FORMULACIÓN

ESTRATÉGICA

A.- LA MISIÓN DE LA EMPRESA

La misión empresarial es el conjunto de objetivos generales y principios de operación de una organización, que se expresa por medio de una declaración de la misión, que resume la misión empresaria en una sola frase, con el objetivo de comunicar la misión a todos los miembros de la organización.Los miembros de la organización son comúnmente conocidos como stakeholders en la bibliografía estratégica, y comprende a los empleados, dueños, accionistas, proveedores, clientes y a la comunidad.

La misión empresarial tiene sentido, en tanto, sea conocida por los stakeholders, pues proporciona un marco objetivo, sin ambigüedades ni malos entendidos, para entender qué esperar de la compañía, y qué espera la compañía de cada uno.

La declaración de la misión es una forma muy difundida y efectiva de comunicarles la misión. Su efectividad depende de dos aspectos

De la misión de la compañía La síntesis de la declaración a una frase

única Esta última característica es muy importante para una rápida y efectiva difusión y absorción del concepto. La única contra que se le atribuye es la forma antiestética, complicada y antinatural que suele adoptar la frase, que puede producir aversión, por lo menos la primera vez que se lee.

Ejemplos de declaración de misión

"Proveer productos y servicios superiores a la sociedad, por medio del desarrollo de innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan las necesidades de los clientes, dar a los empleados trabajo significativo y oportunidades de progreso, y a los inversores un retorno superior." Merck

"Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, con software de Microsoft." Microsoft

"Organizar el mundo de la información y hacerlo útil y accesible universalmente." Google

Formulación de la misión

El proceso de formulación de la misión es un trabajo directivo, que no puede ser delegado en un área.

El objetivo de este proceso es lograr acuerdo directivo en el objetivo de la organización, y el modo en que se procura el mismo, un acuerdo sobre qué es y que hace la organización.

El resultado de este proceso se materializa en una declaración de la misión. La declaración en sí misma no es el objetivo del proceso, sino la "prueba" de que se ha logrado acuerdo sobre la misión de la compañía.

Existen varias técnicas para la elaborar esta declaración. Todas ellas procuran

la participación de los directivos, imprescindible para lograr un acuerdo genuino recorrer la lista de stakeholders, para no dejar a ninguno afuera dar forma de frase para facilitar su comunicación y comprensión

La naturaleza escrita de la declaración de la misión, elimina la subjetividad y la ambigüedad que suele existir entre los stakeholders. En compañías que carecen de una declaración de su misión, cada empleado suele formular una respuesta diferente si se le consulta sobre el objetivo de la empresa.

Los stakeholders

Los miembros interesados en la organización, o stakeholders, no se limitan a los dueños o accionistas, sino que se extienden a empleados, proveedores, clientes, sindicatos, gobierno, etc.

La consideración de todos los miembros interesados permite considerar un panorama más completo de la compañía y sus posibilidades.

La declaración de la misión sustituyen algunos paradigmas muy arraigados y que se han demostrado incompletos por su marcado sesgo:

El objetivo de una empresa es maximizar beneficios La empresa existe para sus accionistas

Qué no es la misión

No es un slogan publicitario.

No es una visión estratégica de largo plazo. La proyección de la empresa se denomina Visión.

No es lo que se quiere que la empresa sea. La declaración de la misión no debe usarse ingenuamente para transformar la empresa. La misión debe mostrar la esencia de la empresa.

La misión suele declararse junto con la visión, y ambas declaraciones constituyen los pasos iniciales para la construcción de una estrategia que pueda bajarse a la práctica y sirva para conducir la empresa en la dirección elegida.

B.- ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL O ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

El análisis estratégico de situación y contexto intenta averiguar la posición de la organización respecto al entorno y sus grupos de interés, así como evaluar sus propios recursos y capacidades.

Se realiza desde un enfoque “macro” al “micro” y por tanto debe dirigirse tanto al plano sectorial e institucional de toda la entidad, así como al plano organizacional, es decir, en relación a su propia capacidad interna. El análisis del entorno general se refiere al marco político, económico, social, tecnológico, legal y medio ambiental. Este entorno planteará una serie de amenazas y oportunidades para la organización de cara al planteamiento estratégico. El análisis institucional se centra en la comprensión de cómo la organización está integrada en el contexto concreto (sector de la cooperación) en el que se desarrollan sus operaciones, averiguando cuál es el posicionamiento institucional, las relaciones con

los diferentes actores y las posibilidades de cooperación para crear una red eficaz.  El análisis organizativo se centra en la capacidad de la organización en relación al cumplimiento de sus propios objetivos de desarrollo. Las herramientas de análisis buscan identificar fortalezas y debilidades enla organización interna, en  cuanto a estructura organizativa, sistemas, personal, estilos de liderazgo y cultura, así como su posicionamiento frente a oportunidades y amenazas del entorno. 

