kurumsal deĞİŞİm ve yenİden yapilanmaya ......kurumsal deĞİŞİm ve yenİden yapilanmaya...

KURUMSAL DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMAYA YÖNELİK ÖNERİLER

SAĞLIK BAKANLIĞI

Hazırlayan: Prof. Dr. Coşkun Can Aktan

Sağlık Bakanlığı Stratejik Plan Ön Çalışması (Haziran-2004)

NEDEN DEĞİŞİM?

Dışsal ve içsel dinamikler her alanda olduğu gibi sağlık alanında da değişimi kaçınılmaz kılmıştır…Dışsal dinamikler, dünyadaki değişim trendleridir…İçsel dinamikler ise Türkiye’nin değişim sürecinde bulunduğu yer ve konumdur…

DeğişiminBoyutları

OrganizasyonelDeğişim Ekonomik

Değişim

Siyasal Değişim

Sosyo-Kültürel Değişim

Ekolojik Değişim

Demografik Değişim

TeknolojikDeğişim

DIŞSAL DİNAMİKLER: DÜNYADA DEĞİŞİM TRENDLERİ

© C.C.Aktan

DEĞİŞİM DİNAMİKLERİ

DeğişiminBoyutları

OrganizasyonelDeğişim Ekonomik

Değişim

Globalleşme

Bölgeselleşme

Serbestleşme

Özelleştirme

Siyasal Değişim Demokratikleşme

Sivil Toplum

Desantralizasyon

Sosyo-Kültürel Değişim

Global Kültür

Plüralizm

Yabancılaşma

Sosyal Dışlama

Kentleşme

Bireyselleşme

Ekolojik Değişim

Global Isınma

Çevre Kirliliği

Ormansızlaşma

Demografik Değişim

Nüfus ArtışıYaşlanma

TeknolojikDeğişim

Yeni Temel Teknolojiler

Deregülasyon

Yoksulluk

DIŞSAL DİNAMİKLER: DÜNYADA DEĞİŞİM TRENDLERİ

© C.C.Aktan

TÜRKİYE’DE SAĞLIK ALANINDA KURUMSAL DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMA’YA NİÇİN GEREK VAR?

Mevcut durum ve sorunların analizi Sağlık Bakanlığı’nın ciddi bir kurumsal değişim ve yeniden yapılanmaya ihtiyacı bulunduğunu ortaya koymaktadır.

İÇSEL DİNAMİKLER… TÜRKİYE’DE DEĞİŞİM İHTİYACI…

Ö n H az ır lık

D eğ iş im iç in g e rek lilik

S trate jik P la n

V iz yo n

D eğ iş im Y ö ne t im i

P la n ı

U yg u la m a B ir im i

U yg u la m a

-S ağ lık B ak a n lığ ı’n d a yaşa n a n so ru n la r ın o r taya k o nu lm as ı -S ağ lık B ak a n lığ ı’n d a u zu n d ö ne m i e sas a la n b ir k u ru m sa l d eğ iş im p ro jes in in ba ş la t ılm as ın a o la n ina n c ın ve k ara r lılığ ın o rtaya k o nu lm a s ı

K u ru m sa l d eğ iş im p ro je s in in u yg u la m a ya k o nu lm as ı,

K u ru m sa l d eğ iş im i g e rçek le ş t irecek b ir yü rü tm e k u ru lu nu n be lir le n m es i,

-S ağ lık B ak a n lığ ı’n d a k u ru m sa l d eğ iş im p ro je s in in u yg u la n m a s ın a yö ne lik b ir yo l ha r ita s ı o lu ş tu ru lm a s ı. -S t rate ji ve ak s iyo n p la n la r ın ın o lu ş tu ru lm a s ı.

-K u ru m sa l d eğ iş im e yö ne lik a m aç la r ın be lir le n m e s i v e s t rate jik p la n ın o lu ş tu ru lm as ı,

-V iz yo n v e m isyo n b ild ir ile r in in o lu ş tu ru lm as ı,

SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMA PROJESİ: NASIL BAŞLAMALI VE NE YAPMALI?

