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KPMG en México
El desafío de crecer,madurar y permanecer
EmpresasFamiliaresen México:
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Contenido
05
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11
21
17
27
Introducción
Conclusiones
La mortalidad de losprimeros años
La organizacióninterna y la
administración
El camino de lainstitucionalización
La estrategia para llevarel negocio adelante
Las empresastambién empiezandesde abajo
¿Por qué tantasatenciones a lasMipymes?
Familia, propiedad
y negocio
Perfil de losencuestados
La importancia de la capacitación
La familia, a veces un activo,a veces una carga
Gobierno Corporativo: otraestructura pendiente
¿Por qué y para qué tenerGobierno Corporativo?
¿Y quién es el dueñode todo esto?
La sucesión y sus dilemas
Sucesión: mirando haciael futuro
La familia es primero,¿y los trabajadores?
Presupuestos, planes yuna mirada al balance
La hora de la verdad
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
Las empresas familiares son elprincipal motor de la economía. Sin
embargo, para prosperar, enfrentangrandes retos y una alta mortalidad.La mayoría nace con el fin de generartrabajos y patrimonio, pero necesitanfortalecerse para sobrevivir. De hecho,sólo una pequeña proporción consiguellegar a la segunda generación y pasara la siguiente. Aún así, los riesgospueden reducirse con planeaciónestratégica y estructuras de GobiernoCorporativo que apuntalen mejoresdecisiones. Para cumplir estas metas,existen programas públicos y privadosque pueden encauzarlas y contribuir
a su continuidad.
En México, como en el resto delmundo, las empresas familiaresson un gran generador de riqueza,empleo e innovación. A partir de unaidea, un proyecto o un business plan universitario, puede nacer un negocioque crezca y constituya el patrimoniode una familia durante generaciones.Así nacieron cadenas de farmacias,franquicias de comida, empresasconstructoras, cines y fabricantes deautopartes, por mencionar algunos.De esta manera, se originaronconsorcios industriales de alcanceglobal, construidos por una familiaen menos de medio siglo.
Desafortunadamente, no todas esasiniciativas llegan a consolidarse.El camino es arduo y hay muchosobstáculos, aun cuando los
emprendedores de hoy ya noestán solos, como solía ocurrir en
el pasado. Existen profesionalesmejor preparados con diplomadosy maestrías, así como programas eincentivos públicos y privados, paraque las empresas familiares crezcany alcancen su propósito de crear valorpara la sociedad y la economía. Esoes lo que alienta y da solidez a losesfuerzos empresariales y animaa los emprendedores.
En todos los mercados existencompañías institucionales, que sonpropiedad de fondos o inversionistas
particulares y están dirigidas porgerentes y ejecutivos profesionales.Pero la gran mayoría de los negociosnacieron y siguen adelante graciasal esfuerzo de individuos y gruposfamiliares. En esta categoría cabenincluso algunos consorcios que cotizanen las bolsas de valores, pero cuyosfundadores conservan el control y loheredan de padres a hijos. Muchos deellos llevan la tradición familiar en elnombre de la empresa.
En México, más de 90% de lasfirmas que cotizan en la BolsaMexicana de Valores (BMV) tienenuna clara representación familiar enel capital y en el control. Por eso esimportante hablar de las empresasfamiliares, de su contribución aldesarrollo del país, así como de losesfuerzos para apoyarlas y fortalecersu sostenibilidad.
En México, más de
90% de las firmas
que cotizan en la
Bolsa Mexicana de
Valores tienen una
clara representación
familiar en el capita
y en el control
Introducción
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6 KPMG en México
Los censos económicos delInstituto Nacional de Estadística yGeografía (INEGI), que se realizancada cinco años (el último es de
2009 y la información fue publicadaen 2010-12), indican que en el paísexisten 5.1 millones de unidadeseconómicas que dan empleo a másde 27 millones de personas. Cadaaño se incorporan otras 400,000,la mayoría micro (menos de 10empleados) y pequeñas empresas(hasta 50 empleados).
De este universo, las Micro,Pequeñas y Medianas Empresas(Mipymes), que básicamentecorresponden al modelo familiar,suman 99% del total, con unpromedio de 5.4 empleados. Lacifra es similar en Estados Unidos(EE. UU.), donde se estima que 95%de los negocios son de tipo familiar.En nuestro país, las compañías yconglomerados grandes (más de 250trabajadores) son verdaderamenteuna minoría, aunque generan unaparte considerable de los empleos ydel Producto Interno Bruto (PIB).
Las empresas
de gran tamaño
son escasas, laresponsabilidad de
mantener en marcha
la economía recae
sobre los hombros
de las empresas de
menor tamaño
El INEGI ha compilado y publicado unalista de las mil compañías más grandesdel país1, mismas que integran el16.8% de todos los empleos (Petróleos
Mexicanos reporta más de 150,000trabajadores), y que representan apenas0.03% del total de cinco millones delas empresas en México. Si se revisanotros listados, como el de las 500empresas más importantes de Méxicode la revista Expansión, se verá queen la parte baja del mismo aparecenfirmas de alcance regional, quizácon menos de 250 trabajadores.Esto muestra que las empresas degran tamaño son escasas, y que laresponsabilidad de mantener en marchala economía recae sobre los hombrosde las empresas de menor tamaño.
Otros datos del INEGI indican que lasMipymes producen más de la mitaddel PIB de México, lo que permiteinferir su importancia económica y sucontribución al desarrollo del país. Unacifra indicativa es que 98.9% de todaslas empresas censadas tiene un soloestablecimiento, es decir que carecede sucursales o subsidiarias.
Las empresas también empiezan desde abajo
1Las mil empresas más grandes: Censos Económicos 2009. Instituto Nacional de Estadística y Geografía. México. 2012.
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
¿Por qué tantasatenciones a las Mipymes?
Familia, propiedady negocio
Las empresas familiares nacen casisiempre de una propuesta que susfundadores alientan con el deseo deconstruir un patrimonio y asegurar
el futuro de sus hijos. En ocasiones sonla vía para salir del desempleo o paraaprovechar algún activo o conocimientodisponible, como una máquina deimprenta, un taller de carpintería o unatécnica artesanal heredada. No todoslos restaurantes se abren con la ideade convertirse en franquicias exitosas,ni todas las fábricas esperan serproveedoras de la industria aeroespacial.Pero pueden lograrlo con preparación ytenacidad si son capaces de sobrevivira los primeros errores y sortear losobstáculos que causan más fracasos.
El hecho es que, cuando nacen demanera poco planeada, la mortalidad esaltísima. Muchas veces les falta capitalo conocimientos y después de losprimeros tropiezos los dueños se sientenabrumados, por lo que abandonan laidea. En ocasiones, las frenan cuestionesrelativas a la administración: • Una organización poco clara
para tomar decisiones sobre lascompras, los empleados y el dinero
• Falta de una buena gestiónde costos
• Políticas y lineamientos sobrelo que dueños y familiares puedenhacer o deben evitar
El reto es agregar valor al negocio. Sinembargo, hay familias que creen que laempresa debe servirle a ellas.
Especialistas de KPMG que hanestudiado el tema a fondo, explicanque una empresa familiar es diferentea cualquier otro negocio por muchas
razones, empezando por el hecho deque enfrenta el desafío de alinear losintereses de la familia, la propiedady los objetivos de negocio. Tardeo temprano, tienen que enfrentardecisiones para balancear estostemas, incluyendo el delicado retode diseñar una cadena de mandos yun plan de promociones. ¿Quién seráel próximo gerente: el hijo del dueñoo un profesional graduadoy con experiencia?
Aunque haya organizaciones querespondan que ya habrá tiempo paraeso, es útil construir los caminos porlos que comenzará a desplazarse yformarse el personal –hijos, sobrinos,empleados competentes–, destinadoa pasar a la siguiente generación. Deesta manera, se diseña un plan desucesión que ayuda a fortalecer elfuturo del negocio.
Como una contribución alconocimiento de este fenómeno,KPMG realizó una encuesta entre másde 200 directores y altos ejecutivosde empresas familiares en México.En este documento presentamos losresultados de esa consulta, junto conun análisis que seguramente seráde utilidad para quienes administran,promueven, asesoran y llevan adelantenegocios donde la familia tiene unapresencia relevante.
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Presidente
Propietario
Director General
DirectorGerente
Otro
4%2%
36%
21%
10%
27%
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
Número de empleados
Ingresos estimados en un año (en pesos)
Ambiente de operación
Industria del encuestado
Hasta 10 millones
Entre 11 y 50 millones
Entre 51 y 100 millones
De 1 a 9
De 10 a 50
De 51 a 100
De 101 a 300
De 301 a 500
Más de 500
Servicios
Manufactura
Comercio
Otro
Construcción
Entretenimiento
Regional/nacional
Internacional
Local
40%
52%
30%
18%
20%
19%
11%
7%
3%
Entre 101 y 300 millones
Más de 300 millones
11%
19%
13%
17%
3%
37%
17%
23%
9% 10%
41%
En la muestra están representadoslos principales sectores industriales.Según el INEGI, Comercio ocupa30.5% de los trabajadores del país,
Servicios no financieros 34.1% yManufactura 23.2%. Están presentesdiferentes tamaños de negocios,destacando el hecho de que 37% dequienes responden son directivos deempresas con más de 500 empleados,clasificadas como grandes. Estosejecutivos tienen sin duda una ampliaexperiencia que compartir a pesarde que, como se verá a lo largodel estudio, sufren carencias en laadministración y las estrategias.Asimismo, están representadosnegocios que operan en una región, anivel nacional e incluso internacional,y 41% reconoce ingresos superioresa 300 millones de pesos.
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
los primeros añosLa mortalidad de
Consistente con la idea de que las
empresas familiares tienen al iniciouna gran mortalidad, la mayor parte dela muestra (85%) está en su primeray segunda generación, mientras lasorganizaciones maduras se reducenconsiderablemente. En México,alrededor de 70% de los nuevosnegocios no llegan al tercer año devida. Numerosos estudios en EE. UU.muestran que menos de 30% de lasempresas familiares avanzan con éxitoa la segunda generación, y sólo 12%alcanza la tercera. Según datos de laSmall Business Administration
(www.sba.gov) y el Bureau of LaborStatistics (www.bls.gov), 53% delas empresas de nueva creación o“startups ” nacidos en 2005 habíandesaparecido en 2010, cinco añosdespués2. En pocas palabras, lamayoría de las empresas familiares–70%, al menos– no pasa a lasiguiente etapa. Un pronósticoestimado, generalmente aceptado,es que la esperanza de vida promediode una empresa familiar es de25 años, mientras que las gestionadasde manera institucional viven enpromedio 50 años.
2Small Business Administration, Start Up Failure Rates: The Definitive Numbers, United States,2012. (http://smallbiztrends.com/2012/12/start-up-failure-rates-the-definitive-numbers.html)
Aun así, y considerando que en la
muestra hay un importante númerode empresas grandes (con 300 a500 trabajadores y ventas mayoresa 300 millones de pesos), puededecirse que la juventud no está reñidacon el crecimiento acelerado, y queempresas de primera y segundageneración pueden destacar demanera acelerada. En México hayejemplos notorios, como cadenasde cines, farmacias, laboratorios,supermercados, incluso bancos, quealcanzaron un gran despegue enmenos de 20 o 25 años.
En México,alrededor de 70% de
los nuevos negocios
no llega al tercer
año de vida
1a Generación2a Generación3a Generación4a Generación
Generación
42%43%
9%
6%
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La importancia de la capacitación
Aquí se podría afirmar que una buenaformación académica es necesariapara mejorar las expectativas de
vida de las empresas recién nacidas.México ha hecho un enormeesfuerzo para formar administradoresde empresas, ingenieros y otrosgraduados con formación ennegocios, y existen al menos 19universidades que ofrecen maestríasen Administración de Empresasequivalentes a un Master of BusinessAdministration (MBA). Por ejemplo,el Instituto Panamericano de AltaDirección de Empresas (IPADE) suma20,000 graduados desde su fundación,en 1967. El Tecnológico de Monterrey,
con 21 sedes en México y en elextranjero, reporta 17,000 estudiantesde posgrado en un año.
Las empresas llamadas tractoras,por su parte, tienen programas dedesarrollo de proveedores pequeñosy medianos, a los que apoyan entemas técnicos y de capacitación, asícomo con financiamiento. Acerca deltema, hay ejemplos como el Centro deDesarrollo de la Industria Automotriz
en México (CEDIAM, cediam.org) y elCentro para el Desarrollo de la IndustriaAeronáutica (CEDIA, cedia.com.mx).
Además, el Gobierno Federal y losestados, así como otros agentesde la economía, han reconocido laimportancia de apoyar el avance delas Mipymes. Se han instrumentadoestrategias para apoyar su desarrolloy supervivencia, incluyendo formaciónde emprendedores, las GuíasEmpresariales elaboradas por laDirección General de Capacitacióne Innovación Tecnológica (Secretaríade Economía, en contactopyme.gob.mx), así como créditos y apoyos
económicos a través de la banca dedesarrollo (por ejemplo, CréditoPyme de Nacional Financiera, enwww.nafin.com).
En años recientes, se han impulsadoiniciativas para facilitar la apertura denegocios, como el portal Tuempresa(www.tuempresa.gob.mx), IniciativaMéxico (iniciativamexico.org) y elprograma “Pepe y Toño” (www.pepeytono.com.mx) del Consejo
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
de la Comunicación, además deincubadoras y aceleradoras denegocios como Impulsa y Visionaria,
y proyectos patrocinados poruniversidades, fondos privados, etc.
La administración federal actualrenovó esta estrategia de maneratemprana con la creación del InstitutoNacional del Emprendedor (INADEM,www.inadem.gob.mx), que tiene unambicioso programa para el sexenioy que probablemente asumiráproyectos sectoriales de la Secretaríade Economía (como “Mi tortilla”, “Mitaller”, “Mi tienda”) e incluso el FondoPyme (www.fondopyme.gob.mx).
La Reforma Financiera recientetiene capítulos que, de aprobarse,facilitarán la entrada de lasMipymes al crédito bancario.
También en mayo, durante la ExpoCompras de Gobierno 2013, eltitular del Poder Ejecutivo urgió a
diferentes secretarías de Estado yorganismos paraestatales a realizarlas reformas legislativas necesarias
para facilitar a las Mipymes elacceso a las compras del GobiernoFederal. Esto estará liderado por laSecretaría de Economía y a travésde la Subsecretaría de la Pequeña yMediana Empresa (Programa Nacionalde Empresas Gacela, Programa deDesarrollo de Proveedores paraEmpresas Tractoras, etc.), y seintegrará con ProMéxico al Programade Oferta Exportable PyME.
Datos de la propia Secretaría deEconomía indican que en 20103 el
Gobierno Federal adquirió bienesy servicios por 61,500 millones depesos en el sector Mipyme y queen 2012 la tendencia creció 52%,hasta casi 94,000 millones depesos, es decir 28% del total de lasadquisiciones del Estado.
Datos de la
Secretaría de
Economía indican
que en 2012 el
Gobierno Federal
adquirió bienes y
servicios por 94,000
millones de pesos
en el sector Mipyme
3Presidencia de la República, El Gobierno tiene que gastar mejor y democratizar las adquisiciones, México, 2013. (http://www.presidencia.gob.mx/articulos-prensa/el-gobierno-tiene-que-gastar-mejor-y-democratizar-las-adquisiciones-enrique-pena-nieto/)
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La familia, a veces un activo, a veces una carga
Una situación frecuente y complejaen las empresas familiares, dondeel capital y las ideas provienen deun grupo cercano (padres, hijos,hermanos), es que se espera que
participen como socios o empleados.Aunque no sepan mucho del negocio,quizá prefieren parientes a empleadoscontratados, por la confianza y por eldeseo de apuntalar su futuro.
En la encuesta se aprecia estatendencia, con 56% de empresasque contratan hasta cuatro socioso familiares; muy pocas (18%)tienen un propietario solitario; y26% reclutan más de cuatroy hasta diez consanguíneos.
Sin embargo, hay que ser muycuidadosos en este aspecto, que
puede desbalancear el equilibrio entreel negocio y la familia. La experienciade KPMG en otros países sugiereque quienes se integran y reciben unsalario deben tener las habilidadesnecesarias para ganarse ese derecho,y en el futuro de hacerse cargo delos puestos directivos. Como partede lo que será un proyecto de largoplazo, es necesario identificar desdetemprano a quienes pasarán a lasiguiente generación y asegurar quetengan la formación, y las habilidadespara el trabajo. Si la persona no es losuficientemente competente comopara merecer el puesto por sus propiosméritos, lo que hace es debilitar elconjunto de la organización.
Un accionista y/o familiarEntre 1 y 4 accionistas y/o familiarEntre 5 y 10 accionistas y/o familiarMás de 10 accionistas y/o familiar
18%
56%
21%
5%
Número de accionistas y/o
familiares trabajando en el negocio
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
La incorporación de parientes nodebe verse como una solución fácil,
ya que es probable que confundansu situación laboral e incluso tiendana cuestionar más allá de su ámbitode responsabilidad. La experienciamuestra que suelen tener diversosintereses y expectativas sobre loque esperan, y un grado incierto deinvolucramiento o compromiso porel negocio familiar (no es lo mismoser amonestado por un tío que porun director de Recursos Humanos);además de edades y orígenesdiversos, es posible que tengan unapetito al riesgo muy variable, que no
entiendan la estrategia global y queacaben asumiendo la idea de que sondueños y pueden tomar decisiones.
94% de los
encuestados admiteque incorporar
familiares es
complicado y hasta
muy difícil, porque
la contratación se
suele hacer sobre
bases emocionales
y no estratégicas
SencillaCon ciertas complicaciones y retosMuy difícil
6%
16%
51%
56%
28%
43%
Considera que la evolución de un
fundador a nuevos participantesen la empresa es:
En la integración de nuevosfamiliares al negocio
Se integran a la empresa, sucultura, estrategia y valoresSe integran, pero en ocasionesbuscan cambios importantesExiste división entre la familia enesfuerzos y objetivos
Es lo que se percibe en el hecho deque 94% de las respuestas admite que
incorporar familiares es complicado yhasta muy difícil, porque la contrataciónse suele hacer sobre bases emocionalesy no estratégicas.
Lo mismo ocurre en términos decompartir y alinearse a la estrategia. Lasempresas que no están bien definidasdesde el inicio, propician la incorporaciónde familiares que se sienten con derechode inducir cambios o ajustes, incluso unadesviación en los objetivos. Sólo en unospocos casos (16% de las respuestas),los familiares parecen cumplir con la
idea de integrarse de forma disciplinaday compartir los objetivos, así como lacultura construida de la empresa.
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
la institucionalizaciónEl camino de
La sucesión y sus dilemas
En México, los emprendedoresparecen tener una extendidaresistencia –y en muchos casosdesconocimiento– a involucrarseen temas jurídicos, financieros yde administración. Los abogados,notarios y consultores son solicitadossobre todo cuando hay un conflictoy a efectos de resolverlo, perodesafortunadamente no de manerapreventiva, para darle estructura yestablecer el negocio en la forma
adecuada. Ocurre con los contratosde alquiler, los laborales y los deproveeduría, así como con las comprasy ventas, e inclusive con el crédito, quemuchas veces se hacen de palabra yconfiando en la responsabilidad ybuena fé de las personas. Hayempresas que contratan personal deconfianza y le dan acceso a dineroy vehículos, pero que nunca hanconfirmado si viven en la direcciónque figura en la solicitud de empleo.
Algunos empresarios no recuerdan otienen en cuenta que al establecer una
sociedad (S.A. de C.V., por ejemplo),debieron correrse varios trámites,intervenir un notario y levantarseun acta constitutiva requeridapor la Ley Federal de SociedadesMercantiles. Ese documento contienelas disposiciones básicas sobre elobjetivo y operación de la personamoral, la integración del capital social,la Asamblea General de Accionistas,el Consejo de Administración y laGerencia, con claridad en sus derechos
y responsabilidades, entre otros
asuntos. Sin estos trámites inicialesni siquiera se puede abrir una cuentade banco. En este punto, ciertasempresas inician operaciones conun acta constitutiva activa más por elrequisito legal, donde sus estatutossociales o reglas de operación delmarco de Gobierno, no tienen unenfoque ni a negocio ni a la familia.Estos marcos, cuando son bienajustados y enfocados, buscan dictar
reglas claras en toma de decisionesestratégicas, otorgar transparencia,equidad y rendición de cuentas.Desafortunadamente, cuando losestatutos no fueron bien analizadosy enfocados, esto se hace evidenteaños después, cuando surge unconflicto y no existen reglasclaras para resolverlo.
En México, los
emprendedores
parecen tener
una extendida
resistencia a
involucrarse en
temas jurídicos,
financieros y deadministración
¿Existe un plan de sucesión?
Sí ParcialmenteNo55% 32%
13%
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Sucesión: mirando hacia el futuro
El testamento es la mejor manerade designar a los herederos para elcaso del fallecimiento del titular, yun trámite sencillo que en muchas
notarías se hace con un formatopre hecho y por internet. En elllamado “Mes del testamento”, losnotarios hacen descuentos y untestamento básico cuesta menosde dos mil pesos. Sin embargo,el Registro Nacional de Avisos deTestamento (www.testamentos.gob.mx) reporta que entre 2003 y 2011 harecibido menos de dos millones detestamentos, a razón de unos 200,000por año. Es una cantidad mínima parael enorme universo de propietarios ypersonas que tienen algo que heredar
a sus descendientes.
Esta digresión confirma la imprevisiónen temas legales, que se reflejaen la pregunta sobre las medidasdispuestas para la sucesión dedirectores y propietarios de unaempresa familiar. Sólo 13% de losencuestados ha considerado unproceso de sucesión, que no sólodebe referirse al eventual fallecimientode un socio, sino a los cambios en ladirección, el retiro voluntario y el pasode la estafeta a quienes vienen detrás.
Es de llamar la atención que más dela mitad de los entrevistados (55%)no esté consciente o preparado y notenga un plan de sucesión, mientras
que 32% admite medidas parciales.Lo paradójico es que estos asuntos sepodrían resolver de manera muy simpleen el acta constitutiva, si los sociosy gestores incluyeran de origen lascláusulas necesarias.
Actualmente, para aquellosempresarios que se han anticipado entemas de sucesión, uno de sus temasmás relevantes y complejos ha sidoel traspaso de la propiedad. Ya seavía fideicomisos, testamento, sesiónu otros similares, el traspaso de la
propiedad siempre ha sido consideradoun tema delicado.
El traspaso de propiedad puedegenerar, dependiendo de suesquema, obligaciones fiscales, asícomo desbalance en el poder sobreel negocio para diversos bloquesfamiliares, como pueden ser hijos ohijas con estructura familiar diversaen tamaño. Asimismo, es relevantemencionar que en algunos lugares delmundo, las herencias se consideraningresos gravables para efectos de
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
Impuesto Sobre la Renta (ISR), yMéxico también ha analizado estaposibilidad. Por lo anterior, en ocasionesun traspaso de propiedad mal planeado
puede generar pérdida de patrimonio,conflictos familiares posterioresy/o que algún bloque familiarquede desprotegido.
Para ayudar a resolver este tema, entrelas mejores prácticas está el plan desucesión que debe desarrollarse cincoo diez años antes de que el fundador osus socios planeen retirarse. Esto cubreel lapso necesario para identificar a loscandidatos idóneos, sean familiares oprofesionales, capacitarlos en diferentesfunciones e integrarlos al negocio, de
la misma manera en que se forja lacarrera de un ejecutivo en una empresainstitucionalizada. Por ejemplo: ¿quéhacer cuando la esposa y heredera nose interesa en el negocio, o cuandoel hijo estudió otra carrera o carece dehabilidades? A veces, la sucesión nopuede imponerse. Es entoncescuando llega el momento de vendero buscar opciones. Por esta razón, ydado lo sensible del tema, muchosespecialistas aconsejan buscar laasesoría de terceros que no esténinvolucrados ni tomen partido.
De esta forma, la empresa puedeevolucionar hacia la siguientegeneración de una manera ordenaday responsable, y cuando el fundador
desee retirarse será un procesofácil, ya que la mayoría de susresponsabilidades habrán pasadoa la siguiente generación. Endefinitiva, el consejo más importantees hacer un plan, documentarloy comunicarlo para que no hayasorpresas ni frustraciones. Y esdeseable que esos socios mayoresrealmente se retiren y, en todo caso,ocupen cargos honorarios que nointerfieran con quienes se hayanquedado al frente de la operación.
Del 13% de las empresas que tienenun plan de sucesión, sólo 20%acepta que tiene claridad sobre elprocedimiento. En cambio, 80%admite escenarios parciales o pococlaros, lo que sugiere un conflictomás o menos inevitable. Si uno delos socios decide retirarse, ¿podrásu hijo ocupar su lugar o habráque vender sus acciones entre lossocios restantes? ¿Cómo procedersi, además, el socio tiene un puestodirectivo, con un salario?
Más de la mitad de
los entrevistados
(55%) no tiene unplan de sucesión,
mientras que 32%
admite medidas
parciales
Es claro en concepto, requisito, tiempoParcial - no formalizadoNo es claro
En caso de que exista un
plan de sucesión, el mismo es:
20%
20%
60%
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
y la administraciónLa organización interna
Uno de los signos de debilidadfuncional de las empresas familiareses la falta de operación del órganode conducción, como el Consejode Administración, que sólo tienenestablecido 45% de los encuestados;en el grupo restante debe entenderseque la función es ocupada por elllamado administrador único. EsteConsejo debiera ser el espaciodonde se define la estrategia, sediscuten y resuelven los grandestemas de la empresa, el futuro, lasinversiones, incluso el nombramientoy remoción de los directores ygerentes. No es necesario dotarlo deun aparato burocrático. De hecho, elConsejo puede reunirse sin mayoresformalidades (que sí se requierenpara la Asamblea de Accionistas).Reconocer su ausencia (55% de lasrespuestas), revela que las decisionesse toman de manera más o menos
reactiva, y que probablementelos socios no se comunican demanera adecuada.
Algunas sugerencias sobre laimportancia y operación de un Consejode este tipo pueden leerse incluso enla página de internet Small BusinessAdministration del Gobierno deEE. UU. También pueden ser de utilidadlas guías del Centro de EmpresasFamiliares de la EGADE, en Monterrey(www.empresasfamiliaresegade.mx).
En los casos en que existe un Consejode Administración, apenas 27%parece cumplir con los fines dediscutir, negociar y hacer planes.El resto de las respuestas sugiereque se trata de una junta meramenteinformal, quizá esporádica, con finescontables y para cumplir conrequisitos administrativos.
55% 45%
¿Cuenta con un Consejode Administración?
¿Su Consejo de Administraciónanaliza, discute, exige informació
y toma decisiones?
Sí No
27%
30%
43%
Sí ParcialmenteNo
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Otro hecho significativo es quesólo 30% de los consejos incluyaen sus reuniones consejerosindependientes, un componente queno representa un costo significativo,y que tiene la función de aportar unavisión externa. Pueden ser contadores,asesores o personas con experiencia
en los negocios, que no estén ligadosa la familia y que puedan opinar demanera neutral sobre lo que veny les parece conveniente. Es unaforma de evitar que los propietarioscaigan en errores del tipo “ceguerade taller” o intereses personalesligados a su corto plazo y el bloquefamiliar que representan. La Leydel Mercado de Valores en Méxicoexige que las empresas que cotizan,cuenten con al menos 25% deconsejeros independientes en suestructura. Para empresas privadas
no existe una obligación al respecto,
Sólo 45% de los
encuestados
tienen establecido
un órgano de
conducción, como
el Consejo deAdministración
70%
30%
Sí No
¿Tiene consejeros independientes
en su Consejo de Administración?
sin embargo, muchas ya lo estánhaciendo por aporte de valor. Esto, alconsiderar que una visión objetiva eindependiente puede ayudar tanto a laempresa como a la familia a lograr unavisión de negocio en beneficio de lapermanencia a través del tiempo.
