enseñar habilidades y
mantener actualizados a los empleados. En realidad, la mayor parte de la capacitación
informal no es otra cosa que la ayuda mutua que se prestan los trabajadores. Comparten
información y resuelven juntos problemas del trabajo. Quizá el resultado mas importante de
esta tendencia es que ahora muchos administradores están a favor de lo que antes se
consideraba la “cháchara ociosa”.
La capacitación en el trabajo abarca rotación, sistema de aprendices, asignaciones de
suplencia y programas de mentores formales. El principal inconveniente de estos métodos
de capacitación en el trabajo es que trastornan el crédito laboral.
CAPACITACION FORMAL INDIVIDUALIZADA PARA ADAPTARSE AL ESTILO DE APRENDIZAJE DE CADA EMPLEADO
La manera en que uno procesa, asimila y recuerda material nuevo y difícil no es
necesariamente la misma que otro. Este hecho significa que la capacitación formal debe
individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del empleado.
Entre los ejemplos de estilos diferentes de aprendizaje se encuentran leer, observar,
escuchar y participar. Algunas personas absorben mejor la información cuando la leen. Son
del tipo de los que aprenden a manejar computadoras sentándose en su estudio a leer el
manual. Otras personas aprenden más por observación. Ven a los demás y emulan su
comportamiento. Estas personas se fijan en como maneja alguien una computadora y
copian lo que vieron. Los auditivos prefieren el sentido del oído para asimilar información.
Por ejemplo, para aprender a manejar una computadora, prefieren escuchar una cinta. Las
personas que prefieren un estímulo perceptivo, aprenden haciendo. Quieren sentarse,
encender la computadora y practicar para adquirir experiencia.
DESARROLLO DE CARRERA
Pocos temas de recursos humanos han cambiado tanto en los últimos 10 o 20 años como el
del papel de la organización en la carrera de sus empleados. Ha pasado del paternalismo (en
el que la organización asume casi toda la responsabilidad de dirigir la carrera de sus
trabajadores) al apoyo de los individuos para que asuman la responsabilidad por su propio
futuro. Las carreras mismas han pasado por una serie de movimientos acumulativos, de mas
salario, autoridad, estatus y seguridad, a otras en las que las personas se adaptan con
rapidez, aprenden constantemente y cambian con el tiempo su identidad laboral.
Responsabilidades de la organización. La esencia de un programa de desarrollo de carrera
parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y
conocimientos. Este apoyo comprende:
1) Comunicar claramente las metas de la organización y las estrategias para el
futuro. Cuando las personas saben adonde se dirige la organización, están en mejor
posición para trazar un plan personal para compartir ese futuro.
2) Crear oportunidades de crecimiento. Los empleados deben tener la oportunidad de
pasar por experiencias de trabajo nuevas, interesantes y que sean un reto
profesional.
3) Ofrecer ayuda económica. La organización debe ofrecer el reembolso de las
colegiaturas para que los empleados se mantengan actualizados.
4) Dar a los empleados tiempo para aprender. Las organizaciones deben ser
generosas y conceder tiempo laboral pagado para la capacitación fuera del trabajo.
además, las cargas del trabajo no deben ser tan exigentes que impidan a los
empleados disponer del tiempo para adquirir nuevas habilidades, capacidades y
conocimientos.
Responsabilidades de los empleados. Los empleados de la actualidad deben manejar su
carrera como los empresarios manejan una pequeña empresa. Deben pensar que son
empleados independientes, aunque trabajen en una organización grande. En un mundo de
“libre albedrío”, la carrera triunfadora será de quien mantenga la flexibilidad y actualice sus
capacidades y conocimientos.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
PROPOSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
En las organizaciones, la evaluación del desempeño cumple varios fines. La administración
evalúa para tomar decisiones generales de recursos humanos. Las evaluaciones arrojan
datos para tomar decisiones importantes como ascensos, transferencias y despidos.
Identifican las necesidades de capacitación y desarrollo. Señalan las habilidades y
facilidades de los empleados que ya son inadecuadas pero que pueden remediarse con
programas a la medida. Las evaluaciones de desempeño sirven como criterio para validar
los programad de selección y desarrollo. Mediante evaluaciones se detectan los empleados
que tienen un mal desempeño. Del mismo modo, se determina la eficacia de los programas
de capacitación y desarrollo evaluando el desempeño de los empleados participantes. Las
evaluaciones también cumplen el propósito de retroalimentar a los empleados sobre como
ve la organización su desempeño. Más aun, las evaluaciones de desempeño se usan como
base para distribuir las recompensas. Muchas veces, las evaluaciones determinan las
decisiones sobre quien se merece un aumento y otras recompensas.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y MOTIVACION
De acuerdo con el modelo de motivación de las expectativas, si no están claros los
objetivos que deben alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a
los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganarán una valoración
satisfactoria de su desempeño o si creen que la organización entregará una recompensa
insuficiente cuando consigan sus objetivos de desempeño podemos anticipar que trabajarán
por debajo de sus posibilidades.