Las conclusiones del análisis de situación y contexto servirán de base para la definición y formulación de la estrategia de la organización. Para integrar y consolidar las informaciones obtenidas en los distintos análisis, utilizaremos la herramienta DAFO que permitirá resumir las cuestiones clave de todos ellos, y formular las llamadas opciones estratégicas.

C.- ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DISPONIBLES

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual, identificaremos que aspectos del ambiente ejercerán influencia para poder lograr nuestros objetivos. La finalidad del análisis del ambiente, consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociocultural y político /legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este análisis nos permite descubrirlas oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:_ Análisis Externo_ Análisis Interno

Análisis externo MFSU objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas."En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1.- el inmediato, o de la industria (donde opera la organización), 2.- el ambiente nacional y 3.- el macro-ambiente más amplio.Analizar el ambiente inmediato, involucra una evaluaciónde la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria.Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países dondes el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras.Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.

Análisis interno El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,

investigación y de desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio.Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria.Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimientode la ventaja competitiva de una firma.

D.- DEFINICIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia

Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.

Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.

Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

E.- ANÁLISIS FODA O DOFA

FODA o DOFA, son siglas que significan: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).El análisis FODA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones.En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis FODA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST, que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del FODA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.) Un método de distribución de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto Una oportunidad para realizar una adquisición Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversión

Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas propias.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante FODA, de forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones.

Plantilla de análisis FODA

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

fortalezas

¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿Recursos, activos, gente? ¿Experiencia, conocimiento, datos? ¿Reservas financieras, retorno

probable? ¿Marketing – alcance, distribución? ¿Aspectos innovadores? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio, valor, calidad? ¿Acreditaciones, calificaciones,

certificaciones? ¿Procesos, sistemas,

comunicaciones? ¿Cultural, actitudinal, de

comportamiento? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

debilidades

¿Desventajas de la propuesta? ¿Brechas en la capacidad? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Reputación, presencia y alcance? ¿Aspectos Financieros? ¿Vulnerabilidades propias

conocidas? ¿Escala de tiempo, fechas tope y

presiones? ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo? ¿Continuidad, robustez de la

cadena de suministros? ¿Efectos sobre las actividades

principales, distracción? ¿Confiabilidad de los datos,

predictibilidad del plan? ¿Motivación, compromiso,

liderazgo? ¿Acreditación, etc? ¿Procesos y sistemas, etc? ¿Cobertura gerencial, sucesión?

oportunidades

¿Desarrollos del mercado? ¿Vulnerabilidades de los

competidores? ¿Tendencias de la industria o de

estilo de vida? ¿Desarrollos tecnológicos e

innovaciones? ¿Influencias globales? ¿Nuevos mercados, verticales,

horizontales?

Amenazas

¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Desarrollos de TI? ¿Intenciones de los competidores? ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas tecnologías, servicios,

ideas? ¿Contratos y alianzas vitales? ¿Mantener las capacidades

¿Mercados objetivo nicho? ¿Geografía, exportación,

importación? ¿Nuevas propuestas únicas de

venta? ¿Tácticas - sorpresa, grandes

contratos, etc? ¿Desarrollo de negocios o de

productos? ¿Información e investigación? ¿Sociedades, agencias,

distribución? ¿Volúmenes, producción,

economías? ¿Influencias estacionales, del clima,

o de la moda?

internas? ¿Obstáculos enfrentados? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo financiero sostenible? ¿Economía – local o extranjera? ¿Influencias estacionales, del clima,

o de la moda?

Ejemplo de análisis DOFA

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados

fortalezas

Control y dirección sobre las ventas al cliente final

Producto, calidad y confiabilidad del producto

Mejor desempeño del producto, comparado con competidores

debilidades

La lista de clientes no ha sido probada

Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores

Seríamos un competidor débil Poca experiencia en mercadeo

Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto

Capacidad ociosa de manufactura Algunos empleados tienen

experiencia en el sector del cliente final

Lista de clientes disponible Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender desde las

instalaciones actuales Los productos tienen la

acreditación necesaria Los procesos y la TI se pueden

adaptar La gerencia está comprometida y

confiada

directo Imposibilidad de surtir a clientes en

el extranjero Necesidad de una mayor fuerza de

ventas Presupuesto limitado No se ha realizado ninguna prueba Aún no existe un plan detallado El personal de entrega necesita

