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XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA

AUTOMOTRIZ

ARAIZA GARZA MA ZOCHITL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COAHUILA

[email protected]

VELARDE LÓPEZ ELVIRA DEL ROSARIO

[email protected]

AGUILAR SÁNCHEZ DARIELA

[email protected]

Resumen

El presente trabajo tiene como objetivo conocer el nivel de capacitación de los

empleados operativos, de una empresa maquiladora de la industria automotriz de la

cuidad de Sabinas Coahuila, así como el nivel de calidad de los productos en base a

los requerimientos de los clientes, para posteriormente analizar la relación que existe

entre la capacitación de los empleados de mano de obra directa y la calidad del

producto. La metodología empleada fue obtener información cuantitativa, mediante

la recolección de datos en documentos, sobre la cantidad de empleados capacitados

en diversas estrategias de capacitación, así como sobre la cantidad y tipos de

defectos de calidad presentados en un período de tiempo. De acuerdo a los

resultados obtenidos se aprecia que es indispensable garantizar que los empleados

cuenten con la instrucción y capacitación necesaria para desempeñar su trabajo en

un nivel que respalde las necesidades, deseos y expectativas del cliente final.

Palabras clave: calidad, capacitación, industria automotriz

LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

2

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES

La industria automotriz representa el paradigma a seguir de un sector

manufacturero, posee la cualidad de establecer encadenamientos con otros

sectores de la economía de un país. Sus actividades cubren una amplia variedad de

procesos, desde aquellos intensivos en mano de obra, como el ensamble de

arneses eléctricos o la confección de vestiduras, bolsas de aire y cinturones de

seguridad, hasta aquellos intensivos en tecnología y capital, como son el diseño de

partes, componentes y módulos; así como el ensamble de vehículos en líneas

altamente automatizadas operadas con robots de alta tecnología.

El sector automotriz en México ha vivido con especial intensidad las presiones y

cambios que afectan a casi todo el conjunto de la industria nacional, se trata de una

rama industrial, en la que cada vez más se depende de las condiciones

internacionales: duras determinantes de competencia, nuevas estrategias de las

matrices mundiales, estrechamiento de la demanda y el cumplimiento de las grandes

exigencias de calidad por parte de los clientes. En los últimos años se han

presenciado declaraciones firmes de los presidentes de algunas empresas líderes


3

anunciando a todo su personal la importancia de la calidad como medio para

asegurar la supervivencia de la empresa en el mercado.

Es por eso que en la actualidad, muchas empresas se ven obligadas a tomar el reto

de convertir la calidad en arma competitiva y para ello deben embarcarse en

ambiciosos programas de capacitación de sus operarios y de sus mandos para

ponerlos en condiciones que les permita lograrlo. Sin embargo, en la gran mayoría

de las organizaciones existe personal que no desempeña correctamente sus

funciones. Es muy importante que las empresas elaboren un análisis acerca de las

veces que se equivocan sus empleados al realizar sus actividades y determinar

cuánto le cuesta esta serie de errores o defectos.

Derivado de lo anterior, en este estudio, se opta por estudiar las variables de

capacitación y calidad, ya que es de vital importancia para una organización lograr la

calidad de sus productos a través de su gente. Para tener gente productiva es

indispensable brindarles capacitación, si ésta se imparte de manera continua se

generará en el individuo un interés hacia el conocimiento y la actualización que son

los mejores aliados para el progreso de todo ser humano, porque a lo largo de su

vida lo único que no perderá valor será el conocimiento acumulado.

La empresa donde se realiza este estudio, es una empresa de clase mundial

perteneciente a una compañía Internacional correspondiente a la división Seating,

se encuentra ubicada en la Ciudad de Sabinas, Coahuila, México. Dicha empresa se

dedica a la maquila de cubiertas de asientos, cuenta con más de diez años de

operación en esta ciudad y actualmente provee sus productos a cuatro clientes: dos

autos de FORD (Ford Scape y Ford Econoline), uno de GM (Cobalt) y uno de

CHRYSLER (C300), los clientes se encuentran localizados en el norte de Estados

Unidos y Canadá. Cuenta con un total de 982 empleados de los cuales 758

corresponden al personal directo, 155 indirectos y 69 administrativos.

De acuerdo a datos reales de defectos reportados por el cliente de la empresa

seleccionada para la investigación, se tiene que en los meses de Enero, Febrero y

Marzo de 2010, la empresa permanece por encima de la cantidad de defectos

permisibles, que corresponden a 19 defectos por millón (PPMs), estos errores

ocasionan grandes problemas económicos, teniendo que pagar cargos monetarios

por dichos errores, así como los gastos de viaje por enviar a una persona al lugar


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donde radica el cliente (USA o Canadá) a sortear1 piezas para asegurar que en el

embarque ya no existe producto de mala calidad.

Este tipo de errores también ocasiona que la empresa cuente con niveles de scrap,

los cuales también son pérdidas monetarias para la organización, y aunque en el

mes de enero se generó justo lo permisible que corresponde al 0.27% de las piezas

vendidas y en los meses de febrero y marzo del 2010, se estuvo por debajo de lo

permisible con un 23 y 26% respectivamente, se está muy cerca de llegar al límite,

por lo cual se puede considerar que sí es un problema, el contar con tantos errores

que provocan mala calidad.

Expresado lo antes mencionado se espera que de manera consecuente al haber

realizado el análisis, se logre determinar si dichos errores se relacionan con la falta

de capacitación en los empleados de mano de obra directa, para lo cual en la

presente investigación, se realizó un análisis de la Capacitación y su relación con la

Calidad en la empresa maquiladora que se menciona. El presente proyecto consiste

en analizar por medio de herramientas de la administración de la calidad, una serie

de defectos en el área de costura, para determinar si son provocados por falta de

capacitación en los empleados para lo cual se plantea el siguiente objetivo.

OBJETIVO

Conocer el nivel de capacitación de los empleados operativos, de una empresa

maquiladora de la industria automotriz de la cuidad de Sabinas Coahuila, así como

el nivel de calidad de los productos en base a los requerimientos de los clientes,

para posteriormente analizar la relación que existe entre la capacitación de los

empleados de mano de obra directa y la calidad del producto

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cuál es el nivel de capacitación que tienen los empleados de mano de obra

directa?

¿Cuál es el nivel de la calidad de los productos?

