1

1   EINLEITUNG.............................................................................................................................................. 5  1.1   DAS  KONZERNCONTROLLING  AUS  ORGANISATORISCHER  PERSPEKTIVE............................................... 5  1.2   STAND  DER  FORSCHUNG .......................................................................................................................... 5  

2   BEGRIFFSABGRENZUNG ....................................................................................................................... 6  2.1   ABGRENZUNG  DES  BEGRIFFS  KONZERNCONTROLLING .......................................................................... 6  2.2   ABGRENZUNG  DES  BEGRIFFS  TOCHTERGESELLSCHAFT ......................................................................... 7  2.3   PHASENBEZOGENE  ABGRENZUNG  DES  KC .............................................................................................. 7  2.4   INSTITUTIONELLE  ABGRENZUNG  DES  KC ............................................................................................... 8  

3   DIE  INNENGLIEDERUNG  DES  KC......................................................................................................... 8  3.1   ZIELE  DES  KC............................................................................................................................................ 8  3.1.1   KOORDINATIONSFUNKTION.................................................................................................................................... 8  3.1.2   INFORMATIONSFUNKTION....................................................................................................................................... 9  3.1.3   WIRTSCHAFTLICHKEIT ............................................................................................................................................ 9  3.2   SPEZIALISIERUNG  DES  KC ........................................................................................................................ 9  3.2.1   FUNKTIONSORIENTIERTE  SPEZIALISIERUNG....................................................................................................... 9  3.2.2   OBJEKTORIENTIERTE  SPEZIALISIERUNG ........................................................................................................... 10  3.3   KOORDINATION  DES  KONZERNCONTROLLING......................................................................................11  3.3.1   VIELFÄLTIGKEIT  DES  KOORDINATIONSPROBLEMS  (PROBLEME  SOWIE  GLIEDERUNG  DER  INSTRUMENTE)...................................................................................................................................................................... 11  3.3.2   TECHNOKRATISCHE  STEUERUNGSINSTRUMENTE ........................................................................................... 12  3.3.2.1   Inhaltliche  Aspekte  des  operativen  Controlling  (u.a.  Arten  von  Kennzahlen) ................... 12  3.3.2.2   Inhaltliche  Aspekte  des  strategischen  Controlling ......................................................................... 13  3.3.2.3   Formale  Aspekte  des  Berichtswesens.................................................................................................. 14  3.3.2.4   Anforderungen  an  das  Berichtswesen................................................................................................. 15  3.3.3   STRUKTURELLE  STEUERUNGSINSTRUMENTE................................................................................................... 16  3.3.3.1   Gestaltung  der  Informationsbeziehungen.......................................................................................... 16  3.3.3.2   Entgeltzahlung  für  die  Nutzung  des  Informationssystems......................................................... 16  3.3.3.3   Meetings  mit  zentralen  und  lokalen  Controllern ............................................................................ 16  3.3.4   PERSONELLE  STEUERUNGSINSTRUMENTE........................................................................................................ 17  3.3.4.1   Konzerncontrolling  als  Stabs-­‐  oder  Linienfunktion....................................................................... 17  3.3.4.2   Unterstellung  der  lokalen  Controller.................................................................................................... 17  3.3.4.3   Entlohnung  der  lokalen  Controller........................................................................................................ 18  3.4   KONTEXT  DES  KONZERNCONTROLLING ................................................................................................19  3.4.1   KONZERNSPEZIFISCHER  KONTEXT..................................................................................................................... 19  3.4.1.1   Konzernstrategie ........................................................................................................................................... 19  3.4.1.2   Konzernorganisationsform/  Führungskonzepte ............................................................................ 20  3.4.2   BETEILIGUNGSSPEZIFISCHER  KONTEXT/  CONTROLLINGPHILOSOPHIE ...................................................... 21  3.4.2.1   Unternehmensgröße.................................................................................................................................... 22  3.4.2.2   Bedeutung  der  Beteiligung ....................................................................................................................... 23  3.4.2.3   Beteiligungslebensphase ........................................................................................................................... 23  3.4.2.4   Unternehmenslebensphase ...................................................................................................................... 23  3.4.2.5   Branche.............................................................................................................................................................. 24  3.4.2.6   Umweltdynamik ............................................................................................................................................ 24  3.4.2.7   Firmensitz......................................................................................................................................................... 24  3.4.2.8   Rechtsform....................................................................................................................................................... 25  3.4.2.9   Wirtschaftliche  Lage .................................................................................................................................... 25  3.5   ERFOLG  DER  INNENGLIEDERUNG  DES  KONZERNCONTROLLING...........................................................25  3.5.1   ZUSAMMENHANG  ZWISCHEN  DER  INNENGLIEDERUNG  DES  KOCO  UND  DEM  ORGANISATIONSERFOLG 25  3.5.2   DER  ERFOLGSBEGRIFF  AUS  ORGANISATORISCHER  PERSPEKTIVE ................................................................ 26  3.5.3   ERFOLGSKRITERIEN  DER  INNENGLIEDERUNG  DES  KONZERNCONTROLLING ............................................. 28  3.5.3.1   Abgrenzung  des  Organisationserfolgs  vom  Unternehmenserfolg........................................... 28  

2

3.5.3.2   Auffinden  und  Operationalisierung  von  Sekundärkriterien ...................................................... 28  3.5.3.3   Erzielung  von  Wirtschaftlichkeitsgewinnen ..................................................................................... 28  3.5.3.4   Vermeidung  von  Motivationsverlusten............................................................................................... 29  3.5.3.5   Die  Erfolgskriterien  im  Einzelnen.......................................................................................................... 29  3.6   EMPIRISCHE  BEFUNDE  ZUR  INNENGLIEDERUNG  DES  KOCO.................................................................29  3.6.1   VORBEMERKUNG.................................................................................................................................................... 29  3.6.2   SPEZIALISIERUNG  UND  KOORDINATION  DES  KOCO ........................................................................................ 29  3.6.3   KONZERN-­‐  UND  BETEILIGUNGSSPEZIFISCHER  KONTEXT ............................................................................... 30  

4   FAZIT.........................................................................................................................................................31  

5   INSTRUMENTE  DES  KOCO:  EINLEITUNG .......................................................................................32  5.1   KENNZAHLEN  ALS  MAßGEBENDE  STEUERUNGSGRÖßEN  DES  KOCO ....................................................32  5.2   BEGRIFFSABGRENZUNG  (GESCHÄFTSBEREICH,  KONZERNUNTERNEHMEN,  INVESTITIONSPROJEKT)32  5.3   DIE  VERFAHREN  DER  KONZERNINTERNEN  STEUERUNG  VON  GBS  IM  ÜBERBLICK .............................33  

6   ORGANISATIONSSTRUKTURANALYSE...........................................................................................33  6.1   VORBEMERKUNG ....................................................................................................................................33  6.2   FUNKTIONALE  ORGANISATION ..............................................................................................................34  6.2.1   KONZEPTION........................................................................................................................................................... 34  6.2.2   STÄRKEN  UND  SCHWÄCHEN ................................................................................................................................ 34  6.2.3   KRITISCHE  WÜRDIGUNG ...................................................................................................................................... 35  6.3   DIVISIONALE  ORGANISATION ................................................................................................................35  6.3.1   KONZEPTION........................................................................................................................................................... 35  6.3.2   STÄRKEN  UND  SCHWÄCHEN ................................................................................................................................ 36  6.3.3   KRITISCHE  WÜRDIGUNG ...................................................................................................................................... 38  6.4   ZUSAMMENFASSUNG  FÜR  DAS  KONZERNCONTROLLING.......................................................................39  

7   RENTABILITÄTSANALYSEN...............................................................................................................41  7.1   VORBEMERKUNG ....................................................................................................................................41  7.2   UMSATZ-­  UND  ERGEBNISORIENTIERTE  KENNZAHLEN..........................................................................41  7.2.1   UMSATZRENDITE  (ROS) ...................................................................................................................................... 41  7.2.1.1   Konzeption ....................................................................................................................................................... 41  7.2.1.2   Stärken  und  Schwächen ............................................................................................................................. 42  7.2.1.3   Kritische  Würdigung.................................................................................................................................... 42  7.2.2   TRADITIONELLE  JAHRESABSCHLUSSORIENTIERTE  KAPITALRENDITEN  (ROE,  ROA,  ROI).................... 42  7.2.2.1   Konzeptionen.................................................................................................................................................. 42  7.2.2.2   Stärken  und  Schwächen ............................................................................................................................. 44  7.2.2.3   Kritische  Würdigung.................................................................................................................................... 44  7.2.3   MODERNE  JAHRESABSCHLUSSORIENTIERTE  KAPITALRENDITE  (ROCE) ................................................... 45  7.2.3.1   Konzeption ....................................................................................................................................................... 45  7.2.3.2   Stärken  und  Schwächen ............................................................................................................................. 46  7.2.3.3   Kritische  Würdigung.................................................................................................................................... 47  7.2.4   CASH-­‐FLOW-­‐ORIENTIERTE  KAPITALRENDITE  (CFROI) ............................................................................... 47  7.2.4.1   Konzeption ....................................................................................................................................................... 47  7.2.4.2   Stärken  und  Schwächen ............................................................................................................................. 49  7.2.4.3   Kritische  Würdigung.................................................................................................................................... 50  7.2.5   PAY-­‐OFF-­‐METHODE.............................................................................................................................................. 50  7.2.5.1   Konzeption ....................................................................................................................................................... 50  7.2.5.2   Stärken  und  Schwächen ............................................................................................................................. 51  7.2.5.3   Kritische  Würdigung.................................................................................................................................... 52  7.3   AUFWANDS-­  UND  ERTRAGSORIENTIERTE  KENNZAHLEN .....................................................................52  7.3.1   KONZEPTION  DER  ERFOLGSSPALTUNG.............................................................................................................. 52  

3

7.3.2   AUSGEWÄHLTE  KENNZAHLEN  DER  ERFOLGSSPALTUNG  (STRUKTUR  VON  ERFOLG,  FAKTOREINSATZ  UND  INVESTITIONSVERHALTEN)........................................................................................................................................ 55  7.3.3   KRITISCHE  WÜRDIGUNG ...................................................................................................................................... 57  7.4   ANALYSEKONZEPTE  FÜR  DIE  PRAKTISCHE  GESTALTUNG.....................................................................57  7.4.1   TABELLARISCHE  KENNZAHLENANALYSE .......................................................................................................... 57  7.4.2   GRAFISCHE  KENNZAHLENANALYSE ................................................................................................................... 60  7.5   ZUSAMMENFASSUNG  UND  BEDEUTUNG  FÜR  DAS  KONZERNCONTROLLING.........................................60  

8   KAPITALMARKTORIENTIERTE  WERTBEITRAGSANALYSEN .................................................61  8.1   VORBEMERKUNG ....................................................................................................................................61  8.2   SHAREHOLDER-­VALUE-­ANSATZ  VON  RAPPAPORT ..............................................................................62  8.2.1   KONZEPTION........................................................................................................................................................... 62  8.2.2   EINFÜHRUNG  IN  DAS  RECHENVERFAHREN ....................................................................................................... 62  8.2.3   ERMITTLUNG  DES  BEWERTUNGSRELEVANTEN  CF.......................................................................................... 63  8.2.4   DAS  KONZEPT  DER  GEWOGENEN  DURCHSCHNITTLICHEN  KAPITALKOSTEN  (WACC) ............................ 65  8.2.5   ERMITTLUNG  DER  WERTTREIBER...................................................................................................................... 66  8.2.5.1   Festlegung  des  Bewertungszeitraumes............................................................................................... 66  8.2.5.2   Ermittlung  der  operativen  CFs................................................................................................................ 66  8.2.5.3   Ermittlung  des  Residualwertes............................................................................................................... 69  8.2.5.4   Ermittlung  der  nicht  betriebsnotwendigen  Aktivitäten............................................................... 69  8.2.6   ERMITTLUNG  DER  KAPITALKOSTEN................................................................................................................... 70  8.2.6.1   Vorbemerkung................................................................................................................................................ 70  8.2.6.2   Ermittlung  der  FK-­‐Kosten ......................................................................................................................... 70  8.2.6.3   Ermittlung  der  EK-­‐Kosten ......................................................................................................................... 70  8.2.6.4   Lösung  des  Zirkularitätsproblems  beim  WACC  Ansatz................................................................ 73  8.2.7   BERÜCKSICHTIGUNG  VON  STEUERN................................................................................................................... 75  8.2.8   STÄRKEN  UND  SCHWÄCHEN ................................................................................................................................ 76  8.2.9   KRITISCHE  WÜRDIGUNG ...................................................................................................................................... 77  8.2.10   ABSCHLIEßENDES  BSP ...................................................................................................................................... 78  8.3   DER  ANSATZ  DES  ECONOMIC  VALUE  ADDED  (EVA) .............................................................................80  8.3.1   KONZEPTION........................................................................................................................................................... 80  8.3.2   STÄRKEN  UND  SCHWÄCHEN ................................................................................................................................ 81  8.4   KRITISCHE  WÜRDIGUNG........................................................................................................................81  8.5   PROBLEME  KAPITALMARKTORIENTIERTER  WERTBEITRAGSANALYSEN ............................................82  8.5.1   ERMITTLUNG  DER  GEWOGENEN  DURCHSCHNITTLICHEN  KAPITALKOSTEN ............................................... 82  8.5.2   EXISTENZ  UNVOLLKOMMENER  KAPITALMÄRKTE............................................................................................ 84  8.6   ZUSAMMENFASSUNG  UND  BEDEUTUNG  FÜR  DAS  KONZERNCONTROLLING.........................................85  

9   KONKURRENZANALYSE  (BENCHMARKING) ................................................................................87  9.1   VORBEMERKUNG ....................................................................................................................................87  9.2   KONZEPTION...........................................................................................................................................87  9.3   PROBLEME  DER  KONKURRENZANALYSE ...............................................................................................88  9.3.1   DATENBESCHAFFUNG ........................................................................................................................................... 88  9.3.2   MARKTFÜHRERSCHAFT ........................................................................................................................................ 90  9.4   ZUSAMMENFASSUNG  UND  BEDEUTUNG  FÜR  DAS  KONZERNCONTROLLING.........................................90  

10   VERRECHNUNGSPREISE ...................................................................................................................91  10.1   VORBEMERKUNG..................................................................................................................................91  10.2   ZIELE  UND  AUFGABEN  VON  VPS..........................................................................................................91  10.3   ÖKONOMISCHE  ANSÄTZE  ZUR  BESTIMMUNG  VON  VPS .....................................................................94  10.3.1   MARKTPREISORIENTIERTE  VPS....................................................................................................................... 94  10.3.2   KOSTENORIENTIERTE  VPS................................................................................................................................ 96  10.3.2.1   Vorbemerkung............................................................................................................................................. 96  10.3.2.2   Vollkostenorientierte  Preise.................................................................................................................. 96  

4

10.3.2.3   Vollkosten  plus  Zuschlag......................................................................................................................... 97  10.3.2.4   Grenzkostenorientierte  Preise ............................................................................................................. 97  10.3.2.5   Variable  Kosten  plus  Gewinnzuschlag ............................................................................................101  10.3.2.6   Variable  Kosten  und  periodische  Abrechnung  (two-­‐step-­‐pricing) ....................................101  10.3.2.7   Variable  Kosten  und  Gewinnaufteilung ..........................................................................................102  10.3.3   VERRECHNUNGSPREISE  DURCH  VERHANDLUNGEN....................................................................................102  10.4   GESETZLICHE  EINSCHRÄNKUNGEN  BEI  DER  WAHL  VON  VPS ......................................................... 103  10.4.1   NOTWENDIGKEIT  ZU  RECHTLICHEN  ÜBERPRÜFUNG  VON  VPS.................................................................103  10.4.2   STEUERRECHTLICHE  ZULÄSSIGKEIT  VON  METHODEN  ZUR  BESTIMMUNG  VON  VERRECHNUNGSPREISEN...................................................................................................................................................104  10.4.2.1   Preisvergleichsmethode ........................................................................................................................104  10.4.2.2   Wiederverkaufspreismethode............................................................................................................105  10.4.2.3   Kostenaufschlagsmethode....................................................................................................................105  10.5   ZUSAMMENFASSUNG  UND  BEDEUTUNG  FÜR  DAS  KONZERNCONTROLLING ................................... 106  

11   RISIKOCONTROLLING  EINLEITUNG .......................................................................................... 107  

12   GRUNDLAGEN  UND  BEGRIFFSABGRENZUNGEN.................................................................... 108  12.1   OPERATIONELLE  RISIKEN................................................................................................................. 108  12.1.1   DER  ALLGEMEINE  RISIKOBEGRIFF .................................................................................................................108  12.1.2   DEFINITION  OPERATIONELLER  RISIKEN.......................................................................................................109  12.1.3   RISIKOSYSTEMATISIERUNG  AUF  BASIS  DER  DEFINITION  OPERATIONELLER  RISIKEN .........................109  12.1.4   ARTEN  OPERATIONELLER  RISIKEN................................................................................................................110  12.2   DAS  VALUE-­AT-­RISK-­KONZEPT  UND  DER  OPERATIONAL  VALUE  AT  RISK ................................... 112  12.3   RISIKOAGGREGATION ....................................................................................................................... 113  12.3.1   AUFGABE  UND  ZWECK  DER  RA ......................................................................................................................113  12.3.2   EINORDNUNG  DER  RA  IN  DEN  RISIKOMANAGEMENTPROZESS.................................................................114  12.3.3   HINDERNISSE  BEI  DER  AGGREGATION  OPERATIONELLER  RISIKEN.........................................................116  12.3.3.1   Identifizierungs-­‐  und  Entdeckungsprobleme  im  Vorfeld  der  Aggregation.....................116  12.3.3.2   Quantifizierungsprobleme  der  zu  aggregierenden  Risiken ...................................................117  

13   METHODEN  ZUR  AGGREGATION  OPERATIONELLER  RISIKEN  UND  DEREN  EIGNUNG   118  13.1   PROBLEM  DER  AUSWAHL  EINES  GEEIGNETEN  VERFAHRENS  ZUR  AGGREGATION......................... 118  13.2   ALLGEMEINE  METHODENÜBERSICHT  UND  SYSTEMATISIERUNG.................................................... 118  13.2.1   ARTEN  VON  VORGEHENSWEISEN  UND  DATENGRUNDLAGEN ...................................................................118  13.2.2   METHODENEINORDNUNG................................................................................................................................118  13.3   AUSGEWÄHLTE  VERFAHREN  ZUR  AGGREGATION  OPERATIONELLER  RISIKEN.............................. 119  13.3.1   KRITERIEN  ZUR  BEURTEILUNG  DER  METHODEN........................................................................................119  13.3.2   ERÖRTERUNG  DER  METHODEN......................................................................................................................121  13.3.2.1   Einfache  Indikator-­‐Ansätze..................................................................................................................121  13.3.2.1.1   Konzeption...............................................................................................................................................121  13.3.2.1.2   Fall:  Risikobewertung  bei  der  Morgengenuss  GmbH  mit  Hilfe  einer  „gewinnorientierten  Methode“.................................................................................................................................121  13.3.2.1.3   Stärken  und  Schwächen  von  Basisindikator-­‐  und  Standardansatz ................................122  13.3.2.2   Nutzwertanalyse  auf  der  Basis  von  Key  Risk  Indikatoren .....................................................123  13.3.2.2.1   Konzeption...............................................................................................................................................123  13.3.2.2.2   Fall:  Risikobewertung  bei  der  Morgengenuss  GmbH  mit  Hilfe  von  Nutzwertanalysen  auf  Basis  von  KRIs..........................................................................................................................................................124  13.3.2.2.3   Stärken  und  Schwächen.....................................................................................................................125  13.3.2.3   Baumanalyse  auf  Basis  von  Expertenschätzungen....................................................................126  13.3.2.3.1   Konzeption...............................................................................................................................................126  13.3.2.3.2   Fall:  Störablaufanalyse  bei  der  Morgengenuss  GmbH..........................................................126  13.3.2.3.3   Stärken  und  Schwächen.....................................................................................................................128  

5

13.3.2.4   Bestimmung  des  OVaR  mit  Hilfe  der  Monte-­‐Carlo-­‐Simulation.............................................128  13.3.2.4.1   Allgemeine  Vorbemerkungen  zu  Simulationsverfahren .....................................................128  13.3.2.4.2   Konzeption...............................................................................................................................................128  13.3.2.4.3   Fall:  Monte-­‐Carlo-­‐Simulation  bei  der  Morgengenuss  GmbH .............................................130  13.3.2.4.4   Stärken  und  Schwächen.....................................................................................................................131  

14   ZUSAMMENFASSUNG...................................................................................................................... 132  

1 Einleitung

1.1 Das Konzerncontrolling aus organisatorischer Perspektive • Management komplexer internationaler Strukturen • Aufgaben des Top Managements

o Allokation von SAV und FAV o Aufbau eines effizienten Entscheidungssystems für die Fixierung von Ent-

scheidungsprozessen aus dem Tagesgeschäft o Sicherung eines weltweiten Informationsflusses zur Nutzung von spezifi-

schem Know-how o Vorgabe klarer Ziele/ Richtlinien für die Führung der lokalen Teilbereiche o Implementierung eines Kontrollsystems zur permanenten Überprüfung der

Autonomie der TUs und Verhinderung einer weitgehenden Unabhängigkeit • Konzerncontrolling zur bewussten und zielgerichteten Steuerung der Aktivitäten

der TUs

1.2 Stand der Forschung Entwicklungsmuster:

• 70er → Etablierung unternehmenseinheitlicher stark formalisierter und program-mierter Steuerungssysteme. Geringer Grad an Autonomie hinsichtlich der TUs auf-grund stark standardisierter Produktionsprozesse und Leistungsverflechtungen. Bud-getorientierte Steuerung

• 80er → Umstellung von der budgetorientierten auf die ergebnisorientierte Steue-rung. TUs erhalten mehr Entscheidungsspielraum auf der operativen Ebene. Stark formalisierte budgetorientierte Steuerung war nicht mehr effizient genug. Steigerung des Unternehmenswertes erlangte zudem im Rahmen des Shareholder Value An-satzes oberste Priorität. Technokratische Steuerung durch einheitliche Controllingsy-steme auf Basis des Systems des MU

6

• Seit den 90ern Forderung nach einem Beteiligungsspezifischen Controlling, das die speziellen Kontextfaktoren der TUs stärker berücksichtigt, um Fehlsteuerung auf-grund zu hoher Standardisierung zu vermeiden

2 Begriffsabgrenzung

2.1 Abgrenzung des Begriffs Konzerncontrolling • keine eindeutige Differenzierung von Beteiligungs- und Konzerncontrolling in der Li-

teratur gegeben • Beteiligungscontrolling

o Bögel: organisatorisches Führungsinstrument zur konzernweiten Abstimmung o Botta: Controlling, dem Gesellschaften von außen durch Anteilseigner unter-

zogen werden o Busold/Biese: funktionsübergreifendes Informations- und Steuerungsinstru-

ment zur Koordination und Unterstützung von TUs im Hinblick auf die best-mögliche Erreichung von Unternehmenszielen gemeint

o Dierckhaus: auf alle betrieblichen Bereiche übergreifendes Subsystem des Controllingsystems eines Konzerns, das die entscheidungsorientierte, zielge-richtete Erfüllung betriebsbezogener Führungsaufgaben auf allen Hierarchie-stufen des Konzerns unterstützt

o Gebhardt: Koordination der die Beteiligungsgesellschaft betreffenden Füh-rungsentscheidungen

o Horváth: Unterstützung für das Management bei der Schaffung einer abge-stimmten, ergebnisorientierten Steuerung des Gesamtunternehmens samt seiner Beteiligungen

o Lenhard: BC unterstützt das Führen von Beteiligungen i.e. es plant, kontrolliert und informiert, ob und wie die Gesellschaften dem Geschäftsbetrieb der Mut-tergesellschaft dienen und die gesetzten Ziele erreichen

o Neumann: Zusammenstellung der Methoden bzw. Instrumente, die die Wahr-nehmung der Aufgaben des Beteiligungsmanagements unterstützen. Das zen-trale, primär quantitativ geprägte Subsystem des Beteiligungsmanagements.

o Paul: Planung und Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale

o SchmidtKoordination, Unterstützung und Überwachung des Mgmt der TU im Hinblick auf bestmögliche Erreichung der Konzernziele

o Stein/ Thiem/ Dunse: Unterstützung des Mgmt der Konzernobergesellschaft bei der Führung der Beteiligungsgesellschaften

o Vogel: systemgestützte Koordination und zielorientierte Steuerung von Betei-ligungsgesellschaften durch die Ableitung und Überwachung kongruenter stra-tegischer und operativer Ziele aus dem Prinzip der Wertsteigerung des EK des Gesamtunternehmens

• Konzerncontrolling o Botta: Spezialfall des BC. Setzt Vorhandensein von Gesellschaften unter ein-

heitlicher Leitung voraus o Dirrigl: Summe der Aufgaben, die in einem meist diversifizierten und interna-

tional tätigen Großunternehmen zur Führungsunterstützung zu leisten sind. o Hippe: Instrument der zukunftsorientierten Steuerung des betrieblichen Ge-

schehens des Konzerns o Horváth: KC nur ein Spezialfall des BC

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o Lorson: zielorientierte, koordinierte Erfüllung von originären Konzernfüh-rungsaufgaben aus dem Blickwinkel des Gesamtbildes Konzern bzw. der Kon-zernobergesellschaft unterstützen

o Scheffler: Unterstützung der Konzernleitung bei ihren Mgmt Aufgaben o Schmidt: Eine der wichtigsten Führungs- und Führungsunterstützungsfunktio-

nen der Konzernführung mit dem Ziel Koordination, Reaktion und Adaption und Durchsetzung der übergreifenden Konzernziele zu ermöglichen.

o Theisen: nicht zu konsolidieren sondern konzerndimensional zu spezifizieren. Ziel und plangerichtet mit Überwachungsorganen als Adressaten. Kontroll-, Informations- und Planungsfunktion

o Theopold: Auseinandersetzung mit wirtschaftlichen Entwicklung des Konzerns und der Einzelunternehmen

• Definition hier: o Konzerncontrolling als Spezialfall des Beteiligungscontrolling o Voraussetzung ist Vorliegen eines Konzerns gem. § 18 AktG

Unterordnungskonzern: ein herrschendes und ein oder mehrere ab-hängige Unternehmen unter einheitlicher Leitung

Gleichordnungskonzern: gleichgeordnete Unternehmen unter einheit-licher Leitung

o Planung und Kontrolle der in den Beteiligungen durchgeführten Betriebs- und Geschäftsprozesse

o Aufgaben des KC sind wesentlich komplexer als die des normalen C weil mehrere ganze Unternehmen (und nicht einzelne Funktionsbereiche) und TUs z.T. im Ausland zu steuern sind

• Mittelpunkt der Betrachtung: o Beziehung MU-TU o Mehrheitsverhältnisse o Langfristige Ausrichtung o Im Zweifel handelsrechtlicher Konsolidierungskreis

2.2 Abgrenzung des Begriffs Tochtergesellschaft • Unterscheidung von BC i.e.S. und i.w.S.

o i.e.S.: Ausschließlich rechtlich selbständige TUs werden als Beteiligungen angesehen → handelsrechtlicher Beteiligungsbegriff

o i.w.S.: Steuerung auch anderer juristisch nicht eindeutig abgegrenzter Un-ternehmenskooperationen wie z.B. Joint Ventures etc.

• Im Folgenden Beteiligung und TU synonym

2.3 Phasenbezogene Abgrenzung des KC • Steuerung eines TU über sämtliche Phasen des Beteiligungslebenszyklus • Das KC beginnt bereits vor dem Erwerb eines TU mit dem Akquisitionscontrolling

o Aufspüren geeigneter Beteiligungen o Aufspüren von Synergiepotenzialen o Verhandlung und Ermittlung des Unternehmenswertes o Integration des Unternehmens in den Konzern

• Alternativ zur Akquisition ist Ausgliederung bzw. Neugründung eine denkbare Möglichkeit

o Rechtsformwahl o Anteilshöhe o Ges’ter Vertrag

8

• Desinvestition als Rückgewinnung der finanziellen Mittel in einem TU durch Verkauf bzw. Liquidation seitens des Desinvestitionscontrolling

o Formelle Abwicklung o Aufspüren von Auslösern (e.g. dauerhafte Zielverfehlung etc.)

• Controlling der Nutzungsphase o Am Tagesgeschäft ausgerichtet o Hauptanteil an der Arbeitszeit der Konzerncontroller

2.4 Institutionelle Abgrenzung des KC • Aufgrund der Komplexität institutionalisierte Entscheidungsunterstützungsfunkti-

on • Innengliederung des KC

o Zentrales C beim MU ansässig o Lokales C beim TU ansässig

3 Die Innengliederung des KC

3.1 Ziele des KC • Geringer Unterschied zu den allgemeinen Zielen des C • → Entscheidungsunterstützung der zentralen und lokalen Unternehmensleitung • Maßgebliche Unterziele:

o Koordinationsfunktion o Informationsfunktion

3.1.1 Koordinationsfunktion • Aufgaben des zentralen Controllers

o Unterstützungseinheit, die in zwei Richtungen arbeitet: Berater der Unternehmensleitung Begleitung und Überwachung der TUs (Berater/ Coach)

• Aufgaben des lokalen Controllers o Berichterstattung an das ZC o Information und Beratung der Leitung des TU o Ggf. auch Informationsbeziehungen zu anderen TUs o Ggf. Gewissenskonflikte, da nicht zwingend deckungsgleiche Ziele von MU

und TU • Strategisches und operatives KC

o Strategisch: Planung und Kontrolle der Erfolgspositionen bzw. Erfolgspo-tenziale der TUs. Beratung bei der Formulierung von Beteiligungsstrategien und Zielen

o Operativ: Umsetzung strategischer Absichten in operative Maßnahmen und Ziele (Zielformulierung, Überwachung der Zielerreichung, Abweichungs-analyse und ggf. kontrollierendes Eingreifen)

• Zielsetzungen des KC: o Ziel- und Strategieabstimmung

zwischen MU und TU zwischen mehreren TUs

o Unternehmenswertsteigerung des MU des TU

o Sicherstellung eines konzerneinheitlichen Entscheidungsverhaltens

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o Überwachung der Zielerfüllung bei den TUs o Ermittlung des Erfolgsbeitrags der TUs o Beurteilung geplanter Beteiligungserwerbungen

• Lösung von Zielkonflikten im KC o Es sind nicht zwingend komplementäre Zielsetzungen gegeben, sodass ab-

zuwägen ist, wie das KC die Koordinationsfunktion bestmöglich im Sinne der Strategie ausführen kann.

o Daher müssen Entscheidungsträger auf zentraler wie auch dezentraler Ebene unterstützt werden, was am besten im Gegenstromverfahren umzusetzen ist

o Planungs- und Kontrollprozesse eher top down o Operative Entscheidungen eher bottom-up o Um eine Zielidentität herzustellen, ist ein reiner Abgleich nicht zielführend.

Vielmehr müssen die Prozesse auch Akzeptanz schaffen.

3.1.2 Informationsfunktion • gleichbedeutend neben der Koordinationsfunktion • Orientierung des Informationsaustausches zwischen ZC und LC am Informationsbe-

darf der jeweiligen Stellen • Wert der Information in erster Linie abhängig von Aktualität und Genauigkeit

3.1.3 Wirtschaftlichkeit • Gegenüberstellung der Kosten für eine effizientere Steuerung und des resultierenden

Nutzens o Technische Kosten i.e. EDV etc. o Kosten der Beseitigung von Widerständen bzw. Akzeptanzbarrieren

• Zielsetzung einer kostengünstigen Gestaltung

3.2 Spezialisierung des KC

3.2.1 Funktionsorientierte Spezialisierung • Unterschiedliche Ziele des strategischen und operativen KC erfordert organisatori-

sche und personelle Trennung der beiden Bereiche • Art und Umfang der Spezialisierung und damit verbundenen Abteilungsbildung im

KC? • Denkbare Aufgabenverteilung

o ZC Planung und Kontrolle der Konzernpolitik/ Struktur Planung und Kontrolle der Unternehmensstrategien der TUs Planung und Kontrolle der lokalen Ergebnis- und Rentabilitätsziele Planung und Kontrolle von Großprojekten und Investitionen Ausrichtung der maßgebenden Controllinginstrumente

o OC Vertriebsplanung und Kontrolle Produktions-, Beschaffungs- und Logistikplanung und Kontrolle Innovationsplanung und Kontrolle Personalplanung und Kontrolle Beurteilung relevanter Markt-, Branchen- und Umweltparameter

• Vorteil der Spezialisierung: klare Aufgabenteilung • Nachteil: Das ZC und das OC verliert jeweils das Problembewusstsein für die Auf-

gaben der anderen Seite

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3.2.2 Objektorientierte Spezialisierung • Objektspezifische Spezialisierung ist auch möglich. • Beispiel ist die HBII Erstellung. Diese kann auch als internes Controllinginstru-

ment fungieren • Hauptvorteil der HBII ggü. HBI ist die Anwendung einheitlicher Bilanzierungsvor-

schriften, sodass Länderspezifika etc. eliminiert werden. Zudem werden steuerrechtli-che Verfälschungen beseitigt

• Vergleichbarkeit schafft Voraussetzung für Eignung als Controllinginstrument • Anwendungsmöglichkeiten

o Kurz- bis mittelfristige Planungs- und Kontrollanalysen inkl. Abweichungs-analysen

o Zahlungsorientierte Cash-Flow Steuerung auf Basis der HBII o Operative Nutzung nur begrenzt möglich o Eignung insb. Für Mischkonzerne und Mgmt-Hldgs

• Grundsätzlich ist das MU für die HBII zuständig während die TUs die Informationen hierfür liefern Vorteile zentraler Erstellung Vorteile dezentraler Erstellung

• Bessere Transparenz für die Zentrale • Know-how-Nutzung der Zentrale • Leichtere Koordination des Konsoli-

dierungsprozesses • Keine Überforderung des Rewe klei-

nerer TUs • Kaum zusätzliche Arbeitsbelastung

der TUs durch Konzernform • Keine Schulungen der TUs notwen-

dig • Keine Ausstattung der TUs mit Kon-

solidierungssoftware notwendig

• Entlastung der Zentrale, schlanker Overhead

• Nutzung des landesspezifischen know-hows

• Beschleunigung des Konsolidie-rungsvorgangs durch Arbeitsteilung

• Identifikation des Mgmt der Beteili-gung mit den besten Ergebnissen

• Rationalisierungspotenzial durch An-näherung von HBI und HBII auf-grund einheitlicher Bilanzierungs-richtlinien

Nachteile zentraler Erstellung Nachteile dezentraler Erstellung • Zu hoher Aufwand in Zentrale bei

großem Beteiligungsportfolio • Keine konzernweite Verbreitung der

Bilanzierungsphilosophie • Landesspezifisches know-how fehlt

für Überleitung

• Mangelndes know-how und man-gelnde Ausstattung

• Widerstände insb. In ausländischen TUs ggü. ungewohnter Rechnungsle-gung

• Überleitung in Zentrale teilweise nicht nachvollziehbar

• Organisatorische Anpassung in den Beteiligungen notwendig

• Überforderung der Beteiligungen

• Die Delegierung der Erstellung an die TUs empfiehlt sich insbesondere in großen Konzernen, da bei mehreren hundert TUs die Zentrale diese Aufgabe nicht mehr mit vertretbarem Aufwand erledigen kann

• Wird das Tu anhand der HBII beurteilt, so fördert dies auch die Akzeptanz ggü. die-sem Instrument

• Die zentrale bzw. dezentrale Lösung kann auch fallweise implementiert werden

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3.3 Koordination des Konzerncontrolling

3.3.1 Vielfältigkeit des Koordinationsproblems (Probleme sowie Gliede-rung der Instrumente)

• Arbeitsteilung macht Koordination von zentralem und lokalem Controlling erfor-derlich

• Dies ist gedanklich von der Koordination der übrigen Prozesse durch das Controlling zu trennen

• Planungs- und kontrollsystembezogene Probleme o Strategische Planung auf die Zentrale beschränkt o Strategische Planung erfährt zu geringe Unterstützung durch Top-Mgmt o Strategische Kontrolle zu gering entwickelt o Kurzfristige Perspektive der Planungsträger o Anwendung von für TUs ungeeigneten Kontrollmaßstäben o Übertragung inländischer Planungs- und Kontrollsysteme auf ausl. TUs o Inkonsistenz zwischen Planungsvorgaben und Kontrollsystemen o Mangelhafte Integration von operativer und strategischer Planung o Überlastung der TUs mit Planungsanforderungen o Fehlendes Planungs-know-how in den TUs o Kulturell bedingte Planungswiderstände o Koordinationsprobleme der Planungs- und Kontrollaktivitäten o Erhöhter Zeitaufwand für Planung o Einhaltung der Zeitpläne für Planungsprozess

• Informationsbezogene Probleme o Beschaffung externer Daten in unterschiedlichen Ländern o Datenunsicherheit o Unsystematische Umweltanalyse o Unvollständige Nutzung externer Informationsquellen o Geringer Einsatz von Prognosetechniken o Strategische Inhalte/ Unternehmensziele werden unzureichend kommuniziert o Auffassungsunterschiede zwischen Planungsträgern o Überlastung der TUs mit Informationsbeschaffungs- und Berichtspflichten o Informationsüberlastung in der Zentrale führt zu unzureichender Auswer-

tung o Geringe Beachtung von schriftlichen Berichten o Mangelnde Rechtzeitigkeit der Berichte o Einseitig vergangenheitsorientierte Perspektive der Berichte o Hohes Übergewicht des Zahlenwerks in den Berichten

• Gliederung von Koordinationsinstrumenten o Kieser/Kubicek: personenorientierte (Weisungen, Selbstabstimmung) vs.

Unpersönliche (Programme und Pläne) Instrumente o Frese: Formulierung von Entscheidungskompetenzen und Regelung des Infor-

mationsaustausches (strategische und operative) o Khandwalla: technokratische, strukturelle und personelle Steuerungsinstru-

mente Technokratisch: institutional verselbständigte unpersönliche Regelun-

gen zur Steuerung der Abhängigkeitsbeziehung von MU und TU. Ma-terielle und formelle Gestaltung von monetär und nicht monetär ausge-richteten Controllinginstrumenten.

Strukturell: Grad der Einbindung der Aktivitäten in den TUs in die formale Organisationsstruktur. Institutionalisierung der wahrge-

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nommenen Koordinationsaufgaben. Gestaltung der formellen Infor-mationsbeziehungen zwischen zentralem und lokalem Controlling.

Personell: Ausgestaltung der personellen Verflechtungen zwischen MU und TU. Art der Unterstellung und Entlohnung der lokalen Con-troller

• Allgemeingültige, überschneidungsfreie Strukturierung bislang noch nicht gege-ben, was insbesondere mit der modelltheoretisch kaum fassbaren Vielzahl von unter-nehmensinternen Aufgaben zu begründen ist

• Zudem: reziproke Interaktion, sodass auch ein besonders hoher Konfliktgehalt ent-steht

3.3.2 Technokratische Steuerungsinstrumente • Einsatz im strategischen wie auch im operativen KC denkbar • Mit zunehmendem Quantifizierungsgrad eines Controllinginstrumentes steigen sei-

ne Einsatzmöglichkeiten im operativen Bereich (quantitativ vs. Nicht quantitativ, monetär vs. nicht monetär, finanziell vs. nicht finanziell sind synonym zu verstehen)

• Berichtswesen → Gestaltung im Spannungsfeld zwischen konzern- und beteiligungs-spezifischen Faktoren

o Standardberichte → Form, Inhalt und Zyklus sind weitgehend festgelegt und können i.d.R. weder von Ersteller noch Empfänger verändert werden

o Sonderberichte → aperiodische in Form und Inhalt freie Berichte

3.3.2.1 Inhaltliche Aspekte des operativen Controlling (u.a. Arten von Kennzahlen)

• vorrangige Zielsetzung: gewinnorientierte, aus den strategischen Vorgaben abgelei-tete Steuerung

• Lösung mittelfristiger Problemstellungen • Wirkung ist v.a. intern

o Ermittlung der Konzernherstellkosten o Bestimmung von Konzernverrechnungspreisen o Ermittlung des Konzernerfolgs nach unterschiedlichen Dimensionen wie z.B.

Region, Sparte etc. o Herstellung einer Transparenz der Kosten- und ggf. Erlösstruktur

• Instrumente des in- und externen Rewe sind geeignet zur Umsetzung der Aufgaben. • Für den Einsatz von Daten des externen Rewe sprechen die bessere Handhabbarkeit,

Verständlichkeit und Einheitlichkeit, insb. Der Konzernabschluss, der ja auf einer rechtlichen Fiktion basiert spielt hier eine wichtige Rolle

• Nachteile der externen Daten: Ansatz und Bewertungswahlrechte, unterschiedliche betriebswirtschaftliche Konzeptionen (UKV/GKV, TKR/VKR) und sind vergan-genheitsorientiert

• Die Nachteile können aus Sicht des ZC relativiert werden: o Konzerninterne Eliminierung von Unterschieden in Ansatz- und Bewertungs-

wahlrechten durch Vorgaben o Erhöhung der Aktualität durch Quartals- und Monatsabschlüsse o Einbringung der Zukunftskomponente durch Planbilanzen und PlanGuVen

• Einsatz monetärer Kennzahlen zur kurzfristigen Steuerung und Erfolgsbeurteilung von TUs → Basis sind Daten des Rewe

o Erhöhung der Transparenz o Erhöhung der Vergleichbarkeit mit Branchen- oder Vergangenheits- sowie

Solldaten

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o Gute statistische Auswertbarkeit • Arten von Kennzahlen:

o Gliederungszahlen: Betrachtung der Relation von Teilgröße zu Gesamtgrö-ße e.g. EK-Quote. Vergleich insb. Von TUs unterschiedlicher Größe

o Beziehungszahlen: Betrachtung der Relation zweier verschiedenartiger Größen e.g. EK-Rent. Mit JÜ als Ergebnis und EK als Verursacher.

o Indexzahlen: intertemporale Relation ein und derselben Kennzahl. Dar-stellung zeitlicher Veränderungen verschiedener Werte. Der Wert des ersten Jahres ist der Basiswert. Auswahl des Basiswertes und Basiszeitpunkts sollte nicht auf einen Ausnahmezeitpunkt fallen, um nicht die Analyse der folgenden Daten zu verzerren.