entrenamiento Procesos y sistemas El equipo gerencial es insuficiente

oportunidades

Se podrían desarrollar nuevos productos

Los competidores locales tienen productos de baja calidad

Los márgenes de ganancia serán buenos

Los clientes finales responden ante nuevas ideas

Se podría extender a otros países Nuevas aplicaciones especiales Puede sorprender a la competencia Se podrían lograr mejores

acuerdos con los proveedores

amenazas

Impacto de la legislación Los efectos ambientales pudieran

favorecer a los competidores grandes

Riesgo para la distribución actual La demanda del mercado es muy

estacional Retención del personal clave Podría distraer del negocio central Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes

competidores

F.- ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y PROPÓSITOS

Los objetivos se definen como los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales; se pueden considerar como de largo o corto plazo, generales o específicos, aunque debe hacerse énfasis principalmente en si son verificables o cuantificables ya que facilitan la medición.

Naturaleza de los objetivos

Los objetivos componen tanto una jerarquía como una red; de esta manera los objetivos generales deben apoyarse en sub-objetivos.

Jerarquía de objetivos

La jerarquía que forman los objetivos, va desde el propósito general hasta los objetivos individuales específicos.El punto más alto es el propósito, el cual tiene dos dimensiones; primero, el propósito de la sociedad (por ejemplo el que la organización contribuya al bienestar colectivo) y segundo, la misión o propósito de la empresa.El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de resultados clave (son áreas cuyo desempeño es esencial para el éxito de la empresa).Adicionalmente deben traducirse por división, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la organización.

Proceso de establecimiento de objetivos y jerarquía organizacional

Para establecer los objetivos de una empresa existen 2 métodos; El descendente: que consiste en que los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de los subordinados, tomando como base que la organización precisa de dirección mediante los objetivos empresariales.El ascendente: en el cual los subordinados inician el establecimiento de los objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores; en este formato la motivación y compromiso de los subordinados son mayores al ser metas

propuestas por ellos.

Se recomienda no hacer el uso exclusivo de cualquiera de ambos métodos.

Administración por objetivos

En 1954 Peter F. Drucker fungió como catalizador al insistir en la necesidad de establecer objetivos en todas las áreas cuyo desempeño afecta a la salud de la empresa, sentó las bases de una filosofía con énfasis en el autocontrol y la auto dirección.

Énfasis en la evaluación de desempeño

Basado en la administración por objetivos, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales después son revisados con sus superiores; posteriormente, el desempeño se evalúa en comparación con los objetivos; este método alienta la auto evaluación y el desarrollo personal, haciendo énfasis en el desempeño, el administrador participa en calidad de asesor incitando la participación activa de los subordinados.

Énfasis en objetivos a corto plazo y motivación

El establecimiento de metas es un factor importante para el incremento del desempeño, aunque no es el único motivador (otros son los incentivos, la participación y la autonomía)

Inclusión de la planeación a largo plazo en el proceso de la APO

Para evitar deficiencias al estar centrado en objetivos a corto plazo (pueden ocurrir descuidos al ignorar posibles consecuencias posteriores al estar enfocados en los resultados inmediatos), en la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas la planeación a largo plazo y estratégica

Enfoque de sistemas de la APO

A fin de que resulte efectiva la administración por objetivos debe considerarse un modo de administración, no una adiciona las labores administrativas; ya que puede integrarse con otros subsistemas administrativos.

Como establecer objetivos

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Es decir que deben responder a la siguiente pregunta ¿Como puedo saber al final si el objetivo se cumplió?; el caso más sencillo seria por ejemplo el de la obtención de utilidades, se podría considerar como objetivo cualitativo el generar utilidad o pérdida, y en el monto de estos se vería el objetivo cuantitativo.

Ventajas y Desventajas de la APO

Ventajas de la Administración por Objetivos

Mejor administración: Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administración mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeación adecuada, y el mejor incentivo es un conjunto de metas claras.

Clarificación de la organización: La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan.

Compromiso personal: Estimula al personal a comprometerse con sus metas, ahora son individuos con propósitos claramente definidos; porque han participado en la fijación real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. Estos son elementos que producen una sensación de compromiso.

Desarrollo de Controles Eficaces: El control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que se alcancen las metas.

Desventajas de la Administración por Objetivos:

Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO.

Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de establecer.

Hincapié en las metas a corto plazo: Surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quizá a expensas del largo plazo.

Peligro de Inflexibilidad: Se podría caer en temor para cambiar los objetivos, aunque las metas ya no representen un resultado bien pensado y planeado.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen número de debilidades y defectos.   Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicación.