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
Gobierno Corporativo: otra estructura pendiente
Considerando todo lo anterior, sedesprende que la mayoría de lasempresas familiares se conduce através de decisiones más o menos
unilaterales tomadas por los dueñosy directores. En estas condicionesno es sorprendente que la estructurade Gobierno Corporativo seaprecaria. Este concepto tampocoimplica ceremonial o solemnidadesespeciales, sino que busca construirla visión, misión, valores y estrategiasdel negocio, incluyendo sus nivelesde sostenibilidad y sus prácticaséticas, así como de control. Para lasMipymes puede ser suficiente unmanual que establezca las reglasmínimas de orden, procesos y control,
donde se describan las funcionesde cada quién, y se tomen medidaspara evitar sorpresas, conflictos deinterés y pérdidas innecesarias. ElGobierno Corporativo no es una leyni una constitución, sino más bienun reglamento de conductas parailuminar el camino, definir líneasde acción y evitar los riesgos máscomprometedores. Nuestra sugerenciaes siempre mantener un marco de
Gobierno Corporativo flexible y noburocrático, siempre logrando un nivel
de profesionalización que vaya en líneacon la complejidad y necesidadesde la familia y el negocio. A mayorcomplejidad empresarial/familiar, másrobusto y formal tendrá que ser sumarco de Gobierno.
Sin embargo, sólo 12% de lasempresas entrevistadas, entre lasque, como se comentó, existenalgunas con más de 300 y 500trabajadores, tiene establecido unmanual de Gobierno Corporativo.
A la vista de muchas de las respuestasobtenidas, se comprende que 65%de las firmas carezcan también deun Comité de Auditoría, que es parteesencial de un Gobierno Corporativo, ypuede entenderse como una instanciade control y gestión integral del riesgo.La visión de un Comité de Auditoríadebe ser amplia en cuanto a identificartodo aquello que se puede interponeren el logro de los objetivos de la
organización. Por lo mismo, su funcióndebe integrar/coordinar tanto a unaauditoría interna, como externa. ElComité, con visión de negocio, debe
exigir a los órganos de supervisión(auditorías o grupos operativos decontrol, como puede ser un áreade control interno) información ysugerencias en cuanto a un marcode control interno que busquegestión efectiva del riesgo.
Exceptuando el Consejo deAdministración, el Comité deAuditoría es el Órgano de Gobiernomás apreciado en un marco, ya queotorga transparencia y tranquilidad,sobre todo a los accionistas y grupos
de interés no involucrados día condía en la organización. Es por elloque, para realmente transmitir dichatranquilidad al accionista no operador,su constitución, reglas y perfilde miembros, es un temarelevante a considerar.
En la pequeña proporción deempresas que sí tienen un Comité(35% del total), sólo 17% es presididopor un agente independiente,responsable de determinar si las cosasestán bien o si hay desviaciones en
la administración, en la tesorería,eventos adversos a la empresa o enlos compromisos fiscales, etc. En elresto se entiende que el titular seráuno de los socios o directores, quizáel responsable de hacer esas mismastareas que se deben supervisar.
12%
23%
59%
6%
Sí No
Sí No
¿Cuenta con un manual de
Gobierno Corporativo o reglasclaras en sus estatutos sociales?
¿Cuenta con un Comité
de Auditoría?
¿El Comité es presidido porindependiente con conocimiento
en el tema?
65% de las firmas
carecen también
de un Comité deAuditoría, que
es parte esencial
de un Gobierno
Corporativo
Sí ParcialmenteNoNo estoyseguro
35%
65%
17%
83%
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¿Por qué y para qué tener Gobierno Corporativo?
Cuando se pregunta sobre losobstáculos o resistencias a laconformación de alguna forma deGobierno Corporativo, las respuestasparecen muy divididas. Un 32% de losencuestados reconoce resistenciasquizá serias para organizar la empresade una manera más institucional,mientras el resto parece no tenerproblemas mayores.
Pareciera que aquí ocurre algo similara la indicación de usar un cinturón deseguridad al conducir un vehículo.Muchos conductores se resisten ausarlo o de plano se niegan, pero arenglón seguido reconocen que es laforma adecuada de salvar sus vidas.
Las empresas parecen creer queuna estructura formal y un marco deGobierno es un obstáculo, pero al finalreconocen que sería muy útil tenerlasen operación. Cuando se explicade manera clara qué es y para quésirve, el Gobierno Corporativo es bienaceptado y puede encausarse.En 95% de los casos los entrevistadosadmiten que es útil y convenientepara el negocio.
Entonces habría que dar por un hechoque si bien el Gobierno Corporativo
y el Consejo de Administración sonbien vistos y no encuentran mayores
resistencias, la escasa implementaciónse debe a otras razones como la creencia
de que son complicados y costosos, yque limitan las decisiones sin agregarun valor tangible al negocio. O a que lossocios están más apurados por resolvertemas del día a día que en sumergirseen la redacción de reglamentos para lostrabajadores, para el almacén, para losvendedores. Sin duda, no es un trabajoque tendrían que hacer ellos, porque desu documentación e implementaciónpueden ocuparse asesores y consultoresespecializados, lo que es altamenterecomendable, debido a que, al mismotiempo, podrían llamar la atención sobre
los pilares del negocio que requierenser apuntalados.
32% de los
encuestados
reconocen
resistencias para
organizar la empresa
de una manera más
institucional
Sí ParcialmenteNo
Sí ParcialmenteNo
¿Encuentra resistencia a nivel
familiar para estructurar/ gestionar un marco de Gobierno
Corporativo?
En lo personal, ¿usted considera
que un marco de GobiernoCorporativo es valioso (es útil)?
44%
24%
32%
95%
3% 2%
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
¿Y quién es el dueño de todo esto?
Es un hecho frecuente cuando se trata dehacer una valuación mejor conocida en
inglés como due diligence de un negociofamiliar: a poco de llegar abogados oauditores resulta que hay numerosasinconsistencias en lo que parecíaun negocio sólido. Las propiedadesinmuebles no siempre están a nombre dequien dice ser el dueño, o tienen todavíauna vieja hipoteca o gravamen que nadiese ocupó de resolver; la planeación fiscal,por otro lado, puede ser que representeun enorme riesgo financiero; algunos delos primeros accionistas ya no formanparte del negocio, y existen otros queno están incluidos en las escrituras y las
actas de la Asamblea. No es raro quealgunos de los empresarios no distinganentre su dinero “personal” y la caja de laempresa, y que no quede documentaciónde esas disposiciones. Estos son apenasalgunos de los problemas más comunes.Una revisión del negocio, de preferenciacuando es preventiva, ayuda a identificarriesgos y puntos dolorosos, y a ensayarmedidas de reparación con vista afuturos negocios.
Desafortunadamente, es común observarempresas que, como resultado de su
crecimiento en el tiempo, no tienenclaridad acerca de quién es dueño desus acciones y, en consecuencia, quiénpuede tomar las decisiones estratégicassobre las mismas. Esto puede sonarextraño, sin embargo, cuando un negociocrece a través del tiempo, con diversasentidades legales y con nuevos miembrosfamiliares, las mezclas de propiedadse van complicando, hasta llegar a serconfusas en un momento específico deanálisis. Esto es de particular complejidad,
30% de los
entrevistados
afirman desconocer
su porcentaje o
participación en las
acciones y, por lo
tanto, el valor de
su propiedad
sobre todo cuando existe un conflictoentre accionistas/familiares, y se quiereentender quién tiene derecho (legal) dequé y hasta dónde.
Esto debiera ser un llamado deatención, considerando que 30% delos entrevistados afirman desconocersu porcentaje o participación enlas acciones y, por lo tanto, el valorde su propiedad.
