kwaliteitsplan 2019 - dagelijks leven€¦ · leven. dagelijks leven biedt 24-uurs zorg en...

Het Drostenhuis

Kwaliteitsplan 2019

2

Datum: 13-12-2018 Versie: Defi nitief

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3

1. Profi el Dagelijks Leven ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................6

1.1. Visie en kernwaarden ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................6

1.2. Doelgroep .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................8

1.3. Profi el locaties ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................8

2. Profi el personeelsamenstelling ........................................................................................................................................................................................................................................................................................9

2.1. Samenstelling medewerkersbestand per locatie naar functie ..........................................................................................................................................................................................................................9

2.2. In- en uitstroom ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 11

2.3. Ratio personele kosten versus opbrengsten ........................................................................................................................................................................................................................................................ 12

3. Beleidsagenda ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 13

Speerpunten .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 13

3.1. Persoonsgerichte zorg en ondersteuning ............................................................................................................................................................................................................................................................. 15

3.2. Wonen en welzijn ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 17

3.3. Veiligheid ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................19

3.4. Leren en werken aan kwaliteit .................................................................................................................................................................................................................................................................................21

3.5. Leiderschap, governance en management ..........................................................................................................................................................................................................................................................24

3.6. Personeelssamenstelling ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................25

3.7. Gebruik van hulpbronnen ..........................................................................................................................................................................................................................................................................................28

3.8. Gebruik van informatie ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................30

4. Samen leren en verbeteren .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 31

4.1. Verbeteringen per locatie .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 31

4.2. Evaluatie en terugkoppeling ..................................................................................................................................................................................................................................................................................... 31

5. Kwaliteitsbudget ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 32

5.1. Doelstellingen 15% kwaliteitsbudget ..................................................................................................................................................................................................................................................................... 32

5.2. Doelstellingen 85% kwaliteitsbudget .....................................................................................................................................................................................................................................................................34

3

Inleiding

Voor u ligt het Kwaliteitsplan van Dagelijks Leven voor 2019. Dit kwaliteitsjaarplan is gebaseerd op het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg dat begin 2017 in werking is

getreden. In het plan is opgenomen welke verbeteringen wij in 2019 willen realiseren. Dit plan is een resultante van onder andere overleg met medezeggenschapsraden

(verwantenraad en ondernemingsraad), input vanuit de regiobijeenkomsten met locatiemanagers, uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek en medewerker-te-

vredenheidsonderzoek, feedback op Zorgkaart Nederland, rapportages van de IGJ, analyses van meldingen, incidenten en calamiteiten, analyses van klachten van mede-

werkers en/of bewoners, vereisten vanuit relevante richtlijnen en wet- en regelgeving en de strategische ambitie van Dagelijks Leven.

De acties en verbetervoorstellen in dit plan zijn gekoppeld aan de meerjarenbegroting, waarin is aangegeven voor welke kosten een beroep op het landelijk beschikbaar

gestelde kwaliteitsbudget wordt gedaan. In de meerjarenbegroting is een smart onderbouwing opgenomen van de voorstellen voor besteding van het kwaliteitsbudget

per jaar, inclusief bijbehorende kosten.

TerugblikIn het jaar 2018 hee� Dagelijks Leven niet stil gestaan. Er zijn 13 nieuwe locaties geopend, waarmee we eind 2018 op een aantal van 38 staan.

In 2018 hee� Dagelijks Leven een nieuwe partner gekregen in de vorm van internationale zorgaanbieder Orpea. Op dit moment is het nog te vroeg om het eff ect van deze

samenwerking waar te nemen. De verwachting is dat er met name sprake zal zijn van kennisdeling tussen Dagelijks Leven en Orpea.

De Inspectie voor Gezondheidszorg en Jeugd hee� bezoeken gebracht aan Het Orgelhuis in Uden (maart 2018) en Het Jasmijnhuis in Ridderkerk (augustus 2018).

Naar aanleiding van eerdere bezoeken in Hengelo en Deventer en het laatste bezoek aan Uden hee� de IGJ ons in de zomer van 2018 dwingend verzocht een oplossing te

vinden voor de op dat moment actuele oplossing ‘poort met codeslot’. Dit hee� erin geresulteerd dat in september 2018 op alle locaties de poort open is. We spreken van

open, tenzij er geen andere alternatieven beschikbaar zijn om (mogelijk) ernstig nadeel voor de bewoner te kunnen voorkomen of afwenden en de veiligheid te kunnen

borgen.

4

Sinds mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) van toepassing. Dagelijks Leven hee� in dat kader een functionaris gegevensbescherming aan-

gesteld en de benodigde verwerkersovereenkomsten opgesteld. Medewerkers worden regelmatig geïnformeerd over onderwerpen met betrekking tot de AVG en kunnen

een mogelijk datalek intern melden.

Hieronder in het kort een opsomming van de doorgevoerde verbeteringen:

• Implementatie van het kwaliteitskader

• Verscherpen van beleid en procedures rondom medicatieveiligheid

• Verscherpen van beleid en procedures rondom werving en aanname van nieuwe medewerkers

• Implementatie van een nieuwe oplossing rondom de poort (project Vrijheid en Veiligheid)

• Oprichting van een Hygiëne & Infectiepreventie Commissie

• Uitbreiding van aantal klachtenfunctionarissen voor bewoners en verwanten (van 1 functionaris naar 3)

• Implementatie van het systeem AFAS ten behoeve van HR, payrolling alsmede werving en selectie

• Implementatie van een management dashboard (Zorgmonitor)

• Verbeteren van registratie van bevoegd en bekwaamd door middel van een bekwaamheidspaspoort in TCG

• Uitrol NCare (digitaal voorschrijf- en toedienregistratiesysteem)

• Uitbreiding van de Verwantenraad

• Uitbreiding van het aantal specialisten ouderengeneeskunde en psychologen

• Hercertifi cering HKZ

• Stijging van de klantwaardering op Zorgkaart Nederland naar gemiddeld 8,9 over 2018

5

VooruitblikDagelijks Leven ontwikkelt door in 2019. Er is veel vraag naar ons concept en met de toename van het aantal locaties groeit ook het hoofdkantoor. In 2019 willen we lan-

delijk verder uitbreiden, zodat we eind 2019 circa 55 locaties hebben. Het hoofdkantoor gaat verhuizen van het centrum van Apeldoorn naar Kanaal Zuid in Apeldoorn.

Om de naamsbekendheid te vergroten en potentiele bewoners, nieuwe medewerkers en ketenpartners beter te informeren wordt ingezet op Communicatie en Marketing.

Tevens willen we de tevredenheid van bewoners/ verwanten verhogen en blijvend aandacht hebben voor persoonsgerichte zorg voor onze bewoners. Rondom medewer-

kers willen we een aantrekkelijke werkgever zijn en blijven. Dit trachten wij te bewerkstelligen door onder andere de bezetting te vergroten (basisrooster aanpassen m.b.t.

extra kwaliteitsbudget), een DL Academy op te richten, de fl expool verder te professionaliseren, verzuim zoveel mogelijk te voorkomen, meer stage- en opleidingsplaat-

sen aan te bieden en de kwaliteit van vrijwilligerswerk te verhogen. Kortom, wij zetten actief in op het binden en boeien van onze medewerkers en vrijwilligers. Dit is ook

noodzakelijk gelet op de krapte in de arbeidsmarkt voor zorgpersoneel. Wij nemen actief deel aan regionale plannen en onderzoeken de mogelijkheden voor de inzet van

zij-instromers en oriëntatiebanen.

LeeswijzerIn dit kwaliteitsplan wordt eerst ingegaan op het profi el van Dagelijks Leven en haar personeelssamenstelling, vervolgens worden de doelstellingen voor het komende

jaar per thema van het Kwaliteitskader beschreven. In het laatste hoofdstuk wordt ingegaan op het samen leren en verbeteren en de uitwerking van het centrale jaarplan

per locatie.

6

1. Profi el Dagelijks Leven

1.1. Visie en kernwaardenDagelijks Leven biedt zorg en ondersteuning aan mensen met geheugenproblemen in kleinschalige woonzorgvoorzieningen. Dit doen wij vanuit de visie:

Wonen met intensieve zorg voor mensen met geheugenproblemen kan beter: meer welzijn, meer beleving en meer kwaliteit tegen lagere kosten

Dit realiseren wij door het (ver)binden van goede medewerkers, samenwerken met bewoners en verwanten, het bouwen van mooie locaties, het leveren van kwalitatief

goede zorg en welzijn en door effi ciënt en eff ectief organiseren.

Kernwaarden

Afspraak is afspraak: Binnen een organisatie is het essentieel dat mensen van elkaar op aan kunnen en dat afspraken worden nagekomen. Dat we ons houden aan

vastgesteld beleid, procedures, kaders, handboeken, wet- en regelgeving. Dat we doen wat er van ons wordt verwacht. Ook elkaar aanspreken

op het niet nakomen van afspraken hoort daar bij.

Verantwoordelijkheid: Met een team draag je de verantwoordelijkheid voor een locatie, niet alleen voor de zorginhoud en de cliënten, maar ook voor het uitdragen

en het vertalen van de formule van Dagelijks Leven in de praktijk. Een grote mate van verantwoordelijkheid gee� vrijheid en daarbij past een

ondernemende inslag die zich vertaalt in proactief en oplossingsgericht handelen. Een nuchtere en no-nonsense aanpak.

Oog voor detail: We leveren vier-sterren kwaliteit voor de prijs van één. De locatie moet piekfi jn in orde zijn. Dat geldt ook voor bewonersdossiers, de zorg-

plannen en de planning. Oog voor detail impliceert ook dat je de bewoners en hun geschiedenis kent en doordat je kleine veranderingen bij

bewoners herkent, registreert en daarop acteert.

7

Passie: Passie voor het werken in de zorg voor het omgaan met mensen is noodzakelijk om je werk bij Dagelijks Leven met volle overtuiging te doen. Bij

het werken bij Dagelijks Leven past geen 9 tot 5 mentaliteit, maar een mentaliteit van aanpakken en er voor elkaar zijn als het nodig is. Passie

betekent ook het gaan voor de bewoners, een positieve attitude, geen geklaag, geen arrogantie en een vriendelijke bejegening van bewoners,

collega’s en eenieder die een locatie bezoekt.

Vertrouwen: Vertrouwen in jezelf, in je team, in je collega’s maar ook vertrouwen wekken bij bewoners en verwanten opdat zij ervan overtuigd raken dat hun

vader, moeder, oom of tante bij Dagelijks Leven in goede handen is. Vertrouwen is essentieel om samen met je team de verantwoordelijkheid

voor een locatie te kunnen dragen. Doen wat je zegt en zeggen wat je doet.

Ondernemend: Dagelijks Leven is geen traditionele zorgorganisatie. Alleen door zaken anders aan te pakken dan onze collega’s kunnen we het onderscheid

maken. Maar onderscheidend zijn is ook een randvoorwaarde. Als we de zaken niet anders aanpakken is het concept niet levensvatbaar. Als

we onze medewerkers niet zorgvuldig selecteren en niet buiten vertrouwde kaders durven denken gaan we het verschil niet maken. Een platte

organisatie met korte lijnen en nauwelijks hiërarchie.

Veiligheid: Veiligheid staat voorop in de zorg voor onze bewoners. Veiligheid betekent ook zaken kunnen uitspreken en ter discussie kunnen stellen zonder

dat dit nare consequenties hee� . Veiligheid betekent ook dat fouten maken mag, mits je er van leert.

Vrijheid (binnen kaders): Medewerkers handelen naar eigen professioneel inzicht bij de zorg voor onze bewoners en bij de invulling van dag- en weekprogramma.

8

1.2. DoelgroepDagelijks Leven biedt zorg en ondersteuning binnen de Wet langdurige zorg (Wlz) aan personen met geheugenproblemen en aanverwante aandoeningen die als gevolg

van zijn/haar beperkingen niet meer in staat zijn om thuis te wonen en gebaat zijn bij persoonlijke zorg zoals geboden wordt in de woonzorgvoorzieningen van Dagelijks

Leven.

Dagelijks Leven biedt 24-uurs zorg en ondersteuning op basis van Volledig Pakket Thuis (VPT) zonder behandeling aan cliënten met geheugenproblematiek of aanver-

wante aandoeningen en de grondslag “psychogeriatrische aandoening of beperking1” binnen de Wlz. Zie hiervoor de in- en exclusiecriteria van Dagelijks Leven. Bewo-

ners hebben een indicatie nodig van het CIZ, met het zorgprofi el VV05, VV06, VV07 of VV08. Dagelijks Leven biedt bewoners wel functiegerichte behandeling door een

specialist ouderengeneeskunde en/of psycholoog. Bewoners huren zelf een studio en ontvangen de zorg vanuit de Wlz.

1.3. Profi el locaties Alle locaties werken vanuit hetzelfde concept: kleinschalig, huiselijk en omgeven door een grote tuin. De locaties liggen middenin een woonwijk op loopafstand van win-

kels en andere voorzieningen. De locaties maken onderdeel uit van de sociale infrastructuur in de wijk waardoor onze bewoners zo lang als mogelijk onderdeel kunnen

blijven uitmaken van de samenleving.

1 Met uitzondering van Korsakov, Frontotemporale dementie, Lewy-body dementie en Dementie waarbij reeds agressie aanwezig is. Bij deze ziektebeelden is complex probleemgedrag te

verwachten. Dit vereist intensieve zorg en behandeling van een multidisciplinair specialistisch team. Dagelijks Leven kan deze specifi eke zorg en behandeling over het algemeen niet leveren. Zie

voor meer informatie de in- en exclusiecriteria van Dagelijks Leven.

9

2. Profi el Personeelssamenstelling

2.1. Samenstelling medewerkersbestand per locatie naar functieBijgaand de personele gegevens, peildatum 09-09-2018. Fte op basis van contractomvang, exclusief ELSSC B.V.

11

2.2. In- en uitstroomPeildatum 09-09-2018, Totaal instroom: 489, Totaal uitstroom: 195

12

2.3. Ratio personele kosten versus opbrengstenBetre� periode 1 t/m 9, kosten zijn inclusief inhuur externe zorgverleners.

13

3. Beleidsagenda

SpeerpuntenSpeerpunten voor 2019 zijn:

Persoonsgerichte zorg

Wensen en behoe� en van bewoners en verwanten staan centraal. In 2019 wordt ingezet op meer persoonlijke aandacht voor bewoners, mede door de inzet van extra

personeel op de werkvloer maar ook door locatie gebonden plannen te maken voor zinvolle dagbesteding. Daarnaast wil Dagelijks Leven de klanttevredenheid verhogen.

Er wordt extra aandacht gegeven aan de communicatie en samenwerking met verwanten en bewoners en het nog meer betrekken van bewoners en verwanten bij het

bepalen en inrichten van de zorgverlening. In samenwerking met de Verwantenraad wordt het verbeterplan op basis van het klanttevredenheidsonderzoek opgevolgd.

Werving en selectie

Om de impact van onverwachte uitval op locaties te verkleinen wil Dagelijks Leven openstaande of opengevallen diensten invullen met eigen medewerkers. Dagelijks

Leven hee� in 2018 een start gemaakt met het inrichten van een interne fl expool. In 2019 wordt deze verder vormgegeven en geborgd.

Vanuit VWS zijn er extra middelen beschikbaar voor de inzet van extra zorgpersoneel als onderdeel van het kwaliteitsbudget. Dagelijks Leven wil deze inzetten voor het

verhogen van de bezetting op de locaties met als doel zowel de kwaliteit van leven van de bewoners als de tevredenheid van bewoners en medewerkers te verhogen.