G.- ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva. Esta sección presenta algunos conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.

A.- La naturaleza del análisis y la elección de estrategias

El análisis y la selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Salvo que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su posición presente a una posición futura deseada. Las estrategias alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la auditoría externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!

1.      El proceso para generar y elegir estrategias.

Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas más atractivas. Esta sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas.

Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.

Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:

1 = No se debe poner en práctica,

2 = Se podría poner en práctica,

3 = Se deberia poner en práctica

4 = Se debe poner en práctica.

Este proceso producirá una lista de las "mejores" estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.

B.     Los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 años.

Cada vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo tiempo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables.

1.      La naturaleza de los objetivos a largo plazo.

Los objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en términos como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios. Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño de puestos.

Una organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial Muchos practicantes y académicos atribuyen una parte significativa de la caída de la competitividad de la 'industria estadounidense a la orientación de los gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por méritos que se pagan a los gerentes se deben basar más en los objetivos y las estrategias a largo plazo.Los objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares. La organización que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación. Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la organización. Una organización, sin objetivos a largo plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo a un fin desconocido! Es difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar ciertos objetivos.

2.      Administrar sin objetivos.

Un conocido educador dijo en cierta ocasión: "Si piensa que la educación sale cara, dele una probadita a la ignorancia". Esta idea se puede aplicar al establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos alternativos para “administrar sin objetivos".

a)      Administrar por extrapolaciones.Se adhiere al principio "si no está roto, no lo arregle". Esta idea implica seguir haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan bien.

b)     Administrar por crisis.Se basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los estrategas deben invertir su tiempo y su energía creadora en resolver los problemas más apremiantes del día. Administrar por crisis, de hecho, es una forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el qué y el cuándo de las decisiones administrativas.

c)      Administrar por ideas subjetivas.Se basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer ni qué camino seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted considera que se debe hacer. En pocas palabras, "ocúpese de lo suyo, haciéndolo lo mejor posible" (en ocasiones se llama "el enfoque misterioso para la toma de decisiones" porque los subalternos tienen que suponer qué está ocurriendo y por qué).

d)      Administrar por esperanzas.Se basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo (o tercer) intento sí triunfen. Las decisiones se pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos están por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.

C.     Un marco general para formular estrategias

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustración siguiente. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.

Ilustración 7. El marco analítico para formular estrategias

Etapa 1: Etapa de los insumos Matriz de evaluación de

los factores externos (EFE)

  Matriz del perfil competitivo

  Matriz de evaluación de los factores

internos (EFI)Etapa 2: Etapa de la adecuación

Matriz de las Matriz de la Matriz del Matriz Matriz de la

amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas

(AODF)

posición estratégica y la evaluación de

la acción (PEYEA)

Boston ConsultingGroup

(BCG)

interna-externa (IE)

gran estrategia

Etapa 3: Etapa de la decisión Matriz cuantitativa de la planificación estratégica MCPE)

 

1.      Etapa 1: De los insumos.

Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.

2.      Etapa 2: De la adecuación.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston ConsultingGroup (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

3.      Etapa 3: De la decisión

Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.

Los propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.

MAPAS

ESTRATÉGICOS

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Mapsconcepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard(conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue puede controlar lo que no se puede medir.

Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describirmapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macrode una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

ÍNDICES

DE GESTIÓN

EMPRESARIAL

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.  

Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre  indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale mas que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad  para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia:Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión:teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten

administrar realmente  un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC). 

 

INDICADORES DE GESTIÓN

Como podréis comprobar los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores de gestión. En este caso, la gestión del buffer, es el verdadero artífice que nos permite ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemos considerados como limites.

Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar al resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es mas que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.

Los ejemplos mas gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time tomarket" de nuevos productos. El primero de ellos esta relacionado con todas esas encuestas, mas o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados. Esto esta bien, pero estaréis conmigo que son del todo insuficientes para  gestionar el día a día de los procesos de una empresa o una organización. 

Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero como podréis comprobar en la mayoría de vuestras organizaciones son el resultado de los indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos:

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

  Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Que debemos medir?

¿Donde es conveniente medir?

¿Cuando hay que medir? ¿En que  momento o con que frecuencia?

¿Quien debe medir?

¿Como se debe medir?

¿Como se van ha difundir los resultados?

¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

QUE MEDIR

Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan cuasi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez mas una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común  que tan poco se utiliza.

Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc. 

Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es mas que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora. 

Nuestra primera prioridad es identificar  todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.

Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el

despliegue se esta llevando a cabo.

En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería..

Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y  operativa de la gestión empresarial.

Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel.