Bab1

Siapa pemimpin sebenarnya

Pendekatan kepribadian

Mungkin ini adalah pendekatan yang paling terkenal. Ketika beberapa penulis memasukkan

kemampuan dan nilai-nilai dalam pemdekatan ini, mayoritas memfokuskan pada ciri-ciri

kepribadian. Mereka bertujuan untuk menemukan sifat-sifat yang menjelaskan keberhasilan para

pemimpin sukses. Studi sifat terbaik melihat data longitudinal sehingga seseorang dapat

memisahkan penyebab dari korelasi, tetapi biasanya, studi sifat yang korelasional hanya dapat

menyimpulkan kausalitas. Pendekatan ini telah bangkit secara signifikan sejak 1980-an karena

perkembangan yang disebut "lima faktor" model kepribadian yang kini telah menunjukkan korelasi

yang sangat signifikan dengan munculnya kepemimpinan dan efektivitas, seperti yang akan kita lihat

dalam bab-bab berikutnya.

Pendekatan klinis

Psikolog, psikiater dan psikoanalis telah menaruh minat pada sesuatu yang berbeda dari hal

kebanyakan, sisi teratur dari pemimpin, faktor di samping keterampilan dan tekad mereka yang

seringnya malah mengarahkan mereka. Banyak yang diketahui memiliki gangguan yang akut dan

kronis, yang sering mereka manfaatkan untuk tujuan sendiri. Psikopat, narsistis, pemimpin yang

depresi adalah hal yang jauh dari kata langka. Dengan salah satu definisi outlier (yaitu definisi

statistik) semua pemimpin adalah outlier karena mereka luar biasa. Pertanyaan untuk pendekatan

klinis adalah bagaimana masalah pemimpin membantu dan menghambat mereka dalam perjalanan

menuju puncak dan di puncak itu sendiri.

Pendekatan evolusioner

Telah dikemukakan bahwa para pemimpin cenderung lebih tinggi, lebih tampan, dan lebih bugar

daripada rata-rata orang pada usia dan tahapan dalam kehidupan. Dengan meneliti makhluk lain dan

masa lalu primitif kita, Psikolog evolusioner telah melihat bahwa pemimpin cenderung bugar dan

kuat; cerah dan "licik"; ditakuti oleh lawan dan dikagumi oleh pengikutnya. Beberapa ahli

antropologi fisik telah mencatat bentuk fisik pemimpin yang sukse, ketika kita ciri-cirinya mungkin

pendek, gemuk, botak, pengamatan membuktikan politisi yang terpilih dan para CEO perusahaan

menunjukkan mereka berciri-ciri lebih tinggi dan lebih menarik daripada rata-rata orang seusia

mereka. Di AS pemilihan presiden di era televisi, misalnya, calon yang fisiknya lebih tinggi biasanya

menang, dan gagasan tentang "kehadiran memerintah" terus berlanjut.

Apa Yang Pemimpin Lakukan

Pendekatan kognitif

Studi kognitif mengalamatkan pemikiran dan melihat secara dekat pada persepsi, pengolahan

informasi, pemahaman, pengetahuan dan, kadang-kadang, kreativitas. Salah satu fitur penting dari

seorang pemimpin yang diteliti oleh psikolog kognitif adalah teknik pengambilan keputusan, mulai

dari pengambilan keputusan dalam ketidakpastian hingga pengambilan keputusan dalam kelompok.

Bagaimana pemimpin biasanya membuat keputusan? Apakah dengan merekrut atau memecat,

membeli atau menjual, terdepan atau terbelakang? Apakah mereka berkonsultasi dengan orang lain

atau membuat keputusan sendiri? Apakah mereka tertekan atau bertindak impulsif? Apa jenis data

yang mereka cari sebelum mereka mangambil keputusan? Mungkin yang paling penting adalah

Apakah pemimpin membuat keputusan yang lebih baik daripada pengikut mereka dan telah memiliki

kualifikasi dalam pengambilan keputusan yang memberikan kontribusi terhadap kemunculan

mereka sebagai pemimpin? Tak lama setelah awal abad ke-21, sebuah penelitian dimulai di Inggris

untuk menganalisis hasil scan otak pemimpin ketika membuat keputusan untuk melihat apakah otak

mereka berfungsi dengan cara yang berbeda dari pengikut mereka.

Pendekatan ideologis

Kadang-kadang disebut pendekatan moral, terlihat dari pengaruh para pemimpin ketika telah

memiliki power melalui kekuatan ucapan dan pesan mereka. Dalam sejarah, beberapa pemimpin

yang paling abadi dan kuat adalah mereka yang mempunyai tujuan moral yang sederhana namun

menarik. Banyak pemimpin yang tidak mencari jabatan itu sendiri tetapi telah hal itu dipercayakan

pada mereka, dan dalam studi pencapaian mereka kepemimpinan, pertanyaan yang paling sering

diajukan adalah: Bagaimana mereka melakukannya? Salah satu contoh terbaik di abad ke-20 adalah

Martin Luther King, seorang pria yang secara retorika begitu kuat, dan pesannya begitu mudah dan

adil, jutaan orang dengan rela mengikuti ajaran dan tujuannya. King mengikuti ajaran damai Gandhi

beberapa dekade sebelumnya, dan meskipun keduanya telah meninggal, dampak tujuan mereka

telah melegenda.

Pendekatan sosial

Tidak ada pemimpin yang bisa berhasil tanpa pengikut. Pemimpin memberi pengikutnya rasa

identitas dan misi. Seorang pemimpin yang sukses harus membangun dan memelihara semangat

dalam kelompok, yang merupakan tindakan sosial. Pendekatan sosial berkonsentrasi pada

pendekatan interpersonal daripada intrapersonal, berusaha untuk memahami bagaimana kekuatan

sosial menciptakan dan memelihara, dan pada waktunya menggagalkan pemimpin. Dalam

pendekatan ini kemampuan pemimpin untuk memengaruhi dan membujuk adalah pusat yang

diperhatikan dengan seksama.

Pendekatan kerja

Banyak penelitian kepemimpinan berkonsentrasi pada bagaiman cara pemimpin bisnis menanjak

naik dalam organisasi mereka dan bagaimana mereka mengubah struktur dan proses tidak hanya

untuk mengkonsolidasikan kekuatan mereka tetapi juga untuk mencapai hasil yang bagus. Ini adalah

studi tentang psikologi organisasi pemimpin dengan melihat interaksi pemimpin dengan atasan

mereka, media dan pelanggan, tetapi juga dengan orang lain yang bekerja dalam organisasi.

Pendekatan ini mengkaji struktur organisasi dan cara-cara di mana para pemimpin di berbagai sektor

(misalnya manufaktur, jasa, perbankan) mungkin berbeda dalam gaya kepemimpinan, temperamen

dan hasil kerjanya.

Apapun subdisiplin psikologis, namun, ada lima topik yang tampaknya berulang (lihat Tabel 1.1).

Pada bagian berikutnya, kami akan menjelaskan bagaimana berbagai tema ini telah muncul melalui

waktu dan penelitian kepemimpinan saat ini yang akan berusaha kami bangun.

Bab 2

Efek Kepemimpinan pada Performa Organisasi

Kepemimpinan memiliki efek mendalam pada organisasi. Namun hal ini belum diterima secara umum.

Masih ada orang-orang yang berpandangan bahwa kepemimpinan sangat ditekankan ketika menjelaskan kinerja

organisasi. Apakah pemimpin benar-benar penting? Dilihat dari pendapatan yang diterima dan publisitas

mereka, orang akan membayangkan nasib organisasi besar terletak di tangan pemimpin mereka. Visi

inspirasional, pesona motivasi, strategi brilian membuat para pemimpin menjadi faktor kunci keberhasilan

organisasi

Ada tiga alternatif penjelasan untuk kesuksesan organisasi.

1. Situasional atau kontingen.

Perbedaan situasional antara berbagai sektor di mana organisasi berada dan perbedaan antara sektor yang

menyumbang proporsi dari varians signifikan dalam kinerja-perusahaan. Hal benar dan terbaik yang dapat

dilakukan oleh para pemimpin organisasi adalah tidak menunjuk seorang pemimpin besar per sektor, tetapi

seorang pemimpin besar untuk saat ini.

2. Fatalistik.

Kepemimpinan, kekuasaan, dan pengaruh merupakan ilusi. Peristiwa dunia yang menentukan hasil

organisasi. Peristiwa sosial, politik dan ekonomi membentuk keberhasilan perusahaan dibanding karisma

seorang pemimpin.

3. Para pengikut membuat semua perbedaan.

Pengikut adalah yang sebenarnya mengendalikan dan menjalankan roda organisasi, bukan orang di bagian

atas.

Dalam contoh olahraga, Keith Grint, di The Arts of Leadership (2000) mengutip contoh pengelolaan klub

sepakbola Everton di Inggris dan kontribusi Howard Kendall, salah satu manajer yang paling dipuji. Penelitian

atas kontribusinya selama menjalankan tiga tugas sebagai manajer klub, memperlihatkan bahwa prestasi klub

menurun selama periode ini. Pada awal dia memimpin, empat musim di pertengahan 1980-an, klub berada di

peringkat pertama, kedua, ketiga dan keempat pada klasemen liga sepakbola Inggris. Pada kepemimpinannya

yang kedua, klub berada di peringkat kesembilan, 12 dan 13. Kepemimpinan ketiganya adalah di1990-an, ketika

ia dibawa kembali untuk menyelamatkan klub dari degradasi. Kendall disambut sebagai penyelamat dan ia

menyelamatkan mereka dari degradasi: klub ada di posisi 18.

Bagaimana kita mengevaluasi kepemimpinannya? Apakah kinerja menjadi dikaitkan dengan pelatih

atau tim? Dalam konteks kinerja organisasi, Stanley Lieberson dan James O'Connor melakukan studi tentang

kinerja organisasi besar AS lebih dari 20 tahun. Mereka menerbitkan temuan mereka di awal 1970-an. Penelitian

mereka meneliti kinerja 167 perusahaan besar dan membandingkan efek kepemimpinan dengan sumber-

sumber lain yang mungkin dari fluktuasi kinerja, seperti perbedaan harga di pasar, industri pesaing dan

perbedaan antara perusahaan. Mereka mampu memperkirakan ukuran berbagai pengaruh-pengaruh statistik

dan menunjukkan bahwa perbedaan industri dan perusahaan yang jauh lebih kuat daripada kepemimpinan

dalam menjelaskan perbedaan dalam penjualan dan laba. Mereka menyimpulkan bahwa pemimpin memiliki

dampak kecil pada kinerja organisasi karena mereka dibatasi oleh faktor-faktor situasional. Dengan kata lain,

mereka menunjukkan bahwa para pemimpin mungkin memiliki dampak pada beberapa industri tetapi

dampaknya tidak universal.

Biasanya untuk penelitian organisasi, ada banyak kritik pada metode penelitian Lieberson dan

O'Connor, dan hampir dua dekade kemudian Alan Berkeley Thomas menerbitkan sebuah studi yang sama,

mengoreksi metodologi penelitian sebelumnya. Dia meneliti kinerja perusahaan-perusahaan ritel besar di Inggris

antara pertengahan 1960-an dan pertengahan 1980-an, dan menyimpulkan bahwa CEO dapat membuat

perbedaan nyata untuk perusahaan kinerja. Jim Collins menyebut "Level 5 Leadership" sebagai gaya

kepemimpinan sangat efektif diadopsi oleh CEO yang ingin mengubah kinerja organisasi. Hal ini bukanlah gaya

kepemimpinan karismatik, melainkan tindakan individu sederhana yang membawa fokus tanpa henti untuk

organisasi.

Jadi apakah kepemimpinan membuat perbedaan? Dan jika demikian, bagaimana? Dalam jawaban

terhadap pertanyaan pertama, Barrick dan rekan (Barrick, Hari, Tuhan dan Alexander, 1991) menunjukkan

bahwa, dibandingkan dengan kinerja rata-rata eksekutif, kinerja tingkat tinggi memberikan nilai tambah $ 25M

bagi organisasi selama masa jabatan mereka. Namun demikian, pertanyaan kapan kepemimpinan

membuatperbedaan adalah isu utama. Sebuah analisis yang lebih canggih dilakukan oleh tiga profesor di

Harvard Business School, Noam Wasserman, Bharat Anand dan Nitin Nohria (2010). Menggunakan teknik

analisis seperti yang Lieberson dan O'Connor, mereka memeriksa data dari lebih dari 10.000 pengamatan (dari

531 perusahaan lebih 19 tahun) dan menyimpulkan bahwa efek CEO adalah signifikan, akuntansi sekitar 14

persen dari varians dalam kinerja perusahaan. Akan Tetapi, mereka juga mencatat bahwa efek ini bervariasi

antara berbagai jenis bisnis. Dalam beberapa jenis usaha (misalnya, produk daging) CEO hanya berkontribusi

dua persen dari varians sedangkan pada bisnis lain (misalnya, peralatan komunikasi) berkontribusi 21 persen.

Mereka menyimpulkan bahwa "focusing on the contexts where leadership matters appears to be perhaps a more

productive line of enquiry than simply asking whether leadership matters" (Wasserman et al 2010: hal.56).

Berbagai saran telah diajukan untuk menjelaskan bagaimana para pemimpin dan kepemimpinan

membuat perbedaan. Lord dan Maher berpendapat bahwa di pertengahan 1990-an dampak kepemimpinan

berpotensi baik langsung (melalui umpan balik dan instruksi) dan tidak langsung (melalui budaya dan strategi).

Hambrick dan Mason, dalam konteks mempelajari perkembangan spesifik organisasi, mengusulkan bahwa

karakteristik materi tim papan atas jauh lebih banyak daripada karakteristik CEO individu., tapi pengaruh

pemimpin tidak harus dinilai melalui kinerja organisasi saja. Ada juga masalah makna dan moralitas, seperti

ditegaskan Joel Podolny dan rekan (2010). Kepemimpinan memiliki dampak pada bagaimana orang-orang

dalam organisasi merasa dan memahami diri sendiri dan hidup mereka. Ini juga merupakan hasil yang positif

dan bahkan dapat memotivasi orang yang dekat dengan pekerjaan mereka, dan mungkin membuat kinerja lebih

baik. Kami berpendapat bahwa kepemimpinan memiliki efek pada intinya - tidak secara langsung, tetapi dengan

membentuk budaya di mana organisasi beroperasi, iklim dan pengaruh pada keterlibatan karyawan.

Banyak yang telah ditulis tentang budaya organisasi, tapi mungkin konsep yang paling jelas adalah

“cara kita melakukan sesuatu”. Berdasarkan Edgar Schein, budaya bisa dimengerti dengan mengamati perilaku,

artefak, dan asumsi dalam suatu organisasi. Iklim adalah “bagaimana rasanya”—respons subjetif dari mereka

yang bekerja di dalam budaya organisasi. Iklim adalah produk dari interaksi antara individu dan kelompok di satu

sisi, dan budaya yang dominan, di sisi lain. Iklim dapat dimengerti dan diatur, tetapi tidak dapat diamati: iklim

harus dialami.

Pada 1993, peneliti di Harvard Business School mencoba menemukan alasan dari variasi profitabilitas

toko. Penemuan mereka adalah service-profit chain. Kepemimpinan yang baik terhubung dengan kualitas

internal dari organisasi (budaya dan iklimnya), yang kemudian diasosiasikan dengan kepuasan dan kesetiaan

pegawai. Tidak mengejutkan. Tidak mengejutkan pula kepuasan dan kesetiaan pelanggan diasosiasikan dengan

profitabilitas yang meningkat. Yang menarik adalah, saat kepuasan dan kesetiaan pegawai meningkat, begitu

juga produktivitas dan kemudian nilai yang ditawarkan pada pelanggan. Produktivitas adalah hadiah dari

pegawai loyal untuk pemberi kerja yang memperlakukan mereka dengan baik dan menciptakan tempat yang

baik untuk bekerja. “Soft” issue ini, yaitu bagaimana orang-orang diperlakukan dalam suatu organisasi, jelas

berpengaruh pada “hard” issue pamungkas: profit.

Organisasi Gallup memiliki model Gallup Path. Penting bagi bisnis agar manajer yang baik ditunjuk dan

kelebihan mereka diidentifikasi dan dipupuk. Harus ada kecocokan: the right person in the right job, karena

manajer yang baik harus terlibat dengan pegawainya yang akan membuat pelanggan terlibat juga. Pelanggan

terlibat yang senang dan loyal, mengarah pada tujuan sebenarnya semua organisasi: pertumbuhan yang stabil,

profit, dan harga saham yang meningkat.

Model ini dipengaruhi psikologi positif: konsep kuncinya adalah ‘keterlibatan’, yang lebih kepada “hati”

daripada “kepala”. Ada empat faktor yang mengarah pada keterlibatan pegawai:

Budaya perusahaan yang menghargai pekerjaan luar biasa dan stabil

Ekspektasi pekerjaan yang jelas, konsisten, dan relevan

Akses ke pelatihan, pengembangan, dan mentoring

Reward, pengakuan, dan sistem insentif yang dirasa adil dan pantas.

Banyak penelitian yang dilakukan dalam skala besar dan internasional. Towers-Perrin-ISR melaporkan

penelitian tahun 2006 yang dilakukan secara global yang termasuk data survey opini dari 664.000 pegawai dari

lebih dari 50 perusahaan seluruh dunia: perusahaan besar dan kecil dari berbagai industri. Mereka

membandingkan performa selama lebih dari 12 bulan dari perusahaan ini dengan pegawai yang lebih atau

kurang terlibat. Di antara mereka, banyak penemuan perbedaan finansial yang muncul. Singkatnya, ada gap

sebesar 52 persen dalam perbaikan performa dalam pendapatan operasi di tahun yang dibandingkan. Penelitian

menunjukkan perbaikan di pendapatan operasi di perusahaan yang highly-engaged sebesar 19.2 persen dan

penurunan untuk perusahaan yang low engagement. Maka, tidak hanya keterlibatan tinggi adalah hal yang

bagus, tapi keterlibatan rendah juga merupakan biaya.

Efek yang sama jugga ditemukan di sektor publik. Lapporan MacLeod dan Clarke mengambil bukti dari

UK Civil Service yang mana melaporkan bahwa departemen dengan level keterlibatan yang tinggi cenderung

untuk berkinerja baik di review kapabilitas, metrik kunci untuk kinerja departemen.Beverly Alimo-Metcalfe dan

koleganya (2008) melakukan studi longitudinal untuk tiga tahun pada 80 tim di National Health Service UK.

Mereka mendemonstrasikan bahwa kepemimpinan yang terlibat mengakibatkan produktivitas, moral, dan

bahkan kesehatan anggota tim, dan lebih berpengaruh daripada kompetensi. Model engagement-nya termasuk

bersikap dengan integritas dan jujur serta konsisten. Elemen lainnya adalah:

Melibatkan individu dengan menjadi mudah diajak bicara, menunjukkan perhatian yang jujur, mendorong

munculnya pertanyaan

Melibatkan organisasi dengan mendukung budaya yang membangun, menginspirasi orang lain,

memfokuskan usaha tim dan mudah mengambil keputusan

Bergerak maju bersama dengan membangun visi bersama, membentuk jaringan, menyelesaikan masalah

kompleks dan memfasilitasi perubahan.

Ada dua pertanyaan yang tersisa: Apakah keterlibatan membuat performa meningkat, atau

sebaliknya—organisasi yang berjalan baik menimbulkan keterlibatan yang lebih tinggi? Bukti menunjukkan

bahwa keterlibatan muncul lebih dahulu, ini adalah indikator utama dan level keterlibatan cenerung meningkat

sebelum performa superior. Pertanyaan kedua adalah: Apakah peningkatan keterlibatan menyebabkan

peningkatan performa atau hanya menyertainya? Hasil penelitian menunjukkan bukti lain yang mendukung

preposisi bahwa keterlibatan punya efek besar pada absen karena sakit, pelayanan pelanggan, retensi pegawai,

dan kemungkinan pegawai merekomendasikan produk atau servis organisasi mereka. Perbedaannya,

membandingkan keterlibatan tinggi dengan rendah, menunjukkan efek pada indeks kinerja yang penting yang

tidak hanya bermakna secara statistik, tetapi lebih besar. Misalnya hanya 13% dari karyawan lepas akan

merekomendasikan produk dan jasa organisasi mereka, sedangkan untuk karyawan tetap adalah 67% (Gallup,

2003).

Efek Stabilitas karyawan tetap yang puas dapat memiliki kinerja organisasi yang dipengaruhi oleh Bill

Catlette dan Richard Hadden pada 1990-an. Pengarang Contended Cows Give Better Milk menyarankan

taruhan untuk perantara keuangan: bahwa pengarang akan bersaing dengan perantara untuk memilih kinerja

saham unggul berdasarkan indikator yang berbeda. Pengarang akan memilih saham berdasarkan data dari

kepuasan karyawan, dan perantara akan memilih mereka berdasarkan data lain yang biasanya mereka

digunakan. Masalahnya adalah bahwa pengarang tidak bisa meyakinkan setiap perantara keuangan untuk

mengambil bagian.

Jadi Catlette dan Hadden membandingkan pilihan saham apriori mereka dengan kenaikan rata-rata di

pasar dan menegaskan bahwa karyawan memang lebih puas melampaui pasar. Mereka menemukan

perusahaan yang membuat karyawan bahagia mengatasi pesaing dengan margin 4-1, dan pendapatan mereka

dengan margin lebih dari 2-1. Buku mereka pada tahun 1998 merangkum pemikiran mereka dan buku mereka

pada tahun 2007, Contended Cows MOOve Faster, menunjukkan tindakan kepemimpinan yang dapat

membawa efek yang mereka gambarkan. Konsisten dengan penelitian Harvard, dimana urutan signifikan:

pemimpin bertindak pertama dengan menciptakan kondisi di mana orang ingin bekerja dan hadiah timbal

baliknya adalah upaya diskresioner yang lebih besar.

Jadi bagaimana kepemimpinan membuat perbedaan untuk iklim organisasi? Steven Brown dan

collagues melakukan penelitian ke dalam manajemen tim penjualan di sebuah perusahaan penjualan peralatan

medis. Tulisan mereka tahun 1996 menunjukkan bahwa ada enam aspek kepemimpinan yang membuat

perbedaan: tiga tentang keamanan psikologis dan tiga dengan kebermaknaan. Di antaranya adalah:

• dukungan manajemen

• kejelasan harapan

• merasa bebas untuk berbicara

• memiliki pekerjaan yang harus dilakukan yang membuat kontribusi untuk tujuan yang berharga

• Perasaan diakui untuk pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik

• memiliki pekerjaan menantang untuk dilakukan.

Semakin banyak perasaan ini dialami oleh tim penjualan, maka mereka merasa lebih mendalami

pekerjaan mereka. Hal ini menyebabkan upaya yang lebih besar - anggota tim dimasukkan ke dalam lebih

banyak waktu dan bekerja lebih keras. Konsekuensi dari peningkatan kinerja - tim ini tidak hanya meningkatkan

penjualan mereka, tetapi juga pengetahuan mereka tentang produk dan administrasi mereka. Singkatnya,

semua orang diuntungkan: karyawan, pelanggan dan pemegang saham.

Sekarang ini, hal tersebut dapat menyebabkan untuk menyimpulkan bahwa anggota tim yang

menghabiskan lebih banyak waktu dan usaha akan meningkatkan stres mereka dan karena itu mengurangi

kemampuan mereka untuk mempertahankan level pekerjaan mereka. Menurut psikolog Donald Broadbent,

memberdayakan orang untuk mengambil kendali merupakan sebuah kunci. Beberapa tahun yang lalu, ia

melakukan penelitian pada lini produksi di mana ia pertama kali menunjukkan bahwa stres proporsional dengan

kecepatan lini produksi: semakin cepat lini produksi berjalan, maka semakin stres orang-orang yang bekerja di

dalamnya. Namun dalam tahap kedua penelitian, ia membiarkan para pekerja lini produksi untuk mengontrol

kecepatan itu sendiri. Kecepatan naik dan stres turun. Tampaknya bahwa itu bukan kecepatan lini produksi yang

menyebabkan stres, tetapi kurangnya kontrol atas kecepatan lini produksi.

Penelitian yang lebih baru dilakukan oleh Charles O'Reilly dan Jeffrey Pfeffer tahun 2000 tentang cara

untuk mendapatkan hasil yang luar biasa dari orang-orang biasa. Mereka membandingkan sepuluh partner

perusahaan di mana produk dan segmen pasar yang cocok, tapi kinerja dan profitabilitas bervariasi. Sebagai

contoh, Levis dan Wrangler berdua sepakat bahwa denim dinjual ke anak yang tampil stylish dan muda, atau

orang yang memiliki jiwa muda, tapi satu jauh lebih sukses daripada yang lain.

Faktor akuntansi untuk perbedaan yang signifikan dalam kinerja antara partner yang cocok dari

perusahaan mengejutkan para peneliti. Perusahaan berperforma lebih baik pada setiap partner memiliki satu set

yang jelas akan nilai-nilai, dipahami secara luas dan dibagi oleh karyawan, dan tim manajemen yang

didedikasikan untuk memastikan bahwa semua aspek dari perusahaan tercermin nilai-nilai perusahaan. Lebih

menguntungkan dari partner itu tanpa henti mmempraktekkan sumber daya manajerial dan manusia mereka

terhadap nilai-nilai mereka. Manajemen senior memerankan peran utama mereka untuk tidak membuat uang

tetapi untuk mempertahankan nilai-nilai ini, sehingga membuat keuntungan merupakan produk sampingan.

Bagaimana pemimpin menciptakan iklim ini?

Kita membaca penelitian menunjukkan bahwa elemen kunci adalah untuk membangun kepercayaan.

Hal ini dibangun oleh konsistensi, dan memberikan kontribusi sangat untuk rasa aman secara psikologis.

Untuk membangun kepercayaan, sangat penting bahwa apa yang pemimpin lakukan sejalan dengan

apa yang mereka katakan. Kesesuaian internal atau pribadi ini merupakan salah satu bentuk keselarasan, tetapi

bukan satu-satunya. Ada juga penyelarasan manajemen puncak. Manajemen puncak yang paling efektif telah

belajar bagaimana untuk tidak setuju atas masalah, tetapi setelah masalah ini telah diputuskan, untuk

menyelaraskan dengan satu sama lain di balik keputusan tersebut, mempercayai kebijaksanaan kolektif mereka

lebih dari wawasan masing-masing. Keselarasan juga untuk memperluas praktek-praktek organisasi (dan

karenanya budaya) yang harus selaras dengan nilai-nilai yang dinyatakan. Oleh karena itu O'Reilly dan Pfeffer

mengatakan: "keselarasan parsial tidak mengakibatkan kredit parsial. Fungsi hasil tidak linear tetapi

eksponensial ... harus ada keselarasan antara semua pengungkit ini jika pengungkit tersebut menjadi nyata dan

efektif. "

Dengan kata lain, pemimpin harus konsisten dalam apa yang mereka lakukan. Untuk mencapai

kepercayaan, manajemen harus memperhatikan tanpa henti untuk mengusir ketidaksesuaian antara apa yang

mereka katakan dan apa yang mereka lakukan, atau membiarkan dilakukan atas nama mereka.

Danaher Corporation telah membangun sebuah organisasi besar, yang mungkin dijuluki konglomerat

ketinggalan zaman, tapi pasti salah satu organisasi yang paling sukses dapat ditemukan di mana saja. Ketika

mereka mengambil alih perusahaan mereka melakukan "Danaherize" itu, dengan memfokuskan perhatian tanpa

henti pada proses dan mendapatkan rincian yang tepat. Kekuatan pendekatan semacam ini harus dilihat dalam

pertumbuhan spektakuler perusahaan tersebut.

Menciptakan keselarasan dapat sejalan dengan menjaga kebersihan dalam perawatan kesehatan.

Bayangkan ahli bedah "meyakinkan" pasien dengan menyatakan bahwa ruang operasi adalah 85% bersih!

Bahkan tingkat kecil ketidaksesuaian menyebabkan kerusakan sejalan dengan kontaminasi dari ruang operasi

yang bersih.

O'Reilly dan Pfeffer melakukan riset untuk melihat lebih dekat sepuluh partner perusahaan. Sebaliknya,

bagian utama dari penelitian yang dilakukan oleh Huselid dan Becker menggunakan data dari empat survei

nasional AS dan lebih dari 2.800 perusahaan untuk mengukur pengaruh praktek manajemen yang baik terhadap

kinerja karyawan dan pada keuntungan yang diperoleh. Contoh praktek yang baik mungkin termasuk yang

melibatkan karyawan dalam memutuskan dan mempromosikan pengembangan personal.

Untuk menghasilkan ukuran makro produktivitas, kapitalisasi pasar perusahaan dibagi dengan jumlah

karyawan mereka. Perusahaan-perusahaan tersebut kemudian dibagi menjadi salah satu dari lima kelompok

menurut bagaimana mereka memperlakukan karyawan mereka. Hal ini diukur dengan tindakan "HR" mereka

yang cocok dengan praktik terbaik, meskipun ini bukan hanya tindakan departemen SDM. Mereka memeriksa

cara yang lebih luas di mana karyawan dikelola dan dipimpin.

Gambar 2.2, grafik yang dihasilkan dari praktek SDM yang berkaitan dengan nilai pasar per karyawan,

menunjukkan profil yang menarik. Setelah organisasi naik di atas tingkat dasar orang-orang yang buruk dalam

memimpin dan mengelola karyawan, ada peningkatan instan dalam produktivitas. Namun, untuk meningkatkan

dari titik ini diperlukan banyak usaha yang lebih besar. Pemimpin, tampaknya, harus tanpa henti dipandu untuk

meningkatkan standar dan mengusir inkonsistensi dalam budaya organisasi mereka. Hal ini disebut efek

Danaher.

Apa dampak yang gaya kepemimpinan yang berbeda terhadap iklim?

Daniel Goleman bertujuan untuk menjawab hal ini dalam riset yang dipublikasikan dalam The Harvard

Business Review 2000. Dia menggunakan data dari Hay McBer pada 3.871 manajer, diambil secara acak dari

sampel lebih dari 20.000 orang yang memiliki data, pada kedua gaya kepemimpinan dan iklim di tim mereka. Ia

menemukan enam gaya kepemimpinan yang berbeda, yang didefinisikan sebagai berikut:

• koersif - menuntut kepatuhan langsung

• otoriter / visioner - memobilisasi orang menuju visi bersama

• afiliatif - menciptakan ikatan emosional dan keselarasan

• demokrat - membangun konsensus melalui partisipasi

• penentu kecepatan - mengharapkan keunggulan dan pengarahan diri (gaya yang biasa dilakukan di

perusahaan jasa profesional di mana masing-masing partner memiliki klien sendiri dan diharapkan dapat

memberikan kontribusi kurang lebih sama dengan mitra lainnya)

• pelatihan - mengembangkan orang untuk masa depan.

Para peneliti juga mendefiniskan enam elemen dalam suatu iklim organisasi:

• Fleksibilitas – merasa bebas untuk berinovasi

• Tanggung jawab – merasakan adanya rasa tanggung jawab terhadap organisasi

• Standar – merasa berkomitmen pada standar yang tinggi

• Penghargaan – merasakan bahwa penghargaan dan umpan balik yang diterima telah sesuai

• Kejelasan – merasa jelas tentang misi dan nilai-nilai perusahaan

• Komitmen – merasakan adanya komitmen pada tujuan umum.

Masing-masing dari enam gaya kepemimpinan ditemukan memiliki efek yang dapat diukur pada setiap

aspek iklim perusahaan, tetapi beberapa ditemukan memiliki efek keseluruhan yang lebih kuat. Dua gaya

ditemukan memiliki efek paling negatif terhadap iklim adalah penentu kecepatan (pacesetting) dan paksaan

(coercive), seperti yang diilustrasikan pada tabel 2.1.

Empat gaya kepemimpinan lainnya semua berkorelasi positif - yaitu, semakin pemimpin menekankan

hubungan di tempat kerja, atau minat dalam pelatihan dan pengembangan tim, atau memberi mereka

kesempatan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, maka iklim organisasi akan semakin baik. Gaya

kepemimpinan yang paling konsisten terkait dengan iklim positif adalah gaya kepemimpinan yang menekankan

sebuah visi di mana semua orang diundang untuk berkontribusi.

Secara alami, pemimpin menunjukkan lebih dari satu gaya kepemimpinan, bahkan di antara enam yang

dijelaskan di sini, tetapi biasanya seorang pemimpin memiliki gaya inti dan, kadang-kadang, sebuah alternatif.

Namun, seperti yang akan kita lihat nanti, para pemimpin tidak jauh fleksibel atau bahkan sefleksibel seperti

yang mereka bayangkan. Demikian pula, budaya organisasi cenderung memiliki rasa yang berbeda atau

dominan. Gaya kepemimpinan juga telah ditemukan memiliki dampak pada upaya diskresioner atau jumlah

usaha ekstra karyawan memilih untuk dimasukkan ke dalam.

Laurie Bassi dan Daniel McMurrer, yang menulis dalam Harvard Business Review of 2007, mengutip

bukti berbagai efek positif yang ditimbulkan oleh perbaikan dalam kepemimpinan dan driver lain dari manajemen

human capital. Mereka mampu menunjukkan peningkatan dalam penjualan dan keamanan dalam organisasi

manufaktur, dan bahkan peningkatan dalam hasil tes pendidikan pada South Carolina Schools di Beaufort

County yang relatif kurang beruntung. Tindakan mereka termasuk praktek yang tercantum dalam Tabel 2.2

berikut ini.

Tabel 2.2 Praktik-praktik yang Efektif

Praktik Terdiri dari

Praktik

Kepemimpinan

Komunikasi manajemen yang efektif dan terbuka

Manajemen kolaboratif yang meminta input dari pegawai

Manajer dan Eksekutif yang menghilangkan hambatan, memberikan umpan balik dan

membangkitkan rasa kepercayaan.

Pengembangan kepemimpinan yang terstruktur dan sistematis

Praktik Keterlibatan

Pegawai

Pekerjaan yang terorganisir dengan baik dan memanfaatkan keterampilan karyawan

dengan baik.

Pekerjaan yang aman, dan di mana karyawan diakui dan maju melalui organisasi.

Beban kerja yang memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik

dan memungkinkan keseimbangan yang baik antara pekerjaan dan rumah.

Pemantauan terus menerus dan evaluasi keterlibatan karyawan.

Praktik Aksesibilitas

Pengetahuan

Tersedianya informasi yang berhubungan dengan pekerjaan dan pelatihan.

Dorongan dan pemberdayaan kerja tim.

Berbagi praktek terbaik.

Sistem yang membuat informasi mudah tersedia.

Praktik

Opmitimisasi

Tenaga Kerja

Praktik kerja yang didefinisikan dengan baik dan pelatihan yang efektif.

Kinerja tinggi diharapkan, dihargai dan didukung oleh kondisi kerja yang sesuai.

Karyawan yang dipilih atas dasar keterampilan; dan karyawan baru menyelesaikan

orientasi secara menyeluruh.

Sistem manajemen kinerja karyawan yang efektif

Praktik Kapasitas

Pembelajaran

Ide-ide baru diperkenankan.

Pelatihan yang praktis dan mendukung tujuan organisasi.

Karyawan memiliki rencana pengembangan karir formal.

Pemimpin menunjukkan bahwa pembelajaran dihargai.

Berbagai aspek pelatihan yang otomatis melalui sistem manajemen pembelajaran

Penelitian mereka bersifat prospektif. Merek mengukur sejauh mana praktik satu tahun dan efeknya

pada tahun berikutnya: sebuah standar penelitian yang lebih tinggi daripada sekedar menghubungkan dalam titik

waktu yang sama. Mereka menunjukkan bahwa tidak hanya mereka yang dinilai dengan baik dalam berbagai

macam praktik bekerja dengan baik pada ukuran yang tergantung (penjualan, keamanan, kinerja sekolah, dsb.)

tetapi juga bahwa mereka yang meningkat dalam praktek antara dua kesempatan membaik dalam ukuran

tergantung juga. Perbedaan utamanya: misalkan peningkatan 60-130 persen dalam penjualan dibandingkan

dengan kelompok yang skor praktiknya meningkat lebih sedikit, dan 10-30 persen dalam keamanan.

Dampak Kepemimpinan pada Keterlibatan Pegawai

Kita telah melihat bagaimana kepemimpinan memiliki sebuah dampak pada budaya dan iklim

organisasi, serta melalui pengaruh-pengaruh ini, pada produktivitas organisasi. Beberapa dari efek ini sangat

sederhana: orang memilih untuk bekerja lebih lama dan lebih keras. Efek langsung lainnya adalah bahwa orang-

orang terlibat hanya muncul untuk bekerja lebih sering dan cenderung untuk tinggal dalam pekerjaan mereka.

Pengaruh-pengaruh ini mudah untuk dimengerti. Terdapat biaya dan biaya kesempatan yang nyata

dalam menemukan pegawai baru, melatih mereka, dan memungkinkan mereka untuk membangun kecepatan.

Karyawan yang telah ada untuk sementara waktu lebih baik dalam jaringan, lebih cepat dapat menemukan

jawaban atas pertanyaan-pertanyaan mereka, tahu siapa yang harus dihubungi untuk informasi, dan

sebagainya. Pada keseimbangan, semakin lama karyawan tinggal, semakin baik untuk semua orang.

Namun, ada dua jenis keterlibatan antara karyawan dan organisasi - emosional dan rasional. Semakin

karyawan merasa menguntungkan terhadap sebuah organisasi, semakin besar kemungkinan mereka untuk

tetap dengan organisasi tersebut. Penelitian dari The Corporate Leadership Council pada tahun 2004

menemukan ini menjadi efek yang cukup besar. Studi mereka menunjukkan bahwa karyawan yang merasa

sangat terlibat dengan sebuah organisasi 87 persen lebih kecil kemungkinannya untuk ingin meninggalkan

organisasi daripada karyawan tidak terlibat. Jadi apa yang karyawan cari dari pemimpin dalam organisasi

mereka? Imbalan yang memotivasi mereka dan mendorong keterlibatan yang lebih besar dan usaha

diskresioner kurang terhubung dengan uang daripada yang majikan bayangkan.

Bagi karyawan, aspek yang paling penting dari kehidupan kerja mereka adalah dampak dari manajer

lini langsung mereka, dan gaya kepemimpinannya. Berbagai dampak pada usaha diskresioner, diperkirakan

secara statistik dari data mereka dikumpulkan oleh The Corporate Leadership Council pada tahun 2004, adalah

seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2.3. Budaya organisasi, bidang fokus induksi dan kualitas yang

dirasakan dari Tim Senior, semua memiliki dampak mereka. Karakteristik dari pekerjaan itu sendiri dan

kesempatan untuk belajar dan pengembangan juga signifikan, dan semua efek ini dikerdilkan bahkan efek

gabungan dari kompensasi dan tunjangan, meskipun efek keuangan tidak relevan. Tampaknya, dari saat

induksi, ketika nilai-nilai organisasi yang pertama disampaikan, semua orang memperhatikan tingkat konsistensi

antara janji dan kenyataan. Ketidakpuasan, atau pelepasan, keturunan dalam kesenjangan antara retorika dan

realita. Semakin kongruen sebuah organisasi dengan apa itu menyatakan percaya, semakin banyak karyawan

akan mempercayai organisasi. Hal yang sama juga berlaku pada individu.

Berdasarkan buku Gallup Strengths-Based Leadership, apa yang diharapkan pegawai dari

pemimpinnya adalah: kepercayaan, perhatian/kasih sayang, stabilitas dan harapan akan masa depan. Ini adalah

kualitas karyawan yang cari terlepas dari gaya seorang pemimpin. Ini adalah elemen yang mendukung

komitmen karyawan terhadap organisasi. Dan jika karyawan berkomitmen untuk sebuah organisasi, manfaat

dalam hal biaya yang lebih rendah dan peningkatan produktivitas adalah jelas terlihat.

Bab 3

The Primary Colors of Leadership

Dalam chapter sebelumnya, peranan yang dimainkan oleh budaya dan iklim dalam kesuksesan sebuah

organisasi dan dampak dari pemimpin dan fitur organisasional lainnya di eksplorasi dan didukung dari penelitian.

Chapter ini beralih dari penekanan dalam penelitian sebelumnya dan berpikir dan memulai untuk menguraikan

lebih dari ide-ide kita sendiri dan proposisi.

Disini mengeksplorasi lebih jauh tiga domain dari sebuah organisasi dimana pengaruh dari pemimpin

dirasakan, dan mengilustrasi bagaimana pemimpin yang spesifik telah berfungsi pada tiga domain selama

kursus kepemimpinan mereka. Dengan cara ini, kami akan mengilustrasikan bagaimana individu yang lengkap

telah mampu untuk menyediakan hubungan yang bulat dengan meletakkan tim dengan bakat kepemimpinan

pelengkap diantara mereka sendiri. Kami seharusnya juga melihat bagaimana berbahayanya bagi pemimpin

baik untuk mencoba menjadi lengkap dalam dirinya sendiri atau menempatkan diri mereka sendiri hanya sama

daripada kontribusi kontras.

Deborah Ancona di MIT dan teman sejawatnya telah mendekripsikan sebuah ide yang sama pada

artikel Harvard Business Review mereka pada February 2007 “In Praise of the Incomplete Leader”. Mereka

menyarankan bahwa efektivitas kepemimpinan terdiri dari empat kemampuan:

Sense making – pemahaman konteks dimana sebuah perusahaan dan pekerjanya beroperasi,

mengidentifikasi kompleksitas dan menjelaskannya pada orang lain.

Relating – membangun hubungan kepercayaan dengan orang lain.

Visioning – datang dengan sebuah gambar menarik akan masa depan dengan mengartikulasikannya

secara berkolaborasi apa yang anggota dari organisasi ingin membuat.

Inventing – mengembangkan ide baru untuk membawa tujuan ke dalam nyata.

Ide menggunakan domain yang lebih luas untuk memahami kepemimpinan bukanlah hal yang baru.

Hogan dan Warrenfeltz (2003) mempertahankan bahwa setiap model kompetensi yang sudah ada dapat

ditangkap dengan empat domain yang dideskripsikan oleh Warrenfeltz, yaitu:

The Intra-Personal Domain, dimana terdiri dari kinerja yang standar terinternalisasi dan berisi seperti

kualitas individu sebagai keberanian dan integritas.

The Inter-Personal Domain, dimana pada dasarnya tentangkemampuan sosial dan oleh karena itu

berisi mendengarkan dan bernegosiasi, komunikasi dan political savoir faire (pengetahuan politik).

The Business Domain, dimana terdiri dari pengetahuan teknikal untuk merencanakan dan memonitor

dan mengkoordinasi aktivitas organisasi.

The Leadership Domain, dimana pada dasarnya tentang pengaruh dan pembentukan tim dan

sebagainya berisi seperti kompetensi sebagai komunikasi visi dan manajemen pengaturan.

Sebaliknya, kami ingin menyediakan sebuah kerangka yang berbeda konten tapi mengikuti idedari

domain dimana deskripsi lain dapat ditempatkan.kami tidak ingin memasukkan The Intrapersonal

Domainseluruhnya, karena kami percaya ini adalah sifat yang berbeda sama sekali. Dalam melakukannya, kami

tidak menolak penting dan relavansinya tapi menyarankan bahwa ini adalah sifat yang berbeda: sebuah

prasyarat dari berbagai elemen dari kepemimpinan efektif tapi tidak pada dasarnya terdiri dari apa

kepemimpinan itu. Kami percaya bahwa kerangka yang kami sedang usulkan lebih jelas secara konseptual dan

menunjukkan tingkat tumpang tindih antara masing-masing domain. Ini berdasarkan pada apa yang harus

dilakukan oleh pemimping.

THE PRIMARY COLORS MODELS OF LEADERSHIP

Pengalaman penelitian dan konslutasi bekerja dengan para pemimpin selama bertahun-tahun

membawa kita untuk berpendapat bahwa ada tiga domain dimana kepemimpinan mengoperasikan: strategi,

domain operasional dan interpesonal (Pendleton 2003). Memvisualisasikan domain ini dengan mengacu pada

manusia:

The Strategic Domain acts like the head: ini masuk akal tentang apa yang terjadi, membayangkan masa

depan dari sebuah organisasi dan membuat rencana untuk mengambil langkah ke depan. Kemampuan

utamanya adalah kecerdasan, baik cair maupun padat.

The operational domain represents the hands and legs: ini membuat sesuatu, mencapaihasil dan

mendorong organisasi ke depan. Kemampuan utamanya adalah tekad dan kemauan.

The interpersonal domain is like the heart: itu adalah dimana perasaan berada dan hubungan

dipertahankan. Atribut utamanya adalah kemampuan untuk membentuk dan mempertahankan

hubungan. Kadang-kadang disebut kecerdasan emosional.

David Pendleton telah menjuluki model ini ThePrimary Colors ofLeadership karena kami mengusulkan

bahwa kebanyakan kemampuan kepemimpinan dibuat dari tiga kemampuan diatas. Ini diilustasikan dalam

warna penuh dalam tiga bagian dan versi yang disederhanakan dari hitam dan putih.

The Strategic Domain

Dalam domain strategis, akal harus dibuat dari konteks dimana organisasi berada. Unsur yang paling

sederhana dari domain strategis adalah apa yang kami sebut “Setting Strategic Direction:. Lingkungan eksternal

dapat dipahami dalam berbagai cara, tetapi analisa PEST menggambarkan bagaimana hal ini dapat dilakukan:

dengan memahami Politik, Ekonomi, Sosial dan Lingkungan Teknis.

Berdasarkan pemahaman yang cermatterhadap lingkungan eksternal, fitur yang kuat mungkin

diidentifikasi bahwa latihan sebuah efek yang sangat kuat atau kebutuhan organisasi. Ini adalah penaruh

menarik bagi organisasi dimana harus meresponnya agar sukses.

Menentukan tujuan yang mana organisasi berada adalah juga bagian dari pengaturan tujuan strategis.

Visi juga dibuat dalam domain strategis. Visi adalah pandangan menarik dari masa depan dan tempat organisasi

ingin menempatinya di masa depan. Ini mungkin diturunkan secara deduktif dan kreatif, tapi ini harus memiliki

kekuatan dalam efeknyajika ingin layak disebut dengan “vision”. Sedikit organisasi mempunyai visi yang sangat

kuat, menjadi hilang bukan di strap line dan lip service.bagi banyak orang, visi yang kuat tidak lebih dari sebuah

plakdalam dinding atau perankat pemasaran, tapi untuk orang lain ini adalah darah kehidupan mereka.

Poin tentang visi adalah bahwa mereka melukis sebuah gambar. Mereka menarik ke dalam imajinasi.

Mereka jarang kaya akan data atau logika tapi aspirasional dan menginspirasi. Mereka jarang melibatkan angka,

karena angka jarang menginspirasi walaupun mendorong untuk menjadi Number One terkadang digunakan

sebagai visi.

Misi terkait dengan visi. Dunia berasal dari bahasa Latin “to send” dan misionaris selalu dikirim dengan

tujuan yang jelas untuk mencapai suatu goal. Misi organisasi adalah jangka menengah agendanya. Berfokus

padaaktivitas organisasi selama beberapa tahun mendukung visinya. Kadang-kadang, pernyataan misi sangat

simpel, langsung dan agresif, mendefinisikan musuh bersama.

Organisasi lain menangani masalah tujuan, visi atau misi yang berbeda dan menurut aslinya. Nilai

organisasi juga hidup dalam domain strategis. Mereka adalah prinsip-prinsip dan standar etik yang akan

membantu organisasi dalam menyelesaikan masalah dan mennavigasi haluan yang berkelanjutandi masa baik

dan buruk. Ujian apakah nilai-nilai penting bagi suatu organisasi dapat ditemukan dalam reaksi organisasi

menghadapi tantangan berat. Pendapat kontra dapat dibuat bahwa reaksi ini didorongsecara komersial tapi

tantangan kepemimpinan yang secara tersirat dalam berurusan dengan organisasi multi-stakeholder yang cukup

besar. Tidak murni fokus paa setiap kelompok pemangku kepentingan akan bertahan dalam waktu yang lama.

Bahkan sebuah keyakinan bahwa pelanggan adalah raja adalah sesederhana itu. Pemimpin harus menyadari

bahwa setiap kelompok yang signifikan dari stakeholder dapat berlaku kasar pada sebuah organisasi jika

keperningan mereka tidak dilayani.

Memang, nilai dan tujuan idealnya datang secara bersama. Organisasi-organisasi yang selama ini telah

menempatkan penciptaan nilai pemegang saham pada inti mereka memiliki lebih belakangan ini harus berubah

menjadi usaha CSR untuk membuat kekuatan contervail untuk penggerak tanpa belas kasihan untuk

meninkatkan marjin. Beberapa telah melakukannya secara menyeleluruh untuk alasan yang patut dipuji. Yang

lain telah didorong oleh motif lebih sinis: kami dapat memanfaatkan pelanggan dan staff kami tapi kami akan

melakukan sesuatu yang bagus sehingga orang-orang PR kami dapat memperoleh cerita yang bagus untuk

diceritakan kepada kami. Jalan lain, perusahaan melibatkan dalam CSR telah melibatkan proyek yang layak dan

beberapa melakukan cukup baik dalam area-area yang tidak berhubungan dengan jaringan utama mereka.

Sekarang ini Profesor Harvard Michael Porter dan koleganya Mark Kramer berdebat untuk penciptaan

nilai kebersamaan daripada hanya nilai pemegang kepentingan bersama value (Harvard Business Review,

2011). Idenya di sini adalah bisnis mulai bergerak ke arah yang berbeda: kepada perilaku yang etis dan

ketahanan, mereka mencari model yang menguntungkan stakeholder dalam jangka waktu yang lama. Hal ini

menciptakan Shared Value daripada lebih menguntungkan satu grup stakeholder dari yang lainnya. Hal ini

adalah pilihan tentang pola pemikiran yang baru dan pengoperasian pada semua aspek dari bisnis dan ini

mengingatkan perbedaan antara dieting (kadang-kadang dan sementara) dan perubahan gaya hidup asli dan

permanen. Debat ini adalah inti dari mengatur Arah strategis.

Strategi dalam kamus Oxford adalah rencana yang didesain untuk mencapai tujuan jangka panjang

tertentu.

Domain yang strategis adalah di mana pemimpin menyiapkan dan merencanakan untuk masa depan,

mendefinisikan perjalanannya dan menetapkan arahnya. Dalam organisasi strategi mengintegrasikan

bermacam-macam fungsi dan divisi perusahaan, diperpanjang untuk masa yang lebih panjang dan

diidentifikasikan kunci-kunci prioritas yang memungkinkan pilihan penting dibuat.

Setelah ditentukan, tujuan, visi, misi dan nilai menjadi pedoman (rallying cry) organisasi dan strategi

pada rencana tingkat tinggi . mereka memberikannya eksistensi yaitu arti dan mandat. Proses dari

pembangunan komitmen pada tujuan organisasi adalah yang disebut dengan pembuatan “Alignment”. Secara

literatur adalah kegiatan berbaris bersama-sama di belakang tujuan umum. Hal ini berdasarkan komunikasi

rasional dan persuasi logis di sisi lain dan semangat di sisi lainnya. Pembentukan Interpersonal alignment

adalah bentuk pengaruh dan bujukan, ketika tercapai akan membebaskan energi dan antusiasme dari seluruh

grup kerja. Salah satu bentuk alignment adalah sesuatu yang lebih teknis seperti investasi. Sistem dan proses

dengan tujuan dan strategi tetapi alignment selalu krusial.

Seperti strategi diuraikan kepada langkah-langkah linear, dan timeline dibentuk di sekitar kegiatan-

kegiatan, ini menjadi elemen pertama dari Perencanaan dan Pengorganisasian. Rencana dan organisasi

memastikan organisasi pada jalannya. perencanaan adalah elemen pertama dari manajemen kinerja karena

perencanaan menjadi tujuan, target, dan kegiatan.

Domain Operasional

Domain operasional mempresentasikan tangan dan kaki organisasi, yang tujuannya adalah untuk

mencapai hasil yaitu yang melayani dan membuat maju tujuan organisasi. Perencanaan dan pengorganisasian

termasuk ke dalam domain operasional sebagai domain strategis. Semakin tinggi perencanaan maka akan

semakin tergolong pada domain strategis. Semakin banyak perencanaan yang diturunkan kepada tujuan-tujuan

dan kegiatan-kegiatan dan semakin pendeknya timeline maka akan semakin ada pada domain operasional.

Pencapaian hasil menerangkan kemampuan untuk mendorong kerja kepada kelengkapan. Hal ini

adalah tantangan dan aspek kekuatan kepemimpinan yang menuntut, mendorong dan melengkapi. Hal ini juga

dikenal bahwa motivasi harus didukung dan hal ini juga dapat berupa perayakan kesuksesan dan berurusan

dengan kekurangan.

Team working menyatakan bahwa kehidupan organisasi adalah seldom yang dibuat dari kontribusi

soliter. Kerjasama team memegang kemungkinan untuk sinergi yang team tersebut dapat bekerja bersama-

sama dengan terampil yang keseluruhannya lebih besar daripada jumlah per bagian. Pemimpin yang

menghargai kerja sama team pertama kali harus mengekang egonya dan harus mempunyai model perusahaan

yang melihat orang lain.

Keanggotaan team memiliki keuntungan yang dapat dipertimbangkan seperti yang Michael west dan

koleganya demonstrasikan pada Aston University. Mereka menunjukkan terdapat keuntungan yang signifikan

pada kepuasan pegawai, inovasi dan bahkan kesehatan mental dari anggota team yang didapat dari kerja sama

team yang efektif. Tetapi penekannya adalah keuntungan yang signifikan dalam produktivitas.

Domain Interpersonal

Domain interpersonal meliputi jantung dari organisasi. Bagaimana iklim dirasakan saat bekerja di

organisasi dipengaruhi oleh tindakan pemimpin. Ketika menciptakan allignment, tim kepemimpinan yang efektif

akan menarik hati dan pikiran, keduanya membuat komitmen yang rasional dan emosional untuk organisasi dan

perjalanannya. Hal ini adalah sebab mengapa menciptakan allignment duduk pada persimpangan domain

strategis dan domain interpersonal. Menciptakan allignment membuat kembali kekuatan dari amatir

sesungguhnya; orang yang mencintai perusahaannya.

Kerja sama Tim juga di titik persimpangan antara kedua domain, operasional (tangan) dan interpersonal

(jantung). Masalah diskresioner adalag upaya menggambarkan mengapa. Upaya Discretionary adalah upaya

yang seharusnya tidak wajib diberikan, tetapi diberikan karena individu memilih untuk melakukannya. Setiap kali

kita kuliah tentang hal ini di kelas eksekutif di Saïd Business School di Oxford University atau di tempat lain,

kami meminta eksekutif untuk membayangkan pada tingkatan kerja minimum yang dapat diterima adalah 100,

dan kemudian meminta berapa banyak seseorang sanggup dimasukkan ke dalam jika mereka benar-benar

berkomitmen? jawaban hal ini pada skala hipotetis biasanya bervariasi antara 150 dan 300. Hal ini melalui

penciptaan alignment (keterlibatan) dan kerja sama tim yang komitmen bangun dan usaha peningkatan

diskresioner. Napoleon menganggap seorang tentara termotivasi sebanding dengan tiga tentara tidak

termotivasi (maka 300 pada skala kami).

Hubungan yang dibangun dan ditopang (Sustaining) adalah lambang domain interpersonal.

Kepemimpinan adalah sebanyak yang harus dilakukan dengan seseorang yang kita melakukannya. Sulit untuk

percaya suatu organisasi atau penyebab, tetapi mungkin kita percaya seseorang ketika kita bisa mengenal

mereka. Hubungan mungkin dengan kolega, pelanggan, pemasok, pemegang saham atau masyarakat di mana

organisasi itu berada. Hubungan dengan semua pemangku kepentingan perlu dibangun dan berkelanjutan dari

waktu ke waktu. Mereka akan bekerja baik jika mereka juga diperfuse (perfuse) dengan nilai-nilai, standar dan

perilaku yang sama.

Memimpin (Leading)

Dimana semua tiga domain di Model Warna Primer beririsan, mereka membentuk zona sentral di mana

esensi kepemimpinan yang benar dapat dikatakan berada. Model Warna Primer adalah semua tentang

kepemimpinan dan kepemimpinan secara umum adalah titik tumpu yang berada di inti dari organisasi dan

sekitarnya dimana organisasi tersebut berubah. Pada intinya kepemimpinan adalah tindakan yang telah kita

gelari memimpin. Untuk mengikuti analogi antropomorfik - jika domain strategis adalah kepala, domain

operasional adalah tangan dan kaki dan domain interpersonal adalah jantung, kemudian memimpin adalah

sistem saraf: memipin adalah merasa, memberikan keseimbangan dan mengkoordinasikan fungsi-fungsi lainnya.

Memimpin menyeimbangkan kontribusi kepemimpinan lainnya dalam menanggapi tuntutan situasi.

Seperti konduktor orkestra dapat mendorong string untuk bermain lebih keras di beberapa bagian dan woodwind

untuk berhenti bermain untuk sementara waktu, sehingga memimpin dapan memanggil lebih banyak hasil

jangka pendek yang disampaikan pada satu waktu, dan dari pada investasi dalam mengembangkan orang-orang

di lain kali. Hal ini mungkin mendorong keputusan secara cepat untuk memfasilitasi Aksi pada satu waktu dan

bersikeras mengambil waktu untuk membangun komitmen di saat lain; mungkin membutuhkan perencanaan

yang lebih menyeluruh pada satu waktu dan kejelasan strategis yang lebih besar di lain kali. HaI ini adalah

masalah penilaian berdasarkan Keputusan logis lanjutan dan karena ini berbagai tahapan dilaksanakan,

memimpin dapat meneruskan tongkatnya kepada para pemimpin yang berbeda untuk mengambil keuntungan

dari kekuatan kepemimpinannya masing-masing.

Kami mengusulkan bahwa, dalam zona pusat ini adalah lima tugas utama kepemimpinan: tugas yang

memfasilitasi semua kegiatan lainnya. Kelima inti Tugas kepemimpinan adalah untuk menginspirasi,

memfokuskan, memungkinkan, memperkuat dan membelajari. Kami akan menjelaskan tugas-tugas ini secara

rinci dalam Bab 4. Namun, kita akan mengeksplorasi nanti dalam buku ini, sulit bagi setiap orang individu untuk

sama-sama baik dalam semua tugas ini. Alasan dasarnya adalah psikologis dan Gallup, pada tahun 2008

mereka mereview lebih dari 20.000 wawancara dengan para pemimpin senior, lebih dari satu juta tim kerja, 50

tahun jajak pendapat tentang pemimpin yang paling dikagumi di dunia dan penelitian terhadap lebih dari 10.000

pengikut, menyimpulkan bahwa kebanyakan pemimpin yang efektif dikelilingi oleh orang yang tepat dan

"sementara para pemimpin terbaik tidak sempurna, akan tetapi tim terbaik berada."

Hal yang sama berlaku untuk tiga domain pada umumnya. Beberapa orang pandai dalam strategi dan

dalam membedakan gambaran besar. Mereka cenderung membesarkan cerah dan meluas dalam pemikiran

mereka. Beberapa baik di operasional. Hal Ini disebut perbedaan pola pikir. Seseorang yang memperhatikan

praktek, tahu apa yang harus dilakukan, kapan dan berapa banyak. Mereka cenderung pemikir runtut dan

sangat terfokus dan tekun. Beberapa pandai menangani orang-orang - mereka tahu secara naluriah apa yang

penting, bagaimana memperlakukan orang, dan bagaimana menempatkan diri dalam sepatu orang lain. Mereka

memiliki tingkat tinggi wawasan antar pribadi. kesadaran dan kepekaan dicampur dengan pertimbangan yang

baik dan keterampilan sosial.

Bab 4

Five Task of Leading The task of the leader is to get people from where they are to where they have not been.

Henry Kissinger

Dalam bab sebelumnya, kita telah dijelaskan tentang Primary Colors Model of leadership. Model ini

menggambarkan tiga domain di mana pemimpin beroperasi yaitu strategi, operasional dan domain pribadi. Kami

juga melihat lima tugas utama pemimpin yang berada pada tiga domain. Tugas utama kepemimpinan ini antara

lain inspire, focus, enable, reinforce, dan learn.

Inspire

Inspirasi memiliki komponen intelektual dan komponen emosional. Seorang pemimpin harus mampu

menunjukkan bahwa ia mengerti konteks bisnis, dapat membaca tren dan tahu bagaimana untuk mengarahkan

organisasi. Mampu menunjukkan arah organisasi di mana ia perlu bergerak. Inspirasi tidak akan terjadi jika tidak

terdapat cukup data, argumen yang lemah dan kurang substansi. Dalam jenis organisasi tertentu, budaya

diciptakan dengan kekakuan intelektual dalam hati mereka.

Inspirasi juga mengandung komponen emosional yang kuat. Seorang pemimpin tidak akan mampu

menggembleng dan menginspirasi orang kecuali mereka terinspirasi oleh dirinya sendiri. Pemimpin harus

terhubung dengan perasaan tenaga kerja dan mampu menarik perasaan itu jika ingin pekerjanya juga ikut

termotivasi. Inspirasi menuntut semangat serta pemikiran untuk memenangkan hati dan pikiran.

Untuk menginspirasi, pemimpin juga harus dipercaya. Pemimpin tidak bisa membeli kepercayaan. Jika

pemimpin bertugas untuk menginspirasi, mereka harus cukup kredibel, percaya diri dan dapat dipercaya untuk

menginspirasi, kepercayaan dan komitmen pada orang lain. Pemimpin harus menunjukkan ke orang-orang

bahwa mereka layak itu. Selain itu, pemimpin yang inspirasional memiliki visi yang jelas dari tujuan yang ingin

mereka capai. Menarik orang-orang secara emosional untuk memotivasi mereka dan memutuskan apakah

mereka benar-benar ingin ikut mewujudkan visi dari pemimpin mereka.

Terdapat empat bagian konstituen untuk menginspirasi kepercayaan.

1. kompetensi: sulit untuk mempercayai orang yang tidak kompeten.

2. kepedulian: kita harus percaya bahwa para pemimpin peduli untuk sesuatu lebih dari diri mereka sendiri

- idealnya organisasi dan visinya.

3. konsistensi: kita perlu percaya bahwa para pemimpin tidak akan berubah secara radikal dari hari ke

hari. Kita perlu tahu bahwa perilaku mereka di masa lalu adalah panduan untuk pandauan perilaku

mereka di masa depan.

4. keberanian : pemimpin harus siap untuk berdiri untuk sesuatu yang tegas dan tidak menunda sesuatu

karena kesulitan.

Jadi, inspirasi terdiri dari 2 komponen: intellect dan passion. Hal ini dapat diterima untuk menetapkan

sebuah perjalanan yang sulit tapi berharga selama kita bisa menunjukkan bahwa ada beberapa alasan untuk

percaya bahwa kita dapat membuat perjalanan sukses dan bahwa kita akan memimpin dengan integritas.

Dengan cara ini, para pemimpin terlibat dengan pengikutnya untuk membangun komitmen dalam perjalanan

mereka. Dukungan empiris untuk hal ini berasal dari penelitian yang dilakukan oleh Coroporate Leadership

Council pada tahun 2004 yang menganalisis data dan dikumpulkan dari sejumlah survei perusahaan kemudian

menyimpulkan bahwa ada dua macam keterlibatan:

1. rasional, dikaitkan dengan niat untuk tinggal di sebuah organisasi;

2. komitmen emosional, dikaitkan dengan kontribusi usaha lebih diskresioner.

Hati dan pikiran perlu terlibat dalam rangka untuk mendapatkan manfaat yang maksimal: untuk membuat

orang baik untuk tinggal dan juga untuk berusaha untuk berkontribusi yang terbaik dari kemampuan mereka.

Jim Collins, dalam artikelnya 'Level Five Leadership' Harvard Business Review 2001 menjelaskan bahwa

penelitiannya telah menyimpulkan bahwa "terobosan memerlukan pemahaman sederhana tentang apa

perusahaan bisa menjadi yang terbaik di dunia, bagaimana ekonomi bekerja dengan baik, dan apa cara terbaik

untuk membakar semangat orang-orang." Pemahaman Intelektual memperjelas apakah sebuah perusahaan

dapat menjadi yang terbaik dan bagaimana ekonomi yang bekerja terbaik. Passion adalah masalah hati.

Focus

Tidak cukup bagi seorang pemimpin untuk menjadi inspirasi - karyawan juga perlu untuk mengetahui di

mana untuk menempatkan upaya mereka untuk efek maksimum. Pemimpin perlu kemampuan untuk fokus pada

kinerja organisasi mereka. Seorang pemimpin harus mengubah antusiasme dan gairah dalam pekerjaan mereka

sehingga membuahkan hasil.

Fokus, berdampak pada berbagai kegiatan membangun strategi dan mengembangkan rencana dan

tujuan, melalui operasi harian dan prioritas. Tugas ini terkadang membutuhkan perhatian penting untuk tujuan,

prioritas, rencana dan jadwal. Mereka yang terbaik dapat membantu orang fokus padah hal-hal yang detil,

methodical dan disiplin. Mereka menghargai kejelasan. Tanpa fokus, upaya hilang, efisiensi jatuh dan orang-

orang menjadi lelah dari kegiatan yang tidak produktif. Mereka kehilangan kepercayaan pada pemimpin mereka

dan dalam diri mereka sendiri karena mereka melihat konsekuensi yang tidak produktif usaha tidak fokus.

Banyak faktor eksternal yang dapat mengurangi fokus: competing priorities, tyranny of the urgent,

keadaan darurat. Faktor-faktor lain yang berasal dalam diri kita: antusiasme untuk proyek-proyek baru,

kebutuhan untuk variasi, intoleransi pengulangan secara rutin, ketidaksukaan pada birokrasi. Jim Collins 'Level 5

Leaders' (dikutip di atas) dicontohkan fokus menciptakan keberhasilan yang spektakuler setelah bertahun-tahun

kinerja biasa-biasa saja.

Penelitian (Pendleton 2010) menunjukkan bahwa orang yang fokus cenderung untuk menjadi baik di

perencanaan dan pengorganisasian. Hal ini memerlukan pemecahan masalah, berpikir sekuensial, dan

memecahkan tantangan yang kompleks menjadi lebih sederhana. Lebih dari itu, mereka teliti dan disiplin.

Mereka menjaga mata mereka pada tujuan yang jauh dan tetap menjaga prioritas dalam jangka pendek.

Kekurangan mereka adalah bahwa mereka menjadi kaku, meraka sulit untuk merubah rencana apabila terjadi

perubahan . Namun kekuatan besar mereka adalah bahwa mereka mewujudkan prinsip bahwa strategi biasa-

biasa saja cenderung lebih berhasil dieksekusi daripada strategi brilian. Orang yang fokus dapat mengeksekusi

strategi dengan baik. Heifetz dan Laurie (Harvard Business Review 2001) bahwa: "Seorang pemimpin harus

teroganisisr dan cepat dalam bekerja. Seringnya, manajer senior menyampaikan bahwa segala sesuatu yang

penting. Hal ini membingungkan orang yang harus bertanggung jawab untuk pekerjaan. "

Enable (Memberdayakan)

Pemimpin yang telah menginspirasi organisasi mereka dan memberikan fokus yang jelas juga perlu

memastikan bahwa orang-orang yang dipimpinnya harus mampu melakukan apa yang diinginkan organisasi.

Enabled people memiliki mandat, sumber daya dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk bertindak.

Enabling People memungkinkan para pemimpin untuk fokus pada proses dan mengurus masalah-masalah

seperti wewenang, anggaran, pelatihan, jumlah karyawan, skill mixes, manajemen bakat dan suksesi. Dengan

cara ini, para pemimpin memastikan bahwa orang-orang dapat memberikan apa yang mereka butuhkan,

sekarang dan di masa mendatang. Jadi fokus memastikan dengan jelas tentang apa yang harus mereka lakukan

dan kapan, dan memastikan itu mungkin.

Empowerment menjadi mantra pada 1990-an dan menjadi sumber antusiasme maupun frustrasi.

Antusiasme tercipta ketika semua terkontrol dan orang-orang mengerti dan mampu melakukan pekerjaan

mereka. Sedangkan frustrasi tercipta ketika mereka yang kurang terlatih dan yang memiliki pemahaman yang

kurang terhadap tujuan organisasi membuat suatu keputusan yang buruk, dan tidak mampu menghasilkan laba

yang optimal.

How are we to take enablement sufficiently seriously? Jawabannya terletak pada strategi, struktur dan

nilai-nilai organisasi. Dalam organisasi ritel, no-quibble return policies mungkin dapat bekerja dengan baik. Itu

adalah salah satu sumber reputasi Nordstrom di Amerika Serikat dan karyawan toko yang diberdayakan selalu

menggunakan penilaian terbaik mereka untuk melayani pelanggan. Namun CEO British Airways dari 2000-2005,

Sir Rod Eddington, harus mengurangi pemberdayaan (empowerment) karena maskapai ini adalah networked

carrier di mana keputusan perlu dioptimalkan secara terpusat. Contoh terbaik dari kasus ini dikemukakan oleh

Tony and Barbara Laithwaite’s Bordeaux Direct. Bordeaux Direct adalah perusahaan pelopor dibidang penjualan

anggur dari jarak jauh (melalui mail order, internet dan telepon) dan telah menjadi model bagi banyak

perusahaan lainnya. Mereka memberdayakan staf call center garis depan mereka untuk menyenangkan

pelanggan mereka dan bersedia mengganti barangnya jika customer merasa tidak puas. Namun mereka juga

didukung oleh teknologi dan sistem yang bagus. Para pelanggan memiliki account dan masing-masing

pelanggan harus ditangani secara berbeda sesuai keinginan dan kebutuhan mereka. Setiap orang menang: Staf

diberdayakan, pelanggan senang dan bisnis tidak terganggu oleh siapa pun.

Para pemimpin yang meng-enable bawahannya dilakukan dengan cara yang sesuai dan konsisten

dengan tujuan mereka, visi, misi, strategi dan nilai-nilai. Mereka membekali bawahannya untuk menangani

diskresi yang mereka berikan dan mendukung tindakan mereka dengan bimbingan, dorongan, technology dan

sistem. Pengecualian di sini adalah pemimpin itu sendiri. Pemimpin cenderung meng-enable dirinya sendiri.

Mereka siap untuk melakukan apa yang mereka anggap tepat untuk organisasi dan mengambil konsekuensi.

Pemberdayaan (Enablement) pada akhirnya adalah tentang keselarasan dengan tujuan dan strategi organisasi.

Reinforce (Memperkuat)

Karyawan yang melakukan apa yang diperlukan untuk sebuah organisasi bisa berharap para pemimpin

mereka untuk mengapresiasi dan memberikan reward atas usaha mereka secara tepat. Mereka juga dapat

berharap bahwa jika rekan kerja tidak memiliki kontribusi sebanyak yang lainnya, atau gagal untuk memberikan

kontribusi sama sekali, rekan kerja tersebut akan ditangani dengan tepat. Dengan cara ini seorang pemimpin

menciptakan "moral" organisasi di mana konsekuensi atas kontribusi yang berbeda dipertahankan. Dengan cara

ini, kinerja yang baik mendapat reward, mereka yang berjuang dibantu dan yang berkinerja kurang bagus

dihilangkan. Ini meyakinkan tenaga kerja bahwa seorang pemimpin dapat dipercaya. Pemimpin yang

melakukannya dengan baik ini cenderung disiplin dan terorganisir, hangat dan positif, dan tegas. Mereka

memperhatikan perbedaan individu, memberikan pujian dan pengakuan dan merayakan keberhasilan. Mereka

juga murah hati, lebih cenderung memberikan penghargaan ke orang lain daripada memikirkan cara menjaga

reputasi sendiri.

Penguatan ini tidak semata-mata berkaitan dengan remunerasi tetapi merupakan bagian dari

manajemen kinerja secara umum. Ada bukti yang cukup (Sachau, 2007) bahwa setelah seseorang mencapai

tingkat gaji rata-rata, menawarkan mereka lebih banyak uang tidak lagi menjadi sebuah motivator. Sebaliknya,

seorang pemimpin dapat menambah penghargaan dengan cara lain dengan memberikan kesempatan,

penghargaan, pujian dan terima kasih. Hal ini sesuai dengan (1975) saran Herzberg: that money and other

hygiene factors may be more powerful in explaining dissatisfaction than satisfaction, at least for those who are

not impoverished.

Namun karyawan sering meremehkan efek uang pada motivasi mereka (Rynes et al., 2004). Jadi apa

yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin atau tim kepemimpinan? Jawabannya adalah: menciptakan sistem

pengakuan dan reward yang sesuai dengan bisnis mereka berada. Reward secara keseluruhan biasanya

menyesuaikan pasar, tetapi menggunakan gaji dan bonus saja sebagai motivator tidak akan efektif. Prinsip

psikologis yang mendukung pemikiran ini adalah prinsip kenyang (satitaion) di mana penguatan berhenti menjadi

efektif. Sebuah cara sederhana untuk memikirkan hal tersebut adalah: if money is the only reward, there has to

be a great deal of it.

Sejumlah 2004 laporan dari Dewan Pimpinan Perusahaan memperkirakan ukuran berbagai efek pada

usaha diskresioner. Gaji dan benefit memiliki efek signifikan jika dikombinasikan, akan tetapi efeknya tidak lebih

besar daripada peluang organisasi yang disediakan untuk belajar dan pengembangan (learning and

development).

Akhirnya, para pemimpin tidak hanya bertanggung jawab untuk melakukan hal-hal sendiri, tetapi untuk

menciptakan sistem yang menanamkan tindakan seperti dalam budaya organisasi. Daya tarik bekerja untuk

sebuah organisasi yang memahami motivasi individu dan menerapkan standar dan konsistensi cukup besar.

Kegagalan untuk membuat dan menyebarkan reinforcement ini cukup menguras kepercayaan, dan mereka yang

memiliki pilihan cenderung meninggalkan organisasi atau manajer tersebut.

Learn (pembelajaran)

Pertimbangan bahwa kemajuan sebuah organisasi dipengaruhi oleh seberapa baik organisasi tersebut

(dan orang-orang didalamnya) mau belajar merupakan pandangan yang masuk akal. Dimana organisasi akan

mengalami perubahan kondisi dimana memerlukan metode penyelesaian tugas yang berbeda, pegawai perlu

belajar metode apa yang paling efektif pada keadaan tertentu. Dalam sebuah penelitian oleh Michael West dkk

dari Aston University Bussines School menemukan bahwa kondisi Learning Organization, dimana pegawai

dikondisikan untuk meluangkan waktu mengkaji dan membagi permasalahan yang dihadapi -berikut

penyelesaiannya- menghasilkan kenaikan kinerja secara berkelompok.

Sama seperti pada organisasi yang berfokus pada keputusan kritis, Leader/Pemimpin juga berusaha

meminimalkan terjadinya kekeliruan dengan mendorong pegawainya untuk mengakui kesalahan dan mau

membagi bagaimana kesalahan ini ditanggulangi kepada para pegawai lain. Dengan begini, maka potensi

terjadinya kesalahan di masa yang akan dating dapat dikurangi dan performa organisasi dapat lebih optimum.

Salah satu tugas pemimpin adalah dengan membentuk organisasi yang mampu belajar. Dalam arti

membagi pengalaman dan pengetahuan selama organisasi berjalan. Sehingga, dimasa depan organisasi

mampu beradaptasi mengikuti iklim usaha dan tantangan yang mungkin timbul. Tugas lainnya adalah

bagaimana membangun kondisi Learning Organization yang berkelanjutan (langkah apa yang diperlukan).

Pemimpin dalam hal ini perlu memiliki rasa tidak puas terhadap kondisi organisasi saat ini dan senantiasa

memperbaiki kualitas performa organisasi, tidak hanya pemimpin sendiri, namun juga seluruh pegawai.

Charles Handy menyatakan bahwa : ‘learning organization mempunyai dua artian, pertama adalah

organisasi yang mau belajar, dan organisasi yang memungkinkan pegawainya untuk belajar. Dan sebaiknya

kedua pengertian ini dipenuhi.

Five Leadership tasks taken to extremes

Segala sesuatu yang berlebihan itu tidak baik, hal ini berlaku bagi hampir semua hal. Dari kelima tugas

di atas terdapat pontensi kotraproduktif jika dilakukan pada tahap berlebihan.

Inspire

Inspirasi akan melahirkan semangat, kepercayadirian dan menjaga idealisme pegawai. Namun dalam

tahap yang berlebihan, pemberian inspirasi akan menyebabkan pegawai tidak menjadi fokus terhadap

bagaimana tujuan organisasi yang sebenarnya. Misalnya, dengan terlalu banyaknya inspirasi, pegawai akan

memiliki pemikiran yang berbeda tentang konsep idealism, sehingga tidak dapat menentukan langkah konkret

apa yang perlu dilakukan terlebih dahulu untuk mencapai organisasi yang ideal.

Ronald Heifest berpendapat jika pemimpin/leader perlu mengurutkan dan menjaga laju kinerja

pegawainya dengan tepat. Jika dua hal ini terlalu sering dilakukan, pegawai akan merasa setiap pekerjaan

mereka adalah yang terpenting. Sehingga mereka pada akhirnya akan merasakan tanggungjawab pekerjaannya

sebagai beban.

Focus

Fokus terkait terutama dengan menentukan prioritas dan melakukan pekerjaan dengan berurutan.

Bagaimana menyelesaikan tugas, perencanaan dan melakukan hal yang memang diperlukan. Pada tahapan

yang ekstrim, fokus yang berlebih akan menyebabkan organisasi akan terpaku pada satu penyelesaian yang

kaku. Hal ini tidak selalu produktif, terutama saat kondisi tidak menentu.

Fokus yang berlebihan akan menyebabkan terlalu banyak energy yang dihabiskan pada detail

pekerjaan yang sebenarnya tidak material. Untuk itu, diperlukan tingkat fokus yang berkecukupan dan member

kesempatan bagi pegawai pribadi dalam mengambil sebagian keputusan.

Enable

Leader dalam tugas ini berarti memberikan keleluasaan pegawai untuk melakukan tugasnya.

Prakteknya ialah dengan memberikan mandate/penugasan yang jelas pada pegawai dan juga memberikan

sumberdaya yang diperlukan dalam pekerjaannya. Pemberian ini jika dilakukan terlalu besar akan

menyebabkan pegawai susah dikendalikan. Sehingga tidak terdapat control kinerja pegawai yang baik dan ada

kemungkinan besar bahwa sumberdaya tidak dapat dialokasikan dengan efisien. Solusinya adalah antara lain,

tetap menjaga komunikasi dan pengawasan yang berkelanjutan atas kinerja unit bawahan, supporting dan juga

penetapan reward dan punishmen yang konsisten.

Reinforce

Reinforce ini hamper serupa dengan pemberian motivasi baik secara positif maupun negatif. Pemberian

reward atas kesuksesan pegawai sekaligus peringatan dan konsekuensi lain atas kegagalan adalah hal yang

lumrah bagi organisasi. Perlakuan yang berlebihan atas reinforcement ini akan menyebabkan ketidak percayaan

pegawai dan timbulnya sifat sinis pegawai. Yang perlu menjadi perhatian pemimpin dalam hal ini adalah

menjaga tingkat reinforcement sehingga pegawai mempunyai rasa memiliki organisasi. Dengan begitu, naik-

turunnya organisasi akan dirasakan pegawai sebagai hasil kerjanya dan pegawai akan menumbuhkan motiveasi

dari dalam.

Reinforcement yang berlebihan juga dapat menimbulkan praktek manipulatif. Pegawai akan cenderung

berusaha bekerja dengan berharap pada reward yang ada (atau menghindari punishment) bukan pada tujuan

organisasi. Solusinya adalah dengan menerapkan reinforce yang tepat dan tidak menganggap kesalahan

sebagai suatu hal yang harus ditakuti, namun merupakan sarana pembelajaran demi kinerja organisasi yang

lebih baik.

Learn

Untuk menjadi organisasi yang ideal, diperlukan usaha yang tidak terbatas. Dalam hal ini adalah

bagaimana organisasi melakukan perbaikan kinerja secara berkelanjutan. Menerapkan apa yang efisien dan

belajar dari kesalahan yang telah terjadi. Untuk menghindari pembelajaran yang berlebihan, leader perlu

menetapkan batasan pembelajaran. Dan tidak hanya menganalisis kesalahan setelah terjadi dampak buruknya,

tetapi juga mampu mengidentifikasi masalah berdasarkan perkiraan sebelum ada dampak yang timbul.

Perlu dipahami jika dari pembelajaran yang berkelanjutan, organisasi akan dapat menemukan bagaimana

bentuk dan kinerja optimal yang dapat dicapai. Dan kembali lagi hasil dari pembelajaran akan menjadi inspirasi

organisasi di masa depan.

Summary dan kesimpulan

- Dari lima tugas leader diatas, diperlukan kesinambungan yang baik dan walaupun optimalisasi kelima

tugas diatas sulit dilakukan sekaligus. Tetapi Leader tetap harus mengkondisikan organisasi

sebaikmungkin,

- Pelaksanaan tugas di atas adalah harus pada tahapan yang mencukupi (tidak kurang maupun

berlebih). Kuncinya adalah menetapkan setiap tugas sebagai kontrol atas tugas Leader sebelumnya.

- Collective Leadership jika dilakukan akan mempermudah pelaksanaan kelima tugas tersebut di atas

dan menunjang kepempimpinan pribadi secara keseluruhan.

Organisasi ditentukan kinerjanya dari kinerja unit kecil di dalamnya, dan pemimpin perlu membentuk unit ini

bekerja dengan optimal.

Chapter 5

The improbability of being a complete leader

Ketidakmungkinan Menjadi Pemimpin yang Lengkap.

Bab ini terbagi dalam dua bagian. Bagian pertama menjelaskan tiga argumen mengapa logis, empiris dan

psikologis memungkinkan bahwa pemimpin individu akan sangat baik di semua aspek kepemimpinan. Bagian

kedua menjelaskan tiga jenis pekerjaan dan tiga perjalanan yang memimpin orang-orang dalam aspek

kepemimpinan.

Bagian satu: tiga argumen

Logikanya

Orang tidak biasanya unggul dalam berbagai tugas yang membutuhkan keterampilan yang bertentangan satu

sama lain. Sebagai contohnya adalah tidak akan mengharapkan pemain rugby yang menopang maju dalam

sepak bola Amerika untuk unggul di balet atau lompat tinggi.

Tiga domain di mana para pemimpin harus beroperasi: strategis, operasional dan interpersonal. Ada spesifik

kemampuan yang diperlukan dalam setiap domain dan ini sangat berbeda satu sama lain seperti yang telah

dijelaskan dalam Bab 3. Demikian pula, kita tugas bagi para pemimpin yang harus dicapai. Dua contoh tugas

kepemimpinan yang akan dibahas disini adalah: untuk menginspirasi dan fokus.

Menginspirasi

Orang-orang yang inspiratif cenderung merupakan orang dengan gambaran besar: forward looking, optimis,

imajinatif. Mereka sering berpikir dalam gambar dan berbicara dalam metafora. Mereka mungkin tidak tepat,

tetapi mereka akan menjelaskan apa yang dapat dibuat dan bergairah tentang di mana organisasi bisa pergi.

Panggilan mereka untuk imajinasi tidak hanya masalah komunikasi: komunikator inspirasi berusaha untuk

terhubung dengan imajinasi penonton mereka sehingga kreativitas mereka mungkin akan dibangunkan oleh

kemungkinan yang sama. Inspirers ingin mengambil pendengar mereka ke tempat yang mereka gambarkan jauh

sebelum pendengar dapat mengalaminya dalam kenyataan.

Inspirasi tersebut lebih menghindari fakta dan menekankan kemungkinan. Kegiatan pemimpin yang inspirasional

meliputi:

• Kisah tersebut melukiskan masa depan imajiner

• Menggambar sebuah gambar dengan kata-kata

• Menyarankan kemungkinan

Inspirers berbicara seolah-olah tidak peduli dengan praktis. Mereka senang mengambil lompatan iman dan

nyaman dengan semacam "berpikir terputus".

Fokus

Sangat kontras antara kepribadian inspirasi dengan orang-orang yang terampil dan fokus dalam membuat orang

lain untuk fokus. Mereka berpikir secara berurutan, mengambil satu langkah pada satu waktu. Mereka bekerja

maju dari sekarang ke mana mereka ingin menjadi. Mereka prihatin dengan apa yang tidak mungkin tapi apa

yang praktis dan dapat dicapai. Mereka berurusan dengan realitas. Pemimpin yang pandai dalam mengelola

fokus tidak ingin meninggalkan orang-orang bersemangat yang belum jelas. Sebaliknya, mereka cenderung

menggunakan bahasa yang anodyne, tertib dan pragmatis. Mereka prihatin dengan fakta, detail dan kiriman.

Bahasa mereka adalah logis, perencanaan mereka tambahan dan sikap mereka ditentukan daripada fantastis.

Ini adalah dua pola pikir yang sama sekali berbeda dan itu sangat sulit pada saat yang sama untuk menjadi

fokus dan inspiratif. Perbedaan itu tidak lebih baik, tetapi mereka berbeda: berbeda dan saling melengkapi.

Secara empiris

Ketika menilai eksekutif dalam organisasi besar di seluruh dunia, kami telah berusaha untuk memahami dan

menjelaskan kekuatan dan keterbatasan mereka sebagai pemimpin. Kami juga telah berusaha untuk

menggambarkan bagaimana mereka bekerja terbaik: bagaimana kepribadian mereka berinteraksi dengan

pengalaman mereka untuk memberikan keterampilan untuk memimpin organisasi mereka.

Selama lebih dari 25 tahun, kami dan rekan-rekan kami telah dinilai ribuan eksekutif dan kami belum

menemukan seorang eksekutif, namun sukses, yang luar biasa dalam semua aspek kepemimpinan. Kami

menemukan orang yang kompeten di seluruh tempat, tetapi organisasi besar membutuhkan kepemimpinan yang

di atas rata-rata. Untuk menjadi baik di beberapa daerah, pemimpin umumnya meninggalkan kemampuan lain

yang relatif belum berkembang.

Perjalanan dari tingkat yang paling junior ke papan tengah sebagian besar organisasi sering dibuat dengan

menghilangkan kesalahan dan kekurangan dalam kinerja. Tapi perjalanan ke puncak dibuat dengan

mengembangkan satu atau dua kemampuan dengan standar tertinggi. Pada saat manajer paling senior telah

berhasil mencapai puncak organisasi mereka, mereka biasanya unggul dalam satu domain, kompeten dalam

domain kedua dan perjuangan dalam domain ketiga. Tapi ini fi ne asalkan mereka dapat bekerja bersama orang

lain yang kemampuan saling melengkapi.

Tabel 5.1 menggambarkan berbagai elemen kepemimpinan baru yang menambahkan hingga mendorong saling

ketergantungan.

Psikologis

Sejak Yunani kuno menggambarkan empat kecondongan manusia : melankolis, sanguinis, plegmatis dan

koleris. Dua hal pendekatan abad ke-20 yang banyak digunakan berhubungan dengan kepribadian adalah

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) dan the Big 5 model of personality.

Teori "tipe" kepribadian dijelaskan oleh Carl Jung pada tahun 1920 menunjukkan bahwa banyak variasi acak

dalam perilaku masyarakat sebenarnya cukup tertib dan konsisten, dan berdasarkan perbedaan mendasar

dalam cara orang lebih memilih untuk menggunakan persepsi dan penilaian mereka.

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

MBTI identifikasi empat preferensi dasar:

Apakah Anda menarik energi Anda dari dunia luar atau dunia batin Anda sendiri? Ini disebut Extraversion

(E) atau introversi (I)

Apakah Anda lebih memilih untuk fokus pada fakta atau kemungkinan? Ini disebut Sensing (S) atau Intuisi

(N)

Ketika membuat keputusan, apakah Anda memilih untuk menggunakan memihak, analisis logis untuk

datang ke kesimpulan atau apakah Anda lebih memilih untuk berkonsentrasi pada perasaan Anda dan

nilai-nilai? Ini disebut Berpikir (T) atau Merasa (F).

Dalam berurusan dengan dunia luar, apa yang Anda inginkan untuk mendapatkan hal-hal yang

memutuskan dan menjalani kehidupan yang lebih memerintahkan atau apakah Anda lebih memilih untuk

tetap terbuka terhadap informasi dan pilihan baru dan menjalani kehidupan yang lebih spontan? Ini disebut

Dilihat (J) atau Perceiving (P).

Jenis tertentu cenderung lebih baik pada inspirasi dan yang lainnya di fokus. Extraverts dapat mempelajari

keduanya agak lebih mudah daripada introvert. Ini adalah fokus alami untuk intuitif (N) daripada Sensing (S).

Mereka mungkin menyebarkan baik logika atau passion dalam argumen mereka, sehingga baik T atau F akan

sama-sama membantu. Jadi preferensi P mungkin sedikit lebih bermanfaat daripada preferensi J.

The Big 5 dan NEO

Tipe kepribadian lain yang dikenal sebagai Big 5 personality factor. Ini adalah lima faktor atau dimensi

kepribadian yang luas awalnya dikembangkan melalui analisis leksikal dan selanjutnya dikonfirmasi dengan

analisis faktor.

Ciri The Big 5 adalah:

Neuroticism - kecenderungan untuk mengalami emosi yang tidak menyenangkan dengan mudah, seperti

kemarahan, kecemasan, depresi atau kerentanan, kadang-kadang disebut reaktivitas emosional.

Extraversion - energi, emosi positif, ketegasan, dan kecenderungan untuk mencari rangsangan dan

hubungan dengan orang lain. Cirinya diantaranya suka berteman.

Keterbukaan (Openness) - apresiasi seni, emosi, petualangan, ide-ide yang tidak biasa, imajinasi,

keingintahuan, dan berbagai pengalaman.

Keramahan (Agreeableness)- kecenderungan untuk berbelas kasih dan dapat bekerjasama daripada curiga

dan bermusuhan terhadap orang lain.

Conscientiousness - kecenderungan untuk menunjukkan disiplin diri, bertindak patuh, dan bertujuan untuk

achievement.

Penelitian yang dilakukan pada 1990-an (Hogan dan Kaiser, 2005) menunjukkan bahwa pemimpin cenderung

lebih emosional stabil (neurotisisme yaitu rendah, atau N-). Mereka cenderung lebih extraverted (E +) dan lebih

berpikiran (O +) terbuka. Ada sedikit kecenderungan bagi para pemimpin untuk menjadi lebih menantang (A) dan

mereka jauh lebih teliti (C+).

Bagian dua: Jobs and Journey

Primary Colors Model menyarankan tiga hal yang harus dikerjakan oleh pemimpin. Selain itu model ini juga

memberikan saran bahwa terdapat tiga tipe pekerjaan yaitu technical, supervisory, dan strategic. Untuk

mencapai posisi pemimpin biasanya harus melalui perjalanan tiga tipe perkerjaan ini. Tidak semua orang dapat

melanjutkan perjalanan ini, beberapa orang akan terhenti dengan berbagai alasan, dan beberapa orang

memang memilih untuk tidak melanjutkannya.

Technical Jobs

Pendidikan teknis dapat dilihat bawah hingga pendidikan akademis, politeknik hingga universitas, kejuruan

hingga profesi. Sebagian besar orang dipilih berdasarkan pengetahuan dan ketrampilan teknis mereka.

Pengetahuan dan ketrampilan teknis ini kadang mudah diperoleh namun kadang juga sulit. Kadang diperlukan

waktu beberapa tahun untuk memperoleh keahlian, pelatihan atau pengalaman. Namun kadang hal ini juga

dapat diperoleh dalam beberapa minggu saja.

Setelah itu, ketika seseorang bagus dalam pekerjaan mereka, mereka mungkin akan promosi. Terdapat dua tipe

promosi. Yang pertama adalah menjadi senior “X” atau senior di bidang tertentu. Mereka diminta untuk

melakukan pekerjaan yang lebih kompleks, sulit dan tugas yang diminta dalam bidang yang sama. Mereka yang

maju pesat dalam pekerjaan mereka karena kecerdasan, watak dan value dan mereka dapat mengekploitasi

talenta mereka.

Supervisory jobs

Tipe promosi yang kedua adalah supervisi yang berarti mengerjakan sedikit pekerjaan dan lebih banyak

mendelegasikan dan memonitoring pekerjaan orang lain. Pada intinya, orang lain yang memerlukan pedoman

dan instruksi akan melapor pada mereka.

Pada pekerjaan supervise diperlukan kemampuan dalam hal perencanaan, pengorganisasian, dan

pengendalian, namun selain itu juga dibutuhkan kemampuan untuk mengelola staf.

Apa yang harus dilepaskan oleh supervisor adalah menyerahkan pekerjaan mereka kepada orang lain.

Pekerjaan supervise lebih mengarah pada bantuan, dukungan, koordinasi dan inspirasi. Tujuan dari peran

supervise atau manajerial adalah untuk mencapai kesuksesan bersama, oleh sebab itu hal yang terpenting

adalah interpersonal skill.

Strategic Job

Tipe pekerjaan ketiga adalah pekerjaan strategis. Biasanya pada level senior, beberapa orang diminta untuk

memberikan arah organisasi baik semua maupun sebagian dalam perencanaan strategi level tinggi ,

pembentukan tujuan umum, dan kebijakan dalam rencana dan tujuan spesifik. Dalam hal ini, seseorang akan

melepaskan semua pekerjaan supervise dan operasi. Tugasnya berjalan terus untuk berhadapan dengan masa

depan.

Seseorang yang ada pada level strategis harus belajar membaca sinyal dari konteks dimana oraganisasi

beroperasi dan trend yang terlihat untuk direspon. Perencanaan/ pekerjaan strategis lebih fokus keluar daripada

ke dalam. Pekerjaan strategis memerlukan penglihatan ke depan dan melihat kompetisi disekelingnya.

Pekerjaan strategis merencanakan perjalanan masa depan. Yang dimaksud strategi disini adalah tujuan tingkat

tinggi atau bagaimana mencapainya.

Karir dan Pilihan Kejuruan

Perjalanan seorang pemimpin berawal dari ketika seseorang membuat pilihan atas keahlian yang mereka

inginkan. Banyak orang sulit untuk menentukan apa yang akan mereka lakukan dengan karir mereka. Banyak

pengalaman mereka memulai awal yang salah dan baru menemukan apa yang mereka suka dan bagus di akhir

hidup mereka. Beberapa baru menermukan bidang yang sesungguhnya di pertengahan dan beberapa

menyalahkan karena hanya mengeksporasi dan mengeksploitasi kegemaran mereka hanya pada waktu luang

dan sebagai hobby.

Beberapa pedoman yang dapat membantu orang dalam mencari pekerjaan yang ideal antara lain

Abilities : setiap pekerjaan teknis membutuhkan kemampuan atau talenta tertentu. Skills dapat dipelajari

namun kemampuan natural pada bidang tertentu mungkin merupakan sesuatu yang langka.

Personality/Preferences : seseorang akan menikmati pekerjaannya apabila berdasarkan dengan pilihan

yang disukai dan ketepatan mereka pada pekerjaan tertentu.

Values : output atau proses dalam melakukan bebagai pekerjaan meungkin dapat memberikan

berbagai value yang berbeda bagi setiap orang.

Luck : pengalaman awal dan kegagalan dapat mempengaruhi harapan dan aspirasi seseorang.

Walaupun perbedaan dalam psikologi keahlian mungkin sangat instruktif, hal ini sebagian menjelaskan mengapa

seseorang menemukan perjalanan dalam kepemimpinannya menjadi sangar sulit disbanding yang lainnya.

Setiap orang punya profil kemampuan dan pilihan, dan pilihan yang lebih kuat sering kalo lebih tidal fleksibel

dalam pendekatan individual.

A two-dimensional model (Model dua dimensi)

Pada Gambar 5.2, kita telah membagi menjadi tiga domain / pekerjaan. Ini adalah ekspresi sederhana dari

wawasan yang kompleks. Perhatikan bahwa pusat dari tiga pekerjaan jauh satu dengan yang lain.

Gambar 5.2 Three domains/jobs

Vocational psychology memberikan konsep dasar: the right person in the right job (orang yang tepat

pada posisi yang tepat). Model dua dimensi yang sangat sederhana ini berasal dari vocational psychology

dimana seseorang akan ditentukan pekerjaannya berdasarkan pribadi alami, bakat, dan nilai-nilai yang

dimilikinya.

- Dimensi pertama adalah people-things. Sebagian orang menunjukkan ketertarikan dengan manusia, baik

dengan emosi, tabiat, dan keanehan mereka. Mereka menganggap manusia sebagai sumber rangsangan

dan dukungan. Mereka cenderung menjadi ekstrovert dibanding introvert, wanita dibanding laki-laki, dan

lebih bertoleransi terhadap ketidakjelasan. Di lain pihak, ada orang yang lebih tertarik kepada benda seperti

tanaman, hewan, mineral, dan mesin. Mereka sangat terobsesi dengan koleksi benda-benda dan

penyusunannyaHal lain adalah ketertarikan pada menjadi hewan, tumbuhan, mineral atau mekanik. Mereka

tertarik terhadap bagaimana suatu hal dapat bekerja, menjadi terobsesi dengan mengumpulkan/mengoleksi

atau membangun sesuatu. Mereka menjadi tertarik pada kategorisasi dan fungsi.

- Dimensi yang kedua adalah ideas-data. Dalam MBTI, dimensi ini disebut dengan intuition-sensing. Dalam

big 5 personality, dimensi ini masuk dalam kategori Openness. Sebagian orang menyukai kemungkinan,

teori, dan ide-ide baru. Mereka menyukai pertanyaan “what if?” dan cenderung menjadi pemikir yang

divergen. Mereka biasa disebut sebagai orang yang kreatif. Mereka menyukai diskusi, debat, dan mind

games. Kutub yang berlawanan adalah tipe praktisi, keras kepala, dan data analis. Mereka concern

terhadap fakta-fakta yang ada, apa yang terjadi saat ini, dan apa yang diungkapkan dalam angka. Mereka

dipengaruhi oleh analisis logis atas apa yang telah diketahui, bukan dengan ide-ide baru.

Mungkin saja memasukkan seseorang dalam kedua dimensi ini, tergantung tingkat kecenderungannya,

apakah moderat atau ekstrim. Gambar tersebut menunjukkan dengan jelas jumlah perpindahan yang dibutuhkan

untuk melakukan tiga pekerjaan yang berbeda. Dari Gambar 5.2 terlihat bahwa semakin dekat seseorang

dengan titik tengah kedua dimensi, semakin pendek jarak yang harus ditempuhnya untuk merubah peran, tetapi

dia juga menjadi semakin tidak ideal atas tiap peran jika dibandingkan dengan orang lain.

Cara pandang yang sama juga dikemukakan oleh Jon Cowell yang mengingatkan kita kepada Primary

Colors Model dimana dalam model tersebut ada dua dimensi: scope dan focus. Scope bersifat umum dan

dimensi waktunya adalah masa depan, atau bisa juga berorientasi saat ini dengan penjelasan yang lebih

spesifik. Focus cenderung berkaitan dengan tugas dan manusia. Empat kuadran dari Primary Colors Model

dapat dilihat dari gambar 5.3 berikut ini:

Gambar 5.3 Cakupan dan fokus mendefinisikan empat kuadran Primary Colors Model

A hexagon model (Model segi enam)

Haxagon Model juga dikenal dengan istilah The Holland Codes atau the Holland Occupational Themes

(RIASEC) adalah suatu teori mengenai pilihan karir dan kejuruan yang dikembangkan oleh psikologis bernama

John Holland. John Holland dengan bijak dan kreatif mencoba mengelompokan pekerjaan dan manusia

berdasarkan terminologi yang sama. Pengelompokannya yaitu seniman dan pekerjaan berseni; orang dengan

kemampuan yang biasa dan pekerjaan yang membutuhkan kemampuan biasa. Holland berpandangan bahwa

pilihan kejuruan adalah wujud atas kepribadian (karakter) seseorang.

Gambar 5.4 Hexagon Model

RIASEC itu sendiri merupakan singkatan dari Realistic (Doers), Investigative (Thinkers), Artistic (Creators),

Social (Helpers), Enterprising (Persuaders), and Conventional (Organizers). RIASEC merupakan enam jenis

pekerjaan yang cocok terhadap pribadi seseorang dengan tingkat bervariasi, yaitu:

a. Realistic (Doers)

Tipe orang ini menyukai kegiatan, pekerjaan, dan menjadi co-workers yang memiliki kesamaan hobi/

kesenangan seperti: yang berkaitan dengan mesin, konstruksi dan perbaikan, alam dan lingkungan luar, dan

orang-orang yang suka berpetualang, kegiatan yang berhubungan besar dengan fisik. Mereka lebih menyukai

hal yang konkret daripada hal-hal yang ambisius dan abstrak.

Kemampuan orang dengan tipe realistic misalnya memanipulasi peralatan, melakukan pekerjaan terkait

dengan mesin (memiliki buku manual/ petunjuk), atau pekerjaan atletis. Contoh pekerjaan yang cocok adalah:

pemadam kebakaran, supir busway, pilot, dan pekerja bengkel motor/ mobil.

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals Values Famous

Examples Aptitudes

Greatest

Skill

Keras kepala

Sederhana

Praktis

Dogmatis

Natualis

Berwawasan

Menciptakan

sesuatu

Menjadi

Seorang

yang luar

biasa

Kebebasan

Intelek

Ambisius

Pengendalian

diri

Kepatuhan

Thomas

Edison

Admiral

Byrd

Bidang

teknisi

Mekanis

b. Investigative (Thinkers)

Orang Investigatif memiliki sifat ilmiah yang kuat, berorientasi pada rasa ingin tahu. Mereka menikmati

mengumpulkan informasi, mengungkap fakta-fakta baru atau teori serta menganalisis dan menafsirkan data.

Mereka sangat nyaman berada dalam lingkungan akademik atau penelitian dan menikmati mengejar gelar tinggi.

Mereka lebih memilih untuk mengandalkan diri mereka sendiri dalam pekerjaan mereka dan bukan pada orang

lain. Mereka tidak suka aktivitas penjualan dan aktivitas yang berulang.