Otro ejemplo del escaso interés sobrelos documentos básicos de la sociedad,es el desconocimiento sobre el “derechodel tanto”, es decir, la posibilidad dedecidir de manera anticipada la forma y elprecio en que los socios podrán adquirir
la participación de aquel accionista quedecida vender su parte. Tampoco existemucha claridad (sólo 16%) sobre losmétodos para estimar el valor de lasacciones y el modelo de salida para quienha decidido desligarse.
Como no tienen un esquema para decidircuánto y de qué manera le pagaránlas acciones a quien se quiera salir delnegocio, podría ocurrir que el sociovendiera su parte a un extraño, o queel vendedor tuviera que aceptar lo quebuenamente le ofrecieran los demás, lo
que desencadenaría una ruptura familiar oincluso acabaría en los tribunales.
Específicamente en las empresasfamiliares, este tema es delicado,sobre todo cuando la familia políticallega a involucrarse en la gestión de laorganización. Desafortunadamente,la vida es frágil, y en ocasiones familiascon buena relación tanto personalcomo de negocios, tiene que lidiarcon la pérdida de un ser querido queresulta ser accionista. Esta situaciónen automático presenta a un nuevo
accionista (vía herencia) que no es familiarconsanguíneo, lo cual genera que losacuerdos y negociaciones ya no sontan fáciles o claras como con aquelloscon los que los accionistas crecieron ytuvieron lazos sentimentales/moralesde toda la vida. Una buena estrategiade salida de un accionista, con claridaden valuaciones, pagos/cobros y temassimilares, se considera fundamental.Aunque la encuesta revele que pocos tienedicha planeación y formalización en regla.
Sí ParcialmenteNo
Sí ParcialmenteNo
Sí NoNo lo sé
¿Tiene perfectamente claros
los derechos de propiedad por
persona (% accionarios)?
¿Cuenta con derecho deltanto (preferencia en opciónde compra) en caso de salida
de un accionista?
En caso de salida de un familia
accionista, ¿las reglas son clara
en su salida, venta de accionesy valor?
70%9%
21%
46%
58%
16%
26%
28%
26%
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
el negocio adelante
La estrategia para llevar
El diagnóstico se complica todavía
más cuando hay empresas sinGobierno y sin una estrategia definida.Muchos negocios, incluso grandesy con un buen posicionamiento,siguen arrastrando durante años elsentimiento familiar, la dependenciareverencial hacia los fundadores, losmodelos empíricos y la organizaciónjerarquizada en la verticalidad y noen los méritos o resultados. A estasalturas, las empresas ya no son elsueño de un emprendedor, sinomáquinas en movimiento quedeben ser conducidas con las
mejores prácticas y una visión realistaque mira primero por el negocio yluego por la familia.
El apego a la tradición no es negativoen sí mismo, pero si todo ese proyectose construyó para generar riqueza yasegurar el futuro, hay que hacer losajustes cuando sean necesarios. Losfundadores no siempre reconocen queha llegado el momento de darle formainstitucional al negocio, de formalizar laestrategia para que sea sostenible, deidentificar los riesgos y de establecer
los indicadores para medir resultadosy tomar decisiones. Sólo 23% de losentrevistados aceptan seguir unaestrategia clara o bien diseñada, y quesea capaz de medir los resultados.Decir que esto se lleva parcialmente(44% de la muestra), es aceptar unserio contenido de improvisación. Enla misma pregunta, 33% acepta quecarece de una estrategia clara, loque en otras palabras significa que elnegocio quizá vaya bien, pero tal vezdesviado de las metas planteadas.
La falta de un plan estratégico y de
una visión de largo plazo, aunque seanbásicos y estén contenidos en un parde cuartillas, van de la mano con laausencia de procesos estandarizadosy de políticas y procedimientosclaros, formales y únicos, que puedanser replicados bajo la forma desucursales, agencias o franquicias.Esto sólo ocurre en 41% de lasempresas, y significa que el restoestá de alguna manera atado demanos para crecer, para diversificarse,para buscar alianzas o delegarresponsabilidades en gerentes
y representantes.
Un fundador normalmente esaltamente activo y proactivo antesu negocio. Sin embargo, llega unmomento que su trabajo personal setopa como consecuencia natural desus limitaciones. El día tiene solo 24horas y la semana 7 días. Por lo quela estandarización de procesos biengestionados, es fundamental parapoder delegar, seguir creciendo,y mantener a la vez el controlde la organización.
En este punto, es relevante mencionarque para considerar que una empresaestá estandarizada, debe integrary formalizar tres temas. Procesos yactividades, gente capacitada y conperfil suficiente, y tecnología acorde asu complejidad de operación. Dondeninguno de los tres conceptos es másrelevante, sino que se considerancomplementarios en la búsquedadel crecimiento, permanencia yconservación del valor.
¿Cuenta con una estrategia
clara, formalizada, actualizaday medible?
¿Sus procesos de negocio están
formalizados y estandarizados(puede replicarlos en otra
localidad)?
¿Considera que sus procesos
están controlados? (se siente encapacidad de delegar o sólo conf
en la familia)
44%
33%23%
Sí ParcialmenNo
Sí ParcialmenNo
Sí ParcialmenNoNo lo sé
41%
39%
20%
58%23%
10%
9%
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Todo este panorama parece nocoincidir con las respuestas muchomás positivas sobre la posibilidad dedelegar responsabilidades (58% sesiente en capacidad para ello).Si se observan las preguntas previas,este optimismo o confianza para“empoderar” a terceros, parece unaexpresión de deseos más que unaafirmación basada en certezas. Estasuposición parece confirmarse cuandosólo 38% de los responsables admiteque la estructura organizacional esclara, y que los cargos directivosy las responsabilidades están bienidentificados. Si estas cuestionesbásicas no son precisas, y la familiano reconoce las barreras y los límites(el restante 62%), es difícil que
se puedan maximizar los activos yagregar valor al negocio de manerasostenible. Este tipo de negocios,rentables, con potencial, son unobjetivo muy atractivo para seradquiridas por fondos de inversióny empresas afines (competidores,proveedores, cadenas productivas),que buscan crecer de manerarápida comprando activos que
pueden maximizar con esfuerzosrazonables. Muchas buenas empresasfamiliares mexicanas, que en mejorescondiciones hubieran recibidocréditos o incluso acceso al mercadode valores, han sido adquiridas porinversionistas institucionales en buscade oportunidades.
De igual forma, una empresa que notiene estructura, líneas de reporte ycomunicación clara, está invitandoa la informalidad y generación defeudos dentro de su negocio. Laslíneas de reporte y responsabilidadcon una estructura clara, apoyan afincar derechos y responsabilidades,también claras, a los ejecutivos.Regularmente una organización sin
estructura organizacional establecida,tiene conflictos de comunicación yresponsabilidad, ya que bajo cualquierfalla o desviación, es complejo explicary analizar. Finalmente, esta carenciahace difícil definir a un responsable(para lo bueno y también lo malo)y, lo más importante, se complicael observar causas y origen, paraaprender y mejorar.
33% acepta que
carece de una
estrategia clara,
lo que en otraspalabras significa
que el negocio quizá
vaya bien, pero tal
vez desviado de las
metas planteadas
¿Su estructura organizacionales clara y formal (todos saben
qué puesto tienen, derechos yresponsabilidades) o las líneas
entre puestos no son claras?