• Nachteile der Kennzahlennutzung o Jahresabschlussbedingte Verzerrungen o Sinnvolles Verhältnis von Zähler und Nenner o Zu starke Gewichtung rein monetärer Kennzahlen und damit auch Ziele o Vereinfachtes Bild der Realität o Viele Einzelkennzahlen ergeben kein Gesamtbild sondern eine punktuelle

Betrachtung • Kennzahlensysteme dienen der Verdichtung einzelner Kennzahlen zu einem System

verknüpfter Messwerte mit einer übergeordneten Größe o Offenlegung von Ursache-Wirkungs-Ketten o Konzentration auf Schlüsselinformationen, die in einzelne Komponenten

zerlegt werden • Für das KC sind insbesondere Kennzahlen auf der Ebene der Konzernobergesell-

schaft von Bedeutung • Problematische Prämissen der Kennzahlennutzung in Anlehnung an das externe

Rewe o Einsatz des JA als alleiniges Controllinginstrument problematisch (insb.

z.B. im kurzfristigen Kostenmanagement sind traditionelle Ansätze zu favori-sieren, wie auch für die Analyse des Gemeinkostenblocks )

o Vergangenheitsorientierung und geringe Berücksichtigung beteiligungs-spezifischer Faktoren

3.3.2.2 Inhaltliche Aspekte des strategischen Controlling • Vorrangige Zielsetzung des SC: Sicherung der Existenz des Konzerns und seiner

Überlebensfähigkeit am Markt • Strategische Ziele der Konzernpolitik determinieren operative Unternehmensziele

der TUs • Die zu lösenden Probleme sind im seltensten Fall so genau definiert wie beim operati-

ven C • Längerfristiger Planungszeitraum erfordert stärker zukunftsorientiertes Denken • Hauptaufgaben: Erkennen, Konsolidieren und Ausbauen von Erfolgspotenzialen • Ständige Ziel- und Strategieabstimmung zwischen MU und TU erforderlich • Keine Dominanz von Instrumenten eines bestimmten Fachgebietes • Einsatz strategischer Instrumente abhängig von konzern- und beteiligungsspezifi-

schen Kontextfaktoren (s. 3.4) insb. der branchenspezifischen relativen Bedeutung von z.B. Absatz und Produktionsprozessen

• Beispiele für Controllinginstrumente im strategischen Bereich:

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3.3.2.3 Formale Aspekte des Berichtswesens • wer ist für die Erstellung der Planzahlen und deren Kontrolle verantwortlich? • Welche Vergleichsbasen werden zur inhaltlichen Beurteilung herangezogen? • Zu welchen Zeitpunkten geschieht die Erfolgsbeurteilung, über welche Zeiträume

wird berichtet? • Abstimmung der Ziele von MU und TU kann

o Bottom up (grundlegend strategisch) o Top down (operativ) o Gegenstromverfahren (dezentral organisierte Konzerne)

• Planungsprozess zur strategischen Zielvorgabe startet top-down und durchläuft zwei weitere top-down als auch bottom up Phasen bis es zur Verabschiedung der Ziele durch die Konzernspitze kommt

• Entwicklung der Ziele zusammen mit der unteren Ebene, und Vereinbarung der Vorgaben mit der oberen ist wesentliches Kennzeichen des kooperativen Führungs-stils bei Haniel

• Übergeordnete Strategie dient als Handlungsrahmen und garantiert die Durchgän-gigkeit der Ziele

• Abstimmung sichert Akzeptanz • Formen von Vergleichsmaßstäben

o Betriebsvergleich: Ist-Werte eines TU im Vergleich mit denen anderer ver-gleichbarer U

o Zeitvergleich: Ist-Werte eines TU im Vergleich mit älteren Ist-Werten dessel-ben TU

o Soll-/Ist-Vergleich: Ist-Werte eines TU im Vergleich zu Soll-Werten des TU • Insbesondere der Betriebsvergleich kann als anreizschaffendes Instrument zur effi-

zienten Steuerung der lokalen Betriebs- und Geschäftsprozesse dienen o Beim konzerninternen Vergleich kann ein internes Benchmarking (best prac-

tices) herangezogen werden

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o Beim konzernexternen Vergleich werden die Vergleiche mit nicht zum Kon-zern gehörigen Unternehmen durchgeführt

o Ähnlichkeit der einzelnen Unternehmen sollte gegeben sein • Grenzen des Einsatzes von Vergleichsmaßstäben

o Einfluss der Basis auf das Ranking o Operationalisierungs- und Messschwierigkeiten

• Zeitliche Frequenz für die Berichterstattung: aus Wirtschaftlichkeitsgründen am be-sten periodisch, Ergänzung durch aperiodische Berichtszeitpunkte denkbar

3.3.2.4 Anforderungen an das Berichtswesen • Um den inhaltlichen und formalen Anforderungen zu genügen, sollte die Berichter-

stattung: o Der Organisationsstruktur des Konzerns mit seinen verschiednen Einheiten

und Ebenen entsprechen o Eine eindeutige Kongruenz der Plan- und Ist-Daten Ausweisen o Standardberichte im konstanten Raster, Sonderberichte individuell bereit-

stellen o Einfach und verständlich aufgebaut sein o Frühindikatoren beinhalten und den Entscheidungsprozess sinnvoll unter-

stützen o Messbarkeit der Strategie durch Kennzahlen quantitativer oder qualitativer

Art sicherstellen. • Wesentliche Standardberichte:

o Monatliches Unternehmensbereichs-Telegramm wird jeweils zum 15. des Folgemonats vom LC and das ZC übermittelt und enthält

Daten aus der GuV Hintergrundinformationen zur aktuellen Entwicklung insb. Markt

und Wettbewerb Informationen über interne Prozesse Beteiligungsspezifische Kennzahlen, die das Gefühl für den Ge-

schäftsverlauf in den TUs verbessern und Anhaltspunkte für die opera-tive Umsetzung der Strategien der jeweiligen UBs sowie Risikofrühin-dikatoren liefern

o Planerfolgsrechnungen: Dreimal im Jahr März, August und November, Er-gänzung der quantitativen Hochrechnungen um qualitative Daten zu Prozessen, Umfeld etc.

o Berichte zum Investitionsabwicklungsstand: Quartalsweise. Zentral ist , wie viel der für das Jahr veranschlagten Investitionen bereits verausgabt sind und mit welchen noch zu rechnen ist. Die Berichte sind die unterjährige Basis der Bilanz- und Finanzplanung im Konzern und betrachten die Finanzstruktur des Gesamtkonzerns hinsichtlich Erfüllung der vorgegebenen Rendite- und Cash-Flow Ziele

o Halbjahresbericht: Halbjahresabschluss der Unternehmensbereiche. Wesentli-che Grundlage des Konzernabschlusses

o Jahresabschluss: Im Januar für das zurückliegende GJ für die TUs. Verdich-tung im Februar zum Konzernabschluss.

• Berichterstattungs- und Planungsstrukturen sollten identisch sein, damit ein Soll-Ist-Vergleich sinnvoll stattfinden kann. Besondere Entwicklungen, die aus den Stan-dardberichten erkennbar werden können im Rahmen von Sonderberichten ohne Norm-Form abgefragt werden

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3.3.3 Strukturelle Steuerungsinstrumente • Gestaltung der formellen Beziehungen zwischen dem LC und ZC ggf. Einbezie-

hung der relevanten Führungskräfte • Frage richtet sich auf Strukturierung der laufenden Informationsprozesse

3.3.3.1 Gestaltung der Informationsbeziehungen • Wie tauschen MU und TU Informationen aus? • Grundlegende Formen der IB:

o MU ist Nachfrager TU ist Anbieter → zentrale Führung o MU ist Anbieter TU ist Nachfrager → dezentrale Führung o MU und TU bieten und fragen Wechselseitig Informationen nach→ koope-

rative Führung • Neben dem vertikalen Informationstransfer kann auch noch ein horizontaler In-

formationsaustausch eingeführt werden: o TU tauscht mit TU ohne Einbeziehung des MU Informationen aus.

Vorteil: Entlastung der Zentrale Nachteil: Weniger führungsmäßige Einflussnahme möglich Fraglich ist auch das Vertrauensverhältnis der TU untereinander.

Wenn Synergien gesehen werden, kann Informationsaustausch sinnvoll sein, bei Konkurrenzdenken eher dysfunktional

• Konsequenzen für die praktische Gestaltung o Sowohl Informationsangebot als auch Nachfrage sollte als Pflicht verstanden

werden o Ermessensspielräume bei der Übermittlung sind gering zu halten o Implementierung eines zuständigen Ansprechpartners in den TUs

3.3.3.2 Entgeltzahlung für die Nutzung des Informationssystems • Grds. Gewährleistung des Controllingsystems durch Konzernzentrale • Aber: Umlage der Kosten für die Datennutzung auf die TUs fördert verantwortlichen

Umgang mit dem Material • Ist allerdings die Hauptaufgabe des Systems eine Kontrollfunktion, so dürfte eine

Kostenbelastung eher dysfunktional wirken • Es ist darüber zu befinden, ob eine Kostenbelastung auf der Basis variabler oder fi-

xer Parameter erfolgen soll: o Fix: einfache Ermittlung, aber keine Anreize zur effektiven Nutzung o Variabel: Effizienzsteigerung aber problematische Ermittlung der BMG.

Denkbar wären nutzungsabhängige Preise (e.g. Zeitabhängig) oder größenab-hängige (Größe des TU)

3.3.3.3 Meetings mit zentralen und lokalen Controllern • Schaffung struktureller Mechanismen zum persönlichen Informationsaustausch • Erhöhung der Akzeptanz und Kooperation hinsichtlich Konzernziele und Standards • Im persönlichen Gespräch auch eher Kritik möglich • Kontakte formell oder informell möglich • Informationsaustausch auf horizontaler und vertikaler Basis • Koordinationsinstrumente

o Regelmäßige und außerplanmäßige Sitzungen und Zusammenkünfte o Unternehmensübergreifende Arbeitsgruppen und Projektteams o Konferenzveranstaltungen und Workshops

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• Es ist bei dezentraler Organisation zu beachten, dass die formellen Kontakte nicht die-ses Prinzip in Frage stellen

• Teilnahme fachfremder Manager kann sinnvoll sein, solange dies nicht als Überwa-chung auf Seiten der Controller empfunden wird.

• Die Ergebnisse sollten zudem von Seiten des Konzerncontrolling angemessene Be-rücksichtigung finden, um Demotivation zu vermeiden

3.3.4 Personelle Steuerungsinstrumente

3.3.4.1 Konzerncontrolling als Stabs- oder Linienfunktion • Vorrangige Aufgabe ist Entscheidungsunterstützung des Mgmt → Stabsabteilung

o Nachteile Stab: Keine zwangsläufige organisatorische Anbindung an das Konzern-

rechnungswesen → keine entsprechende Verfügung über die Datensy-steme

Abhängigkeit von der Konzernführung kann Leistungspotenzial des KC einengen

Stabsstellen haben keine Weisungsbefugnisse, was einer effizienten Steuerung der Beteiligungen im Wege stehen kann

Keine hinreichende Entlastung des Top-Mgmt hinsichtlich der Steue-rungsfunktion

Gelegentlich muss auch das Controlling/ der Controller Entschei-dungsaufgaben wahrnehmen

Die ständige Berufung auf die übergeordnete Stelle untergräbt die Au-torität des Controllers

Für innovative Tätigkeit ist Weisungsrecht unerlässlich o Linienfunktion (z.B. im Rahmen des Ressorts Rewe oder Finanzwirtschaft)

ist ebenfalls problematisch: Mögliche Ziel- und Strategiedivergenzen bzgl. Der Steuerung einzel-

ner TUs Keine zwangsläufige Integration des C in den Planungs- und Kon-

trollprozess Beschränkter Zugang zum Instrumentarium des Rewe Keine uneingeschränkte fachliche Neutralität Abmilderung der Nachteile durch Vereinigung des Rewe und Finanz-

wirtschaft in einem Vorstandsressort • Konsequenz in der Praxis: Controlling ist formell Stabsabteilung, nimmt in der Kon-

zernhierarchie aber vermehrt Linienaufgaben wahr. Je höher der Interpretations-spielraum des Controllers dabei ist, desto eher kann er die lokalen Entscheidungen mit prägen

3.3.4.2 Unterstellung der lokalen Controller • Wie ist das Controlling hierarchisch in die Weisungsstruktur einzugliedern? • Dezentralisierung legt vier Möglichkeiten nahe:

o Der C untersteht fachlich und disziplinarisch dem Leiter der lokalen Einheit. Höchstmaß an Unabhängigkeit für das LC aber Abhängigkeit vom lokalen Leiter kann dazu führen, dass Strategien der Zentrale nicht ausreichend durch-geführt werden

o Der LC untersteht fachlich und disziplinarisch dem ZC: Weitgehend zentra-lisiertes KC. Durchsetzungs- und Akzeptanzprobleme des LC beim TU

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o Der LC untersteht fachlich dem ZC und disziplinarisch dem lokalen Leiter (dotted line Prinzip): LC legt insbesondere Rahmenbedingungen für Planungs- und Kontrollprozesse sowie Ausgestaltung der Controllingsysteme. Starke Einbindung des LC in die Entscheidungsprozesse im TU. Mehrfachunterstel-lung fordert Regelungen zur Lösung von Macht- und Kompetenzkonflikten

o Der LC untersteht fachlich dem lokalen Leiter und disziplinarisch dem ZC: Der ZC entscheidet hier primär über die personelle Besetzung der LCs. Bei ei-ner starken Orientierung an den Tochterzielen kann die funktionale Bindung des LC an den lokalen Leiter zu einer Reduktion der Koordinationsmög-lichkeiten hinsichtlich der Konzernstrategien führen. Variante selten sinn-voll, da sowohl Dezentralisationsgedanke als auch fachliche Zugehörigkeit durchbrochen werden.

• Spannungsfeld zwischen Zentralisation und Dezentralisation o Zentralisation: Unterstellung des LC unter den ZC o Dezentralisation: Unterstellung unter den Teilbereichsleiter aber: Beibehal-

tung von Weisungsbefugnissen bzw. Richtlinienkompetenz o Dotted line Ansatz soll Nachteile der zu starken Unterstellung bzw. man-

gelnden Kontrolle abmildern.

3.3.4.3 Entlohnung der lokalen Controller • Arten der Entlohnung (fix/variabel) schwer zu beantworten.

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• Aufgrund exponierten und führungsnahen Position grds, variable Vergütung mög-lich

• Fixum + Erfolgskomponente • Aber: Erfolgsaverantwortung des C ist nicht gegeben, da er ja nur entscheidungsun-

terstützend tätig ist • Beispiele für variable Vergütung:

o Abhängigkeit vom Erfolg des TU o Abhängigkeit vom Konzernerfolg o Abhängigkeit von der Funktionsfähigkeit des Controllingsystems

• Problematisch bei Einsatz variabler Vergütung: o Messbarkeit der Erfolgsgröße (bei Controllingsystem schwer, Erfolg von

Konzern oder TU leicht) o Eindeutiger direkter Bezug der Leistung zur Erfolgsgröße (bei Controlling-

system gegeben, bei Erfolg von Konzern oder TU nicht gegeben

3.4 Kontext des Konzerncontrolling • inhaltliche Ausgestaltung des KoCo ist von der M-T-Beziehung geprägt • Unterscheidung von

o Konzernspezifischen Faktoren strategische und organisatorische Ausgestaltung des Führungskonzepts

des MU langfristig ausgerichtet, konstitutiv

o Beteiligungsspezifischen Faktoren Erfassung der controllingrelevanten Besonderheiten des jeweiligen TU Mittelfristig und bei Bedarf leichter änderbar (Ausgliederung, Zusam-

menlegung, Veräußerung etc.)

3.4.1 Konzernspezifischer Kontext • Konzernstrategie • Organisationsform

3.4.1.1 Konzernstrategie • Konzernstrategie: Festlegung der Beteiligungsziele

o Basis für die ziel- und organisationsorientierte Ausrichtung des KoCo o Es ist die Frage nach der Abspaltung oder Intensivierung von Geschäftsbe-

reichen zu beantworten (operative Beteiligungsziele)

o In wieweit sollen strategische Beteiligungen (Blockade eines Konkurrenten, Sicherung eines Beschaffungsmarktes etc.) im Konzern verbleiben?

o Hauptaufgabe des KoCo: Beratung der Konzernleitung bei der Zielformu-lierung und Steuerung und Überwachung der Beteiligungen

o Portfoliobalance, Abschätzung von Risiken und Fungibilität • Konzernstrategie: Investitions- oder Desinvestitionspolitik

o Feststellung der Zielerreichung (monetär und nicht monetär) o Evaluation der bestehenden und geplanten Betriebs- und Geschäftsprozesse in

den TU o Auseinandersetzung mit den Wirkungsbeziehungen

• Fragen zur Feststellung der Konzernstrategie o Sollen die TU in unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig sein? o Sollen die TU unterschiedliche Strategien und Ziele verfolgen?

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o Sollen die TU in unterschiedlichen Kulturen/ Regionen aktiv sein? • Festlegung der Internationalisierungsstrategie (4 Varianten)

o Internationales Unternehmen: Spezialisierung von grenzüberschreitenden Produktions- und v.a. Handelsbeziehungen. Exportaktivitäten dienen primär der Sicherung des Fortbestands des Unternehmens im Inland

o Globale Strategie: weltweite Standardisierung von Systemen und Prozessen sowie Zentralisierung von Organisationsstrukturen

o Transnationale Strategien: Netzwerkartige Organisationsformen, Abhängig-keit eines TU vom MU wird durch eine kooperative Art der Zusammenar-beit ersetzt, wobei das MU weiter die dominierende Rolle einnimmt.

o Multinationale Unternehmen: höchste Entwicklungsstufe hinsichtlich ausl. Märkte. Differenzierung und Anpassung des Leistungsangebots an lokale Bedürfnisse mit Einzelmarktstrategien für die einzelnen Länder.

• Die gewählte Konzernstrategie determiniert die Ziele und Aufgaben des KoCo und damit auch die Führungsform der ausländischen TU. Z.B. das Multinationale Unternehmen erfordert ggf. eine stark dezentrale Steuerung.

3.4.1.2 Konzernorganisationsform/ Führungskonzepte • Ergebnisorientierte Führung der TU ist notwendig • Die Steuerung und Überwachung erfolgt durch geeignete Erfolgskennzahlen • Die Zielsetzungen und organisatorischen Maßnahmen hängen davon ab, in welchem

Ausmaß die Konzernleitung in das Geschehen der nachgelagerten Gesellschaft ein-greift (Führungskonzept bzw. Führungsanspruch)

• Konzernorganisationsformen für bestimmte Führungskonzepte: o Finanzielle Führung (wie viel?) z.B. Finanzholding

Steuerungsgrößen: konzernweite Finanz- und Erfolgsziele Aufgaben des Beteiligungscontrolling:

• Ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Einzelgesellschaften

• Ergebnisbezogene Analyse und Gestaltung des Beteiligungs-portfolios

o Strategische Führung (Was & Wieviel?) Mgmt-Holding Steuerungsgrößen: zusätzlich Markt- und Wettbewerbsziele Aufgaben des Beteiligungscontrolling:

• Konzernweite Analyse der Geschäftsfelder, Ermittlung kriti-scher Stellgrößen

• Geschäftsspezifische Analyse und Steuerung der Beteiligung o Operative Führung (Was& Wieviel, Wer und wie bis wann?) z.B. Stamm-

hauskonzern Steuerungsgrößen: zusätzlich: Ziele für einzelne Funktionsbereiche/

Prozesse Aufgaben des Beteiligungscontrolling:

• Analyse, Steuerung und Gestaltung einzelner Funktionsberei-che/ Prozesse

• Einzelmaßnahmen und Eingriffe in des Tagesgeschäft • Dezentralisierungsgrad der Entscheidungsfindung ist bestimmend für die Aufga-

ben des KoCo • Der Koordinationsbedarf steigt mit wachsender Aufgaben- und Entscheidungsde-

legation an die lokalen Einheiten • Längere Wege und höhere Systemkomplexität erfordert in höherem Maße die Bil-

dung organisatorischer Abteilungen

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• Auch wachsende Diversifikation und Internationalisierung erhöht die Komplexität und damit den Koordinationsbedarf

3.4.2 Beteiligungsspezifischer Kontext/ Controllingphilosophie

• Konzernstrategie und Organisationsform bestimmen die M-T-Beziehung und sind Ausdruck der im Konzern praktizierten Controllingphilosophie

• Berücksichtigung von beteiligungsspezifischen Faktoren macht einen anders gela-gerten Zielbildungs- und Organisationsprozess erforderlich (z.B. Eingriff eines ZC einer Finanzholding in das Finanzmanagement eines TU zur Realisierung größerer Synergieeffekte)

Merkmal Indikator Besonderheiten des Beteiligungscontrolling Unterneh-mensgröße

Anzahl der MA; Um-satz, Gesamtkapital, Ergebnis

• Mgmt Qualifikation geringer als in großen U • Größere Beteiligungen tendieren zur Selbst-

steuerung • Controllingsysteme in KMUs meist schwach

oder gar nicht vorhanden Bedeutung der Beteili-gung

Beteiligungsquote, Konzentration aufs Kerngeschäft, strategi-sche Rolle, überdurch-schnittliche Performan-ce, hohe konzerninterne Leistungsverflechtung

• Höhe der Beteiligungsquote → rechtliche Re-striktionen des Einflusspotenzials

• Einflusspotenzial determiniert Handlungs-rahmen für tats. Einflussnahme

• Fortwährende Prüfung des Synergiepotenzials und Abgleich mit der Synergierealisation

• Abstimmung mit Akquisitions- und Desinve-stitionscontrolling

Beteiligungs-lebensphase

Dauer der Konzernzu-gehörigkeit, Phase im Lebenszyklus

• prozess- bzw. projektorientierte Sichtweise • permanente Sicherstellung des strategischen

Fits zwischen MU und TU • in der Nutzungsphase Dominanz operativer

Controllingaufgaben Unterneh-mensle-bensphase

Dauer des Bestehens, Unternehmenslebens-zyklusphase

• Wachstumsphase: Steuerung durch Rentabili-täten etc.

• Markteintritts-/Austrittsphase: Hinzuziehung qualitativer/semiqualitativer Instrumente

• Junge Unternehmen: Hohe Akzeptanzpro-bleme gegen Einführung/Weiterentwicklung von Controllingsystemen

Branche Industrie vs. Dienstlei-stung/ Handel, old vs new economy

• Branchenspezifische Instrumente und Kenn-zahlen

• Differenziertes F&E/ Innovationscontrolling

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• Auch new economy muss sich nach Anlauf-phase an Renditen messen lassen

Umweltdy-namik

Wettbewerb, Technolo-gien

• Analyse der Wettbewerbsstrategien der Kon-kurrenten

• Prüfung und ggf. Nutzung von Markteintritts-/ Austrittsbarrieren auf Absatz- und Beschaf-fungsseite

• Fortlaufende Prognosen von Branchen- und Technologieentwicklung

Firmensitz Inland vs. Ausland • Analyse divergenter ökonomischer, juristi-scher und sozialer Rahmenbedingungen in den einzelnen Beteiligungsländern

• Erschwerung der Planung durch Wechsel-kursrisiken und Inflationsumfeld

• Währungsdifferenzen erfordern zudem kom-plexe Umrechnungsmethoden

• Starke Reaktanz auf deutsche Controllingphi-losophie im Ausland

Rechtsform Personen- vs. Kapital-gesellschaft

• Einfluss der Gesetzgebung auf die Rechts-formwahl

• Rechtsformwahl determiniert Einfluss von Gesetzen

• Rechtsformspezifische Gesetzesbedingungen determinieren den Handlungsspielraum des Controlling

• Bei unterschiedlichen Beteiligungsrechtsfor-men Abstimmung mit Rechts-/ Steuerbera-tung notwendig

Wirtschaftli-che Lage

Zielverflechtung, Kri-sensignalisierende Kennzahlenausprägun-gen

• andauernde Erfolglosigkeit macht individuel-le Berichterstattung erforderlich

• Besuch vor Ort • Controller als Krisenmanager

3.4.2.1 Unternehmensgröße • Indikator für die Stellung eines TU im Konzern

o Größe korreliert positiv mit Bedeutung o Größe erhöht potenziellen Autonomiegrad (Vorhandenes Mgmt-Know-how

etc.) • KMU sind meist durch den maßgebenden Einfluss der GFs bzw. Ges’ter determi-

niert. Die MA sind weniger spezialisiert, die Arbeitsabläufe weniger stark formal de-terminiert. Resultierende Besonderheiten für das Konzerncontrolling:

o Operatives Controlling: Der JA und das interne Rewe sind die wichtigsten Controllinginstrumente. Mangelhaftes Berichtswesen und geringe Transpa-renz sowie Kosten- und Leistungszuordnung, Betonung von Kontrollaspekten, Dominanz geschäftsfeld- und funktionsbereichsbezogener Pläne

o Strategisches Controlling: Geringer Einsatz strategischer Instrumente, Be-schränkung auf klassische, einfach operationalisierbare Instrumente, Planung durch Unternehmensführung selbst.

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• Die Besonderheiten von KMU können unmittelbar nach der Akquisition von Groß-unternehmen auch zu beachten sein weil hier ggf. das lokale Controlling ansonsten überlastet wird

• Nach einer Akquisition ist also einfaches Reporting auf Basis des bisherigen zu fa-vorisieren, sukzessive kann dann ein System eingeführt werden, das dem Konzernan-spruch entspricht

• Schnelle Umsetzung des zentralen Controlling sollte das Ziel sein

3.4.2.2 Bedeutung der Beteiligung • Hohe Bedeutung muss nicht zwingend aus Unternehmensgröße resultieren, sofern

z.B. die Beteiligung dem Kerngeschäft des MU zuzurechnen ist, eine strategische Be-teiligung darstellt oder eine überdurchschnittliche Performance erzielt bzw. eine starke leistungswirtschaftliche Verflechtung zu anderen Unternehmen im Verbund aufweist

• Aufgabe des KoCo ist dabei die Erzielung von Synergien zwischen MU und TU, hierbei sind Wertketten, Markt- und Markeneffekte, Abschmelzungs- und Kannibali-sierungseffekte zu betrachten

• Klassifizierung von Beteiligungen anhand abnehmenden Bedeutungsgrades (Krite-rien sind hier Einflusspotenzial (Beteiligungsquote absolut oder relativ zum nächst-größeren) und Einflussnahme (Handlungsspielraum des TU))

o Mehrheitsbeteiligungen mit großer Relevanz o Mehrheitsbeteiligungen mit geringer Relevanz o Minderheitsbeteiligungen mit strategischen Zielsetzungen o Minderheitsbeteiligungen als Finanzanlagen/ Zufallsbeteiligungen

3.4.2.3 Beteiligungslebensphase • lebenszyklusorientierte Betrachtungsweise der Beteiligung

o Akquisitionsphase o Nutzungs- bzw. Beteiligungsphase o Desinvestitionsphase

• Die Aktivitäten des KoCo richten sich an der Lebenszyklusphase aus • KoCo kann bei Betrachtung des kompletten Lebenszyklus als projektorientierte

Sichtweise aufgefasst werden • In der Nutzungsphase insbesondere dominant: Herstellung des strategischen Fits

zwischen MU und TU o Markt- und Wettbewerbsstrategien o Management- und Technologie-fit o Planungs- Kontroll- und Informationssysteme o Finanzielle, humane und sachliche Ressourcen

• Strategische Fragen, die für die Operationalisierung des KoCo bedeutsam sind: o Welche Konzernressourcen binden die TUs bzw. Geschäftsbereiche? o Welche Renditen werden dort erzielt? o Wie ist die Kostenstruktur zu beurteilen? o Welcher CashFlow wird erzielt und wie wird er verwendet? o Gibt es für das Kerngeschäft nicht mehr erforderliches Vermögen? o Sind im Kern- oder Randgeschäft Desinvestitionen notwendig? o Welche Möglichkeiten für Großprojekte im Kern- bzw Randgeschäft sind ge-

geben und welche Investitionen sind dafür erforderlich, welche Renditen wer-den erwartet?

3.4.2.4 Unternehmenslebensphase • Differenzierung des KoCo hinsichtlich der Lebensphasen der einzelnen TUs

24

• Stellung im Markt- bzw. produktorientierten Lebenszyklus entscheidend o Markteintrittsphase ist schwer mit klassischen Rentabilitätskennzahlen zu

messen, daher qualitative (Protokolle, Skizzen, Patente) und semi-qualitative (Marktanteile) Messgrößen

o Wachstumsphase erfordert komplexere Reportingsysteme und Rentabilitäts-kennzahlen

o In reifen Industrien i.e. Cash-Cows ist cash-flow orientiert zu steuern o Am Ende des Lebenszyklus ist zu prüfen, ob ein verteidigungsfähiger Sockel

besteht oder eine Aufgabe des Geschäfts erfolgen sollte • Die Lebensphasenbetrachtung identifiziert den Entwicklungsstand der unterschiedli-

chen Beteiligungen im Portfolio • Jüngere TU erfordern höheren Controllingaufwand zumal hier auch Akzeptanz-

barrieren stärker ausgeprägt sind zumal ältere Unternehmen mit Einführung bzw. Änderung von Controllingsystemen bereits vertraut sind

3.4.2.5 Branche • Differenziertes Controlling sollte die Branche des jeweiligen TU berücksichtigen

o Industrie vs. Handel vs. Dienstleistung o Old vs. new economy

• Die Renditeziele können ja durchaus für die TUs gleich sein aber die Steuerungs-kennzahlen sind entsprechend verschieden

• Stark gesunkene Produktlebenszyklen (Elektronik 10 Jahre – 46%, Fahrzeugbau 10 Jahre – 12,5%)

• Dies verdeutlicht die Bedeutung des Innovationsaspektes für die Wirtschaft • Dies sollte durch stärkere Nutzung von F&E- sowie Innovationscontrolling respek-

tiert werden • Die Zukunftsorientierung des Controlling muss entsprechend ausgedehnt werden,

was wiederum in Kennzahlen, die über die klassischen rechnungswesenorientierten, vergangenheitsbezogenen Kennzahlen hinausgehen (Wert des Kundenstamms, Erwar-tungen etc.)

3.4.2.6 Umweltdynamik • Nischenstrategie vs. Gesamtmarktstrategie • Kosten- vs. Preisführerschaft bzw. Differenzierung • Kenntnis der Branchenstruktur und der entsprechend treibenden Kräfte erforder-

lich • Zutritt von Konkurrenten, Risiko neuer Produkte, Absatz- und Beschaffungsmärkte

sind zu überprüfen → Porter 5forces

3.4.2.7 Firmensitz • divergente ökonomische Rahmenbedingungen • unterschiedliche Länderrisiken • weitreichende kulturelle Unterschiede • Wechselkurse, Währungsumrechnungsstrategien erforderlich • Deutsches Controllingsystem ist nicht ohne weiteres ins Ausland zu übertragen weil

hier unterschiedliche Sichtweisen vorherrschen (z.B. langfristiger Zeithorizont in Ja-pan, starke Einzelpersonenabhängigkeit in den romanischen Ländern)

• Rechtssystem hinsichtlich Steuer-, Handels-, und Arbeitsrecht • Hohe Dependenz von der Qualität des lokalen Controllings, leider hier oft unzurei-

chender Ausbildungsstand

25

3.4.2.8 Rechtsform • Interdisziplinäre Ausrichtung hinsichtlich rechtswissenschaftlicher Fragestellungen

erforderlich • Rechtsformabhängigkeit des Einflusses des Steuer- und Handelsrechts • Unterschiede in Steuerarten und Bemessungsgrundlagen • Rechtsformwahl determiniert zudem grundsätzliche Rahmenbedingungen für ver-

schiedene betriebliche Leistungs- und Funktionsbereiche o Haftungs- und Risikobeschränkung o Höhe des aufzubringenden EK o Leitungsbefugnis o Möglichkeit der Nachfolgeregelung o Vermögens- und Erfolgsbeteiligung o Flexibilität der Beteiligungsänderungen o Freiheitsgrade in der rechtlichen Ausgestaltung o Finanzierungsmöglichkeiten o Rechtsformaufwendungen o Prüfungs- und Offenlegungspflichten

• Intensive Abstimmung mit Steuer- und Rechtsbereatung vor Veränderungen der Rechtsform notwendig

3.4.2.9 Wirtschaftliche Lage • Kreditrisikoprüfung und KonTraG sowie internes Risikomanagement machen Auf-

spüren von wirtschaftlichen Schwachstellen zu einer wichtigen Aufgabe des KoCo • Außerkraftsetzung des technokratischen Berichtswesens im Krisenfall, Top-Mgmt

übernimmt Führung, Unterstützung durch das ZC

3.5 Erfolg der Innengliederung des Konzerncontrolling

3.5.1 Zusammenhang zwischen der Innengliederung des KoCo und dem Organisationserfolg

• Organisationserfolg hängt von zielgerichteter Steuerung der Controllingaktivitäten ab

• Diese wiederum sind durch Spezialisierungs- und Koordinationsverfahren zielge-richtet zu steuern

• Der Organisationsgrad als Summe der existierenden organisatorischen Vorkehrun-gen steht zumeist in einem u-förmigen Verhältnis zum Erfolg. → i.e. optimale Orga-nisationsdichte ist weder ein zu viel noch ein zu wenig an Organisation

26

• In Bezug auf das Controlling liegt eine Selbstorganisation vor, wenn das lokale Controlling die Freiheiten hat, die Aktionsparameter selbst festzulegen, eine Fremdorganisation liegt hingegen vor, wenn diese vom Konzerncontrolling vorge-geben werden.

• Maximale Selbstorganisation liegt im Ursprung vor, wo alle Prozesse lokal organi-siert werden. Der Erfolg ist dann 0 weil die eigenen Maßstäbe, die das lokale Control-ling der Beteiligung anlegt auf erhebliche Interpretations- und Konsolidierungs-schwierigkeiten seitens des KoCo stoßen

• Daher werden bestimmte Controllingprozesse standardisiert, um eine wirkungsvolle Steuerung der Aktivitäten der einzelnen Töchter zu ermöglichen. Die Wirtschaftlich-keit der Planungs- und Kontrollprozesse wird erhöht aufgrund der effizienteren Strategieabstimmung mit den einzelnen Töchtern.

• Sobald der Organisationsgrad allerdings zu hoch wird und sich spezifische Tochter-unternehmen mit ihren jeweiligen Gegebenheiten im KoCo nicht mehr wiederfinden, kehrt der Zusammenhang um und die Effizienzgewinne beginnen abzuschmelzen

• Der Beitrag zum Erfolg des Ganzen verliert sich aus dem Blickfeld und die Mög-lichkeit, autonome Projekte umzusetzen wird aufgrund sehr hohen Abstimmungsbe-darfes mit dem zentralen Controlling immer schwieriger

• Das zentrale Controllingsystem wird dann als lästige Pflicht gesehen und ggf. unter-laufen, indem auf einen fruchtbaren Austausch über das routinemäßige Reporting hin-aus verzichtet wird.

• Das Ziel der Organisation des KoCo sollte also das Finden des Mittelwegs zwischen Standardisierung und Differenzierung sein.

3.5.2 Der Erfolgsbegriff aus organisatorischer Perspektive • Erfolg als Oberbegriff für

o Effizienz (doing things right)→ eine oder mehrere Messgrößen für die Wirt-schaftlichkeit (Output/Input-Relation)

o Effektivität (doing the right things) → eine oder mehrere Messgrößen für die Zielerreichung (Output/Output)

• Organisatorische Maßnahmen sind o Effektiv, wenn sie zweckmäßig sind i.e. die bezweckte Zustandsänderung

auch erreicht wird o Effizient, wenn die Zustandsänderung im Rahmen effizienter Ressourcenallo-

kation also pareto-optimal bzw. ohne Verschwendung geschieht • Effizienz ist dabei weder hinreichende, noch notwendige Bedingung für Effektivi-

tät • Die eigentliche Zielgröße des organisatorischen Handelns ist die Effektivität

o Summe der Erfüllungsgrade von Teilzielen o Effizienz ist langfristig bedeutsam aber kein Primärziel o Effizienz differenziert jedoch effektive Umweltzustände hinsichtlich erfolg-

reicher (Ziel erreicht) und sehr erfolgreicher (Ziel effizient erreicht) o Somit ist der nachhaltige Fortbestand der Unternehmung in der Regel nur dann

möglich, wenn sowohl effektiv als auch effizient gehandelt wird. Dauerhaft in-effiziente aber effektive Handlungen sind wenig erfolgversprechend.

27

• Die Bestimmung des Erfolgs organisatorischer Maßnahmen ist mit etlichen Mess-problemen verbunden, wobei methodische und inhaltliche Probleme unterschieden werden:

• Inhaltliche Probleme o Stochastikproblem: die Umwelt- und Unternehmensvariablen sind nicht de-

terministisch o Identitätsproblem: Vergleiche zwischen unterschiedlichen organisatorischen

Entitäten sind nur dann zulässig, wenn diese auch identische Ziele verfolgen o Konfliktproblem: Das Zielsystem ist das Ergebnis von Trade-offs zwischen

Organisationszielen und Rahmenbedingungen sowie gegenläufigen Interes-sen innerhalb der Organisation, sodass teilweise konträre Zielvorgaben existie-ren.

o Zeitproblem: Die Präferenzen von Organisationen sind abhängig von der Macht der beteiligten Stakeholder. Diese Machtposition ist variabel sodass sich auch Ziele im Zeitablauf ändern. Dies ist nicht zuletzt auch Folge unter-schiedlicher Zielfristigkeiten. Folglich ist die Relevanz von Kriterien und In-dikatoren zeitpfadabhängig.

o Bewertungsproblem: Jede Gruppe von Stakeholdern hat eine andere Nutzen-funktion und bewertet daher gleiche Ergebnisse durchaus unterschiedlich. Führungskräfte präferieren strukturelle Erfolgsvariable, während Mitarbeiter prozessorientierte und Kunden outputorientierte Variable favorisieren.

o Kausalitätsproblem: Eine hohe Korrelation zwischen Organisationsgestal-tung und Erfolg impliziert nicht zwingend Kausalität, da auch der Umkehr-schluss zulässig ist i.e. nur erfolgreiche Organisationen leisten sich bestimmte Strukturen.

• Methodische Probleme o Validitätsproblem: Die Wertvorstellungen des Messenden sind meist aus-

schlaggebend für die Definition der Kriterien, sodass die Konstruktvalidität modellabhängig ist.

o Operationalisierungsproblem: Problem der Operationalisierung qualitati-ver/ semi-qualitativer Kriterien, wie z.B. MA-Zufriedenheit etc. ist dann pro-blematisch wenn deterministische Verbindungen nicht gegeben sind. Dies gilt insbesondere für globale organisatorische Konstrukte.

o Dimensionalitätsproblem: Erfolg ist multidimensional und daher auch nur mit multidimensionalen Kriterien zu beschreiben. Das Problem der Aggrega-tion zum organisatorischen Gesamterfolg und die Gewichtung der einzelnen Dimensionen hierbei ist noch weitgehend ungelöst.

o Linearitätsproblem: Dysfunktionalitäten als Resultat einer extremen Va-riablenausprägung (z.B. zu viel Organisation) verhalten sich meist nicht line-ar. Statistische Messverfahren berufen sich aber auf vielfältige Linearitätsan-nahmen.

o Unabhängigkeitsproblem: Indikatoren und Prädikatoren sind oft dekorreliert • Die Erfolgsmessung ist trotz dieser Probleme zu einem wichtigen Erklärungsfaktor

organisatorischer Zusammenhänge und Wirkungsbeziehungen geworden. • Es ist jedoch stets auf die Untersuchungsrahmenbedingungen und die kritische Re-

flexion hinsichtlich Methoden und Ergebnissen zu achten.

28

3.5.3 Erfolgskriterien der Innengliederung des Konzerncontrolling

3.5.3.1 Abgrenzung des Organisationserfolgs vom Unternehmenserfolg • Unternehmenserfolg: Resultat der primären Leistungsbereiche (Produktion, Ver-

trieb etc.) • Organisationserfolg: effektive und in der langen Frist effiziente Aufgabenerfüllung • Das Controlling hat als sekundärer Leistungsbereich die Aufgabe die Unternehmens-

leitung bei der Erreichung des OE zu unterstützen, indem es die datenorientierte Entscheidungsbasis bereitet, die diskretionär vom Management eingesetzt wird.

• Entwickeln sich sowohl Organisationserfolg und Unternehmenserfolg des C positiv, so kann dies von einer positiven Wirkung des OE des C auf den UE oder aber von einer positiven Wirkung der Rahenbedingungen auf den UE und einer ressourcenori-entierten Rückwirkung auf den Aufbau des C bedingt sein. Auch die Qualität der Zu-sammenarbeit zwischen Linie und Stab (C), kann idealtypisch ausgeführt worden sein (vollständiger Informationsaustausch etc.) und somit zum UE beigetragen haben.

• Ein höherer UE kann aber gänzlich unabhängig vom OE des C resultieren, wenn ei-ner der Primärbereiche einen Fortschritt erzielt hat.

3.5.3.2 Auffinden und Operationalisierung von Sekundärkriterien Ein Messkriterium, das den OE des C in aggregierter Form misst scheint nicht zur Ver-fügung zu stehen. Daher behilft man sich durch Sekundärkriterien, die in einem möglichst deterministischen (zumindest aber stochastischen) Verhältnis zur Zielgröße stehen. Eine Bewertung hinsichtlich der Sekundärkriterien ermöglicht dann eine zumindest indirekte Aussage über den Erfolgsbeitrag einer konkreten Maßnahme. Die Genauigkeit der Korre-lation und Messung determiniert letztlich die Qualität der Aussage (quantitativ, qualitativ, heuristisch, Tendenzaussage etc.). Man benötigt somit sekundäre Effektivitätskriterien zur Messung, in wiefern eine Speziali-sierungs- bzw. Koordinationsmaßnahme zur Zielerreichung des KoCo beiträgt. Um die richti-ge Balance zwischen Standardisierung und Differenzierung implementieren zu können, werden sowohl konzernspezifische als auch beteiligungsspezifische Gestaltungselemente benötigt.

3.5.3.3 Erzielung von Wirtschaftlichkeitsgewinnen • Die Funktionsfähigkeit des Systems im Hinblick auf die Ziele des zentralen KoCo

steht im Mittelpunkt der organisatorischen Gestaltung • Um Wirtschaftlichkeitsgewinne hinsichtlich des KoCo zu erzielen, müssen zunächst

zentralistische Aspekte überwiegen. • Hier eignet sich der Einsatz von standardisierten monetären und nicht monetären

Kennzahlen. • Die Unterschiede einzelner Töchter hinsichtlich Ausprägung von Kennzahlen sowie

deren bilanzpolitischer Spielraum diktieren einen gesunden Mix aus vergangenheits- und zukunftsorientierten Kennzahlen. Auch eine Mischung von monetären und nicht monetären Kennzahlen erscheint geboten.

• Eine Kennzahlenänderung ist auch hinsichtlich eines dadurch veränderten Erfolgs-rankings der Töchter zu hinterfragen

• Neben der materiellen Ausgestaltung der Controllinginstrumente sind auch die formalen Kriterien des Reportings zu berücksichtigen. Es gilt eine nicht handhabba-re Informationsflut zu vermeiden. Daher sollte das Reporting möglichst kurz und mög-lichst weitgehend standardisiert ablaufen.