© C.C.Aktan

M e v c u t D u r u m A n a l i z i ( S W O T A n a l i z i )

S o r u n l a r ı n A n a K a y n a k l a r ı n ı n A n a l i z i

B a k a n l ı k Ü s t Y ö n e t i m i n D e ğ i ş i m İ ç i n K a r a r l ı l ı ğ ı n ı O r t a y a K o y m a s ı

D e ğ i ş i m i Y ö n e t e c e k Ç a l ı ş m a G r u b u n u n B e l i r l e n m e s i

S t r a t e j i k P l a n ı n O l u ş t u r u l m a s ı

A k s i y o n P l a n l a r ı n ı n O l u ş t u r u l m a s ı

U y g u l a m a

U y g u l a m a S o n u ç l a r ı n ı n S ü r e k l i G ö z d e n G e ç i r i l m e s i

S ü r e k l i İ y i l e ş t i r m e ( K a i z e n )

SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM YOL HARİTASI

© C.C.Aktan

Y e n id e n D ü şü n m e

Y e n id e n T a sa r ım

Y e n id e n O r g a n iz e (R e o r g a n iza s y o n )

Y e n id e n Y a p ı la n m a

S ağ l ık B a kan lığ ı’n d a m evcu t d ur um un an a liz i ve d eğ iş im in z o r un lu lu ğ un u ka vr am a

D eğ iş im iç in ta sa r ım ve p lan lam an ın ya p ı lm a s ı

S ağ l ık B a kan lığ ı’n d ao r g an iza syon ya p ıs ın ın yen id end ü z en len m esi

S ağ l ık B a kan lığ ı’n d as is tem , sür eç ve in san k a yn a k la r ın ın yen id en ya p ı la n d ır ı lm a s ı

V iz y o n

S tr a te ji

M isy o n

A k s iy o n

SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ ANA AŞAMALARI

© C.C.Aktan

SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ NASIL GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR?

A N

A

A

Ş A

M A

L A

RT

E M

E L

Ş

A R

T L

A R Birinci Şart

İkinci Şart

Toplumsal İrade ve İstek Oluşumu:

Sivil Toplum Desteği

Siyasal İrade ve İstek

Birinci Aşama

İkinci Aşama

Üçüncü Aşama

Dördüncü Aşama

Bilgi Vizyon

Kararlılık/ Samimiyet

Misyon

Değişimin Planlanması

Strateji

Değişim Projelerinin Uygulanmas

Aksiyon

LİDERLİK

A N A A Ş A M A L A R

© C.C.Aktan

Değişimi Yönetecek Uygun Bir Liderin (Değişim Mühendisi) Bulunması ve

Değişim ve Yeniden Yapılanma Laboratuvarı Oluşturulması

Değişim ve Yeniden Yapılanma Konseyi Oluşturulması

Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışma Gruplarının Oluşturulması

Değişim Projelerini Yürütecek Uzman Çalışma Gruplarının Değişim Mühendisliği, Stratejik Yönetim, Toplam Kalite Yönetimi ve Diğer Yeni Yönetim Teknikleri

Etkin Takım Çalışması İçin Gerekli Adımların (Motivasyon ve Ödüllendirme Sisteminin Oluşturulması, Uzman Kimselerin Görevlen-dirilmesi vs.) Atılması

Birinci Adım

İkinci Adım

Üçüncü Adım

Dördüncü Adım

Beşinci Adım

Altıncı Adım

Yedinci Adım Değişim Projelerinin Çalışma Grupları Tarafından Hazırlanması

Arama Konferansları

Durum Analizi [SWOT Analizi]

Çözüm Önerileri

Teşhis Tedavi


© C.C.Aktan


Sekizinci Adım Hazırlanan Değişim Projelerinin Multi-Fonksiyonel Çalışma Grupları İçerisinde