1 Se nombra sortear al proceso de servicio al cliente donde una persona de la empresa, verifica en la planta del

cliente todo el lote de piezas rechazado por el mismo, aún y cuando éste pudo haber encontrado sólo alguna(s) de

ella(s) con defecto. La verificación consiste en revisar una por una todas las piezas del lote y extraer del mismo,

todas aquellas que tienen defecto para asegurar al cliente que el lote ya no tiene piezas defectuosas.


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¿Existe relación entre la capacitación de los empleados de mano de obra directo y

la calidad de los productos?

ALCANCES Y LIMITACIONES

La presente investigación, se suscribe en una empresa de corte y costura de

cubiertas de asientos, para la industria automotriz, donde la propuesta quedará

limitada a su área operacional de costura.

Como limitante se tiene, que el campo de estudio será solamente 3 líneas de

producción de un total de 15 líneas, así como la cantidad de empleados, que es de

un total de 69 personas de un total de 758.

2. MARCO TEÓRICO

Capacitación

La época actual puede ser concebida como aquella en la que los recursos humanos

y su óptima, justa, eficaz e integral administración, representan el reto más

importante para la empresa moderna. Administrar los recursos humanos significa

contar con el personal adecuado en número, perfil, preparación, potencial y actitud,

que vaya de acuerdo con los objetivos y cultura de la organización Siliceo (2006).

Por otro lado, Mondy y Noe (2005) aseveran que la planeación de recursos humanos

es un proceso muy importante en el éxito de la organización, que consiste en revisar

sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que el

número requerido de empleados, con las habilidades requeridas, esté disponible

cuando y donde se necesite.

Siliceo (2006) afirma que la administración y la planeación de los recursos humanos

en las organizaciones deben comprender y coordinar, en forma dinámica, las

siguientes funciones:

Reclutamiento

Selección

Sistemas de compensaciones

Evaluación de potencial y desempeño

Entrenamiento o capacitación

La efectividad y el éxito de una organización se debe a las personas que forman

parte y trabajan dentro de ella, por lo cual los empleados requieren adquirir las


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habilidades y el conocimiento necesarios para poder realizar sus actividades de una

manera efectiva y contribuir de una manera significativa al logro de las metas de la

empresa (Olaniyan y B. Ojo, 2008).

Bohlander, et al. (2008) manifiestan que la capacitación se ha vuelto cada vez más

importante para el éxito de las organizaciones modernas, ya que éstas a menudo

compiten con base a sus competencias, es decir un conjunto esencial de

conocimientos y experiencias que le proporcionan una ventaja sobre sus

competidores. La capacitación desempeña un papel fundamental en el cultivo y

fortalecimiento de estas competencias, por lo que se ha convertido en parte de la

columna vertebral de la implementación estratégica. Además, con la rapidez con la

que están cambiando las tecnologías requiere que los empleados se mantengan

perfeccionando sus conocimientos, habilidades y capacidades para que puedan

manejar los nuevos procesos y sistemas.

La capacitación o entrenamiento, de acuerdo con De Cenzo y Robbins (1996), es

una experiencia de aprendizaje que busca un cambio relativamente permanente en

un individuo, para mejorar su habilidad para realizar su trabajo de una manera

efectiva. La capacitación puede también significar un cambio en lo que los

empleados conocen, la manera en como ellos realizan su trabajo, su actitud hacia el

trabajo o un cambio en su interacción con sus compañeros o supervisores (Kihongo,

2011).

Para Daft (2004), la capacitación representa el esfuerzo planificado de una

organización para facilitar el aprendizaje de conductas relacionadas con el puesto.

Abiodun (1999) afirma que la capacitación es un desarrollo sistemático del

conocimiento, habilidades y actitudes requeridas por los empleados para realizar

adecuadamente una tarea o trabajo asignado.

Por su parte, Grados (1999) menciona que básicamente la capacitación está

considerada como un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un

procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal de

una empresa u organización, adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas

necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya

propuesto la organización en la cual se desempeña. Mathias y Jackson (1998)

concuerdan con Grados (1999) en el sentido de que la capacitación es el proceso a

través del cual las personas adquieren conocimiento, habilidades, experiencia y

actitudes que requieren para realizar sus trabajos en busca del logro de los objetivos


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de su organización. Jones (2000) en ese mismo sentido, afirma que la capacitación y

el desarrollo son un proceso continuo ya que los cambios en la tecnología y en el

medio ambiente, así como en las metas y estrategias organizacionales a menudo

requieren que los empleados aprendan nuevas técnicas y formas de trabajo.

Retomando la idea de los autores Bohlander, Snell y Sherman (2008), quienes

determinan que mientras numerosos empleados llegan dotados con la mayoría de

conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar,

otros pueden requerir mucha capacitación antes de estar listos para contribuir lo más

posible a la organización. Sin embargo, casi cualquier empleado necesita algún tipo

de capacitación continua para mantener un desempeño efectivo o para ajustarse a

nuevas formas de trabajar. Bohlander et al., (2008) proponen el modelo de sistema

de capacitación que se muestra en la figura 1:

Figura 1. Modelo de sistemas de capacitación.

Fuente: Elaboración propia en base a Bohlander, et al. (2008)

En la figura 1 se puede apreciar que la evaluación de necesidades incluye efectuar

un análisis de la organización que implica un examen (Tecnológico, financiero y

humano) minucioso de los recursos disponibles para cumplir con los objetivos de la

capacitación. Además, esta fase incluye un análisis de las tareas: que implica revisar

la descripción y las especificaciones de los puestos para identificar las actividades

FASE 1:

Evaluación de

necesidades

• Análisis de la

organización

• Análisis de las tareas

• Análisis de las

personas

FASE 2:

Diseño

•Objetivo de la

instrucción

• Disponibilidad de

capacitandos

• Principio de

aprendizaje

FASE 3:

Implementación

• Métodos en el

puesto

• Métodos fuera del

puesto

• Desarrollo gerencial

FASE 4:

Evaluación

• Reacciones

• Aprendizaje

• Comportamiento

• Resultados

FASE 1:

Evaluación de

necesidades

• Análisis de la

organización

• Análisis de las tareas

• Análisis de las

personas

FASE 2:

Diseño

•Objetivo de la

instrucción

• Disponibilidad de

capacitandos

• Principio de

aprendizaje

FASE 3:

Implementación

• Métodos en el

puesto

• Métodos fuera del

puesto

• Desarrollo gerencial

FASE 4:

Evaluación

• Reacciones

• Aprendizaje

• Comportamiento

• Resultados


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desempeñadas en un puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades

necesarias para realizarlas. Incluye también el análisis de las personas: que implica

determinar cuáles empleados requieren capacitación y cuáles no, este análisis evita

el error de enviar a todos los empleados a una capacitación cuando algunos no lo

necesitan.