29

• Die Datenübertragung sollte elektronisch, der Reportingturnus an die Jahresab-schlusspflichten angepasst sein

3.5.3.4 Vermeidung von Motivationsverlusten • Zielkonformität zwischen ZK und LK ist zunächst gegeben. Zu komplexes Reporting

ist von keiner Seite gewollt. • Um aber durch zu hohe Standardisierung und zu geringe Autonomie verursachte

Motivationsverluste zu vermeiden, sind dem LK Handlungsspielräume zuzugeste-hen. Dies kann z.B. durch die Delegation bestimmter Datenlieferungsverpflichtungen hinsichtlich geschäftspolitischer Daten oder die Zubilligung einer aktiven Rolle erfol-gen.

• Intensiver Kontakt zwischen ZK und LK entschärft Misstrauen gegenüber dem zentralistischen Apparat

• Verringerung der Rechnungswesenlastigkeit des Controllings und stärkere Betrach-tung qualitativer Größen.

• Ggf. Anknüpfung der Reporting-Zeitpunkte an bestimmte Meilensteine

3.5.3.5 Die Erfolgskriterien im Einzelnen Sekundärkriterien der Innengliederung des KoCo mit adäquater Berücksichtigung zentraler und dezentraler Interessen:

• Hoher Nutzen des Controllingsystems für die Tochtergesellschaften • Dominanz des Steuerungsaspekts über den Kontrollaspekt • Einfacher Aufbau des Berichtswesens • Erhebung weniger aber dafür hoch relevanter Kennzahlen • Zweckmäßige Wahl der BMGs für die KZs • Reduzierung der Rechnungswesenlastigkeit des C • Intensivierung des Kontakts zwischen zentralem und lokalem C

Die Verwendung der Kriterien ist plausibel und theoriegeleitet aber nicht unproblema-tisch, da eine Implementierung und Quantifizierung im Einzelfall recht komplex sein dürfte. Das Optimum an Ausprägungen ist einzelfallspezifisch und vom individuellen Kurvenverlauf abhängig.

3.6 Empirische Befunde zur Innengliederung des KoCo

3.6.1 Vorbemerkung • junge Fachdisziplin • wenige Studien, da Besetzung der Lehrstühle erst Ende des letzten Jh. Erfolgte

3.6.2 Spezialisierung und Koordination des KoCo • hoher Hierarchischer Rang des Konzerncontrollers → Chefsache • Meist eigenständige Instanz in der 2. Oder 3. Hierarchiestufe • Aufgabenverteilung zwischen zentralem und lokalem C:

o Strategische Planung und Kontrolle → zentral o Operative Planung und Kontrolle → lokal (was nicht zwangsläufig einen ho-

hen Handlungsspielraum des LC impliziert) • Aufgaben des Konzerncontrollers übersteigen die übliche Entscheidungsunterstüt-

zungsfunktion o Sicherstellung des Controllingsystems im Konsens von LC und ZC o Laufende Kontrolle der Beteiligungen und deren Reporting

30

o Beratung und Betreuung der obersten Führungsebene und der dezentralen Controller

• Starke Beschneidung der lokalen Autonomie des LC durch strategische Eingriffe sei-tens des ZC

• Technokratische (meist kennzahlenorientierte) Ausgestaltung der Steuerung zeigt sich auch in der kurzfristig orientierten Steuerung und Überwachung des Erfolgs der einzelnen TUs. Orientierung an langfristigen Größen ist eher selten.

• Hinsichtlich des operativen Bereiches empfiehlt sich eine einfach gehaltene ggf. grafisch aufbereitete standardisierte Reporting Analyse. Entwicklung und Pflege des Informationssystems ist eine der wesentlichen Aufgaben des C

• Nahezu ausnahmslos vergangenheitsorientierte Ausrichtung der Instrumente • Strategische Instrumente wie Szenariotechnik, Benchmarking oder Portfoliobildung

finden sich eher selten im KoCo wieder. • Als Beurteilungsobjekt wird zudem das TU und nicht das lokale MGMT gesehen. • Strukturelle und personelle Steuerung ist weit seltener als die technokratische ob-

wohl erstere als erfolgreicher beurteilt wird. • Trotz technokratischer Ausrichtung hohe Unzufriedenheit mit den eingesetzten

Kennzahlensystemen

3.6.3 Konzern- und beteiligungsspezifischer Kontext • MGMT-Holding →

o favorisiert technokratische Ausgestaltung des KoCo o Effizienzvorteile für das C aufgrund Spezialisierung

• Stammhauskonzerne → o eher strukturelle Steuerung o Erschwerung der wertorientierten Steuerung aufgrund fehlender Transparenz

• Eine tatsächliche Übereinstimmung zwischen Konzernstruktur und Organisation des C gelingt nur selten

• Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit dominiert in der Ausgestaltung ggü. Shareholder-Value Gedanken

• Steigende Umweltkomplexität und Dynamik begünstigt nicht technokratische Steuerung, sodass Industrieunternehmen einen geringeren Konzentrationsgrad im Controlling aufweisen als Dienstleister oder Handelskonzerne

• Anhaltspunkte für eine beteiligungsspezifische Gestaltung des KoCo o National werden vornehmlich kalkulatorische Größen in den Erfolgsrech-

nungen verwendet o International bilden meist qualitative Größen den Bezugsrahmen

• Diese Unterschiede führen zu Widerständen bei einer internationalen Angleichung/ Integration von Controllingsystemen

• Das LC sollte vermehrt eine Rolle bei ausländischen TUs spielen, da Rechnungsle-gungs- Bilanzierungs- und Rechtsvorschriften dezentral besser einzuhalten sind

• Der wirtschaftliche Erfolg einer Beteiligung hat zudem einen weiteren Einfluss auf den Einsatz controllingbezogener Steuerungsinstrumente

o Bei erfolgreichen TUs kann eine kostengünstigere technokratische Steue-rung ausreichend sein

o In Krisensituationen, die ihren Ursprung nicht nur im operativen Bereich ha-ben ist qualitative Steuerung erforderlich, sodass hier vermehrt strukturelle und personelle Steuerungsinstrumente zum Einsatz kommen, um Gewinnan-sätze und Kostenbewusstsein zu schaffen

• Die Bepreisung der Dienstleistung „Controllingsystem“ ist mit Verrechnungsprei-sen durchaus realistisch

31

• Eine variable Vergütung des Controllers ist hier zu erwägen (und im angelsächsi-schen Raum mit der Tradition des MGMT-Accounting eher durchsetzbar)

• Die Einflussnahme auf solche Mechanismen ist aus Sicht der Konzernzentrale eher gering, da es sich um Gestaltungen handelt, die in den TUs autonom geregelt werden.

• Je länger ein TU im Verbund befindlich ist, desto besser ist deren Umgang mit dem Controllingsystem und desto geringer sind die Akzeptanzprobleme

• Daher ist bei einem (insbesondere unfreiwilligen) Ein- oder Austritt des TU aus/in den Konzern besonderes Augenmerk auf die Controllertätigkeit zu richten.

4 Fazit Folgende Aspekte zur erfolgreichen organisatorischen Innengliederung des Controlling können festgehalten werden:

1. Zur Erfüllung von strategischen bzw. operativen Planungs- und Kontrollaufgaben innerhalb des KoCo sind nach Möglichkeit soziale (strukturelle/personelle) bzw. technokratische Steuerungsinstrumente heranzuziehen

2. Die Innengliederung des KoCo hat der Konzernstrategie und Struktur zu folgen. Ohne die Beachtung dieser Ausprägungen hat das KoCo mit seiner Spezialisierung und Koordination keine erfolgsfördernde Wirkung. Der Grad an Diversifikation er-schwert hier ganz besonders die Handhabung eines einheitlichen Erfolgsrechnungs-systems

3. Bei vorliegender Arbeitsteilung zwischen lokalem und zentralem C sind die Zielset-zungen des KoCo zwischen MU und TU abzustimmen. Top down Controlling wirkt in diesem Kontext erfolgsmindernd. Eine eigenverantwortliche Abstimmung der TU untereinander ohne das KoCo ist hinsichtlich einzelner Ziele zu erwägen (lean control-ling)

4. Wirtschaftlich erfolgreiche TUs sind vorrangig durch technokratische, am operati-ven Geschäft des TU ausgerichtete, Steuerungsinstrumente zu führen, während kri-sengeschüttelte oder ausländische TUs einer strukturellen Führung bedürfen. Hier sind dann insbesondere die Maßnahmen des kostenlosen Controllingsystems und der Entlohnung des Controllers erfolgsabhängig zu gestalten.

5. Zu den maßgebenden erfolgsverstärkenden Kontextfaktoren des KoCo, zählen eine nach unterschiedlichen Strategien der TUs differenzierte Konzernstrategie, Einfüh-rung einer MGMT-Holding und die Dauer der Konzernzugehörigkeit. Branchen-, rechtsform- und größenspezifische Besonderheiten spielen in diesem ZusH eine unter-geordnete Rolle.

Schnittstellenprobleme zwischen Top-MGMT und KoCo treten auf. Steuerung des Kon-zerns kann durch Maßnahmen verbessert werden:

• Einbeziehung des KoCo in die für die Konzernentwicklung relevanten Entschei-dungsprozesse

• Ohne dies verliert das KoCo den Bezug zu den eigentlichen strategischen Zielen des Konzerns und erarbeitet dysfunktionale Steuerungssysteme

• Der Teufelskreis des C setzt ein, wenn das C nicht eingebunden wird, darauf hin nicht zielführende Kennzahlensysteme entwickelt und aufgrund der Enttäuschung der Leitung noch weniger eingebunden wird etc.

Schnittstellenprobleme zwischen zentralem und lokalem C treten auf. • Vordergründig geht es hier um die konkrete Ausgestaltung des eingesetzten vorran-

gig technokratisch orientierten Steuerungssystems • Ausgestaltung sollte so dezentral wie möglich, so zentral wie nötig sein • Die Einbeziehung des LC ist für die Implementierung von Controllingsystemen

oder Veränderungen (z.B. Umstellung auf internationale RL) bedeutsam

32

• Veränderungen sind lokal entsprechend vorzubereiten und zu kommunizieren, um Akzeptanzprobleme zu vermeiden

• Authentizität ist auch wichtig: Wenn US-GAAP als Effizienzgewinn verkauft wird, es aber nur um den Zugang zum US-Kapitalmarkt geht, ist dies für die Glaubwürdig-keit fatal

Gestaltung des KoCo ist Aufgabe des obersten MGMT und sollte die Interessen und Philo-sophien der Konzernleitung repräsentieren. Bei der operativen Umsetzung ist aber ZC und LC einzubinden.

5 Instrumente des KoCo: Einleitung

5.1 Kennzahlen als maßgebende Steuerungsgrößen des KoCo • Erfolgsmessung mit Hilfe von Rentabilitätskennzahlen

o Unternehmensleitung: interne Steuerung o Externe Adressaten: wirtschaftliche Situation des Konzerns

• Kritik an traditionellen buchhalterischen KZ: o Vergangenheitsorientierung, keine Berücksichtigung zuk. Ertragskraft o Beeinflussbarkeit ausgewiesener Gewinne durch Bilanzpolitik

• Die Eigentümer fragen: Wie entwickelt sich das eingebrachte Kapital? Steigt der Un-ternehmenswert?

• Reaktion: wertorientierte KZ, wie z.B. Shareholder Value, die davon ausgehen, dass es sich um ein gelistetes Unternehmen handelt, dass sich am Aktienmarkt beweisen und messen lassen muss.

o Anspruchsvolle Konzepte o DCF Verfahren o Risikobewertung

• Problematik der kapitalmarktorientierten Ansätze im täglichen KoCo: o Ermittlung zukünftiger CFs? → zunehmende Planungsungenauigkeit mit

steigendem Zeithorizont o Bewertung des Restwertes der Firma → s.o. o Bestimmung des Kalkulationszinssatzes

5.2 Begriffsabgrenzung (Geschäftsbereich, Konzernunternehmen, Investitionsprojekt)

• Geschäftsbereich (GB) = Produktbereich des führenden MU, o dessen Zielverantwortung von einer autonomen GB-Leitung (GBL) über-

nommen werden kann. o Der GB hat keine im Voraus feste Lebensdauer, daher unterliegt er der peri-

odischen Planung und Kontrolle durch das KC. o Verantwortung des GB: umfasst verschiedene Produkte oder Leistungen

mit beschränkter Lebensdauer und somit zeitlich beschränkter Planung zielori-entierter Aktionsabfolgen

o Bildung und Abgrenzung von GBs anhand verschiedener Kriterien e.g. Pro-dukte, Kunden, Regionen

o Bezeichnung mit verschiedenen Termini e.g. Division, Sparte, Segment, Ge-schäftsfeld, strategische Geschäftseinheit, Business Unit etc.

• Investitionsprojekt (IP) = lokales Projekt des TU mit begrenztem Lebenshorizont und ohne Reinvestition der CFs

• Konzernunternehmen: besteht meist aus mehreren GBs und einigen Zentralberei-chen (ZBs) → divisionale Organisation

33

• GBs, IPs und ganze Unternehmen können prinzipiell als Investition betrachtet werden. o Problem: Abgrenzung und Bestimmung der richtigen Cash Flows

5.3 Die Verfahren der konzerninternen Steuerung von GBs im Überblick

• Traditionell: JÜ gem. JA und zugehörige Kennzahlen als Erfolgsmaßstab von in-ternen und externen Betrachtern des Konzerns

• Praktikable Methode aber auch Kritik: o Vergangenheitsorientierung o Periodizität o Stichtagsbezogenheit o Bestandsgrößenausrichtung o Bewertungsabhängigkeit

• Alternativ: zahlungsstrom- und zukunftsorientierte Verfahren o gehen von der Annahme aus, dass die bilanziellen KZs kaum Aussagekraft

haben. o Nur der aktuelle und zukünftige Wert des Unternehmens abgeleitet aus den

Zahlungsüberschüssen habe einen Wert für die Investoren. o Wert des U als Barwert zukünftiger Auszahlungen an die Investoren o Die Bewertungsmethode muss die Handlungsorientierung der Investoren

eskomptieren o Steuerung z.B. über Zielrenditen

• Aber auch diese haben Probleme: o Verursachungsgerechte Abgrenzung und Zuordnung der CFs einzelner

GBs o Klassische Probleme der KLR o Abzinsungsfaktor: Kapitalkosten als Anspruchsniveau der verschiedenen Ka-

pitalgeber hinsichtlich der Verzinsung o Besonderes Problem: Ermittlung der EK-Kosten weil zahlreiche Annahmen

hinsichtlich des Kapitalmarktes zu treffen sind o Ermittlung unternehmens- und spartenspezifischer Risiken problematisch o Bestimmung des zuk. Erfolgsbeitrags von GBs und IPs problematisch

• Aber: Interpretation vergangenheitsbezogener KZs ohne die strategischen Elemen-te kaum mgl.

• Vermeidung vieler Probleme ist mgl. Wenn die Daten des jeweils Branchenbesten als Steuerungsgröße zur Verfügung stehen. Dies ist aber mit erheblichen Datenbe-schaffungsproblemen verbunden. Auch die Identifikation der Marktführer und Ver-gleichbarkeit der Daten ist schwierig

• Erforderlich ist auch eine Vergleichbarkeit der Erfolgsmessung der GBs. Zurechnung konzerninternen Leistungsaustausches über Verrechnungspreise (VPs)

o Markt- und kostenbasierte Preise o Feste oder veränderliche Werte? o Steuer- und handelsrechtliche Zulässigkeit von VPs

6 Organisationsstrukturanalyse

6.1 Vorbemerkung • Organisationsstruktur und Gestaltung des Controllingsystems stehen in einer engen

Wechselwirkung

34

o Berechnungen des KC sind nur dann relevante und valide Entscheidungsgrund-lagen wenn sie ein möglichst genaues Bild der Unternehmung wiedergeben.

o Maßgebliche Analyseobjekte des Controlling, anhand derer die Planungs- und Kontrollrechnungen aufgestellt werden.

6.2 Funktionale Organisation

6.2.1 Konzeption • FO (Verrichtungsorganisation) gliedert sich unterhalb der Geschäftsleitung (i.e. 2.

Ebene) nach gleichartigen Funktionen: Beschaffung, Produktion, Absatz, Logistik, F&E etc.

• Leitung nach dem Einliniensystem mit klarer und eindeutiger Regelung hinsichtlich Unterstellungen

• Funktionsbereiche sind der Unternehmensleitung unterstellt • Erbringung von Aufgaben der Leistungserstellung • Bindeglied der Funktionsbereiche ist ein an den Kundenbedürfnissen ausgerichteter

Leistungsprozess • Aufgabe der Unt. Leitung: Koordination der Funktionsbereiche zur Erfüllung der

Leistungsanforderungen • Intern können die FBs nach Funktionen oder Objekten gegliedert sein.

o Funktionale Gliederung → durchgängige Anwendung des Spezialisierungs-prinzips

o Objektorientierte Untergliederung → im Wesentlichen nach Produkten. Dies ist insb. Hinsichtlich des Absatzbereichs in Mehrproduktunter-

nehmen zu beobachten Auch nach Regionen denkbar

o Mit zunehmend breitem Produktionsprogramm kann es notwendig sein, auch Produktion und Entwicklung nach Produkten zu untergliedern.

• Leitung der Funktionsbereiche kostenbezogen, da mit Ausnahme des Absatzberei-ches keine andere Steuerungsgröße möglich ist. Die Kostenbezogenheit drückt die Spezialisierung aus und misst sie zugleich

• Die traditionellen Instrumente der KLR basieren auf dem Gedanken der Funktions-bereichsbildung (Kostenstellen, BABs nach Fertigung, Material, Vertrieb etc.)

• Zielvorgabe der meist eigenverantwortlichen FBs ist die Einhaltung von Kosten bei vorgegebenem Umsatz/ Produktion etc.

• Oft Handlungsfreiheit der FBs hinsichtlich externer oder interner Dienstleistung gg. Verrechnungspreise.

6.2.2 Stärken und Schwächen • Am meisten angewandte Organisationsform • Originäres Konzept der Arbeitsproduktivität am besten Implementiert • Skaleneffekte, Lernkurveneffekte entstehen gem. dieser Theorie (zurückgehend auf

Smith) am ehesten bei verrichtungsorientierter Spezialisierung • Eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeit und keine Mehrfachunterstellung

wird als sinnvoll angesehen • Einfachere Fehleridentifikation bzw. Zuordnung → entscheidend für den Aufbau

eines kontrollorientierten Controllingsystems • Problem: Ressortegoismus mit Gefahr der Suboptimierung • Funktionale Abhängigkeiten (z.B. Absatz favorisiert individuelle Produkte aber Fer-

tigung entstehen hier mehr Kosten) sind daher gesamtunternehmerisch zu steuern

35

6.2.3 Kritische Würdigung • Vorteile

o Die FO entsteht i.d.R. zwingend mit Unternehmensgründung. o Nutzung von Spezialisierungsvorteilen o Solange Unternehmen überschaubar, kann Abstimmung der Bereichsinter-

essen über Geschäftsleitung erfolgen o Nutzung der traditionellen Controllinginstrumente grds. geeignet

• Nachteile o Koordinationsproblem steigt mit zunehmender produktseitiger und regionaler

Ausweitung o Begegnung der drohenden Überlastung durch nachfolgende Maßnahmen

Vermehrung der Leitungskapazität durch Ernennung von GFs mit Leitungskapazität und Funktionsverantwortung: Gefahr. Mit zuneh-mender Anzahl an Führungskräften nimmt Schlagkraft der Unter-nehmensleitung ab

Einführung eines integrierten schnittstellenorientierten Controlling, das die zusätzliche Aufgabe hat, die FBs abzustimmen. Direkte Unter-stellung des Controlling unter die Unternehmensleitung. Sicherstellung der Umsetzung der Zielvorgaben durch Beteiligung der FB Leiter an der Planung und Plankontrolle. Folge: Zeitaufwändige Zielabstim-mungsprozesse

Etablierung von Entkoppelungsmechanismen zwischen den FBs durch Bildung von Zwischenlägern. Lagerbezug oder auf Lager-Produktion macht die FBs unabhängig vom jeweils vorgeschalteten FB. Preis für Unabhängigkeit sind erhöhte Lagerhaltungskosten und Opportunitätskosten alternativer Mittelverwendung

• Fazit: Die FO ist die natürliche Organisationsform für Ein-Produktunternehmen oder Unternehmen mit einer engen Produktpalette. Erst die Diversifikation verkompli-ziert die Führung einer FO.

6.3 Divisionale Organisation

6.3.1 Konzeption • Grundgedanke:

o Zentralisierung von Objektgesichtspunkten auf der 2. Ebene Produkte, Produktgruppen, Produktlinien Absatzregionen oder trennbare Märkte Großkunden oder Kundengruppen

o Leitungswege in Form von Einliniensystem • Typische Gliederungscharakteristika:

o Unternehmensleitung Geschäftsbereiche

• Produktion • Absatz • Etc.

Zentralbereiche (Finanzen, Technik, Controlling etc.) o In der überwiegenden Zahl der Fälle erfolgt die Bildung der GBs über Pro-

duktmerkmale o Kompetenz der GBs meist mindestens Produktion und Absatz o Alternativ oft auch ergänzend regionale Bildung von GBs bei Unternehmen

mit hohem Auslandsanteil. Wesentliche Zusammenarbeit zwischen Produkt-

36

und Regional-GBs erforderlich wenn inländisch hergestellte Güter im Aus-land abgesetzt werden.

o Sofern Trennung zwischen Kunden(gruppen) erfolgen kann und sinnvolle er-scheint, kann auch kundenorientierte GB Bildung erfolgen. Dies vermeidet Kannibalisierungesffekte bzw. Marktinterdependenzen

• Die GBs sind unabhängig von der Wahl des Gliederungskriteriums ggü. der UL für das operative und ggf. auch strategische Geschäft zuständig und verantwortlich. Je nach Ausmaß der Gewinnverantwortung werden unterschieden:

o Profit-Center-Konzept: Verantwortung des GBs für den selbständig erarbei-teten Gewinn unter Vorgabe bestimmter Restriktionen (Produktgruppe, Qua-lität, Service etc.) ist der GB autonom in der Wahl der Mittel. Er erstellt seine eigenen GuV, die allerdings stark von den eigenen Möglichkeiten der Inve-stitionspolitik abhängig ist, sodass ein permanenter Kampf um Investiti-onsmittel zwischen den GB’s produziert. Die Verwendung des relativen Ge-winns oder einer kapitalmarkttheoretisch hergeleiteten Rendite bringt hier eine Verbesserung

o Das Investment-Center-Konzept räumt den GBs zusätzlich die Kompetenz ein, über die Investitionen ihres Bereiches zu entscheiden. Dies ist die extrem-ste Form der Divisionalisierung. Auch hier wird die Unternehmensspitze Mitsprachekompetenz bei Investitionsentscheidungen für sich beanspruchen.

• Die GB Gliederung wird durch unabhängige Zentralbereiche überlagert, die funk-tional gegliedert sind. Diese sind normalerweise als Stabsfunktionen implementiert und erfüllen die nachfolgenden Aufgaben:

o Führungsaufgabe aus der Einheit als Ganzes heraus, um die Ausrichtung der GBs am Gesamtunternehmensziel zu sichern. Koordination der Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen den GBs im Sinne des Gesamtziels. Be-schränkte Finanzmittel machen Kapitalrationierung und Kapitalallokation zur zentralen Funktion. Diese Aufgaben werden i.d.R. vom Controlling und Finanzmanagement wahrgenommen.

o Aufgaben in Verbindung mit der Nutzung von Spezialisierungsvorteilen und Größendegressionseffekten aufgrund unteilbarer Ressourcen bzw. gleicharti-ger Aufgaben in mehreren GBs z.B. Beschaffung, Technik, F&E. Wird auch Produktion zu einem ZB, so werden die GBs zu großen Vertriebseinheiten. I.d.R. beschränkt sich die Aufgabe einer zentralen Produktion auf eine pro-duktionswirtschaftliche Koordinierung über Werke, Fabriken und Betriebe hinweg.

o Erbringung von Dienstleistungen für die GBs oder Erfüllung allgemeiner Un-ternehmensaufgaben, die aus wirtschaftlicher Sicht bzw. der Einheit des Un-ternehmensganzen heraus zentralisiert werden. Dies sind z.B. unternehmens-sekundäre Aufgaben, wie Investor Relations, Steuern und Versicherungen, Wirtschafts- und Arbeitsrecht, Datenverarbeitung und HR. Diese Aufgaben werden zentral wahrgenommen und den GBs in Rechnung gestellt.

• Oberster Grundsatz bei der Bildung von GBs: Nicht zentralisieren, was wesentlich für den Erfolg der GBs ist, um die Gewinnverantwortlichkeit aufrechtzuerhalten.

6.3.2 Stärken und Schwächen • Stärken:

o Entscheidung für das operative Geschäft liegt bei der Leitung des GB, was die Unternehmensleitung entlastet.

o Unternehmensleitung befasst sich mit strategischen Aufgaben und der Ko-ordination zwischen den GBs. Sofern keine konzerninternen Leistungsver-

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flechtungen bestehen ist das Konzernziel die Summe der Einzelziele. Die Ko-ordination beschränkt sich dann auf eine Zielkontrolle. Produkt-Markt-Interaktion definitiv bei den GBs.

o GBs handeln relativ selbständig und werden anhand der Ergebnisse beur-teilt. ZBs unterstützen die UL bei einer wirkungsvollen Planung und Kon-trolle der strategischen Ziele

o Der Erfolg wird sofern ein funktionierendes Controllingsystem besteht, transparent, wie auch die Leistungen der einzelnen Bereiche

o Die Leitung der GBs ist als eigenständige unternehmerische Funktion aus-gestaltet, sodass das Gesamtunternehmen zu einem Multi-Unternehmer-Unternehmen wird. Dies fördert die Motivation der Manager in den GBs weil sie eigenverantwortlich handeln können.

o Schwerpunktverlagerung auf Kunden, Regionen oder Produkte in den einzel-nen GBs ist möglich, sodass mehr Marktnähe erreicht wird.

o Vergleichsweise flexible Organisationsstruktur, sodass Bereiche an-, aus- oder zusammengegliedert werden können. Es liegt also strategische und struk-turelle Anpassungsfähigkeit vor.

o Bildung von GBs kann auch mehrstufig erfolgen: Zusammenfassung von GBs zu Unternehmensbereichen oder Geschäftsbereichsgruppen, um die Ko-ordination zu verbessern oder diese der Zuständigkeit eines Unternehmenslei-tungsmitglieds zuzuordnen. Hier können allerdings Allokationsprobleme ent-stehen, weil die Mittelverteilung nicht mehr nach den Bedingungen der GBs erfolgt sondern nach Gesichtspunkten von Gruppen.

• Schwächen o Wenn GBs nach Produkten gegliedert stellt sich die Frage, welche Produkte

den Divisionen zuzuordnen sind. Je mehr Produkte, desto höher die Komple-xität innerhalb der GBs, desto höher aber auch das Synergiepotenzial weil verwandte Produkte auf ähnliche Ressourcen zugreifen.

o Zuordnung der Produkte zu den GBs abhängig von der Größe der Divisio-nen. Zu viele Produkte in zu großen GBs bergen die Gefahr der Unübersicht-lichkeit und mangelnden Marktnähe weil jedes Produkt in einem eigenen Markt platziert wird. Zu kleine GBs blähen die Leitungskultur auf und stel-len die ZBs vor schwierige Probleme der Kapazitätszuordnung.

o Begegnung divisionsübergreifender Koordinationsprobleme mit internen Marktpreisen. Die ZBs werden dann wie GBs als Profit-Center geführt. Die GBs müssen keine Dienstleistungen der ZBs in Anspruch nehmen und kön-nen sich auch an externe Anbieter wenden, soweit es sich um dafür geeignete Dienstleistungen handelt.

o Wieviele und welche ZBs? Richtet man sich nach dem Grundsatz, möglichst alle erfolgsbestimmenden Leistungen bei den GBs zu belassen, tritt oft das Problem auf, dass einzelne Leistungen bei den GBs die notwendige wirt-schaftliche Mindestlosgröße unterschreiten bzw. dass durch eine Dezentrali-sierung Synergien verloren gehen würden e.g. F&E.

o Anstatt einen ZB zu bilden, kann die Funktion auch dem GB zugeordnet werden, der am stärksten die Leistung bezieht. Dieser ist dann mit der Ver-pflichtung zu belegen, den anderen GBs die Leistung zur Verfügung zu stellen.

Service-Funktionen in autonomen ZBs haben Vor- und Nachteile: • Vorteilhaft ist, dass kein GB bevorzugt wird, sich also auf Ko-

sten anderer GB bevorzugt bedienen kann

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• Nachteilig ist, dass die Zentrale hier schwieriger zwischen den ZBs und GBs koordinieren kann bzw. mehr in das Tagesge-schäft einbezogen wird

• Ebenfalls nachteilig ist die Tatsache, dass Leitungen von ZBs sich verselbständigen und eine eigene Politik gegen die GBs und nicht für sie betreiben

Service-Funktionen in GBs • Die Leiter des GB sind aufgrund ihrer Gewinnverantwortung

an einer möglichst effizienten Leistungserstellung interessiert und werden dementsprechend wirtschaftlich handeln

• Nachteilig ist der drohende Konkurrenzgedanke bzw. Be-nachteiligungsgedanke einzelner Sparten, die Leistungen bei ei-ner anderen Sparte beziehen müssen.

• Daher werden sinnvolle Verrechnungspreise benötigt und Konfliktlösungsmechanismen, in denen die GL möglichst nicht als Schiedsrichter funktioniert.

6.3.3 Kritische Würdigung • Vorteil Divisional ggü. Funktional: Das U kann besser auf unterschiedliche Pro-

duktmärkte ausgerichtet werden • Die Leiter der GBs sind Unternehmer im Unternehmen

o Motivation o Effizienz aufgrund Entlastung der GL vom operativen Geschäft

• GL übernimmt Koordination zwischen den GBs und ZBs → höhere Steuerungsfä-higkeit des Unternehmens

• Nachteil Divisional ggü. Funktional: Wesentlich höherer Bedarf an Führungsper-sonal

• Aufbau eines funktionierenden Controllingsystems erfordert ein Maximum an know-how

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6.4 Zusammenfassung für das Konzerncontrolling • Wahl der Orga-Struktur abhängig von den spezifischen Rahmenbedingungen des

jeweiligen Konzerns • Internationale diversifizierte Konzerne werden insb. die divisionale Struktur bevor-

zugen • In der Praxis liegen meist Mischformen zwischen den Organisationstypen vor. • Nachfolgend wird davon ausgegangen, dass eine divisionale Struktur gewählt wird. • Um die Steuerungsvorteile der divisionalen Organisation voll heben zu können, muss

ein funktionierendes Controllingsystem aufgebaut werden • Ziel: Zweck- und zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle der GBs anhand

von Kennzahlen

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• GBs als Controllingobjekte → Abgrenzung von Kosten und Erlösen?! Exakte Er-folgsmessung nur mgl. Wenn Kosten lückenlos den GBs zuordenbar

• In diesem ZusH ist die Einheit von GB und rechtlicher Selbständigkeit in Form ei-nes TU zu beachten

• Gestaltungsalternativen der GB Bildung nach rechtlichen Strukturmerkmalen: o Identität von Rechts- und Organisationsstruktur i.e. TUs bilden dann als

Zwischenholdings (Führungsgesellschaften) die GBs, die oberste MU fun-giert als Management-Holding. Diese nimmt ausschließlich strategische Aufgaben wahr und berät die GBs. Unterhalb der Konzernobergesellschaft entstehen

Einheitsunternehmen, denen rechtlich unselbständige Werke, Produk-tionsstätten, Verkaufsstellen, Vertretungen etc. angeschlossen sind

Oder Konzerne im Konzern. Hier beherrschen die TUs wiederum rechtlich selbständige Gesellschaften

o Die Bildung von GBs überlagert die Konzernstruktur rechtlich selbständi-ger Tochter- und Enkelgesellschaften. Die einzelnen Unternehmen werden in die GBs eingeteilt, von diesen koordiniert und geleitet. Hier ist die Bildung von GBs als Beseitigung der rechtlichen Selbständigkeit von Tochter- und Enkelgesellschaften in mehrstufigen Konzernen zu sehen. Hier entsteht die Problematik, dass Konzern und Rechtswirklichkeit auseinanderfallen. Die wirtschaftlichen Entscheidungsstrukturen des Konzerns und der GBs sind unabhängig von der rechtlichen Selbständigkeit der TUs. Die GBs schaffen also eine eigene Ordnung im Konzern, die rechtsunabhängig ist.

• Vorteile der Deckungsgleichheit von Rechts- und Führungsstruktur: o Entwicklung der GBs wird über die Instrumente des externen Rewe mess-

bar. Plan- und Kontrollrechnungen des KoCo können auf dem lokalen JA auf-bauen. Dies erhöht die Effizienz, da keine eigenen GB-spezifischen Urdaten unter großem Arbeitsaufwand zu synthetisieren sind.

o Fähigkeit zur eigenständigen Kooperation mit anderen Unternehmen, da die GLs eigenständig über die GBs entscheiden. Auch kleinere Partner kommen dann in Frage, weil diesen die Furcht vor dem großen Einheitskonzern ge-nommen wird

o Druck zur Orientierung der Verrechnungspreise an Marktpreisen → inter-ne Liefergesellschaften werden gezwungen, konkurrenzfähig zu bleiben

o Die MU haftet nicht für Verluste der TU bei entsprechender Vertragsgestal-tung

o Umgehung strenger Publizitätsvorschriften, Realisierung von Steuervortei-len

o Erhalt von Subventionen eher wahrscheinlich, weil bestimmte kritische Grö-ßen nicht überschritten werden.

• Annahmen für den weiteren Text: o Multinational agierende Konzerne sind als Mgmt-Hldg organisiert o Konzernspitze führt strategisch o TUs sind rechtlich selbst. Und für das operative Geschäft verantwortlich o Führung der GBs als Profit-Center o Investitionen innerhalb der TUs werden als Projekte bezeichnet und bedürfen

der Zustimmung des MU

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7 Rentabilitätsanalysen

7.1 Vorbemerkung • Ziel: ex-post Information über Erfolg der GBs durch Bildung von Kennzahlen • Kennzahlen als Zielvorgabe • Rentabilitätskennzahlen i.e.S.: Ergebnisgröße im Verhältnis zu einer vermuteten

Einflussgröße (Kapital bzw. Umsatz) • Relative KZs machen der Größe nach unterschiedliche Unternehmen vergleichbar • Aufwands- und Ertragskennzahlen i.w.S.: spezifische Aufwands- bzw. Ertragsgrö-

ße im Verhältnis zu einer vermuteten Einflussgröße (i.e. stark modifizierte Kapital- und Umsatzgrößen) → sowohl Erfolgsquellen als auch –verwendung sollen analy-siert werden.

• Der Fokus liegt auf Kennzahlen, die auf Daten des externen Rewe basieren, zumal der Controller eine ähnliche Position einnimmt, da interne weitere Daten zwar theo-retisch verfügbar aber dies praktisch nur unter prohibitiven Kosten sind.

7.2 Umsatz- und ergebnisorientierte Kennzahlen

7.2.1 Umsatzrendite (ROS)

7.2.1.1 Konzeption Jahresüberschuss * 100/ Umsatz = 21*100/4.100 = 0,5122%

• Erster Überblick über die Rentabilität einer Gesellschaft, einfach zu berechnende Kennzahl (sowohl aus der externen und internen GuV gem. UKV und GKV), Maßstab für die Leistungsfähigkeit

• Als Steuerungsgröße Fokus auf die Wettbewerbsposition • Verbesserung der Aussagekraft durch Verwendung des EBIT, weil hier Einflüsse des

Verschuldungsgrades, der Steuern und der Finanzmärkte eliminiert werden • Um eine rein operativ ausgerichtete Kennzahl (das operative Betriebsergebnis BE)

zu erhalten, kann der Zähler des Weiteren um das übrige Finanzergebnis bereinigt werden. Dies liefert für die Beteiligung bzw. den GB einen recht zuverlässigen Ein-blick in die Erfolgslage.

• Relativierung am Gesamtumsatz macht die KZ als ersten Indikator für Betriebsver-gleiche durchaus nützlich

• Die Kapitalstruktur der betrachteten Gesellschaft wird nicht berücksichtigt

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7.2.1.2 Stärken und Schwächen • Die einfache analytische Handhabung der Umsatzrendite aus Sicht eines internen

wie externen Analysten ist der größte Vorteil dieser Kennzahl. • Eignung zur Steuerung: Die KZ vereint die Resultate aller Anstrengungen, die

Wettbewerbsposition und somit das langfr. Bestehen des TU zu sichern • Enthält das Ergebnis aperiodische oder außerordentliche Elemente (bzw. Finanz-

aufwendungen und Erträge), wird die Ermittlung der Umsatzrendite problematisch. Grundsätzlich verzerren Bestandteile des Ergebnisses, die nicht operativen Ur-sprungs sind die Aussagekraft des ROS weil dann nicht operative Einflüsse im Ver-hältnis zu einer rein operativen Größe stehen.

• Eine positive Übertreibung entsteht auch, wenn ein signifikanter Teil der Über-schüsse des betrachteten Unternehmens aus nicht konsolidierten Beteiligungen stammt. Der Erfolg taucht dann nämlich im Zähler auf, im Nenner aber nicht die zusätzlichen Umsätze als Quelle dieses Erfolges.

• Die Prognosefunktion der Kennzahl ist zudem als eingeschränkt gegeben zu be-trachten weil beide Komponenten stark positiv korreliert sind, sodass eine Indika-torwirkung kaum eintritt.

• Bei einer statischen Betrachtung ist zudem der Vergleich von Unternehmen pro-blematisch, da hier ggf. entgegengesetzt wirkende Wachstumseffekte das Ergebnis verzerren. i.e. Vergleich eines wachsenden und eines schrumpfenden TU, bei de-nen Zähler und Nenner der KZ jeweils annähernd gleich stark zu- bzw. abnehmen, werden kaum Unterschiede ausgewiesen.

• Um im Vergleich verschiedener Unternehmen tatsächlich valide Ergebnisse zu er-halten, sollten diese innerhalb einer Branche tätig sein.

7.2.1.3 Kritische Würdigung • Die Steuerungsfunktion der Kennzahl ist in sofern als problematisch zu betrachten

als dass kein adäquater Bezug zum Markt hergestellt wird, dieser jedoch den Um-satz determiniert. Eine pauschal vorgegebene Umsatzrendite kann jedoch völlig aus dem Markt heraus kalkuliert sein, ohne adäquate Berücksichtigung der Entstehung des Umsatzes als Ergebnis von Preis, Menge und Produktmix.

• Auch das Instrument des Benchmarking kann nur dann erfolgreich genutzt werden, wenn die zu vergleichenden Unternehmen grundsätzlich ähnlich hinsichtlich Kapi-tal- und Beteiligungsstruktur sind. Als Praktikerlösung bietet sich, wenn dies nicht gegeben ist der Rückzug auf die durchschnittliche Umsatzrendite der letzten drei Jahre an. Diese Größe ist ggf. um bekannte oder bereits für die Zukunft beschlossene Änderungen (z.B. Markteintritt in neuen Markt etc.) zu adjustieren. Es wird dann auf den ermittelten Umsatz eine Mindest-/ Maximalrendite vorgegeben. Das Problem liegt hier in der Vorgabe zu geringer oder nicht erreichbarer Ziele.

• Folglich ist die professionelle Einbeziehung des Konkurrenzumfelds in die Beurtei-lung mittels ROS unabdingbar. Wenn eine rein intern motivierte Analyse/ Vorgabe erfolgt, ist die Kennzahl nicht für das operative Controlling zu empfehlen.

7.2.2 Traditionelle jahresabschlussorientierte Kapitalrenditen (ROE, ROA, ROI)

7.2.2.1 Konzeptionen Traditionelle vs. Moderne Kapitalrenditen:

• bereits Anfang des 20. JH entwickelt • Einsatz zur buchhalterischen Planung und Kontrolle

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• Moderne Kapitalrenditen basieren auf wertsteigernden Unternehmensstrategien und orientieren sich an den Kapitalmarktgegebenheiten

EK-Rendite → Return on Equity: Jahresüberschuss * 100/ Eigenkapital = 21*100/330 = 6,3636%

• Verzinsung des vom EK-Geber investierten Kapitals i.e. erste Verbindung zwi-schen dem vom MU bereitgestellten Kapital und dem Erfolg des TU.

• Ggf. Bereinigung um Ergebnisse anderer Ges’ter und stille Reserven zur Verbesse-rung der Aussagekraft

• Für internationale Vergleiche kann der Einfluss des Steuersystems dadurch eliminiert werden, dass im Zähler das Gesamtergebnis vor Steuern verwendet wird

• Die Kennzahl ist nicht finanzierungsneutral, da eine Größe welche ausschließlich Fremdfinanzierungskosten enthält zum reinen Eigenkapital ins Verhältnis gesetzt wird

Gesamtkapitalrenditen:

• Erfolgsgröße im Verhältnis zum insgesamt eingesetzten Kapital • Man unterscheidet GK-Renditen mit- und ohne Berücksichtigung der FK Kosten in

der Gewinngröße was die Unterscheidung in finanzierungsneutrale und nicht fi-nanzierungsneutrale Kennzahlen bedingt

GK-Rent nach Zinsen → Return on Investment: (Jahresüberschuss + Steuern)*100/Gesamtkapital = (21+14)*100/1380 = 2,5362%

• Die GK-Rendite nach Zinsen vor Steuern ist nicht finanzierungsneutral, da im Zäh-ler die EK-Kosten keine Berücksichtigung finden, im Nenner aber das EK eingeht

• Der ROI ist häufig Fokalpunkt eines Kennzahlensystems zur Unternehmenssteue-rung. KZS ermöglichen die Aufdeckung von Ursache-Wirkungs-Ketten.

• Der ROI kann auch in die Komponenten JÜ+EE-Steuern/Umsatz * Um-satz/Gesamtkapital i.e. Umsatzrentabilität v. St. * Kapitalumschlag zerlegt werden, sodass deutlich wird, dass sowohl Verbesserung der Umsatzrentabilität als auch des Kapitalumschlags positiv auf die GK-Rendite wirken

GK-Rent vor Zinsen (hier auch v. St.) → Return on Assets: (JÜ + EE-Steuern + FK-Zinsen)*100/GK = (21 + 14 + 35)/1380 = 5,0735%

• Welche Rendite hätte das Unternehmen erwirtschaftet, wenn sämtliche Mittel aus EK bestanden hätten?