Dokuzuncu Adım Değişim ve Yeniden Yapılanma Laboratuvarında Üzerinde Uzlaşılan Değişim Projelerinin Kamuoyuna

Değişim Projelerine Yöneltilen Eleştiriler, Görüş ve Önerilerden İstifade Edilmesi

Onuncu Adım

Onüçüncü Adım Uygulama Sonuçlarının Değerlendirilmesi ve Gözden Geçirilmesi

Ondördüncü Adım Sürekli Gelişme Felsefesinin Kurumsallaştırılması ve Böylece Hizmetlerde Kalite ve Verimliliğin

Onbirinci Adım Değişim Projelerine Karşı Çıkan Güçlerin Ya da Kesimlerin İkna Edilmesi, Diyalog Yoluyla Uzlaşma Yollarının Aranması

Onikinci Adım Nihai Şeklini Alan Değişim Projelerinin Süratle Uygulanması

© C.C.Aktan

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

YENİYÖNETİMTEKNİKLERİ

YÜKSEKPERFORMANS

BREAKT

HROUGH

atılım KAİZENKAİZEN

MÜKEMMEL ORGANİZASYON

yüksek kalite

düşükmaliyet

etkinhizmet

hız

DEĞİŞİM YÖNETİMİ

SAĞLIK BAKANLIĞI

KURUMSAL DEĞİŞİM KONUSUNDA

İNANÇ VE KARARLILIKORTAYA

KONULMALI…

KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ

KU

RU

MSA

L D

EĞİŞİM

PR

OJE

Sİ

KU

RU

MSA

L D

EĞİŞİM

PR

OJE

Sİ

Kurumsal değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz şartı “etkin liderlik”tir.

SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROGRAMI’nınbaşarıya ulaşması’nın ana koşulu kurumsal değişime inanmak ve kararlılıkla uygulamaktır.

Değişen dünyanın yeni gerçekleri ve yeni değerleri bizim bir YENİ VİZYON’a sahip olmamızı kaçınılmaz kılmıştır.

Sağlık hizmetleri geleneksel anlamda bir “kamu hizmeti” olarak ele alınırken, bugün sağlık alanında devletin rolü ve fonksiyonları önemli biçimde değişime uğramıştır.

VİZYON

Sağlık hizmetlerinde KALİTE FELSEFESİ’ninbenimsenmesi ve en genişbiçimde uygulanmasıgereklidir.

“Kalite, asla bir tesadüf değil, daima akıllı birgayretin sonucudur.John Ruskin

SAĞLIK BAKANLIĞI

SAĞLIK BAKANLIĞI’NDA KURUMSAL DEĞİŞİMİN

YÖNETİMİNİÜSTLENECEK

ÇALIŞMA GRUPLARIOLUŞTURULMALI…

KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ

KU

RU

MSA

L D

EĞİŞİM

PR

OJE

Sİ

KU

RU

MSA

L D

EĞİŞİM

PR

OJE

Sİ

KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİ ÇALIŞMA GRUPLARI

YerelleştirmeTaşra TeşkilatıYeniden

Yapılandırma

Merkez TeşkilatıYeniden

Yapılandırma

Stratejik Plan

Organizasyonel Küçülme

(Downsizing)

FinansmanAlternatif Hizmet Sunum Yöntemleri

Desantralizasyon

İnsan KaynaklarıYönetimi

İyi YönetişimAkreditasyonToplam Kalite

Temel Sağlık Hizmetleri

Hastanelerde Özerk Yönetim

Tek ÇatıModeliGenel Sağlık Sigortası

Özel Kesim Yatırımlarının

Teşvik Edilmesi

Etkili Sevk Zinciri

Ana ve Çocuk Sağlığı

Aile Hekimliği

İlaç ve TıbbiMalzeme Yönetimi

Bilgi Yönetimi ve e-Sağlık

Sağlık Piyasasının Düzenlenmesi ve

Kontrolü

Sağlık Piyasasının Serbestleştirilmesi

(Deregülasyon)