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals Values Famous

Examples Aptitudes

Greatest

Skill

Analitis

Intelek

Ingin tahu

Menciptakan sesuatu yang

bernilai

Mengkontri-busikan teori

Intelek

Logis

Ambisius

Madame

Curie

Charles

Keilmuan Ilmu

Pengetahuan

Rajin

Terbuka

Minat yang

luas

kepada ilmu pengetahuan Bijaksan

a

Darwin

c. Artistik Artistic (Creators)

Orang Artistik menghargai kualitas estetika dan memiliki kebutuhan besar untuk ekspresi diri. lebih dari

yang lain. Tipe ini termasuk orang-orang yang menikmati menjadi penonton atau pengamat (dalam hal ini, seni)

daripada menjadi partisipan. Kemampuan orang dengan tipe ini adalah menggunakan imajinasi dan perasaan

mereka untuk menunjukkan ekspresi pikiran dan perasaannya. Contoh pekerjaan yang cocok adalah seniman

(pemain film, penari, musisi, fotografer, desainer).

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals Values Famous

Examples Aptitudes

Greatest

Skill

Terbuka

Susah

menyesuaik

an diri

Imaginatif

Sensitif

Kreatif

Dikenal dalam bidang

kesenian

Mempublikasikan

cerita

Original

Lukisan

Musical Composition

Keseimbangan

Imaginatif

Berani

Keindahan dunia

T. S. Eliot

Pablo

Picasso

Kesenian Kesenia

n

d. Social (Helpers)

Seorang Social cenderung untuk membantu, menginformasikan, mengajar, menginspirasi, kenseling,

dan melayani. Mereka suka bekerja sama dengan orang lain, bekerja dalam kelompok, berbagi tanggung jawab

dan menjadi pusat perhatian. Terdapat jiwa muda pada orang tipe social ini dimana mereka bekerja dengan

memimpin, mengarahkan, dan membujuk orang lain pada kelompok.

Kemampuan orang sosial adalah berinteraksi dengan orang lain dan peduli terhadap kesejaheraan

masyarakat. Contoh pekerjaan yang cocok adalah penyiar radio, trainer atletik, pengajar hukum dan ilmu sosial

lain.

Tipe Kepribadian dan karakter yang menonjol.

Traits Life Goals Values Famous

Examples Aptitudes

Greatest

Skill

Mudah

Bergaul

Ramah

Pengertian

Sosialis

Persuasif

Terbuka

Menolong

orang lain

Rela

berkorban

untuk orang

lain

Terapis atau

guru yang

kompeten

Keseimbanga

n

Menghargai

diri sendiri

Menolong

memaafkan

Jane

Adams

Albert

Scweitzer

Sosial dan

Pendidikan

Kepemimpinan dan

Penjualan secara

interpersonal

Hubunga

n antar

manusia

e. Enterprising (Persuaders)

Seorang enterprising cenderung untuk berkarakter: persuasif, enerjik, mampu bersosialisasi, petualang,

ambisius, dan pengambil risiko. Mereka mencari posisi kepemimpinan, memiliki power, da nada status sosial.

Orang ini senang bekerja sama dengan orang lain dan memimpin mereka untuk mencapai tujuan organisasi

dan kesuksesan ekonomi. Umumnya mereka tidak suka dengan kegiatan bersifat ilmiah dan membutuhkan

waktu yang lama untuk hasil ilmiah (intelektual).

Kemampuan seorang enterprising adalah memimpin, mengelola, dan mengatur orang lain, kelompok

atau organisasi. Contoh pekerjaan yang cocok adalah manajer bagian dalam perusahaan, Chief Excecutive,

Direktur suatu program, dan lainnya.

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals Values Famous

Examples Aptitudes

Greatest

Skill

Terbuka

Menonjol

Suka

berpetualang

Antusias

Memilki daya

penelusuran

Enerjik

Menjadi

pemimpin suatu

komunitas

Ahli dalam

bidang keuangan

dan perdagangan

Ingin disukai dan

berpenampil-an

menarik

Bebas

Ambisius

Susah

memaaf-

kan

Sukar

menolong

Henry

Ford

Andrew

Carnegie

Kepemimpin-an

dan Penjualan

Sosial dan

Pendidikan

Bisnis dan klerikal

secara

Interpersonal

Kepemimp

inan

f. Conventional (Organizers)

Seorang conventional cenderung berkarakter hati-hati, penurut, konservatif, bekerja dengan nurani,

mampu mengendalikan diri, dan terstruktur. Mereka umumnya menyukai aktivitas terkait perhatian pada

organisasi, system data, detil, dan keakuratan. Mereka menyukai kegiatan matematis dan manajemen data

seperti akuntansi dan investasi. Mereka bekerja dengan baik dalam organisasi yang besar namun memiliki

kecenderungan minim terhadap kepemimpinan.

Kemampuan seorang conventional adalah meminta suatu kegiatan diberi perhatian lebih. Contoh

pekerjaan yang cocok adalah kasir, auditor, operator komputer, dan lain-lain.

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals Values Famous

Examples Aptitudes

Greatest

Skill

Mampu

beradaptasi

Konservatif

Sukar

berimajinasi

Menhambat

Berpikir praktis

Metodis

Ahli di bidang

keuangan dan

perdagangan

Membuat

banyak

pekerjaan

Sukar

berimajinasi

Sukar

memaaf-kan

Bernard

Baruch

John D.

Rockefelle

r

Bisnis dan

klerikal

Bisnis

Model ini telah menyebar dan dikenal di seluruh dunia dan digunakan dalam rangka konseling terhadap

pekerjaan dan kelangsungan karir seseorang. Misalnya, Departemen Tenaga Kerja Amerika Serikat (U.S.

Departement of Labor) memakai model ini dalam layanan konseling pekerjaan dan karir bagi masyarakat

Amerika Serikat.

Playing to Strength (Memanfaatkan Kelebihan)

Sejak dekade lalu telah muncul perhatian baru dalam ilmu psikologi yakni “psikologi positif”, dengan

gerakannya yang bernama “strength-based movement”. Mereka percaya bahwa kegembiraan yang sejati,

kesehatan mental, dan kepuasan penuh, dapat dicapai dengan mencari dan memanfaatkan kelebihan (strength)

yang dimiliki seseorang.

Peterson dan Seligman (2004) mendaftar 24 kelebihan yang dikelompokkan menjadi enam kearifan

sebagai berikut:

Wisdom and knowledge

(Kebijaksanaan dan pengetahuan)

Courage (Tekad) Humanity (Rasa Kemanusiaan)

- Creativity (kreativitas)

- Curiousity (keingintahuan)

- Open-midedness (keterbukaan

pikiran)

- Love of learning (cinta akan belajar)

- Perspective (cakrawala berpikir)

- Innovation (inovasi)

- Bravery (keberanian)

- Persistence (ketekunan)

- Integrity (integritas)

- Vitality (vitalitas)

- Love (cinta)

- Kindness (kebaikan)

- Social Intelegence (kecerdasan

sosial)

Justice (Keadilan) Temperance (Kesederhanaan) Transedence (Transedensi)

- Citizenship (kemasyarakatan)

- Fairness (kewajaran)

- Leadership (kepemimpinan)

- Forgiveness and mercy

(keampunan dan belas kasih)

- Humility (kerendahhatian)

- Prudence and self-control

(kehati-hatian dan pengendalian

diri)

- Appreciation of beauty and

excelence (penghargaan keindahan

dan kesempurnaan)

- Gratitude (rasa syukur)

- Hope (harapan)

- Humor

- Spiriruality

Seorang pelopor gerakan ini, Selligman (2002) mengatakan bahwa dengan menggali, memanfaatkan,

dan menjelajahi kelebihan yang melekat dalam diri, seseorang akan merasakan:

perasaan kepemilikan diri dan keaslian diri (“Inilah aku sebenarnya!”),

rasa kegembiraan yang meluap-luap saat menunjukkannya (terutama saat pertama kali

memperlihatkannya),

kurva pembelajaran yang naik drastis ketika kelebihan yang bersangkutan dikeluarkan pertama kali,

keinginan belajar yang berlanjut untuk mencari cara-cara untuk menerapkan kelebihan itu,

rasa ketagihan untuk mencari jalan menggunakannya,

perasaan ketakterhindaran dalam (tak) menggunakan kelebihan itu (“Coba dan hentikan aku!”),

rasa bugar bukannya rasa letih setelah menggunakan kelebihan,

keinginan menciptakan dan mengejar rencana/proyek pribadi yang berkisar dalam bidang kelebihan

tersebut,

kegembiraan, semangat, antusiasme, dan bahkan ekstase pada saat-saat menggunakannya.

Pendekatan untuk memandu dalam dunia vokasi/pekerjaan ini, memiliki banyak kesamaan dengan “Big

5 Model of Personality” yang telah dibahas di bagian sebelumnya, dimana dengan menyandingkan kompetensi

dan kepribadian, didapat kelebihan alami (natural strength), kelebihan potensian (potential strength), kelebihan

rapuh (fragile strength), dan keterbatasan resisten (resistant limitation).

Banyak juga tema yang sama dengan konsep “career anchor” dari Schein, yang mencampurkan

kemampuan (ablilities), kebutuhan (needs), motif (motives), dan nilai (valuues) yang merupakan area-area

kehidupan kerja seseorang yang sulit dipisahkan atau dilepaskan dari diri seseorang.

Values (Nilai Nilai)

Berbagai peneliti telah melakukan riset mengenai nilai (values), salah satunya yang dilakukan oleh

Robert dan Joyce Hogan dalam konsep MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory/Inventori Motif, Nilai,

Kecondongan). Mereka percaya bahwa semua orang memiliki nilai-nilai inti (core values) dan tujuan-tujuan/motif

(goals). Core values dan goals terkait dengan berbagai macam kegiatan yang suka dilakukan serta atas makna

dan kepuasan yang didapatkan darinya. Hal-hal ini menjadi identitas seseorang. Selain itu, hal ini juga menjadi

pendorong seseorang untuk melakukan sesuatu, karena seseorang cenderung senang berkerja dengan orang

lain yang memiliki values yang sama dengan dirinya dan atas goals yang sama dengan dirinya, serta di dalam

lingkungan yang mendorong values yang dianutnya..

Berikut adalah sepuluh nilai kerja (work values) yang telah berhasil dikelompokkan oleh Hogans:

Terminologi MVPI Karakteristik Skala

Recognition

(Pengakuan)

Hasrat untuk dikenal, dilihat, mencolok, dan

terkenal, yang menciptakan gaya hidup yang

didorong oleh pencarian kesempatan untuk

diperhatikan serta bermimpikan kemasyhuran

dan prestasi menjulang terlepas dari (dapat

tidaknya) dicapai mimpi tersebut.

Tak acuh atas visibilitas, tak

pedul atas pemerhatian resmi vs

ingin diperhatikan. Nilai yang

tinggi dicapai mereka yang

mencari titik sorot/perhatian.

Power (Kekuasaan) Hasrat sukses, membuat sesuatu terjadi,

membuat perbedaan, dan menang dalam

persaingan.

Tak acuh atas prestasi/kompetisi

vs dipandang berpengaruh atas

pencapaian hasil, pengendalian

sumber daya, dan memegang

tanggung jawab. Nilai rendah

adalah mereka yang ingin

mengikut; nilai tinggi ingin

mengambil kendali dan membuat

perubahan.

Hedonism

(Hedonisme)

Pencarian kesenangan, kegembiraan,

kenikmatan, dan gaya hidup yang berputar

antara makan, minum, dan hiburan.

Pengingkaran diri vs hedonis,

pencari kesenangan duniawi.

Nilai rendah adalah mereka yang

menjauhi budaya populer; nilai

tinggi mereka yang mengikuti

tren.

Altruism (Altruisme) Hasrat ingin membantu sesama, perhatian atas

kesejahteraan dari yang kesusahan, dan gaya

hidup yang berkisar di sekitar layanan

masyarakat dan perbaikan kemanusiaan.

Menjunjung penolongan-diri vs

ingin menolong yang lain, orang

yang sedang berjuang atau dalam

kesusahan. Nilai rendah percaya

pada kemandirian; nilai tinggi

dengan tak egois ingin menolong

sesama.

Affiliation (Ikatan) Perlunya dan penikmatan atas kontak sosial dan

gaya hidup yang berkisar dalam interaksi sosial.

Independen vs ingin kontak

sosial, mencari kesempatan

membangun jaringan sosial. Nilai

rendah lebih suka bekerja sendiri;

nilai tinggi mencari interaksi dan

penerimaan sosial.

Tradition (Tradisi) Kepercayaan terhadap dan dedikasi atas

kearifan lokal seperti keluarga, lembaga

keagamaan, kesederhanaan, kerja keras,

perilaku kemasyarakatan yang layak, dan gaya

hidup yang berkisar dalam nilai-nilai ini.

Menghargai kemajuan dan

perubahan vs sejarah dan

konvensi, menghormati struktur,

aturan,, dan otoritas. Nilai rendah

menantang keadaan mapan dan

terbuka terhadap perubahan; nilai

tinggi menghargai hierarki, pihak

berkuasa, dan cara-cara lama.

Security (Keamanan) Kebutuhan akan keadaan yang dapat diprediksi

dan usaha untuk menghindari risiko dan

ketakpastian – terutama dalam wilayah

pekerjaan – dan gaya hidup yang berputar

dalam meminimalisasi kesalahan dan kekeliruan.

Risk tolerant vs risk averse, ingin

stabilitas, struktur, dan

keteraturan. Nilai rendah dengan

mudah mentoleransi ketakpastian

dan risiko; nilai tinggi menghargai

kejelasan dan prediktabilitas.

Commerce/Business

(Dagang/Bisnis)

Ketertarikan dalam perolehan uang, meraup

keuntungan, mencari kesempatan bisnis baru,

dan gaya hidup yang berkisar dalam investasi

dan perencanaan keuangan.

Tak acuh atas hal keuangan vs

fokus pada hasil yang mencari

kemakmuran dan sukses

finansial. Nlai rendah memiliki

aspirasi keuangan yang

sederhanda; nilai tinggi

memperhatikan sangat hal-hal

keuangan.

Aesthetics (Estetika) Kebutuhan atas ekspresi diri, dedikasi atas

kualitas dan kesempurnaan, perhatian atas

bagaimana sesuatu terlihat, terasa, atau

terdengar, serta perhatian tinggi atas

penampakan/penampilan dari segala sesuatu.

Praktikal vs kreatif dalam

menciptakan produk kerja dengan

fokus inovasi, gaya, dan

penampilan. Nilai rendah peduli

pada fungsionalitas; nilai tinggi

peduli pada ekspresi diri kreatif

dan penampilan serta “rasa” dari

hasil kerja mereka.

Science/Rationality

(Sains/Rasionalitas)

Tertarik pada sains, nyaman dengan teknologi,

lebih menyukai putusan berdasar data daripada

intuisi, dan menghabiskan waktu mempelajari

bagaimana segala sesuatu bisa bekerja.

Intuitif vs analitis menyukai

pendekatan rasional objektif. Nilai

rendah menyukai keputusan

cepat berdasar dorongan hati

(intuitif); nilai tinggi menyukai

keputusan matang yang berdasar

data.

Values mendorong pilihan pekerjaan dan manajemen serta gaya kepemimpinan. Dengan instrumen-

instrumen MVPI dapat dikumpulkan umpan-balik atas mereka yang telah menjalankan tes ini, yang memberikan

gambaran implikasi yang amat berbeda atas kepemimpinan menurut bagaimana values seseorang yang telah

berhasil direkam olehnya.

Misalkan mereka yang memiliki skor bagus dalam Commerce, Rationality, dan Power akan cenderung

memiliki gaya kepemimpinan yang keras kepala dan tegas yang cocok dalam dunia bisnis dan menelurkan hasil

atas rencana-rencana. Sedangkan mereka yang memiliki motif tertinggi dalam Hedonism dan Altruism sebaiknya

jangan mencoba peran kepemimpinan sama sekali, karena jika demikian mereka hanya akan sukses dalam

lingkungan yang lebih berorientasi kepada manusia dimana membangun dan menjaga hubungan menjadi

penekanan.

Chapter 6:

Membangun sebuah tim Kepemimpinan

Pada bab 2, diperlihatkan bagaimana pengaruh pemimpin yang merupakan kunci untuk menciptakan budaya

sebuah organisasi; perilaku dan kepercayaan dari anggota-anggotanya. Pemimpin juga mempunyai efek yang

tidak sepadan pada iklim atau perasaan yang terlibat disana. Budaya dan iklim mempengaruhi derajat ikatan dari

pegawai dengan demikian baik jumlah atas usaha yang mereka lakukan dan keinginan untuk menetap. Iklim dan

budaya memiliki pengaruh pada garis bawah; yang merupakan hasil dari organisasi dalam istilah produktivitas,

kreativitas dan laba, dan tingkat ingatan pegawai.

Pada bagian ini, dijelaskan mengenai cara dalam membangun tim. Akan diberikan contoh bagaimana tim yang

efektif bekerja bersama, setelah pertama menjelaskan pengaruh dari tingkah laku pemimpin.

Pemahaman atas pengaruh

Terdapat dua pengaruh utama dalam tingkah laku pemimpin; reportase dari tingkah lakunya dan tuntutan situasi

atau konteks dimana pemimpin beroperasi. Tingkah laku merupakan produk dari interaksi antara kedua faktor

tersebut.

Reportase tingkah laku

Seiring dengan kedewasaan, personalitas, motivasi, kecenderungan dan nilai cukup stabil. Hal ini bukan tidak

dapat berubah tetapi dapat berubah secara pelan terkecuali terdapat trauma yang mengubah kehidupan.

Manusia dapat dengan siap menerima banyak pengetahuan dan keahlian dengan usaha, tetapi perilaku secara

relatif bertahan untuk berubah dan kepribadian berkembang secara perlahan.

Reportase tingkah laku merupakan rangkaian dari tingkah laku maupun praktek yang biasa didemostrasikan

dalam tantangan atau tugas kepemimpinan. Beberapa lebih berorientasi pada orang, sebagian yang lain lebih

menyendiri dan merenung. Beberapa melibatkan diri secara intes dalam tim mereka, yang lain jarang terlibat.

Sebagaimana dijelaskan dalam model kepemimpinan di Chapter 5, melalui pendewasaan, beberapa tipe mantap

dalam beberapa mindset operational. Terdapat pemimpin yang perhatian pada detail, berpikir secara berurutan

dan berorientasi pada pentingnya mencapai target atau tujuan. Terdapat juga yang berorientasi pada aksi.

Beberapa lebih berpikri secara strategis. Mereka melihat masa depan, berpikir dalam konsep dan

menyesuaikannya menuju kemungkinan untuk dilaksanakan.

Tuntutan Situasi

Ketika pemimpin mengambil sebuah pekerjaan baru, dia akan secara cepat menjadi waspada atas tuntutan dari

situasi tersebut. Deskripsi pekerjaan atau iklan rekruitment mungkin menggambarkan fitur esensi dari pekerjaan

yang diambil tersebut. Situasi ini membuat tuntutan baik implisit maupun eksplisit, dan pemimpin perlu untuk

mengerti permintaaan tersebut dengan tujuan untuk meyakinkan bahwa dia sadar atas pengaruh dari tuntutan

tesebut. Terdapat banyak alat yang dapat digunakan untuk menilai sebuah situasi. Satu contoh alat yang

digunakan adalah analisa PEST yang menjelaskan mengenai faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknik yang

ada pada konteks. Teknik apapun yang digunakan, tujuannya adalah untuk menampakkan fitur penekan yang

ada pada situasi.

Reportase pemimpin

Reportase dari pemimpin merupakan masalah internal. Situasi merupakan faktor eksternal. Kondisi saling

mempengaruhi antara dua konstitusi yaitu tuntutan dan sumber daya yang bertemu dengan penyelesaian dari

pemimpin. Terdapat perbedaan yang krusial dimana reportase perilaku secara relative stabil sedangkan tuntutan

situasi tidak. Tuntutan situasi dapat bervariasi dimana tidak dapat diprediksi dan tidak stabil. Tuntutan tersebut

dapat menantang pimpinan diatas dari batas reportase tingkah lakunya.

Sifat alami tuntutan permintaan yang tidak stabil ini dapat memanggil reportase yang lebih luas dibandingkan

kebanyakan pemimpin dapat mengumpulkan milik mereka. Jika sebuah tim dibangun dengan perbedaan

pandangan yang saling melengkapi, reportase dari tim harus lebih luas dibandingkan dengan individu anggota

tim. Kolektivitas saling mengisi merupakan solusi dari situasi yang tidak dapat diprediksi.

Pemimpin yang gagal membangun tim yang saling melengkapi adalah pemimpin yang sangat buruk. Secara

individu mampu namun ketika mereka menantang tuntutan situasi yang berada di atas kapasitas mereka,

mereka kemungkinan pertama tidak memperhatikan atau menolak tuntutan yang berada di atas kemampuan

mereka, dalam kondisi paling buruk, berpura pura bahwa apa yang diminta lebih dari kontribusi terbaik yang bisa

dilakukan. Yang menjadi prinsip disini adalah semakin luas keragaman dalam sumber daya, maka semakin luas

juga jangkauan event eksternal yang bisa direspon secara sukses.

Mencari perbedaan yang saling melengkapi

Pesan yang jelas disini adalah kita membutuhkan orang yang berbeda dalam sebuah tim. Duplikasi keahlian,

sifat, atau kecendurungan membatasi reportasi kolektif dari sebuah tim. Namun, bekerja

Team Complementarity

Bagaimana cara membuat tim yang saling melengkapi? Mempunyai visi yang sama dalam satu tim adalah hal

yang utama. Tanpa visi yang sama maka sebuah tim tidak akan mudah untuk bekerjasama. Membuat visi yang

sama adalah kesempatan tebaik untuk membuat teamwork. Tetapi hal tersbut berarti harus mempersiapkan

untuk membuat perubahan, seperti yang dilakukan oleh pemusk jazz, saat mereka menekan egoisme mereka

untuk membuat musik yang bagus. Ego harus di kesampingkan atau ego tersebut akan muncul ditengah jalan.

Dalam artikelnya, Jim Collins “level 5 leadership” dia menggambarkan bahwa seorang pemimpin yang

menjalankan dan mengubah seuah perusahaan yang hampir mati menjadi peusahaan yang sukses dalam

beberapa tahun. Dalam penelitiannya mereka mencari 15 perusahaan yang kurang berkembang selama

beberapa tahun dan menggeliat kembali pada beberapa tahun berikutnya, tetapi mereka hanya mendapatkan 11

perusahaan yang masuk dalam kriteria tersebut. Lalu menganalisis CEO dari masing masing perusahaan. CEO

dari perusahaan tersebut memiliki kriteria : tidak ber ego, sangat bertuju hanya kepada prioritas kunci,

sederhana dan sangat gigih.

Contoh prinsip prinsip di dalam tindakan

John Riston dari seorang CFO menjadi CEO pada sebuah perusahaan multinasional di amsterdam yang

mengalami collapse pada harga saham karena terjadi kecurangan di perusahan cabangnya di amerika. Tipikal

John adalah pendiam, tenang dan tidak sombong. John melihat permasalahan ini dengan jelas tetapi dia sangat

merendah diri. Percaya pada penilaian team pimpinan saat mereka bekerjasama dengan efektif. Tim para

pemimpin tersebut mendiskusikan permasalahan ini dengan jelas dan mendapatkan keputusan bersama. Pada

saat john telah dapat mencapai kesuksesan dan harga saham terus naik , ia ditawari untuk menjadi CEO di rolls

Royce UK. Namun dia menolaknya. Ini merupakan keberhasilan team, ini adalah kesungguhan dari integritas

dan kedewasaan.

Contoh lainnya adalah kepemimpinan Sir Rod Eddington. Ia telah menjadi CEO dari 3 maskapai penerbangan :

Cathay Pacific Airways, Ansett Australia and British Airways. Dari setiap organisasi ini ia telah dikenal sukses. Ia

mencapai puncak kesuksesan di British Airways tahun 2000-2005, ia merubah BA dari perusahaan yang tidak

memiliki profit sama sekali menjadi perusahaan maskapai penerbangan yang paling profitable. Ia seorang warga

negara australia tetapi diberi gelar kebangsawanan oleh ratu elizabeth II atas upayanya di industri penerbangan.

Ia sekarang menjadi kepala JP Morgan Australia dan New Zealand.

Kesuksesan Eddington dikarenakan beberapa hal. Dia sangatlah cemerlang dan memiliki ingatan yang sangat

tajam. Background ilmunya dalam masa kuliah menjadi peran yang sangat penting dalam karirnya.

Rod Eddington menggambarkan peran olahraga dalam bisnis. Dalam olahraga dibutuhkan teamwork sama

seperti bisnis. Pada saat memimpin BA ia selalu mendiskusikan permasalahan dengan teamnya. Pepatahnya

adalah “play the ball and not the man” . menghormati semua kolega nya dan memperlakukan sebaik mungkin.

Contoh powerfull yang lainnya adalah david cruickshank, ketua Deloitte Uk sejak 2007. Deloitte bekembang

sangat pesat pada dekade awal di abad 21 dan mengambil kekuatan Andersen di UK setelah Andersen kolaps

bersama Enron. David mengambil integrasi antara Andersen dan Deloitte atas kebijakan pajak di UK. Deloitte

meiliki CEO yang jbesar juga pada periode ini, John Connoly yang menjadi ketua didapati sedang berada dalam

beberapa kesulitan , lalu di lakukan pemilihan ulang dan di dapatilah david menggantikan John. David

Cruickshank sangat memahami kekuatan dari kepemimpinan yang saling melengkapi. Dalam manajemen

puncak connoly dikenal sebagai jago dan pemberani sedangkan Cruickshank dikenal sebagai pribadi yang :

sederhana, sopan, wajar, dan bijaksana. Keduanya merupakan pasangan yang sangat efektif.

Teamwork

Michael West dan rekan-rekannya menyataan bahwa teamwork yang efektif adalah hasil dari faktor-faktor:

a. Input : memiliki tugas yang jelas,memiliki peran yang jelas dan berbeda dalam tugas, memiliki tim yang

berbeda dan memastikan bahwa ukuran tim tidak terlalu besar.

b. Proses: memiliki dan mengejar tujuan yang jelas, partisipasi yang luas dalam pekerjaan tim, memperhatikan

kualitas, mendukung inovasi, mengambil waktu untuk bercermin, dan tentu saja kepeminpinan yang efektif.