• Die Kennzahl ist finanzierungsneutral

• Je nach eingesetzter Rendite KZ kommt es zu unterschiedlichen Rankings • Folglich wird deutlich, dass die Erfolgsbeurteilung abhängig von der Kapitalstruk-

tur ist • Durch die Hinzurechnung der Zinsen entsprechen sich beim ROA Erfolg und Kapi-

taleinsatz. Aufgrund der Finanzierungsneutralität erzielen 2 und 4 das gleiche Er-gebnis

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• Geht man von der Annahme aus, dass die TUs einen geringen Spielraum bei der Festlegung der eigenen Kapitalstruktur und Aufnahme von FK haben, ist somit der ROA die aufschlussreichere KZ

• Nachteil der Annahme der Finanzierungsneutralität: Da sich die Höhe der FK-Zinsen nicht auf die Rendite auswirkt, kann trotz eines gestiegenen ROA das Gesamt-erfolgsergebnis schlechter sein wenn ein negativer Leverage-Effekt auftritt i.e. FKZ>RGK

• Finanzierungsneutrale Kennzahlen berücksichtigen nicht, dass die Markenstärke oder die Bonitätseinstufung eines Unternehmens den Preis von Fremdkapital beein-flusst und somit die tatsächliche Wirtschaftlichkeit.

• Die Verwendung des ROI lässt damit die Position der einzelnen Beteiligung am Kapitalmarkt besser in die Betrachtung einfließen

• Daher ist bei weitgehend hinsichtlich FK-Aufnahme unabhängiger TU der ROI zu favorisieren

7.2.2.2 Stärken und Schwächen • Die Informationskosten hinsichtlich der klassischen Kapitalrenditen sind sehr ge-

ring, die analytische Manipulierbarkeit einfach und damit die Anwenderfreundlich-keit groß. Dies sind die wesentlichen Gründe für die prominente Stellung dieser Kennzahlen in der Unternehmenssteuerung.

• Allerdings sind auch kritische Punkte zu beachten. o Die ureigensten Interessen der Eigentümer des Unternehmens werden nur

zum Teil berücksichtigt. So wird das Ausfallrisiko der Kapitalgeber nicht be-rücksichtigt.

o Auch die Inflation, die eine Art Zeitwertverlust des Geldes ist, wird nicht be-trachtet. Hier ist allerdings einzuwenden, dass auch bei Alternativinvestitio-nen für das Eigenkapital keine Bereinigung um Inflation stattfindet, sodass dieser Wert gewissermaßen aus der Gesamtbetrachtung gekürzt wurde. Eine Relevanz hätte die Betrachtung erst dann, wenn Grund dazu bestünde anzu-nehmen, dass die Beteiligung einer anderen bzw. höheren Inflation unterliegt als die Opportunität.

o Zudem berücksichtigen die Kapitalrenditen nicht die Zeitpräferenzrate des Investors und zwar weder über einen Restwert noch über einen Gegen-wartswert. Investitionen mit einem geringen ROI in den ersten Jahren aber ei-ner insgesamt profitablen Struktur werden vom Investor zu unrecht abgelehnt wenn er der kurzfristigen Sichtweise der Kennzahlen folgt.

o Die Betrachtung erfolgt zudem auf der Basis von Netto-Buchwerten, sodass eine Reinvestition der Afa Grundbedingung dafür ist, dass keine Verwässe-rungseffekte auftreten. Ansonsten würde mit sinkendem Wert des investierten Kapitals die Rendite rein aufgrund des Basiseffekts steigern und damit Ge-sellschaften mit älteren Anlageparks bevorteilen

o Auch eine alternative Verwendung von Anschaffungswerten kann zu Ver-zerrungen führen, wenn nämlich ein Basiseffekt aus der Veräußerung einer voll abgeschriebenen Anlage zu einer überproportionalen und nicht operativ zu verantwortenden ROI Erhöhung führt.

7.2.2.3 Kritische Würdigung • Für die Zielvorgabe und Kontrolle sind die traditionellen KZ eine wichtige Kompo-

nente weil sie sich für den Vergleich von TUs und nicht rechtlich selbständiger GBs untereinander eignen. Sie zeigen auf einen Blick die wirtschaftlichen Stärken und Schwächen der Analyseobjekte.

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• Die Planungsadäquanz der Kapitalrenditen kann dennoch als grundsätzlich gegeben betrachtet werden. Allerdings ist darauf zu achten, dass Zielvorgaben einen mittelfri-stigen Zeithorizont aufweisen um eine ausreichende Beeinflussbarkeit zu gewährlei-sten.

• Die Ermittlung von Zielvorgaben findet hier große Bedeutung und kann aus einem Benchmark-Ansatz ermittelt werden, stößt hier aber auf Probleme hinsichtlich der Rahmenbedingungen der Peergroup. Somit ist zu konstatieren, dass die Vorgabe von Rentabilitätskennzahlen als Zielgröße weitgehend willkürlich erfolgt.

• Hinsichtlich der Interpretation ist allerdings vor dem Hintergrund der oben diskutier-ten Schwächen auf Scheingenauigkeit bzw. Fehlinterpretation zu achten. Fraglich ist insbesondere die Unterstellung der Finanzierungsneutralität. Die Wahl von fi-nanzierungsneutralen bzw. nichtneutralen Kennzahlen hängt vom Grad der Autono-mie der betrachteten Unternehmen hinsichtlich der Finanzierungsstruktur ab.

• Das Ergebnis der traditionellen Kennzahlen mündet daher in einer groben Einschät-zung bzw. Tendenzaussage im Hinblick auf den wirtschaftlichen Untersuchungsob-jektes.

7.2.3 Moderne jahresabschlussorientierte Kapitalrendite (ROCE)

7.2.3.1 Konzeption • Betriebsrendite ist GK Rendite vor Zinsen und Steuern und misst den operativ er-

wirtschafteten Erfolg (EBIT) in Bezug zum im operativen Geschäft investierten Kapi-tal

ROCE = EBIT*100/Capital Employed

• Die Kapitalbasis ist hier das sogenannte Capital employed, also eine um unverzin-stes FK reduzierte Kapitalbasis

• Damit kann der ROCE direkt den Verzinsungsansprüchen der EK- und FK-Geber gegenübergestellt werden

• Der Verzinsungsanspruch wird dabei nicht kapitalmarkttheoretisch untermauert (komplex) ermittelt sondern aus einfachen marktzinsorientierten Überlegungen ab-geleitet.

• Zur Ermittlung des Kapitalkostensatzes wird eine Aufteilung in EK und FK vorge-nommen. Ableitung erfolgt aus den Bilanzrelationen des Unternehmens

• Die Zinssätze sollten dabei zukunftsorientiert sein. So kann z.B. der FK-Zins aus der Verzinsung lfr. Staatsanleihen abgeleitet werden.

• Die EK-Verzinsung sollte eine Risikoprämie beinhalten, die die langfristige Rendi-tedifferenz zwischen Aktien und risikolosen Anleihen berücksichtigt

• Aus den beiden Zinssätzen wird dann ein gewichtetes Mittel gebildet, welches die Kapitalkosten vor Steuern angibt

• Die Berechnung des Capital employed (CE) folgt keiner einheitlichen Definition o Zeitbezug: Ansatz des Kapitals zum Periodenbeginn oder Durchschnitt aus

Anfangs- und Endbestand o Bei einer aktivseitig basierten Berechnung wird das geleaste SAV mit einbe-

zogen, die durch das operative Geschäft nicht beeinflussbare Liquidität hin-gegen herausgerechnet

o Das unverzinste FK (Abzugskapital) wird grds. Nicht in die Basis einberech-net. Dies ist alles FK, für das in der GuV kein Aufwand ausgewiesen wird, al-so insb. Kurzfr. RST, Anzahlungen, VB a LL und PRAP. Zwar entstehen hier ggf. auch Kapitalkosten aber anderer Form z.B. Preisnachlässe bei Anzah-lungen oder höhere Materialpreise bei Zahlungszielen etc.

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EBIT: JÜ + EE-Steuern + Zins-aufwand = 620 ROCE = 620*100/3850 = ca. 16% Somit wird der WACC von 10% übertroffen, sodass Werte geschaf-fen werden

7.2.3.2 Stärken und Schwächen • Stärken:

o Ermittlung für eigene TU und rechtlich unselbständige GBs mgl. o Eignung für den zwischenbetrieblichen, überbetrieblichen und Soll-Ist-

Vergleich ist gegeben (letzteres aber nur im Zusammenhang mit dem Verzin-sungsanspruch der EK- und FK-Geber)

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• Schwächen: o Beschaffung der Daten bei Betrachtung von GBs, die nicht mit rechtlich

selbständigen TUs übereinstimmen o Insbesondere die Ermittlung des CE ist mit erheblichem Aufwand verbun-

den, da die eingesetzten Aktiva und Passiva den einzelnen Produktbereichen zugeordnet werden müssen, was i.d.R. nur mit Hilfe von Schlüsseln erfolgen kann (weil keine direkte Zuordnung mgl.)

o Hieraus resultiert eine erhebliche Gefahr von Fehlinterpretationen. Den-noch sollen den lokalen Führungskräften verwertbare Informationen zu-kommen, wofür eine entsprechende IT Unterstützung notwendig ist

o Problematisch ist auch bei ausschließlicher Anwendung des ROCE, dass Kurzfristoptimierung in den Vordergrund des Handelns rückt und dass kapi-talintensive Bereiche am Anfang ihrer Entwicklung zu einseitig betrachtet werden.

o ROCE Betrachtungen sollten sich daher an Produktlebenszyklen ausrichten

7.2.3.3 Kritische Würdigung • Vorteile

o ROCE gibt insbesondere Anregungen dafür, ob das investierte Kapital ren-tabel angelegt ist oder rentabler investiert werden könnte

o Wie die anderen Kapitalrenditen auch, ermöglicht der ROCE erste Einblicke in die Rentabilität der TUs

o Zudem ist die ROCE-Steuerung im Konzern zumeist gut kommunizierbar o Der ROCE kann näherungsweise auch aus einer externen Perspektive er-

mittelt werden weil er JA-orientiert ist. • Nachteile

o Ermittlung der Kapitalbasis aus Buchwerten birgt Gefahr positiver Basisef-fekte allein aufgrund alternder Anlagen s.o.

o Die Zugrundelegung von Buchwerten widerspricht zudem dem Sharehol-der-Value Ansatz und beeinträchtigt die Aussagekraft des ROCE hinsichtlich Wertschaffung und Vernichtung

o Die einfache Herleitung der Kapitalkosten überzeugt as konzeptioneller Sicht nicht

o Zudem handelt es sich um eine Ein-Perioden-Betrachtung, was bei kurzfri-stiger Optimierung zu positiven Ergebnisausweisen führt, auch wenn diese langfristig den Erfolg beeinträchtigen

• Fazit o Annähernd gleiche Stärken und Schwächen wie traditionelle Gesamtkapi-

talrenditen o ROCE hat Vorteil der höheren Einbeziehung operativer Elemente, da so-

wohl Zähler als auch Nenner am betrieblichen Geschehen ausgerichtet sind o Marktnah ermittelte Verzinsungsansprüche der Kapitalgeber und Aus-

schluss unverzinsten FKs stellt eine gewisse Nähe zum Kapitalmarkt her aller-dings sind keine wertsteigernden Aussagen i.S. eines Shareholder Value möglich

7.2.4 Cash-Flow-orientierte Kapitalrendite (CFROI)

7.2.4.1 Konzeption • Cash Flow ursprünglich rein finanzwirtschaftlich: Überschuss der Einzahlungen ei-

ner Periode über die Auszahlungen

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• Aber: aufwendige Berechnungen für die Ermittlung des CF notwendig, da die Daten nicht unmittelbar aus dem JA ersichtlich sind

• Ansetzend an der GuV wird versucht, die Ein- und Auszahlungen unter Berücksichti-gung von Debitoren- und Kreditorenänderungen zu ermitteln.

• Der einfachste Weg ist die Grundvariante der retrograden Ermittlung, bei der zum JÜ die Zuführung zu den PRST und die Afa addiert werden

• operating CF (sämtliche betriebliche Einzahlungen abzgl. Sämtlicher betrieblicher Auszahlungen und Steuerzahlungen)

• netto CF (Operating CF abzgl. Investitionen) • free CF (netto CF abzgl. FK Zinszahlungen) • Bedeutung des CF für das KoCo liegt darin, dass dieser nicht rein finanzwirtschaft-

lich sondern auch erfolgswirtschaftlich verwendet werden kann • Außerdem ist der CF weniger manipulationsanfällig hinsichtlich Bilanzpolitik • Beim CFROI wird der CF in Bezug zum Investitionswert gesetzt, wobei der CF ab-

zuzinsen ist • Zur Beurteilung einer Investition über die gesamte Nutzungsdauer hinweg ist der

CFROI gleichbedeutend mit dem internen Zinsfuß • Im Rahmen von Zielvorgaben allerdings wird der CFROI als Vorgabe für eine ein-

zelne Periode genutzt, wobei nicht eine Investition sondern ein TU oder ein rechtlich unselbst. GB das Betrachtungsobjekt darstellt

• Der CFROI behandelt ein TU somit wie eine Investition • Die Ermittlung des CFROI als IZF berücksichtigt auch den angenommenen zuk. Li-

quidationserlös • In der Praxis ist der IZF nicht leicht zu kommunizieren, weshalb oft der CFROI ver-

einfacht als Quotient von CF und Investitionswert dargestellt wird. • BSP.: n = 10, R0 = 1.000, Ln = 200, CF = r = 150

o IZF: R0 = r (qn-1)/qni + L/qn = 150*(1,110-1)/1,110*0,1 + 200/1,110 ∼ 10% o CFROI: 150/(1.000 – 200)= 18,8

• Dieser Soll-CFROI wird den TU bzw. GB vorgegeben. Er kann dabei differieren, weil Lebensdauer und Volumen nicht abnutzbaren Vermögens nicht in allen Berei-chen gleich sein dürfte.

• Die Verwendung erfolgt in der Praxis oft als modifizierte statische GK-Rendite: o CFROI = (BruttoCF – ökonomische Afa)/Bruttoinvestitionsbasis

• Der BruttoCF ist der Zahlungsüberschuss vor Investitionen nach Steuern • Reduktion des BCF um die ökAfa weil bei der Annahme einer unendlichen Lebens-

dauer Ersatzinvestitionen erforderlich sind

Die ökAfa entspricht demjenigen Betrag, der in jeder Periode angelegt werden muss, um un-ter Berücksichtigung von intertemporalen Zinseffekten am Ende der ND wieder die ur-sprüngliche Investitionssumme für eine Ersatzinvestition zur Verfügung zu haben. Die ökAfa ist aus der Kapitalendwertbetrachtung zu ermitteln, die nach den nachschüssigen Zahlun-gen umgestellt wird: Rn = r qn-1/i r = Rn i/(qn-1) Dabei symbolisiert Rn den abzuschreibenden Betrag i.e. Anschaffungswert – Restwert ökAfa = (AHK-L)*RVF mit RVF = Rückwärtsverteilungsfaktor.

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BSP.: Daten s.o., n sei Restnutzungsdauer i.e. 8 Anschaffungswert → imm. VG 250 + SAV 2300 + kum. Afa 850 = 3.400 Restwert → sei 0 ÖkAfa = 3400*0,1/(1,18-1) = 3400*0,08744 = 297,31 Dieser Betrag ist aufgrund der intertemporalen Effekte immer geringer als die lineare Ab-schreibung (e.g. 3400/8 = 425)

• Die Bruttoinvestitionsbasis spiegelt das in einem bestimmten Zeitpunkt in einem TU oder GB insgesamt investierte Kapital wieder, für das eine Verzinsung erwirtschaftet werden muss.

• Ableitung kann ausgehend von der Aktivseite erfolgen, indem von den modifizierten BWs des abnutzbaren und nicht abnutzbaren AV das unverzinste FK abgezogen wird

• Die BWs des abnutzbaren AV (i.e. SAV außer Grundstücke und imm. VG) sind zu modifizieren, weil sie planmäßig abgeschrieben werden und somit nicht das ur-sprünglich investierte Kapital korrekt wiedergeben. Daher werden die kumulierten BWs um die kum. Afa bis zum Berechnungszeitpunkt erhöht

• Damit haben die Altersstruktur oder Abschreibungspläne verschiedener GBs und TUs keinen Einfluss auf die Bruttoinvestitionsbasis

• Um die Vergleichbarkeit zwischen TUs zu verbessern, wird zudem empfohlen, den Anteil geleaster Aktiva mit in die Betrachtung einzubeziehen, wobei diese mit dem Barwert der künftigen Leasingausgaben anzusetzen sind. Der Leasingaufwand ist dann dem JÜ hinzuzurechnen, um einen CF zu ermitteln, der mit der BIB konsistent ist

• Zum nicht abnutzbaren Vermögen zählen die Grundstücke, das FAV, das UV und die ARAP

• Diese werden mit den Eröffnungsbi-lanzwerten der jeweiligen Periode an-gesetzt. Problematisch ist hieran die Tatsache, dass so die Führungskräfte der Verantwortung enthoben werden, auch für diese Anlagen eine Verzin-sung zu erwirtschaften

• Von dem so ermittelten Wert des Ver-mögens ist das unverzinste FK zu subtrahieren:

Der CFROI kann also wiefolgt ermittelt werden: CFROI = (BruttoCF – ökonomische Afa)/Bruttoinvestitionsbasis = (790-297)/4700 = 10,47% Vergleicht man dies mit dem WACC nach Steuern von 7%, wird deutlich, dass Werte ge-schaffen wurden.

7.2.4.2 Stärken und Schwächen • Stärken:

o Insbesondere ggü. ROI: dynamische zahlungsstromorientierte Betrachtung, daher nicht so einfach bilanzpolitisch manipulierbar

o CFROI-Rechnung als nachträgliche Investitionskontrollrechnung einsetzbar o Ausschaltung der Länderunterschiede hinsichtlich der Afa Ansätze

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o Internationale Vergleichbarkeit auch durch Berücksichtigung von EE-Steuern gesteigert

o Zumindest näherungsweise berücksichtigt wird die von Shareholder-Value-Ansatz geforderte Verzinsung von Marktwerten, da kumulierte Afa zur Kor-rektur der Buchwerte eingesetzt wird und eine Inflationsanpassung erfolgen kann

o Durch die Eliminierung der Afa tritt auch nicht das beim ROI gegebene Pro-blem der Begünstigung von Produkten, die auf voll abgeschriebenen Anla-gen hergestellt werden auf

• Schwächen: o Problem der Ermittlung der Daten wenn nicht rechtlich selbständige TUs

die Basis der GBs Bildung bilden o Selbst wenn die operativen Ergebnisse solcher GBs vorliegen, so sind doch

Afas und lfr. RST nicht bekannt bzw. eindeutig zuordenbar o Insbesondere konzerninterne Leistungsverflechtungen enthalten auch ver-

deckt RST und Afa aus anderen GBs und erschweren zusätzlich die Daten-ermittlung. Zudem entstehen, wenn man sich über Verteilungsschlüssel be-hilft, Akzeptanzprobleme.

o Die Verständlichkeit sinkt und der Aufwand bei der Berechnung steigt auf-grund der Modifikation der JA-Daten.

o Zukünftige Erfolgswirkungen werden vom statischen CFROI ebenso ver-nachlässigt wie von herkömmlichen Kennzahlen

7.2.4.3 Kritische Würdigung • Systemimmanente Kritik gegen CFROI als Instrument der Erfolgskontrolle • Weniger Kritik bei Ermittlung von Zielvorgaben, da Schwachpunkte anderer Ansätze

vermieden werden, der CF als Basis gilt und damit störende Verzerrungen seitens der Afa eliminiert werden

• Ableitung der Verzinsungsansprüche vom Kapitalmarkt und Anknüpfung an die klassische Investitionsrechnung

• Problem der Festlegung des richtigen Zielwertes ist genauso gegeben wie bei den einfachen JA-orientierten KZ

• Fazit o Flexibel handhabbares Steuerungsinstrument, da insbesondere Branchen-

und Individualrisiken durch Risikozuschläge berücksichtigt werden können o Marktnah ermittelter CF und Kapitalkosten positiv o Aber: statische Natur und daher wie beim ROCE keine Aussagen i.S.d. Share-

holder-Value mgl.

7.2.5 Pay-Off-Methode

7.2.5.1 Konzeption • Amortisationsdauer als Entscheidungsgrundlage • Für den der AD nachfolgenden Zeitraum wird unterstellt, dass hier die Einzahlun-

gen die Auszahlungen übersteigen • Betrachtet werden die den gesamten Zeithorizont umfassenden Zahlungsgrößen • Ableitung erfolgt aus den bisherigen JAs, sofern keine wesentlichen Marktänderun-

gen erwartet werden • Wahl der kürzeren Amortisationsdauer als Entscheidungsregel • Übertragen auf das KC heißt das: Die GBs bzw. TUs, die das eingesetzte Kapital

schneller erwirtschaften stehen im Konzern besser da als andere

51

• Zwei Varianten der Pay-off-Methode o Kumulationsvariante i.e. EZÜ werden addiert bis sie die Anfangsinvestition

überschreiten o Durchschnittsvariante für Investition mit annähernd gleichen Zahlungsströ-

men: AT = urspr. Kapitaleinsatz/durchschn. Rückfluss p.a. • Berücksichtigt die POM Kapitalkosten, spricht man von der dynamischen Variante,

andernfalls von der statischen • Dynamische Ansätze berücksichtigen die Kapitalkosten indem die CFs der einzelnen

Perioden mit unterschiedlich hohen KapKo diskontiert werden • Die Pay-off-Period ist diejenige Periode, in der die kum. EZÜ erstmalig die An-

fangsinvestition übersteigen (ggf. Einbeziehung der Liquidationserlöse in die Be-trachtung mgl.)

• Für eine Entscheidungsfindung ist die Ist-POP mit der Soll-POP zu vergleichen • Zentrales Problem: Die POM gibt weder in der einfachen Grundvariante noch in der

dynamischen Variante Auskunft über die tatsächliche Rentabilität der Investition • Die Qualität der Daten ist insbesondere entscheidend für die ermittelte POP • Zudem wird ein weiteres Kriterium benötigt, sofern die finanziellen Mittel nur für

eines der Projekte ausreichen • Außerdem ist die Frage, welche POP als akzeptabel angesehen wird und auf Basis

welcher Kriterien dies zu beurteilen ist. • Die dynamische Variante beantwortet zwar nicht die Frage nach der Soll-POP aber

berücksichtigt immerhin die intertemporalen Effekte • Alternativ kann auch die Pay-out-time Methode gewählt werden, die dasjenige Pro-

jekt empfiehlt, das in der ersten Periode den höheren EZÜ aufweist • Der Nachteil einer konsequenten POM Anwendung ist auch die Vernachlässigung

der nachfolgenden Perioden: Alternative 1 -450 100 150 150 500 Alternative 2 -450 100 150 200 100 Alternative 3 -450 100 150 200 -500

7.2.5.2 Stärken und Schwächen • POM ist ein unterstützendes Instrument zur Risikobeurteilung • Auskunft über den Rückflusszeitpunkt des

o Nominalen Kapitals → statische Variante o Nominalen Kapitals zzgl. KapKosten → dynamische Variante

• Beurteilung der Investitionsplanung des lokalen Mgmt kann auch mit der POM unter-stützt werden, da das Risiko bei kurzer POP lediglich in geringerer Rendite aber nicht mehr in Kapitalverlust liegt

• Größere Planungssicherheit, da zumeist weniger Perioden zu betrachten sind • Schnelle und unkomplizierte Entscheidung möglich • Investitionen, deren Risiko zu einem bestimmten Zeitpunkt ansteigt z.B. wegen aus-

laufender Patente sollten bis dahin die POP erreicht haben. Schwächen:

• langfristige Zielsetzungen werden außer Acht gelassen • Insb. Innovative Projekte nehmen insb. Längere Zeiträume in Anspruch, bergen gro-

ße Chancen würden aber von der POM eliminiert werden • Kein gesamtheitlicher Betrachtungsansatz • Problematik der Bestimmung relevanter CFs • Reduktion des Projektes auf die ersten Perioden ist mit der Gefahr, dass spätere Erei-

gnisse vernachlässigt werden verbunden.

52

7.2.5.3 Kritische Würdigung • Sinnvolle Ergänzung zu anderen Instrumenten, da diese zwar wertorientierter vor-

gehen aber auch von weit in der Zukunft liegenden und damit stark unsicheren CFs beeinflusst werden können

• Dieses Risiko kann mit der POM zusätzlich beurteilt werden

7.3 Aufwands- und ertragsorientierte Kennzahlen

7.3.1 Konzeption der Erfolgsspaltung Ziele:

• Erfolgsquellenanalyse i.e. Zerlegung des Periodenerfolgs in ordentliche und nicht ordentliche Komponenten

• Besseres Verständnis für die Prozesse im TU und dadurch bessere Zielvorgabe • Ordentlicher Betriebserfolg als Frühindikator zur Krisenerkennung

Funktionen: • Informationsverdichtung durch Bildung in sich homogener Gruppen, die jedoch un-

ter einander heterogen sind • Segmentierte Schwachstellenanalyse identifiziert Problemsegmente und lokalisiert

Ursachen Vorgehensweise:

• Bereinigung des Ergebnisses um alle nicht ordentlichen Elemente e.g. o Buchgewinne aus dem Abgang von SAV o Auflösung oder Bildung von RST (insb. Angemessenheit) o Vereinnahmung von Jahresrabatten oder Provisionen o Periodenzuordnung von Umsatzerlösen

• Berücksichtigung saisonaler Schwankungen bei unterjährigen Analysen • Einfluss des Finanzergebnisses ist zu separieren • Ergebnis ist das zumeist voll liquiditätswirksame ordentliche Betriebsergebnis

Problem: • TUs haben Interesse daran ihre Autonomie ggü dem Mutterkonzern zu wahren

o Um eigenständiger handeln zu können o Um sich höhere Mittelzuflüsse aus der Konzernzentrale für eigene Projekte zu

sichern • Daher: moral hazard, Bilanzierungsspielräume auszunutzen, um Misserfolge zu

kaschieren. • Folglich: Misstrauenshypothese gegenüber den gelieferten Daten

Beispiel: Absatzkrise • Umsatzrückgang • Verkauf an spät oder schlecht zahlende Abnehmer erhöht Ausfälle und Debitoren • Anpassung der Produktion erfolgt mit time lag: fertige und unfertige Erzeugnisse

wachsen an • Finanzierungsbedarf für Debitoren und Vorräte führt zu erhöhter ausgewiesener

Verschuldung • Personalaufwand ist remanent. Daher steigt er relativ zur Leistung an. • Sonstige betriebliche Aufwendungen steigen überproportional (i.e. Sozialpläne,

Leasingverpflichtungen, Mietverpflichtungen) • → Der ordentliche Betriebserfolg wird von allen diesen Einflüssen vermindert

Bilanzpolitische Maßnahmen um die Situation zu kaschieren: • Bewertungswahlrechte (Zuschreibungen, Auflösung von RST und Wertberichtigun-

gen, keine Bildung neuer RST)

53

• Erfolgsausgleich im Konzernverbund (Druck zu höherer Gewinnabführung auf ei-gene TUs, Weiterbelastung von Aufwand als Konzernumlagen, Verkauf der nichtver-käuflichen Produkte an die TUs)

• Liquidation von VG (sale-and-lease-back, Abstoß eigener Beteiligungen, Outsour-cing etc.)

• Mobilisierung von a.o. Ertragselementen, die keinen Ursprung in der operativen Tä-tigkeit haben.

Um die Schwachstellen aufzudecken, sollte das KoCo das nachfolgende Konzept der Er-folgsspaltung verwenden:

• ordentlicher Betriebserfolg • Finanz- und nicht konsolidierter Verbunderfolg • Ggf. Zinsaufwendungen • Nicht ordentliche Erträge und • Nicht ordentliche Aufwendungen

Zielsetzung: • Trennung

o Von zahlungs- und nicht zahlungsorientierten Erfolgsquellen o Von nachhaltigen und einmaligen Erfolgsquellen

Die Zuordnung für GKV bzw. UKV erfolgt wie folgt:

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• Ordentlicher Betriebserfolg: Erfolg des lokalen operativen Geschäfts, liquiditätsori-entiert und vermutlich nachhaltig

• Eigentlich sollte auch der ordentliche Teil der sonstigen betrieblichen Erträge hier einfließen, wird aber aufgrund der Misstrauenshypothese ausgeklammert

• Der Finanz- und Verbunderfolg ist ggf. schon nicht mehr voll liquiditätswirksam. Auf jeden Fall ist er nicht operativ entstanden

• Sofern die TUs Autonomie hinsichtlich des FK Einsatzes haben, sind die Zinsauf-wendungen gesondert auszuweisen. Die Saldierung mit dem ordentlichen BE erfolgt deshalb nicht, weil deren schlagartiges Ansteigen ein wertvolles Misserfolgssignal ist

• Nicht ordentliche Erträge umfassen Liquidations- und Bewertungserträge. Erstere fließen nicht regelmäßig, sondern nur einmalig und treten insbesondere in Krisensi-

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tuationen auf, wenn Liquiditätsnotstand herrscht. Letztere (Zuschreibungen, SPRA/RST Auflösungen etc.) treten weder stetig noch nachhaltig auf und werden ebenfalls präferiert in massiven Krisen mobilisiert

• Die Erfolgsspaltung ist angelehnt an die Krisenforschung. Auch hier werden nicht ordentliche Aufwendungen und Erträge nicht saldiert. Die Überlegung dahinter ist, dass die nicht ordentlichen Aufwendungen im Krisenfalle nicht abweisbar sind, während die n.o. Erträge manipulierbar sind. Saldierung würde das Ansteigen der nicht abweisbaren n.o. Aufwendungen kaschieren.

Definitionen:

7.3.2 Ausgewählte Kennzahlen der Erfolgsspaltung (Struktur von Erfolg, Faktoreinsatz und Investitionsverhalten)

• Geeignet sind sowohl Soll/Ist als auch interne und externe Betriebsvergleiche

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• Mehrjährige mindestens 3-periodige Betrachtung ist empfehlenswert. • Kennzahlen zur Struktur des Gesamterfolgs:

o Anteil des operativen Geschäfts am Gesamterfolg: Anteil ordentlicher Be-triebserfolg = o.BE*100/(JÜ+EE-Steuern)

o Anteil nicht ordentlicher Erfolgsquellen: Anteil Finanz- und Verbunderfolg = Finanz- und Verbunder-

folg*100/(JÜ+EE-Steuern) Anteil Zinsaufwand = Zinsaufwand*100/(JÜ+EE-Steuern) Anteil n.o. Erträge = n.o. Erträge*100/(JÜ+EE-Steuern) Anteil n.o. Aufwendungen = n.o. Aufwendungen *100/(JÜ+EE-

Steuern) o Typische Anzeichen einer krisenhaften Entwicklung:

Sinkender BE Steigender Finanz- und Verbunderfolg Starkes Ansteigen der n.o. Erträge Zunahme der n.o. Aufwendungen

• Weitere Kennzahlen für eine tiefergehende Analyse des ordentlichen BE und damit

des Kerngeschäftes: • Faktoreinsatzverhältnisse sowie Sensibilität gegenüber Änderungen auf den Be-

schaffungsmärkten und den produktionsbedingten Mengengerüsten. Deutliches Ansteigen beider Kennzahlen deutet auf eine strukturell schlechtere Erfolgskraft hin.:

o Materialintensität = Materialaufwand*100/Gesamtleistung Analyse der Fertigungstiefe. Hohe FT bietet große Synergiepoten-

ziale, geringe FT bietet größere Flexibilität hinsichtlich Fertigungspro-gramm.

Je höher die MI, desto geringer ist die FT weil mehr Material zuge-kauft wird

o Personalintensität = Personalaufwand*100/Gesamtleistung o Personalintensität II = Lohnniveau/Produktivität der Belegschaft mit

Lohnniveau = Personalaufwand/ durchschn. Belegschaftsstärke Produktivität der Belegschaft = Gesamtleistung / durchschnittliche Be-

legschaftsstärke Die Produktivität der Belegschaft gibt den Anteil der Gesamtlei-

stung je Belegschaftsmitglied an. Ein Anstieg signalisiert nur dann ei-ne Verbesserung der Ertragskraft, wenn nicht ein steigendes Lohnni-veau die Produktivitätsanstiege kompensiert

Insbesondere bei deutschen TUs ist zu beachten, dass die Personalko-sten eine hohe Remanenz aufweisen und damit nicht mehr proportio-nale Aufwendungen sind.

o Sonstige betriebliche Aufwandsquote = (sonst. Betr. Aufw. + sonst. Steu-ern)*100/Gesamtleistung

Anstieg deutet auf sale-and-lease-back, Sozialpläne, Liquiditätsnot-stand etc. hin

Aber Absinken muss nicht unbedingt positiv sein, weil dies auch auf unterlassene Ausgaben für Risikomanagement (Versicherung, RST, etc.) oder immaterielle Investitionen (F&E, Werbung, Ausbildung, Or-ganisation, Beratung) hindeuten kann

• Kennzahlen zum Investitions- und Abschreibungsverhalten:

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o Separate Ermittlung für technische Anlagen und Maschinen und andere An-lagen und B&G empfehlenswert aufgrund der heterogenen Struktur dieser Positionen

o Investitionsquote = Zugänge zum AV*100/kum. AHK zu Beginn des GJ Hinweis auf die interne Investitionsaktivität

o Abschreibungsquote = Afa des GJ*100/kum. AHK zum Beginn des GJ Hinwese auf Nutzungsdauer Isolierung der ordentlichen Afa aus dem JA nicht mgl.

o Tendenzen im Krisenfall: Erfolglose TU investieren weniger in SAV als erfolgreiche In akuten Krisen starker Rückgang der Nettoinvestition, sodass diese

für mehrere Perioden negativ wird Investitionshektik und Crash Programme verschärfen die Krise weil

z.T. eine erfolglose Entfernung vom Kerngeschäft stattfindet Im Durchschnitt mehr aber weniger stetige Investition in eigene Be-

teiligungen mit geringem Erfolg bei der Diversifikation Insb. In akuten Krisen wird mehr Kapital in den Verbundaktiva ge-

bunden, insb. Wegen Hilfsaktionen für nachgelagerte TUs o Restwertquote = Buchwerte am Ende des GJ*100/kum. AHK am Beginn des

GJ Ökonomisches Alter des Anlagenparks. Beurteilung im zwischenbe-

trieblichen Vergleich erforderlich • Hohe RWQ bei hoher Investition: Erfolgreicher Investitions-

zyklus wird verfolgt. Optimismus in das eigene operative Ge-schäft.

• Hohe Investition bei geringer RWQ: Erweiterungsinvestitio-nen am Beginn eines Investitionszyklus mit allen Unsicherhei-ten

• Hohe RWQ bei geringer bzw. sinkender Investitionsquote deutet auf jungen Anlagenpark hin. TU beabsichtigt die Früchte der Investitionen zu ernten oder hat eine Fehlinvestition getätigt.

7.3.3 Kritische Würdigung • Erfolgsspaltung dient als Indikator hinsichtlich der Erfolgslage des TU für das ZC • Abwägung der Ergebnisse ist notwendig insbesondere wenn diese nicht sämtlich in

eine Richtung weisen (Absatz gut, Betrieb ineffizient → ggf. gut?; Absatz schlecht, Betrieb effizient → ggf. schlecht?)

• Die letztendliche Beurteilung ist subjektiv und obliegt dem Zentralcontroller. Die Erfolgsspaltung macht allerdings die Subjektivität strukturierbar und das Urteil des Controllers kontrollierbar.

7.4 Analysekonzepte für die praktische Gestaltung

7.4.1 Tabellarische Kennzahlenanalyse • Bestandteil der laufenden Berichterstattung • Erstellung periodisch (Monat, Quartal etc.) • Zeit- und Soll-Ist Vergleiche

58

59

60

7.4.2 Grafische Kennzahlenanalyse • Einsatz im Ausnahmefall wenn tabellarische Analyse Anzeichen für lokale Krisen

liefert • Legt Ursache-Wirkungs-Beziehungen offen • Hoher Erfassungsaufwand • Üblicherweise in Form von Zeitvergleichen für rechtlich selbst. TU als Analyseobjek-

te • BSP aus EA, nicht aus Kursmaterial

7.5 Zusammenfassung und Bedeutung für das Konzerncontrolling • Rentabilitätsanalysen sind für das zentrale Controlling von großer Bedeutung • Sie dienen v.a. zur Planung und Kontrolle lokaler Betriebs- und Geschäftsprozesse

und basieren auf höchst unterschiedlich definierten Umsatz- und Ergebnis- sowie Aufwands- und Ertragsgrößen

• Das zentrale Problem der JA-bezogenen Rentabilitätskennzahlen liegt darin, dass de-

ren Aussagekraft ohne Bezug zum Wertschöpfungspotenzial bzw. der Lebenszy-klusphase des TU höchst eingeschränkt ist und nur bedingt zur Konzernsteuerung ge-nutzt werden kann

• Zwar wird das Investitionsvolumen ganz oder teilweise berücksichtigt, die inter-temporalen Effekte und die Risiken jedoch nur ansatzweise, so können auch Investi-tionen mit hohen Renditen zu sinkenden Aktienkursen führen, wenn die Aktionäre die Risikoprämie nicht als hoch genug empfinden

• Konzeptionelles Problem der Stichtagsbetrachtung: Bilanz stichtagsbezogen, GuV zeitraumbezogen

• Bedingte Aussagekraft für zukünftige Entwicklungen • Auch der CFROI schafft hier in seiner statischenVariante keine Abhilfe, da vergan-

genheitsorientierte Daten als Basis dienen • Auch die weiteren Probleme (statische Durchschnittsgrößen, Periodizität, Vernach-

lässigung der Zeitstruktur, eingeschränkte Vergleichbarkeit zwischen TU) bleiben in der statischen CFROI Variante erhalten

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• Die Umsatzrendite besitzt nur im Verbund mit weiteren Daten eine Aussagekraft. Sie ist allerdings bei der Bewertung von Sparten, die keine selbständigen Bilanzdaten ausweisen von Bedeutung

• Voraussetzung ist die Zuordenbarkeit der Ergebnisse zu den Sparten • Als Zielvorgabe ist sie nur tauglich, wenn integriert mit dem Absatzmarkt betrach-

tet • Die POM hat in der Praxis große Bedeutung aufgrund der einfachen und nachvoll-

ziehbaren Fragestellung nach der Bezahlung der Ursprungsinvestition aus der jewei-ligen Sparte selbst heraus

• Es werden rein pagatorische Größen betrachtet und das über mehrere Perioden hin-weg.

• Problem: Der Gesamtgewinn und dessen zeitliche Verteilung wird nicht berücksich-tigt

• Somit kann unter dem Aspekt der Maximierung des Unternehmensgesamtwertes eine Entscheidung falsch sein, die auf der POM basiert

• Betrachtet man die POM zusammen mit anderen Verfahren, so liefert sie sinnvolle ergänzende Informationen hinsichtlich der kritischen Periode, die erreicht werden muss, um eine Rückgewinnung des Kapitals zu erreichen

• Man kann somit die POM als spezielle Variante der Sensitivitätsanalyse betrachten • Sie versucht der Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung Rechnung zu tragen • Die Rentabilitätskennzahlen i.w.S. untersuchen den Erfolg im Detail • Die Erfolgsspaltung sieht eine Unterteilung des Erfolgs in ordentlichen BE, Finanz-

und Verbunderfolg, Zinsaufwand, n.o. Ertrag und n.o. Aufwand vor • Insbesondere die Betrachtung des ord. Erfolgs erlaubt weitergehende Rückschlüsse

hins. der Wirtschaftlichkeit der Betriebs- und Geschäftsprozesse der TU • Aber: Die Analyse erzeugt erheblichen Mehraufwand • Problem der Auswahl geeigneter Vergleichskennzahlen zur Beurteilung verschiede-

ner TUs • Nachteil: Ausschließlich JA-bezogene Vergangenheitsdaten • Um relevante Daten von nicht relevanten trennen zu können, sollte die Berichterstat-

tung kurz und fokussiert erfolgen (z.B. 1xA4)

• Große Rolle der JA-KZ in der Unternehmenspraxis trotz Einwände • Konflikte zwischen dieser introvertierten Perspektive und der Sicht eines externen

Investoren • Weder die Daten des internen noch des externen Rewe eignen sich als Ausgangspunkt

für Entscheidungen von Investoren • Selbst die internen Rewe Daten sind nur in Grenzen für Investitionsentscheidungen

brauchbar • Mit keinem der statischen Verfahren können Marktwertsteigerungen zweifelsfrei

identifiziert werden. So kann ein geringer ROI unwirtschaftliche Situationen genauso dokumentieren, wie eine frühe Entwicklungsphase eines zukunftsträchtigen Projekts

• Die Abweichung von Buchwerten und Marktwerten nimmt mit dem Alter des TU zu, sodass JA-Kennzahlen bestenfalls Spätindikatoren sein können.

8 Kapitalmarktorientierte Wertbeitragsanalysen

8.1 Vorbemerkung • Zur Beseitigung der Probleme der klassischen Ansätze: Shareholder Value

62

• Verwendung zukunftsorientierte und an die Entwicklung des Kapitalmarktes ange-lehnter CF Größen

• Stärkung der Anteilseignerinteressen versus den Managementinteressen • (Wieder)Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an der langfr. Maximierung

entnahmefähiger Überschüsse • Ansatzpunkt ist Angleichung der Plan- und Kontrollrechnungen des internen an

das externe Rewe • Reduktion der Informationsasymmetrien zwischen Mgmt und Eignern • Verbesserungen werden durch erheblichen rechentechnischen Mehraufwand er-

kauft.

8.2 Shareholder-Value-Ansatz von Rappaport

8.2.1 Konzeption • Definition und Auswahl von Strategien, die den Aktionärswert maximieren • Separate Betrachtung von Unternehmensteilen im Rahmen von Portfolioanalysen zur

Identifikation von Wertsteigerungspotenzialen • Anwendung der Kapitalwertmethode unter Berücksichtigung der Zeitpräferenzrate,

der Risikoausprägung des GB oder TU und des zugehörigen Residualwertes (i.e. Wert der über den Planungshorizont hinaus anfallenden CFs)

• Fokus ist der Wert der über den Analysezeitraum prognostizierten CFs, da diese diskontierten Beträge den EK- und FK-Gebern zur Verfügung stehen.