(samenwerking met) Huisartsen

De samenwerking met huisartsen is een speerpunt voor 2019. In de praktijk blijkt dat huisartsen niet altijd openstaan voor het concept van Dagelijks Leven, waarbij ze

aangeven de huisartsenzorg niet willen of kunnen bieden aan de bewoners van Dagelijks Leven. In 2019 wil Dagelijks Leven de problematiek bespreken met LHV, Verenso,

VWS, NZa en de zorgkantoren om gezamenlijk tot een oplossing te komen.

14

Kwaliteitsverbetering

Het proces rondom de samenwerking met huisartsen is belangrijk. Er wordt een informatiepakket ontwikkeld voor huisartsen en de procedures rondom het koppelen van

huisartsen worden aangescherpt. Daarnaast wil Dagelijks Leven in 2019 continu sturen op a� ouw van de inzet van vrijheidsbeperkende maatregelen (VBM). Dagelijks

Leven gaat het aantal specialisten ouderengeneeskunde in dienst uitbreiden en zij zullen onder andere gaan sturen op het proces, procedure en bevoegdheden rondom

de inzet van vrijheidsbeperkende maatregelen. Vanuit de MIC-commissie worden aanbevelingen gedaan met betrekking tot medicatieveiligheid en valpreventie op de

locaties. Daarnaast zullen basisartsen en verpleegkundig specialisten op termijn worden geworven, om op de locaties waar niet tot afspraken met lokale huisartsen kan

worden gekomen, de basiszorg te kunnen garanderen.

Pipeline locaties

Om een antwoord te bieden op de groeiende behoe� e aan goede en betaalbare zorg in een beschermde en kwalitatief hoogwaardige woon en leefomgeving en daarmee

wachtlijsten terug te dringen is de ambitie van Dagelijks Leven om ook de komende jaren 15 tot 25 locaties per jaar te realiseren door heel Nederland. Bijkomende voor-

delen van deze groei zijn:

• Afname van de relatieve kwetsbaarheid van individuele locaties doordat het locatienetwerk verder verdicht

• Vergroten van de aantrekkelijkheid als werkgever doordat er meer doorgroeimogelijkheden ontstaan

• Meer mogelijkheden om te investeren in innovatie en ontwikkeling en het inbesteden van kritische bedrijfsactiviteiten doordat de schaal toeneemt

• Het realiseren van voldoende kritische massa om in 2020 de eerstelijns-behandeling te kunnen inkopen

Om de planbaarheid (aantal en datum) van het openen van locaties te vergroten is het van belang dat de pipelijn met mogelijke en concrete projecten zeer goed gevuld

is. Bij voldoende onderhanden locaties kunnen eventuele vertragingen in RO-procedures beter worden opgevangen. In de huidige bouwen vastgoedmarkt wordt het in

2019 wederom een uitdaging om betaalbare locaties te vinden en met aannemers passen afspraken te maken over prijs en levertijd.

Soort gelden

Waardigheid en Trots

85% Kwaliteitsbudget

15% Kwaliteitsbudget

15

3.1. Persoonsgerichte zorg en ondersteuningMet de komst van het elektronische bewonersdossier (ONS van Nedap) eind 2017, zijn er veel verbeteringen doorgevoerd in de kwaliteit van de bewonersdossiers. Het

systeem is ondersteunend aan het primair proces en biedt tevens de mogelijkheid om veel beter te kunnen sturen op het zorgverlenersproces aan de individuele bewo-

ners. Via Carenzorgt kunnen verwanten op afstand meekijken met (delen van) het dossier. Zo hebben ze – uiteraard alleen na toestemming van de bewoner/ (wettelijk)

vertegenwoordiger – inzage in de agenda, het zorgplan en de rapportages van de betreff ende bewoner. Ook de organisatie rondom en structuur en verslaglegging van

het multidisciplinair overleg (MDO) is verbeterd. Vanuit de extra middelen van Waardigheid en Trots hebben alle locaties een plan van aanpak opgesteld en uitgevoerd

rondom zinvolle dagbesteding. Daarnaast is er vanuit deze middelen een meerjaren opleidingsprogramma opgezet in samenwerking met Fontys Hogeschool.

Het informatiepakket voor (potentiele) bewoners en hun verwanten is (najaar 2018) nog in ontwikkeling. Dit wordt, samen met het complete intakeproces, geactualiseerd,

verscherpt en steviger neergezet. Juist de periode voorafgaand aan en tijdens de eerste periode na aanvang zorg is van belang voor het leggen van een stevige basis voor

het bieden van de juiste kwaliteit van leven aan de bewoner. Voor 2019 staat tevens het verhogen van de klanttevredenheid (van bewoners en verwanten) hoog op de

agenda. De interactie en communicatie met verwanten en het creëren van de juiste wederzijdse verwachtingen vormen hierbij een belangrijk aandachtspunt.

Vanuit de interne audits en vanuit de materiele controle van een zorgkantoor komt naar voren dat het lastig blij� om de wensen, behoe� en, mogelijkheden en beper-

kingen van de bewoners goed te vertalen naar een individueel zorgplan. Ook in 2019 blij� dit een punt van aandacht. De in 2018 geïmplementeerde en geactualiseerde

processen en procedures m.b.t. het primair proces worden in 2019 geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. Tevens zijn er vanuit Waardigheid en Trots ook voor 2019 extra

middelen beschikbaar voor zinvolle dagbesteding en opleidingen. Per locatie wordt voor het onderdeel zinvolle dagbesteding een plan van aanpak opgesteld. Voor het

onderdeel opleidingen geldt het meerjarenplan dat in 2017 ten behoeve van Waardigheid en Trots is opgesteld.

Persoonsgerichte zorg en hoge klanttevredenheid vormen de speerpunten voor het komende jaar op dit thema binnen het Kwaliteitsplan.

16

Nr. Onderwerp Herkomst Gewenst resultaat Weging Acties/ maatregelen Verantw. Planning

e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

1.1 Wachtlijstbeheer Bestaande knelpunten Uniform en eenduidig wachtlijstbeheer hoog • De in 2018 geimplementeerde procedure

wordt geevalueerd en waar nodig bijgesteld

Clientenadministratie &

Locatiemanager

Q2

1.2 Intakeproces Uitkomsten CTO

Klachten en incidentmeldingen

Bewoners zijn goed geinformeerd over

Dagelijks Leven en Dagelijks Leven heeft de

bewoner voldoende leren kennen om de

juiste zorg en ondersteuning te kunnen

bieden tijdens de observatieperiode

hoog • Het in 2018 geactualiseerde intakeproces

wordt geevalueerd en waar nodig bijgesteld

• Het in 2018 geactualiseerde intakeformulier

(Nedap) wordt geevalueerd en waar nodig

bijgesteld

Beleid & kwaliteit Q2

1.3 Informatiepakket Marketingstrategie Bewoners en verwanten zijn goed

geinformeerd over zorg, wonen en welzijn van

DL

midden • Ontwikkeling van een informatiepakket voor

(potentiele) bewoners en verwanten ter

ondersteuning aan het intakeproces

Communicatie &

Marketing

Q1

1.4 Daginvulling Uitkomsten CTO

Extra middelen Waardigheid & Trots

Toetsingskader IGJ

Bewoners ervaren een zinvolle dagbesteding hoog • Uitvoeren locatiegebonden plan van aanpak

