la communication managériale

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Copyright Afci - Andcp - Inergie

La communication managérialeUne étude

Vos interlocuteurs :

Luc Vidal, directeur associé[email protected]él. : 01 41 09 05 45

Laurent RouasConsultant senior, chef de projet

[email protected]él. : 01 41 09 05 37

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Présentation générale� Association loi 1901, créée en 1947, l’ANDCP est la plus grande

communauté de professionnels des ressources humaines en France. C’est une association de personnes : nos membres sont des cadres RH agissant à titre personnel, pas pour le compte de leur entreprise.

� Plus de 4500 adhérents, répartis en 80 groupes locaux sur l’ensemble du territoire, représentant tous les secteurs de la vie économique, au sein d’entreprises et d’organismes publics et privés.

� 10 permanents au service des adhérents, un Conseil d’Administration et un Bureau National entièrement composé de professionnels RH, élus bénévoles au service du développement de l’association.

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1- Rendre service à nos adhérents, leur permettre d’échanger des bonnes pratiques et développer leur professionnalisme (groupes de réflexion, commissions thématiques, colloques, etc.)

2- Promouvoir la fonction RH et valoriser sa contribution à l’amélioration des performances des organisations publiques et privées

3- Représenter les DRH auprès des pouvoirs publics, des instances européennes et internationales, des media et des partenaires sociaux sur tous les sujets qui concernent la pratique professionnelle de nos adhérents

Nos 3 grandes missions

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● Depuis sa création en 1989, l’Afci contribue à renforcer la place de la communication dans les organisations et à faire évoluer la fonction

● 3 missions�Professionnaliser : développer les compétences des

professionnels�Echanger : offrir un espace d’échange de pratiques, de veille, de

réflexion dans les domaines liés à la communication interne�Rayonner : promouvoir la communication interne dans les

pratiques de management auprès des responsables des entreprises et des organisations

● 320 membres porteurs d’une même vision, ambitieuse, du métier de la communication interne

Plus de 15 années de réflexion et d’expérience en communication interne !

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� Une société de conseil indépendante depuis 1986 (CA 2005 : 3,9 M€),articulée autour de quatre pôles de compétences :

� le conseil en management et innovation ,

� la relation client ,

� les études d’opinion interne ,

� l’accompagnement en communication interne et externe .

� Une équipe de 42 collaborateurs permanents et un réseau de correspondants en Espagne, Allemagne et Amérique du Nord

� Une double ambition� Faire progresser le management et la communication� Être une entreprise où il fait bon travailler

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Le conseil et la formation en : . management . communication. innovation participative . qualité de service

Les études d’opinion interne : . mesure et analyse du climat interne : Baroclim®

. études de communication et de satisfaction inter services

. études ad hoc (stress, lectorat, attachement à l’entreprise…)

L’accompagnement en communication :. communication événementielle. campagnes de mobilisation. animation et formation. supports édition, multimédiaAvec une spécificité : le théâtre d’entreprise

Le conseil et la formation en : . qualité de service. satisfaction et fidélisation client. traitement de la réclamation client

Nos métiers

Le développement de la stratégie Corporate entreprises et collectivités :. audit d’image. plateforme stratégique. conception de la charte de communication. stratégies Corporate toutes cibles. outils de communication externe

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Nos études

� Nos études institutionnelles :� En 2005 :

� La fonction communication interne - septième édition : www.inergie-opinion.com/rapports_com_in/

� La gestion des âges - Enquête ANDCP / Inergie Opinion : www.inergie-opinion.com/rapports_andcp/

� En 2004 :� L’allongement de la vie professionnelle :

www.inergie-opinion.com/rapports_manager/� Les pratiques éthiques dans les grandes entreprises

françaises

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Définition et objectifs

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Définition et objectifsDéfinition

� On entend par communication managériale une communication de proximité portée par le manager pour favoriser l’appropriation par ses équipes de la stratégie de l’entreprise et pour contribuer à sa mise en œuvre :� La communication managériale suppose l’implication de

l’ensemble de la ligne managériale avec pour cible leurs équipes.

� Elle s’inscrit en complémentarité des actions de communication interne qui s’adressent directement à l’ensemble des collaborateurs.

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Définition et objectifsLes objectifs de l’étude

� Apporter des éléments de réponse sur la perception des managers concernant le rôle de relais stratégique de l’information : � Ont-ils une idée précise de ce que l’on attend d’eux en tant que

manager ?� Quel est le niveau de compréhension et d’adhésion des managers à la

stratégie de leur entreprise ?

� Comment les managers perçoivent-ils :� le rôle de la Communication Interne� leur rôle en tant que relais d’information

� Qu’est-ce que la Communication Interne apporte aux managers ?