La fase dos corresponde al diseño de los objetivos de la instrucción, que describen

las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se van a

cambiar. En la fase 2 se incluye además el diseño de la disponibilidad de los

capacitandos: Dos condiciones previas para el aprendizaje afectan al éxito de

aquellos que van a recibir la capacitación, siendo éstos la disposición y motivación,

los capacitandos prospectos deben ser analizados a fondo para determinar que

tengan los antecedentes del conocimiento y las habilidades necesarias para

absorber lo que se les presentará. Por otro lado, la fase del diseño incluye los

principios del aprendizaje, considerando el construir un puente entre los empleados

y la organización, tomando en cuenta las características de los programas de

capacitación que ayudan a los empleados a entender el nuevo material, vincularlo

con su vida personal y aplicarlo de nuevo en el puesto.

En la fase 3, implementación del programa de capacitación, se debe incluir la

capacitación en el puesto que es el método que más se utiliza para la capacitación

de empleados, tiene la ventaja de proporcionar experiencia práctica en condiciones

de trabajo habituales y la oportunidad de que el capacitador establezca buenas

relaciones con los demás empleados. Se deben incluir además, los métodos para la

capacitación fuera del puesto, la cual puede ser con instructores internos o externos

de la organización. También se deberá implementar el desarrollo gerencial a los

empleados.

Con respecto a la fase 4, ésta implica evaluar las reacciones: los participantes

satisfechos tienen más probabilidad de enfocarse en los principios de la capacitación

y utilizar la información en el puesto. Por el contrario, la insatisfacción con la

capacitación contribuye a una baja satisfacción laboral. Se evalúa también el

aprendizaje a través de una prueba de sus conocimientos y habilidades antes de

comenzar el programa de capacitación, lo cual proporciona una base estándar del

aprendizaje de los participantes, que puede medirse otra vez después de la

capacitación para determinar la mejora. Además de examinar a los participantes

antes y después de la capacitación, pueden medirse estándares paralelos en


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personas de un grupo de control y compararlos con los de quienes recibieron la

capacitación para asegurarse de que la mejora es resultado de la capacitación y no

de otro factor (como un cambio de puesto o un aumento en la compensación). Muy

importante es el dar retroalimentación de los resultados de la capacitación a los

capacitados.

Las cuatro fases antes mencionadas ayudan, según los autores Bohlander et al.,

(2008) a asegurar que la capacitación se dé en el momento oportuno y que se

enfoque en los asuntos prioritarios.

Abiodun (1999) afirma que la capacitación puede ser de diferentes maneras, en el

área de trabajo o fuera del área de trabajo; dentro de la organización o fuera de la

organización. Por su parte, Dessler (2009) considera que la capacitación puede

brindarse por medio de diferentes pasos, los cuales son: inducción, capacitación

técnica o capacitación en el puesto y retroalimentación.

La inducción. Para Dessler (2009), la inducción significa proporcionar a los nuevos

empleados la información básica sobre la empresa, información que necesita para

desempeñar satisfactoriamente sus labores. Esta información básica incluye hechos

como la forma de ingresar en la nómina, la manera de obtener tarjetas de

identificación, cuales son los horarios de trabajo y con quien trabajará el nuevo

empleado. Si se maneja adecuadamente, la inducción inicial puede ayudar a reducir

el nerviosismo de los primeros días. Bohlander et al., (2008), opinan que la inducción

es importante para conseguir que los nuevos empleados tengan un buen comienzo,

las organizaciones suelen ofrecer un programa de inducción formal, ya que

consideran que la inducción es el proceso para familiarizar a los nuevos empleados

con la organización, sus puestos y sus unidades de trabajo.

La capacitación técnica o en el puesto. Según Dessler (2009), ésta involucra el

proporcionar a los empleados, nuevos o no, la experiencia básica que requieren

para desempeñar su puesto, la capacitación técnica, podría implicar mostrar a un

nuevo operador de máquina como hacer funcionar su nuevo equipo. En ocasiones el

empleado recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador

experimentado o el supervisor mismo. Por su lado, Thomas (2006) argumenta que la

capacitación en el puesto es a menudo una situación que corresponde normalmente

al supervisor y a una persona concreta del grupo. El supervisor emplea el trabajo


10

real como el marco para el plan de formación, y colabora con el aprendiz en su

trabajo para mejorar sus habilidades o introducir nuevas técnicas.

Retroalimentación. Después de que las personas en entrenamiento han concluido

sus programas de capacitación, se debe evaluar para ver qué tan bien se cumplen

los objetivos, o bien determinar si se requiere retroalimentación u otro tipo de

capacitación.

Olaniyan y B. Ojo (2008) mencionan los siguientes métodos de capacitación:

1. Capacitación/entrenamiento en el trabajo. Un trabajador llega a ser experto en

el trabajo en las horas extras debido al cambio en comportamientos de trabajo

en el lugar de capacitación.

2. Inducción/orientación. Realizado para que los nuevos empleados se

familiaricen con la organización

3. Aprendizaje. Una persona no capacitada suple a una persona capacitada.

4. Demostración. Enseñar con el ejemplo.

5. Vestíbulo. Se realiza a través del apego industrial para la transferencia de

habilidades y tecnología.

6. Entrenamiento Formal. Proceso de enseñanza práctica y teórica que puede

ser dentro y fuera de la organización.

Según Siliceo (2006), son ocho los propósitos fundamentales que debe perseguir la

capacitación, los cuales se mencionan a continuación:

1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la

organización

2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizaciones

3. Elevar la calidad del desempeño

4. Resolver problemas

5. Habilitar para una promoción

6. Inducción, orientación del nuevo personal en la empresa

7. Actualizar conocimientos y habilidades

8. Preparación integral para la jubilación

Summers (2006) afirma que en cualquier organización es indispensable garantizar

que los empleados cuenten con la instrucción y capacitación necesaria para


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desempeñar su trabajo en un nivel que respalde las necesidades, deseos y

expectativas del cliente final.

En este estudio se analizan los principios de capacitación, tales como inducción,

entrenamiento, retroalimentación y evaluación de desempeño.

Calidad.