38%40%
22%
La estructura es formal.Todo es claro en derechos yresponsabilidades
Es parcialmente claro. La familiano tiene líneas clarasNo es claro
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Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
61% de la muestra
señala que la
contribución
de ejecutivos
y empleadoscontratados
convencionalmente,
no está identificada
ni valorada de
manera clara
La familia es primero, ¿y los trabajadores?
Una de las consecuencias frecuentesde una estructura endeble es el tratodiferente que se da a los miembrosde la familia frente a los ejecutivos yempleados contratados de la manera
convencional. Es común constatar quela contribución de estos profesionalesno es bien valorada, y que, en general,suelen ser relegados. En 61% dela muestra, la contribución de esostrabajadores no está claramenteidentificada ni valorada, y para ellosno existen mecanismos formales deretención. Este descuido no favorece eldesarrollo de una gerencia profesional,con personal que aspire a crecer yalcanzar mejores posiciones. Sontrabajadores que están amenazadospor las decisiones de los familiares ysocios, y sujetos a que alguien los hagaa un lado o los ignore. Aunque recibanremuneraciones competitivas, no esfácil retener buenos profesionales,honestos y diligentes, cuando noexiste un reconocimiento, un plan dedesarrollo de carrera, la posibilidadde ocupar puestos directivos, y eltrato es diferencial frente a losmiembros de la familia.
En este punto, hay que enfatizar laimportancia de valorar y mantener elconocimiento de la empresa, lo quese da, entre otros puntos, a través debrindar oportunidades suficientes alpersonal sin parentesco que laboreen el negocio. No siempre la familiaes suficiente, en aspectos técnicoso tiempo disponible, para gestionarun negocio. Por lo que ejecutivossin parentesco se consideranfundamentales para el crecimiento.Un error común es mostrarles que noexiste crecimiento y/o retorno paraellos en una empresa familiar. En el
mediano plazo, lo entienden comouna invitación para salir de la empresay buscar nuevos horizontes, lo quesignifica la pérdida de conocimientoque puede impactar de forma
relevante a la organización.
Contrariamente, los miembros dela familia no suelen ser evaluadosy compensados en función de sushabilidades y resultados (78% de lamuestra), lo que revela un panoramainjusto y disparejo. Un escenariotípico es que los gerentes cercanosa la familia gozan de una granlibertad para hacer, tomar decisionesy comprometer los activos de laempresa, sin que esas decisionesy sus resultados sean medidos,premiados o corregidos. Son unejemplo pernicioso paralos profesionales.
Asimismo, cuando el desempeño de“familiares operadores” no se evalúay compensa. En consecuencia, existendos efectos adversos para la empresa.Primero, se observan erogacionesque muchas veces son superioresa su retorno; es decir, se paga másde lo que se recibe. Si observamosesta situación en una empresa alargo plazo e incrementamos alnúmero de familiares, empezará ahaber impactos negativos notorios.Sin embargo, lo más grave, y quees un costo regularmente oculto, esque el “familiar operador” ocupóuna posición de la que se teníanexpectativas de retorno y valor parala empresa, pero que no cumplió conesa. Aunque complejo de cuantificar,en este punto es donde en muchasocasiones las empresas familiarestienen un mayor efecto negativo.
¿Su personal no familiar está
identificado, evaluado y existenmecanismos de retención en caso
de ser un elemento de valor?
¿Los familiares que tienen alguna
responsabilidad gerencial, son
evaluados y compensados enconsecuencia?
Sí ParcialmeNo
Sí Ocasionalmente
No
39%
32%
29%
25%
53%
22%
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Presupuestos, planes y una mirada al balance
El análisis desarrollado a lo largo deesta encuesta resulta consistente,incluso cuando se examinan lasoperaciones cotidianas y se interrogasobre la existencia de presupuestos
y proyecciones basadas en casos denegocio. Hacer un caso de negocioes, en términos simples, proponerun proyecto de negocio, estimar lainversión necesaria para ejecutarloy darle seguimiento hasta que seobtengan los resultados y el retornocalculado. Sólo 38% de las respuestasmuestra apego a esta práctica, que esmuy común en las empresas grandesy las trasnacionales, y que puedehacerse de manera sencilla en otrasde menor alcance. Pero para 29% delas empresas encuestadas, este estilo
de trabajo no existe, y en el restante33% se realiza de manera parcial,lo que nuevamente sugiere que lasiniciativas se toman de manera reactivae intuitiva. A falta de indicadores clavede desempeño, en la mayoría de los
casos no será posible sabersi el negocio funcionó o si segeneraron pérdidas que seráncubiertas o disimuladas con otronegocio más productivo.
En conclusión, cuando algo no semide, no se puede analizar, controlary/o mejorar. Pero, al mismo tiempo, esindispensable recordar que integrar elpresupuesto no es lo importante: locrítico es analizarlo contra la realidad,identificando las desviaciones yaprendiendo a minimizarlas.
Lo anterior se confirma cuando 72%de la muestra asegura que no tienela costumbre o la práctica de darleseguimiento a los presupuestos y
planes de negocios. Además, sólo 32%de los empresarios tiene indicadorespara temas críticos del negocio y paradocumentar su desempeño. Cuandose trabaja de esta manera, quiere decirque 68% de las empresas encuestadas
72% de la muestra
asegura que no
tiene la costumbre
o la práctica dedarle seguimiento a
los presupuestos y
planes de negocios
¿Cuenta con proyecciones ypresupuestos, soportados con
caso de negocio?
¿Se evalúan, analizan y tomanacciones en desviaciones del
presupuesto/plan?
¿Cuenta con indicadores paratemas críticos de negocio
que lo ayuden a administrarproactivamente?
Sí ParcialmenteNo
Sí EventualmenteNo
Sí ParcialmenteNo
38%
33%
29%28%
36%
36% 32%
33%
35%
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3Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
avanza más o menos a ciegas. Lo gravees que cuando las cosas se hayan idodemasiado lejos o aparezcan focosrojos, probablemente será tarde parahacer correcciones.
Aunque no se menciona aquí elconcepto de Gestión Integral deRiesgos, es muy importante que losempresarios aprendan a considerarlo ymedirlo, porque es uno de los factoresmás interesantes de la administracióncontemporánea y asegura lasostenibilidad económica, social yambiental de las empresas. Riesgoes cualquier factor externo o internoque puede afectar de manera seriala productividad y rentabilidad de unaempresa. Puede ir desde algo sencillo,
como la salida de un gerente que sepuede sustituir en pocas semanas,hasta descubrir que no se han pagadolos impuestos adecuadamente,que los productos no cumplen con
las normas ambientales o que losproveedores están entregando menosy facturando más. En los negociosactuales, desviaciones o distraccionesen la conducción, o pérdidas francasde capital, pueden manifestarse comoriesgos severos. Si el patrón no sabesi gana o pierde, si lo están engañandocon las ventas, o si le están vaciando elalmacén, todo el negocio y el destinode la familia están en predicamento.
Es indispensable evaluar la estrategia.Carecer de indicadores clave en unaempresa, sería similar a no tenerun medidor de combustible en unavión. Existen temas tan críticos enuna organización, que no es posibleatenderlos de forma reactiva, no puededarse el lujo de saber que no tienecombustible cuando ya va cayendoel avión. El costo es tan alto, quetiene que irlo monitoreando de formaproactiva/preventiva.