-STRATEJİK PLAN HAZIRLANMALI

-YOL HARİTASI BELİRLENMELİ

-KURUMSAL DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMAYA YÖNELİK FONKSİYONEL ÇALIŞMA GRUPLARI OLUŞTURULMALI

-ZAMAN PLANLAMASI YAPILMALI VE ÇALIŞMALAR BU PLAN ÇERÇEVESİNDE SÜRDÜRÜLMELİ

-ÜST YÖNETİM YAPILAN ÇALIŞMALAR HAKKINDA DÜZENLİTOPLANTILARLA BİLGİLENDİRİLMELİ

SAĞLIK BAKANLIĞI KURUMSAL DEĞİŞİM PROJESİKAPSAMINDA SÜRDÜRÜLECEK OLAN ÇALIŞMALARIN MUTLAKA BİR ZAMAN PLANLAMASININ YAPILMASI VE SORUMLU KİŞİ VE ÜNİTELERİN AÇIK OLARAK BELİRLENMESİ GEREKİR.

TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMI

Kurumsal Değişim ve Yeniden Yapılanmaya Doğru …

REKABET

Kurumsal Değişimin Hedefleri

ETKİNLİK

HAKKANİYET KALİTE

DESANTRALİZASYON

Kurumsal Değişimin Ekonomik Boyutu

Sağlık hizmetlerinde rekabetSağlık hizmetlerinde etkinlik ve verimlilikSağlık hizmetlerinde kalite

ETKİNLİK KALİTEREKABET

Kurumsal Değişimin Sosyal Boyutu

Fırsat eşitliği sağlanmasıSosyal dışlama olmaması ve sağlık

hizmetlerine erişim kolaylıklarıYoksulluk sınırı altında olan bireylere yönelik

özel önlemler

HAKKANİYET ADALET

Kurumsal Değişimin Siyasal Boyutu

DESANTRALİZASYON(DELEGASYON + DEVOLÜSYON)

YENİDENYAPILANDIRMA

DOWNSIZINGYERELLEŞTİRME

(YERİNDEN YÖNETİM)

REORGANİZASYON

ÖZELLEŞTİRME

SAĞLIK ALANINDA DEVLETİN ROLÜNÜN VE

FONKSİYONLARININYENİDEN TANIMLANMASI

TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROĞRAMIKurumsal Değişim Projesi

SAĞLIK HİZMET SUNUMUNUN

YENİDEN YAPILANDIRILMASI


ORGANİZASYONEL KÜÇÜLME(DOWNSIZING)

MERKEZ VE TAŞRA TEŞKİLATININ KÜÇÜLTÜLMESİ


Organizasyonel küçülme (downsizing) kavramı, hem fiziki birimler (bina, araç, vs.) , hem de personelyönünden gerekli azaltmanın yapılmasını ifade etmeküzere kullanılmaktadır.

Sağlık Bakanlığı bünyesinde halen hiç bir katma değeryaratmayan, bununla birlikte bütçeden önemli birödenek alan ve bu ödeneği her yıl fiziki ve personelharcamalarına sarfeden çok sayıda kuruluşbulunmaktadır.

Sağlık Bakanlığı bünyesinde benzer veya aynıfonksiyonları gören kuruluşlar süratle tespit edilerektasfiye ve küçülmeye gidilmelidir.

DOWNSIZING

YERELLEŞTİRMEMERKEZ TEŞKİLATININ GÖREV VE

FONKSİYONLARININ YEREL YÖNETİMLERE DEVREDİLMESİ


Yerelleştirme, devletin görev ve fonksiyonlarının ve aynı zamanda

güç ve yetkilerinin merkezi yönetimden yerel yönetim

birimlerine aktarılmasını ifade etmektedir.