Membangun dan Menyembangkan Kepemimpinan Tim

Ketika pemimpin baru ditunjuk, mereka secara alami akan melihat berusaha mencari tahu seberapa baik

peralatan yang dimiliki tim untuk menghadapi tantangan di depan. Pemimpin akan melihat strategi organisasi

untuk mengetahui siapa yang ada di dalam tim yang dapat menjalankan fungsi yang harus dijalankan. Langkah

pertama yang diambil Carl Shlicker, President Stop and Shop, memahami apa yang ia bawa untuk tugas secara

personal. Apakah kelebihan alaminya? Apa yang dapat ia tingkatkan dari dirinya dan apa yang ia butuhkan dari

orang lain untuk melengkapi kontribusi personalnya? Kemudian ia harus meyakinkan memiliki orang-orang yang

memiliki kapabilitas di sekitarnya. Sebagai pelengkap ia membutuhkan kepemimpinan dan kemampuan

manajerial.

Audit Alternatif Kepemimpinan

CEO biasanya menganggap tugasnya adalah sebagai strategic thinkers, memberikan nilai kepada organisasi

secara serius dan memiliki indra yang tajam dalam mengarahkan organisasi, tetapi tidak selamanya hal itu

terjadi sepanjang minimal ada satu anggota tim senior yang memiliki kemampuan ini sebagai kunci. Selanjutnya

pemimpin harus mengetahui seberapa besar perencanaan dan organisasi? Selanjutnya mengetahui siapakah

inspirer : yaitu orang yang memiliki kapasitas meluruskan organisasi. Biasanya adalah level senior oleh

seseorang yang dikenal perhatian dan clear thinker. Inspirasi memiliki komponen intelektual dan emosional.

Harus ada kepercayaan yang tinggi terhadap orang tersebut: seseorang yang kredibel dan persuasive.

Audit kepemimpinan mempertimbangkan seluruh elemen The Primary Colors and The Leadership Task. Elemen

The Primary Colors Model: tujuh kapabilitas dan lima tugas seperti dalam gambar 6.3. Bagan organisasi

membantu dalam audit ini secara sekilas. Audit kepemimpinan membutuhkan lebih banyak ketekunan dan

keahlian, dilaksanakan secara sistematis baik secara formal maupun informal.

Inspirasi dimulai proses menciptakan alignment. Reinforcement, apakah dalam bentuk insentif atau tindakan

lainnya, menyokong alignment. Fokus adalah dasar perencanaan dan organisasi. Tim kepemimpinan dapat

meyisakan focus membuat rencana dan organisasi lebih mudah, siapapun yang bertugas memformulasikan

rencana dan menciptakan organisasi. Focus memelihara konsistensi prioritas disekitar yang membuat hal lain

sesuai tempat mereka. Learning aslinya berada di jantung model dan organisasi. Learning diterapkan di semua

area: mentransformasikan kesalahan menjadi kesuksesan dan kinerja yang lalu menjadi fondasi untuk sukses

yang lebih besar di masa yang akan datang.

Pengetahuan Pemimpin menjadi Kekuatan Mereka

Siapapun yang memimpin audit kepemimpinan, harus mempertimbangkan tingkat pengetahuan boss dalam

kekuatan dan keterbatasannya. Seorang pemimpin yang bijak mengerti dan menerima kekuatan dan

kelemahannya sendiri dan mempertimbangkan apa yang dia butuhkan dalam tim untuk dilengkapi. Bentuk yang

paling efektif pengetahuan seperti ini diturunkan dari assessment pemimpin yang sistematis dan objektif

daripada self-assessment yang sederhana dengan penolakan dan blind-spots dengan ketua tim, assessment

yang sama dibutuhkan begitu juga dengan anggota tim. Namun ada beberapa tambahan pertanyaan untuk

mereka.

1. Seberapa akuratkah self-perception pemimpin? Jika ketua memiliki sudut pandang yang mengembung

kontribusinya, lalu kemampuan tim dipengaruhi oleh ketua akan berkurang.

2. Seberapa terbukanya pemimpin terhadap ide dan praktik baru? pemimpin dapat sangat konservatif. Dalam

hal ini kemmapuan tim menyarakan perubahan radikal akan berkurang.

3. Apa keamanan pemimpin yang dibutuhkan? Pemimpin yang memiliki kebutuhan yang besar terhadap

keamanan mungkin akan menghindari risiko yang tidak sehat atau menjadi terlalu mengatur.

4. Kapan pemimpina dibawah tekanan, apa pola reaksi yang sering dia lakukan? Pemimpin dapat bertidak di

luar kebiasaan ketika karakter positif seperti kepercayaan diri menjadi berlebihan sehingga menjadi arogan.

Pemimpin harus tahu reaksi berlebihan yang cenderung ia lakukan memberitahu tim tindakan apa yang

tepat.

Menciptakan dan memelihara pelengkap

Ada pepatah bahwa "keselamatan bukanlah kebetulan", dan dengan cara yang sama, tim pelengkap bukanlah

kebetulan: itu harus direkayasa ke dalam tim. Jika CEO baru tiba untuk mencari bahwa tidak ada seorang pun di

fungsi HR, ia akan memastikan mereka dengan cepat merekrut pegawai yang berkualifikasi tinggi. Namun

mungkin ada kekurangan kronis pemimpin yang dapat membuat keselarasan dan tidak ada yang bisa tahu. Atau

mungkin ada kejenuhan focusers dan tidak ada enabler.

Kesadaran akan perlunya kontribusi kepemimpinan yang seimbang dan saling melengkapi dan repertoar tidak

terjadi pada titik waktu. Hal tersebut adalah aspek dari pola pikir kepemimpinan yang lebih strategis. Salah satu

fungsi utama dari kepemimpinan, menurut Deborah Ancona dari MIT, adalah akal-keputusan. Ini bukan hanya

tentang lingkungan eksternal, tetapi juga tentang membuat hak firasat apa yang terjadi di dalam organisasi.

Akal/Firasata-Keputusan adalah di satu sisi tentang mendeteksi apa yang terjadi, tetapi juga tentang membuat

firasat yang tepat, dan mengkomunikasikan firasat tersebut secara luas. Dapat Ddiperdebatkan, kebutuhan akan

firasat pembuatan adalah sama kuatnya dalam organisasi dan di dalam tim kepemimpinan seperti itu

sehubungan dengan konteks eksternal

Tim kepemimpinan harus melihat bahwa rencana mereka yang menetas kemarin tidak lagi berlaku atau bahwa

perubahan organisasi mereka telah sepakat sore itu hanya memiliki waktu yang terbatas sebelum tidak lagi

cocok untuk tujuan perusahaan. Dunia menjadi sangat sadar, selama krisis keuangan 2008/2009 bahwa telah

terjadi pergeseran besar dalam tingkat kesehatan bank dan ketersediaan kredit. Ini tidak sulit untuk melihat

karena seluruh pers keuangan dunia mengatakan kami tentang hal itu. Namun mengubah situasi ipolitik,

lingkungan, sosial atau teknologi sering bisa jauh lebih halus daripada ini.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan perlu menyadari perubahan teknologi dalam bidang lain selain miliknya

sendiri yang bisa memiliki efek mendalam pada kesehatan bisnis sendiri. Dengan penyiaran, teknologi menjadi

lebih dan lebih ringkas sehingga akhirnya jaringan ponsel dapat digunakan sebagai perangkat penyiaran kolektif

menyampaikan sinyal TV serta perangkat penerima untuk telekomunikasi. Perubahan teknologi, yang dikenal

sebagai pico-cells atau femto-cells harus diawasi oleh mereka yang menyiarkan melalui satelit. Hal yang sama

juga berlaku pada pembangunan di internet atau jejaring sosial dan dampaknya terhadap bisnis seperti layanan

pos atau bahkan surat kabar dan buku. Bisnis terus-menerus akan harus menemukan kembali diri mereka

sendiri dan tim kepemimpinan harus melakukan hal yang sama. Keseimbangan didirikan pada tim bisa bergeser.

Anggota tim pindah ke peran lainnya. Anggota tim berubah sebagai orang: sensitivitas dapat membosankan,

motivasi menurun dan penilaian memburuk.

Menjaga tim kepemimpinan yang sehat membutuhkan perhatian konstan. Hal ini tidak ditetapkan sekali dan

untuk semua, seperti menggali fondasi rumah. Hal ini jauh lebih mirip dengan tembakan bulan: koreksi kecil

diperlukan secara rutin, koreksi kesalahan yang besar harus dilaksanakan secara jelas. Atau mugkin analogi

yang lebih baik adalah taman: perawatan konstan, nutrisi, pemangkasan dan kesadaran akan kondisi membantu

tim tetap sehat melalui semua musim.

Masalah keseimbangan sangat penting. Perbedaan, seperti telah kita lihat, dapat saling melengkapi atau malah

memecah: sentripetal atau sentrifugal. Di sini pemimpin tim individu memang memiliki peran spesifik: untuk

menjaga keseimbangan dan kesehatan dari tim kepemimpinan; kekompakan dan responsif terhadap situasi. Dia

mungkin tidak cukup sensitif untuk membedakan ketika koreksi tersebut diperlukan tetapi ia biasanya menjadi

wasit final ketika perubahan tersebut harus dilakukan. Dalam kebanyakan tim itu sulit, meskipun tidak mustahil,

untuk anggota tim lain untuk mengambil peran ini. Dalam beberapa organisasi kemungkinan kerja sama,

leadership mungkin, dalam setiap sense, menjadi kolektif, namun dalam organisasi yang lebih tradisional ada

hirarki pengaruh.

Tim kepemimpinan pelengkap tidak terkecuali. Ansambel jazz adalah tentang kerjasama, mereka membutuhkan

seseorang untuk memanggil lagu sehingga ensemble bisa bermain. Minimum biasanya untuk kelompok untuk

mengetahui apa yang mereka bermain, tempo dan kunci. Jika mereka akan menerima kendala minimum, maka

irvirtuosity dapat dinyatakan sepenuhnya dan penonton cenderung untuk menikmati pengalaman musik yang

indah. Tanpa kepatuhan ini minimal disiplin bersama, mereka hanya akan menjadi berantakan.

Menciptakan iklim mikro yang positif

Menurut penelitian dari Dewan Pimpinan Perusahaan, dampak terbesar pada keterlibatan karyawan adalah

manajer lini langsung. Hal ini berarti bahwa siapa pun pada setiap titik dalam organisasi yang memimpin orang

lain dapat mengambil pendekatan yang diuraikan dalam buku ini. Hal ini tidak perlu bekerja untuk bos yang

sempurna untuk menjadi bos yang baik diri sendiri. Bahkan dalam badai, siapa pun dengan payung dapat

membuat iklim mikro diskrit di mana orang lain bisa berlindung. Siapapun yang mengambil ide-ide ini serius

dapat mulai untuk memastikan bahwa tim mereka dalam kondisi yang baik. Mereka bisa mengaudit sendiri,

mereka dapat mengaudit tim mereka, mereka dapat menjalankan penguasa atas apa pun yang mereka lakukan

untuk memastikan bahwa itu cukup menanggapi semua faktor yang kami telah menjelaskan. Kita bisa menjadi

pemimpin yang baik di setiap tempat dalam organisasi. Tentu, lebih mudah untuk menjadi pemimpin yang efektif

dalam tim yang saling melengkapi bekerja untuk tim top yang efektif. Pengaruh dari tim teratas di keterlibatan

karyawan cukup besar, tetapi lebih kecil daripada manajer langsung. Berdasarkan kepada Pimpinan Dewan

Perusahaan (2004), perbedaan relatif adalah 25 persen untuk manajer langsung, dibandingkan dengan 17

persen untuk eksekutif senior.

Penciptaan iklim mikro di sekitar manajer tunggal tentu saja mungkin tetapi membutuhkan untuk memiliki diskresi

kebijaksanaan yang cukup yang diberikan oleh organisasi, atau pemikiran yang kuat di pihak nya. Dalam

Layanan Sipil, misalnya, di mana manajer yang baik and Para pemimpin sering merasa dibatasi oleh

keengganan organisasi untuk mengatasi individu obstruktif, kami telah melihat manajer bahkan baik dan

pemimpin menyerah karena merasa tidak didukung dalam mendorong mereka untuk memecat seseorang yang

berdampak negative pada tim sepenuhnya. Namun kita juga telah melihat contoh-contoh luar biasa dari orang-

orang yang menyadari bahwa mereka bisa mengambil tindakan apa pun yang mereka senang, asalkan mereka

sendiri bersedia untuk mengambil konsekuensi. Para pemimpin yang efektif seringkali harus berdagang di

pemahaman mereka bahwa hal itu jauh lebih mudah untuk mencari pengampunan dari izin, dan melakukan apa

yang mereka anggap sebagai hal yang benar, bahkan jika itu berarti membawa kritik pada diri mereka sendiri.

Kepemimpinan yang besar selalu diperlukan unsur keberanian.

Ringkasan dan kesimpulan

1. Repertoar pemimpin merespon fitur kuat dari situasi untuk membuat arah

2. ketidakpastian situasi mendorong repertoar kepemimpinan yang luas seperti ketidakpastian lingkungan

alam mendorong kolam gen yang kaya. Semakin luas repertoar dari keterampilan dan atribut dalam

tim, yang lebih luas tantangan yang tim kemungkinan akan mampu merespon dengan sukses. Seperti

repertoar luas lebih cenderung menjadi fitur kolektif dari kepemimpinan individu

3. Sebuah tim yang sehat mungkin dibuat kebetulan tetapi lebih mungkin bahwa itu telah dibuat dan

dikelola oleh upaya yang disengaja. Pelengkap dapat direkayasa menjadi tim atau dipupuk dengan cara

yang lebih organik dari waktu ke waktu. Ini dimulai dengan penilaian yang realistis tentang kekuatan

dan keterbatasan masing-masing anggota dan kekuatan kolektif mereka ketika semua kontribusi

individu digabungkan.

BAB 7

Bab 7 telah menunjukkan bahwa hubungan antara kecerdasan dan kepemimpinan adalah berlawanan.

Tampaknya masuk akal untuk mengharapkan intelijen yang akan memiliki korelasi yang kuat dengan efektivitas

kepemimpinan, namun efeknya, seperti yang telah kita lihat, lemah dan menyumbang tidak lebih dari tujuh

setengah persen dari varians dalam efektivitas kepemimpinan.

Dalam kasus kepribadian dan kepemimpinan, kita mungkin berharap bahwa efeknya akan jauh lebih sedikit

dibandingkan dengan kecerdasan, namun kita akan mendengar bahwa efeknya lebih kuat untuk kepribadian.

Kepribadian menyumbang 23 persen dari varians dalam munculnya kepemimpinan dan efektivitas bersama-

sama meskipun hanya 16 persen untuk efektivitas saja (Hakim dan Bono, 2002; Hogan dan Kaiser, 2005).

Meskipun kepribadian tidak memperhitungkan sebagian besar varians, kepribadian adalah sesuatu seperti tiga

kali lebih kuat daripada kecerdasan dalam menjelaskan munculnya kepemimpinan (yang menjadi pemimpin) dan

efektivitas kepemimpinan dan dua kali lebih kuat daripada kecerdasan dalam memprediksi efektivitas

kepemimpinan saja.

Untuk menjelaskan temuan untuk kepribadian kita pertama akan mempertimbangkan apa kepribadian dan

kemudian mempertimbangkan dampaknya terhadap kepemimpinan. Kami akan memeriksa khususnya teori

kepribadian yang dominan, yang dijuluki Faktor Lima Model atau FFM, dan kemudian memeriksa bukti-bukti

tentang bagaimana reaksi berlebihan terhadap tekanan dapat menggagalkan pemimpin.

A. What is personality?

Kepribadian mungkin hanya dapat digambarkan sebagai kecenderungan untuk bertindak, berpikir dan merasa

dengan cara tertentu. Orang digambarkan sebagai semacam memiliki kecenderungan untuk bertindak dengan

murah hati; yang digambarkan sebagai ramah, menghabiskan waktu dengan orang-orang; yang digambarkan

sebagai penasaran, suka menyelidiki dan bereksperimen dan sebagainya. Kepribadian memiliki unsur-unsur

yang hampir pasti ditentukan secara genetik, seperti kecemasan, dan yang lebih mungkin diperoleh orang-

orang, seperti disiplin diri. Namun bertambahnya usia relatif tidak merubah kepribadian: campuran pengaruh

genetik dan belajar telah menjadikannya stabil dan pola telah ditetapkan. Kepribadian tidak invarian tetapi

lambat untuk berubah. Namun kepribadian tidak mempengaruhi perilaku dengan cara yang sangat ditentukan

sebelumnya. Hal ini tidak seperti hukum fisika yang efeknya dapat diprediksi dengan akurasi besar. Kepribadian

mempengaruhi probabilitas bahwa perilaku tertentu akan mengikuti, tapi probabilitas jarang mendekati sesuatu

seperti 100 persen. Selain itu, kepribadian berinteraksi dengan situasi di mana individu yang letaknya

mempengaruhi baik bagaimana situasi dirasakan dan efek situasi ini pada individu. Perilaku dalam situasi

apapun adalah fungsi dari interaksi antara orang (kepribadian) dan situasi itu sendiri.

Pada suatu tingkat, ini semua tampaknya sangat sederhana dan mudah namun selama 100 tahun psikolog telah

mencoba untuk menggambarkan sebagai parsimoniously dan secara ilmiah mungkin sebagai sifat kepribadian.

Ada hampir 20.000 kata sifat kepribadian dalam bahasa Inggris. Beberapa digunakan oleh psikolog dalam

"teknis" rasa, dan lain-lain hampir diabaikan oleh para peneliti kepribadian. Kata-kata seperti ketabahan,

keuletan dan integritas yang aneh hilang dari kebanyakan profil kepribadian. Orang awam menggambarkan dan

menjelaskan perilaku yang mereka lihat (pada orang lain) dengan menggunakan kata-kata sifat, seperti "Dia

adalah seorang extravert", "Dia impulsif", "Mereka mudah panik", bahkan "Dia tidak memiliki kepribadian",

meskipun ini tidak mungkin benar dalam pengertian teknis. Deskripsi kepribadian datang secara alami bagi

kebanyakan dari kita dan upaya untuk memahami kepribadian telah menjadi bagian dari kedua bahasa awam

dan penyelidikan ilmiah selama ribuan tahun. Darwin hampir pasti akan berpendapat bahwa ada nilai hidup

untuk dapat memprediksi perilaku orang lain dan ascriptions kepribadian bagian dari upaya ini untuk

memprediksi perilaku akurat bagi kita semua.

Salah satu upaya awal pendokumentasian untuk menghasilkan teori yang sistematis dari apa yang sekarang kita

sebut sebagai kepribadian dilakukan oleh orang-orang Yunani kuno, ditandai oleh Galen. Galen adalah etnis

Yunani Romawi tetapi dari dan melanjutkan pendekatan tradisional untuk obat-obatan dan lainnya disiplin yang

dikenal sebagai humorism yang tanggal kembali ke Hippocrates. Idenya adalah bahwa tubuh terdiri dari empat

elemen dasar atau cairan dan kesehatan atau kepribadian masalah sakit berasal dari ketidakseimbangan antara

empat cairan. Aneh seperti ini terdengar di telinga modern, formulasi ini hanya akhirnya ditinggalkan pada

pertengahan abad ke-19 dengan penemuan patologi seluler.

Formulasi Galen kembali ke AD200 dan karyanya On The temperamen. Dia mendalilkan bahwa semua orang

diperintah oleh cairan atau cairan tubuh yang menyebabkan empat temperamen: mudah tersinggung,

melankolis, apatis dan optimis; kata-kata yang masih menjadi bagian dari kosa kata kontemporer dan masih

dapat ditemukan dalam novel dan koran tapi tidak dalam buku pelajaran pada kepribadian. Teorinya dapat

dipetakan ke dimensi kepribadian abad ke-21, seperti Extraversi – Introversi dan Stabil – Tidak stabil, seperti

pada Gambar 8.1. Hal ini juga jelas bahwa temperamen dijelaskan dalam Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)

yang mirip dengan cairan mana optimis pada dasarnya adalah temperamen SP di MBTI, pemarah adalah

temperamen NF, melankolis adalah SJ dan apatis adalah NT.

Dalam sifat psikologi kontemporer, sifat adalah konsep sentral. Sifat membedakan kualitas atau karakteristik dan

dianggap aspek yang lebih abadi dalam suatu kepribadian yang berbeda dari negara-negara yang, menurut

definisi, lebih transien.

Ada banyak pendekatan berbasis sifat (trait based approach) yang berbeda dalam hal kepribadian tetapi ada

konsensus yang berkembang bahwa kepribadian digambarkan sebagai terdiri dari lima "super sifat" atau faktor.

Sejak 1980-an, teori kepribadian telah didominasi oleh model 5 faktor (FFM).

Ini memiliki efek penting pada penelitian yang menyelidiki hubungan antara kepribadian dan kepemimpinan.

Sebelum saat ini, banyaknya deskripsi kepribadian membingungkan yang berbeda adalah salah satu alasan

mengapa upaya untuk memprediksi munculnya kepemimpinan atau efektivitas begitu sering gagal. Dengan

munculnya apa yang disebut "Big 5" tugas menjadi lebih mudah (lihat Bab 5).

B. The Big 5 traits at work

McCrae dan Costa menerbitkan sebuah validasi penting dari model Lima Faktor pada tahun 1987. Versi FFM

mereka kadang-kadang digambarkan oleh akronim OCEAN atau KANO (berdasarkan inisial dari masing-masing

supertraits tetapi cenderung lebih dikenal dengan NEO istilah yang hanya singkatan untuk tiga skala pertama

(lihat Tabel 8.1)

Bagi kebanyakan pragmatis, pertanyaan utama adalah: apakah deskripsi ini memprediksi sesuatu yang berguna,

seperti keberhasilan di tempat kerja? Mengherankannya, ada cukup banyak penelitian untuk membantu

menjawab . Pada umumnya, jawabannya adalah ya tapi dengan kualifikasi – keberhasilan pekerjaan tertentu

lebih baik diprediksi oleh beberapa sifat daripada yang lain, meskipun umumnya sukses di tempat kerja

diperkirakan oleh kecerdasan (bukan sifat kepribadian), stabilitas emosional dan kewasapadaan secara

bersama-sama, menunjukkan bahwa keberhasilan di tempat kerja yang diberikan lebih mudah dicapai dengan

dasar kualitas seperti ketekunan, ketenangan dalam krisis dan kemampuan untuk memecahkan masalah

dengan cepat dan akurat.

Ada banyak studi tentang hal ini tapi satu yang sangat kuat diterbitkan oleh Yesus Salgado pada tahun 1997.

Dia melakukan studi meta-analisis dari keabsahan FFM untuk prediksi prestasi kerja menggunakan studi yang

dilakukan di Eropa. kewaspadaan menunjukkan validitas prediktif tertinggi dan stabilitas emotional (Neuroticism)

hampir menjadi prediktor yang sama kuat. Keterbukaan terhadap Pengalaman ditemukan menjadi prediktor yang

valid dari kemampuan untuk mendapatkan keuntungan dari pelatihan. Sebuah korelasi positif ditemukan antara

Extraversion dan dua pekerjaan di mana karakteristik interpersonal yang kemungkinan besar akan menjadi

penting. Akhirnya, hasil untuk Keramahan menyarankan bahwa faktor ini mungkin relevan untuk memprediksi

manfaat dari pelatihan tetapi tidak untuk aspek-aspek lain dari keberhasilan di tempat kerja. Salgado

menyimpulkan bahwa akan lebih kuat untuk menggunakan FFM berdasarkan pendekatan kepribadian untuk

pemilihan daripada mereka yang tidak didasarkan pada model lima faktor.

Sejak awal milenium baru, para peneliti dan peninjau telah menyelidiki hubungan antara Big 5 sifat dan berbagai

aspek perilaku dalam organisasi. Hakim et al. (2002) memilih untuk melihat kepemimpinan pada khususnya.

Dalam meja mereka (lihat Tabel 8.3) tampak jelas bahwa pemimpin extraverts stabil yang baik adalah yang

terbuka dan punya tekad. Kami akan mempertimbangkan hal ini secara lebih rinci nanti. Selanjutnya, Big 5 telah

dikaitkan dengan kepuasan kerja dengan hasil yang cukup jelas. Teliti, Menyenangkan, extraverts tampaknya

mengalami dan mengekspresikan kepuasan kerja. Neurotis tampak konsisten tidak puas, sementara

Keterbukaan memiliki dampak kecil pada kepuasan.

Hal ini tidak sulit untuk memberikan (meskipun post hoc) penjelasan untuk temuan ini. Orang Conscientiousness

bekerja keras; kerja keras biasanya dihargai oleh kenaikan gaji, promosi dan bentuk lain dari pengakuan yang

menambah kepuasan kerja. Extraverts cenderung dispositionally bahagia dan memiliki jaringan dukungan sosial

yang baik. Mereka juga cenderung memiliki kecerdasan emosional yang lebih tinggi yang membantu interaksi

mereka dengan atasan, rekan dan bawahan. Orang menyenangkan yang disukai dan dikagumi karena

kegotong-royongan mereka, empati dan kemauan untuk percaya. Mereka yang skor tinggi pada Neuroticism

adalah dispositionally bahagia. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa mereka rentan terhadap

kecemasan, depresi dan hypochondriasis: mereka seringkali sangat sensitif, dan tidak senang, terhadap faktor

kebersihan di tempat kerja. Dari semua Big 5 faktor yang tampaknya paling logis dan konsisten terkait dengan

semua aspek perilaku kerja itu Conscientiousness (positif) dan Neuroticism (negatif) yang memiliki efek paling

kuat. Namun sebagian besar dari kita akan mengakui bahwa karakteristik khusus cenderung untuk

menggabungkan dengan orang lain untuk menghasilkan efek yang lebih kompleks. Introvert cemas mungkin

sangat berbeda dari introvert yang stabil dan santai; seseorang yang altruistik dan rajin mungkin memiliki

dampak yang sangat berbeda di tempat kerja dari seseorang yang, meskipun rajin, yang peduli untuk orang lain.