� Quelles sont les difficultés rencontrées par les managers dans la transmission de l’information ?

� Quelles sont les attentes des managers et les suggestions d’amélioration vis-à-vis de la Communication Interne ?

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Méthodologie

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MéthodologieLe mode d’administration

� Etude administrée en ligne sur le site Internet d’Inergie Opinion du 12 juin au 13 juillet 2006 auprès de :� 20 entreprises� 3 500 managers représentés� 1 300 répondants

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MéthodologieLe questionnaire : les champs d’investigation

� Le rôle des managers :� leur propre point de vue sur leur mission

� leur perception des attentes de l’entreprise

� La perception des managers à l’égard de la stratégie :� la compréhension

� la confiance en la Direction et sa politique

� La perception de la communication :� le dispositif global de l’entreprise

� le dispositif spécifique managers

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MéthodologieLa structure de l’échantillon

Profil des entreprises participantes

Secteur d’activité

Service20%Industrie

30%

Commerce25%

Administration25%

Public : 20%Privé : 80%

Le niveau de responsabilité

(*) Chef de département, Directeur de magasin…

Cadres dirigeants

14%

Managers de proximité

65%

Middle management

21%

Profil des répondants

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La perception des managers sur :- leurs rôles et missions- la stratégie de leur entreprise

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50%

39%

31%

26%

50%L'animation / le

management de monéquipe

Le contenu de montravail

La possibilitéd'innover, de prendre

des risques, derelever des défis

Mon autonomie

Le fait d'être impliquédans les processus de

décisions

NB : Le total des pourcentages est supérieur à 100% du fait des multi-réponses possibles

… le plus ? … le moins ?

32%

27%

19%

14%

36%La rémunération

Les horaires detravail*

Les possibilitésd'évolution

Les relations avecmon responsable

direct

Les conditions detravail

(*) L’équilibre vie professionnelle – vie privée

Question : Dans votre travail, qu’appréciez vous …

Le management une source de satisfaction importante

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(*) Lancer des projets, définir des objectifs…

Question : Selon vous, un manager doit avant tout…

Le partage de l’information, une mission secondaire …


56%

47%

46%

31%

25%

21%

14%

56%Professionnaliser son équipe

Faire adhérer / mobiliser ses collaborateurs autourd'objectifs communs

Décider des orientations*

Organiser et suivre le travail au sein de son équipe

Etre proche de son équipe

Favoriser le dialogue, le partage de l'information ausein de l'équipe

Participer et favoriser la transversalité avec les autresentités / services

Gérer un budget

Cadres dirigeants (70%)

Managers de proximité (53%)

Middle management (58%)


18


30

18

20

16

8

46

44

38

39

29

des relais entre laDirection et leur équipe

des gestionnaires

des exécutants

des experts techniques

des décideurs Cadres dirigeants (30%)




(*) Somme des « tout à fait d’accord» et « assez d’accord »

Question : Au sein de votre entreprise les managers sont plutôt* …

Des managers plus relais que véritables décisionnai res

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Je suis impliqué dès

le début17%

Je joue un rôle

consultatif43%

Je ne suis pas consulté

40%

Managers de proximité

Cadres dirigeantsSiège social

Entreprises < 500 salariés

Question : Dans quelle mesure votre entreprise vous associe-t-elle à l'élaboration de la stratégie et des plans d'action qui en découlent ?

Des managers globalement peu consultés dans l’élaboration de la stratégie et sa mise en œuvre

20


29

10

14

9

8

9

41

48

43

46

39

37

Ambitieuse

Réaliste

Claire

Adaptée / pertinente /allant dans le bon sens

Cohérente dans letemps

Motivante

Cadres dirigeants


Question : Estimez-vous que la stratégie de votre e ntreprise est* :

Une stratégie ambitieuse mais… jugée peu motivante et court termiste

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73%

80%

32%

39%

Motivante

Adaptée,pertinente

Managers impliqués Managers non consultés

(*) Somme des « oui tout à fait » et « oui plutôt »

Plus que le niveau de responsabilité, c’est le degr éd’association des managers à la stratégie qui condit ionne leur adhésionQuestion : Estimez-vous que la stratégie de votre e ntreprise est* :

% significativement supérieur à celui observé au global

60%

68%

48%

51%

55%

44%Motivante

Adaptée,pertinente,

allant dans lebon sens

Cadres dirigeants Middle management Managers de proximité

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Faits marquants

1. Des managers peu en phase avec la stratégie de leur entreprise.

2. De fortes différences de perception selon le niveau de responsabilité.

3. Le rôle déterminant de l’implication des managers dans les processus de décision.

Peut-on durablement porter une stratégie à laquelle on n’adhère pas ?