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La hora de la verdadCrédito: la clave para crecer más
Hoy en día, cuando el crecimiento de
los negocios requiere echar mano detodos los recursos disponibles, sobretodo los tecnológicos y los económicos,contar con una buena estructuraadministrativa, contable y financieraes esencial para atraer a posiblessocios de negocios. Es bien conocidoque los bancos y otros intermediariosson muy celosos a la hora de prestardinero a empresas familiares y, enparticular, cuando perciben ciertonivel de desorden o inconsistenciasen la operación y en los reportesfinancieros. Para abordar el tema, se
les preguntó a los empresarios sobresus experiencias a la hora de solicitaralgún tipo de crédito o financiamiento,y las respuestas mayoritarias (49%)van en el sentido de que no hantenido objeciones. En cambio, 32%reconoce que sí ha tenido algún tipo dedificultad o complicación. El hecho esque una mala estructura institucional,falta de claridad y poca jerarquía enlas estructuras de decisión, hacenimprobable el repago de los créditos
42 % de los
empresarios
entrevistados admite
que sus negocios sontodavía frágiles y que
su funcionamiento
depende de una o
dos personas
concedidos. Por el contrario, los
bancos celebran y apoyan una buenaestructura, una historia de ordeny control, información fidedigna yauditada, y personal profesional y capazde tomar decisiones por su cuenta. Losnúmeros en esta última gráfica sonquizá muy optimistas, considerandoque otras preguntas revelan falta decontrol y estrategia.
La buena noticia es que la recienteReforma Financiera que persigueel propósito de ofrecer créditos enmejores condiciones y a menores
tasas, tanto a las personas como alas pequeñas y medianas empresas.Según datos ofrecidos por el Secretariode Hacienda, en México la bancasólo presta el equivalente a 26% delPIB, uno de los índices más bajos deAmérica Latina. Esta Reforma, que sinduda podría convertirse en un parteaguas para las empresas familiares, nodebe entenderse como liberación deresponsabilidades. Aun en las mejorescondiciones, obtener un crédito
32%
49%
19%
¿En el pasado ha tenido
complicaciones para obtenerun crédito?
Sí NoNo hesolicitadocrédito
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3Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
Aún es frágil. Depende totalmentede mí o de un par de personasSe ha fortalecido, pero sigueteniendo gran dependencia de ungrupo reducidoHa cruzado una línea institucional.Sobrevive sin necesidad de unapersona específica
42%
50%
8%
Considera que su empresa:requiere un buen caso de negocio, una
empresa ordenada y bien dirigida, perosobre todo la certidumbre de que elcrédito será usado para generar másvalor y rentabilidad.
No hay que sorprenderse de que lasempresas familiares tengan tantamortalidad y que, a la vez, algunaspuedan crecer de modo espectacular.Como se dijo, no todos losemprendedores recuerdan el contenidode las escrituras constitutivas, o puedenprecisar el alcance de un Consejo deAdministración. Quizá sea suficiente
que sean buenos comerciantes oindustriales, pero eso no los eximede identificar sus necesidades y decontratar los servicios para cumplircon las leyes, con las normas dela industria, y con las buenasprácticas del negocio.
El 42% de los empresariosentrevistados admiten que susnegocios son todavía frágiles y quesu funcionamiento depende de una o
dos personas; 50% señala una mayor
fortaleza, aun cuando la dependenciase mantenga. Sólo 8%, una verdaderaminoría, asegura que ya ha cruzadola línea de la madurez institucional,y que podría seguir adelante bajoel mando de profesionales, comomuchas empresas en las que losaccionistas y las familias participanen los Consejos de Administracióny en la toma de grandes decisiones.Llegar a esta etapa es la culminaciónde un gran esfuerzo, pero todoindica que es la única forma de darlesostenibilidad de largo plazo. Es
posible que en estas etapas maduraslos familiares que no aportaban valoro experiencias ya hayan salido delnegocio, y que la conducción esté enmanos de profesionales. Pero a losfundadores que han tomado estasduras decisiones, siempre les quedael consuelo de saber que sus hijoso sobrinos no serán directores deuna empresa pobre o quebrada, sinoaccionistas y herederos de un negociopróspero y que tiene futuro.
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3Empresas Familiares: El desafío de crecer, madurar y permanecer
Conclusiones
Las empresas familiares generan más de
90% del PIB, y están en todos los girosindustriales, el comercio y los servicios.Por eso son vitales para el desarrolloeconómico del país. Decir empresafamiliar no necesariamente quiere decirempresa pequeña, puesto que la mayoríade las más grandes, incluso aquellas quecotizan en bolsa, tienen a la familia en elConsejo y en altos puestos directivos.
La elevada mortalidad de las empresasfamiliares se explica casi siempre porla falta de un plan de negocios, unaestructura de control eficiente/flexible, y
trabajadores o directivos alineados con laestrategia, lo cual se evidencia al observarque sólo 13% de las empresas tiene unplan de sucesión delineado, y esta esuna grave amenaza porque el destino delnegocio está ligado a la permanenciadel fundador y sugiere que no hayplanes para formar o ir promoviendo afuturos directores.
Por otro lado, la propiedad, junto con losderechos de designación de Consejoy toma de decisiones estratégicas,regularmente no es clara en las empresas
familiares. Se asumen cosas erróneas,como el hijo que se dice dueño, cuandoen realidad su estatus de hijo del dueño nole da poder legal de toma de decisiones,con efectos que regularmente impactan ala empresa en el mediano y largo plazo.
Un Consejo de Administración o unaAsamblea de Accionistas no tienenque verse como un ejercicio solemney costoso, y puede hacerse de formasencilla para discutir los temas básicosdel negocio. Inclusive, muchas empresas
familiares, en el entusiasmo de hacer
negocios y ganar dinero, se olvidan deasuntos básicos como tener un actaconstitutiva en forma, que defina laparticipación de los socios y regule suoperación, derechos y responsabilidades.
Cabe resaltar que 96% de losencuestados reconocen que el Gobierno Corporativo es una fórmula deseable y útil para darle certeza a la estrategiay mejorar el control, pero el hecho esque no hay consistenciaen la implementación.
En este sentido, ¿cómo puede crecery consolidarse una empresa queno tiene un plan estratégico? Sólo23% tiene una bien definida, que sepuede medir y corregir en caso dedesviarse, lo cual nos indica un áreade oportunidad para la gran mayoríade las empresas.
Un elemento muy importante esel personal profesional, es decirlos empleados que no pertenecena la familia, quienes agregan valoren la medida que son capacitados, respetados y retenidos en función de sus habilidades y resultados, por lo que no deben ser excluidos o desprotegidosen función de la familia.
Por último, es indispensable que losfamiliares participen en la empresaen una condición competitiva, no porobligación o sentimentalismo, y debenser medidos y remunerados como los demás, por sus resultados y su capacidad de desarrollar valorpara el negocio.
Las empresasfamiliares generan
más de 90% del PIB,
y están en todos los
giros industriales,
el comercio y
los servicios. Por
eso son vitales
para el desarrollo
económico del país
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La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidaden particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea
Contactos:
Jesús GonzálezSocio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad,Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativode KPMG en México +52 (55) 5246 [email protected]
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KPMGMX