inzake zinvolle dagbesteding

• Delen van kennis en ervaring rondom

zinvolle dagbesteding tussen de verschillende

locaties

• Volgen van voortgang door Verwantenraad

Locatiemanagers

Verwantenraad

Q1 - Q4

1.5 Klanttevredenheid Uitkomsten CTO

Scores Zorgkaart NL

Klachten

Verhogen klanttevredenheid en voorkomen

van klachten

midden • Coachen van locaties bij communicatie met

en betrekken van verwanten

• I.s.m. Verwantenraad opvolgen van het

verbeterplan o.b.v. resultaten CTO 2018 en

scores op Zorgkaart NL

Directie Q1 - Q4

1.6 Persoonsgerichte zorg Kwaliteitskader

Toetsingskader IGJ

Uitkomsten interne audits

Compassie, uniek zijn, autonomie en

zorgdoelen komen zichtbaar terug in de zorg

en ondersteuning aan de individuele bewoner

hoog • Iedere bewoner heeft een uniek zorgplan,

toegespitst op de individuele wensen,

behoeften, mogelijkheden en beperkingen

• Ieder zorgplan heeft minimaal op elk domein

een op maat geformuleerd doel

Locatiemanager Q1 - Q4

1.7 Hartewens Kwaliteitskader

Strategische doelstellingen

Per locatie wordt jaarlijks voor 2 bewoners

een hartewens in vervulling gebracht

midden • In kaart brengen van bijzondere

hartewensen van bewoners

• Organiseren en uitvoeren van 1 hartewens

per half jaar

Locatiemanager Q1 - Q4

een

den -

1. Persoonsgerichte zorg en ondersteuning

17

3.2. Wonen en welzijnVoor de huishoudelijk verzorgers is een scholingsprogramma ontwikkeld en uitgerold. Niet alleen zijn de procedures herzien, maar er zijn ook e-learningmodules ont-

wikkeld en praktijkscholingen gegeven. De huishoudelijk verzorgers zijn hiermee beter gefaciliteerd rondom het juist kunnen uitvoeren van de hygiënerichtlijnen. De

resultaten van het cliënttevredenheidsonderzoek (CTO) laten zien dat de tevredenheid rondom dit thema wel is toegenomen, echter blij� het een verbeterpunt.

Het vrijwilligersbeleid is geactualiseerd en tevens is de daadwerkelijke inzet van vrijwilligers veel inzichtelijker geworden. In 2019 blij� het streven om vrijwilligers te

binden aan onze locaties, ter ondersteuning van de medewerkers en ter bevordering van de kwaliteit van leven van de bewoners. Vanuit Opleidingen wordt een scholing

samengesteld voor de vrijwilligers waarin de visie en ontwikkelingen binnen Dagelijks Leven, kennis van onze doelgroep en bejegening en de rol van naasten centraal

staan. Hiermee wordt de kwaliteit van het vrijwilligerswerk verbeterd en daarmee de kwaliteit van zorg, welzijn en leven voor de bewoners. Daarnaast blij� verwanten-

participatie een belangrijk aandachtspunt waar we ook in 2019 sterk op willen (blijven) inzetten. Tijdens de warme zomer van 2018 hebben we gemerkt dat de tempe-

raturen op de locaties hoog kunnen oplopen. In 2019 worden er aanpassingen gedaan om dit op te kunnen vangen. Tenslotte zullen er in 2019 wederom nieuwe locaties

geopend gaan worden. Parallel aan deze groei wordt gekeken naar mogelijkheden (o.a. modulair bouwen) om de bouwtijd te verkorten en de kostprijs te verlagen.

Voor alle nieuwe locaties zal in 2019 de ‘open’ poort technologie worden geïmplementeerd. Dit houdt in dat bewoners worden geclassifi ceerd in één van de zes vrij-

heids-categorieën die Dagelijks Leven hanteert en a� ankelijk van de voor de individuele bewoner geldende categorie zal worden overgegaan tot de inzet van een

GPS-tracker en/of een tag.

18

2.5 Locaties Strategische doelstellingen Eind 2019 heeft Dagelijks Leven landelijk

circa 55 locaties

midden • Betere en snelle conversie naar realisatie Directie Q1 - Q4

2.6 Modulair bouwen Strategische doelstellingen Verkorting van de bouwtijd en verlaging van

de kostprijs

midden • Onderzoeken van mogelijkheden van

nieuwe bouwtechnieken

Directie Q2 - Q3

2.7 Poort Toetsingskader IGJ De poort van alle locaties is open. Vrijheid en

veiligheid van de bewoners is op maat

georganiseerd.

hoog • Open poort technologie voor alle bestaande

en nieuwe locaties

• Inzet GPS en Tag - maatwerk

Beheer & Onderhoud

Directie

Beleid en Kwaliteit

Q1 - Q4

gd

ordt

ng, d

nnen nnen

ng o

ng een


e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

2.1 Verwantenparticipatie Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg

Toetsingskader IGJ

De participatie van verwanten wordt actief

gestimuleerd

midden • I.s.m. Verwantenraad implementeren en

borgen van het beleid verwantenparticipatie

Locatiemanagers Q1

2.2 Vrijwilligers Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg

Toetsingskader IGJ

Goed getrainde en kundige vrijwilligers midden • Ontwikkelen en borgen van scholing voor

vrijwilligers

• Opstellen en borgen in proces dat er vier

keer per jaar een nieuwsbrief wordt

verzonden aan vrijwilligers

HR - Opleidingen

HR i.s.m. Communicatie

& Markering

Q1

Q2

2.3 Wooncomfort Meldingen en klachten De temperatuur op locaties is ook tijdens een

hittegolf comfortabel

midden • Installeren van airco in één van de

huiskamers t.b.v. het beheersen van de

binnentemperatuur (zowel nieuwbouw als

bestaande bouw)

Beheer & Onderhoud Q1 - Q2

2.4 Technische faciliteiten Storingen en meldingen

Klachten

Storingen en meldingen worden binnen

[termijn] opgevolgd.

midden • Het stroomlijnen van het proces van melden -

opvolgen - terugmelden van storingen

• Capaciteitsuitbreiding afdeling Beheer en

Onderhoud

Beheer & Onderhoud Q1 - Q2

2. Wonen en welzijn

19

3.3. VeiligheidMede naar aanleiding van de insulinezaak is vorig jaar het medicatiebeleid nog verder aangescherpt. Tevens zijn we overgegaan op het medicatieveiligheidssysteem NCare. Daarmee is er

een directe koppeling met de apotheek, hebben we altijd inzage in het actuele medicatieoverzicht, wordt er digitaal (op naam) afgetekend, is er een bewaking op vergeten toedieningen,

kan er – ook op afstand – een dubbele controle worden uitgevoerd en kan er makkelijk managementinformatie ter sturing, lering en verbetering worden gegenereerd. Een ander belang-

rijk thema in 2018 was het zoeken naar een oplossing voor de poort. Vanuit het project Vrijheid en Veiligheid is er in de zomer van 2018 uiteindelijk gekozen voor een oplossing waarbij

de poort in principe ontgrendeld is voor bewoners. Alleen voor die bewoners, waarbij sprake is van een hoog risico op gevaar als zij zich buiten de poort bevinden, kan een tag ingezet

worden waarmee de poort automatisch wordt vergrendeld. Tevens zijn er bewoners waarbij een GPS-tracker is ingezet, zodat zij zich wel buiten de poort kunnen begeven, maar vanuit

individuele risico’s en veiligheidsoverwegingen te traceren zijn. Ook het komende jaar blijven medicatieveiligheid en gemotiveerd gebruik van vrijheidsbeperkende maatregelen belangrij-

ke aandachtspunten. Ook het thema “valpreventie” komt komend jaar aan bod. Dit is afgelopen jaar onvoldoende opgepakt, vanwege andere prioriteiten.

Naast deze zorginhoudelijke veiligheid zijn er ook andere veiligheidsaspecten van belang. Zo is er ten aanzien van voedselveiligheid afgelopen jaar ingezet op het werken conform HACCP

en hebben de koks een training gevolgd. Rondom de veiligheid van medewerkers zijn er verschillende procedures herzien dan wel ontwikkeld rondom agressie en geweld, alleen werken,

alarmering en meldingen incidenten medewerkers (MIM). Het komende jaar wordt deze lijn voortgezet en wordt o.a. gekeken naar actualisatie van het arbobeleid en de daaraan gerela-

teerde procedures.