• Die TU hat aus Sicht der Eigner nur dann einen Wert wenn sie zu deren Bedürfnis-befriedigung beiträgt, was wiederum von deren Fähigkeit, zukünftig positive CFs zu erwirtschaften abhängt

• Rappaport bietet zugleich eine Methode zur Analyse der entscheidenden Werttrei-ber

• Das Verfahren ist quasi der Referenzansatz für DCF und EVA Verfahren

8.2.2 Einführung in das Rechenverfahren • SHV Ansatz zerfällt in

o Finanzmathematischen Teil (Ableitung der Kapitalkosten und des Wertes) o Corporate-Governance-Teil (Stärkung der Eigentümerinteressen)

• Ziel: Maximierung des Marktwertes des Aktionärskapitals • Auswahl und Durchführung nur solcher Strategien, die den Aktionären einen Wert-

zuwachs bringen, nachdem die Interessen aller anderen am Unternehmen Beteiligten befriedigt worden sind

• Also: Definition von Führungsregeln anstatt einfacher Benchmark-Berechnung o Mindestregel für Strategievorauswahl gem. Wertschaffung/Vernichtung o Wertsteigerungsregel zugunsten wertmaximierender Strategien

• Das MU an der Konzernspitze ist dabei Mittler und Verstärker zwischen den TU und den Aktionären, indem sie den Druck des Kapitalmarktes aufnimmt, bündelt und dann in den Konzern weiterleitet

• Sie erwartet als unternehmerisch tätiger Eigentümer eine angemessene Verzinsung des zur Verfügung gestellten Kapitals

• Die Berechnung erfolgt anhand der DCF-Methode als Verfahren der Bruttokapitali-

sierung im Rahmen der Investitionsrechnung • Der Marktwert des EK bzw. SHV wird in zwei Schritten berechnet

o Bestimmung des Marktwertes des GK

63

o Bestimmung des Marktwertes des EK durch Subtraktion des Marktwertes des FK

• Ermittlung des Unternehmensgesamtwertes: Kapitalwert der operativen CFs (detaillierter Planungszeitraum)

+ BW des Residualwertes (Fortführungszeitraum) + BW der nicht betriebsnotwendigen Aktivitäten = Gesamtwert des U

• Genauer: o Ermittlung der CFs des Analyseobjektes über den insgesamt betrachteten

Analysezeitraum o Abstraktion von den durch den GB nicht beeinflussbaren FK Kosten o Diskontierung mit dem WACC und Addition wie oben o Addition der Werte der einzelnen TUs liefern Gesamtunternehmenswert o Subtraktion des Marktwertes des FK, üblicherweise in nominalen Größen

i.e. zukünftige Kaufkraftveränderungen werden berücksichtigt

8.2.3 Ermittlung des bewertungsrelevanten CF • Operative (i.e. nicht durch Zins- und Kapitaldienst beeinflusste) CFs der Zukunft • Daher Trennung in Zahlungen des operativen und des Finanzbereichs • Finanzbereich: Alle Zahlungen zwischen dem TU und den EK- und FK-Gebern • Operativer Bereich: Alles was nicht zum Finanzbereich gehört • Die gedankliche Zerlegung der TUs zu einem Finanz- und operativen Bereich ist

nicht immer eindeutig zu vollziehen, da sich in bestimmten Fällen Zahlungsbezie-hungen mit den Kapitalgebern unmittelbar aus operativen Vorgängen ergeben. (z.B. Beschaffung von Gütern und Diensten auf Kredit i.e. Kauf auf Ziel)

o Gedanklich könnte man den Zielkauf in ein Gütergeschäft gegen Barzah-lung und ein Kreditgeschäft mit Barauszahlung und späterer Rückzahlung zerlegen. In der Praxis werden die Zielkäufe einheitlich dem operativen Be-reich zugeordnet.

o Abgrenzungsschwierigkeiten bei Pensionszusagen. Der AG verspricht dem AN, ihm bei Renteneintritt für seine Leistungen während des aktiven Erwerbs-lebens Rentenzahlungen zu leisten. So können auch diese in ein Dienstlei-stungsgeschäft und ein Kreditgeschäft unterteilt werden, was allerdings bei

64

der Unternehmensbewertung höchst umstritten ist. Insbesondere aufgrund der hohen Bedeutung von Direktzusagen werden diese dem Finanzbereich zuge-ordnet. Auf der anderen Seite wird gefordert, Auszahlungen für bereits einge-gangene PRST dem operativen Bereich zuzuordnen. In der Praxis erfolgt die Zuordnung einheitlich beim FB.

• Die operativen CFs werden als Einzahlungsüberschüsse vor Zinsen nach Steuern und Investitionen definiert. Retrograd: Gewinn v. ST. V. Zinsen

- EE Steuern +/- Afa/Zuschr. +/- Erhöhung/verminderung der RST -/+ Erhöhung/ verminderung des working capital -/+ Investitionen/ Desinvestitionen = Operativer Einzahlungsüberschuss

• Die Grunddefinition des OCF ist nicht völlig unabhängig von der Finanzierung der Einheit, da die EE-St abhängig vom Volumen der FK Zinsen sind

• Die Ersparnis, die ein FK-finanziertes Unternehmen ggü. einem rein EK-finanzierten innerhalb einer Periode erzielt ist der sog. TAX SHIELD

• Je nach dem, wie bei der Ermittlung der OCFs der Einfluss der Finanzierung auf die EE Steuern Berücksichtigung findet, unterscheidet man bei Verfahren der Brutto-kapitalisierung wie z.B. WACC, Free Cash Flow und Total Cash Flow.

• Free Cash Flow o EE-Steuerersparnisse werden nicht berücksichtigt o Ermittlung erfolgt unter Fiktion vollständiger EK-Finanzierung o Die Höhe der CFs entspricht der Höhe bei vollständiger EK Finanzierung

sodass sie sich aus den Zahlungen an EK- und FK-Geber, vermindert um die EE-Steuerersparnis aufgrund FK-Zins-Abzugsfähigkeit zusammensetzt

o Tax shield bleibt unberücksichtigt • Total CF

o Berücksichtigung der tatsächlichen erwarteten EE-Steuerzahlungen o Der TCF erfasst somit die effektiven Zahlungen, die EK- und FK-Geber er-

halten • FCF und TCF unterscheiden sich lediglich durch den Tax Shield • Existenz von Ausschüttungsrestriktionen i.e. gesetzliche Anforderungen verhindern

den Fluss der tatsächlichen CFs an die Eigentümer o Begrenzung durch den JÜ bzw. der um Einstellungen in und Entnahmen aus

den Gewinnrücklagen modifizierte Bilanzgewinn o Ist der geplante Ausschüttzungs-CF > Bilanzgewinn, erhalten die Eigner nicht

so viel wie geplant. Dann muss für den nicht ausschüttbaren Rest eine alter-native Verwendung auf Unternehmensebene gefunden werden (z.B. Tilgung von FK, Erwerb von FAV)

o Ist der geplante Ausschüttzungs-CF < Bilanzgewinn fließen die geplanten CFs den Eignern als Dividende in vollem Umfang zu.

o Der Teil, der die erwarteten CFs übersteigt wird thesauriert • Die Ausschüttungsfähigkeit der CFs beeinflusst die Abgrenzung der bewertungs-

relevanten EZÜs o Soweit ausschüttungsfähig (i.e. JÜ bzw. BG > CF), müssen die CFs an die

Eigner in den bewertungsrelevanten CF einbezogen werden o Soweit nicht voll ausschüttungsfähig (i.e. JÜ bzw. BG < CF), sind die nicht

ausschüttungsfähigen Anteile in der Unternehmensplanung zu verwenden

65

o Um eine Doppelzählung der nicht ausschüttungsfähigen CFs und der aus der alternativen Verwendung dieser CFs resultierenden Erträge zu vermeiden, dürfen die resultierenden Erträge aus Alternativverwendung nicht in die operativen EZÜ eingerechnet werden

• Grundlage der wertorientierten Unternehmensführung sind somit ausschließlich ausschüttungsfähige CFs

8.2.4 Das Konzept der gewogenen durchschnittlichen Kapitalkosten (WACC)

• Meistverbreitete Variante in der Praxis • WACC ist Verfahren der Bruttokapitalisierung (Total Cash Flow und Adjusted Pre-

sent Value Ansatz kommt wenig Bedeutung zu) • Verfahren der Nettokapitalisierung ist z.B. Equity Ansatz i.e. Ertragswertverfahren,

der sich des DCF Verfahrens bedient. Aber beim Ertragswertverfahren wird der Kal-kulationszins nicht aus Kapitalmarkttheorie hergeleitet sondern als Alternativren-dite des jeweiligen Eigners und somit subjektiv ermittelt wird.

• Schritte des WACC • 1. Schritt: Marktwert des GK des TU durch Diskontierung der periodenspezifi-

schen FCFs mit den gewogenen durchschnittlichen Kapitalkosten, wobei die Barwer-te der Residualwerte und nicht betriebsnotwendigen Aktivitäten im Nicht-Rentenfall = 0 gesetzt werden.

GKMW=∑t=1∞CFtFCF/(1+kWACC)t

o Der WACC setzt sich aus den risikoäquivalenten Renditeforderungen der EK- und FK-Geber gewichtet mit den jeweiligen EK- und FK-Quoten zu Marktwerten zusammen

o Die zu diskontierenden FCFs stellen diejenigen CFs bei reiner EK-Finanzierung dar. Der Tax Shield bleibt unberücksichtigt. Er kann abgebil-det werden, indem die Renditeforderung der FK-Geber bei der Berechnung des WACC um die Steuervorteile aus Fremdfinanzierung i*s gemindert wird.

kWACC =i(1-s)FKMW/GKMW + rEK EKMW/GKMW

• 2. Schritt der Berechnung o Ermittlung des MW des EK nachdem der MW des FK bestimmt wurde. Letz-

terer ist der Barwert der zu erwartenden CFs der zu bewertenden TU an die FK-Geber. Kalkulationszins ist dabei der FK-Kostensatz, der der risikoäqui-valenten Renditeforderung der FK-Geber entspricht:

FKMW = ∑t=1∞CFtFK/(1+i)t

o Berücksichtigt werden nur die zum Stichtag existenten Verpflichtungen o Künftige Kreditaufnahmen und damit verbundene Zinszahlungen an die FK-

Geber werden mit 0 angesetzt, da angenommen wird, dass die Einzahlungen aus solchen Kreidtaufnahmen genau dem Barwert der mit dem risikoäquiva-lenten Kalkulationszins diskontierten Kapitaldienste entsprechen.

• MW des EK: EKMW = GKMW-FKMW • Zirkularitätsproblem: Die Berechnung des WACC setzt die Kenntnis des MW

des EK und FK voraus aber der MW des EK soll mit Hilfe des WACC ermittelt werden. Die Lösung des Zirkularitätsproblems hängt von der Finanzierung des Unternehmens ab.

o Unternehmenswertorientierte Finanzierungsstrategie: Festlegung der zu-künftigen Verschuldungsgrade im Bewertungszeitpunkt, sodass der künfti-ge FK-Bestand zu modifizieren ist, um den im Bewertungszeitpunkt fixierten Verschuldungsgrad einzuhalten. Diese Festlegung erlaubt eine einfache Lö-

66

sung des Zirkularitätsproblems weil das Verhältnis von FK/EK dann kftg. Bekannt ist. → konstanter leverage

o Autonome Finanzierungsstrategie: Planung und Festlegung der zukünftigen FK-Bestände für die Zuk. Perioden unabhängig vom Unternehmenswert. Da somit der Verschuldungsgrad in der Zukunft variiert ist das Zirkulari-tätsproblem nur über sehr aufwendige Berechnungen zu lösen.

• Für die Berechnung de EKMW nach Rappaport ist es somit notwendig folgende Be-stimmungsgrößen zu ermitteln:

o Bewertungsrelevante OCFs o Barwerte des Residualwertes o Barwerte der nicht betriebsnotwendigen Aktivitäten o Kosten des FK (risikoäquivalente Forderung der FK-Geber) o Kosten des EK (risikoäquivalente Forderung der Eigentümer) o Bestimmung des Analysezeitraumes

• Ermittlung des Marktwertes des FK meist unproblematisch weil aufgrund nach-folgender Annahmen die Buchwerte zugrundegelegt werden:

o Neben den FK-Zinsen fallen keine weiteren FK-Kosten an o Zins- und Tilgungsleistungen sind nicht vom Ausfall bedroht, also sicher o Der FK-Kostensatz entspricht dem sicheren Basiszins

8.2.5 Ermittlung der Werttreiber

8.2.5.1 Festlegung des Bewertungszeitraumes • Zwei separate Abschnitte:

o Detailplanungszeitraum (nicht-Rentenfall) → maximal 10 Jahre, da mit zu-nehmender Dauer Planungsunsicherheit zunimmt. Bei zu kurzer Dauer können erwartete Schwankungen in den CFs aufgrund langfristiger Erfolgswirkun-gen z.B. innovativer Produkte nicht adäquat erfasst werden

o Fortführungszeitraum (Rentenfall) → konstante CFs für 25-40 Jahre

8.2.5.2 Ermittlung der operativen CFs • Operative CFs = bewertungsrelevante CFs als erwartete Zahlungen des TU an die

Eigentümer • Je nach verwendetem DCF-Verfahren sind die CFs anders abzugrenzen aber grds.

beziehen sie sich auf den operativen Bereich, der Finanzbereich wird ausgeblendet

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• Die operativen CFs werden im WACC Verfahren mittels einer Wertgeneratorenfor-mel für jedes Jahr des Detailplanungszeitraumes ermittelt:

Cft = Ut-1(1+gt)CfoSt (1-scf(t))-Ut-agt(mtAV+mt

WC) Cft → CF der Periode t U → Umsatz t → Periodenindex g → Wachstumsrate des Umsatzes CFoS → Cash flow on Sales (Umsatzrentabilität) scf → CF bezogener Steuersatz des Untern. mAV/ WC→ Erweiterungsinvestitionen in das AV bzw. working capital bezogen auf den Mehr-umsatz Die Formel kann vereinfacht werden zu: CF = Gewinn n. ST. – Nettoinvestitionen in das AV und Working Capital

• Die Ausführlichere Formel zeigt aber die Werttreiber der zuk. CFs auf und erleichtert somit die Prognose

• Der Vorjahresumsatz bildet die Basis für die Prognose • Mögliche Wertgeneratoren:

• Die OCFs werden üblicherweise aus Planbilanzen und PlanGuVen ermittelt:

68

• Bei der Ermittlung von CFs aus Planabschlüssen müssen o Alle Aufwendungen und Erträge aus der Plan-GuV ermittelt werden, die in

der gleichen Periode zahlungswirksam werden o Alle erfolgsneutralen (nicht in der PlanGuV gebuchten) aber zahlungswirk-

samen Vorgänge berücksichtigt werden • Der CF als Differenz zwischen den zahlungswirksamen Aufwendungen und Er-

trägen kann dabei direkt oder retrograd ermittelt werden • Basis der retrograden Methode ist das Ergebnis der PlanGuV • Es wird dann um alle nicht zahlungswirksamen Aufwendungen (diese haben den JÜ

gemindert) erhöht und um alle nicht zahlungswirksamen Erträge (diese haben den JÜ erhöht) gekürzt

• Bei der direkten Methode ergibt sich der CF unmittelbar als Diff. Zwischen einzah-lungswirksamen Erträgen und auszahlungswirksamen Aufwendungen

• Ermittlung nach der WACC Methode:

69

• Ausgangspunkt der FCF Ermittlung gem. der retrograden Methode ist der Gewinn

v.St. bzw. das Ergebnis der Plan-GuV • Beim WACC Ansatz ist der CF unabhängig von der Kapitalstruktur, daher sind die

FK-Zinsen zum JÜ hinzuzuaddieren • Auch die Afa wird hinzuaddiert, weil sie nicht zahlungswirksam ist • Berücksichtigung von RST Aufwand ist nicht sofort zahlungswirksam, daher Addi-

tion (Auflösung Subtraktion) • ARAP → Auszahlungen vor dem Abschlusstichtag, die Aufwand nach dem Stichtag

sind, daher sind die Zunahmen der ARAP vom CF zu subtrahieren. PRAP Zunah-men sind Zahlungen an das TU vor dem Stichtag mit Ertragswirkung nach dem Stich-tag und somit zum CF hinzuaddieren.

• Investitionsausgaben sind in voller Höhe zu subtrahieren (schließlich werden die Abschreibungen ja auch hinzuaddiert). Man differenziert zwischen Investitionen für imm. VG, FAV und SAV

• Berücksichtigung des working capital: Vorräte, Forderungen, Wertpapiere, Ver-bindlichkeiten a.LL werden bei der CF Ermittlung zum WC zusammengefasst. Das WC ist dann die Differenz zwischen den Aktiv- und Passivposten. Berücksichtigt wird lediglich die Veränderung des WC zwischen zwei Stichtagen. Zunahme des WC ist als Mittelabfluss, eine Abnahme als Mittelzufluss zu interpretieren

8.2.5.3 Ermittlung des Residualwertes • Der Teil des Unternehmenswertes, der aus dem Fortführungszeitraum resultiert, da

das Unternehmen am Ende des Detailplanungszeitraumes gem. dem going-concern-Prinzip nicht liquidiert sondern fortgeführt wird

• Eine Prognose der zuk. CFs ist notwendig, da diese einen großen Teil des Gesamt-unternehmenswertes ausmachen

• Rückflüsse aus Maßnahmen während des Detailplanungszeitraums können ggf. erst nach dessen Ende erfasst werden

• Konzept als Überrendite: Ausgehend davon, dass innovative Produkte sich über-durchschnittlich verzinsen werden könnte man die Residual CFs als Überrendite be-trachten. Aber es ist genauso wahrscheinlich, dass sich die Projekte unterdurchschnitt-lich verzinsen weil die erhofften Gewinne nicht eintreten. Daher ist es stark von den Marktgegebenheiten (Barriers to entry etc.) abhängig, welche Rendite anzusetzen ist.

• In der Praxis wird daher das Konzept der ewigen Rente favorisiert, da dieses deutlich einfacher ist. Hierbei wird unterstellt, alle neuen Investitionen würden zu den für den Detailplanungszeitraum ermittelten Kapitalkosten rentieren. Es wird angenommen, dass negative Renditen einiger Produkte von Überrenditen anderer gerade kompensiert werden: R∞=CF/i

8.2.5.4 Ermittlung der nicht betriebsnotwendigen Aktivitäten • Barwert der CFs aus denjenigen VGs, die veräußert werden könnten, ohne dass die

Erfüllung der Sachziele des TU davon betroffen wäre • Z.B. Finanzanlagen, Überkapazitäten operativer Anlagegegenstände, ungenutzte

Grundstücke. Diese sind mit Bws zu bewerten und auf den Planungszeitpunkt abzu-zinsen

70

8.2.6 Ermittlung der Kapitalkosten

8.2.6.1 Vorbemerkung • Kalkulationszinsfuß stellt den Mindestverzinsungsanspruch der Kapitalgeber dar • Die Verzinsungsansprüche der Kapitalgeber werden aus Preisen für an Kapitalmärkten

gehandelte vergleichbar risikoreiche Wertpapiere ermittelt • Sobald eine Investition die Kapitalkosten erreicht, ist damit die Anfangsauszah-

lung gerade verdient (IZF) • Kosten des FK können recht einfach bestimmt werden, vertragliche Bindungen mit

den Gläubigern bestehen • Die EK Kosten sind eher problematisch, da mit den EK-Gebern i.d.R. kein vertrag-

lich geregelter Verzinsungsanspruch besteht • Empirische Ergebnisse zeigen für deutsche Industrieunternehmen einen durchschnitt-

lichen WACC von ca. 10% bezogen auf den Unternehmenswert und vor Steuern auf Unternehmens und Eignerebene

8.2.6.2 Ermittlung der FK-Kosten • Als risikoadäquate Renditeforderung der FK-Geber gilt der risikolose Basiszins,

der eine risikolose Opportunitätsinvestition am Kapitalmarkt symbolisiert • Zur Konkretisierung wird oft der sog. Landesübliche Zinssatz herangezogen (i.e.

Zinssatz langfr. Verzinslicher WP von Schuldnern bester Bonität) • In der Bewertungspraxis wird der lfr. Zins von Staatsanleihen zugrundegelegt, um

die Spreads die in Corporates und Financials drin sind zu eliminieren • Es werden langläufige Anleihen als Basis genutzt zumal keine endlosen Anleihen

existieren. • Man kann den Stichtags oder lfr. Durchschnittszins (geom. Mittel der der Umlaufren-

diten der Anleihen der öff. Hand) • Empirische Ergebnisse zeigen Renditen von ca. 7% über 10-Jahreszeiträume

8.2.6.3 Ermittlung der EK-Kosten • Annahme: Renditeforderung der EK-Geber ist Basiszinsfuß + Risikozuschlag • Umsetzung: CAPM → Renditeforderung aus risikoloser Rendite + gewichteter Risi-

kozuschlag für jew. Risikoklasse • Das Risiko des WP umfasst beim CAPM nur das systematische Risiko, weil von ei-

nem diversifizierten Portfolio ausgegangen wird, aus dem alle unsystematischen Risiken eliminiert wurden

• Weitere Annahmen des CAPM (i.e. vollk. Kapitalmarkt) o Anleger sind risikoscheu, maximieren den Erwartungswert des Risikonut-

zens ihres Vermögens am Ende des Planungshorizonts o Planungshorizont ist 1 Periode o Alle Anleger haben gleiche Erwartungen hins. Renditen, Varianzen und Ko-

varianzen o Zum risikolosen Zins kann unbeschränkt Kapital aufgenommen werden o Alle WP sind beliebig teilbar, deren Menge ist vorgegeben o Keine Unvollkommenheiten oder Friktionen auf dem Kapitalmarkt i.e. kei-

ne Steuern, Transaktionskosten oder Vorschriften o Informationen sind kostenlos und stehen allen Anlegern zur Verfügung (i.e.

Informationseffizienz) µi = Rf + (µM – Rf)/σ2

M cov(ri,rm) mit βi = cov(ri,rm)/σ2

M

71

folgt: µi = Rf + (µm – Rf)βi

• Mit dem CAPM wird der Wert eines einzelnen WPs innerhalb des Marktportfeuil-les berechnet

• Der Anleger, der nicht risikolos anlegen möchte, muss aber durch höhere Rendite für die Anlage entschädigt werden

• Beta ist das Maß für das systematische Risiko eines WP o Beta von 0 bedeutet, dass kein unternehmerisches Risiko in der Anlage ist o Beta von 1 bedeutet, dass das Risiko der Anlage gerade dem Risiko des

Marktportfolios entspricht o Beta >1 bedeutet, dass die Renditen der Anlage stärker schwanken als die

des Marktes o Risikoarme Unternehmen → Beta 0,6-0,7, risikoreiche Unternehmen → 1,5-

1,7 o Beta Werte sind vergangenheitsbezogen und hängen vom Messzeitraum ab.

Wochendaten führen zu Jahres-Betas, Monatsdaten zu 4-Jahresbetas • Der Marktpreis des Risikos (Risikoprämie) ergibt sich aus der Differenz der histori-

schen Rendite des Marktportfeuilles und des risikolosen Zinssatzes • Renditedurchschnitte können als geometrisches und arithmetische Mittel berechnet

werden: o Geometrisch: Rgeom

i = n√∏t=1n(1+Rit) – 1

o Arithmetisch: Rarithmi =1/n ∑t=1

nRit • In der Praxis zumeist geom. Mittel. Zudem beeinflusst der Vergleichsindex etc. die

Renditeergebnisse. Auch die Wahl des Zeitraums hat erhebliche Auswirkungen • Risikolose Zinssätze leiten sich aus einer kurzfristigen sicheren Anlage ab. • Risikoprämien werden in der Praxis mit 5-6% angesetzt • Soll das CAPM Basis für die Wertermittlung sein, muss das TU grds. Börsennotiert

sein, ansonsten sind die Beta Werte nicht ermittelbar • Da aber viele TUs nicht kapitalmarktorientiert sind, werden Verfahren zur Schät-

zung von Betas diskutiert Beispiel Branchenbetas ende der 90er

72

• Tritt zum operativen Risiko ein Kapitalstrukturrisiko (finanzwirtschaftliches R), so ist dieses im Risikozuschlag zu berücksichtigen

• Der Einfluss der Kapitalstruktur äußert sich vornehmlich anhand des Leverage-Effektes

• Die Kapitalstruktur wird durch den Verschuldungsgrad V = FK/EK gemessen • Wird das TU mit EK und FK finanziert, so sind die operativen CFs auf EK und FK

Geber aufzuteilen, wobei die FK-Geber fixe Zinszahlungen erhalten, wobei unterstellt wird dass diese keinem Insolvenzrisiko unterliegen und somit risikolos sind

• Die EK-Geber haben Anspruch auf die verbleibenden OCFs nach Kapitaldienst • Der Zusammenhang zwischen dem Verschuldungsgrad und der erwarteten Rendi-

te des EK kann wiefolgt hergeleitet werden: rEK = rGK + (rGK – i)V mit i = FK Zins

• Die Rendite erhöht sich durch zus. FK wenn rGK > i und sinkt entsprechend wenn rGK<i (Leverage-Chance vs. Leverage-Risiko)

• Die Unsicherheit hinsichtlich der zuk. EZÜ aus op. Geschäft bezeichnet man als ope-ratives Risiko. Das OR umfasst alle Risiken, die bei ausschließlicher EK-Finanzierung bestünden

• Bei anteiliger Fremdfinanzierung tritt das finanzwirtschaftliche Risiko hinzu. Die-ses Risiko der EK Geber resultiert daraus, dass die EZÜ aus operativem Geschäft nicht sicher prognostizierbar sind aber der Kapitaldienst sicher und vorrangig ist.

• Somit nimmt die Schwankung der Renditen des EK mit zunehmender Verschul-dung und Kapitaldienst zu

• Das Gesamtrisiko besteht also aus OR und FR • Hier wird noch unterstellt, dass der FK-Zins risikolos und damit unabhängig vom

Verschuldungsgrad ist. In der Realität ist der FK-Zins aber umso höher, je höher die Verschuldung, sodass dann das Risiko der EK-Geber nicht mehr linear mit zu-nehmender Verschuldung steigt

• Auf das steigende Kapitalstrukturrisiko können die Kapitalgeber in zweierlei Weise reagieren:

• Bruttogewinn-Ansatz i.e. Renditeforderungen werden an den steigenden Ver-schuldungsgrad angepasst

o Unter der Annahme, dass der FK-Zins konstant ist, steigt bei diesem Ansatz die Renditeforderung der EK-Geber mit steigender Verschuldung

o Dies wird zumeist mit dem Modigliani-Miller Modell nachzuweisen versucht. o Das M&MM stellt einen speziellen Zusammenhang zwischen der Rendite-

forderung der EK Geber bei reiner EK Finanzierung versus anteiliger FK Finanzierung her

o Unter der Annahme einer konstanten linearen Unternehmenssteuer und der Abzugsfähigkeit der FK-Zinsen von der BMG ermitteln M&M den Unter-nehmenswert als Marktwert des vollständig EK-finanzierten U zzgl. Dem Tax Shield

o Dieses Modell liefert als Ergebnis die optimale Kapitalstruktur, die immer bei vollständiger Fremdfinanzierung auftritt

rEKl =rEK

u + (rEKu-i)(1-s)V → mit rEK

l Renditeforderung verschuldet, rEKu RF unverschul-

det o Es wird deutlich, dass sich bei dauerhaft konstantem Gewinn die Rendite-

forderung der EK-Geber mit steigendem Verschuldungsgrad linear erhöht

73

o Problem: Es wird vorausgesetzt, dass die Renditeforderung der Eigner eines unverschuldeten Unternehmens bekannt sei

o In der Praxis wird oft unterstellt, dass der Zuschlag für das operative Risiko bzgl. Der Eigner eines unverschuldeten U nicht wesentlich von dem eines verschuldeten U derselben Branche abweicht. Man nimmt an, dass die Ren-dite des unverschuldeten U innerhalb des Bewertungszeitraum konstant und bekannt ist

• Nettogewinn-Ansatz i.e. Renditeforderungen werden nicht an den Verschuldungs-grad angepasst

o Annahme: EK-Geber fordern keine höhere Risikoprämie für das höhere Ka-pitalstrukturrisiko

o Es werden also risikoindifferente Kapitalgeber unterstellt o Diese Annahme erscheint aber wenig realistisch und wird daher in der Praxis

nicht als Reaktionsmuster unterstellt. Man greift vielmehr auf den Bruttoge-winnansatz zurück.

• Fraglich ist die Ermittlung des Risikozuschlags für das finanzwirtschaftliche und operative Risiko. Auch hier bedient man sich in der Praxis des CAPM

rEKl = rf + (rm-rf)βV

wobei βV den Betafaktor des verschuldeten Unternehmens angibt, der eben vom Verschul-dungsgrad abhängig ist. Neben dem CAPM kann auch das M&MM für die Herleitung im Rentenfall dienen.

8.2.6.4 Lösung des Zirkularitätsproblems beim WACC Ansatz kWACC =i(1-s)FKMW/GKMW + rEK

l EKMW/GKMW

• Annahmen: o Renditeforderung der Eigentümer entweder gem. CAPM oder M&MM,

wobei zusätzlich angenommen wird, das operative Risiko und damit die Renditeforderung der Eigentümer des unverschuldeten Unternehmens im Zeitablauf konstant ist

o Die Renditeforderung der FK-Geber entspricht dem risikolosen FK-Zins o Da unter der Annahme vollständiger Eigenfinanzierung gearbeitet wird,

muss der Tax shield (i.e. Steuervorteil aus Abzugsfähigkeit der FK-Zinsen von der EE-St BMG) herausgerechnet werden, was dadurch erreicht wird, dass der FK-Zins mit dem Faktor (1-s) multipliziert wird

o Lineare und konstante Steuer o Immer ausreichend BMGs für den Vollabzug der Fremdfinanzierungszinsen

• Schwierigkeiten: o Die in den Marktwerten gemessene Kapitalstruktur EKMW/GKMW bzw.

FKMW/GKMW muss bekannt sein o Allerdings ist der MW des EK das eigentlich gesuchte Bewertungsergebnis o Zur Bestimmung der Renditeforderung der Eigner des verschuldeten Unter-

nehmens der Verschuldungsgrad zu Marktwerten benötigt und damit ebenfalls der MW des EK

• Lösung im Rentenfall (Fortf. Zeitraum) GKMW=CFFCF/kWACC rEK

l =rEKu + (rEK

u-i)(1-s)V einsetzen in kWACC =i(1-s)FKMW/GKMW + rEK

l EKMW/GKMW

kWACC =i(1-s)FKMW/GKMW + (rEKu + (rEK

u-i)(1-s)V) EKMW/GKMW

kWACC =i(1-s)FKMW/GKMW + rEKu EKMW/GKMW + (rEK

u-i)(1-s)FKMW/EKMW EKMW/GKMW

kWACC =i(1-s)FKMW/GKMW + rEKu EKMW/GKMW + rEK

u (1-s)FKMW/GKMW -i(1-s)FKMW/GKMW

kWACC = rEKu EKMW/GKMW + rEK

u (1-s)FKMW/GKMW

74

kWACC = rEKu [(1-s)FKMW/GKMW+ EKMW/GKMW]

kWACC = rEKu [(FKMW + EKMW)/GKMW-sFKMW/GKMW]

kWACC = rEKu [1-sFKMW/GKMW]

Der so ermittelte WACC kann in die Formel zur Bestimmung des MW des GK eingesetzt werden: GKMW=CFFCF/ rEK

u [1-sFKMW/GKMW] GKMW rEK

u [1-sFKMW/GKMW]=CFFCF GKMW rEK

u - GKMW rEKu sFKMW/GKMW=CFFCF

GKMW rEKu =CFFCF + rEK

u sFKMW

GKMW =(CFFCF + rEKu sFKMW)/rEK

u Hier wird deutlich, dass zur Ermittlung des MW des GK nur Größen benötigt werden, die im Bewertungszeitpunkt zwangsläufig bekannt sind. Daher ist das Zirkularitätsproblem für den Rentenfall somit lösbar.

• Im Nicht-Rentenfall allerdings liegen periodenspezifische CFs vor, die nach ge-wählter Finanzierungsstrategie schwankende Verschuldungsgrade und damit auch variierende Kapitalstrukturen hervorrufen können

• Das entstehende Kapitalstrukturrisiko wäre dann als Renditeforderung der EK-Geber einzubeziehen

• Unter Beachtung der autonomen und unternehmenswertorientierten Finanzie-rungsstrategie zwei verschiedene Arten den Unternehmenswert beim WACC Verfah-ren zu berechnen

o Ausgehend vom Bewertungsstichtag einfache Anwendung der Formel und damit progressive Berechnung des Wertes. Dies führt aber zu einem analy-tisch nicht lösbaren Zirkularitätsproblem, sodass das WACC-Verfahren bei progressiver Herangehensweise bei einer autonomen Finanzierungsstrate-gie keinen UW ermittelt werden kann

o Man kann den UW aber auch, ausgehend von dem Wert für die ewige Ren-te, rekursiv Periode für Periode bis zum Bewertungszeitpunkt zurückrechnen. Hierbei wird ausgehend von zirkularitätsfreien Wert für die ewige Rente, durch formale Umformungen der Bewertungsgleichung der UW periodenweise rückwärts bis zum Stichtag ermittelt. Dieses Verfahren liefert sowohl für die autonome als auch für die unternehmenswertorientierte Strategie Ergebnisse.

• Lösung des Zirkularitätsproblems im Nicht-Renntenfall bei autonomer Finanzie-rungsstrategie:

o Festlegung der zukünftigen, absoluten FK-Bestände im Bewertungszeit-punkt erfolgt autonom

o Folge: Im Zeitablauf schwankende Verschuldungsgrade mit zwei Auswir-kungen auf den WACC-Ansatz:

EK- und FK-Quoten sind zur Ermittlung der gew. Durchschn. Kapko-sten in jeder Periode neu zu bestimmen

Die Renditeforderung der Eigner ist periodisch an die veränderte Ka-pitalstruktur gem. folgender Formel anzupassen:

rEK,t+1l = rEK

u + [(rEKu-i)FKt

MW-ΔVltl]/EKt

MW rEK,t+1

l ist die periodenspezifische Renditeforderung der EK-Geber ΔVlt

l ist der Wertbeitrag des Steuervorteils aus der Fremdfinanzierung in Periode t o Für die Bestimmung der Renditeforderung der Eigner wird sowohl der MW

des EK und der Wert des Steuervorteils aus der Fremdfinanzierung benötigt

75

o Letzterer kann bei autonomer Finanzierungsstrategie selbständig ermittelt werden, weil die FK-Bestände für alle Perioden definiert sind, indem der FK Bestand zu Periodenbeginn mit dem Zins und dem Steuersatz multipliziert wird

o Der MW des EK ergibt sich aber erst wenn das Bewertungsergebnis vorliegt. Also wieder ein Zirkularitätsproblem, das bei progressiver Berechnung nicht gelöst werden kann, nur bei rekursiver

• Lösung des ZP im Nicht-Rentenfall bei unternehmenswertorientierter Finanzie-rungsstrategie:

o Die kftg. Kapitalstrukturen werden bereits im Bewertungszeitpunkt über Verschuldungsgrade fixiert. Diese können im Zeitablauf konstant oder va-riabel sein

o Bei im Zeitablauf konstanter Kapitalstruktur entfällt das Zirkulari-tätsproblem gänzlich, da sowohl die Gewichtungsfaktoren für den Kapitalko-stensatz als auch die Renditeforderung der Eigentümer durch diese Vorgabe explizit gegeben sind

o Damit die unternehmenswertorientierte Finanzierungsstrategie funktio-niert, muss das FK-Volumen im Zeitablauf angepasst werden, damit der Le-verage konstant bleibt (prozyklisches Leverage) ansonsten kommt es zu einer verzerrten Unternehmenswertbestimmung

• Im Gegensatz zum Rentenfall, kann die Renditeforderung der EK-Geber nicht mehr mit der Modigliani-Miller Formel bestimmt werden, da bei unternehemenswertorien-tierter Finanzierung die FK-Bestände und damit auch die FCFs im Zeitverlauf schwanken

• Daher haben für diesen Fall Miles und Ezzel folgende Formel zur Bestimmung der EK-Kosten entwickelt:

rEKl = rEK

u + V(rEKu-i)[1+i(1-s)]/(1+i)

• Durch den im Bewertungszeitpunkt fixierten Verschuldungsgrad sind nur Größen ent-halten, die im Bewertungszeitpunkt bekannt sind

• Somit kann die Renditeforderung der EK-Geber und der Kapitalkostensatz zirkulari-tätsfrei bestimmt werden

• Man kann die Betrachtung auch (Löffler) für bekannte, deterministische zukünftig aber nicht konstante Verschuldungsgrade erweitern:

rEK,t+1l = rEK

u + Vt(rEKu-i)[1+i(1-s)]/(1+i)

• Fazit: o Der Unternehmenswert kann mit dem WACC Ansatz zirkularitätsfrei bei

progressiver Berechnung nur bei unternehmenswertorientierte Finanzie-rung berechnet werden

o Bei rekursiver Berechnung kann dies sowohl für unternehmenswertorien-tierte als auch autonome Finanzierungsstrategie erfolgen.

8.2.7 Berücksichtigung von Steuern • Steuern werden neben Entscheidungen auf Konzernebene auch durch Entscheidun-

gen auf GB Ebene verursacht • Steuern mindern den UW, da sie die Konsummöglichkeiten der Eigner reduzieren • Je autonomer die GBs hinsichtlich Produktionsstandort, Leasing etc. agieren, desto

eher beeinflussen sie das Steuerergebnis • Daher sind Erfolgsrechnungen von GBs als Nachsteuerrechnungen durchzuführen • BRD Steuerarten: Ertragssteuern, Substanzsteuern, Verkehrssteuern, Verbrauchsteu-

ern, Zölle

76

• Für die UB relevant sind die EE-Steuern. Diese sind direkt oder indirekt vom Ge-winn des TU abhängig

• Die EE-Steuern werden im Rahmen der Bewertung explizit betrachtet aufgrund ihrer Bedeutung, während die übrigen Steuern im CF als Auszahlung enthalten sind.

• Die Ertragsteuern sind in persönliche Steuern der Eigner (ESt) und Unternehmens-steuern (KSt, GewSt) zu unterteilen

• Vereinfachende Annahmen o Keine Berücksichtigung von GewSt, KiSt und SolZ o Erträge aus Dividenden und Kursgewinnen voll stpfl. o ESt Tarif ist mit 35% proportional o Der KSt Satz beträgt 25%, keine Anrechnung

• Beim WACC Ansatz werden die CFs als FCFs unter Annahme vollständiger EK-Finanzierung ermittelt.

• Als abzugsfähige Steuer kommt lediglich die KSt in Betracht, die sich aus dem Pro-dukt des Gewinns des TU mit dem KSt Satz ergibt

• Die KSt Ersparnis aus Fremdfinanzierung (Tax Shield) ist bei Betrachtung von FCFs rückgängig zu machen, daher wird diese bei anteiliger Fremdfinanzierung vom FCF subtrahiert. Die Ersparnis resultiert dann aus:

TStKSt = FKt-1isK mit sK = 0,25 • Neben den CFs wirken die Steuern auch auf die Kalkulationszinssätze, wobei die

Auswirkungen von der unterstellten Alternativanlage abhängen. Hier wird als AA eine risikolose im Privatvermögen gehaltene Geldmarktanlage unterstellt, sodass nur die persönlichen Steuern der Eigentümer zu berücksichtigen sind

• Der Kalkulationszins nach Steuern ist dann: inSt =ivSt(1-sl) mit sl = 0,35

• Der Wertbeitrag der Fremdfinanzierung kann beim WACC Ansatz im Bewertungs-kalkül abgebildet werden, wenn die Renditeforderung der Kapitalgeber bei der Be-rechnung der gewogenen durchschnittlichen KapKosten um die aus der anteiligen Fremdfinanzierung resultierenden Steuervorteile vermindert wird

• Die gewogenen durchschn. Kapkosten nach pers. Steuern sind dann: kWACC,nSt = i(1-sK)FKMW/GKMW + rEK(1-si)EKMW/GKMW

8.2.8 Stärken und Schwächen • Ausrichtung der Unternehmenspolitik an den Interessen der Anteilseigner • Basisthese: Steigerung des Marktwertes des EK liegt im Interesse der Mehrzahl der

Eigner • Damit der MW des EK gemessen werden kann, wird das meistverbreitete Verfahren

unter den DCF Verfahren, der WACC Ansatz verfolgt • Die Akzeptanz der DCF Verfahren in der deutschsprachigen Welt ist aus dem angel-

sächsischen Investmentbanking getrieben und vom IDW akzeptiert. Dieses hat die DCF Verfahren als gleichwertig mit den Ertragswertverfahren akzeptiert

• Die DCF verfahren basieren auf dem Ertragswertkalkül, bei dem die zuk. EZÜs i.S. der FCFs mit dem Kalkulationszins i.S. des WACC diskontiert werden

• Schwächen des Shareholder Value Ansatzes o Grds. Schwächen der Kapitalwertmethode o Anreizproblem: Berücksichtigung gleicher Projekte mit untersch. Planungs-

horizont und Kalkulationszinsfuß durch GB und Konzernzentrale. Dann wer-den dezentrale Entscheidungen nicht unbedingt konform mit den zentral gewollten sein

o Kommunikationsproblem: Die zu diskontierenden CFs sind erwartungsab-hängig und damit deren Überprüfbarkeit nicht gesichert. Auch gehen in die

77

Ermittlung des Kapitalkostensatzes Annahmen (e.g. vollst. Kapitalmarkt) ein, deren Berechtigung zu hinterfragen ist. Dies erschwert die Kommunikation des DCF

o Kontrollproblem: Für die Managementkontrolle müssen bei CF Verände-rungen die von der GBLeitung zu vertretenden Veränderungen getrennt wer-den von denen, die auch ohne deren Zutun aufgetreten wären. Dies bleibt bei der Methode aber unberücksichtigt

o Planungsintegritätsproblem: Die Komponenten des DCF (diskontierte CFs und Kapitalkosten) sind mit den herkömmlichen Planungs- und Steuerungs-größen zumeist nicht direkt verbunden. Sie werden separat von den Re-chenwerken des internen und externen Rew in PlanBilanzen und PlanGuVen ermittelt.

o Wirtschaftlichkeitsproblem: Die DCF Ermittlung in periodischen Abständen ist sehr aufwendig, da sie laufend ständige Unternehmensbewertungen er-fordert, die mit einer ganzen Reihe eigenständiger Rechenprobleme verbun-den sind (bspw. Zirkularitätsproblem, Ermittlung der unternehmens- und bran-chenspezifischen Risiken, realitätsnahe Berücksichtigung von Steuern)

• Die Schwächen fallen insb. In stark diversifizierten Konzernen ins Gewicht, in de-nen viele dezentrale operative Entscheidungen getroffen werden. In sofern ist es frag-lich, ob der SHV Ansatz auf Basis der DCF Verfahren überhaupt dazu geeignet ist die Angleichung der Interessen von Mgmt und Eignern herbeizuführen

8.2.9 Kritische Würdigung • Vorteile gegenüber traditionellen Kennzahlen

o Zukunftsbezug: Berücksichtigung zuk. CFs aus dem TU durch unendl. Pla-nungshorizont

o Mehrperiodigkeit durch Diskontierung zuk. CFs o Berücksichtigung des Zeitwertes des Geldes aufgrund Diskontierung nomina-

ler CFs mit einem nominalen Diskontierungsfaktor o Bewertungsneutralität: geringe Manipulierbarkeit durch Bilanzpolitik o Berücksichtigung von Risiken: risikoadäquater Zinsfuß o Marktwertorientierung: Verwendung von Zahlungsgrößen anstatt Buchgrö-

ßen, Bezug auf Marktwerte anstatt Buchwerte • Nachteile des SHV Ansatzes hinsichtlich konkreter Schwierigkeiten beim DCF Ver-

fahren o Zukunftsbezug: Prognoseungenauigkeit, hoher Anteil des Residualwerts am

Gesamtwert o Mehrperiodigkeit: Festlegung eines zu kurzen Detailplanungszeitraumes,

problematische Annahme konstanter CFs im Residualwert o Berücksichtigung des Zeitwertes des Geldes Schwierigkeiten bei der Ermitt-

lung des Diskontsatzes insb. Der EK-Kosten aufgrund restriktiver Annahmen des CAPM

o Bewertungsneutralität: Ermessensspielräume auch bei der CF Ermittlung vorhanden, Schwierigkeiten der Branchenvergleichbarkeit, umstrittene Be-handlung von CFs als Erfolgsgrößen

o Berücksichtigung von Risiken: Schwierigkeiten bei der Gewinnung von Be-tafaktoren, Vernachlässigung von unsystematischem Risiko, individuelle Risikoermittlung für nicht börsennotierte Beteiligungen kaum mgl.

o Marktwertorientierung: CF Wert sind nur marktnah, aus Vereinfachugs-gründen oft Nutzung von Bws, z.B. bei der Ermittlung der FK Kosten

78

o Berücksichtigung des Finanzierungsbedarfs zukünftigen Wachstums: Ein-geschränkte Anwendbarkeit auf Zukunftsbranchen

• Fazit: o Weit überzeugendere theoretische Konzeption als bei den trad. KZ aufgrund

der Kapitalmarktorientierung o Schwierigkeiten liegen insb. In der praktischen Umsetzung, hier sind die

klassischen KZs deutlich im Vorteil weil leichter zu handhaben o Zudem fraglich ob der angelsächsisch geprägte SHV auf die soziale Markt-

wirtschaft in der BRD, die eher stakeholderorientiert ist, übertragbar ist.