¿QUÉ EVALUAMOS?
Los criterios que elige la administración al evaluar el desempeño de los empleados tienen
una influencia notable en lo que hacen los trabajadores.
Resultados de las tareas. Si cuentan mas los fines que los medios, la administración debe
evaluar los resultados de las tareas de los empleados. Así, un gerente de planta sería
evaluado con criterios como las cantidades producidas, desperdicios generados y costo por
unidad de producto. Del mismo modo, un vendedor sería evaluado por el volumen general
de ventas en su territorio, el incremento de las ventas en moneda y el número de nuevas
cuentas conseguidas.
Conductas. En muchos casos es difícil identificar resultados concretos que puedan
atribuirse a las actividades de un empleado. Esto es cierto sobre todo con el personal de
puestos de asesoría o apoyo y con individuos cuyos trabajos son parte intrínseca de un
esfuerzo de grupo. En este último caso, el desempeño del grupo podría evaluarse con
facilidad pero sería difícil o imposible determinar la contribución de cada miembro. En
estas situaciones, no es extraño que la administración evalúe el comportamiento de los
empleados.
Rasgos. Los criterios mas débiles, pero aun así muy usados en las organizaciones, sin las
características de los individuos. Decimos que son mas débiles que los resultados de las
tareas o que las conductas porque son los mas ajenos al desempeño laboral en si. Rasgos
como “tener una buena actitud”, “mostrar confianza”, “ser confiable”, “parecer ocupado” o
“poseer un cúmulo de experiencia” pueden o no pueden relacionarse con unos resultados
positivos de las tareas, pero solo los ingenuos ignorarían la realidad de que estos rasgos se
toman a menudo en las organizaciones como criterio para evaluar el desempeño de los
empleados.
¿QUIÉN DEBE EVALUAR?
¿Quién debe evaluar el desempeño de los empleados? La respuesta obvia sería que su jefe
inmediato. Por tradición, la autoridad de un superior incluye evaluar el desempeño de los
subordinados. La razón es que, como los jefes son los responsables del desempeño de sus
empleados, es lógico que sean ellos quienes los evalúen. Pero esta lógica quizá sea falaz,
pues acaso otros realizarían mejor este cometido.
Superior inmediato. Casi todas las evaluaciones del desempeño en los niveles inferiores y
medios de la organización las realizan los jefes inmediatos de los empleados. Sin embargo,
varias organizaciones comienzan a aceptar los inconvenientes de esta forma de evaluación.
Por ejemplo, muchos jefes no se sienten calificados para evaluar las contribuciones
peculiares de cada uno de sus empleados. Otros resienten que se les pida “jugar a Dios” con
la carrera de sus empleados.
Compañeros. Las evaluaciones de los compañeros son una de las tres fuentes mas
confiables de datos sobre el desempeño. ¿Por qué? en primer lugar, los compañeros están
cerca de la acción. El trato diario les da un panorama general del desempeño que tiene un
empleado en su puesto. Segundo, hacer que los compañeros sean los calificadores produce
varios juicios independientes. Un jefe ofrece una única evaluación mientras que los
compañeros suman varias. Además, el promedio de varias calificaciones es mas confiable
que una sola evaluación. En el aspecto negativo, las evaluaciones de los compañeros
pueden presentar los problemas de la falta de disposición de los colegas para calificar y de
las tendencias que resulten de amistades y animosidades.
Autoevaluación. Pedir a los empleados que evalúen su propio rendimiento concuerda con
los valores de autodirección y facultamiento. Las autoevaluaciones son muy favorecidas
por los propios empleados, aminoran su recelo por el proceso de evaluación y son vehículos
excelentes para estimular el análisis del desempeño laboral entre trabajadores y superiores.
Ahora bien, tienen el problema de una valoración limitada y tendencias interesadas. Más
aun, las autoevaluaciones concuerdan poco con las calificaciones dadas por los superiores.
A causa de estos inconvenientes graves, las autoevaluaciones se prestan mejor pare temas
de desarrollo que para fines de valoración.
Subordinados inmediatos. La cuarta fuente de evaluaciones son los subordinados
inmediatos del empleado. Los defensores del método afirman que concuerda con las
tendencias recientes a fomentar la honestidad, franqueza y facultamiento en el centro de
trabajo.
Las evaluaciones de los subordinados inmediatos proveen información fidedigna y
detallada sobre el comportamiento de un jefe porque tiene contactos frecuentes con él. El
problema evidente de esta forma de calificación es el miedo a las represalias de jefes a
quienes se da una evaluación desfavorable. Por tanto, el anonimato de los empleados es
crucial para que sus evaluaciones sean precisas.