Ones dan rekan-rekannya (2005) berpendapat dari meta-analisis mereka bahwa kombinasi dari karakteristik

kepribadian dapat memprediksi hasil di tempat kerja lebih kuat daripada karakteristik tunggal. Ketika sifat-sifat

yang memiliki validitas prediktif digabungkan dengan orang lain, hasilnya mengesankan, mendorong validitas

untuk lebih 0,40. Ini adalah hal yang sangat penting dan sering diabaikan. Karakteristik kepribadian tertentu

cenderung menjadi elemen yang lebih detail dalam gambar yang lebih kompleks dan kepribadian adalah

kombinasi dari sifat-sifat yang berinteraksi. Inilah arti penting dari penjelasan yang lebih lengkap mengenai

kepribadian seperti profil kepribadian.

Barrick dan Mount (2005) mengatakan hal kepribadian di tempat kerja karena berbagai alasan dan memberikan

bimbingan yang masuk akal tentang bagaimana berpikir tentang bukti yang diperoleh sejauh tentang masalah

ini. Mereka mendesak kita untuk berpikir tentang sifat-sifat cerdas menerima bahwa Neuroticism hanya mungkin

untuk memprediksi perilaku negatif (seperti absensi) daripada perilaku positif seperti produktivitas. Mereka juga

mengakui bahwa ada langkah-langkah pengukuran terbaik kepribadian dan orang-orang yang tidak sehat dari

sudut pandang teknis dan juga bahwa ada indikator yang baik dan yang buruk sukses di tempat kerja. Ada

sedikit yang bisa diperoleh dari mencari berhubungan langkah-langkah yang buruk semacam baik satu sama

lain dan upaya mungkin sia-sia semata karena alasan teknis. Meskipun demikian mereka menunjukkan:

Sehubungan dengan bukti penelitian, secara sederhana tidak layak untuk menyarankan bahwa menjadi pekerja

keras dan gigih bukan masalah, atau bahwa menjadi kooperatif atau perhatian tidak relevan dalam pengaturan

tim, atau bahwa menjadi ambisius dan bersosialisasi tidak penting.

C. Personality dan Leadership

Salah satu pertanyaan yang paling abadi tentang kepribadian dan kepemimpinan adalah "? Apakah pemimpin

dilahirkan atau diciptakan" Jawabannya adalah tegas: keduanya. Penelitian tentang hal ini jelas dari berbagai

jenis studi namun beberapa yang paling kuat cenderung berasal dari genetika perilaku dan penelitian terhadap

anak kembar. Kembar identik yang dipisahkan sejak lahir, serta kembar fraternal, dan saudara kandung lain

memberikan kemungkinan penelitian yang sangat berharga.

1. Genetika Perilaku

Arvey et al. (2006) menguji model sederhana bahwa perbedaan genetik menyebabkan senyawa kimia khusus

(hormon), fisiologis (tinggi / bentuk) dan faktor psikologis yang menyebabkan empat faktor penting untuk

kepemimpinan: fungsi kognitif, kepribadian, minat dan nilai-nilai, dan kemampuan fisik. Dalam studinya, mereka

melihat jumlah asosiasi profesional di mana peserta memainkan peran kepemimpinan dan jumlah peran

kepemimpinan mereka miliki. Ini adalah studi tentang munculnya kepemimpinan daripada efektivitas,

bagaimanapun, hasilnya jelas: 30 persen kepemimpinan dapat dikaitkan dengan genetika. Mereka mengatakan

bahwa ini adalah temuan penting dan kuat yang mendukung teori kepemimpinan trait.

2. Higher Order Factor

Dalam sebuah artikel secara luas dikutip, Locke (1997) mengidentifikasi berbagai sifat kepemimpinan yang

dianggap sebagai abadi dan universal. Locke mengorganisasikan sifat individu yang berkorelasi dengan

kepemimpinan ke faktor yang lebih tinggi. Dengan demikian ia mengkonseptualisasikan " kemampuan kognitif

dan mode pemikiran " (misalnya, pikiran aktif, kecerdasan, dan visi), "motivasi, nilai-nilai dan tindakan"

(misalnya, komitmen tindakan, ambisi, dan usaha dan keuletan), dan variabel sikap, yaitu "sikap terhadap

bawahan "(menghormati kemampuan dan komitmen untuk keadilan). Dalam model ini mudah untuk melihat

faktor yang mempengaruhi efektivitas dalam domain dari Primary Colors Model. Kemampuan kognitif berkaitan

dengan efektivitas dalam Domain Strategis, Motivasi, Nilai dan Aksi yang dilakukan dengan Domain

Operasional, dan Sikap terhadap karyawan berkaitan dengan Inter Personal Domain. Sifat kepemimpinan Locke

dijelaskan pada Tabel 8.2.

3. Five Factor Model (FFM)

Munculnya kembali pendekatan sifat kepribadian dan kepemimpinan sejak 2000 sebagian besar telah

disebabkan oleh penerapan Lima Faktor Model kepribadian dan banyak penelitian telah dilakukan pada masa

itu. Tampaknya masuk akal untuk menunjukkan bahwa dalam organisasi modern pemimpin lebih cenderung

stabil, extraverted, terbuka dan teliti/sungguh-sungguh daripada pengikut mereka. Pemimpin cenderung

menunjukkan:

tingkat yang lebih tinggi dari keseimbangan emosional, penyesuaian, dan keyakinan (yang semuanya

simbol dari nilai Neurotisisme rendah)

tingkat yang lebih tinggi dari dominasi dan sosialisasi (yang mencirikan Extraversion daripada

introversi),

kecerdasan yang lebih tinggi dan kreativitas (spesifik pada keterbukaan tinggi)

tingkat tanggung jawab yang tinggi, pencapaian dari usaha yang keras, dan perilaku etis (yang

mengacu pada perbedaan individu dalam kesungguhan).

Hubungan antara kepemimpinan dan Keramahan tidak begitu jelas. Kesadaran sosial yang lebih tinggi dan kasih

sayang (ciri Keramahan tinggi) dapat membantu dengan kepemimpinan, tapi mungkin kemampuan untuk

mengambil keputusan yang sulit dan menantang (ciri Keramahan rendah).

Silverthorne (2001) mencatat bahwa pemimpin yang efektif cenderung mencetak secara signifikan lebih tinggi

pada Extraversion, Keramahan, dan kesungguhan, dan lebih rendah pada Neuroticism, daripada pemimpin yang

tidak efektif di AS dan Cina. Namun, studi sebelumnya telah menyarankan kesimpulan yang sedikit berbeda.

Kesadaran dan Stabilitas Emosional (Neuroticism rendah) cenderung untuk mewakili sifat kebutuhan sosial di

hampir setiap kebudayaan, sedangkan Extraversion (dengan unsur-unsur dari ketegasan dan dominasi)

cenderung kurang dianggap sebagai kebajikan dalam budaya Timur dari pada budaya Barat (Redding dan Wong

, 1986).

Mungkin studi yang paling berpengaruh dan definitif sejak tahun 2000 diterbitkan oleh Timothy Judge dan rekan-

rekannya pada tahun 2002. Mereka meninjau literatur yang luas pada kepribadian dan kepemimpinan. Sepuluh

penulis, terutama dari tahun 1990-an, merinci apa yang mereka anggap sebagai sifat intrinsik dari pemimpin

efektif. Judge dan rekan-rekannya mengamati tumpang tindih, sehingga kebanyakan penulis termasuk

kepercayaan diri, penyesuaian, sosialisasi dan integritas, sementara minoritas penulis juga mencantumkan

ketekunan dan maskulinitas. Tabel 8.3 menunjukkan sepuluh penelitian terdahulu:

Setelah analisis kualitatif ini literatur, Judge dan rekan melakukan meta-analisis kuantitatif skala besar, termasuk

222 korelasi dari 73 studi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Emotional Stability, Extraversion, Keterbukaan,

dan Kesadaran semua berkorelasi positif dengan munculnya kepemimpinan (kepemimpinan yang dirasakan)

dan efektivitas (kinerja kepemimpinan). Hasil menunjukkan bahwa Stabilitas berhubungan dengan

Kepemimpinan 0,24, 0,31 Extraversion, Keterbukaan 0,24, 0,08 Keramahan, dan Kesadaran 0.28. Mereka

menyimpulkan bahwa Extraversion adalah prediktor terkuat dari munculnya kepemimpinan dan efektivitas,

hampir pasti karena ketegasan, dominasi dan keramahan dari ekstrovert. Berbagai korelasi untuk semua lima

faktor adalah 0,48 untuk kepemimpinan dan kepribadian ketika kepribadian diukur dengan FFM tersebut. Hal ini

menyumbang 23 persen dari varians dalam munculnya kepemimpinan dan efektivitas (16 persen dalam

efektivitas saja).

Namun, penulis menerima bahwa penelitian tidak selalu menjelaskan mengapa sifat-sifat ini berhubungan

dengan kepemimpinan. Ada kemungkinan bahwa orang cemas tidak mungkin untuk mencoba kepemimpinan,

tetapi mereka juga cenderung kurang inspirasi? Extraversion mungkin terkait dengan kepemimpinan hanya

karena Ekstrovert berbicara lebih tetapi bisa juga bahwa orang mengharapkan pemimpin untuk menjadi lebih

ramah dan tegas daripada rakyat lainnya. Atau bisa juga bahwa emosi positif menular, terutama ketika

seseorang juga cukup ekspresif (baik aspek extraversion)? Mungkin Keterbukaan disukai karena ini

berhubungan dengan kreativitas atau visi yang lebih besar, atau mungkinkah ada hubungannya dengan fakta

bahwa keterbukaan dikaitkan dengan mengambil risiko yang lebih besar? Keramahan merupakan sebuah

halangan dan bantuan jadi ini mungkin menjelaskan mengapa korelasinya dengan kepemimpinan adalah lemah.

Akhirnya, kesadaran terkait dengan kepemimpinan karena individu yang cermat memiliki integritas dan

menimbulkan kepercayaan karena mereka unggul dalam aspek proses kepemimpinan, seperti menetapkan

tujuan, atau karena mereka lebih mungkin untuk memiliki inisiatif dan bertahan dalam menghadapi rintangan?

Para penulis menyimpulkan: "Studi kami tidak dapat mengatasi masalah yang berorientasi proses ini, tetapi

penelitian masa depan harus berusaha untuk menjelaskan keterkaitan antara 5 besar sifat dan kepemimpinan"

(Judge et al, 2002, hal 774).

Beberapa studi yang lebih baru telah membedakan antara berbagai jenis kepemimpinan seperti kepemimpinan

transformasional dan transaksional (lihat Bab 1). Bono dan Judge (2004), misalnya, menemukan extraversion

stabil paling kuat terkait dengan kepemimpinan transformasional. Kepribadian adalah prediktor kuat karisma

kepemimpinan dan stimulasi intelektual.

Dalam pandangan penulis, pemikir paling berpengaruh dan penting di daerah ini adalah Robert Hogan, dan

tulisan-tulisannya telah sangat mempengaruhi kami pada hubungan antara kepribadian dan kepemimpinan.

Model yang dikembangkan dengan Robert Kaiser (2004) menyatakan bahwa kepribadian seorang pemimpin

memiliki dampak langsung pada / gaya kepemimpinan nya yang pada gilirannya sangat mempengaruhi sikap

kedua karyawan dan fungsi tim, yang bersama-sama berdampak pada kinerja (lihat Gambar 8.2 ).

Pertanyaannya, tentu saja, adalah kekuatan asosiasi ini dan faktor-faktor lain yang terlibat. Tentu saja ada bukti

yang baik untuk masing-masing langkah: pertanyaannya adalah kekuatan asosiasi itu. Namun hal itu tampaknya

logis bahwa kepribadian seorang pemimpin memiliki dampak langsung pada orang-orang di sekitar dia yang

pada gilirannya mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Hal ini juga penting untuk menegaskan

kembali bahwa efek dari kepemimpinan terhadap kinerja organisasi atau tim mereka adalah tidak langsung,

yang dimediasi oleh efek dari pemimpin pada orang-orang yang dipimpinnya.

Dalam Bab 5, penulis berpendapat bahwa sulit untuk setiap pemimpin untuk sangat mampu dalam segala aspek

kepemimpinan. Alasannya, yang sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa aspek kepemimpinan yang

berbeda yang terbaik disajikan oleh unsur-unsur yang kepribadian berbeda. Namun penulis mengutip bukti

bahwa ada manfaat yang jelas untuk menjadi Stabil, extraverted, berpikiran terbuka dan bersungguh-sungguh.

Namun tidak ada kontradiksi karena hanya 23 persen dari varians dalam munculnya kepemimpinan dan

efektivitas menyebabkan karakteristik kepribadian tersebut dan hanya 16 persen dari varians dalam efektivitas

kepemimpinan. Dengan demikian, sedangkan karakteristik tertentu tampaknya membantu dalam banyak aspek

kepemimpinan untuk sebagian moderat tapi signifikan, ada lebih banyak tentang efektivitas kepemimpinan untuk

menjelaskan. Demikian pula, jika Locke tepat dalam membedakan antara "kemampuan dan pemikiran mode

kognitif," "motivasi, nilai-nilai dan tindakan" dan "sikap terhadap bawahan" maka kita dapat melihat bagaimana

karakteristik ini bermain berbeda-beda dalam tiga domain kepemimpinan kami.

D. Sisi Gelap dan Leadership derailment

Pendekatan Sifat terbaru terhadap kepemimpinan tidak hanya berfokus pada karakteristik kepribadian positif,

tetapi juga pada sifat maladaptif. Memang, Hogan et al. (1994) menyoroti "sisi gelap" dari kepribadian ketika

menjelaskan kasus kepemimpinan yang gagal: pemimpin yang sukses yang karena berbagai alasan, menjadi

tidak efektif atau bahkan merusak organisasi mereka karena efek buruk dari tekanan pada perilaku dan kinerja.

Mereka menyebutkan karakteristik seperti arogansi, permusuhan, agresivitas pasif, compulsiveness, dan kasar

sebagai penyebab utama. Sepanjang jalur tersebut, sebuah artikel oleh Judge, Lepine dan Kaya (2006) melihat

hubungan antara kepemimpinan dan narsisme. Hasil, seperti yang kita harapkan, menegaskan bahwa narsisme

adalah positif terkait dengan peringkat diri dari kepemimpinan tetapi negatif terkait dengan peringkat lainnya.

Selain itu, ketika yang lain digunakan untuk menilai kepemimpinan, narsisme berkorelasi negatif dengan kinerja.

Hasil ini memberikan bukti yang mendukung pandangan Hogan bahwa ada sisi gelap yang mendasari banyak

pemimpin.

Ide utamanya adalah bahwa kita masing-masing, di bawah tekanan, mungkin rentan terhadap respon berlebihan

yang sering diidentifikasi sebagai gangguan kepribadian versi ringan. Robert dan Joyce Hogan (2001) telah

mengembangkan laporan kuesioner sendiri yang disebut Survey Pembangunan Hogan (HDS), yang mengukur

cukup spesifik 11 dari gangguan kepribadian, tetapi mengungkapkan bahasa diakses. Gangguan kepribadian

dijelaskan dalam edisi keempat Diagnostik dan Statistik Manual of American Psychological Association (DSM-

IV). Hubungan dua pendekatan dark side of personality dapat dilihat pada tabel 8.4.

Tabel 8.4 Perbandingan Personality disorders dan leadership characteristics.

DSM-IV personality disorder HDS themes

Borderline Kemarahan yang tidak tepat; tidak

stabil dan hubungan kuat antara

idealis dan devaluasi

Excitable Moody dan sulit untuk minta tolong;

kuat tetapi kurang memiliki

semangat hidup untuk orang-orang,

proyek, dll.

Paranoid curiga terhadap orang lain; berhati

dengki

Skeptical Sinis, curiga, dan meragukan

maksud baik orang lain

Avoidant Inhibisi sosial; ketidakcakapan, dan

hipersensitivitas terhadap kritik atau

penolakan

Cautious Enggan untuk mengambil risiko

karena takut akan ditolak atau

secara dievaluasi secara negatif

Schizoid Perasaan yang dingin dan menjauh

dari hubungan sosial; tidak acuh

terhadap pujian dan kritik

Reserved Menyendiri, dan tidak

berkomunikasi; kurang tertarik

dengan awareness terhadap orang

lain

Passive-

aggressive

Perlawanan pasif terhadap sosial

dan performa kerja; tidak suka

ketika diminta untuk melakukan

sesuatu yang dia tidak inginkan

Leisurely Idependen, menghindari permintaan

orang lain, dan akan beragumentasi

jika mereka tetap meminta

Narcissistic Arogan dan sombong; meresa

dirinya yang paling penting

Bold Kepercayaan diri yang tidak biasa

menilai sebuah kemampuan secara

berlebihan

Antisocial Mengabaikan kebenaran; impulsif

dan gagal dalam menyusun

rencana; kegagalan untuk

menyesuaikan diri dengan norma-

Mischievous Senang megambil risiko, butuh

kesenangan, manipulatif, licik, dan

eksploitatif

norma sosial

Histrionic Emosi yang berlebihan dan mencari

perhatian; mendramatisir diri,

teatrikal

Colorful Ekspresif, dramatis, ingin

diperhatikan dan menjadi pusat

perhatian

Schizotypal Keyakinan yang aneh atau

pemikiran magis; perilaku aneh,

eksentrik

Imaginative Berpikir dan bertindak kreatif, dan

terkadang dengan cara yang aneh

atau tidak biasa

Obsessive-

Compulsive

Senang dengan keteraturan, aturan,

perfeksionis, terlalu berhati-hati dan

tidak fleksibel

Diligent Sangat teliti, perfeksionis, tidak

fleksibel terhadap aturan dan

prosedur, mengkritisi kinerja orang

lain

Dependent Kesulitan dalam mengambil

keputusan tanpa adanya saran;

kesulitan mengekspresikan

ketidaksetujuan karena takut

kehilangan dukungan.

Dutiful Membutuhkan dukungan dan

arahan dari orang lain, sulit

bertindak independen.

Hogan dan Hogan (2001) berpendapat bahwa "melihat dari sisi buruk" memberikan pemahaman yang sangat

baik atas penyebab penyimpangan dari peimpin atau manejemen. Ada banyak pemimpin dalam organisasi yang

menjadi bersikap aneh, tidak sesuai atau berbahaya bagi diri mereka sendiri dan orang lain. Dengan mengenali

potensi buruk dari manajer dimungkinkan untuk membantu mencegah bahaya yang lebih lanjut bagi organisasi

dan anggotanya.

Penelitian mereka menghasilkan beberapa kesimpulan:

Ada kaitan yag kuat antara watak atau pekerti dengan ketidakmampuan atau penyimpangan

manajemen.

Banyak derailed manager tersebut memiliki kemampuan sosial yang baik tetapi kekacauan mereka

hanya dirasakan oleh bawahannya.

Manajer yang buruk merupakan penyebab utama kelakuan buruk dari staf seperti pencurian,

ketidakhadiran atau pergantian pegawai yang tinggi.

Penting untuk menggambarkan seperti apa gangguan kepribadian dilihat dari sudut pandang dari

orang-orang yang berurusan dengan mereka.

Hogan & Hogan juga menunjukkan bahwa walaupun kita dapat menerangkan apa yang dilakukan oleh derailed

manager, tetapi kita tidak dapat meyakini mengapa mereka melakukannya. Penyebab dari penyimpangan

tersebut belum jelas walaupun konsekuensi yang diakibatkan sangatlah jelas. Untuk individu, dampak yang

paling jelas adalah ketidakmampuan untuk belajar dari pengalaman. Untuk orang lain, dampak yang penting dari

penyimpangan tersebut adalah berkurangnya kepercayaan mereka. Hogan & Hogan berpendapat bahwa ada

zona bahaya dari manajer terkait gangguan kepribadian mereka ketika berada di bawah tekanan.

Baru-baru ini muncul teori lain terkait kepribadian, walaupun bukti empirisnya belum kuat. Lord David Owen,

mantan dokter dan politikus, dan juga Sekretaris Departemen Luar Negeri Inggris dari tahun 1977-1979. Dia

telah menyaksikan bahwa banyak orang yang memiliki kekuatan politik menjadi berperilaku yang tidak sesuai.

Orang-orang ini dinilai menjadi korban apa dinamakan dengan "The Hubris Syndrome" (Owen, 2008). Owen

berpendapat bahwa para pemimpin yang memiliki kekuasaan cenderung untuk menggunakan lebih banyak

kekuasaan hingga mereka memiliki kepercayaan diri yang berlebihan. Empat orang kepala pemerintahan yang

dalam 100 tahun terakhir dianggap memiliki Hubis Syndrome: Daud Lloyd George, Margaret Thatcher, George

W Bush dan Tony Blair.

Yang lebih membingungkan, terdapat psikopat yang menjadi pemimpin bisnis. Seorang psikoanalitis terkemuka

di sebuah sekolah bisnis Eropa, Manfred Kets de Vries, telah menghabiskan masa kerjanya untuk

menggambarkan manifestasi gangguan kepribadian di kalangan masyarakat bisnis (1984, 1994, 2006 a, b). Dia

fokus pada manajer psikopat yang menyebabkan kerusakan besar. Banyak peneliti terkait hal tersebut yang

percaya bahwa psikopat tersebut yang paling umum dan berbahaya dalam pekerjaan (Babiak & Hare, 2006).

Kets de Vries telah menguraikan berbagai profil kepemimpinan yang diwarnai dengan kesulitan serta manfaat.

Antara lain, ia dikenali:

The narcissist leader, yang memiliki pemikiran bahwa dirinya amatlah penting dan perlu mendapatkan

kekaguman terus-menerus.

The controlling leader, yang kaku dan memiliki judgmental yang terlalu berlebihan.

The depressive leader, yang tidak membahagiakan, muram, apatis dan kurang memiliki energi.

The abrasive leader, yang bersifat menguasai, kejam, menyebarkan kemarahan dan bersifat kaku.

The paranoid leader, yang hipersensitif dan enggan untuk bercerita kepada orang lain, dan sulit

memaafkan.

The negativistic leader, yang sering ragu, pasif, keras kepala dan takut akan komitmen.

The hypomanic charismatic leader, yang menikmati kemudahan, kekuatan, keuangan yang berlimpah,

buoyancy , dan kegembiraan tetapi juga dapat jatuh dalam depresi di waktu yang lain.

The neurotic imposter, yang selalu takut tidak mampu hidup sesuai ekspektasi sehingga cenderung

menjadi gila kerja dan perfeksionis.

Kets de Vries (2006) telah mencapai tiga hal. Pertama, ia telah menggambarkan gangguan kepribadian dalam

bahasa sehari-hari. Kedua, ia telah menunjukkan bahwa banyak bahaya dan perilaku yang kontraproduktif

dalam dunia bisnis karena gangguan kepribadian dari orang-orang tersebut. Ketiga, ia telah memperingatkan

orang dengan memberikan petunjuk terkait masalah tersebut.

Banyak orang yang menganggap bahwa orang-orang dengan gangguan kepribadian tidak dapat mencapai level

manajerial dan oleh karena itu, ada banyak yang mencoba untuk mengukur gangguan kepribadian tersebut

dengan tujuan mengidentifikasi individu yang dapat menyebabkan kerusakan yang signifikan dalam sebuah

organisasi. Pekerjaan yang dilakukan Kets de Vries (2006a) dan lain-lain (seperti Babiak & Hare, 2006; Hogan

dan Hogan, 1997, 2001) menunjukkan bahwa hal ini tidak akan terjadi. Furnham (2007) lebih lanjut berpendapat

bahwa, sekurang-kurangnya pada awalnya, beberapa gangguan kepribadian benar-benar meningkatkan

kemungkinan untuk dipilih dalam pekerjaan manajerial senior, khususnya jika individu-individu tersebut cerdas,

enak dipandang atau mempesona.

Namun, adanya kepemimpinan yang memiliki potensi perilaku destruktif adalah mau tidak mau akan

mengakibatkan hasil yang menyimpang secara signifikan atau membahayakan. Seperti perilaku yang didukung

oleh dua kondisi: mudah mendapatkan pengikut dan lingkungan kondusif (Padilla, Hogan dan Kaiser, 2007).

Bentuk ini merupakan racun segitiga dengan para pemimpin destruktif. Mudah mendapat pengikut meliputi

colluders dan orang-orang yang sangat menyesuaikan atau yang selalu tunduk. Lingkungan yang kondusif

meliputi ketidakstabilan, anggapan ancaman, nilai-nilai budaya dan kurangnya check & balance atau institusi

yang tidak efektif. Kehadiran semua faktor-faktor tersebut menyebabkan kemungkinan bahwa kepemimpinan

destruktif akan muncul.

E. Personality and Behavior

Secara implisit, dalam riset kami telah menjelaskan bahwa kepribadian dapat mempengaruhi perilaku. Jadi kita

harus mempertimbangkan kemungkinan bahwa hanya perilaku saja yang perlu diukur untuk memprediksi

keefektifan pemimpin. Pada pandangan pertama, bukti yang ada untuk ini adalah menarik. Dari hasil meta-

analisis menunjukkan bahwa perilaku merupakan prediktor yang penting untuk dimiliki (e.g. Judge & Piccolo,

2004; Judge, Piccolo dan Ilies, 2004).