La calidad, según Cantú (2006), no es lo que se tiene al final ya conocido como

producto terminado, sino que incluye a lo que está en curso de fabricación y al

conjunto de procesos que se realizan. No se controla sólo el producto sino también a

los procesos o maquinarias que los producen, así como al personal que participa en

ello.

La administración de la calidad ha dejado de ser un tema técnico para convertirse en

una interpretación de los principios que permiten al líder empresarial lograr una

organización más eficiente. La administración de la calidad se enfoca ahora en la

calidad de la administración, operación e integración de las áreas de servicio al

cliente, producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de valor de

una organización, como un impacto favorable en la eficiencia organizacional en su

conjunto; así mismo ofrece a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por

sus actividades, lo que propicia el desarrollo de la calidad del trabajo individual en

todo el personal (Summers, 2006).

Existe abundante literatura disponible sobre conceptos y aplicaciones sobre la

administración de la calidad en organizaciones de todo el mundo; sin embargo,

Cantú (2006), menciona que son seis los autores cuyas aportaciones han

prevalecido: Edwards W. Deming, Joseph A. Juran, Mikel Harry, Kaoru Ishikawa,

Shigeo Shingo y Genichi Taguchi.

Cantú (2006) hace referencia a que los fundamentos del pensamiento de Deming se

resumen en que la calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a

la calidad desatan una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel

de empleo. Por otro lado, el mismo autor afirma que el enfoque de Juran sobre la

administración de la calidad se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear,

controlar y mejorar la calidad. Sus fortalezas consisten en su habilidad para

escuchar, sintetizar ideas y articular conceptos de forma precisa y accesible. Cantú

(2006) menciona que Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones

como el arquitecto y autoridad de la metodología Seis Sigma; para lograr seis


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sigmas, un proceso no debe de producir más de 3.4 defectos por millón de

oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. El primero de

los dos pasos de Seis Sigma, se denomina DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar

[Improve] y Controlar); el segundo es DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y

Verificar).

De acuerdo con Cantú (2006), Kaoru Ishikawa resalta las diferencias culturales entre

las naciones como un factor importante para el logro del éxito en calidad. El

mencionado autor comenta que el sistema poka yoke de Shigeo Shingo consiste en

la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de

inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir. Por último,

Cantú (2006) menciona que Genichi Taguchi hacía énfasis en que las

organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores (en diseño y

precio), que sean atractivos para los clientes y con un mínimo de variación entre sí,

además de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.

Cantú (2006) afirma también que lo más importante de estos autores, da origen a 22

principios de la administración de la calidad:

Principio No 1: Compromiso de administración – Liderazgo

Principio No 2: Equipos de mejora de calidad

Principio No 3: Medición de calidad

Principio No 4: Corrección de problemas

Principio No 5: El comité de calidad

Principio No 6: Capacitación y educación.

Principio No 7: Objetivos de calidad

Principio No 8: Prevención de errores

Principio No 9: Reconocimiento y recompensas

Principio No 10: Crecimiento de rentabilidad

Principio No 11: Conocimiento de mercados y clientes

Principio No 12: Planeación estratégica

Principio No 13: Cultura de calidad.

Principio No 14: Enfoque total de sistemas

Principio No 15: Administración de la información

Principio No 16: Política de calidad

Principio No 17: Constancia y propósito para la competitividad


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Principio No 18: Métodos de supervisión

Principio No 19: Diseños de productos y procesos

Principio No 20: Control del proceso

Principio No 21: Relación con proveedores

Principio No 22: Auditoria o evaluación al sistema de calidad

Todos estos principios destacan la importancia del sistema humano, así como el

mejoramiento y control de procesos para el logro de la calidad, ya que para que una

organización sea competitiva mediante la incorporación de la calidad, se requiere

que adapte dicha teoría a su situación particular, dado que el medio ambiente

cultural de la empresa es el factor clave para el éxito.

Da Silva (2002), hace referencia a nueve elementos de la administración de la

calidad:

1. Compromiso e involucramiento de la alta gerencia

2. Involucramiento del cliente

3. Creación de productos de calidad

por Mikel Harry, ya que es sumamente importante acudir a la utilización de

herramientas de la administración de calidad comprendidas en esta metodología

para la elaboración del análisis de los defectos más recurrentes en las líneas de

producción de la empresa a estudiar con el fin de determinar qué factores originan la

mala calidad.

Profundizando en este tema, Lowenthal (2002), hace mención de que un concepto

clave en esta metodología, es la relación entre las variables de entrada y los

resultados de un proceso. En esta parte del análisis es donde se determina qué tipo

de variable se utiliza en los procesos, o para aquellas que son controlables, o

incontrolables o conocidas mejor como de ruido. Los pasos que incluye la

metodología DMAIC son:

Definir: Este paso identifica proyectos potenciales, evalúa y selecciona

proyectos, prepara el enunciado del problema y el de la misión del proyecto,

selecciona y lanza el equipo del proyecto.

Medir: En este paso se documenta el proceso, se planea la recopilación de

datos, se valida el sistema de medición, se mide el desempeño de los

indicadores y se mide su capacidad actual.


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Analizar: el equipo recopila y analiza los datos de resultados actuales e

históricos para determinar las variables críticas. Se desarrollan y comprueban

hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas

estadísticas pertinentes.

Mejorar (Improvement): Consiste en evaluar remedios alternativos, diseñar un

remedio, probar la efectividad del remedio, resistencia al cambio y transferir

remedio a las operaciones.

Controlar: Este paso incluye el diseño de controles y documentación del

proceso mejorado, valida el sistema de medición, determina la capacidad final

del proceso, se implementa y monitorean los controles del proceso.

Capacitación y Calidad.

En la actualidad, el mejorar la productividad en las empresas ha llegado a ser una

necesidad universalmente aceptada, así como el hecho de que esa mejora depende

de una capacitación eficiente y efectiva; por lo que debido al avance en el mundo

moderno la inversión en la capacitación del personal ha llegado a ser muy necesaria

(Olaniyan y Ojo, 2008).

De acuerdo con Adeniyi (1995), la capacitación y desarrollo del personal es una

actividad de trabajo que puede contribuir de manera significativa a la efectividad y

rentabilidad de la organización. Por su parte, D’Arcimoles (1997) afirma que existe

una correlación entre los gastos que destinan las empresas a la capacitación y las

medidas de desarrollo económico, tales como la rentabilidad de los activos y la

productividad.