20

3.1 Medicatieveiligheid Uitkomsten interne audits

Aanbevelingen MIC Commissie

Medewerkers zijn op de hoogte van het

medicatiebeleid en zorgen dat bewoners het

juiste medicijn, op de juiste tijd in de juiste

hoeveelheid en dosering en op de juiste wijze

toegediend krijgen.

midden • Vast agendapunt in teamoverleg

• Snelkaart medicatie ontwikkelen

• Aandachtspunten rondom

medicatieveiligheid via nieuwsbrief

communiceren (o.a. gebaseerd op uitkomsten

interne audits)

• Meer sturing op managementinformatie

vanuit NCare

Locatiemanager

Beleid & Kwaliteit

Directie

Q1 - Q4

3.2 Vrijheidsbeperkende

maatregelen (VBM)

Kwaliteitskader

Toetsingskader IGJ

Continue sturing op afbouw van inzet VBM hoog • Frequente analyse inzet VBM per locatie

• Voortdurend in gesprek met medewerkers

(bespreken alternatieven en evaluatie inzet)

• Strak sturen op proces, procedureen

bevoegdheden rondom inzet VBM

Specialisten

ouderengeneeskunde

Q1 - Q4

3.3 Poort Project Poort De resultaten van project Poort zijn geborgd

binnen de processen

hoog • Evaluatie van het nieuwe proces

• Evaluatie van de ingezette techniek

• Voorbereiding komst Wet Zorg en Dwang

Beleid & Kwaliteit Q1 - Q2

3.4 Valpreventie Aanbevelingen MIC Commissie

Herziening Richtlijn Preventie van

valincidenten bij ouderen

Het aantal te voorkomen valincidenten wordt

gereduceerd tot nul.

midden • Valpreventiebeleid actualiseren, inclusief

praktische handvatten voor bewoners,

medewerkers, vrijwillligers en verwanten

• Folder "valpreventie" ontwikkelen

Beleid & Kwaliteit Q2

3.5 Werkomgeving Uitkomsten MTO

Evaluatiecyclus beleid

Er is sprake van een veilige werkomgeving,

conform arbowet- en regelgeving

hoog • Actualisatie en borging van het arbobeleid

en gerelateerde procedures

• RI&E (uitvoering + plan van aanpak) op elke

locatie die langer dan 6 maanden geopend is.

Beheer & Onderhoud Q1

nnen nnen

ng o

ng een

3. Veiligheid


e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

21

3.4. Leren en werken aan kwaliteitDe leden van de MIC Commissie en de Calamiteitencommissie hebben een training gevolgd ten aanzien van de PRISMA-methodiek. Het hee� handvatten geboden voor het gestructu-

reerd kunnen analyseren van incidenten en calamiteiten. Opgedane kennis is tevens verwerkt in de formats die door de Calamiteitencommissie worden gehanteerd bij het uitvoeren van

onderzoek. De MIC Commissie gee� aan nog onvoldoende mogelijkheden te hebben om met de bestaande systemen goede en gerichte adviezen ter verbetering te kunnen geven. Vaak

zijn de analyses op hoofdlijnen (organisatiebreed) en komen pas erg laat (na afl oop van een kwartaal). Een ondersteunend veiligheidsmanagementsysteem kan hierin mogelijk een oplos-

sing bieden. Dit komt bij het thema “Hulpbronnen” nader aan bod.

Vanuit het project Vrijheid en Veiligheid – dat in 2018 één van de speerpunten is geweest bij Dagelijks Leven – hebben wij ons aangesloten bij een landelijk lerend netwerk rondom dit

thema. Kennisdeling en uitwisseling van ervaringen rondom dit thema zijn zeer waardevol en dit willen we – mede in het licht van de nieuwe Wet zorg en dwang - ook in 2019 continue-

ren. Een ander punt voor 2019 is de samenwerking en taakverdeling tussen huisartsen en specialisten ouderengeneeskunde. In de praktijk lopen we ertegenaan dat huisartsen niet altijd

openstaan voor het concept van Dagelijks Leven, waarbij ze aangeven de huisartsenzorg niet willen of kunnen bieden aan de bewoners van Dagelijks Leven. Komend jaar willen we deze

problematiek bespreken met partijen zoals LHV, Verenso, VWS, NZa en de zorgkantoren om gezamenlijk tot een oplossing te komen.

Innovatie en ontwikkeling een belangrijk thema. In 2019 willen we de voor- en nadelen onderzoeken van de aansluiting met een universiteit om dit binnen Dagelijks Leven verder in te

bedden en te professionaliseren. Hierbij wordt gedacht aan nieuwe werkmethodieken, technologie en onbegrepen gedrag.

Vanuit VWS zijn er extra middelen beschikbaar gesteld ten behoeve van de implementatie van het Kwaliteitskader. Daarvan kan er 15% ingezet worden voor het verhogen van de produc-

tiviteit en deskundigheid, nieuwe technologie en welbevinden. Dagelijks Leven wil deze extra middelen op de volgende wijze inzetten:

Inzet van Specialisten ouderengeneeskunde (SO’s) en gedragsdeskundigen

Onderliggende doelstellingen:

• Deskundigheidsbevordering door ondersteuning van het team

• Kwaliteitsverbetering van de zorg en behandeling door coördinatie van het multidisciplinair overleg (MDO)

• Verbeteren van de samenwerking met en ondersteuning aan huisartsen

Inzet van basisartsen en verpleegkundig specialisten

• Ter ondersteuning van de SO’s

• Ter borging van de continuïteit van basiszorg

22

Samenwerking met NAAST

NAAST is een onderdeel van Sensire en biedt een telefonische hulplijn die 24/7 bemand wordt door een niveau 5-verpleegkundige. Medewerkers van Dagelijks Leven kunnen deze hulplijn

bellen voor advies en assistentie bij triage bij incidenten voor de momenten dat er geen verpleegkundige aanwezig is (voornamelijk in de avonden en nachten). Naar verwachting zal NAAST

in 2019 ook een telefonische bereikbaarheidsdienst door specialisten ouderengeneeskunde gaan bieden. Dagelijks Leven hee� de intentie ook van deze dienst gebruik te gaan maken.

• Door betere triage verwachten wij minder vaak beroep te hoeven doen op huisartsen (en huisartsenposten)

• De samenwerking levert een positieve bijdrage aan de kwaliteit van onze dienstverlening

23

4.4 Informatiepakket huisartsen Kwaliteitsverbetering Proces rondom het samenwerken met

huisartsen is duidelijk en naar tevredenheid

van de huisartsen (tevredenheidsscore 6

maanden na start samenwerking is > 7)

hoog • Ontwikkelen informatiepakket voor huisarten

• Aanscherpen proces en procedures rondom

het koppelen van een huisarts aan een

(nieuwe) locatie

• Meten van tevredenheid huisarts half jaar na

aanvang samenwerking

Communicatie en

Marketing i.s.m. SO's en

Beleid & Kwaliteit

Q1 - Q2

4.5 Innovatie & ontwikkeling Strategische doelstellingen Professionalisering laag • Onderzoeken van de voor- en nadelen van