YERELLEŞTİRME (LOKALİZASYON)

DESANTRALİZASYON

MERKEZ TEŞKİLATININ GÖREV VE FONKSİYONLARININ DAHA ALT KADEMELERE DEVREDİLMESİ


Desantralizasyon, devletin görev ve fonksiyonlarının ve aynı zamanda

güç ve yetkilerinin merkezi düzeyden daha alt düzeylerdeki

birimlere aktarılmasını ifade etmektedir.

DESANTRALİZASYON

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

MERKEZ VE TAŞRA TEŞKİLATI ORGANİZASYON VE YÖNETİMİNİN

İYİLEŞTİRİLMESİ


İYİLEŞTİRME (GOOD GOVERNANCE)

YERELLEŞTİRME

ÖZELLEŞTİRME

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KURUMSAL DEĞİŞİMDE ÖNCELİK HANGİ REFORMLARA VERİLMELİ ?

İYİ YÖNETİŞİM(GOOD GOVERNANCE)


Hukukun Üstünlüğü

Yönetimde Açıklık

Hesap Verme Sorumluluğu

Yönetim Ahlakı

Rekabete ve Piyasa Mekanizmalarına İşlerlik Kazandırma

Etkin Sivil Toplum ve Katılım

Denetim Toplam Kalite

İYİ YÖNETİŞİM(GOOD GOVERNANCE)

Kurallar ve Sınırlamalar

Yerinden Yönetim (Desantralizasyon)

Dijital Devrime Uyum

Toplumu Güçlendirme (Empowerment)

Kaynak: C.Can Aktan,

İYİ YÖNETİŞİM

ETKİNİNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ


İNSAN YÖNETİMİ

Çalışanları GüçlendirmeKademe AzaltmaSıfır HiyerarşiEkip Çalışmasıİş Zenginleştirmeİş Eşleştirmeİş Köprüleme

yeni teknikler /yeni konseptler

Sürekli EğitimESOPIntrapreneurshipTam Zamanında HizmetZaman YönetimiTakdir&ÖdüllendirmePerformans ÖlçmeToplam KatılımKendini Yöneten Takımlar

DownsizingRightsizingOutsourcing

Mevcut insan kaynaklarının analizi,İnsan kaynakları yönetimi ile ilgili sorunların tespiti,İnsan kaynaklarının planlanması; uzun dönem insan gücütalebinin öngörülmesi,Mevcut insan kaynaklarının görev tanımlarının yapılması,İnsan kaynaklarının eğitimi,Etkin motivasyon yönetimi için kural ve kurumların oluşturulması,

Verimlilik ve performans temeline dayalı adil bir ücret yönetimi için ilkelerin tespit edilmesi,Performans değerlendirme ve ölçme ile ilgili ilkelerin tespit edilmesi,

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSANKAYNAKLARI

OrganizasyonGeliştirm e

Eğitim , Bilgive BeceriKazand ırm a

KariyerGeliştirm e

İş D izayn ı

İnsanKaynakların ınPlanlanm ası

İnsanKaynaklarıA raştırm a veEnform asyonSistem leri

Perform ansYönetimSistem leri

PersonelSeçim i

ÇalışanlaraM aaş ve saireÖ dem eler

ÇalışanlaraDan ışm anlıkve RehberlikH izm etleri

İşçi Sendikalarıile İlişkiler

American Society for Training and Development, (ASTD), Models for Excellence, 1989.

GENEL SAĞLIK SİGORTASI

TÜM VATANDAŞLARINGENEL SAĞLIK SİGORTASI KAPSAMI ALTINA ALINMASI


TEMEL İLKELER

HAKKANİYET: Herkesin sağlık hizmetlerine erişiminin sağlanması, (Nüfusun tamamının zorunlu sağlık sigortasıkapsamına alınması)

RİSK PAYLAŞIMI : (Hastalık risklerine karşı bireylerin maddi katkılarda bulunması; sağlık sigortası giderlerinin devlet ve piyasa tarafından ortak finansmanı)

HİZMET SUNUMU VE FİNANSMANIN BİRBİRİNDEN AYRILMASI: Sağlık hizmetlerinde hizmet sunumu ile finansman fonksiyonlarının ayrılması)


Bu sistem vatandaşların ödeme gücü ile orantılıolarak katkıda bulunacakları ve hizmetleri ihtiyaçları ölçüsünde kullanacakları bir sigorta modelidir.