En el mismo sentido, Miller (1991) resalta la necesidad de que las empresas mejoren

el desarrollo de las capacidades de sus empleados en todos los niveles de la

administración, a través de la capacitación efectiva de personal, para que sean más

productivos y eficientes en sus tareas. Sin embargo, aunque el efecto de la

capacitación formal en el desarrollo del empleado en ocasiones permanece de una

manera subjetiva y dudosa por la falta de suficiente transferencia directa al lugar de

trabajo, la capacitación formal sigue siendo una muy importante estrategia a través

de la cual las empresas se aseguran de las competencias de sus empleados

(Beatrice van der et al., 2009).

Cabe mencionar por otra parte, que un punto sumamente importante para cualquier

organización, es lo referente a los costos monetarios, y en este caso es


15

indispensable profundizar en lo que corresponde a los costos de la calidad, para ello

Gaither y Frazier (2000), mencionan que hay costos asociados con la calidad de los

productos; algunos se asocian con la prevención de la mala calidad y otros ocurren

después de que esta se presenta. Estos costos incluyen: desperdicio y retrabajo,

productos defectuosos que llegan a los clientes, detección de defectos y prevención

de defectos.

Aunque cada uno de estos costos puede ser elevado, es un hecho generalmente

aceptado que los primeros tres, relacionados con la detección y el manejo de

productos defectuosos, pueden aproximarse al 25% del costo de ventas de muchas

empresas. El enfoque tradicional de administración de la calidad ha enfatizado las

actividades de detección y manejo de los defectos.

Sin embargo, existe evidencia de que la capacitación no es valorada como debía de

ser en una organización, lo cual implica que es difícil para las organizaciones y

autoridades locales entrenar al suficiente número de empleados si ellos mismos no

destinan suficientes fondos para la capacitación y el desarrollo del personal (McGill,

2007).

A pesar de lo anterior, Loewenstein and Spletzer (1998) y Bartel (2000)

(mencionados por Kihongo, 2011) confirman que “el efecto de una hora de

entrenamiento sobre el incremento de la productividad es alrededor de cinco veces

más grande que el efecto en el incremento de salarios” y estos autores afirman

también, que los empleados “cosechan casi todos los rendimientos a la empresa que

los entrena”. Por lo tanto, la inversión en el desarrollo de recursos humanos es una

parte integral para que cualquier organización haga que su funcionamiento sea

doblemente eficaz y eficiente (Kihongo, 2011).

3. MÉTODO

Basado en la revisión de la literatura efectuada, se plantean a continuación las

hipótesis de este estudio:

H1: El nivel de capacitación de los trabajadores de la empresa, es bajo.

H2: El nivel de calidad de los productos de la empresa, es bajo.

H3. A mayor nivel de capacitación de los trabajadores, mayor nivel de calidad de

los productos.


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Para su confirmación, el diseño de la investigación llevado a cabo considera como

unidad de observación, a una empresa maquiladora de la industria automotriz con

un giro de corte y costura de cubiertas de asientos, ubicada en la ciudad de Sabinas

Coahuila y como unidad de análisis a las variables de Capacitación y Calidad. El

diseño metodológico consta de dos etapas:

En la primera etapa se efectuó, por medio de la técnica documental, un análisis de

siete documentos generados por la organización del proceso de capacitación; a

través de diferentes estrategias los cuales se detallan a continuación:

Programa de Inducción

Formato para tomar tiempos

Curva de desarrollo

Evaluación final

Matriz de flexibilidad

Evaluación de desempeño

Necesidades de entrenamiento.

En la segunda etapa, se analizó la variable de Calidad en la cual se recolectaron del

documento de la empresa, Registro final del producto, datos sobre la cantidad y tipo

de defectos encontrados en el producto.

Finalmente se presentan los resultados, correlacionando ambas variables.

Operacionalización de las variables de estudio

En las tablas 1 a 3 se observa la operacionalización de las variables de estudio.

Tabla 1. Operacionalización de la variable de Capacitación

Dimensión Sub-dimensión Indicador

Capacitación en las líneas

de producción

Nivel Alto

(0% a 33%)

Cursos adquiridos:

1. Programa de inducción.

2. Formato para tomar

tiempos.

3. Curva de desarrollo.

4. Evaluación Final.

Nivel Medio

(34% a 63%)

Nivel Bajo

(64% a 100%)


17

5. Evaluación de desempeño

Fuente: Elaboración propia

Tabla 2. Operacionalización de la variable de Calidad para la línea de producción del

respaldo delantero (Front backs).

Dimension Sub-Dimensión Indicador Calculo

Nivel Alto, (0 a 200 PPM´s)

PPM's (Piezas por millon)

Nivel Medio, (201 a 400 PPM´s)

PPM's (Piezas

por millon)

Nivel Bajo, (401

a 600 PPM´s)

PPM's (Piezas

por millon)

PPM's =

cantidad de

defectos X

1,000,000 entre

piezas

producidas

Calidad en las

lineas de

produccion de

respaldos

delanteros

(Front Backs)


Tabla 3. Operacionalización de la variable de Calidad para la línea de producción del asiento delantero (Front cushion).

Dimension Sub-Dimensión Indicador Calculo

Nivel Alto, (0 a 150 PPM´s)

PPM's (Piezas por millon)

Nivel Medio, (151 a 300 PPM´s)

PPM's (Piezas

por millon)

Nivel Bajo, (301

a 450 PPM´s)

PPM's (Piezas

por millon)

Calidad en las

lineas de

produccion de

asientos delanteros

(Front Cushion)

PPM's =

cantidad de

defectos X

1,000,000 entre

piezas

producidas


Selección de la Muestra

La selección de la muestra del presente estudio es muestreo intencionado o

sesgado, la recolección de datos se hizo en 3 líneas de producción, las cuales

actualmente pasan por grandes problemas de calidad por la gran cantidad de

defectos generados en dichas líneas de producción en las que trabajan 22 personas

en el respaldo delantero derecho, 22 personas en el respaldo delantero izquierdo y

25 personas en el asiento delantero para un total de 69 personas.

Recolección de datos

El presente trabajo se ha desarrollado por medio de dos vertientes, por un lado se

efectúa lo correspondiente a la variable de Capacitación y por el otro lo


18

correspondiente a la variable de Calidad, utilizando en ambos casos información de

documentos elaborados en la empresa en estudio.

Investigación documental de la Variable Capacitación.