8.2.10 Abschl

ießendes BSP Weitere Annahmen:

• Der operative EZÜ ist nach Abzug des Finanzergebnisses dauerhaft positiv und wird als Dividende ausgeschüttet

• Der in der GuV ausgewiesene Zinsaufwand enthält auch den Zinsanteil der Zuführung zu den PRST und wird vollständig dem Finanzbereich zugeordnet

• Der Marktwert des FK wird zu Buchwerten angenommen • Der Fremdkapitalzins beträgt 6% • Es kommt zu einem Tax Shield aufgrund einer zu berücksichtigenden KSt Ersparnis • Ausshcließliche Unternehmenssteuer: KSt 25% • Der ESt Tarif ist proportional: 35% • Der WACC beträgt durchgehend 10% v.St., 7% n.St.

Berechnung von Workig Capital,

79

Tax Shield und Free Cash Flow:

FCF nach pers. Steuern und Marktwert de GK,FK,EK

80

8.3 Der Ansatz des economic value added (EVA)

8.3.1 Konzeption • Entwicklung von SternStewart & Co, Ebenfalls wertorientierte Steuerungskennzahl • Messung des Wertbeitrags eines TU nach Steuern • NOPAT (net operating Profit after taxes) – Kapitalkosten • Kapitalkosten: CAPITAL*WACC • Grundgedanke des EVA: Es werden nur Werte geschaffen, wenn über die EK- und

FK-Kosten hinaus verdient wird. • Werden gerade die Kapitalkosten verdient, liegt Werterhalt vor. • Als kapitalmarktorientierter Ansatz fordert EVA die Verzinsung des Kapitals

zum Marktwert, da insbesondere die EK-Geber eine erwartete Rendite (Dividen-de+Kurssteigerung) auf ihr eingesetztes Kapital fordern

• Diese Prämisse erfordert die Überleitung des eingesetzten Kapitals vom Buchwert zum Marktwert, was im EVA Verfahren durch eine Reihe von Anpassungen erreicht wird.

• Die Grundlagen von NOPAT und CAPITAL bilden die Daten des handelsrechtlichen JA

• Die Zahlen werden jedoch um bewertungstechnische, finanzielle und steuerliche Einflüsse bereinigt

• Die Anpassung erfolgt in vier Konvertierungsstufen o Operating Conversion → Bereinigung von Ergebnis- und Kapitalkomponen-

ten um nicht operative Positionen o Funding Conversion → Einbeziehung verdeckter Finanzierungsformen (z.B.

Leasing) o Tax Conversion → Addition von Steuerminderungen aufgrund Abzugsfähig-

keit von FK-Zinsen zum NOPAT, Abzug von Steuerbelastungen durch Finan-zerträge

o Shareholder Conversion → Aktivierung sonst nicht aktivierungsfähiger selbsterstellter imm. VG und Hinzurechnung zum CAPITAL in Form von Equity Equivalents, da diese VG Potenziale für die Generierung von zuk. CFs

81

in sich tragen. Dies führt dazu, dass z.B. F&E Aufwand den JÜ nicht min-dert sondern aktiviert und abgeschrieben wird

• Berechnung des EVA:

EVA = NOPAT – CAPITAL*WACC = 502-(4.100*0,07) = 215 Als Rentabilitätskennzahl kann der Quotient aus NOPAT und CAPITAL, das sog. Stewart’s r gelten: r = NOPAT/CAPITAL = 502/4.100 = 12,24%

8.3.2 Stärken und Schwächen • Die gegebene Darstellung des EVA ist stark vereinfacht. Der für die Praxis empfoh-

lene Ansatz ist weit weniger leicht zu handhaben. Für die Ermittlung von NOPAT und CAPITAL werden über 200 Anpassungen vorgeschlagen, um eine möglichst exakte periodengerechte Abgrenzung zu erhalten

• Zudem gelten ähnliche Kritikpunkte wie beim ROCE: Buchhalterische Orientierung an einer Periode, Vernachlässigung der Zukunft

• Daher ist EVA besser dazu geeignet, eine ex post Kontrolle des TU vorzunehmen, als Zielvorgabe ist er mit denselben Problemen wie die klassischen Rechnungswesen-orientierten KZ behaftet

• Mögliche zuk. Wertsteigerungen können durch die Abzinsung prognostizierter EVA Werte mit dem WACC erhalten werden. Das Ergebnis ist dann der sog. MVA

• Diese Kennzahl gibt an, um welchen Betrag der Wert eines TU aufgrund eines be-stimmten Projektes gesteigert werden kann

8.4 Kritische Würdigung • EVA: SHV-basierter Ansatz mit dem Postulat, dass TUs einen höheren Ertrag als

die EK und FK Kosten erwirtschaften müssen, um Wert zu schaffen • Nicht der BW des Kapitals, sondern dessen MW ist ausschlaggebend • Außerdem soll die Renditeforderung der EK-Geber in angemessenem Verhältnis

zum Risiko stehen • Die Einbeziehung zuk. EVAs zum MVA unterscheidet diesen dann auch von den

klassischen KZs mit deren Periodizität Abgrenzung von EVA und DCF

• Beide Verfahren streben an, bewertungsrelevante Verzerrungen der Rechnungsle-gungsmechanik auszuschalten

• Der EVA baut jedoch stärker auf bilanziellem Zahlenwerk auf, was aus Sicht der Akzeptanz von Vorteil, aus Sicht der Ignorierung von CF Größen ein Nachteil ist

82

• Eine CF Orientierung könnte durch entsprechende Modifikation des NOPAT um Afa und Investitionen erreicht werden, wobei aber dadurch die Periodenbeurteilung durch den EVA aufgegeben werden müsste

• EVA nimmt somit eine Mittelstellung zwischen den klassischen KZs und dem DCF Verfahren von Rappaport ein

o Die Rechenbasis ist buchhalterisch (Erfolg: Kapitalbasis) o Die Kapitalmarktorientierung kommt von der Verwendung eines risikoad-

justierten WACC • Somit ist EVA ein transparent gestaltbares, für die Kommunikation grds. Geeignetes

Instrument Stärken und Schwächen des EVA vs DCF

• EVA hat den Vorteil, dass es zur Ein-Periodenmessung geeignet ist, was auch er-folgsabhängige Vergütung von Führungskräften ermöglicht

• EVA muss den Vorwurf der Willkür gelten lassen aufgrund der vielen Anpassungen zur Ermittlung der Kapitalbasis

• Gesamtbewertung von Geschäftsstrategien ist ebenfalls besser mit DCF • Dieser Nachteil kann aber durch den Entwicklungspfad des EVA (MVA) vermieden

werden Fazit

• Verknüpfung von EVA und DCF erscheint praktikabel und sinnvoll für wertorien-tiertes KC

• Kombination deckt Strategieauswahl, Bewertung, periodisches Nachhalten des Er-folge, Ermittlung der Wertentwicklung, ad-hoch Unternehmensbewertung für M&A Zwecke

8.5 Probleme kapitalmarktorientierter Wertbeitragsanalysen

8.5.1 Ermittlung der gewogenen durchschnittlichen Kapitalkosten • Bewertung = Vergleich • Bei DCF: Vergleich des TU mit der Opportunitätsinvestition zum Kalkulationszins • Die Verwendung zur Steuerung erscheint sinnvoll, zumal die früheren intuitiven

Hurdle Rates meist zu hoch angesetzt waren und daher Investitionen mit frühen Rück-flüssen begünstigten

• Dies führte zur Verdrängung strategisch wichtiger aber spät amortisierender Pro-jekte durch kurzfristige Rationalisierungsinvestitionen

• Risiko- und Zeitstruktur wurden durch undifferenzierte Mindestrenditen nicht be-rücksichtigt

• Heute: Forderung nach dem Ansatz einer fristgerechten tatsächlichen Alternativ-

rendite als Kalkulationszinsfuß • Finanzierungskosten werden bei diesem Vorgehen nicht mehr klassisch als pagatori-

sche sondern als Opportunitätskosten betrachtet, damit gesichert werden kann, dass nur in GBs oder TUs investiert wird, die mehr erwirtschaften als eine entsprechende tatsächliche alternative Kapitalverwendung.

• Der Ansatz beruht auf dem Postulat, dass die GL sich im Interesse der Eigner ver-hält.

• In der Praxis wird auf den Vergleich aller erreichbaren Alternativinvestitionen meist aus Praktikabilitätsgründen verzichtet.

83

• Grundlage der Berechnungen: Kapitalkosten der TU oder des GB, der zu investie-ren beabsichtigt. Diese bringen die Kosten der Kapitalbindung in einem bestimmten Projekt zum Ausdruck.

• Aus Sicht der Eigner ist diese Rendite aus deren Renditeforderung abzuleiten. Sie

stellt quasi das Kriterium aller unternehmerischen Entscheidungen dar. • Verdient ein Bereich mehr als seine Kapitalkosten, werden Werte geschaffen, im

umgekehrten Fall vernichtet • Folgende Gedanken heben die kapitalwertorientierte von der jahresabschlussorientier-

ten Sichtweise ab: o Zukunftsorientierung: Kapitalkosten werden auf Basis erwarteter Renditen

ermittelt o Opportunitätskostenkalkül: Die Kapitalgeber entscheiden sich vor dem Hin-

tergrund verschiedener Anlagemöglichkeiten o Kapitalmarktorientierung: Kap Kosten sind objektivierte Gleichgewichts-

preise des Kapitalmarktes o Risikokalkül: Die Höhe der Kapitalkosten ist vom systematischen (i.e. bewer-

tungsrelevanten) Risiko der Kapitalverwendung abhängig. • Der WACC ermittelt sich als gewichtete Summe der Kapitalkosten aller Finanzie-

rungsquellen. In Anbetracht der Zukunftsorientierung sollte auch die Gewichtung auf Basis einer Zielkapitalstruktur und weniger anhand der historischen Passivstruktur er-folgen.

• Das klassische Konzept der Kapitalmarkttheorie (CAPM) ist trotz der praktischen

Umsetzungsprobleme das in der Praxis meistgenutzte Modell zur Bestimmung von Preisen und Renditen.

• Das Modell basiert auf den Annahmen des vollk. Kapitalmarktes. Es unterstellt ei-nen linearen Zusammenhang zwischen Ertragspotenzial und Risiko eines Projekts

• Das Konzept dient zur Schätzung der Kapitalkosten der Eigenkapitalgeber. Vor-aussetzung ist Kenntnis des risikolosen Zinses (z.B. lfr. Staatsanleihen), der Rendite des Marktportfeuilles (z.B. Aktienmarkt) und des firmenspezifischen Beta-Faktors (Zeitreihenanalyse).

• Beschränkung: Vernachlässigung des unsystematischen Risikos. Es kann zwar von einer gewissen Diversifikation bei größeren Beteiligungsportfeuilles ausgegangen werden aber dennoch kann es zur Risikovernachlässigung kommen.

• Daher sollte vermieden werden anhaltende Fehlentwicklungen auf das Branchen-umfeld zu schieben. Anstatt dessen sollte das Mgmt geprüft werden. Allerdings ist dies insbesondere dann schwer zu beurteilen, wenn sich systematische und unsystema-tische Risiken in die gleiche Richtung entwickeln.

• In der Regel (so z.B. beim WACC Ansatz) wird das FK anhand von Buchwerten in

die Berechnung der Kapitalkosten einbezogen. • Dies ist aus praktischer Sicht sicher der einfachere Ansatz, aus theoretischer Sicht je-

doch fragwürdig, da die Theorie sich einig ist, dass ausschließlich Marktwerte ad-äquate Messgrößen sind.

• So ist auch bei der Bestimmung der FK-Kosten nicht einfach davon auszugehen, dass diese als einfacher Durchschnitt zu ermitteln sind.

• Zudem ist aus Sicht der FK-Geber das Zinsänderungsrisiko zu beachten, das aus Sicht der GL sicher weniger wichtig ist.

• Das CAPM kann auch auf die Schätzung des Wertes des FK angewendet werden, sofern Insolvenzkosten vernachlässigt werden. Allerdings ist die Bestimmung eines

84

firmenspezifischen FK-Betas dann schwierig, wenn keine eigenen Schuldver-schreibungen am Kapitalmarkt notiert sind.

• Gewichtung der Kapitalkosten sollte anhand einer Zielkapitalstruktur erfolgen.

In der Praxis wird allerdings häufig die Ist-Struktur verwendet, da die Ermittlung einer Zielstruktur umfangreiche Vergleichsrechnungen und Probleme (z.B. Zirkulari-tätsproblem) mit sich bringt.

o Wertorientierte Finanzierungsstrategie erfordert aufwendige Berechnun-gen

o Autonome FS (Vorgabe eines maximalen FK-Anteils) noch aufwendigere o Zudem wäre bei letzterer Strategie der Marktwert des FK laufend anzupassen.

8.5.2 Existenz unvollkommener Kapitalmärkte • Unvollk. KMs beeinträchtigen die Anwendbarkeit der klassischen kapitalmarktori-

entierten Steuerungsinstrumente • In der Realität liegen mengenmäßige Restriktionen bei der Kapitalbeschaffung und

–anlage, im Zeitablauf veränderliche Zinssätze, Auseinanderfallende Soll- und Habenzinsen oder sogar unterschiedliche Zinssätze für identische Laufzeiten und Ri-siken sowie Informationsineffizienz vor.

• Das gravierendste Problem ist somit die Prognose der benötigten Plandaten, da auf unvollk. KMs Beziehungen wie z.B. Arbitrage nicht gelten.

• So gilt auf einem unvollk. KM das M&M Theorem nicht (Unterschiede in der Fremdfinanzierung seien lfr. Nicht mgl. Und daher auch kein Einfluss des V auf den Unternehmenswert)

• Die Schätzung des unternehmensspezifischen Risikos ist ebenfalls stark problem-behaftet (insb. Bei nicht börsennotierten TUs)

• Zudem keine Gültigkeit von Fishers Separationstheorem (Investitionsentscheidun-gen unabhängig von den individuellen Finanzierungskosten und Risikopräferenzen der Investoren). Gilt das Thm nicht, so muss die Entscheidungssituation und Perspekti-ve des individuellen Investors berücksichtigt werden. Dann existieren aber für ein und dasselbe Projekt multiple Gleichgewichte je nach Anzahl und Präferenzstruktur der Investoren.

• Relevanz von Dividendenpolitik des TU • Principal-Agent-Problem als Folge der Informationsasymmetrie ist möglich, so-

dass ausgeklügelte Anreizsysteme als Flankierung der Kapitalwertberechnung not-wendig werden.

• Unvollkommenheit heißt auch, dass informatorische Intransaprenz, institutionelle Mängel (Handelsrestriktionen, Abwicklungsineffizienzen etc.) und geringe Markt-breite und somit eingeschränkte Diversifikationsmöglichkeiten zu berücksichtigen sind.

• Schwierigkeiten bei der Risikoquantifizierung

o Keine risikofreien Anlagen als Referenzgröße vorhanden o Dann sind Aktienkurse unzureichende Indikatoren für die Unternehmens-

politik und in ihrer Reaktion auf realwirtschaftliche Entscheidungen nicht schätzbar.

o Diese Informationseffizienz sollte in Zielvorgaben an die GBs berücksichtigt werden.

o In diesen Fällen ist zu überlegen, ob die kapitalmarktorientierte Steuerung sinnvoll ist oder ob auf klassische Steuerungskennzahlen zurückgegriffen werden sollte bzw. die KM-Verfahren modifiziert werden müssen.

85

• Grenzen des SHV-Ansatzes

o Offenkundig insbesondere bei längerfristig stark fallenden Aktienkursen ohne erkennbaren Grund auf Unternehmensebene.

o Der Grad der Übereinstimmung der auf Unternehmensebene ermittelten Werte der Projekte mit dem Wert, der durch den Kapitalmarkt diesen bei-gemessen wird, ist kaum zu ermitteln

o Asymmetrische Information verhindert die Homogenisierung der Erwar-tungen von Kapitalgebern und Mgmt

o Zudem preist der Aktienkurs nicht nur den Wert aktueller sondern auch er-warteter zuk. Projekte i.S.d. Fortführungswertes ein.

o Die in der Zukunft zu realisierenden Projekte können zudem als Option auf die Kapitalwerte dieser Projekte interpretiert werden

o Rationale Marktteilnehmer sollten antizipieren, dass mit großer Wahrschein-lichkeit zuk. Projekte realisiert werden und dass sich diese Kapitalwerte posi-tiv auf den Unternehmenswert auswirken.

o Es wird z.T. vorgeschlagen, die Optionspreistheorie auf die Bewertung zuk. Investitionen anzuwenden, da sich konkrete CFs kaum prognostizieren lassen.

o Allerdings verschiebt dies das Problem nur auf eine andere Ebene, da die Voraussetzungen (mind. Log-Normalverteilung der Kurse und Existenz eines risikolosen Zinses sowie Ermittelbarkeit von Rendite und Risikoerwartungs-werten) meist nicht gegeben sind.

o Die Probleme der CF-Prognose werden in ihrer Wirkung in der Praxis jedoch dadurch abgemildert, dass die exakte Bestimmung der Ertragschancen nur bedingte Relevanz für die Ableitung des Marktwertes hat. Die Aktienkurse spiegeln schließlich die Erwartungen der Anleger hinsichtlich zuk. Kurssteige-rungen und Dividendenausschüttungen.

• Die Prognoseungenauigkeit bzw. Informationsineffizienz tritt insbesondere bei der

geschätzten zeitlichen Struktur der Zahlungsströme zutage. Bei einem Detailpla-nungszeitraum von 10 Jahren, sowie Restwert und nicht betriebsnotwendiges Vermögen von Null zeigen, dass eine Variation der Kapitalkosten um 1%-Punkt 8-9% Unternehmenswert bedeutet. I.e. die Unterschätzung der Kapitalkosten um 1%-Punkt hat die Überschätzung des Unternehmenswertes um 9%-Punkte zur Folge. Folglich können sich also zunächst als wirtschaftlich sinnvoll eingestufte Projekte bei einer geringfügigen Variation der Prognosedaten schnell als unwirtschaftlich erweisen und theoretisch liquidiert werden müssen, was aber in der Praxis seltenst passiert.

8.6 Zusammenfassung und Bedeutung für das Konzerncontrolling • Ziel: Generierung eines höheren Unternehemenswertes i.e. Entscheidungen aus der

Perspektive der Anteilseigner • Fraglich am SHV Ansatz ist z.B.:

o Ausschließlich Kapitalwert (mit seinen restriktiven Annahmen) als Ent-scheidungskriterium?

o Keine Zuweisung finanzieller Mittel an Projekte oder Sparten mit zu hoher Hurdle-Rate?

o Zwar garantieren kapitalmarktorientierte Mindestrenditen einen Schutz gegen ineffiziente Kapitalallokation aber nicht zwingend die Durchführung aller aus Konzernsicht effizienten Projekte und damit Kapitalverwendung.

86

o Die Beurteilung der einzelnen GBs muss aus Sicht des Gesamtkonzerns er-folgen, da nur dessen Entwicklung für die Anteilseigner relevant ist.

o Hier entsteht das Problem der Erfolgszurechnung zu den einzelnen GBs und der Abschätzung der interdependenten Wirkung einzelner Investitionsent-scheidungen, da die Fortführung von GB’s aus Konzernsicht auch dann sinn-voll sein kann, wenn diese nicht die geforderte Mindestrendite erwirtschaften aber dafür einen Beitrag zum Gesamterfolg z.B. durch Abwehr von Konkur-renten etc. leisten.

• Zudem sind die Annahmen der neoklassischen Finanzierungstheorie nicht gege-ben, sodass auch die SHV-Aussagen, die auf dieser basieren, nur eingeschränkte Gül-tigkeit haben können.

• Grenzen des CAPM o Die Abzinsung der CFs zukünftiger Projekte erfolgt mit risikoangepassten

Zinssätzen. Diese können allerdings im Prinzip nicht ohne Kenntnis der Ri-sikoeinstellung und Verteilung der Einzahlungsüberschüsse ermittelt werden, wenn die Eigentümerperspektive konsequent durchgezogen werden soll.

o Die Praxis nutzt das CAPM zudem als Ein-Perioden Betrachtung, so wie es ursprünglich entwickelt wurde. Die Mehrperiodige Betrachtung ist theoretisch hergeleitet aber in der Praxis selten eingesetzt.

o Die wiederholte Anwendung des Ein-Perioden-CAPM impliziert bestimmte Annahmen über die erlaubte Unsicherheit

o Stabilität und Sicherheit hinsichtlich risikolosen Zinssatzes, Marktpreisen und Risiko sowie Kovarianzen und Erwartungen hinsichtlich Ausschüttungs-erwartungen werden unterstellt.

• Annahme der unendlichen Unternehmensfortführung lokaler Einheiten o Residualwert → unendliche Rente unterstellt unendliche Fortführung o Aber: In der Realität Lebensdauer der Sparteneigentlich nicht bekannt o Problem: Sicherlich fallen viele CFs erst nach dem überschaubaren Detail-

planungszeitraum an und dürfen daher nicht vernachlässigt werden, aber eine ewige Rente lässt die Möglichkeit der Liquidation unter den Tisch fallen.

• Grenzen der Residualwertannahme: o Wenn die Geschäftsführung so kreativ ist, in jeder Periode neue Projekte mit

positivem Kapitalwert zu entwickeln, deren Erweiterungsinvestitionsvolu-men das CF Volumen stets übersteigt, wären in der Zukunft nie ausschütt-bare CFs vorhanden und die Anteilseigner müssten erwarten, niemals ir-gendwelche Einkünfte aus deren Engagement zu erzielen.

o Paradox ist, dass das Unternehmen keinen Cent wert ist, obwohl es (unter-stallt man die Marktrendite als Hurdle rate) permanent schneller als der Markt wächst und irgendwann das Volumen der Weltwirtschaft erreicht.

o Als Lösung kommt die Unterstellung eines Liquidationserlöses grundsätz-lich in Frage, lösen den Teufelskreis aber nicht adäquat, da hier wieder Pro-gnoseprobleme hinsichtlich der Höhe dieses Erlöses vorliegen.

• Fazit:

o Eine kapitalmarktorientierte Unternehmenssteuerung kann nicht zwangs-läufig von einer Symmetrie zwischen Mgmt- und Kapitalmarktperspektive ausgehen

o Die zentralen und dezentralen Führungskräfte können deren jeweiligen Ver-antwortungsbereich (i.e. Konzern bzw. TU) steuern. Nicht steuern können sie die Wahrnehmung dieser Aktivitäten durch die Kapitalmarktteilneh-mer. Hier spielen Erwartungen von Individuen, die miteinander kommunizie-

87

ren aber durchaus nicht normal verteilte oder homogene Erwartungen haben, eine Rolle

o Damit dürfte auch der SHV Ansatz stark von der Kursentwicklung an den Kapitalmärkten abhängig sein, was die Akzeptanz angeht zumal Marktein-flüsse die einzelunternehmerische Situation durchaus überlagern können

9 Konkurrenzanalyse (Benchmarking)

9.1 Vorbemerkung • Kein Gedankengebäude größeren Ausmaßes • Rückgriff auf Prozesse wie Lernen, Vergleichen und Anpassen • Marktorientierte Zielrenditen sind lediglich Durchschnittsrenditen und reichen

ggf. für überdurchschnittlich erfolgreiche GBs nicht als Zielvorgabe aus • Das Soll kann hier aus der Rendite vergleichbarer erfolgreicher Konkurrenten ab-

geleitet werden.

• Ziel: Ermittlung des externen Besten in einem Bereich und Ausrichtung der eigenen Aktivitäten an den Best Practices

• Konzernleitung entscheidet ob dasselbe oder ein geringeres Renditeziel anzustreben ist.

• Aus theoretischer Sicht unproblematisches Instrument zum Leistungsvergleich und zur Zielvorgabe

• Praktische Umsetzung problematisch aufgrund unzugänglicher und z.T. nicht ver-gleichbarer Informationen.

9.2 Konzeption • Voraussetzung für Anwendung des BM: Klarheit über eigene Ziele und Methoden

der Zielerreichung • SHV Maximierung kann nicht nur über Renditevorgaben sondern auch über qualita-

tive Vorgaben wie z.B. Qualität, Kundennutzen, Preispolitiken im operativen Bereich erfolgen.

• Auch der Sicherheitsaspekt ist in seinem Gewicht festzulegen. • Traditioneller Anwendungsbereich: Produkte und Dienstleistungen • Die Stoßrichtung bei Anwendung auf erfolgswirtschaftliche Zielgrößen geht jedoch

ebenso in die Richtung der Optimierung der unternehmerischen Prozesse. • Allerdings sind erfolgswirtschaftliche Kennzahlen als Gegenstand des BM nur

dann sinnvoll, wenn verdeutlicht wird, wie die Ergebnisse zu erreichen sind • Folgende Fragen sind für die erfolgreiche Durchführung des BM im Rahmen der

Steuerung der GBs: o Wie kann für jede Sparte ein entsprechendes Pendant bei erfolgreichen (bei

dem erfolgreichsten) Konkurrenten lokalisiert und ausgewertet werden, um mit realistischen und erfolgsorientierten Soll-Werten zu motivieren?

o Welche Unternehmensdaten sind für eine vergleichende Analyse relevant und wie können Unterschiede in der betrieblichen Rechnungslegung und Be-wertungspraxis erkannt und berücksichtigt werden?

o Wie können unterschiedliche Risiken mit einander vergleichbar gemacht werden, um aus den Zielvorgaben von Konkurrenten eigene Orientierungswer-te abzuleiten? Welche Anpassungen sind vorzunehmen?

• Weiterhin ist zu analysieren, wie von den ermittelten Daten auf die Werttreiber des einzelnen GB geschlossen werden kann, um vermeidbare Diskrepanzen zwischen

88

den Zuständen und Prozessen des Marktführers und den eigenen zu erkennen und ab-zubauen

• Sofern Renditen auf Spartenebene nicht verfügbar sind, ist auf Faktoren abzustellen, die letztlich Rendite verursachen, z.B. Kosten-, Produktions-, und Absatzstrukturen.

• BM ist ein permanenter Prozess, da auch die Besten sich stets weiterentwickeln. Da-her tritt zur kontinuierlichen Analyse des eigenen Unternehmens die Analyse der Konkurrenz hinzu, was den Analyseaufwand mehr als verdoppeln dürfte.

• Der Arbeitsaufwand ist nur bei starken Leistungsdefiziten bzw. außergewöhnlich hohen Wachstumszielen zu rechtfertigen.

• Erster Schritt: Ausfindigmachung der erreichten Renditen der Geschäftsbereiche des besten Konkurrenten: gleiche Probleme wie bei der Ermittlung der eigenen Spar-tenrenditen

• Zweiter Schritt: Prüfung, ob die Daten vergleichbar sind, dies ist insbesondere für rechnungswesenorientierte Daten von Bedeutung, die Ermessens- und Bewertungs-spielräumen unterliegen, im Gegensatz zu technischen Daten. Auch die Zusammen-setzung des Gesamtspartenrisikos aus Finanzierungs- Geschäftsrisiko spielt hier eine Rolle. Im Grunde müssen die GBs schon fast identisch hinsichtlich Größe und Struktur, um sinnvoll Daten übertragen zu können.

• Dritter Schritt: Anpassung im logistisch technologischen Bereich, wenn Defizite bzw. Überlegenheiten festgestellt wurden.

9.3 Probleme der Konkurrenzanalyse

9.3.1 Datenbeschaffung und idealtypischer Prozess • Länder- und branchenübergreifende Suche notwendig • Dies bedingt eine große Ausweitung des Begriffs „vergleichbar“ über Branchen-

und Kulturgrenzen hinweg. • Ziel des BM ist es vorrangig, die bestmögliche unternehmerische Lösung zu finden

und nur in zweiter Linie, kleinere Friktionen zu beseitigen.

89

• Die Datenbeschaffung muss sich trotz des internationalen Fokus im Sinne der Ver-gleichbarkeit auf Unternehmen gleicher bis ähnlicher Struktur beschränken, was den Analyseumfang wieder etwas einschränkt.

• Die Qualität der Ergebnisse ist abhängig von der Qualität der Datensammlung. Diese ist das schwierigste Unterfangen im BM Prozess.

Potenzielle Datenquellen:

• Unternehmen versuchen Kernkompetenzen durch Patente oder Geheimhaltung zu schützen

• Daher bleibt Externe Rechnungslegung als Quelle zumeist als einzige (wenn auch sekundäre).

• Reverse engineering kann genutzt werden. • Nutzung von Informationsdiensten anderer.

Wege der Datenbeschaffung:

• legale Beschaffbarkeit • BM-Partnerschaften aber hier problematische Informationsasymmetrien • Industriespionage

Jahresabschluss des besten Konkurrenten als vorrangige Datenquelle:

• Typische Grenzen der externen Unternehmensanalyse • Investition, Afa, Kapitalstruktur, etc. kann aus den JAs rekonstruiert werden, nicht

aber: o Tatsächliche Kapitalbeanspruchung der Sparten o Unternehmerische Vorleistungsvernetzung o Spartenübergreifende Zusammenhänge der Preispolitik o Strategische Bedeutung der Sparten innerhalb der Gesamtproduktpalette und

der Grundlagenforschung o Liquiditätsverbund der Sparten o Verbleibendes individuelles Geschäfts- und Finanzierungsrisiko (unsyste-

matisches Risiko) • Sofern die Daten zur Verfügung stehen, können die traditionellen Rentabilitätsana-

lysen, wie z.B. ROI System durchgeführt werden, allerdings dürfte diese in Ermangeln der notwendigen Daten auf GB-Ebene nicht machbar sein.

• Somit sind dann Schätzungen vorzunehmen, insbesondere sollte in Erfahrung ge-bracht werden, wie Ermessensfragen in den BM Unternehmen gehandhabt werden.

• Die Aussagekraft der berechenbaren Kennzahlen ist jedoch auf Buchwertorientie-rung begrenzt

Idealtypischer Ablauf der Analyse

90

9.3.2 Marktführerschaft • Problematik der Marktführerschaft als Unternehmensziel führt im Kontext des BM

mittelbar auf die Frage nach der optimalen Informationspolitik zurück • Welche Menge an Informationen sollte unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ak-

quiriert und ausgewertet werden? • Wann sollte das BM eingestellt werden, welches Zielgrößensystem tritt dann in

Kraft? • Spätester Zeitpunkt ist die faktisch erreichte Marktführerschaft. • Es gibt immer etwas zu verbessern zumal realistischer Weise kein Unternehmen in al-

len Klassen Bester sein wird. • Empfehlung ist daher auch nach Erreichen der Branchenspitze die Beobachtung

nicht optimaler Unternehmen, da diese ggf. in Teilbereichen Spitzenleistungen er-zielen oder aber kopierte Strukturen zum Einsatz bringen.

9.4 Zusammenfassung und Bedeutung für das Konzerncontrolling Vorteile:

• einfaches und einleuchtendes Konzept • keine komplexe modelltheoretische Konstruktion • Simpel und Robust

Nachteile: • Rückgriff auf herkömmliche buchwert- bzw. kapitalmarktorientierte KZ der Kon-

kurrenz notwendig, sodass die Nachteile dieser Kennzahlen dem Konzept imma-nent sind

• Nicht alle U können ihre Zielgrößen aus dem BM-Konzept ableiten

91

• Mindestens ein U (der Marktführer) muss alternative Quellen nutzen, sodass das Problem der richtigen Zielvorgabe nur verschoben wird

Fazit: • auf erfolgswirtschaftlich-quantitativer Ebene nur eingeschränkte Eignung des

BM-Konzepts • Lediglich Ergänzung, nicht aber Ersatz traditioneller KZs

10 Verrechnungspreise

10.1 Vorbemerkung • Bisher implizite Unterstellung, dass es zu keinem konzerninternen Leistungsaus-

tausch kommt. • In der Praxis ist aber dieser LA gängig. Daher braucht man Instrumente

o Um die Leistung der einzelnen Bereiche messbar zu machen und o Anreize zum effizienten Umgang mit Ressourcen zu schaffen o Um zu verhindern, dass größere Konzerngesellschaften zu hohe Gewinne auf-

grund deren (interner) Marktmacht ausweisen • Bedeutung von VPs

o Lange tradition: Schmalenbach → pretiale Lenkung unter dem Aspekt der Vollbeschäftigung

o Heute: Steuerungs- und Erfolgszuweisungsfunktion o Problematik insgesamt ungelöst o Organisatorische und verhaltensorientierte Probleme treten immer mehr zu

Tage • VPs und Organisationsstruktur

o Ermittlung durch das KoCo zur gerechten Bepreisung unternehmensinter-ner Leistungen

o Diskussion immer im ZusH mit der jew. Organisationsform aufgrund der In-terdependenz des Themas VP und Orga

o Einsatz in erster Linie bei divisionalen Organisationen o Zivil- und steuerrechtliche Aspekte o Festsetzung unter Beachtung konzernpolitischer Grundsätze durch

Zentrale Zentrale & lokale Einheiten Lokale Einheiten

o Erarbeitung in der Diskussion und Festlegung als Ergebnis der Verhandlung zwischen Lieferer und Bezieher

10.2 Ziele und Aufgaben von VPs • VPs sind Wertansätze, die der Bewertung wirtschaftlich genutzter Ressourcen

(Produktionsfaktoren, innerbetr. Leistungen, Finanzmittel) dienen • Im Konzern zumeist Einsatz zur Bestimmung der zwischen den GBs bzw. TUs aus-

getauschten Leistungen • Leistungen:

o Überlassung von Gütern (Sach-, Informations-, Nominalgüter) o Durchführung von Tätigkeiten (Aktionen, Dienstleistungen)

• Marktpreis: Ergebnis von Angebot und Nachfrage, VP Ergebnis unternehmensinter-ner Bewertung

• Aufgaben von VPs

92

o Abrechnungs- und Planungsfunktion Abrechnung: Ermittlung von Inventurwerten für Handels- und steu-

errechtliche Bilanzierung, Vereinfachung von Betriebsabrechnung und Kalkulation

Planung: Daten für die Kostenkalkulation der betrieblichen Lei-stungserstellung, Preiskalkulation für neue Produkte, Entscheidungs-grundlage für make-or-buy-Entscheidungen, Gewinnverlagerung zwischen TUs

o Lenkungsfunktion Erreichung des Gesamtoptimums Zuführung knapper Faktoren (Kapazitäten, personelle Betriebsbereit-

schaft, Investitionsmittel) der bestmöglichen Nutzung Übertragung des Marktmechanismus auf die einzelnen lokalen Ein-

heiten o Erfolgzuweisungsfunktion

Vorrangige Hauptaufgabe neben der Lenkungsfunktion Förderung der Selbständigkeit der GBs durch erfolgsgerechte Spal-

tung des Gesamtunternehmensergebnisses Erhöhung der Motivation aufgrund größerer Einflussmöglichkeiten Prämiensystem anhand des Erfolgsausweises Wirtschaftlichkeitskontrolle, wird dadurch vereinfacht, dass Abwei-

chungen ausschließlich aus Mengenabweichungen resultieren, da die Preise ja fix vorgegeben sind

• Zielkonflikte zwischen Lenkungs- und Erfolgszuweisungsfunktion möglich, da letztere auf lokales Optimum zielt, erstere auf ein globales

• Fall A: keine Verflechtungen zwischen den GBs o Entscheidungen der verschiedenen Geschäftsbereiche sind von einander un-

abhängig o Kein Koordinationsproblem, da Gewinnmaximierung in den Teilberei-

chen automatisch zum Gesamtoptimum führt, allerdings keine Möglichkeit von Synergievorteilen

o Summe der Teiloptima ergibt Gesamtoptimum • Fall B: Verflechtungen zwischen den GBs gegeben

o LuL Verflechtungen i.e. sequentielle Verknüpfung o GBs konkurrieren um gemeinsame, knappe Ressourcen o GBs konkurrieren um gemeinsame Absatzmärkte o Summe der Teiloptima führt NICHT zum Gesamtoptimum

93

Sei gegeben folgende Situation:

Annahme: L produziert ausschließlich für innerbetriebliche Zwecke und hat keinen Marktzugang. Es wird für XL ein VP i.H.v. 80 angesetzt.

a) Entscheidung des liefernden Teilbereichs Kurzfristig wird L jede beliebige Menge bereitstellen, aufgrund des positiven DBs: DB je ME = p – kv = 80 – 50 > 0 Langfristig sollte das Ziel des liefernden Bereichs das Erreichen der Break-Even-Menge sein: X0 = Kf/DB = 1.000/80-50 = 33,33

b) Entscheidung des abnehmenden Teilbereichs

A wird sich also für die Produktion von 200 ME entscheiden, weil hier der maximale lokale Gewinn nach Kosten des Fremdbezugs erzielt wird. Zentrale Lösung: Die zentrale Lösung wird ermittelt, als läge ein Unternehmen mit zwei Produktionsabteilun-gen vor.

Dezentrale Optimierung verzichtet auf einen Gewinn von 4.000 GE

94

Fazit:

• Die Produktionsentscheidung des Bereichs A hängt vom VP ab • Die Vorteile aus der besseren zentralen Lösung handelt es sich um die Synergie-

bzw. Verbundvorteile o Größenvorteile durch Marktmacht o Niedrige Produktionskosten infolge technischer Größenvorteile o Niedrige Absatz- und Vertriebskosten o Niedrige Kapitalkosten o Sicherheit und Qualität der Belieferung o Geheimhaltung bei patentierten Innovationsprodukten

• Dezentralisation so weit möglich, Zentralität so weit nötig • Die VPs sind somit insbesondere hinsichtlich deren Lenkungs- und Erfolgszuwei-

sungsfunktion zu überprüfen.

10.3 Ökonomische Ansätze zur Bestimmung von VPs

10.3.1 Marktpreisorientierte VPs • MPs als VPs knüpfen direkt an die Idee der Autonomie in der Divisionalisierung an • Die einzelne lokale Einheit verhält sich somit als selbständige am Markt agierende

Einheit, das sich als Mengenanpasser verhalten wird • Der Marktmechanismus wird in nahezu idealtypischer Weise übertragen • Annahmen:

o Pl = 80 o Kapazität L = 400

• Haben L und A unbeschränkten Marktzugang, resultiert folgendes Ergebnis für zentrale und dezentrale Lösung:

o L: 400*(80-50)-1000 = 11000 o A: 200*(180-110)-1000 = 13000 o G: L+A = 24000

• Es ist hier egal, ob die Unternehmen intern oder Extern liefern bzw. beschaffen, sofern dadurch nicht Verbundvorteile verloren gehen.

• Durch die Übertragung des MP wird Äquivalenz zwischen interner und externer Lieferung hergestellt, sofern ein vollkommener Markt vorherrscht:

o Beide Bereiche haben Marktzugang: Keine bessere VP Bestimmung als über MPs. Höhere Beträge benachteiligen den kaufenden, geringere den abge-benden Bereich

o Es existiert ein relevanter und effizienter externer Markt mit einheitlichem Marktpreis für die Zwischengüter. Sowohl A als auch L maximieren dann ihren separaten Gewinn

o Marktkapazitäten sind sowohl auf der Absatz- als auch der Beschaffungs-seite unendlich. Nur so können die Teilbereiche autonome Entscheidungen treffen, die zum Gesamtoptimum führen.

o Der VP muss rechnerisch erfassbare Vorteile aus der internen Lieferung ent-stehen berücksichtigen, z.B. Wegfall von Absatznebenkosten i.S.v. Kreditri-siko und Absatzförderung. Andererseits spart die Abnehmerdivision Be-schaffungskosten. Es dürfen zudem keine nicht rechnerisch messbaren Verbundvorteile (Ausschaltung von: Unsicherheit der Belieferung, mindere Qualität, Gefahr des Geheimnisverlustes etc.)

o Der VP muss an Marktpreisschwankungen angepasst werden, wobei wirt-schaftliche Anpassungszeiträume gewählt werden sollten weil diese keine

95

sinnvolle Planung der Divisionen zulassen. Zudem sind kurzfristige Kampf-preise auf externen Märkten nicht zur Preisbildung geeignet.