aansluiting met een universiteit t.b.v. innovatie

en ontwikkeling

Directie Q3

4.6 Klachten Kwaliteitsverbetering Klachten zijn goed inzichtelijk en worden

binnen afgesproken termijn afgehandeld/

opgevolgd

midden • Herzien van het proces rondom

klachtafhandeling en opvolging

Directie Q1

4.7 Reductie aantal huisartsen Bestaande knelpunten

Inspectiebezoeken IGJ

Per locatie één à twee huisartsen binden die

verantwoordelijk zijn voor de behandeling van

de bewoners

hoog • Samenwerkingsverband met één à twee

huisartsen

Directie Q1-Q2

4.8 Behandelaren Strategische doelstellingen

Kwaliteitsverbetering

Er zijn voldoende SO's en

gedragsdeskundigen met de juiste kennis en

kunde ter ondersteuning van de locaties

midden Werven van SO's, gedragsdeskundigen,

basisartsen en verpleegkundig specialisten

conform formatieplan

Directie Q1-Q4

4.9 Samenwerking NAAST Kwaliteitsverbetering Ondersteuning bij triage bij incidenten op

locatie wanneer verpleegkundige niet

aanwezig is en daarmee ontlasten van

huisartsen en huisartsenposten. Dit draag

positief bij aan de kwaliteit van de

dienstverlening

hoog Contract afsluiten met NAAST (Sensire) Directie Q1

orm


e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

4.1 Vrijheid en Veiligheid Kwaliteitskader

Toetsingskader IGJ

Borging thema vrijheid en veiligheid binnen

het primair proces

midden • Uitwisselen van kennis en ervaring binnen

lerend netwerk

Directie Q1 - Q2

4.2 Samenwerking huisartsen Bestaande knelpunten Door alle partijen geaccepteerde oplossing

voor problematiek in samenwerking met

huisartsen

hoog • In samenwerking met de LHV en Verenso

onderzoeken van mogelijkheden

• Bespreken van mogelijke oplossingen met

VWS/ NZa/ zorgkantoren

Directie ism specialist

ouderengeneeskunde

Q1 - Q2

4.3 Informatiepakket

medewerkers

Kwaliteitsverbetering Medewerkers voelen bij indiensttreding een

warm welkom en beschikken over de juiste

functiegerichte informatie om te kunnen

starten

hoog • Opstellen functiegericht informatiepakket

voor nieuwe medewerkers

Communicatie en

Marketing i.s.m. HR en

Beleid & Kwaliteit

Q1

4. Leren en werken aan kwaliteit

24

3.5. Leiderschap, governance en managementDagelijks Leven hee� , naast de Ondernemingsraad en de Verwantenraad, ook een Kwaliteitscommissie in huis. Om de medische en verpleegkundige expertise te verankeren in de aanstu-

ring van de organisatie wordt de samenstelling van de huidige Kwaliteitscommissie herzien en in ieder geval uitgebreid met een specialist ouderengeneeskunde en een verpleegkundige.

Met betrekking tot de ondersteuning aan locaties wordt het aantal locatiecoaches conform formatieplan op orde gehouden. Onderliggend doel is het ondersteunen van de locatiemana-

gers en de teams op locatieniveau en het uitwisselen van kennis en ervaring tussen de locaties.


e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

5.1 Management letter Management letter Aanbevelingen uit management letter zijn

geimplementeerd

hoog • Implementatie aanbevelingen uit

management letter

Directie Q2

5.2 Medische en

verpleegkundige expertise

Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg Verankering van de medische en

verpleegkundige expertise in de aansturing

van DL

midden • Maandelijks overleg met SO

• Samenstelling Kwaliteitscommissie

aanpassen, door o.a. uitbreiding deelnemers

met een specialist ouderengeneeskunde +

een verpleegkundige

Directie Q1

5.3 Locatiecoach Kwaliteitsverbetering Er zijn voldoende locatiecoaches met de

juiste kennis en kunde om de locaties vanuit

de visie van Dagelijks Leven te ondersteunen

midden • Werving van nieuwe locatiecoaches conform

formatieplan

Directie Q2

5. Leiderschap, governance en management

25

3.6. PersoneelssamenstellingMet de komst van een HR Manager en diverse HR-medewerkers hee� de HR-afdeling afgelopen jaar een grote professionaliseringsslag gemaakt. In 2019 wordt deze lijn doorgezet.

Hoofddoel is een aantrekkelijke werkgever te zijn en te blijven voor onze medewerkers. Om dit te bereiken c.q. te behouden zetten we in op passende secundaire arbeidsvoorwaarden en

een goede opleidingsomgeving voor onze medewerkers. Dit doen wij door een DL Academy op te richten, te zorgen voor functiegerichte informatie en een juiste functiebeschrijving.

De DL Academy moet het opleidingscentrum voor Dagelijks Leven worden, met een state-of-the-art opleidingsprogramma, goede interne en externe docenten en online en offl ine cur-

sus- en opleidingspakket voor alle medewerkers. De DL Academy moet invulling gaan geven aan de behoe� e aan mogelijkheden tot verdere persoonlijke en professionele ontwikkeling

van onze medewerkers en teven het imago van Dagelijks Leven op de arbeidsmarkt gaan versterken. De activiteiten die Dagelijks Leven hee� ontwikkelt met Fontys (waaronder het SIC in

Oisterwijk) zullen onderdeel gaan uitmaken van de DL Academy.

Gezien de kleinschaligheid van de locaties hee� onverwachte uitval van medewerkers grote impact op de bezetting. Er wordt samengewerkt met een vast uitzendbureau, maar we willen

daarnaast in 2019 de openstaande of opengevallen diensten meer gaan invullen met onze eigen medewerkers. Daarom is medio 2018 een start gemaakt met het inrichten van een interne

fl expool. Door nieuwe medewerkers aan te nemen met een hogere contractomvang dan benodigd op de vaste locatie, zijn deze medewerkers ook inzetbaar op andere locaties. In 2019

willen we de fl expool verder vormgeven en borgen binnen de organisatie. Tevens gaan we het aantal opleidings- en stageplaatsen verder uitbreiden.

De uitkomsten van het CTO 2018 geven verbeterpunten aan op het gebied van bezetting. Op de vragen “Is er genoeg personeel in huis” en “Hebben de zorgverleners genoeg tijd voor de

bewoner” is er ruimte voor verbetering. Vanuit VWS zijn er extra middelen beschikbaar gesteld ten behoeve van de implementatie van het Kwaliteitskader. Minimaal 85% van deze mid-

delen zijn bestemd voor de inzet van extra zorgpersoneel. Dagelijks Leven wil deze gelden inzetten om de bezetting op de locaties te verhogen. Door het inzetten van extra gastvrouwen

en/of helpenden op de huiskamers kan er meer begeleiding worden geboden bij de activiteiten, is er meer toezicht en wordt de werkdruk voor de bestaande bezetting verlaagd. Hiermee

hoopt Dagelijks Leven zowel de tevredenheid van de medewerkers als de tevredenheid en kwaliteit van leven van de bewoners te verhogen. Ook dit draagt bij aan het verlagen van het

verzuim.

Werving van HR medewerkers (manager DL Academy, trainers, casemanager verzuim)

• Onderliggend doel is het verbeteren van het opleidings- en trainingsprogramma voor medewerkers en het terugdringen van verzuim.

Uitbreiding van het aantal � e op locatie

• Onderliggend doel is het verhogen van de klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en de kwaliteit van leven van de bewoners. Incidentenanalyses laten daarnaast zien

dat er in de middag meer onrust en gedragsproblematiek ontstaat. Uitbreiding van het rooster in de middag kan dit wellicht verminderen al dan niet voorkomen.