Se acudió al departamento de Recursos Humanos, para solicitar información acerca de

las diferentes estrategias de capacitación de los empleados operativos, utilizadas en

dicha organización, determinando que son 7 los documentos que se utilizan para el

desarrollo de la capacitación de los empleados en dicha empresa, los cuales se

mencionan y detallan a continuación:

Programa de Inducción. Este documento muestra los temas que son

presentados a los empleados de nuevo ingreso, así como la persona

responsable de exponer dichos temas; el empleado de nuevo ingreso firma el

documento, sirviéndole de respaldo al supervisor de recursos humanos para

comprobar que el empleado ha tomado el curso de inducción.

Formato para tomar tiempos. Este documento muestra el estándar de tiempo en

el que el operador deberá desarrollar la operación en la cual se está entrenando,

indica que son cuatro semanas de entrenamiento y se observa cómo ha

mejorado semana a semana el tiempo de realizar la operación.

Curva de desarrollo. Este documento muestra, por medio de una gráfica, cómo

se ha desarrollado el empleado de nuevo ingreso en cuanto a la habilidad y

calidad en la operación de entrenamiento, se le da seguimiento al tiempo

estándar y a las piezas por hora que puede producir.

Evaluación final. Este documento muestra la información de cómo se ha

evaluado al operador de nuevo ingreso, semana a semana de su periodo de

entrenamiento, evaluando los siguientes puntos: Asistencia, desarrollo de

habilidad, calidad, disponibilidad, actitud. Dicho documento es firmado por el

operador, el entrenador y el gerente de producción, ya que con ello se toma la

decisión de otorgarle la planta al empleado o darle otro mes de entrenamiento.

Matriz de flexibilidad. Este es un documento en el cual se indica cada una de las

operaciones necesarias para elaborar un ensamble, es decir todas las

operaciones que se realizan en la línea de producción, también se enlistan todos

los operadores de dicha línea, la finalidad de este documento es visualizar y

controlar que todo el personal operativo de dicha línea de producción sea


19

multifuncional, es decir que cada uno de ellos logre dominar todas las

operaciones, esto por medio de la capacitación cruzada en el área de trabajo.

Evaluación de desempeño- Este documento proporciona información acerca del

nivel de desempeño de cada uno de los operadores en cuanto a resultados en el

trabajo, capacidad y actitud en el trabajo y lo referente a disciplina.

Necesidades de Entrenamiento. Es un documento en el cual se enlistan los

cursos de capacitación necesarios para cada empleado, esto de acuerdo a los

resultados de la evaluación de desempeño, ya que dichos cursos dependen de

las debilidades detectadas en la evaluación.

Una vez analizado cada uno de los documentos; con las listas de los empleados de

cada una de las líneas de producción a estudiar, se diseñó un formato para la

recolección de datos, en el cual se enlista el personal operativo perteneciente a la

línea de producción correspondiente, también se coloca el nombre de los

documentos de las estrategias de capacitación, esto con el fin de verificar qué

empleados han pasado por dichos procesos de capacitación. Con la ayuda del

gerente del departamento de Recursos Humanos, quien cuenta con más de 10 años

de experiencia en el puesto, se le dio un porcentaje a cada una de las estrategias de

entrenamiento, esto de acuerdo a su experiencia, asignándoles un peso mayor a los

de mayor relevancia, quedando de la siguiente manera:

Programa de Inducción (15%)

Formato para tomar tiempos (10%)

Curva de desarrollo (10%)

Evaluación final (10%)

Matriz de flexibilidad (20%)

Evaluación de desempeño (20%)

Necesidades de Entrenamiento. (15%)

Terminado el formato de recolección de datos, se acudió con la Supervisora del área

de Capacitación, perteneciente al departamento de Recursos Humanos, dicha

persona cuenta con tres años de experiencia en el puesto de la misma empresa y es

responsable de documentar cada uno de los documentos en el kárdex de cada

empleado, ella con la autorización del gerente del departamento acudió a dichos


20

kárdex y proporcionó la información sobre qué empleados pasaron por cada

estrategia de entrenamiento.

Investigación documental de la Variable Calidad.

Los datos sobre la variable Calidad se obtuvieron con los defectos ocurridos en un

lapso de un mes (junio 2010) en las tres líneas de producción, en las cuales se llevó

a cabo el estudio. Esta información se obtuvo, de un documento propio de la

empresa llamado, Registro final del producto, dicho formato es llenado diariamente

por el auditor de calidad de cada línea de producción, en el mismo se observó

información como: nombre del ensamble, cantidad de piezas producidas en el día,

defectos detectados por estilo de ensamble, piezas rechazadas, cantidad de piezas

reparadas entre otros. Se acudió al departamento de Calidad, donde el Ingeniero de

Calidad que con más de 10 años de experiencia en el puesto dentro de la misma

empresa y con autorización del Gerente del mismo departamento, proporcionaron

una copia fotostática de cada uno de los registros correspondientes a un mes, de

cada una de las líneas de producción estudiadas en el proyecto. Posteriormente se

realizó un formato para concentrar los datos arrojados por los registros que llenó el

auditor.

4. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos con respecto a las hipótesis de

este estudio.

H1 - El nivel de capacitación de los trabajadores de la empresa es bajo

Mediante la investigación documental, se analizaron cada una de las estrategias de

capacitación de la empresa en la cual se realizó el proyecto, tomando en cuenta

cada uno de los operadores que conforman las líneas de producción estudiadas,

obteniéndose los resultados, mostrados en las tablas 4 a 6.

Tabla 4. Porcentaje de nivel de capacitación por operario para la línea Front Cushion.

Operario

Estrategias de entrenamiento % capacitación por operario Programa Orientación Curva de Evaluación Matriz de Evaluación del Necesidades


21

inducción (15%)

al nuevo empleado

(10%)

desarrollo (10%)

Final (10%)

flexibilidad (20%)

desempeño (20%)

de entrenamiento

(15%)

1 20 20

2 20 20

3 20 20

4 20 20

5 20 20

6 20 20 40

7 15 20 20 55

8 15 20 20 55

9 15 20 20 55

10 15 20 20 55

11 15 20 20 55

12 15 10 20 20 65

13 15 10 10 10 20 20 85

14 15 20 35

15 15 10 10 10 20 20 85

16 15 10 10 10 20 20 85

17 15 20 20 55

18 15 10 20 20 65

19 15 20 20 55

20 15 10 10 20 20 75

21 15 20 20 55

22 15 10 10 10 20 20 85

23 15 10 10 10 20 20 85

24 15 20 20 55

25 15 20 20 55

Capacitación promedio por operario

54.2

Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Tabla 5. Porcentaje de nivel de capacitación por operario para la línea Front Back RH