Genel Sağlık Sigortası’nın kurulması yanında özel sağlık sigortacılığının da gelişimi desteklenerek, özel sigortaların tamamlayıcı bir rol ile sistemde bulunmaları sağlanmalıdır.


SAĞLIK HİZMETLERİNDE HAKKANİYET- Sosyo-ekonomik gruplar arasında sağlıkla ilgili farklılık, dezavantajlı grupların

sağlık düzeyleri geliştirilerek azaltılmalıdır.

-Sağlığı kötü yönde etkileyen sosyo-ekonomik koşullar, gelir düzeyleri, eğitimdebaşarı, iş bulma olanakları arasındaki farklılıklar düzeltilmelidir.

-Yoksulluk içinde yaşayan nüfusun oranı önemli derecede azaltılmalıdır.

- Sağlık, sosyal ya da ekonomik koşulları sonucu zayıf konumda olan insanlardışlanmaktan korunmalı ve minimal sağlık hizmetlerine kolay ulaşabilmelerisağlanmalı.

-Birleşmiş Milletlerin Özürlü İnsanlara Fırsat Eşitliği Sağlayan Kurallarına uygunolarak, sakatlığı olan insanların sağlıklı ev, iş, toplumsal ve sosyal yaşama erişim olanakları arttırılmalıdır.


TEK ÇATI

SAĞLIK HİZMETİ SUNAN KAMU KURULUŞLARININ TEK ÇATI

ALTINDA TOPLANMASI


ÖZERKLİK

HASTANELERİN İDARİ VE MALİAÇIDAN ÖZERK BİR YAPIYA

KAVUŞTURULMASI

TÜRKİYE SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROGRAMIKurumsal Değişim Projesi

Hastanelerin verimliliğini iyileştirmek için, sağlık hizmeti sunan tüm kuruluşların hem idari ve mali açıdan, hem de sağlık hizmetlerini üretip, yönetmek ve gereken girdilerin temini bakımından özerklik sağlanmalıdır. Kamu sağlık kuruluşlarıolabildiğince özerk kurumlar haline getirilmelidirler.

SAĞLIK KURULUŞLARINDA ÖZERK YÖNETİM

TEMEL SAĞLIK HİZMETLERİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ VE AİLE HEKİMLİĞİ UYGULAMASINA

GEÇİLMESİANNE VE ÇOCUK SAĞLIĞINA ÖZEL ÖNEM VERİLMESİ

KORUYUCU HEKİMLİĞİN YAYGINLAŞTIRILMASI


ALMA ATA BİLDİRGESİ

“Temel sağlık, … tüm sağlık sisteminin veaynı zamanda sosyal ve ekonomikkalkınmanın ayrılmaz bir parçasını

oluşturur.”

Birleşmiş MilletlerAlma Ata Deklarasyonu

Temel Sağlık Hizmetleri Uluslararası Konferansı....1978Madde 6

TEMEL SAĞLIK HİZMETLERİ

ALMA ATA BİLDİRGESİ

“Tüm hükümetler … temel sağlığı başlatmakve yürütmek ve bu konuda ulusal politika, strateji ve çalışma planları oluşturmakla

yükümlüdürler.”

Birleşmiş MilletlerAlma Ata Deklarasyonu

Temel Sağlık Hizmetleri Uluslararası Konferansı....1978Madde 6


ALMA ATA DEKLARASYONU VE MİNİMAL SAĞLIK SUNUMU

Alma-Ata Bildirgesinde “En Az Bakım” (Minimal Care) şu hizmetleri kapsamaktadır:

1-Halkın sağlık eğitimi,2-Beslenme durumunun geliştirilmesi,3-Temiz su sağlanması ve sanitasyon,4-Ana-çocuk sağlığı ve aile plânlaması,5-Başlıca bulaşıcı hastalıklara karşı bağışıklama,6-Endemik hastalıkların kontrolü,7-Sık görülen hastalıklar ve yaralanmaların uygun tedavisi,8-Temel ilaçların sağlanması.