Evaluaciones de 360 grados. El último método de valoración del desempeño son las
evaluaciones de 360 grados, con las que se consigue una retroalimentación de parte de todo
círculo de contactos que tenga un empleado, desde el personal de correo interno hasta los
clientes, jefes y colegas. Las evaluaciones pueden ser de 3 o 4 a 25, en la mayoría de las
organizaciones se recogen de 5 a 10 por cada empleado.
¿Cuál es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Se prestan bien para las
organizaciones que han optado por los equipos de trabajo, participación de los empleados y
programas de administración de la calidad. Al recurrir a la retroalimentación de
compañeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan incitar en los
trabajadores un sentimiento mas agudo de participación en el proceso de revisión y obtener
una imagen mas fidedigna de su desempeño. Sobre este último punto, las evaluaciones de
360 grados son congruentes con las pruebas de que el desempeño de los empleados varía de
acuerdo con el contexto y que la gente se comporta de manera distinta con diferentes
entidades. Por tanto, recurrir a diversas fuentes sirve para captar mejor esta variedad de
conductas.
METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO
Textos escritos. Quizá el método mas simple de evaluación consiste en redactar un texto en
el que se describan fuerzas y debilidades de un empleado, desempeño anterior potencial y
sugerencias para mejorar. La realización de estos textos no requiere formas complicadas ni
mucha capacitación; pero los resultados hacen patente la capacidad del redactor. Una
evaluación buena o mala puede estar determinada tanto por las destrezas de escritura del
evaluador como por el nivel real de desempeño de los empleados.
Incidentes críticos. Los incidentes críticos enfocan la atención del evaluador en las
conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre realizar el trabajo bien o
realizarlo mal. Esto es, el evaluador escribe anécdotas de lo que hizo el empleado que fue
particularmente eficaz o ineficaz. Aquí la clave es que solo se refieran comportamientos
específicos y no rasgos de personalidad definidos vagamente. Una lista de incidentes
críticos proporciona un conjunto rico de ejemplos con el cual mostrar al empleado las
conductas que son deseables y aquellas que requieren mejorar.
Escalas de calificación gráfica. Uno de los métodos de evaluación mas antiguos y
populares son las escalas de calificación gráfica, en las que se toma nota de diversos
factores de desempeño, como cantidad y calidad del trabajo, extensión de los
conocimientos, cooperación, lealtad, asistencia, honestidad e iniciativa. Enseguida, el
evaluador repasa la lista y califica cada elemento con escalas de puntuación que por lo
regular son 5; por ejemplo, el factor conocimientos del trabajo podría recibir una
calificación de 1 (“mal informado sobre los deberes del trabajo”) o 5 (“tiene un dominio
completo de todas las fases del trabajo”).
Escalas de calificación articuladas en la conducta. Las escalas de calificación articuladas
en la conducta (EAC) combinan los principales elementos de los métodos del incidente
crítico y la escala de calificación gráfica: el evaluador califica a los empleados de acuerdo
con los elementos de un continuo, pero los puntos son ejemplos de conductas en el puesto,
mas que descripciones generales o rasgos.
Comparaciones forzadas. Las comparaciones forzadas evalúan el desempeño de un
individuo en comparación con el de otro. Se trata de una medición relativa. Las tres
comparaciones más populares son la jerarquía en el grupo, la clasificación de individuos y
la comparación en pares.
La jerarquía en el grupo consiste en que una evaluación coloca a los empleados en una
clasificación especial, como en el quinto superior o en el segundo quinto, este método se
usa para recomendar estudiantes en los postgrados. Se pregunta a los evaluadores si un
estudiante se encuentra en el primer 5% de su clase, el siguiente 5% el siguiente 15%, etc.
pero cuando los utilizan los administradores para evaluar a sus empleados, se ocupan de
todos sus subordinados. Por tanto, si un calificador tiene 20 empleados, solo 4 se
encuentran en el 5% superior y, desde luego, 4 deben relegarse al 5% inferior.
En el método de la clasificación de individuos se ordena a los empleados del mejor al peor.
Si un jefe tiene que evaluar a 30 empleados, se supone que la diferencia entre el primero y
el segundo es la misma que entre el 21º y el 22º. Aunque algunos empleados estén muy
agrupados, el método no acepta empates. El resultado es un ordenamiento nítido de los
empleados, del que mejor se desenvuelve al peor desempeño.
En el método de la comparación en pares se compara a cada empleado con cada uno de los
demás y se califica como mejor o peor. Después de hacer todas las comparaciones, se
asigna a cada empleado una calificación sinóptica basada en el número de puntuaciones
superiores que consigue. Este método garantiza que cada empleado sea comparado con
todos los demás, pero es evidente que se vuelve inmanejable si se comparan muchos
empleados.