Operario

Estrategias de entrenamiento

% capacitació

n por operario

Programa

inducción (15%)

Orientación al nuevo empleado

(10%)

Curva de desarrollo (10%)

Evaluación Final (10%)

Matriz de flexibilidad (20%)

Evaluación del desempeño (20%)

Necesidades de

entrenamiento (15%)

1 20 20 40

2 20 20 40

3 20 20 40

4 20 20 40

5 20 20 40

6 15 20 20 55

7 15 20 20 55

8 15 20 20 55


22

9 15 20 20 55

10 15 20 20 55

11 15 20 20 55

12 15 10 10 10 20 20 85

13 15 10 10 10 20 20 85

14 15 10 10 10 20 20 85

15 15 10 10 10 20 20 85

16 15 20 20 55

17 15 10 20 20 65

18 15 20 20 55

19 15 10 10 10 20 20 85

20 15 10 10 10 20 20 85

21 15 10 10 10 20 20 85

22 20 20

Capacitación promedio por operario

60


Tabla 6. Porcentaje de nivel de capacitación por operario para la línea Front Back LH

Operario

Estrategias de entrenamiento

% capacitación por operario

Programa inducción

(15%)

Orientación al nuevo

empleado (10%)

Curva de desarrollo

(10%)

Evaluación Final (10%)

Matriz de flexibilidad

(20%)

Evaluación del

desempeño (20%)

Necesidades de

entrenamiento (15%)

1 20 20 40

2 20 20 40

3 20 20 40

4 20 20 40

5 20 20 40

6 20 20 40

7 15 20 20 55

8 15 20 20 55

9 15 20 20 55

10 15 20 20 55

11 15 20 20 55

12 15 20 20 55

13 15 20 20 55

14 15 10 10 10 20 20 85

15 15 20 20 55

16 15 10 10 10 20 20 85

17 15 10 10 10 20 20 85

18 15 20 35

19 15 10 10 10 20 20 85

20 15 10 10 10 20 65

21 15 10 10 10 20 65

22 15 20 35


23

Capacitación promedio

por operario 55.5


En la tabla 7 se presenta a continuación un concentrado del nivel de capacitación

alcanzado en cada una de las tres líneas que se analizan.

Tabla 7. Porcentaje de nivel de capacitación por operario en las tres líneas

Línea Operarios por línea

% Capacitación por operario

Front Cushion 25 54.2

Front Back RH 22 60.0

Front Back LH 22 55.5

Total 69 56.5 Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Se puede observar, que la línea de producción Front Back RH, obtuvo un 60 % de

nivel de capacitación, la línea de producción Front Back LH, obtuvo un 55.5% de

nivel de capacitación y por último, la línea de producción Front Cushion obtuvo un

54.2% de nivel de capacitación, generando en promedio un 56.5% de nivel de

capacitación entre las tres líneas de producción.

Cotejando la información que se obtuvo, con la operacionalización de la variable,

que indica lo siguiente:

i) Nivel de capacitación de 0% a 33% = Baja

ii) Nivel de capacitación de 34% a 63% = Media

iii) Nivel de capacitación de 64% a 100% = Alta

Los resultados encontrados no apoyan la H1, por tanto se rechaza, ya que el

porcentaje del nivel de capacitación de la empresa es de un 56.4%, siendo este un

nivel medio de capacitación.

Los resultados obtenidos en esta investigación reafirman lo que Bohlander et al.,

(2008) manifiestan que consideran que la variable de capacitación se ha vuelto

cada vez más importante para el éxito de las organizaciones modernas, ya que

estas a menudo compiten con base a sus competencias, es decir un conjunto


24

esencial de conocimientos y experiencias que le proporcionan una ventaja sobre sus

competidores. La capacitación desempeña un papel fundamental en el cultivo y

fortalecimiento de estas competencias, por lo que se ha convertido en parte de la

columna vertebral de la implementación estratégica. Además por la rapidez con la

que están cambiando las tecnologías se requiere que los empleados se mantengan

perfeccionando sus conocimientos, habilidades y capacidades para que puedan

manejar los nuevos procesos y sistemas.

H2: - El nivel de calidad de los productos de la empresa es bajo

Para obtener los valores de la variable calidad se analizó la cantidad y tipo de

defectos detectados en el mes de junio del 2010 en cada una de las líneas de

producción seleccionadas, posteriormente se convirtió el total de los defectos en lo

equivalente a PPM’s, siendo este un medible de calidad propio de la empresa.

También se identificó el operario que produjo el defecto. En las tablas 8 a 10 se

observa los resultados obtenidos de dicha información.

Tabla 8. Cantidad y tipos de defectos en la línea de producción Front Back RH. Fecha en semanas Defecto (Cantidad) No. Operario Total Defectos

1 al 4 junio 2010 (1) Costura ancha en bolster (3) Tensión floja en

Insert

3 4,5,5

4

7 al 11 junio 2010 (2) Churros en retenedor 6,7 2

14 al 18 junio 2010 (1) Mancha blanca 10 1

21 al 25 junio 2010 (2) Skip en mapera 22,22 2

28 al 30 junio 2010 0

Total 9


Tabla 9. Cantidad y tipos de defectos en la línea de producción Front Back LH Fecha en semanas Defecto (Cantidad) No. Operario Total Defectos

1 al 4 junio 2010 (1) Material desalineado 1 1

7 al 11 junio 2010 (3) Manchas de aceite 5, 5, 5 3

14 al 18 junio 2010 (1) Exceso de remache 2 1

21 al 25 junio 2010 (1) Fancesa desalineada 3 1

28 al 30 junio 2010 0

Total 6


Tabla 10. Cantidad y tipos de defectos en la línea de producción Front Cushion Fecha en semanas Defecto (Cantidad) No. Operario Total Defectos

1 al 4 junio 2010 (1) Churros en retenedor (1) Remache faltante

1,2 2

7 al 11 junio 2010 (1) Etiqueta mal colocada 5,14 2


25

(1) Costura estrecha en collar

14 al 18 junio 2010 (1) Material manchado (aceite) 5 1

21 al 25 junio 2010 (1) Skip en retenedor (1) Tensión floja

(1) Diseño desalinedo

3 19 4

3

28 al 30 junio 2010 0

Total 8


El total de defectos detectados en cada una de las líneas de producción, se convirtió

posteriormente en PPM’s, siendo este término un indicador propio de la empresa

que sirve para medir el nivel de calidad en la organización y se calcula de la

siguiente manera: PPM’s es igual a la cantidad de defectos detectados por un millón

entre las piezas producidas. Para ello, cada línea de producción tiene como meta

cierta cantidad de PPM’s permitidos. A continuación en las tablas 11 a 13 se

muestran los resultados de dicho análisis.