• Generell sind MPs dann anwendbar, wenn sie adäquat die ökonomischen Konsequen-zen alternativer externer Geschäftze abbilden

Vorteile der MPs als VPs:

• Optimierung des Gesamtgewinns des Unternehmens, als auch der einzelnen Teilberei-che → Autonomie der Teilbereiche bleibt gewahrt

• Objektivität, geringe Manipulierbarkeit Einwände gegen MPs als VPs:

• Voraussetzungen eines vollk. Marktes nicht erfüllt, da keine Substituierbarkeit, wirtschaftliche Autonomie (Liefer-/ Bezugszwänge), kein atomistischer Wettbewerb

• Keine Optimalität des MP als VP bei Unterbeschäftigung hinsichtlich Lenkungs-funktion und Verlust der Eignung als Abrechnungsfunktion weil nicht realisierte Gewinnbestandteile sind, die gem. Realisationsprinzp HGB nicht einbezogen werden dürfen

• Eindeutigkeit des Transferpreises ist nicht gegeben wenn unterschiedliche Güter mit unterschiedlichen Preisen als Substitute gelten können oder Rabatte, Boni und Skonti gewährt werden

• Rechnerisch nicht erfassbare Verbundvorteile: o Gesamtkonzern hat Präferenz für internen Bezug o MP ist aber geringer und daher externer Bezug aufgrund lokaler Optimierung

Lösungsansätze zur Erfassung nicht rechnerischer Verbundvorteile: • Einführung kostenorientierter VPs: Möglichkeit bei großen VVs

o L bekommt Schaden + Gewinnaufschlag wird garantiert o A hat Liefersicherheit und Preiskonstanz o Problem: Wenn andere Bedingungen für VP=MP erfüllt, werden VP=K zu

Einschränkungen der lokalen Autonomie führen • Erfolgsbeurteilung anhand Indikatorensystem

o Spartenanteilige Zurechnung der VVs an die Beteiligten o Ergänzung der Spartengewinne, die auf VP=MP beruhen durch Indikatorensy-

stem Anteil interner Lieferungen an den Gesamtlieferungen Verhältnis freigesetzter zu in Anspruch genommenen Mitteln Verhältnis abgegebener zu empfangenen MA Anzahl für andere Sparten entwickelter Produkte/ Verfahren Auftragsvolumen von Kundenaufträgen, die die Sparte reingeholt hat,

an deren Erfüllung auch andere Sparten beteiligt waren Anteil Produktionskapazitäten, der für die Belieferung anderer Sparten

in Anspruch genommen wurde • Einschränkung der Autonomie der Teilbereiche

o Je nach dem, ob Motivations- oder Verbundeffekte dominieren, muss eine Entscheidung getroffen werden, wie groß die Einschränkungen der Divisi-onsautonomie ausfallen sollen. Diese kann praktisch in Form von Meistbe-günstigungsklauseln (A bekommt den in der Periode festgestellten MP), sowie internen Abnahme bzw. Lieferpflichten vorkommen.

o Weitgehende Einschränkung, sofern zentrale Zielerarbeitung- und Kontrolle Fazit:

• Häufige Nutzung trotz Probleme • Langfristig zutreffende Erfolgszuweisung ist wahrscheinlich

96

• Auf jeden Fall sollte der MP die Obergrenze für die VP Bildung sein.

10.3.2 Kostenorientierte VPs

10.3.2.1 Vorbemerkung • Basis: wertmäßige Kosten

o Ist- Soll- und Plankosten o Teil- und Vollkosten

• Anwendung bei Gütern, die am Markt nicht bewertet werden • Funktionale Organisation oder bei geringen Transferumsätzen, die eine Markt-

preisfindung nicht rechtfertigen • Vorteile:

o Leichte Feststellbarkeit o Geringer Verwaltungsaufwand o Keine Zurechnung nicht realisierter Gewinne daher Eignung als Abrech-

nungsinstrument • Minimum: variable Kosten, Maximum: Vollkosten zzgl. Marge

10.3.2.2 Vollkostenorientierte Preise Vorteile

• Basis: Annahme, dass lfr. Alle Kosten gedeckt sein müssen • Der Abnehmer steht außerdem so dar, als hätte er das Zwischenprodukt selbst er-

stellt Nachteile

• nicht realisierbare verursachungsgerechte Zurechnung der GK bei mehreren Pro-dukten im Rahmen einer differenzierten Zuschlagskalkulation

• Das Problem ist dann, dass die A mit fixen Kosten belastet werden, für die sie nicht verantwortlich sind.

• Ineffizienzen werden nicht bestraft und effizientes Verhalten nicht belohnt • Entscheidender Ablehnungsgrund: Bei VP=VK kann kein Gewinn ermittelt wer-

den • Das Verfahren eignet sich somit nur für funktional organisierte Cost Center • So stehen daher eher kostenrechnerische Funktionen wie Bestandsbewertung und

Preisorientierung im Vordergrund Ausgehend von den obigen Daten und einer Planbeschäftigung von 400 und Verkaufspreis 150 nachfolgender VP: p = 50 + 1000/400 = 52,50

97

10.3.2.3 Vollkosten plus Zuschlag • Herstellung der Kompatibilität mit dem Profit-Center Konzept • Variierbarer Zuschlag erlaubt den Abschluss gewinnbringender interner Transfer-

leistungen • Einsatz dann wenn interner Bereich ohne Marktbezug als eigene Division geführt

werden soll Nachteile:

• Ablehnung wegen Notwendigkeit der zentralen Festlegung des Zuschlags • Folge: P-C sind nur noch für Kosten verantwortlich und damit nur noch Cost Cen-

ter • Ansonsten sind die gleichen Nachteile gegeben wie bei Verwendung vollkostenori-

entierter Preise Gewinnaufschlag sei 20%

Ist-Kosten vs. Standardkosten: • Ist Kosten = Nachteil dass Unwirtschaftlichkeiten der Lieferdivision durch Ko-

stenerstattung der Abnehmerdivision erstattet werden • Standardkosten:

o Vorteil, dass Lieferdivision zur Wirtschaftlichkeit angehalten wird o Nachteil, dass von der Abnehmerdivision verursachte Mengenschwankun-

gen zu Gewinnschwankungen führen

10.3.2.4 Grenzkostenorientierte Preise Konzeption:

• Existiert kein Markt, Ansatz zu den Grenzkosten des Lie-ferbereichs

• Das zu maximierende Gesamt-ergebnis ergibt sich als Diffe-renz des Gesamterlöses und der Gesamtkosten

• Unter Annahme linearer Erlös-funktionen ergibt sich das Op-timum formal-analytisch für den Fall dass der Preis den Grenzkosten entspricht

• Solange die Grenzerlöse grö-ßer als die Grenzkosten sind, lohnt sich die Produktions- und Absatzausweitung

98

• Für die Transferpreisermittlung interessieren nur die Kosten der Lieferdivision. Die Fixen Kosten sind kfr. Ohne Bedeutung, sodass nur die var. Kosten betrachtet wer-den.

• Pro GK als VP o Reale Entscheidungsgrundlage für den abnehmenden Bereich o Gleiche Ausgangsdaten notwendig

• Einsatz von VP = GK zur Lenkung wenn folgende Voraussetzungen erfüllt: o Absatz extern nur geringfügig oder gar nicht mgl. (z.B. bei individuellen

Zwischenprodukten etc.) o Keine Beschäftigungsengpässe in der Lieferdivision. Bei Engpass wird ein

interner Lieferant nur den Zuschlag bekommen, wenn mindestens der Markt-preis zzgl. Deckungsbeitrag erlöst wird. Grenzkostenorientierter VP bietet sich nicht an.

• Unter diesen Voraussetzungen wird aber eine interne Lieferung vorgenommen, wenn

zumindest die GK erlöst werden können. • Der interne Bezug rechnet sich dann, wenn der Preis des Endproduktes größer

Gleich Transferpreis und Grenzkosten der Abnehmerdivision ist, i.e. A erzielt ei-nen positiven DB

• Unter diesen Voraussetzungen erfüllen VP=GK die Allokation der Zwischenprodukte und damit die Lenkungsfunktion optimal.

• GK bilden zudem die Basis für Bestandsbewertungen und dispositive Entscheidun-gen

• Sie geben im Sinne der Kalkulation die echten Mehrkosten eines internen Auftrags an.

• Bei make-or-buy-Entscheidungen führen VP=GK zu der Entscheidung, die die Zen-trale bei unvollkommenem externem Markt treffen müsste

Nachteile: • Lieferung zu GK führt bei der liefernden Division immer zu einem Verlust in Höhe

der fixen Kosten und die Abnehmerdivision weist in dieser Höhe einen Gewinn aus, der ihr nicht zusteht.

BSP.:

• Im BSP sollten entweder andere VPs angesetzt oder das liefernde mit dem abneh-

menden Profit-Center zusammengefasst werden • Die Ermittlung der VPs ist zudem zu zentralisieren, da die P-C nur ihre eigenen

Kosten- und Erlösfunktionen kennen • Dies schränkt die Autonomie der TUs ein

99

Probleme bei der Umsetzung:

• Es muss eine Grenzplankostenrechnung eingerichtet sein • Bei nicht konstanten (z.B. s-förmigen) GKs ergeben sich bei der Bestimmung der VPs

Ermittlungsprobleme, daher werden zumeist lineare GK Kurven unterstellt, sodass die GK den kv entsprechen

• Beurteilung des liefernden Bereichs anhand der variablen Kosten kann zu deren Über-schätzung führen, um kfr. Den eigenen Erfolgsausweis zu erhöhen.

• Die Nichterfüllung der Erfolgszuweisungsfunktion kann in verschiedener Hinsicht zu Fehlsteuerung führen:

o Lieferdivision weist bei höheren Fixkosten höhere Verluste aus, wird also den Einsatz kapitalintensiverer Verfahren pauschal ablehnen. Dies resul-tiert daraus, dass Daten, die für kfr. Zwecke aufgestellt wurden, zu lfr. Ent-scheidungsfindung genutzt werden.

o Permanente Verluste bei der Lieferdivision dürften zu Motivationseinbu-ßen führen (auch wenn zwischen Kostenminimierung und Gewinnmaximie-rung kein Unterschied besteht)

o Auch bei der Abnehmerdivision können Fehlsteuerungen entstehen weil de-ren Materialkosten ein Gemisch aus internen Leistungen zu GK und Marktpreisen für extern bezogene Produkte sind. Damit wird der abneh-mende Bereich eines Teils seiner Pflicht zur Fixkostendeckung enthoben, und der Materialanteil wird unrichtig ausgewiesen. Hier sollte eine detail-lierte Primärkostenrechnung installiert werden

Lösungsansätze für diese Probleme unterscheiden 2 Fälle:

• 1. Fall: Lieferdivision produziert ausschließlich intern gelieferte Produkte ohne ex-ternen Markt:

o keine Absatzautonomie, daher auch keine Gewinnverantwortlichkeit o diese Division sollte also nicht als eigener GB geführt werden, A und L soll-

ten in diesem Fall zu einem GB zusammengefasst werden o Liegen mehrere As vor, sollte die L Division als Cost Center mit Service

Funktion geführt werden. • 2. Fall: Lieferdivision produziert auch extern und A bezieht auch extern. In diesem

Fall sollten beide als PCs geführt werden Abweichende VPs

• Hauptaufgaben eines vom GK VP abweichenden internen VP o Die Steuerungsinformation des VP=GK sollte erhalten bleiben o Der VP sollte zu einer von beiden Seiten als gerecht empfundenen Zuord-

nung führen • Resultat sind drei weitere Typen von GK-basierten VPs • Modelle von Hirshleifer und Ronen/McKinney sind hier maßgebend und basieren

beide auf den Annahmen, dass o 2-stufiger Produktionsprozess ohne Lagermöglichkeit vorliegt o Kosten- und Erlösfunktionen sind den autonom entscheidenden und nach

Gmax strebenden Teilbereichsleitern bekannt Hirshleifer Modell

• Zusätzliche Annahme: kein externer Markt G = pAxA – KA(xA) – KL(xL) , mit xA=xL pA = externer Preis des Endproduktes

100

pL = VP xA = Absatzmenge der Abnehmerdivision xL = Absatzmenge der Lieferdivision KA = Gesamtkosten der Abnehmerdivision KL = Gesamtkosten der Lieferdivision G = Gewinn des Gesamtunternehmens GEi = Grenzerlöse mit i = A,L GKi = Grenzkosten mit i = A,L Unter der Voraussetzungen, dass die Funktion KL(xL) streng konvex und die Funktion EA(xA)-KA(xA) streng konkav ist, werden die Optimalitätsbedingungen dann und nur dann erfüllt, wenn die gesamtoptimalen Mengen gewählt werden.

Ronen/McKinney Modell

• Erweiterung des Hirshleifer-Modells in der Hinsicht, dass die Teilbereiche als mo-nopolistische Anbieter/ Nachfrager auftreten können und somit zwei VP festgelegt werden

o Ermittlung der Nettogrenzerlösfunktion von A: Angabe über Bezugswunsch an Produkten bei verschiedenen Preisen. Über die Funktion der durchschnitt-lichen Erlöse von A erhält man die Nachfragefunktion von A

o Die Lieferdivision zeigt auf, wie viele Produkte sie zu welchem Preis an A liefern würde. Die resultierende Grenzkostenfunktion führt über die variable Durchschnittskostenfunktion die Angebotsfunktion von L

Fazit: • VP=GK erfüllen die Lenkungsfunktion • Auch bei externem Markt und identischen Kauf- und Verkaufspreisen wird die

Funktion erfüllt • Die Gesamtlösung muss allerdings bekannt sein, um die Entscheidungen der Divi-

sionen zu ermöglichen • Da die Bereiche meist um Ressourcen und z.T. auch um Märkte konkurrieren, ist die

Anwendung oft problematisch

101

10.3.2.5 Variable Kosten plus Gewinnzuschlag • Berücksichtigung von Fixkosten und Gewinnzuschlag aufgrund Kritik an VP=GK • Höhe des Zuschlags in Abhängigkeit der Auslastung bzw. Verhandlunsgmacht der

Sparten i.e. kann L auch extern verkaufen bzw. A auch extern absetzen? • Diese Variante erfüllt weder die Lenkungs- noch Erfolgszuweisungsfunktion • Die GK werden für A intransparent aufgrund des verrechneten Zuschlags • Aufgrund zentraler Zuschlagsfestlegung keine dezentrale Verantwortlichkeit der

Divisionen BSP.: VP = Kv+25%

10.3.2.6 Variable Kosten und periodische Abrechnung (two-step-pricing)

• Eine den Zielsetzungen der VP entsprechende und das Problem der Fixkostenzu-rechnung berücksichtigende Lösung kann das two-step-pricing sein:

o Das einzelne Produkt wird zu variablen Kosten abgerechnet, sodass die Steuerungsinformation der Grenzkosten erhalten bleibt

o Die A-Division wird periodisch z.B. mtl. Mit einem fixen Betrag für die In-anspruchnahme der Leistung zur Abdeckung von Fixkosten und Gewinn der L-Sparte belastet. Die Festlegung des Zuschlags sollte folgenden Kriterien genügen:

Kein pauschaler Betrag damit nicht L das Risiko der Absatzentschei-dung des A trägt

Der Globalbetrag sollte proportional zum Mengengerüst des L, das für die Belieferung des A verwendet wird entsprechen

Die Festlegung des Betrags erfolgt also zu Beginn der Investition, Anpassung bei Ausweitung oder Abbau der Kapazität des L und muss nicht der tatsächlich in Anspruch genommenen Kapazität entsprechen

o Die wertmäßige Höhe des Globalbetrags sollte nicht von den Ist-Fixkosten abhängen, da dies die Probleme des Kostenerstattungsdenkens mit sich bringt. Sie sollte sich an den budgetierten Fixkosten der Periode zzgl. Einer Mindestrendite auf das eingesetzte Kapital orientieren. Eine Obergrenze sind die Kosten der Selbsterstellung durch den A.

BSP.: VP = 50 Fixkostenanteil = 80% (400 Menge/500Kapazität) Rendite auf eingesetztes Kapital = 10% v. 1.000 = 100 Globalbetrag = 900

102

Nachteil des Two-step-pricing: • bei Unterbeschäftigung der A erhält die L die anteiligen Fixkosten genauso vergütet,

als wenn die vollständige Leistung abgerufen werden würde. • Somit kein Anreiz zu externen Auslastungsänderungen seitens L

10.3.2.7 Variable Kosten und Gewinnaufteilung • Für den Fall, dass keines der bisherigen Verfahren als optimal angesehen wird, kann

auch eine Gewinnverteilung vorgenommen werden, sodass o Zu variablen Kosten an die A geliefert wird und o Nach dem Verkauf der erzielte Gewinn (MP – kv L – kv A) auf beide Berei-

che aufgeteilt wird • Dieses Vorgehen ist z.B. bei instabiler Nachfrage sinnvoll, da der A nicht allein das

Risiko trägt. Probleme ergeben sich bei der Kalkulation und angemessenen Aufteilung BSP.:

10.3.3 Verrechnungspreise durch Verhandlungen • Verzicht auf zentrale Festlegung durch Konzernleitung • Delegation der Definition von VP an die GBs • Der Ausgleich von Grenzkosten und Grenznutzen der beteiligten Divisionen soll eine

Näherungslösung an den Marktpreis schaffen • Voraussetzung: Die GBs müssen sich weigern können, intern zu liefern. • Weitere Voraussetzungen:

o Vollständige Information der Bereiche o Vorhandensein eines Marktes als Orientierungshilfe o Einrichtung einer Schiedsstelle für den Konfliktfall

• Fallweise vs. Generelle Anwendung des Verfahrens

103

o Je öfter, desto eher sollte generell festgelegt werden, wie die VPs zwischen den GBs ermittelt werden aber dafür eignen sich auch kostenorientierte VPs

o Fallweise Regelungen berücksichtigen eher den Einzelfall • Bei dieser Definition von VPs genießen die Teilbereiche maximale Autonomie, was

Vor- und Nachteile hat. o Vorteile:

Bessere Informationsbasis hins. Preise und Kosten Hohe Motivation aufgrund Autonomie

o Nachteile Entscheidungen, die lokal optimal, global aber suboptimal sind, wer-

den ermöglicht Fast immer ist Koordinationsfunktion aus Sicht des Gesamtkonzerns

nicht optimal erfüllt, da das Verhandlungsergebnis irgendwo zwi-schen den Kosten des L und dem DB des A liegen wird.

Nachteil, dass unter Umständen sinnvolle Investitionen nicht erfolgen weil der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt aber nur ei-nen Teil des Erfolgs erhält.

Dieses hold-up Problem kann durch Abgeltung eines Teils der Kosten durch den A erfolgen.

• Einflüsse auf das Verhandlungsergebnis o Einigung erfolgt nur wenn die interne Transaktion beiden einen Vorteil ge-

genüber der bestmöglichen Alternative bringt o Je besser die Alternative je geringer der Verhandlungsspielraum o Verhandlungsmacht aufgrund besserer Alternativen spielt eine Rolle o Zeitdruck, Stress und Verhandlungsgeschick der Teilbereichsmanager sind

Faktoren o Verhandlungen bringen zudem Konfliktpotenzial mit sich o Und sind zeitintensiv

• Festlegung des Einigungsverfahrens o Einigung auf Verhandlungsverfahren ist meist einfacher als Einigung auf ein

konkretes Ergebnis o Der Einigungsbereich könnte z.B. gemittelt werden, um den Aspekt der Fair-

ness zu betonen o Problematisch ist dabei, dass der Einigungsbereich meist nur dem jeweiligen

Teilbereich bekannt ist und dieser diese Information nicht aufdecken wird, weil dies mit Nachteilen verbunden wäre

• Einrichtung einer Schiedsstelle o Zentraler Controller oder Procedere zur Konfliktbeilegung notwendig o Dies kann im Rahmen von Hilfestellung bei der Preisfindung bis zu autono-

mer Definition der VP durch die Schiedsstelle geschehen o Wichtig ist, dass die SS nicht zu oft eingeschaltet wird. Dann sollte eher ein

anderer Modus zur Bestimmung der VPs gewählt werden. • Fazit: Weder Lenkungs- noch Erfolgszuweisungsfunktion kann von vornherein

als erfüllt betrachtet werden aufgrund des ungewissen Ausgangs

10.4 Gesetzliche Einschränkungen bei der Wahl von VPs

10.4.1 Notwendigkeit zu rechtlichen Überprüfung von VPs • Besteuerungsgrundlage ist nicht das Ergebnis des Konzerns sondern das der TUs • Bei internationalen Konzernen können steuerliche Gegebenheiten einen größeren

Ausschlag zur Festlegung der VPs geben als ökonomische

104

• Ziel ist dann Verschiebung von Gewinnen in Niedrigsteuergebiete und Minimie-rung der Gesamtsteuerlast

• Um dies zu verhindern überprüfen die Finanzverwaltungen die VPs

• Grundsatz des Fremdvergleichs (arm’s length principle) o Tragender Maßstab für die steuerliche Anerkennung von VPs o Trägt der steuerlichen Sichtweise Rechnung, die die TUs als einzelne Steu-

ersubjekte betrachtet o Anknüpfungspunkte der Besteuerung sind damit die Gewinne jedes einzel-

nen selbständigen TU im jeweiligen Ansässigkeitsstaat o Folge: Preisvereinbarungen zwischen Konzernunternehmen, die von den

Marktpreisen abweichen werden von der Finanzverwaltung korrigiert → §1AStG

• Verwaltungsgrundsätze (VGr.) BMF-Schreiben 23.02.1983 o Vorgehensweise bei der Prüfung der Einkunftsabgrenzung international tä-

tiger Unternehmen o Bindend für die Finanzverwaltung aber keine Gesetzesnorm wobei ausgerich-

tet an den OECD Grundsätzen o Definition von Standardmethoden

10.4.2 Steuerrechtliche Zulässigkeit von Methoden zur Bestimmung von Verrechnungspreisen

10.4.2.1 Preisvergleichsmethode • Konzeption

o Vergleich des VP mit dem zwischen fremden Dritten zu zahlenden Preis o Voraussetzung ist, dass Tatbestandsmerkmale der zu vergleichenden Verein-

barungen identisch sind, da selbst geringe Unterschiede wie z.B. Warenzei-chen erhebliche Auswirkungen auf die VPs haben können

o Abweichungen vom Preis zwischen Dritten führt zur Korrektur des VP es sei denn, dieser kann plausibel erklärt werden

• Äußerer vs. Innerer Preisvergleich o Äußerer Preisvergleich: Orientierung an Vereinbarungen zwischen konzer-

nunabhängigen Dritten. Da aber hier meist konkrete Verhandlungsergebnisse nicht verfügbar sind, wird der Vergleich mit ohne Weiteres verfügbaren Da-ten (z.B. Börsenpreisen) gewählt.

o Innerer Preisvergleich: Preisvergleich mit ähnlichen Transaktionen des be-trachteten Konzerns mit fremden Dritten. Dieser kann konsequenterweise nur angewendet werden, wenn ähnliche oder gleiche Leistungsbeziehungen zu fremden Dritten auch wirklich existieren.

• Direkter vs. Indirekter Preisvergleich o Direkter PV: Vergleichstransaktion muss identisch (weitestgehend) mit der

zu beurteilenden internen Transaktion sein o Indirekter PV: Wesentlich schwieriger. Auch abweichende Geschäfte kön-

nen Vergleichsmaßstab sein aber die andersartigen Faktoren sind zu ermit-teln, bewerten und aus dem Ergebnis herauszurechnen. Diese Unterschiede können aus den Produktcharakteristika, den Märkten Rabatten o.ä. resultieren

• Beispiel: o TU A im Ausland produziert Vorprodukte für Autoradios und liefert an MU B

und deutsche Konkurrenz. Die VP müssen somit innerhalb der von deutschen Konkurrenten empfangenen Preisspanne liegen

105

10.4.2.2 Wiederverkaufspreismethode • Konzeption:

o Verkaufspreis an unabhängige Dritte o Kürzung um marktüblichen Abschlag, das dem Konzernunternehmen, das als

Wiederverkäufer fungiert als Entgelt für Risiken und Marge zugestanden wird

o Es werden also die Margen verglichen, die im internen und externen Ge-schäft erzielt werden.

o Auch hier können prinzipiell unterschiedliche Geschäfte herangezogen wer-den, müssen aber ebenfalls um die Unterschiede bereinigt werden

• Äußerer vs. Innerer Margenvergleich s.o. • Wiederverkaufsmarge

o Es handelt sich um eine Rohgewinn bzw. Bruttogewinnmarge o Aus dieser muss der Wiederverkäufer also seine Verwaltungs- und Ver-

triebskosten bestreiten sowie einen angemessenen Gewinn für seine Risiken und Funktionen erhalten

o Bei einer Vertriebsgesellschaft sind eingeschlossene Funktionen Vertrags-verhandlung, Wareneingangsprüfung, Lagerung, Kreditporen- und Debitoren-buchhaltung, Markteing und Werbung, Vertrieb und Logistik. Risiken sind La-ger-, Investitions-, Delcredere-, Währungs-, Gewährleistungs-, und Marktrisi-ken

• Vorteile der WVM o Geringerer Stellenwert der Produktähnlichkeit o Orientierung der Rohgewinnmargen an den übernommenen Funktionen und

Risiken der Vertriebsgesellschaft o Im Gegensatz dazu ist bei der PVM eine enge Substitutionsbeziehung zwi-

schen Vergleichsprodukten notwendig. o Geht man von ähnlicher Vergütung für Funktionen und Risiken aus, kann die

WVM auch bei unterschiedlichen Produkten Anwendung finden • Nachteile der WVM

o Schwer messbare Unterschiede in den Funktionen sind durchaus vorhanden (z.B. Kompetenz der MA)

o Dies erschwert den Vergleichsvorgang und macht ihn z.T. auch unmöglich o Marktbedingte Preis- und Nachfrageschwankungen machen unterjährige

Anpassungen der Wiederverkaufsmargen notwendig • Beispiel: Das deutsche MU erstellt die Automobile, die dann verschiedenen Vertriebs-

gesellschaften im In- und Ausland ausgeliefert werden. Das TU C erzielt durchschnitt-lich 10000 GE/ME. Ergeben die um individuelle Unterschiede bereinigten branchen-üblichen Transaktionskosten Margen eine Rohgewinnspanne von 20-25%, so sollte der VP bei 7.500-8.000 EUR liegen

10.4.2.3 Kostenaufschlagsmethode • Konzeption:

o Ausgangspunkt sind die Kosten des L o Die VP werden als Kosten zzgl. Eines als angemessen betrachteten Gewinn-

zuschlags betrachtet o Hier betrifft die Forderung nach fremdvergleichskonformer Ermittlung von

VP sowohl die Kostenbasis als auch den Gewinnzuschlag • Voraussetzungen der Anerkennung durch die Finanzverwaltung

o Im Allgemeinen werden die gängigen Kostenrechnungsmethoden anerkannt, sofern der Liefernde sie auch ggü. Dritten anwendet

106

o Sofern keine Leistungen für Dritte erbracht werden, müssen die Kostenrech-nungsmethoden betriebswirtschaftlichen Grundsätzen entsprechen

o Allerdings wird konstante Anwendung einer einmal gewählten Kostenbasis vorausgesetzt

o Im Rahmen der OECD-RL 1995/96 Tz. 2.45 steht aber dem GF die Wahl der Kostenbasis und Kostenrechnungsmethode frei.

• Bestimmung des Gewinnaufschlags o Verschiedene Vorgehensweisen:

OECD-VP-RL: innerer Fremdvergleich Deutsche Verwaltung verlangt Ansatz branchenüblicher Gewinnzu-

schläge o Der Zuschlag sollte sich an der Kostenbasis, den übernommenen Funktionen

und Risiken sowie den branchenspezifischen Aufschlägen orientieren o Auch hier wird bei nicht komplett identischen Vergleichstransaktionen eine

Vergleichsrechnung notwendig • Vor- und Nachteile der KAM

o Geringere Beeinflussung durch Produktunterschiede als PVM o Im Mittelpunkt steht fremdvergleichskonforme Vergütung von Funktionen

und Risiken o Im Vergleich zur WVM entfallen Voraussetzungen wie z.B. Marktgängig-

keit etc. Sodass diese Methode zur Ultima Ratio der Vergleichsmethoden wird

o Daher wird die KAM bei der VP Ermittlung für die Lieferung von HF und FF sowie der Erbringung von Dienstleistungen im Konzern herangezogen. Bei einer Kette von Unternehmen ist die KAM auf jeder Stufe anwendbar, wobei die jeweils tatsächlich übernommenen Funktionen ausschlaggebend sind

• BSP.: o Die ausl. Tochter D beteiligt sich als Vorproduzent an bestimmten Autoteilen,

die ausschließlich an das deutsche MU B geliefert werden. Da keine Ver-gleichsdaten über ähnliche Geschäfte zwischen fremden Dritten oder innerhalb des Konzerns vorliegen, bietet sich die KAM zur Berechnung steuerlich kon-former VPs an. Angenommen, die HEKO der D betragen 200 und branchenüb-lich für Funktions- und Risikoübernahme sind 15-20%, so müssten die Produk-te bei ca. 230-240 gepreist sein.

10.5 Zusammenfassung und Bedeutung für das Konzerncontrolling • Erfüllung der Lenkungs- und Erfolgszuweisungsfunktion

o Marktpreise vs. Kostenorientierte Preise o Kostenorientierte Preise: erfüllen LF (unter bestimmten Voraussetzungen)

aber nicht die EZF o Nur VP=MP gewährleistet die LF und EZF in vollem Umfang. Diese basie-

ren aber auf einer Reihe restriktiver Annahmen i.e. vollk. Markt, uneinge-schränkter Marktzugang, ausreichend Angebot und Nachfrage, keine Ver-bundvorteile zwischen den Divisionen

• Grenzen des Einsatzes von VPs o Insbesondere bei neuartigen Produkten, wo noch keine Marktpreise existie-

ren schwierig o Gewinnverlagerung durch unangemessene VPs ist steuerrechtlich nicht zu-

lässig Rechnungslegung: Verzerrung der VFE-Lage der TUs durch unzuläs-

sige VPs

107

Steuerrecht: Behandlung unangemessener VPs als vGA oder vE o Im Vergleich zur zentralen Planung von VPs im Totalmodell tragen dezentra-

le VPs zur Komplexitätsreduktion bei, da sie aufgrund relativ grober Kal-külüberlegungen schätzbar sind.

o Dies dürfte das Gesamtoptimum zwar verfehlen aber gemessen an anderen Möglichkeiten der Vereinfachung wie z.B. Budgetierung leichter anwendbar sein.

11 Risikocontrolling Einleitung • Unternehmerisches Risiko:

o Dynamische Märkte und dynamische Umwelt o Treffen von Entscheidungen auf Basis unvollkommener Informationen o Bewusstes Eingehen von Risiken unter Abwägung der Chancen o Eingehung nur solcher Risiken, die in Summe auch vom Unternehmen kapi-

talmäßig getragen werden können. o Kenntnis der Gesamtrisikoposition als monetärer Maximalschaden ist be-

deutsam o Dies ist Aufgabe der (methodisch recht schwierigen) Risikoaggregation

• Operationelles Risiko o Risiken können nicht durch Entscheidungen ausgeschaltet werden o Bewusstmachung und Aufdeckung von Ursachen und Reduktion möglicher

Auswirkungen o Ungleich schwieriger als bei unternehmerischen Risiken o OR sind für KMUs die Hauptrisiken o KonTraG und Basel II fordern stärkere Messung

• Risikomanagement vs. Risikocontrolling o Risikomanagementsystem

RMS i.e.S. i.e. Risikofrüherkennungssystem Risikocontrolling als Aufgabenträger des RMS Internes Überwachungssystem

o Risikocontrolling Entwicklung von Planungs-, Kontroll-, Informations-, und Steuerungs-

instrumenten für effizientes RM Identifikations-, Mess- Bewertungsverfahren für die einzelnen Risiken

o Interne Revision → Prüfung des RMS auf Angemessenheit

108

12 Grundlagen und Begriffsabgrenzungen

12.1 Operationelle Risiken

12.1.1 Der allgemeine Risikobegriff • Risiko: Unterscheidung von Begriffsauffassungen

o Ursachenbezogene o Wirkungsbezogene

• Ursachenbezogene: Informationsstand, Unterscheidung von o Sicherheit o Unsicherheit (i.e. Risiko i.w.S.)

Risiko i.e.S. (Unsicherheit 1. Ordnung) Ungewissheit (Unsicherheit 2. Ordnung)

• Risiko im Sinne von Unsicherheit ist nur dann entscheidungsrelevant, wenn eine einmal getroffene Entscheidung nur unter unverhältnismäßigen Kosten revidiert werden kann (geringe Planelastizität)

• Risiko im Sinne von Unsicherheit 1. Ordnung liegt vor, wenn sich zukünftigen Zu-ständen subjektive oder objektive Eintrittswahrscheinlichkeiten zuordnen lassen

• Ungewissheit liegt vor, wenn keine Eintrittswahrscheinlichkeiten vergeben werden können.

• Wirkungsbezogene Definitionsansätze beziehen sich auf eine mögliche Abwei-

chung von einem geplanten Ziel o Da die Abweichung im weitesten Sinne positiv wie auch negativ sein kann,

erfolgt an dieser Stelle noch keine Bewertung

109

o Negative Abweichungen werden als Schäden aufgefasst und gehören zur en-geren Definition von Risiko, (positive Abweichungen gelten als Chancen)

o Risiko wird durch KonTraG, Basel II und BIS definiert als Gefahr, dass das effektive Ergebnis vom gewünschten oder geplanten negativ abweicht

o Erwartete Schäden sind somit keine Risiken, da über sie bereits mehr oder weniger gesicherte Informationen bestehen und sie so in die Planung einbe-zogen werden können

12.1.2 Definition operationeller Risiken • Keine einheitliche Definition • Definitionen insb. Im Bankenbereich entstanden, lassen sich in direkte und indirek-

te Ansätze unterscheiden

• Indirekte Definitionen o Operationelle Risiken als alle Risiken, die nicht Markt- oder Kreditrisiken

sind o Alle Risiken, die nicht bereits durch bestehende Systeme des RM abge-

deckt sind o Problem: Unterteilung ungenau, immer genauere Abgrenzung und Quanti-

fizierung der Markt- und Kreditrisiken lässt automatisch die operationellen Risiken anwachsen, ohne aber zugleich Verantwortung für deren Überwa-chung bzw. Bekämpfung zuzuordnen

o Zudem sind nicht alle sonstigen Risiken auch operationelle Risiken, was insbesondere im Hinblick auf die geforderte EK Hinterlegung von OR gem. Basel II Probleme aufwirft.

• Direkte Definitionen o In Anlehnung an die Definition der other risks technical working group (Teil

des Baseler Komitees) wird daher definiert: „Operationelles Risiko ist das Ri-siko eines direkten oder indirekten Verlustes als Folge der Unangemessenheit oder des Versagens interner Prozesse, Menschen, und Systeme oder von exter-nen Ereignissen“

o Diese Definition schließt rechtliche Risiken ein, strategische und Reputations-risiken hingegen sind nicht inkludiert

o Allerdings werden im Folgenden nur unerwartete Risiken als solche gewer-tet. Daher wird definiert: „Operationelles Risiko ist das Risiko eines UNER-WARTETEN Verlustes als Folge der Unangemessenheit oder des Versagens interner Prozesse, Menschen, und Systeme oder von externen Ereignissen“

o In dieser Definition ist OR i.e.S. und i.w.S. zu unterscheiden. OR i.e.S. bein-haltet nicht das Geschäftsrisiko im Sinne einer negativen Abweichung des Unternehmenswertes vom erwarteten Wert in Folge der Veränderung des Ge-schäftsvolumens oder von Margen

12.1.3 Risikosystematisierung auf Basis der Definition operationel-ler Risiken

• Neben der Definition ist auch die Abgrenzung und Kategorisierung operationeller Risiken schwierig

• Jede Systematik ist im Kontext des Blickwinkels auf die Risikoarten zu verstehen • Nachfolgende Risikoarten können unterschieden werden:

110

• Strategische Risiken: Risiken falscher Managemententscheidungen bzw. falscher Umsetzung dieser Entscheidungen als Weichenstellung des künftigen operativen Ge-schäfts.

• Reputationsrisiko: Risiko, dass ein operatives Risiko aus den vorgenannten Quellen zusätzlich die öffentliche Meinung beeinträchtigt und dies wiederum das operative Geschäft schädigt.

• Schwierig ist die überschneidungsfreie Abgrenzung, da Risikoereignisse durchaus mehreren Kategorien zugehören können. In diesem Fall sind die einzelnen Anteile zu bestimmen und von einander zu trennen

12.1.4 Arten operationeller Risiken Risikoarten und deren Wirkung auf das Unternehmen:

111

• Prozessrisiken: Unzweckmäßige Ablauforganisation, fehlerhafte Implementierung bzw. Kontrolle installierter standardisierter Prozesse

• Systemrisiken: Risiken des Informations- und Kommunikationssystems als Fehler bei Hard- und Software, fehlerhafter Anwendung bzw. Modellgestaltung etc.

o Allgemeine Risiken: Gefahr unrechtmäßigen Zugriffs durch Hacker o Anwendungsbezogenes Risiko: Datenverlust aufgrund defekter Datenträger o Anwenderbezogenes Risiko: inkonsistente oder falsche Dateneingabe i.e. Ri-

siken durch Personal • Risiken durch Personal: Ursache: quantitative und qualitative Ungleichgewichte

beim Einsatz von MA o Qualitativ: fachliche Qualifikation oder charakterliche Integrität des MA un-

ausreichend o Quantitativ: Über- oder Unterbesetzung → Überforderung, Ungenauigkeit

und Stress • Externe Risiken: Umweltorientierte, ursachenmäßig kaum steuerbare Risiken wie

z.B. Diebstahl, Lieferung minderwertiger Rohstoffe, negative regulatorische oder ge-setzliche Änderungen

Risikoarten Risikotypen Risikosubtypen Prozessrisiken Produktionsrisiken

Sicherheitsrisiken Steuerungsrisiken Compliance-Risiken

Transaktionsrisiken, Ablaufrisiken Zutritts- und Zugangsrisiken Fehlerrisiken bei Reporting und Monitoring Dokumentationsrisiken, Vertragsrisiken

Systemrisiken Hardwarerisiken Softwarerisiken Datenrisiken Modellrisiken

Ausfallrisiken (Hardware) Kompatibilitäts-/Kommunikationsrisiken Netzwerkrisiken, Risiken der Datenqualität Fehlerrisiken in Modellen und Anwendungen

Risiken durch Kulturrisiken Fluktuationsrisiken, Verständigungsrisiken

112

Personal Personenqualitätsrisiken Verhaltensrisiken Managementrisiken

Fähigkeitsrisiken, Fertigkeitsrisiken Betrugsrisiken, Irrtumsrisiken, Unfallrisiken Fahrlässigkeitsrisiken

Externe Risi-ken

Umweltrisiken Katastrophenrisiken Drittpartei-Risiken Regulatorische Risiken

Brandrisiken, Altlastenrisiken Naturgewaltenrisiken, Kriegsrisiken Externe Betrugs- und Fehlerrisiken Risiken aus Steuer- und rechtsänderungen

12.2 Das Value-at-Risk-Konzept und der Operational Value at Risk Definition:

• in Geldeinheiten gemessene • mit einer vorgegebenen Wahrscheinlichkeit (Konfidenz) • innerhalb eines bestimmten Zeitraums • nicht zu überschreitende absolute negative Wertänderung • einer risikobehafteten Vermögensposition

Einsatz:

• Messung des Risikos einzelner Positionen oder auch Portfeuilles • Festlegung von Konfidenz (meist 95-99%) und Haltedauer hängt von der verfolgten

Zielsetzung ab • Die Verteilungsfunktion resultiert entweder aus Beobachtungen, Datenbanken oder

stochastischen Modellannahmen • Beispiel: Konfidenz 99%, Normalverteilung, EW = 0, Standardabweichung = 5

o Excel: NORMVERT(x;MW,SA,Kum.) o Dichtefunktion: f(x,µ,σ) = e 1/√2πσ ^[(x-µ)2/2σ2]

113

• Besonders seltene und mit hohem Schaden eintretende Ereignisse sollten unter Ein-beziehung externer Quellen ermittelt werden.

• Für schnell veränderliche Risiken sollten auch Szenarioanalysen durchgeführt wer-den

• Bei Marktrisiken werden oft Normalverteilungen angenommen. Dies ist bei opera-tionellen Risiken im seltensten Fall zutreffend

• Daher sind hier tendenziell linkssteile/ rechtsschiefe Verteilungen (wie z.B. Weibull) anzuwenden

• Das Konfidenzintervall stellt dabei die erwarteten Verluste durch Schadenfälle dar und erlaubt damit die Ermittlung des Ausmaßes und der Wahrscheinlichkeit unerwar-teter Verluste.

12.3 Risikoaggregation

12.3.1 Aufgabe und Zweck der RA • Ermittlung der Gesamtrisikoposition eines Unternehmens (risk exposure) und die

Bedeutung von einzelnen Risikopositionen in dieser • Grund: Aufsichtsrechtliche bzw. gesetzliche Vorgaben und Managementziele

o Basel II: Bank kann aus RE ersehen, wie viel EK zu halten ist o KonTraG: Kenntnis des RE erforderlich um ersehen zu können, ob über-

haupt bestandsgefährdende Risiken bestehen, da nicht nur große Einzelrisi-ken sondern auch gehäufte kleine Einzelrisiken den Bestand des U gefährden können

o Int. Managementziele: Bestimmung der Risikoposition für die Unterneh-menswertberechnung maßgebend. Optimierung der Risikoposition eines Un-ternehmens im Sinne eines integrierten Risikomanagements im Sinne von Risikobewältigung. Adäquates Produktpricing und Verbesserung von Produk-ten ebenfalls relevant, da eine Quantifizierung von Risiko das Bewusstsein für selbiges schärft.

12.3.1.1 Exkurs: KonTraG • Vorstand der AG → allgemeine Leitungspflicht gem. §76 AktG und damit verpflich-

tet:

114

o Konservative Wertdeterminanten zur Erzielung angemessener Erfolge anzuset-zen

o Den Unternehmensfortbestand zu sichern • Wesentliche Forderungen des KonTraG in diesem ZusH:

o Einrichtung eines Überwachsungssystems zur Früherkennung bestandsgefähr-dender Risiken durch den Vorstand

o Berichterstattung über Risiken der kftg. Entwicklung in Anhang und Lagebe-richt

o Prüfung des Überwachungs- bzw. Risikomanagements und Lageberichts durch den WP bei der Abschlussprüfung

• Da keine konkrete Ausgestaltung des RMS gegeben wird, findet § 96 I 1 AktG (mit der gebotenen Sorgfalt, gewissenhaft und ordentlich) Anwendung, wobei die Beweis-last beim Vorstand liegt

• Aufgrund des TransPuG unterliegen alle notierten AGs der erweiterten Prüfungs-pflicht. Eine Ausstrahlung auf nicht notierte AGs und GmbHs wird vermutet.