26

6.2 DL Academy Uitkomsten MTO

Uitkomsten interne audits

Strategische doelstellingen

Medewerkers voelen zich geboeid en

gebonden en zijn deskundig voor het

uitvoeren van functie

hoog • Werven HR medewerkers, o.a. manager DL

Academy + interne trainers + centrale

praktijkbegeleider

• Functiegerichte scholingsprogramma's

opstellen/ aanpassen

HR - Recruitment

HR - Opleidingen

Q1

Q1 - Q4

6.3 Functiehuis Wet- en regelgeving Alle medewerkers beschikken over de juiste

functiebeschrijving en bijbehorende

inschaling

hoog • Beschrijven en waarderen van de functies

van medewerkers ELSSC

• Onderzoeken van functie Verzorgende EVV

• Ongelijkheid in inschaling opheffen

HR - Advies Q1 - Q4

6.4 Functionerings- en

beoordelingscyclus

Kwaliteitsverbetering Tijdige en juiste beoordeling van

medewerkers met ruimte om het functioneren

te kunnen bespreken

midden • Evalueren en indien nodig aanpassen van

de huidige cyclus

• Verbeteren van de registratie van de

uitkomsten van gesprekken in het

personeelsdossier

• Uitvoeren van trendanalyses op centraal

niveau ter lering en verbetering

HR - Advies Q2 - Q3

6.5 Verzuim Strategische doelstellingen Voorkomen en terugdringen van verzuim tot

3,5%

midden • Actualiseren van en communiceren over het

verzuimbeleid

• Inzetten tool voor duurzame inzetbaarheid

• Inzetten van ergocoaches en hulpmiddelen

• Implementeren van vaccinatieprotocol

• Verhogen bezetting op locaties

HR - Verzuim Q1 - Q3

6.6 Uitzendkrachten Begroting Inzet uitzendkrachten is eind 2019 met hoog • Verder professionaliseren interne flexpool HR - Recruitment Q1 - Q2

ie

6.1 Employee benefits Uitkomsten MTO

Uitkomsten exit-interviews

Dagelijks Leven is een aantrekkelijk

werkgever

hoog • Partij selecteren voor collectieve

schadeverzekering

• Partij selecteren voor collectieve

zorgverzekering

• Inrichten meerkeuzesysteem

arbeidsvoorwaarden

HR - Recruitment Q1

6. Personeelssamenstelling


e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

27

6.6 Uitzendkrachten Begroting Inzet uitzendkrachten is eind 2019 met

maximaal 25% verminderd t.o.v. 2018

hoog • Verder professionaliseren interne flexpool

• Werven flexpool

• Procedure opstellen rondom inzet

uitzendkrachten

HR - Recruitment Q1 - Q2

6.7 Strategische

personeelsplanning

Strategische doelstellingen Gerichter beinvloeden van in-, door- en

uitstroom van medewerkers en voorkomen

van ongewenst verloop

hoog • Onderzoeken huidige en gewenste situatie

en mogelijkheden om verloop te voorkomen

• Opstellen plan van aanpak op basis van de

exit-analyse

• Verbeterde screening bij indiensttreding

HR - Recruitment Q1 - Q2

6.8 Opleidings- en stageplaatsen Strategische doelstellingen Verhoging van aantal stagiaires en/of

medewerkers in opleiding op locaties

midden • Actualiseren stage- en leerlingenbeleid

• Publiceren stageplaatsen op website

• Onderzoeken mogelijkheden zij- instromers

en orientatiebanen

• Trainee locatiemanagers

HR - Opleidingen

HR - Recruitment

HR

Q1 - Q2

Q1

Q2 - Q3

6.9 Bezetting Kwaliteitsbudget

Uitkomsten CTO

Toetsingskader IGJ

Verhoging klanttevredenheid

Verhoging kwaliteit van leven van bewoners

Verlagen van verzuim

hoog • Actualiseren basisrooster conform extra

middelen vanuit Kwaliteitsbudget

Directie Q1


e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

28

3.7. Gebruik van hulpbronnenZoals in paragraaf 4.1 reeds beschreven is eind 2017 het elektronische dossier ONS van Nedap van kracht gegaan op alle locaties van Dagelijks Leven. Het systeem is ondersteunend aan

het primair proces. Op administratief vlak (backoffi ce) zijn er nog wel wat beperkingen ten opzichte van het voorgaande systeem, maar dit is gaandeweg het jaar opgelost.

Verder is het afgelopen jaar de inrichting van het systeem TCG geoptimaliseerd. Medewerkers hebben zelf inzage in hun bekwaamheidspaspoort en kunnen daarmee hun kennis en kunde

up to date houden. Ook kunnen zij digitaal zien welke trainingen en scholingen er worden gegeven en kunnen zij zich daar digitaal voor inschrijven.

In 2018 zijn alle locaties, voor zover dit nog niet in 2017 was uitgevoerd, overgegaan op het medicatieveiligheidssysteem NCare. Voor het komende jaar wordt gekeken naar het inte-

greren van de managementinformatie die vanuit NCare gegenereerd kan worden met de informatie vanuit andere systemen. Met de implementatie van Zorgmonitor wordt toegewerkt

naar één portaal waar alle gegevens op een makkelijke en uniforme wijze wordt getoond, a� ankelijk van functie en bevoegdheid. Dit geldt niet alleen voor de informatie vanuit Nedap en

NCare, maar ook voor gegevens vanuit alle andere systemen, zoals AFAS, TCG, scores van interne audits, etc.). Door te werken met dashboards met mogelijkheid tot doorklikken, wordt

er een kwaliteitsslag gemaakt om daadwerkelijk goed te kunnen sturen op de beschikbare informatie. Om het aantal verschillende systemen te beperken, wordt in het kader van een VMS

komend jaar eerst gezocht naar mogelijkheden binnen de bestaande systemen. Ook voor het declaratieverkeer en bijhouden van het medisch dossier voor de door de specialist ouderen-

geneeskunde te leveren huisartsenzorg wordt getracht dit mogelijk te maken binnen Nedap.

29

7.3 ICT Infrastructuur Strategische doelstellingen ICT Infrastructuur is ondersteunend aan de

interne processen

midden • Volledige overgang naar de cloud

• Inrichting intranet

• Doorontwikkeling kwaliteitshandboek

• Digitalisering papieren overeenkomsten en

contracten

Procesmanager Q3 - Q4

7.4 AFAS Strategische doelstellingen AFAS is ondersteunend aan het HR proces hoog • Optimalisatie AFAS, o.a. koppelen controle

volledigheid en juistheid personeelsdossiers

Procesmanager i.s.m. HR

- Administratie

Q1 - Q2

7.5 Management info Kwaliteitsverbetering Directe beschikbaarheid, gebaseerd op

functieniveau, van relevante

managementinformatie uit verschillende

systemen

hoog • Uitbreiding zorgmonitor met integrale

management dashboards voor verschillende

functieniveaus

• Koppeling met alle systemen (o.a. score

interne audit - NCare Rapportages - TCG -

AFAS)


7.6 Nedap Strategische doelstellingen Nedap geschikt voor huisartsenzorg hoog • Mogelijkheden onderzoeken i.s.m. Nedap

om ONS geschikt te maken voor

(declaratieverkeer en medisch dossier) t.b.v.

huisartsenzorg door de SO


7.7 NCare Kwaliteitsverbetering Gebruikersbeheer NCare (toegang

medewerkers) is geautomatiseerd

midden • Koppeling met AFAS/ Nedap Procesmanager Q1 - Q2

7.8 Overeenkomsten bewoners Kwaliteitsverbetering Ondertekening van alle overeenkomsten en

formulieren door bewoners/

vertegenwoordigers is geautomatiseerd

midden • Mogelijkheden onderzoeken om

overeenkomsten en formulieren via

Carenzorgt te laten ondertekenen

• Indien Carenzorgt niet toereikend is, zoeken

naar een ander geschikt systeem voor

automatisering


7.9 VMS Aanbeveling MIC en Calamiteiten CIE

Toetsingskader IGJ

Invoering gebruiksvriendelijk en integraal

VMS (ondersteunend aan primair proces,

inclusief automatisch analyseren en opvolgen

ter lering en verbetering)

midden • Onderzoeken van de mogelijkheden binnen

huidige systemen

Applicatiebeheer i.s.m.

Beleid &Kwaliteit

Q1 - Q2

bereik o.a.

e

7.1 Samenwerking huisartsen Bestaande knelpunten Mogelijk nieuw scenario om bestaande

knelpunten op te lossen

midden • Afsluiten van eigen contracten met

zorgverzekeraars voor het leveren van

huisartsenzorg (door interne specialisten

ouderengeneeskunde)

Directie Q3 - Q4

7.2 Contractbeheer Kwaliteitsverbetering Contracten zijn geordend en goed vindbaar midden • Opzetten van een contractenregister en

contractbeheer (binnen AFAS)

Directie Q2 - Q3

7. Gebruik van hulpbronnen


e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

30

3.8. Gebruik van informatieRondom de tevredenheid van bewoners, verwanten, medewerkers en ketenpartners zoals de huisartsen is in 2018 een start gemaakt met de informatievoorziening vanuit Dagelijks Leven.