Tabla 11. Análisis de defectos contra PPM’s Front Back RH

Fecha en semanas Cantidad de defectos Equivalente a PPM´s

PPM´s permitidos (650 rros)

1 al 4 junio 2010 4 1231 600

7 al 11 junio 2010 2 615 600

14 al 18 junio 2010 1 308 600

21 al 25 junio 2010 2 615 600

28 al 30 junio 2010 0 0 600

Promedio de PPM´s en el mes 554 600


Tabla 12. Análisis de defectos contra PPM’s Front Back LH Fecha en semanas Cantidad de defectos Equivalente

a PPM´s PPM´s permitidos

(650 rros)

1 al 4 junio 2010 1 308 600

7 al 11 junio 2010 3 923 600

14 al 18 junio 2010 1 308 600

21 al 25 junio 2010 1 308 600

28 al 30 junio 2010 0 0 600



Tabla 13. Análisis de defectos contra PPM’s Front Cushion Fecha en semanas Cantidad de defectos Equivalente

a PPM´s PPM´s permitidos

(650 carros)

1 al 4 junio 2010 2 308 460

7 al 11 junio 2010 2 308 460

14 al 18 junio 2010 1 154 460

21 al 25 junio 2010 3 462 460

28 al 30 junio 2010 0 0 600


26



Como se comentó antes los PPM’s son unos indicadores de cada línea de

producción, lo cual se establecen como metas cierta cantidad de PPM’s permisibles

para cada celda de producción, siendo estos: 600 PPM’s permitidos en la línea del

Front Back RH/LH y 460 PPM’s permitidos en la línea de producción del Front

Cushion.

Cotejando la información que se obtuvo, con la operacionalización de la variable,

que indica lo siguiente:

Front Back RH / LH

i) Nivel de calidad de los productos, de 0 PPM’s a 200 PPM’s = Alto

ii) Nivel de calidad de los productos, de 201 PPM’s a 400 PPM’s = Medio

iii) Nivel de calidad de los productos, de 401 PPM’s a 600 PPM’s = Bajo

Front Cushion

i) Nivel de calidad de los productos, de 0 PPM’s a 150 PPM’s = Alto

ii) Nivel de calidad de los productos, de 151 PPM’s a 300 PPM’s = Medio

iii) Nivel de calidad de los productos, de 301 PPM’s a 450 PPM’s = Bajo

Los resultados mostraron que la cantidad de PPM’s de la empresa para la línea de

producción de Front Back RH es de 554 PPM’s, encontrándose dentro del rango de

401 PPM’s a 600 PPM’s, siendo este un nivel bajo; por otro lado para la línea de

producción de Front Back LH es de 369 PPM’s, encontrándose dentro del rango de

201 PPM’s a 400 PPM’s, siendo este un nivel medio y para la línea de producción

de Front Cushion es de 353 PPM’s, lo cual indica que se encuentra en un rango de

301 PPM’s a 450 PPM’s, siendo este un nivel bajo. Los hallazgos de este estudio no

aportan suficientes elementos para rechazar la H2.

Summers, (2006), reafirma los resultados obtenidos en la investigación ya que

determina que la administración de la calidad ha dejado de ser un tema técnico para

convertirse en una interpretación de los principios que permiten al líder empresarial

lograr una organización más eficiente. La administración de la calidad se enfoca

ahora en la calidad de la administración, operación e integración de las áreas de


27

servicio al cliente, producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de

valor de una organización, como un impacto favorable en la eficiencia organizacional

en su conjunto; así mismo ofrece a los empleados la oportunidad de sentir

entusiasmo por sus actividades, lo que propicia el desarrollo de la calidad del trabajo

individual en todo el personal.

H3: A mayor nivel de capacitación de los trabajadores, mayor nivel de calidad de los

productos.

Finalmente para probar la H3, se determinó el coeficiente de correlación Rho de

Spearman entre el nivel de capacitación de los operarios y la cantidad de defectos

ocasionados por cada uno de ellos, encontrándose un coeficiente de correlación de

-0.615 estadísticamente significativo a un nivel de significancia del 0.01, lo cual

sugiere que entre mayor capacitación tenga el operario, menor cantidad de defectos

ocasionará con lo que se presume un mayor nivel de calidad de los productos. Los

hallazgos de este estudio no aportan suficientes elementos para rechazar la H3.

Lo anterior indica que si el personal de mano de obra directa no está capacitado al

100%, afecta la calidad de los productos que elabora, ya que como se ha

mencionado, el nivel de capacitación de la empresa actualmente se encuentra en un

56% ubicándose en un nivel medio y por consecuente la posición actual de la

organización en cuanto a la variable de calidad, se encuentra en un nivel bajo en dos

líneas de producción y en un nivel medio en una línea de producción.

Por lo tanto, se concuerda con Siliceo (2006), quien expresa que el análisis de

rendimiento juega un papel sumamente importante, en la relación de la capacitación

como herramienta hacia la calidad, ya que éste es un estudio cuidadoso del

desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo

equipo, un nuevo empleado o un programa de capacitación.

CONCLUSIONES

En este estudio y de acuerdo a los resultados obtenidos, se concluye primeramente

que la capacitación juega un papel fundamental en la implantación de programas de


28

calidad en las organizaciones. Es decir, la capacitación refiere a la disposición y

aptitud que alguien observará en orden a la consecución de un objetivo determinado.

Lo anterior señala la importancia en el análisis de desempeño de los empleados, ya

que consiste en identificar discrepancias en el desempeño, que ocasionan la

generación de defectos provocando serios problemas de calidad.

En cualquier organización es indispensable garantizar que los empleados cuenten

con la instrucción y capacitación necesaria para desempeñar su trabajo en un nivel

que respalde las necesidades, deseos y expectativas del cliente final.

Parte de la instrucción y capacitación debe consistir en información respecto de

cómo se ve afectada la satisfacción del cliente por las expectativas de calidad. Los

empleados efectivos comprenden el impacto de su trabajo en relación con la calidad

y participan en el proceso adquiriendo el conocimiento y las habilidades necesarias

para alcanzar la excelencia en su labor, así como recibiendo retroalimentación

frecuente para vigilar sus avances.

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