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Le rôle de communicant des managers

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48

20

21

11

41

52

41

31

La communication fait partie intégrante demes missions de manager

J'ai une définition claire de ce que monentreprise attend de moi en tant que

manager

La communication avec mon équipe est uncritère important de mon évaluation

On m'a fixé des objectifs en matière decommunication / transmission de l'information

Public (53%)

Public (24%)

Question : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord av ec chacun des affirmations suivantes ?*

La communication, une mission bien intégrée mais encore peu objectivée…


25


Un rôle de relais jugé peu décisif par plus d’un tie rs des managers

Oui tout à fait24%

Oui plutôt41%

Non pas vraiment

30%

Non pas du tout5%

Car tout le monde a accès àla même information*

Pour donner du sens àl’action de mes collaborateurs*

Non 35% Oui 65%

Question : Aujourd’hui avez-vous le sentiment de jo uer un rôle décisif dans la transmission de l’information au sein de votre entreprise ?

(*) Principaux motifs invoqués

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Le rôle du manager :� Je ne suis pas consulté concernant

l’élaboration de la stratégie 60%* 29%

La perception de l’information :� L’information à laquelle j’ai accès

ne me semble pas fiable ou objective 66% 43%

Une perception du rôle de relais stratégique qui dé pend de :- son influence au sein de l’organisation- la confiance accordée aux messages

Non 35% Oui 65%Aujourd’hui avez-vous le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l’information au sein de vo tre entreprise ?

(*) réponse apportée par les managers n’ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l’information

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35%

32%

32%

45%La priorité accordée à desobjectifs opérationnels

Le manque de temps

Le manque de réactivité descircuits d'information

La rétention d'information de lapart de la hiérarchie / Direction


- Managers n’ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la

transmission de l'information (43%)- Public (41%)

- Société cotée en bourse (42%)

Question : Quels sont les principaux freins que vou s rencontrez pour relayer l'information ?

Une priorité accordée à des objectifs opérationnels

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Une forme globalement appréciée, un fond largement remis en cause

(*) Somme des Oui tout à fait et oui plutôt

Managers n’ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans

la transmission de l'information (34%)

Question : L’information à laquelle vous avez accès vous semble…*

5

3

7

42

60

45

40

23Suffisante

Conviviale, bienprésentée

Fiable, objective

Réactive, à jour

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Faits marquants

1. Un rôle de relais d’information jugé encore peu décisif par plus d’un tiers des managers.

2. Une défiance quant à la fiabilité, l’objectivité des informations transmises.

3. La communication : une mission rarement liée à des objectifs précis pour les managers et pratiquement jamais évaluée

Quelle priorité donner à une mission sans objectif ou évaluation ?

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La communication interne :- pratiques et perception des managers

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L'oral collectif64%

L'oral individuel

19%

L'écrit 17%

Des managers qui privilégient la communication oral e comme moyen pour informer leurs équipes

� 1 fois par semaine : 35%� 2 fois par mois : 21%� 1 fois par mois : 27%

Question : Quel canal d'information privilégiez-vou s pour informer vos équipes ?

32


24%

22%

13%

10%

73%Conventions, séminaires,réunions managers

Lettre d'informationmanagers

Intranet manager / espacemanager sur intranet /

blog….

Workshop, ateliermanagers

Kits de démultiplicationmanagers

NB : Pourcentages de oui

La communication orale collective, principale sourc e d’information des managers Question : En tant que manager, quels sont les vect eurs d'information spécifiques dont vous bénéficiez ?

33


Oui plutôt39%

Non pas vraiment40%

Oui tout à fait5%

Manque d'ancienneté

pour répondre5%

Non pas du tout11%

Non 51% Oui 44%

Le sentiment de ne pas être suffisamment soutenu

Question : Depuis trois ans, avez-vous le sentiment que votre entreprise vous aide davantage à assurer votre rôle de relais de l'information ?

Question : Votre entreprise vous propose-t-elle des formations pour vous aider dans votre rôle de communication ?

Oui 60%

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Un niveau d’information très variable selon les suj ets

Question : D'une manière générale, vous estimez-vou s bien informé(e) sur* :

Canal d’information privilégie

Les supports d’information généraux (48%)

Les supports d’information généraux (37%)

La hiérarchie (48%)

La hiérarchie (32%)Les supports d’information généraux (30%)

Les médias externes (25%)Les supports d’information généraux (25%)

La hiérarchie (30%)Les supports d’information généraux (29%)

34

24

17

10

6

7

48

53

50

41

37

36

les indicateurséconomiques

les produits etservices

les orientationsstratégiques de

l'entreprise

l'organisation

le marché

la politique ressourceshumaines

35


18

5

3

3

53

29

18

12

Des messages et descontenus

Des outils (kits dedémultiplication,

supports,…)

Des conseils, unsoutien

Des contraintes



Un service Communication Interne dont le rôle de conseil et soutien est peu répanduQuestion : Dans la pratique, qu'est-ce que le servi ce Communication Interne vous apporte en tant que manager ?