Güçlendirilmiş Temel Sağlık Hizmetleri ve Aile Hekimliği

… bireye yönelik koruyucu hizmetler ile birinci basamaktanı ve tedavi hizmetlerinin, bireylerin kendi seçeceğidoktorlar tarafından yürütülmesi amaçlanmalıdır. Bu sayede doktor ve aile üyeleri daha yakın ve kişiselilişkiler kuracak ve sağlık eğitiminde, hastalıklarınönlenmesinde ve sağlığın düzeltilmesinde doktorönemli rol oynayacaktır.

Bireylerin sağlık kayıtlarının birinci basamakhekimlerince tutulması kontrol, takip ve risk analizlerinin yapılabilmesine imkân sağlayacaktır.


Etkili Sevk Zinciri

Etkili bir sevk zincirinin kurulabilmesinin önşartı, hastanın kendi seçtiği ve güvendiği

bir hekimden birinci basamak hizmetialmasıdır. Bu da temel sağlık hizmetleriningüçlendirilmesi ve bu hizmet sunumunun

kalitesine bağlıdır. Kısaca, hastamemnuniyetini esas alan bir “aile hekimliği

uygulaması” başlatılmalıdır.


ÖZEL SEKTÖRÜN SAĞLIK YATIRIMLARININ ÖZENDİRİLMESİ

VE DESTEKLENMESİ


SAĞLIK SEKTÖRÜNDE PİYASALARIN

SERBESTLEŞTİRİLMESİ(DEREGÜLASYONU),

DÜZENLENMESİ (REGÜLASYONU) VE KONTROLÜ


KALKINMADA ÖNCELİKLİBÖLGELERDE YAŞANAN SAĞLIK

PERSONELİ EKSİKLİĞİNİN GİDERİLMESİ


ETKİN BİLGİ YÖNETİMİ VE E-SAĞLIK PROJESİNİN HAYATA

GEÇİRİLMESİ

ULUSAL SAĞLIK BİLGİ SİSTEMİ


Ülke düzeyinde sağlıkla ilgili verilerin toplanması ve sağlık hizmeti sunumunda elde edilen veriler

doğrultusunda hizmet planlaması yapılabilmesi için bilgi ve iletişim teknolojilerinin sağladığı

olanakları kullanarak veri toplanması, toplanan bu verilerin kurumsal bir yapı dahilinde

değerlendirilmesi ve aksayan noktalarda sorun gidermeye yönelik bir geribildirim mekanizmasının

oluşturulması gereği kaçınılmazdır.

SAĞLIK SEKTÖRÜNDE BİLGİ YÖNETİMİ

İLAÇ VE TIBBİ MALZEME YÖNETİMİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ


Akılcı İlaç Kullanımı; kişilerin klinik bulgularına ve bireysel özelliklerine

göre uygun ilacı, uygun süre ve dozajda, en düşük fiyata ve kolayca

sağlayabilmelerini ifade eder.Dünya Sağlık Örgütü

AKILCI İLAÇ KULLANIMI

İlaç, malzeme ve tıbbi cihazların standardizasyonu, ruhsatlandırması

ve bunların akılcı yönetimi konularında uluslararası normlarıyakalayacak kurumsal oluşumlara

ihtiyaç vardır. Bu kurumların siyasal kaygı ve yaptırımlardan bağımsız,

özerk kurumlar halinde örgütlenmesi sağlanmalıdır.