Dit blij� ook voor het komende jaar een speerpunt. Er is van alles voorhanden, maar het is onvoldoende geborgd binnen de bestaande processen. Vanwege wisselingen bij de afdeling

Communicatie en andere prioriteiten bij de afdelingen die de input moeten aanleveren is dit het afgelopen jaar onvoldoende van de grond gekomen. Met het werven van nieuwe mede-

werkers voor de afdeling Communicatie en Marketing willen we de communicatiematerialen sterk verbeteren. Denk aan een brochure voor potentiele bewoners, een introductiepakket

voor nieuwe medewerkers en brochures voor externe ketenpartners. Tevens willen we de naamsbekendheid van Dagelijks Leven verhogen en daarmee een hoger bereik realiseren bij

potentiele bewoners en medewerkers.

8.1 Communicatiemiddelen Strategiedoelstellingen Verhoging naamsbekendheid en hoger bereik

potentiele bewoners en medewerkers

laag • Communicatiekanalen markt uitbreiden (o.a.

social media, website dementie.org,

"werkenbij" etc.)

Communicatie &

Marketing

Q3

8.2 Early warning systeem Kwaliteitsverbetering Het verkrijgen van adequate kwantitatieve

informatie tbv besluitvorming bij

contractverlenging

midden • Ontwikkelen van een early warning systeem HR Q1

8.3 Medewerkertevredenheid

(MTO)

MTO Binden en boeien van de medewerkers midden • Opstellen van plan van aanpak n.a.v.

uitkomsten MTO

HR- Recruitment Q1 - Q2

8.4 Klanttevredenheid

(verwanten)

CTO Versneld verbeteren locaties met cijfer <8 midden • Extra inzet van locatiecoaches Directie Q1 - Q4

8. Gebruik van informatie


e

oor

an aanpak

en et

an,

een

den -

31

4. SAMEN LEREN EN VERBETEREN

4.1. Verbeteringen per locatieDagelijks Leven hee� op peildatum 15-12-2018 in totaal 38 locaties. In 2019 komen daar naar planning 15 - 17 locaties bij.

Elke locatie stelt aanvullend op het centrale jaarplan een locatie gebonden jaarplan op. De input voor het locatie gebonden jaarplan is – net zoals het centrale jaarplan - een samenkomst

van diverse metingen, uitkomsten en verbeterpunten. Denk hierbij aan de locatie gebonden resultaten van interne audits en dossiercontroles, uitkomsten van tevredenheidsonderzoeken

(MTO en CTO), incidentmeldingen, metingen via de DL-app, gesignaleerde knelpunten, etc. Ieder locatie gebonden jaarplan wordt voorgelegd aan directie ter goedkeuring en besproken

met de locatiecoach, het team en met de verwanten.

4.2. Evaluatie en terugkoppelingEr is frequent overleg met de medezeggenschapsraden, waarin ook het jaarplan aan de orde komt. Tevens wordt de voortgang van het centrale kwaliteitsjaarplan via de managementrap-

portage bijgehouden. Indien nodig wordt er vanuit directie bijgestuurd.

De voortgang van de verbeterpunten op locatieniveau wordt frequent besproken tijdens het periodiek overleg tussen directie en locatiemanager.

Uiteraard bespreekt de locatiemanager dit ook tijdens het teamoverleg met de medewerkers en tijdens de verwantenavonden met de verwanten van bewoners.

Tevens komt de voortgang van de locatie-gebonden jaarplannen frequent aan bod tijdens het regio-overleg. Dit overleg wordt georganiseerd vanuit de locatiecoach. Tijdens dit overleg

worden (regionale) knelpunten besproken, komt nieuw of geactualiseerd beleid, processen en procedures aan de orde en is er vooral ruimte voor het uitwisselen van kennis en ervaring

met als doel te leren van elkaar. De locatiecoaches nemen de resultaten weer mee terug naar centraal niveau, o.a. via het overleg met directie en via de diverse werkgroepen en Commis-

sies waar zij deel aan nemen.

32

5. KWALITEITSBUDGET

5.1. Doelstellingen 15% kwaliteitsbudgetDe volgende doelstellingen wil Dagelijks Leven in 2019 in aanmerking laten komen voor het 15% kwaliteitsbudget.

• Uitbreiding locatiecoaches ter ondersteuning van de locatiemanagers en ter borging van kwaliteit en beleid zal het aantal locatiecoaches worden uitgebreid met de ontwikkeling

van het aantal nieuwe locaties De locatiecoach ondersteunt de locatiemanager en helpt resultaatgericht de kwaliteit, eff ectiviteit en effi ciëntie van de primaire processen binnen

Dagelijks Leven te verbeteren. De locatiecoach is verantwoordelijk voor de borging van de visie van Dagelijks Leven en te zorgen voor uniformiteit van werken conform beleid en

procedures van de organisatie.

• DL-Academy: Dagelijks Leven wil een aantrekkelijke werkgever voor huidige en toekomstige medewerkers. Zeker in de huidige arbeidsmarkt is het kunnen bieden van onderschei-

dende en professionele opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden medebepalend om medewerkers te behouden en voldoende nieuwe medewerkers aan te kunnen trekken. Dage-

lijks Leven gaat daarom de DL Academy starten en eigen trainers en praktijkopleiders in dienst nemen.

• Werven trainers en interne praktijkopleiders

• Samenwerking NAAST voor ondersteuning bij triage bij incidenten op momenten dat de verpleegkundige niet aanwezig is.

34

5.2. Doelstellingen 85% kwaliteitsbudgetDe volgende doelstelling wil Dagelijks Leven in 2019 in aanmerking laten komen voor het 85% kwaliteitsbudget:

• Uitbreiding SO’s, gedragsdeskundigen, basisartsen en verpleegkundige specialisten: De zorg die Dagelijks Leven levert aan onze bewoners wordt steeds complexer naarmate de

verblijfstijd verstrijkt. Dagelijks Leven acht de inzet van Specialisten Ouderengeneeskunde en gedragsdeskundigen essentieel om goede zorg te kunnen leveren en om teams op

locatie te kunnen ondersteunen bij de zorgverlening en in de omgang met bewoners. Het in dienst nemen van deze specialisten hee� de voorkeur boven inhuur, opdat het beleid

en visie van Dagelijks Leven zo beter geborgd kunnen worden.

• Uitbreiding capaciteit op de locaties: Uit het recent uitgevoerde CTO komen enkele verbeterpunten naar voren die geadresseerd kunnen worden met een verhoging van de bezetting

op locatie:

• Meer individueel maatwerk leveren met betrekking tot activiteitenbegeleiding

• In de ogen van verwanten een te krappe bezetting op locaties

Uit analyse van MIC-meldingen is naar voren gekomen dat met name de tweede hel� van de middag de onrust en probleemgedrag bij bewoners toeneemt. Uitbreiding van toezicht op de

huiskamers is dan wenselijk om in voorkomend geval extra aandacht aan bewoners te kunnen geven. Extra bezetting in de woonkamers hee� daarbij een positief eff ect op de werkdruk

van met namen de verantwoordelijke dienst. Hoge werkdruk is een van de meest genoemde redenen waarom IG-ers hun dienstverband opzeggen.

35

Voor 2020 is het de bedoeling dat de formatie Activiteitenbegeleiders wordt uitgebreid met 12 uur per week per locatie.

kwaliteitsplan 2019 - dagelijks leven€¦ · leven. dagelijks leven biedt 24-uurs zorg en...

Documents