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Sensibiliser, fédérer, mobiliser

Question : Selon-vous, quels doivent être les objec tifs de la fonction communication interne dans votre entreprise ?

60%

46%

29%

28%

27%

25%

18%

61%Expliquer la stratégie de l'entreprise / sensibiliser le personnelaux enjeux de l'entreprise

Développer le sentiment d'appartenance à l'entreprise, uneculture commune

Donner du sens à l’action de chacun

Répondre au besoin d’information des salariés

Accompagner le changement

Développer la transversalité dans l'entreprise

Aider le management dans sa fonction de communication

Informer sur la vie de l'entreprise





37


3

10

4

43

40

37

35

8La communication entre les managers de notre entreprisefonctionne bien

La communication entre le Siège de votre entreprise et sesstructures fonctionne bien

La Direction de mon entreprise positionne clairement leservice Communication comme une fonction stratégique

Je suis considéré(e) par le service Communication comme unclient


Une communication transversale qui reste à optimiserQuestion : Dans quelle mesure êtes-vous d'accord av ec chacune des affirmations suivantes ?

Une fonction perçue comme peu stratégique

Une culture client encore peu développée

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Des attentes en termes de hiérarchisation et d’obje ctivitéde l’information transmiseQuestion : Quels-sont les éléments qu'il faudrait a méliorer en priorité pour vous permettre de mieux communiquer avec vos équipes ?

Managers n’ayant pas le sentiment de jouer un rôle décisif dans la

transmission de l'information (58%)

44%

38%

37%

33%

26%

26%

19%

45%Mieux hiérarchiser l'information

Développer l'objectivité de l'information

Rationaliser les supports

Renforcer la communication directe / orale

Assurer une meilleure réactivité dans la diffusion de l'information /la mise à jour des informations

Développer le savoir-faire des managers via des formations à lacommunication

Faciliter la recherche d'information

Développer le rôle de conseil et d'aide de la fonctionCommunication

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Faits marquants

1. Des pratiques de communication managériale essentiellement orales.

2. Une information transversale à optimiser.

3. Des attentes en termes de facilité d’accès à l’information et d’objectivité.

Comment redonner confiance aux managersdans l’information qui leur est transmise ?

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Synthèse globale

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La communication managériale : des perceptions mitigées

� Une mission bien intégrée par une majorité de managers

� Une mission qui donne du sens à l’action des collaborateurs

� Des vecteurs d’information plutôt bien appréciés dans la forme

Mais … � Une mission encore très

rarement évaluée et objectivée

� Le sentiment des managers de ne pas avoir de « plus-value »à apporter dans la transmission de l’information

� Des messages jugés peu objectifs

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La communication managériale : des obstacles de fon d

� Des cadres dirigeants confrontés au scepticisme de l’ensemble des managers

� Des managers :� peu en phase avec la stratégie de leur entreprise� peu impliqués dans les processus de décision

� doutant de l’importance de leur rôle en tant que relais d’information

� mettant en cause l’objectivité des informations transmises

� en attente de : � davantage d’objectivité� de facilité d’accès à l’information

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Un processus d’implication déterminant dans l’engagement des managers

� Cette étude souligne le rôle déterminant de l’implication des managers dans les processus de décision

� En effet, plus un manager se trouve être associé à la stratégie de son entreprise et aux actions qui en découlent, plus :

� son adhésion est forte

� son sentiment de jouer un rôle décisif dans la transmission de l’information est présent

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Du constat aux leviers d’actions

Comment amener les managers à passer d’une simple po sition de relais à un rôle décisif dans la transmission de l’information ?

� Trois niveaux d’actions semblent déterminants :1. auprès de cadres dirigeants pour :

� mieux impliquer l’ensemble des managers dans les processus de décision, notamment dans une déclinaison opérationnelle de la stratégie plus participative

� veiller à la crédibilité des messages principalement à destination de son premier public, le middle management

2. auprès de la fonction Communication Interne :� diffuser une information à la fois mieux structurée et adaptée aux managers : plus

réactive et plus spécifique que celle destinée à l’ensemble des collaborateurs� continuer à développer le savoir-faire de communicant des managers (formation,

conseil…)

3. auprès de la fonction Ressources Humaines :� mettre en œuvre des dispositifs visant à mieux évaluer l’aptitude des managers à être de

« bons communicants »

la communication managériale

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