İLAÇ VE TIBBİ CİHAZ YÖNETİMİ

SAĞLIK PİYASASINDA DÜZENLEYİCİKURULUŞLARIN OLUŞTURULMASI

ULUSAL İLAÇ KURUMUTIBBİ CİHAZ KURUMU

SAĞLIK AKREDİTASTON KURUMU


Ulusal İlaç Kurumu; ilaçlar, aşılar, serumlar, kan ve kan ürünlerinin kontrolünden ve bu ürünlerin imalattan ya da

ithalattan tüketime kadarki kalitesinden sorumlu olmalıdır. Bu kurumun ayrıca akılcı ilaç kullanımıyla ilgili problemleri

çözmek, ilaç tüketiminin finansmanı ile ilgili konularıdüzenlemek, üretim yerlerini denetlemek ve piyasayı

kontrol etmek için yardımcı olması önem taşımaktadır.Ulusal İlaç Kurumu, ilaçla ilgili temel politikaların

belirlenmesi, ilacın ruhsatlandırılması, üretimi, tanıtımı, satışı, piyasa gözetimi, araştırma geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi gibi konularda düzenleyici ve destekleyici

rol üstlenmelidir.

ULUSAL İLAÇ KURUMU

Tıbbi Cihaz Kurumu, tıbbi sarf malzeme ve cihazların standardizasyon ve denetimi konularında ulusal düzeyde denetleyici, eğitici ve düzenleyici yetkilere sahip olmalıdır. Bu kurum, tıbbi cihaz planlaması ve satın alımı, tıbbi cihazların karşılaştırmalı değerlendirmesi, güvenlik programları, ve. konularda yetkili olmalıdır.

AMAÇ:

- Tıbbi cihaz ve aletlerin uygun güvenlik, kalite ve performans standartlarını karşılamasını sağlayarak halkın sağlığını korumak ve hastaların çıkarlarını gözetmek amacıyla bütün rasyonel önlemleri almak,

- Sağlık hizmetlerini sunan profesyonellerin hastalara ve diğer kullanıcılara hakları olan yüksek standartta hizmetleri vermelerine yardımcı olmak amacıyla tıbbi cihazların mevcut potansiyellerinin en iyisini vermelerini sağlamak.

TIBBİ CİHAZ KURUMU

Görevleri:

- Kalite standartlarının geliştirilmesi,- Sağlık kuruluşlarının akreditasyonunun sağlanması,- Sağlık sonuçlarını ölçmek için sistemler geliştirilmesi,- Sonuçların karşılaştırılması için veritabanları oluşturulması,- Hasta güvenliğini ölçmek ve geliştirmek için sistemler geliştirilmesi,- Sağlıkta insan kaynakları için standartlar oluşturulması,- Türkiye’nin sağlık sektöründe “Sürekli Kalite Gelişimi’nin” temel

felsefe olmasının sağlanması.

SAĞLIK SEKTÖRÜ KALİTE GÜVENCE VE AKREDİTASYON KURUMU

SÜREÇ

-Akreditasyon çalışmaları hakkında üst yönetimi bilgilendirme

-Akreditasyon konusunda kararlılığın ortaya konulması-Akreditasyon çalışmalarını yürütmekle sorumlu Yürütme

Kurulu oluşturulması-Diğer organizasyonların akreditasyon konusunda

deneyimleri hakkında bilgilenme (fonksiyonel benchmarking)

-Akreditasyon konusunda çalışmalara başlanması

SAĞLIK SEKTÖRÜ KALİTE GÜVENCE VE AKREDİTASYON KURUMU

SAĞLIKTA DEĞİŞİM ve LİDERLİK

Kurumsal değişimi gerçekleştirmenin olmazsa olmaz şartı “etkin liderlik”tir.

SAĞLIKTA DÖNÜŞÜM PROGRAMI’nınbaşarıya ulaşması’nın ana koşulu kurumsal değişime inanmak ve kararlılıkla uygulamaktır.

kurumsal deĞİŞİm ve yenİden yapilanmaya ......kurumsal deĞİŞİm ve yenİden yapilanmaya...

Documents