12.3.1.2 Exkurs: Basel II • Die Bankenaufsicht ist der Sicherheit der den KI anvertrauten Vermögenswerte, der

ordnungsgemäßen Durchführung von Bankgeschäften und Verhinderung von Ent-wicklungen mit erheblichen Nachteilen für die Gesamtwirtschaft (§ 6 II KWG) ver-pflichtet

• Die (zumindest teilweise) Beseitigung des moral hazard problems als Folge der Infor-mationsasymmetrie wird durch die Basel II Vorschriften angestrebt

• Kernelement sind Eigenkapitalvorschriften für Banken, die diese dazu verpflichten be-stimmte Mindestgrenzen bei der Eigenkapitalunterlegung risikobehafteter Aktiva zu beachten

• Basel II stellt die Weiterentwicklung von Basel I dar, der insb. Vorgeworfen wurde, dass Risikobegrenzungsanstrenugungen im Hinblick auf Markt- und Kreditrisiken keine Berücksichtigung fanden und Kreditrisiken nicht ausreichend differenziert be-trachtet wurden.

• Basel II besteht aus drei sich ergänzenden Säulen: o Mindestkapitalanforderungen

In Abhängigkeit der Risikoposition der Bank als Ergebnis der gewich-teten Summe der Teilrisiken (Markt-, Kredit- und operationellen Risi-ken)

Angemessene Bemessung von Gewinnen und Verlusten sowie Wertan-sätzen für Aktiva und Passiva

o Lfd. Überprüfung der KI durch die Bankenaufsicht (Sicherstellung der Einhal-tung der Mindestkapitalanforderungen und der Offenlegungspflichten)

o Marktdisziplinierung durch erweiterte Offenlegungspflichten (Verbesserung des Einblicks der Marktkontrahenten in die Risikostruktur und Kapitalausstat-tung der Banken)

12.3.2 Einordnung der RA in den Risikomanagementprozess Man unterscheidet die folgenden Phasen des RM Prozesses:

115

• R-Definition • R-Identifikation

o Permanente, rechtzeitige, schnelle, vollständige und wirtschaftliche Erfassung aller relevanten bestehenden und potenziellen Einzelrisiken → Schaffung des Aufgabenobjektes für die weiteren Phasen

• R-Bewertung/Quantifizierung o Bestimmung des Ausmaßes der identifizierten Einzelrisiken, um zu einer

Einschätzung zu gelangen, in wiefern diese die Unternehmensziele gefährden • R-Aggregation

o Bestimmung der Gesamtrisikoposition, Berücksichtigung von Korrelatio-nen, Oft werden Quantifizierungs- und Aggregationsphase zusammengefasst

• R-Limitierung o Bestimmung von Verlustobergrenzen aufgrund der EK-Ausstattung des Un-

ternehmens und daraus Ableitung der zulässigen Maximalgröße der Gesamt-risikoposition. Risikolimite für einzelne GBs machen dezentrale Steuerung möglich, allerdings ist permanenter Soll- Ist Vergleich notwendig

• R-Bewältigung o Aufgabe ist nicht etwa Minimierung, sondern Optimierung der Gesamtrisi-

koposition o R-Bewältigungsstrategien für in Kauf genommene Risiken (R-verminderung,

-überwälzung, -akzeptanz) o Hilfestellung ggf. anhand Risk-Map / Risk Matrix, aus der entsprechende

Normstrategien abgeleitet werden können o Die Bedeutung der Interdependenzen von Risiken ist hier insbesondere zu

beachten • R-Steuerung

o Vermeidung ökonomisch nicht gerechtfertigter Risiken, ggf. durch Verän-derung oder Aufgabe wirtschaftlicher Aktivitäten

• RMS-Dokumentation o Bestandsaufnahme im Sinne einer Zusammenfassung des Konzepts und der

Ergebnisse des Prozesses o Zusammenfassung zur Kommunikation der Ergebnisse an die Führungsebene o Anstoß für den nächsten Durchlauf des Prozesses im Sinne eines Regelkrei-

ses o Die Dokumentation erfüllt zudem die Anforderung des KonTraG hinsicht-

lich Nachvollziehbarkeit des RM Prozesses

116

Risk Map:

12.3.3 Hindernisse bei der Aggregation operationeller Risiken

12.3.3.1 Identifizierungs- und Entdeckungsprobleme im Vorfeld der Aggregation

• Voraussetzung für Identifizierung: Eindeutige Definition und Klassifizierung • Ohne Klarheit über Risiken und deren Subtypen können keine Verantwortungsbe-

reiche zugeordnet werden, allerdings ist gerade die Abgrenzung schwierig aber gera-de wenn keine Verantwortungsbereiche zugeordnet werden, ist die vollständige Be-rücksichtigung der Risiken nicht zu erwarten

• Zudem können nur als solche identifizierte Risiken im Risikomanagement-Prozess auch adäquat berücksichtigt werden. Daher werden insbesondere einige oR nie aufgedeckt bzw. erkannt

• Fehler, die die Effektivität der Risikoidentifikation in der Praxis oft mindern: Keine fokussierte, hier-archische Systematik zur Risikoidentifikati-on

• „Jäger- und Sammler-Ansatz“ arbeits- und zeitaufwendig und nicht sehr leistungsstark

• Gefahr die aktuellen aber nicht die wichtigen Informatio-nen über Risiken zu erhalten

• Gefahr, ähnliche Risiken in unterschiedlicher Formulie-rung zu erhalten

• Gefahr, maßgebliche Risiken trotz großer Anzahl identifi-zierter Risiken dennoch nicht gefunden zu haben

Fehlender Bezug zur Unternehmensstrategie und den Erfolgsfakto-ren

Risikoidentifikation ohne Bezug zur Unternehmensstrategie birgt die Gefahr, von den wesentlichen bestandsgefährdenden Risiken abzulenken

Fehlender Einsatz von Fachexperten

Gefahr, durch nicht ausreichend qualifizierte und unabhängige MA bei der Identifikation nur subjektive Ergebnisse zu erhalten

• Gefahr bei mangelhafter RI o Nicht zutreffende Gesamtrisikoposition (garbage in – garbage out)

117

o Daher auch unzureichende Gegenmaßnahmen → Bestand des U ist gefähr-det, ohne dass dies bekannt ist

o → Titanic Beispiel

12.3.3.2 Quantifizierungsprobleme der zu aggregierenden Risiken • Unzureichende Datenbasis als Problem im Vorfeld der Aggregation

o Grds. Multiplikation von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenhöhe o Nachteilig ist dabei aber, dass Risiken mit unterschiedlichen Determinanten

aber gleichem EW als gleichwertig angesehen werden o Abgesehen davon sind OR von der sich ändernden Umwelt sowohl hinsicht-

lich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenhöhe abhängig. o Daher unterliegen die für die Risikohöhe maßgeblichen Faktoren einer zeitli-

chen Streuung • Eine Möglichkeit, um dem Problem Herr zu werden, sind Schadenfalldatenbanken

o Systematische Erfassung von Schadenfällen und Verfügbarmachung für die zuk. Analyse

o Problematisch ist bei SFDB noch, dass die Ergebnisse keine besonders lange Historie haben und damit nur beschränkt valide Stichproben liefern

o Insbesondere für low frequency, high severity Ereignisse muss auf externe Daten zugegriffen werden, die dann ggf. nicht 100%ig zu den Gegebenheiten des einzelnen Unternehmens passen.

o Auch sind Daten bzgl. Der Vergangenheit nicht zwingend zuverlässige Aus-sagen über die Zukunft

o Sind gar keine Daten verfügbar, so kann eine wenigstens qualitative Bewer-tung mittels Expertenschätzungen gewonnen werden

• Wechselwirkungen zwischen Risiken o Einzelne R können unabhängig, abhängig oder Teilmenge auftreten o Bei korrelierten Risiken kann der Eintritt eines R, den Eintritt eines anderen

wahrscheinlicher machen o Der Eintritt eines Risikos kann zudem ggf. überhaupt erst Ursache anderer

Risiken sein o Insbesondere OR bilden oft mehrgliedrige Wirkungsketten, in denen Kom-

binationen verschiedener R Voraussetzung für den Eintritt anderer R sind. o Zudem kann ein Risikoereignis Basis für mehrere Folgeereignisse sein, so-

dass insgesamt der Schaden an einem Risikoobjekt nicht unbedingt eindeutig einer Risikoursache zuzuordnen ist

118

• Risikokorrelation o Wichtig nicht nur bei der Bewertung, sondern auch bei der Aggregation o Nur Schadenwerte perfekt korrelierter R können einfach addiert werden, an-

sonsten ist Subadditivität der Schadenwerte zu unterstellen o Z.B. das Diebstahlrisiko besteht dann nicht, wenn das Warenhaus abbrennt. I.e.

das Diebstahlrisiko ist eine Teilmenge des Risikos Gesamtverlust von Waren und Ausstattung

• Bei der Risikobewertung sind schadenmindernde Maßnahmen einzukalkulieren

13 Methoden zur Aggregation operationeller Risiken und deren Eignung

13.1 Problem der Auswahl eines geeigneten Verfahrens zur Aggre-gation

• Problematik steht in einer frühen Entwicklungsphase • Ziel ist Verfahren, das Gesamtrisikoposition des U zutreffend bewertet • Durch die diskutierten Probleme im Vorfeld der Aggregation werden bereits hohe An-

forderungen an ein solches System gestellt

13.2 Allgemeine Methodenübersicht und Systematisierung

13.2.1 Arten von Vorgehensweisen und Datengrundlagen • Unterscheidung nach Vorgehensweise: von Top-Down und Bottom-Up Ansätzen • Unterscheidung nach Datengrundlage: quantitative und qualitative Methoden • Vorgehensweise Top Down

o Betrachtung der Folgen von OR und Schätzung der Gesamtrisikoposition auf Basis historischer Daten und Erfahrungswerte

o Vorteil: Gute Vergleichbarkeit der Ergebnis mit anderen Unternehmen o Nachteil: Fehlende exakte Berechnung des Exposures und Vernachlässigung

von Risikoursachen, wenig Transparenz über Einzelrisiken und besonders ri-sikobehaftete Prozesse was aber im weiteren RM-Prozess wichtig ist

• Vorgehensweise Bottom Up o Ausgehend von den Ursachen von OR, versuchen diese Ansätze auf die Wir-

kung dieser OR zu schließen und diese zu bewerten o Nachteile: Fehlender Bezug zum Gesamtrisikomanagement und starke Ab-

hängigkeit vom Mitarbeiterengagement o Höhere Kostenintensität weil detaillierte Analyse der Unternehmensprozesse

erforderlich ist • Datengrundlage Quantitativ

o Basis sind historische Daten bzw. stochastische Annahmen hinsichtlich Ver-teilung und Schadenhöhe, primär rechnerische Methoden

• Datengrundlage Qualitativ o Schätzungen durch Umfragen, strukturierte Workshops oder von Experten

13.2.2 Methodeneinordnung

119

Man unterscheidet • Quantitative und Qualitative Ansätze • Bottom Up und Top Down Ansätze • Hybride Ansätze

13.3 Ausgewählte Verfahren zur Aggregation operationeller Risiken

13.3.1 Kriterien zur Beurteilung der Methoden • Datenanforderungen → Art und Umfang der benötigten Daten

o Art: Buchhalterische Größen, Erfahrungswerte, historische Schadensdaten o Umfang: vollständig (i.e. quantitative Bewertung über Schadenhöhe und Ver-

teilung möglich), unvollständig (keine rein quantitative Betrachtung mgl., Er-gänzung durch subjektive Ansätze erforderlich), nicht ausreichend (rein quali-tative Bewertung i.S. von Expertenschätzungen etc.)

o Hohe Datenanforderungen erschweren den Einsatz des Aggregationsver-fahrens in der Praxis

• Risikosensitivität → trägt die Methode zur Erhöhung der Risikotransparenz im Unternehmen bei? Erhöhte Risikotransparenz ermöglicht eine bessere Identifizierung von Risikoquellen und Treibern und ist damit für den weiteren RM Prozess essenzi-ell

• Berücksichtigung von Risikokorrelationen o explizit (Korrelationskoeffizienten/ Var-Kovar Matrizen)

120

o implizit (Simulationsverfahren) o gar nicht, was dann zu einer nicht zutreffend ausgewiesenen

Gesamtrisikoposition führt • Höhe der ausgewiesenen Gesamtrisikoposition → je geringer, desto vorteilhafter,

da geringere EK Unterlegung notwendig. Die ausgereifteren Methoden gem. BII etc. liefern meist geringeres Exposure aber dies kann nicht verallgemeinert werden und ist daher verfahrensspezifisch zu prüfen

• Schnittstellen (Arten: Welche Art Daten kann bei der Aggregation genutzt werden?, andere Verfahren: Einige Methoden eignen sich nur für Teilaufgaben der Aggregation und müssen daher kombinierbar sein, Ergebnisse: Bedeutsam zur Ermittlung der Ge-samtrisikoposition des Unternehmens) Eine Schnittstelle ist gegeben, wenn ein ob-jektives, einheitliches oder zumindest gut vergleichbares Bewertungs- und Mess-verfahren vorliegt

• Umsetzungsaufwand → Bindung und Verbrauch von Unternehmensressourcen bei der Implementierung. Hier ordinale Skala: niedrig, mittel, hoch. Ein Vergleich mit dem Nutzen des jew. Verfahrens erlaubt auch eine Einschätzung hinsichtlich dessen Wirtschaftlichkeit

• Abhängigkeiten zwischen den Kriterien: Die genannten Kriterien sind z.T. inter-dependent, so erhöht bspw. Die Berücksichtigung von Korrelationen auch die Risiko-sensitivität. Dies hat wiederum Einfluss auf die Auffindung der Risikotreiber und da-mit die Gesamtrisikoposition. Interdependenzen zwischen den Risiken können die-se sowohl erhöhen als auch vermindern. Auch die benötigte Datenbasis hängt in nicht geringem Umfang von der Berücksichtigung von Korrelation ab. Dies wiederum beeinflusst den Umsetzungsaufwand einer Methode. Zudem erschwert die Berücksich-tigung von Korrelationen die Aggregation

121

13.3.2 Erörterung der Methoden

13.3.2.1 Einfache Indikator-Ansätze

13.3.2.1.1 Konzeption • Basisindikatoransatz (Basic indicator approach → BIA) und Standardansatz (Stan-

dardized Indicator Approach SIA) sind einfache, von Basel II für die Bestimmung der Gesamtrisikoposition von Banken zugelassene Verfahren.

• Die Höhe des zu hinterlegenden EK kann als angenommene operationelle Gesamt-risikoposition der Bank angenommen werden.

• Auch Nichtbanken können diese Ansätze prinzipiell nutzen. Ähnlich sind bei Indu-strieunternehmen dabei die sogenannten Ausgaben- und gewinnorientierten Methoden

• Berechnung im Basisindikatoransatz: Ein Indikator (I) dient als

Bemessungsgrundlage zur Bestimmung des unterlegungspflichtigen EK (E). Basel II schlägt als I den Bruttoertrag vor

• Die Berechnung erfolgt durch Multiplikation des Indikators mit einem fixen Prozent-satz (dem Alpha-Faktor αB)

E = αBI • Der Alpha Faktor drückt aus, in welchem Verhältnis die Gesamtposition der opera-

tionellen Risiken aus dem Indikator zu erklären ist. Der Indikator soll zwischen 17 und 20% liegen

• Die Vorgehensweise des Standardansatzes ist etwas komplexer.

o Einteilung der geschäftlichen Aktivitäten der Bank in acht Geschäftsfelder (business lines)

o Als Indikator für diese dient dann der Bruttoertrag o Für jedes Geschäftsfeld wird dann ein Beta Faktor angesetzt, der die Erfah-

rungswerte der Branche hinsichtlich Schäden aus operationellen Risiken in einem Geschäftsfeld und dessen Indikatorausprägung angibt.

o Die Bestimmung der Risikoposition erfolgt dann nach E = ∑i=1

8βiIi mit i = GF 1-8 Geschäftsfeld Indikator Beta-

Faktor Risk Exposure

1. Corporate Finance Bruttoertrag 1 β1 Bruttoertrag 1 x β1 2. Trading & Sales Bruttoertrag 2 β2 Bruttoertrag 2 x β2 3. Retail Banking Bruttoertrag 3 β3 ... 4. Commercial Banking Bruttoertrag 4 β4 ... 5. Payment & Settlement Bruttoertrag 5 β5 ... 6. Agency services & custody Bruttoertrag 6 β6 ... 7. Asset Management Bruttoertrag 7 β7 ... 8. Retail Brokerage Bruttoertrag 8 β8 ...

13.3.2.1.2 Fall: Risikobewertung bei der Morgengenuss GmbH mit Hilfe einer „gewinnorientierten Methode“

122

• Problem: Postulat des kausalen linearen ZusH zwischen Ertrag und Schaden!

• Die Durchschnittsbildung glättet das Bild und vernachlässigt Ausreißer

• Low frequency/ high severity wird ausge-blendet

• Nicht risikosensitiv • Kein vergleichbares Risikomaß • Kontraproduktive Anreize für die Risikover-

antwortlichen

13.3.2.1.3 Stärken und Schwächen von Basisindikator- und Standardansatz Vorteile:

• Geringe Datenanforderungen, geringer Detaillierungsgrad, gute Verfügbarkeit, rein buchhalterische Größen

o Die Berechnungsfaktoren (Alpha/ Beta) werden von Basel II vorgegeben o Problem bei Übertragung auf Industrieunternehmen: Stark steigende Da-

tenanforderungen, weil insbesondere die Berechnungsfaktoren von den Un-ternehmen selbst bestimmt werden müssen

o Ggf. können die Faktoren durch den Quotienten der Schadensumme und des Bruttoertrags der Periode ermittelt werden, was allerdings voraussetzt, dass diese historischen Daten vorhanden sind. Nach Möglichkeit sollten über einige Jahre Vergangenheitsdaten vorliegen, um Ausreißer zu glätten

Nachteile: • Mangelnde Risikosensitivität

o Aufgrund der pauschalen Multiplikation einer oder weniger Indikatorgrößen mit einem Faktor.

o Kein zwingender kausaler ZusH zwischen Indikator und Schadenhöhe o Faktoren gehen nicht auf unternehmensspezifische Situation ein o Auch die getrennte Betrachtung verschiedener Geschäftsfelder im Standard-

ansatz erhöht daher nur vordergründig die Sensitivität o Bestimmung von Risikoquellen und Risikotreiber ist nicht mgl.

• Mangelnde Berücksichtigung von Korrelationen o Aufgrund der Durchschnittsbildung ist die Annahme, dass die Indikatoren

wechselseitige Risiken mit einbeziehen wenig realistisch o Der Standardansatz berücksichtigt zudem nicht mögliche Diversifikations-

effekte über die einzelnen Geschäftsfelder • Falsche Anreize durch Bestimmungsweg der Gesamtrisikoposition

o Die Höhe der Gesamtrisikoposition hängt in entscheidendem Maße von der Höhe der Berechnungsfaktoren ab

o Die einfachen Ansätze (BIA, BIS) führen zu einer tendenziell höheren EK Unterlegung als die fortgeschrittenen Ansätze (Int. Bemessungsansatz, Ver-lustverteilungsansatz, Scorecard Ansatz)

o Dies soll Anreize schaffen, um höher entwickelte Risikosteuerungstechni-ken zu nutzen

123

o Außerdem wird das Ziel verfolgt, Risikopuffer für hohe Schadenfälle zu schaffen

o Unterm Strich ist die einfache Risikoindikatormessung bestenfalls eine gro-be Schätzung

o Daher birgt der Ansatz auch die Gefahr adverser i.e. dem Risikomanagement grds. Eher abträglicher Anreize, da das zu unterlegende EK steigt, wenn er-folgreiches Risikomanagement höhere Bruttoerträge generiert und schlech-tes Risikomanagement, das in schwachen Ergebnissen mündet, wird belohnt weil weniger EK zu hinterlegen ist

• Mangelnde Schnittstellen o Es sind keinerlei Schnittstellen zu anderen Daten oder Datenquellen notwen-

dig, da allein buchhalterische Daten benötigt werden o Es besteht auch keine Möglichkeit der Kombination mit anderen Aggregati-

onsmethoden. o Eine Zusammenfassung mit Ergebnissen aus anderen Risikokategorien

(z.B. Counterparty Risk) ist möglich, wenn diese auch anhand des Basel II er-mittelt werden.

o Schnittstellen zu den Ergebnissen anderer Methoden (e.g. VaR) bestehen nicht, da kein vergleichbares Risikomaß vorliegt

• Der Umsetzungsaufwand ist gering, etwas höher beim Standardansatz, wo business units abgegrenzt werden müssen

• Fazit zu Indikatoransätzen

o Einfache Implementierung aber Nachteile überwiegen. Grobe Schätzung mit nur geringer Aussagekraft für das einzelne Unternehmen, insb. Aufgrund der Vernachlässigung des unternehmensindividuellen Umfelds

o Keine gezielte Risikosteuerung und –bewältigung mgl. Aufgrund fehlender Transparenz hinsichtlich Risikoursachen

o Die Qualität der Indikatoransätze kann durch nachweislich risikosensitive In-dikatorgrößen und fundierte historische interne Daten verbessert werden, ist aber bisher theoretisch nicht ausreichend untermauert (i.e. kein einzelner Indi-kator)

o Von der Nutzung ist daher abzuraten

13.3.2.2 Nutzwertanalyse auf der Basis von Key Risk Indikatoren

13.3.2.2.1 Konzeption • Formalisierte Verfahren mit dem Zweck, eine Vielzahl verschiedene Handlungsal-

ternativen anhand einer dimensionslosen Bewertungszahl ihrer subjektiven Vor-zugswürdigkeit nach zu ordnen

• Dazu werden eine Reihe von Bewertungskriterien mit Punktzahlen versehen und gewichtet

• Die Summe der gewichteten Punktwerte ergibt dann den Nutzwert der Handlungsal-ternative, anhand derer eine Vorauswahl der letztlich durchzuführenden Alternativen mgl. Ist

• Diese Vorgehensweise kann auch auf die Beurteilung operationeller Risiken über-tragen werden

• Dabei gilt es nicht, einzelne Alternativen zu selektieren, sondern eine Gesamtrisiko-kennzahl für das Unternehmen zu entwickeln

• Die Bewertung geschieht anhand Key Risk Indikatoren

124

o Identifikation vorhergehender Schadenfälle (prior events) zu operationellen Risiken

o Ermittlung kausaler Zusammenhänge zwischen bestimmten Ereignissen im Vorfeld der Schadenfälle

o Damit sind die Warnsignale oder eben KRIs zu identifizieren • Die KRIs sind in die Nutzwertanalyse einzubringen und stetig zu überprüfen hin-

sichtlich Vollständigkeit und Erklärungsgehalt der Risiken • Anhand von Vergangenheitsvergleichen können Wertebereiche für die Beurteilung

des Risikos festgelegt werden. Die zu vergebende Punktzahl ist dabei um so gerin-ger, je unwahrscheinlicher ein Schadenfall auf einen bestimmten KRI folgt.

• Um die Ergebniskennzahl interpretieren zu können, sind Bandbreiten vorzugeben, die bestimmte Zonen des Risikos markieren (z.B. Sicherheitszone, Vorsichtszone, Ge-fahrenzone)

• Damit ist insgesamt also keine in GE ausgedrückte absolute, sondern nur eine re-lative Gesamtrisikoposition bestimmbar.

13.3.2.2.2 Fall: Risikobewertung bei der Morgengenuss GmbH mit Hilfe von Nutzwertanalysen auf Basis von KRIs

Beispielfaktoren: • Transaktionsvolumen → neue Prozesse, Anlagen etc. ggf. Qualitätseinbußen durch

zu schnelles Wachstum etc. • Ausschussquoten der Produktion → Hinweis auf veraltete Maschinen bzw. schlech-

te Rohstoffinputs, schlecht gewartete Maschinen oder nicht ausreichend qualifiziertes Personal

• Lücken in der Leistungsmessung → Wann und in welcher Qualität kommen die ent-scheidenden Daten beim Management an? Wie stark muss das Mgmt Feuerwehr spie-len und kann die eigentlichen Aufgaben nicht mehr ausüben.

• Durchschnittliche Krankheitstage je MA → Mangelnde Arbeitssicherheit/ Unfall-schutz, verschlechtertes Betriebsklima

Gewichtung:

Bewertung der Indikatoren anhand 5-stufiger Skala:

125

Definition von Bandbreiten: • bis 2 → Sicherheitszone = geringes Risikoniveau, geringe Wahrscheinlichkeit von

Fehlern und Störungen, es ist zu prüfen, ob genug bewusste Risiken wahrgenommen werden, es ist zu prüfen, ob Risikoeinschätzung realitätsnah und zielführend

• 2 bis 3,5 → Vorsichtszone = vertretbares Risikolevel aber Entwicklungstrends sollten verstärkte Beachtung finden, um nicht in die Gefahrenzone abzurutschen. Haben ein-zelne Faktoren bereits besorgniserregende Ausprägungen angenommen?

• Ab 3,5 → Gefahrenzone = Unverzügliche ergänzende Steuerungsmaßnahmen sind zu initiieren, um die Gefahrenquellen zu analysieren und auszuschalten

13.3.2.2.3 Stärken und Schwächen • Bessere Ergebnisse durch umfangreichere Daten

o Es werden historische Schadendaten und Daten bzgl. Risikotreibern benö-tigt

o Die Analyse kann auch bei unvollständiger Datenlage erfolgen aber die Quali-tät der Ergebnisse steigt mit zunehmender Datenqualität

o Identifikation von prior events verbessert Identifikation von KRIs • Risikosensitivität durch kontinuierliche Risikoüberwachung

o Entscheidend: In wieweit spiegeln die KRIs tatsächlich die operationellen Risiken wieder?

o Wurden für alle bedeutenden Risiken KRIs integriert? o In diesem Fall kann das System auch als Frühwarninstrument dienen, was

wiederum rechtzeitige Gegenmaßnahmen ermöglicht o Dies trägt auch dazu bei, das Risikobewusstsein im Unternehmen zu schärfen

• Explizite Berücksichtigung von Korrelationen o Die NWA auf Basis von KRIs berücksichtigt Korrelationen explizit in sofern,

als dass ein und derselbe KRI verschiedene operationelle Risiken aufzeigen kann.

o Auch können einzelne operationelle Risiken Treibergrößen für andere ORs sein und sollten damit als KRI integriert werden

o Die Berücksichtigung von Risikoverbundeffekten hängt jedoch von der Voll-ständigkeit der gewählten KRIs ab

• Ausschließlich relative Bestimmung der Gesamtposition o Ergebnis ist kein Wert in GE sondern nur ein Richtwert, der die relative Risi-

kosituation anzeigt • Schnittstellen zu verschiedenen Daten und Verfahren

o Es liegen SS zu verschiedenen Daten und Verfahren vor o Es können sowohl qualitative Einschätzungen (z.B. Betriebsklima) als auch

quantitative Daten (z.B. Ausschussquote) integriert werden o Es bestehen zudem Schnittstellen zu anderen Aggregationsverfahren, zumal

die NWA auf Basis von KRIs bereits eine Kombination ist. Weitere Kombina-

126

tionen mit Scorecard Ansätzen oder dem internen Bemessungsansatz gem. Basel II sind mgl.

o Allerdings ist der Vergleich bzw. die Aggregation mit Ergebnissen anderer Methoden nicht mgl. Da eine dimensionslose Zahl als Ergebnis vorliegt

• Hoher Einführungsaufwand, geringer Umsetzungsaufwand o Identifizierung relevanter KRIs und erstmalige Ermittlung der prior events

zu den Schadenfällen erfordert sorgfältige Analyse historischer Daten o Anwendung ist bei quantitativen Indikatoren automatisierbar und auch

sonst eher einfach

• Fazit: o Einfache Handhabung, gute Nachvollziehbarkeit, unternehmensindividu-

elle Ausgestaltung o Sinnvoll als Frühwarnsystem o Qualität maßgebend von der Auswahl der richtigen KRIs abhängig o Aufgrund laufender Anpassung durch Lernen kann das System verbessert

werden aber problematisch sind hier geeignete Indikatoren für low frequen-cy/ high severity Ereignisse

o Qualitative Kriterien werden zudem subjektiv bewertet, was eine Schwäche des Modells ist

o Daher: Wertvolle Unterstützung im RM Prozess aber ungeeignet als alleiniges Verfahren zumal insb. Auch ein in GE ausgedrücktes absolutes Ergebnis nicht ohne Weiteres gewonnen werden kann

13.3.2.3 Baumanalyse auf Basis von Expertenschätzungen

13.3.2.3.1 Konzeption • Ausprägung als

o Fehlerbaumanalyse (Identifizierung von Risikoursachen) o Störablaufanalysen (aggregierende Bewertung von Einzelrisiken)

• Vorgehensweise bei Störablaufanalyse o Ausgehend von einem eingetretenen Risikoereignis werden Prozessketten

i.e. Folgerisiken untersucht o Durch Aufzeichnung der Kette mgl. Folgerisiken entsteht eine Baumstruktur o Expertenschätzungen liefern dann Eintrittswahrscheinlichkeiten für die ein-

zelnen Ereignisse und das jeweilige Schadenausmaß o Durch eine rekursive Berechnung kann dann der Schadenerwartungswert

des ursprünglichen Risikoereignisses bestimmt werden: • Expertenbefragungen anhand externer Experten, interner Befragungen und

Workshops • Das Verfahren dient im Unterschied zu den anderen Verfahren zur Bewertung eines

Risikoereignisses

13.3.2.3.2 Fall: Störablaufanalyse bei der Morgengenuss GmbH

127

128

13.3.2.3.3 Stärken und Schwächen • Datenanforderungen auf Basis von Expertenschätzungen sind gering; Zuverlässig-

keit der Schätzungen jedoch von Datenqualität abhängig • Risikosensitivität gegeben aber auf einer rein subjektiven Ebene

o Stärkung der Risikowahrnehmung o Durch Modifikation der Fragetechnik Ausweitung der Analyse auf neue Fel-

der mgl. • Nur positive Korrelationen werden berücksichtigt, Abhängigkeit zudem von Nen-

nung durch Experten gegeben • Aggregation der Risikoposition hinsichtlich lediglich eines Risikos

o Unternehmensweite Gesamtrisikoposition nicht mgl. o Theoretisch gem Wurzelansatz ist eine Gesamtrisikoposition ermittelbar aber

aufgrund hohen Aufwands und fragwürdiger Ergebnisse und Außeracht Lassung negativer Korrelationen nicht empfehlenswert

• Schnittstellen o Qualitative Daten können auch bei unvollst. Datenbasis verwendet werden o Keine Vergleichbarkeit mit anderen Verfahren o Schnittstellen über Experten gegeben

• Umsetzungsaufwand o Geringer Rechenaufwand o Dafür hoher Aufwand in der Störablaufanalyse und Expertenbefragungen je

nach hier gewählter Methode o Gesamtaufwand vergleichsweise gering

• Fazit

o Sinnvolle Instrumentenergänzung im RM Prozess o Zur Aggregation einer unternehmensweiten Risikoposition ungeeignet o Erhöhung der Transparenz und Identifikation positiv korrelierter Risiken o Zudem kann rechtzeitige Maßnahmeneinleitung die Auslösung von Folgeri-

siken vermeiden und

13.3.2.4 Bestimmung des OVaR mit Hilfe der Monte-Carlo-Simulation

13.3.2.4.1 Allgemeine Vorbemerkungen zu Simulationsverfahren • Darstellung möglicher Verhaltenskonsequenzen auf Basis realitätsvereinfachender

Modelle • Bei der Nutzung des VaR sind insbesondere Monte-Carlo und historische Simulation

in Betracht zu ziehen • Dabei stützt sich erstere auf stochastisch generierte mögliche zuk. Ausprägungen

während letztere auf Basis vergangenheitsorientierter Stichproben agiert

13.3.2.4.2 Konzeption • Vorgehensweise bei MCS

o Bestimmung eines stochastischen Prozesses (Modell) zur Beschreibung zuk. Verteilungen für die Eintrittswahrscheinlichkeiten und das Schadenausmaß operationeller Risiken, sowie Beurteilung der benötigten Prozessparameter

129

o Simulation fiktiver Werte für Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schaden-ausmaße mit Hilfe von Zufallszahlen und Bildung einer Schadenverteilung zur Bestimmung des OVaR

• Um das Problem zu lösen, dass Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenausmaß zumeist nicht konstant sind, wird bei der MCS mit Wahrscheinlichkeitsverteilun-gen hinsichtlich dieser Größen gearbeitet

• Man nimmt hinsichtlich der Verteilungen an, dass als Verteilung in Frage kommen o Eintrittswahrscheinlichkeit

Binomial Negativ-Binomial Poissonverteilungen

o Schadenausmaß Lognormal Gamma Pareto Weibullverteilungen

• Die benötigten Parameter i.e. EW und SA werden gem. empirischer Verteilungen oder maximum likelihood Methoden geschätzt, wobei die jeweiligen Verfahren von der Datenverfügbarkeit und dem know how der jeweils durchführenden Personen abhängen

• Denkbares Schätzverfahren: o Auf Basis von Erfahrungswerten werden o Von Experten o Im Rahmen strukturierter Self Assesments o Die typische Häufigkeit und Höhe des Risikos beurteilt o Zudem werden Bandbreiten im Rahmen des maximalen und minimalen

Wertes angegeben:

o Der Geschätzte Wert dient dabei als Wert für EW o Die SA kann dabei aus der jeweiligen Bandbreite abgeleitet werden

• Beispiel zur Simulation o Analog Urnenziehung aus zwei verschiedenen Urnen mit zurücklegen o In den Urnen sind Kugeln mit der Beschriftung, die den Verteilungsausprä-

gungen entspricht o Es wird nun aus der Urne „Häufigkeit“ eine Kugel gezogen bspw. Mit Auf-

schrift 2

130

o Nun werden 2 Kugeln aus der „Ausmaß“ Urne gezogen die darauf vermerk-ten Zahlen i.e. Einzelschadenwerte werden in einer Tabelle eingetragen und Aufaddiert

o Die Unbeständigkeit (sampling variability) kann durch eine große Anzahl von Stichproben behoben werden (mehrer Tausend)

o Die Zufallszahlen werden dabei durch einen Zahlengenerator erzeugt o Bei vollständig positiv korrelierten Risiken kann die Addition der einzelnen

OVaR zur Gesamtrisikoposition genutzt werden o Bei nicht korrelierten Risiken (0), muss aus den einzelnen OVaR eine Ver-

teilung gebildet werden und auf Basis dieser Verteilung die Gesamtrisikopo-sition als OVaR der Verteilung ermittelt werden

• Transformation in korrelierte Zufallszahlen erfolgt in der Praxis meist mit der Cholesky Zerlegung.

o Dazu sind zuerst die Korrelationen zwischen den Risiken (mittels Fehler-baumanalyse oder Ishikawa Technik) zu ermitteln und in eine Kovarianz-matrix zu überführen

o Die Kovarianzmatrix wird mittels Cholesky Zerlegung in eine Dreiecksma-trix umgewandelt

o Durch Multiplikation der Dreiecksmatrix mit den Zufallszahlenvektoren erhält man dann die der Kovarianzmatrix entsprechend korrelierten Zufalls-zahlen

o Auf dieser Basis kann die Gesamtrisikoposition des Unternehmens ermittelt werden

13.3.2.4.3 Fall: Monte-Carlo-Simulation bei der Morgengenuss GmbH

131

Auslassung

13.3.2.4.4 Stärken und Schwächen • Hohe Datenanforderungen

o Eine große Menge an hist. Daten ist notwendig, um eine Verteilung bilden zu können

o Unternehmensinterne Daten sind das Optimum aber bei fehlendem Materi-al muss ggf. auf externe Quellen zugegriffen werden, wobei dabei zu berück-sichtigen ist, dass diese nicht unmittelbar verwendet werden können weil ei-ne Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten des eigenen Unternehmens passieren muss

o Problematisch ist auch das Modellrisiko aufgrund unzutreffender oder falsch beurteilter Daten

• Risikosensitivität o Intensive Analyse von Risikoquellen und Treibern erforderlich zur Durch-

führung o Sofern Daten vorhanden ist MCS risikosensitiv

• Risikokorrelation o Explizite Berücksichtigung der Korrelationen im Rahmen von Korrelations-

koeffizienten bzw. Kovarianzmatrizen o Problem in der richtigen Identifikation und Bewertung der bestehenden In-

terdependenzen o Vollständige Identifikation unrealistisch aufgrund Datenmenge, daher nur

möglichst genaue Abschätzung anzustreben • Bestimmung der Gesamtrisikoposition

o Relativ genau bei zutreffendem Gesamtmodell o Leistungsfähiges und flexibles Verfahren zur VaR Bestimmung o Kurtosis i.e. fat tails können berücksichtigt werden, was die Einschätzung von

Risiken jenseits des VaR Quantils angeht o Durch Berücksichtigung unterschiedlicher Verteilungen für verschiedene Risi-

ken, kann die MCS eine gute Basis für unterschiedliche operationelle Risi-ken liefern

o Voraussetzung ist ein gut funktionierendes Modell o Der LDA (loss distribution approach) im Rahmen von Basel II führt zu gerin-

geren EK Unterlegungen, berücksichtigt aber bisher nicht Korrelationen o Die OVaRs der business lines bzw. risk type cells werden einfach zu einem

OVaR addiert o Dies würde einer perfekten Risikokorrelation entsprechen, was aufgrund der

plausiblen Annahme der Subadditivität nicht der Fall sein wird, daher sollte das EK noch weiter herabsenkbar sein

• Schnittstellen zu anderen Verfahren o Es bestehen keine Schnittstellen zu anderen Daten (e.g. buchhalterischen) da

der Modellaufbau auf historischen Schadendaten basiert o In Bezug auf Bestimmung von Korrelationen liegt allerdings die Möglichkeit

und oft auch der Bedarf der Kombination mit anderen Verfahren vor. o Außerdem können auch zu anderen VaR ermittelnden Verfahren Schnitt-

stellen bestehen, da dieser eine einheitliche Berechnungsgrundlage bildet • Hoher Umsetzungsaufwand

o Es müssen zunächst umfangreiche historische Daten erfasst und ausgewertet werden

o Dann ist die Modellbildung vorzunehmen

132

o Der rechnerische Simulationsaufwand benötigt entsprechend leistungsfähige Computersysteme

o Unterm Strich ist die MCS implementierungsseitig aufgrund des know-how-Bedarfs und der Hardwareanforderungen kostspielig

o Allerdings wirken die sinkenden Preise für Rechnersysteme und entsprechende Software dieser Problematik entgegen

• Fazit zur Simulation

o Große Flexibilität und hohes Genauigkeitspotenzial o Modellrisiko und Umsetzungsaufwand o Daher sind Sensitivitätsanalysen durchzuführen, um das Modell in seiner Er-

gebnisgüte zu testen o Außerdem ist ein weiteres Problem bei den Korrelationen zu beachten: Diese

können in der Praxis durchaus instabil werden, was deren Bestimmung noch problematischer macht

14 Zusammenfassung Einfache

Indikator-ansätze

NWA auf Basis von KRIs

Baumanalyse auf Basis von Experten-schätzungen

Bestim-mung des OVaR mit Hilfe der MCS

Umfang Gering Mittel Gering Hoch Datenanforderun-gen Art Buchhalteri-

sche Größen Historische Schadenda-ten/ Risiko-treiber

Historische Schadendaten/ Erfahrungswer-te

Historische Schadenda-ten

Risikosensitivität Nicht gege-ben

Gegeben Eingeschränkt gegeben

Gegeben

Berücksichtigung von Korre-lationen

Nein Ja, explizit Nur positive, explizit

Ja, explizit

Höhe der ausgewiesenen Ge-samtrisikoposition

Tendenziell hoch, grobe Schätzung

Nur relative Bewertung, Subjektive Bewertung

Nicht mgl. Relativ ge-nau aber Modellrisi-ko, Simula-tion

Daten/ Quellen

Nicht gege-ben

Gegeben Gegeben Nicht gege-ben

Verfah-ren

Nicht gege-ben

gegeben gegeben Gegeben

Schnittstellen

Ergeb-nisse

Nicht gege-ben

Nicht gege-ben

Nicht gegeben gegeben

Umsatzungsaufwand Gering Mittel/ hoch Gering/ Mittel Hoch Aufgaben der RA:

• Bestimmung der Gesamtrisikoposition • Aufdeckung der rel. Bedeutung von Einzelrisiken

Ziele der RA • Erfüllung aufsichtsrechtlicher Vorgaben

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• Schaffung von Transparenz hins. Bestehender Risiken, Gewinnung von Anhalts-punkten für deren Bewältigung und Steuerung

• Risikobewusstsein im Unternehmen schärfen • Risikoadäquates Pricing ermöglichen • Aufdeckung risikobedingter organisatorischer Ineffizienzen

Einfache Indikatoransätze

• geringe Datenanforderungen • einfache Erfüllung der Vorgaben • wenig zutreffend aufgrund Basis auf monokausaler und dann noch nicht einmal

nachgewiesener Indikatorbasis • keine Risikosensitivität • kein Beitrag zur Steuerung und Bewältigung von Risiken • keine Schärfung des Risikobewusstseins, kein Pricing tool, keine Aufdeckung von

Ineffizienzen Nutzwertanalysen auf Basis von KRIs

• Nicht im Rahmen von Basel II zugelassen und erfüllen damit nicht aufsichtsrechtl. Vorgaben

• Auch gesetzliche Vorgaben nicht erfüllt, da Ergebnis dimensionslose Kennzahl ist • Schaffung von Transparenz hinsichtlich Ursachen und Treibern von Risiko • Regelmäßige Bildung der KRIs erhöht Risikobewusstsein im U • Bepreisung schwierig weil keine monetäre Bezugsgröße • NWA ist insgesamt aber recht gut zur Erreichung der Ziele geeignet

Baumanalysen • nicht anerkannt gem. B II • nur partielle Anwendbarkeit aufgrund hoher Aufwand • keine Erfüllung gesetzlicher Anforderungen • Erfüllung der Mgmt Ziele nur dort wo sie auch eingesetzt werden

Simulationsverfahren • Zulassung nach B II bei Einhaltung der Vorgaben zum LDA gegeben • Recht genaue Ermittlung der Gesamtrisikoposition aber Modellunsicherheit • Erhebliche Schwierigkeiten bei der Implementierung • Anpassung des Modells im Zeitablauf nötig aber aufwendig • Pricing Ja • Transparenz Ja • Ineeffizienzen Ja

Einfache Indi-katoransätze

NWA auf Basis von KRIs

Baumanalyse auf Basis von Expertenschät-zungen

Bestimmung des OVaR mit Hilfe der MCS

Erfüllung ban-kenaufsichts-rechtl. Forde-rungen

Ja Nein Nein Ja

Erfüllung ge-setzlicher Forde-rungen

Nein

Teilweise Nein Ja

Mehr Risiko-transparenz

Nein Ja Teilweise Ja

Mehr Risikobe-wusstsein

Nein Ja Teilweise Ja

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Risikoadäquates Pricing

Nein Schwierig Teilweise Ja

Organisatorische Ineffizienzen

Nein Ja Teilweise Ja