Namun, salah satu meta-analsis terbaru menunjukkan bahwa ada kemungkinan paling kuat untuk memprediksi

efektivitas pemimpin adalah dengan menggabungkan faktor dari sifat-sifat kepribadian, kecerdasan, dan perilaku

pemimpin (Scott Derue dan rekan-rekan, 2011). Mereka berpendapat bahwa sampai saat ini banyak studi terkait

hal ini tidak melihat secara luas kemungkinan prediktor untuk membuktikan berbagai faktor-faktor tersebut.

Mungkin, misalnya, para pemimpin memiliki style transaksional memiliki sifat-sifat kepribadian yang berbeda dari

para pemimpin yang transformasional.

Para penulis mengembangkan model sederhana yang mengusulkan bahwa sifat-sifat pemimpin (demografik,

sifat-sifat yang terkait dengan kompetensi tugas, dan sifat-sifat interpersonal) mempengaruhi perilaku pemimpin

(berorientasi pada proses tugas, dinamika hubungan, atau perubahan) dan hal ini mempengaruhi efektivitas

pemimpin. Mereka kemudian menguji model ini secara empiris dengan meta-analisis dari studi riset yang

diterbitkan. Untuk menguji kekuatan dari sifat ini, mereka fokus pada gender, kecerdasan, dan the Big 5 dari

sifat-sifat kepribadian.

Para penulis menyimpulkan bahwa ada dukungan yang cukup untuk menggabungkan dampak dari sifat-sifat

kepribadian, gender dan kecerdasan dengan efek perilaku pemimpin untuk menjelaskan efektivitas pemimpin.

Mereka menyatakan:

Secara umum, sifat-sifat pemimpin terkait dengan kompetensi tugas berhubungan dengan perilaku pemimpin

yang berorientasi pada tugas, yang meningkatkan performa yang berkaitan dengan hasil kepemimpinan.

Sebaliknya, para pemimpin' atribut interpersonal ini dikaitkan dengan perilaku yang berorientasi relasional, yang

meningkatkan kriteria afektif seperti kepuasan pengikut terhadap pemimpin. Seperti yang telah diperkirakan, baik

kompetensi tugas dan atribut interpersonal memperkirakan, setidaknya secara marjinal, perubahan perilaku para

pemimpin. Akhirnya, perilaku pemimpin yang pasif berhubungan secara negatif dengan efektivitas dan bertindak

sebagai penengah dalam relasi. (hal. 37)

Pendapat dalam chapter 5 – hal yang sulit bagi pemimpin adalah memiliki kompetensi di semua aspek-aspek

kepemimpinan. Perilaku pemimpin berorientasi pada tugas yang meningkatkan hasil kinerja pemimpin

merupakan karakteristik kepemimpinan dalam domain operasional dari Primary Colors Model. Perilaku yang

berorientasi relasional yang meningkatkan kriteria afektif seperti kepuasan pengikut adalah wewenang dari

domain interpersonal.

F. Drawing the evidence on personality together

Dari Bab 7 kita dapat melihat bahwa pemimpin yang sukses memiliki kecerdasan emosional dan merupakan

variabel kepribadian yang terbaik dibandingkan dengan sesuatu yang perlu dilakukan dengan kecerdasan.

Mereka memahami emosi mereka sendiri dan yang lain, dan mampu mengubah perilaku mereka dan orang lain,

dengan benar. Pemimpin yang sukses itu peka; mencemaskan sesuatu; mengalami depresi, gelisah tetapi

hanya kadang-kadang dan dalam keadaan tertentu saja. Para pemimpin yang tidak berhasil selalu khawatir

setiap waktu. Mereka sering murung, sikap plin-plan dan gelisah menyebabkan masalah di tempat kerja.

Bab ini telah menunjukkan bahwa kepribadian manager mempunyai implikasi yang kuat pada kemunculan

mereka sebagai seorang pemimpin dan keberhasilan mereka dalam memimpin. Pemimpin yang sukses selalu

stabil emosinya, sementara para pemimpin yang menyimpang seringkali gampang emosi.

Pemimpin yang sukses adalah yang berhati-hati, bekerja keras dan cerdas. Mereka cenderung mengikuti

petunjuk dan teratur, rajin dan hati-hati. Para pemimpin gagal tidak memiliki etos kerja dan cenderung

memperhatikan waktu. Kehati-hatian yang berlebihan dapat menyebabkan kejatuhan seorang pemimpin.

Para pemimpin sukses selalu terbuka untuk pengalaman baru. Mereka harus mengantisipasi dan menerima

perubahan. Mereka perlu orisinalitas dan kreatif tetapi juga praktis.

Pemimpin yang sukses perlu belajar untuk menunjukkan reaksi seakan-akan mereka memiliki perhatian pada

lingkungan sosial meskipun sebenarnya tidak begitu. Mereka harus memiliki keyakinan secara sosial dan

keterampilan interpersonal. Para pemimpin yang baik tahu apa yang harus ia dilakukan dan ia melakukannya.

Untuk bekerja secara baik dalam bisnis seorang pemimpin juga perlu akan tegas:, egosentrik, kompetitif, arogan,

bahkan adakalanya bersifat politis, mencapai tujuan melalui cara tidak langsung. Mungkin, karakteristik seorang

pemimpin yang sukses adalah mereka bertindak yang dapat disetujui oleh staf mereka, tetapi dari waktu ke

waktu akan menjadi tidak menyenangkan dalam persaingan.

Sifat-sifat kepemimpinan yang umum akan memprediksi munculnya kepemimpinan dan efektivitasnya, tetapi ada

prediksi yang lebih jelas untuk kepimpinan dalam tiga domain pada the Primary Colors Model.

G. Summary and conclusion

1. Pemimpin yang sukses cenderung akan stabil, bersifat hati-hati, keterbukaan, memiliki interaksi sosial,

dan menghindari konflik. Namun sifat-sifat ini memiliki dampak terhadap efektivitas pemimpin melalui

perilakunya.

2. Orang-orang yang tidak memiliki sifat yang tidak ideal dalam kepemimpinan dapat belajar untuk

melakukan hal-hal yang tepat sedikit demi sedikit. Kepribadian bukanlah sebuah penjara, tetapi sebuah

bantuan ataupun halangan yang dapat disalurkan ke tahap tertentu. Namun, jika halangan-halangan

terlalu besar, mencari sebuah solusi mungkin opsi terbaik.

3. Dalam hal bekerja dengan orang lain akan terdapat perbedaan yang saling melengkapi sehingga dapat

menciptakan kepemimpinan yang tetap kuat.

Untuk selanjutnya dan chapter akhir, kita akan kembali kepada masalah tindakan. Di sini pembaca dapat

mengetahui bagaimana cara mempraktikkan pelajaran yang ada di buku ini.

A Program of Action

“Leadership is action, not position.”

Donald H McGannon

Dalam bab-bab sebelumnya, kita telah menetapkan empat kesimpulan:

Pertama, kita berpendapat bahwa kepemimpinan harus berurusan dengan tuntutan terhadap tiga domain: strategis,

operasional dan interpersonal. Kita telah dijelaskan bahwa domain ini saling tumpang tindih dan terdiri dari tujuh

kemampuan seperti yang dijelaskan oleh Primary Colors Model.

Kedua, kita berpendapat bahwa hampir tidak mungkin untuk setiap individu, meskipun sangat berbakat, untuk

menjadi kelas dunia dalam ketiga domain secara bersamaan, apalagi memiliki ketujuh kemampuan sekaligus. Hal ini bukan

hanya karena tuntutan dan karakteristik yang diperlukan dalam tiap domain berbeda, tetapi karena dalam beberapa kasus

tuntutan yang dan karakteristik yang dibutuhkan malah saling berlawanan

Ketiga, kepribadian pemimpin mendirikan pola yang membantu dan juga menghalangi pembentukan dan

pemeliharaan kemampuan kepemimpinan. Berdasarkan ide ini, kita bisa membedakan antara natural strenght, potential

strenght, fragile strenght dan resistant limitations. Pemimpin cenderung untuk bekerja dengan lebih percaya diri pada

bidang yang sesuai dengan natural strenghtnya. Ia dapat bekerja pada potential strenght dengan beberapa harapan sukses

tetapi juga perlu terus bekerja pada fragile strenght sehingga mereka tetap kuat. Terkait resistant limitations, mungkin lebih

masuk akal untuk menemukan cara untuk menghindari area ini karena kemungkinan membuat kemajuan di sini adalah

kecil.

Keempat, kepemimpinan yang lengkap dapat datang dari para pemimpin individual tidak lengkap yang bekerja

sama. Untuk membuat tingkat tertinggi kepemimpinan, tim harus terdiri dari orang-orang yang memiliki kemampuan kelas

dunia dalam beberapa aspek kepemimpinan. Kemudian mereka harus mengetahui pada aspek mana mereka tidak lengkap

dan mencari kontribusi rekan yang memiliki kemampuan saling melengkapi.

Dalam bab terakhir ini kita mengeksplorasi bagaimana tindakan yang mungkin dilakukan dan berasal dari

kesimpulan-kesimpulan tersebut. Kami menggunakan studi kasus pada seoarang tokoh fiktif, Alan Franklin, untuk

menggambarkan poin dan termasuk tambahan catatan yang menunjukkan bagaimana berbagai tindakan dapat terstruktur

atau dipraktekkan. Studi kasus ini mencakup pertimbangan perubahan pekerjaan, membangun dirinya dalam organisasi

baru dan dipromosikan ke peran CEO. Studi kasus ini juga mengikuti progresnya ketika berurusan dengan downturn,

muncul kembali ke tahap yang lebih positif dan menciptakan masa depan bagi organisasi yang akan menyebabkan

kepergiannya. Studi kasus ini menunjukkan dia mengalami hal-hal yang benar, mengalami hal-hal yang salah dan belajar

dari pengalaman.

Kisah Alan Franklin

Alan adalah seorang yang percaya diri, dan terbuka. Dia menyukai rombongan yang cerdas, aktif, pandai bicara dan

tetap menjaga kesehatan melalui olahraga reguler. Dia menikmati senda-gurau. Dia cenderung tidak terlalu khawatir

tentang berbagai hal dan jarang terganggu oleh stres meskipun ia lebih gampang bosan jika kecepatan kerja atau tingkat

tantangan menurun. Jika ini terjadi, ia menjadi gelisah dan cenderung bekerja dengan sembarangan. Ketika berurusan

dengan frustrasinya sendiri ia meningkatkan frustrasi tim lainnya.

Alan tidak terlalu terorganisir. Dia mencoba menjadi terorganisir, tetapi menyadari bahwa ia memiliki "gen yang

hilang" dan perlahan-lahan berdamai dengan kenyataan bahwa ia membutuhkan bantuan untuk mencegah timbulnya

kekacauan. Dia akhirnya menyadari bahwa Personal Assistant-nya merupakan bagian dari solusi, tetapi belum memberikan

kebebasan yang cukup untuk membantu. Alan sangat cerdas dan mencintai kompleksitas yang benar-benar membutuhkan

strategi berpikir. Dia kuat di hitungan dan analitis dan juga siap untuk membahas dan mempertimbangkan ide-ide yang tidak

lazim. Dia cocok dengan berbagai orang, tapi menjadi mudah tersinggung dengan orang-orang yang dianggapnya sebagai

birokrat, terlalu konservatif atau yang terburuk, membosankan.

Mempertimbangkan perubahan pekerjaan

Alan berusia 41 tahun dan telah bekerja sebagai manajer pemasaran senior di sebuah perusahaan multinasional

besar yang menjual Fast Moving Consumer Goods (FMCG) seperti pembersih rumah tangga, deterjen dan disinfektan. Dia

telah berada di posisi ini selama empat tahun dan siap untuk perubahan. Dia juga ingin mengejar karir di berbagai jenis

organisasi dan tertarik untuk sebuah bisnis dengan teknologi baru yang membutuhkan direktur pemasaran. Dia juga

mengetahui posisi ini bisa menuntunnya menuju posisi CEO yang akan tersedia dalam 18 bulan saat CEO yang sekarang

pensiun.

Headhunter meminta Alan mengikuti penilaian psikologis sebagai bagian dari proses perekrutan. Alan menemukan

beberapa kenyataan yang tepat melalui proses ini. Kelebihannya dikonfirmasi bahwa dia cerdas, pemikir strategis, imajinatif

dan energik. Dia menyukai ide-ide baru dan cocok dengan kebanyakan orang. Namun, psikolog menunjukkan bahwa

kekuatannya tidak bersifat operasional: ia memiliki perhatian yang tidak cukup terhadap detail, cenderung tidak

merencanakan dengan baik dan harus menemukan cara untuk meningkatkan kemampuannya pada aspek ini karena

merupakan kelemahan yang nyata dan dapat menyebabkan dia gagal. Memang hal tersebut telah menyebabkan masalah

di masa lalu. Psikolog juga menunjukkan bahwa dia tidak mungkin untuk membuat kemajuan dengan melakukan hal ini

sendiri. Kurangnya perhatian terhadap detail dan perencanaan menjadi masalah penting dan ia menganggap ia tidak

mungkin diberikan pekerjaan yang dia inginkan. Jadi, bayangkan betapa terkejutnya ketika tawaran itu dibuat untuk

memenuhi CEO, Sam.

Sam tampaknya tidak peduli bahwa Alan bukan perencana detail. Dia menyukai kreativitas, energi dan kecerdasan

Alan. CEO ini telah menjadi spesialis operasional disepanjang karirnya dan telah dikenal menciptakan sistem dan proses

yang berhasil. Dia berpikir bahwa ia dan Alan akan menjadi kombinasi yang baik: yang satu membawa energi kreatif dan

bakat dan yang lain memastikan bahwa ide-ide tersebut diterjemahkan ke dalam instruksi, keduanya berjalan baik dengan

baik dengan seluruh tim. Sebagai hasilnya, Alan ditawarkan dan menerima pekerjaan sebagai direktur penjualan dan

pemasaran, memahami bahwa ia memiliki apa yang mereka butuhkan dan juga sebaliknya.

Alan (S+ O- I+) dan CEO, Sam (S- O+ I+) dengan cepat belajar untuk menghargai satu sama lain. Mereka saling

bergantung, menyadari fakta tersebut, dan nyaman dengannya. Sisa tim terdiri dari CFO, Anthony (S- O+ I-), yang

cenderung bekerja di belakang layar dan juga agak pendiam dan penyendiri; Spesialis teknologi, Peter (S- O+ I+), yang

memiliki mata yang tajam untuk detail, sangat bagus dengan timnya dan manajer yang benar-benar bisa diandalkan, serta

direktur SDM, Chris (S- O+ I-), yang ditugaskan untuk mengurus syarat dan ketentuan. Alan adalah satu-satunya orang

yang benar-benar memikirkan secara luas tentang pasar dan bisnis secara keseluruhan: seorang spesialis strategi. Ia juga

seorang komunikator yang kuat dan efektif dan ini sangat membantu untuk yang lain.

Kerja team

Masalah bagi Alan jauh lebih sulit dengan penjualan dan tim pemasaran daripada selevel-nya ataupun CEO. Perusahaan

kecil ini harus beradu bakat dengan sejumlah pengusaha besar di daerah dan memiliki tim penjualan yang mengesankan.

Anggota tim direkrut dari berbagai sumber, beberapa dari mereka ada yang ideal, dan di tim penjualan ada yang kurang

menguasai ilmu tentang produknya. Hal ini biasanya tidak akan berarti tetapi menjadi fakta bahwa mereka harus menjual

kepada pembeli yang memahami isu-isu ilmiah. Sehingga penjualan mereka relatif miskin. Alan segera mengganti banyak

tim penjualan, menggantinya dengan lebih terang cerdas dan berpengalaman. Alan harus membayar sedikit lebih banyak

untuk menarik mereka, tapi dianggap investasi ini akan terbayarkan. Sebagai seorang manajer penjualan, Alan menunjuk

seseorang yang bisa bergaul. Terri cerdas, lincah, dan pandai bicara, meskipun sedikit tidak teratur seperti dia. Ini adalah

kesalahan pertama yang signifikan: mempekerjakan seseorang yang menurut Anda akan bekerja dengan baik untuk anda

karena mereka seperti Anda.

Dalam beberapa bulan, penjualan telah meningkat tetapi tim penjualan gelisah dan semakin gelisah. Satu atau dua

memutuskan keluar setelah beberapa bulan bekerja. Terri dan Alan terpaksa sering melakukan kampanye pemasaran yang

kreatif tapi mereka terlalu sering berada dalam kekacauan karena perencanaan yang buruk dan tidak ada tambahan energi

dan kurangnya perencanaan rinci.

Terri harus keluar dan Alan belajar bahwa perekrutan menurut pribadi dirinya itu tidak bijaksana. Dia mulai merekrut

seorang manajer penjualan yang sama sekali berbeda: kurang kreatif tetapi lebih tertib dan disiplin. Alan membutuhkan

anggota tim yang saling melengkapi, bukan duplikat dengan kekurangan dan kekuatan yang sama. Dia menunjuk Sally,

lulusan sains yang cerdas dengan latar belakang penjualan yang diperoleh melalui penjualan asuransi di mana harus

mengatur kebutuhan dan tak kenal lelah telah. Meskipun sederhana, dia agak lebih tertutup dibandingkan Alan namun Sally

telah mempelajari kekuatan cara menjaga timnya dan meninjau mingguan kinerja mereka. Performa Sally digambarkan

pada wawancara siklus penjualan tahunan, bulanan dan mingguan dan bagaimana dia menggunakan bawahannya untuk

menetapkan tujuan, meninjau kemajuan tim dan meninjau kinerja individu.

Alan takut dia mungkin agak kompulsif atau obsesif tapi Sally membuktikannya dan kekuatannya yang nyata makin tampak

dan ketakutan Alan tidak berdasar. Tim berpikir, sally akan memberi angin segar (S O + I +) yang memimpin penjualan

melalui fokus dan kejelasan serta melalui penguatan yang bersifat positif.

Tindakan

Apa yang harus dicari untuk mengidentifikasi siapa yang mampu dan termotivasi dalam kemampuan kepemimpinan

dijelaskan dalam Primary Colors Model

Ketika mengaudit tim atau merekrut anggota baru, yang penting diketahui adalah apa yang harus dicari dan bagaimana

mengenalinya ketika Anda telah menemukan itu. Tidak dianjurkan mencari pemimpin individu yang lengkap melainkan

orang yang kuat di beberapa sektor dan menemukan cara-cara untuk bekerja atau aspek-aspek dalam kepemimpinan yang

membutuhkan bantuan. Terdapat tujuh kemampuan dalam Primary Control Model dan kemampuan untuk mengatasi

tekanan, yang diidentifikasi. Berikut adalah beberapa panduan:

Pengaturan Arah Strategis

Tanyakan dan lakukan eksplorasi tantangan strategis yang dihadapi organisasi saat ini. Carilah orang-orang yang

memahami pasar dengan baik, dapat menggambarkan bagaimana organisasi perlu untuk merespon kondisi pasar dan

keingintahuan tentang tren baru dan perkembangan. Carilah yang mampu untuk memahami peristiwa yang tampaknya

berbeda dan mengkomunikasikan dengan jelas. Hindari orang-orang yang berpikir jangka pendek atau kurang

menginformasikan tentang konteks di mana organisasi beroperasi.

Menciptakan Keselarasan

Carilah orang-orang yang dapat menggabungkan argumen logis dengan nasehat yang membangun; orang-orang yang

mendengarkan dan mengeksplorasi cara pandang orang lain dan dapat bersikap tegas tanpa mendominasi. Carilah

pemimpin yang melibatkan orang lain dalam rangka membangun komitmen dan keterlibatan dengan orang lain. Hal ini

penting untuk memiliki kecerdasan emosional, keberanian dan kemampuan untuk menghadapi orang. Hindari mereka yang

mendominasi, menggunakan bukti atau logika buruk, menyerah terlalu mudah atau gagal untuk mengidentifikasi masalah

dan mengekspresikan antusiasme kecil.

Leading

Tanyakan tentang peluang mereka harus memimpin sebuah departemen, tim, proyek atau inisiatif. Carilah orang-orang

yang mengkoordinasikan kontribusi orang lain dan menyeimbangkan kebutuhan organisasi dengan kebutuhan tim. Carilah

orang-orang yang ahli dalam satu atau lebih dari lima tugas: menginspirasi, fokus, kesanggupan, menguatkan, belajar.

Mendukung mereka yang tahu dan menerima jika ada yang tidak bisa melakukan dan mengajak orang lain untuk

berkontribusi. Hindari orang-orang yang berusaha untuk melakukan semuanya sendiri, dan menunjukkan kesadaran diri

yang buruk.

Perencanaan dan Pengorganisasian

Tanyakan bagaimana dan kapan mereka merencanakan dan mengatur pekerjaan mereka. Carilah orang-orang yang bisa

menyeimbangkan perencanaan dengan fleksibilitas, yang menjadwalkan waktu untuk kegiatan tersebut dan

mengkomunikasikan rencana luas. Cari juga untuk orang-orang yang mengekspresikan kebutuhan untuk tetap

diselenggarakan setiap saat agar fleksibel, yang memiliki sistem dan metode untuk bekerja dengan rapi dan disiplin. Hindari

ekstrimis yaitu orang-orang yang tidak fleksibel dan obsesif sangat detail, atau yang ceroboh dan santai tentang

perencanaan dan pengorganisasian: yang tidak memberikan waktu untuk kegiatan atau yang kurang disiplin. Juga

menghindari orang-orang yang mengaku diatur tetapi tidak bisa menjelaskan bagaimana mereka melakukannya.

Membangun dan Mempertahankan Hubungan

Bertanya tentang bagaimana mereka memiliki hubungan yang dibangun dengan orang-orang kunci dalam organisasi,

terutama dengan rekan-rekan mereka dan orang-orang kepada siapa efektivitas mereka tergantung. Carilah orang yang

kaya kosakata untuk menggambarkan orang-orang di lingkupnya: yang dapat menggambarkan persamaan dan perbedaan

antar orang dan dapat menggambarkan bagaimana dia menggunakan pemahamannya tentang orang-orang yang bekerja

dengan cara meningkatkan efektivitas mereka. Carilah pikiran psikologis, yang tanggap, intuitif dan berwawasan tentang

bagaimana orang baik. Carilah orang-orang yang membuat waktu untuk orang-orang dan memiliki hubungan yang kuat dan

tangguh. Hindari orang-orang yang menghindari konflik, gagal untuk membuat waktu untuk orang-orang atau sibuk dengan

pekerjaan sendiri di mana orang tidak terlibat.

Kerja tim

Tanyakan tentang tim-tim yang telah mereka ikuti. Tanyakan apa yang hilang ketika mereka tidak ada dan apa yang

umumnya mereka berikan atau kontribusi untuk membantu fungsi tim dengan baik. Tanyakan kepada mereka bagaimana

mereka menangani perselisihan dalam tim. Carilah narasi yang kuat tentang menyelesaikan pekerjaan dalam tim di mana

setiap orang tahu kontribusi apa yang diharapkan. Cari juga mereka yang menerima hibungan saling ketergantungan dan

telah menemukan cara untuk membuat orang-orang bekerja. Carilah orang yang berkomitmen untuk tim, menerima

tantangan, dan mendukung anggota tim dalam ukuran yang sama dan bekerja untuk mempertahankan semangat dan

motivasi tim. Hindari orang-orang yang egois, yang bekerja sendirian dan mendahulukan kebutuhan pribadi.

Memberikan hasil

Tanyakan tentang track record-nya. Carilah orang-orang yang telah secara teratur bertemu atau dibebani target mereka;

orang-orang yang bersedia untuk melakukan yang terbaik untuk memenuhi tenggat waktu, untuk mendorong dan

menegaskan, untuk memenuhi jadwal dan memberikan dalam anggaran. Hindari pengganggu di semua biaya dan mereka

yang tampak terlalu siap untuk menawarkan alasan atau yang gagal untuk menerima tanggung jawab atas kinerja mereka

sendiri.

Mengatasi tekanan

Tanya tentang masa-masa sulit dalam pekerjaan, apa yang mereka temukan dan apa yang menekan mereka. Tanyakan

kepada mereka tentang strategi mengatasinya, strategi apa yang terbaik dan mengapa. Tanyakan juga apa yang mereka

lakukan untuk tetap dalam kondisi yang baik dalam pekerjaan dan di mana mereka mendapatkan dukungan yang mereka

butuhkan. Carilah orang-orang yang memahami keterbatasan mereka dan mengambil langkah-langkah untuk tetap fit dan

baik. Carilah orang-orang yang baik dapat memberi dan menerima dukungan. Hindari orang yang kebal dan sangat rapuh

kecuali jika Anda dapat menawarkan dukungan yang mereka butuhkan.

Menjadi CEO

Alan akhirnya meraih apa yang ia inginkan selama ini: menjalankan perusahaan sendiri. Dia mempromosikan Sally sebagai

direktur penjualan dan pemasaran, melihat sekeliling tim eksekutif barunya dan berpikir bahwa semuanya sudah baik di

dunianya. Untuk sementara itu sampai Anthony pensiun enam bulan kemudian. Alan membutuhkan CFO baru dan segera

menunjuk John (S + O - I +), mantan mitra dari praktik akuntansi menengah. John telah menunjukkan pengetahuannya di

sektor teknologi dan memiliki pengalaman membesarkan pembiayaan untuk usaha baru dan akuisisi. Hal ini akan

memenuhi dengan baik kebutuhan tahap berikutnya dalam pengembangan perusahaan. Dia mampu berhitung dan baik

dengan orang-orang; kelebihan selain karakter pendiam Anthony.

John menjadi sekutu besar Alan dan membantunya untuk memikirkan langkah strategis yang akan membantu perusahaan

tumbuh. Ada masalah pada John untuk berjuang memenuhi kebutuhan tim sendiri secara rinci tapi ia cepat memperbaikinya

dengan meminta pengawas keuangan untuk menangani perencanaan secara rinci untuk departemen keuangan. Masalah

itulah yang dihadapi Alan, bukan John: itu Alan sendiri. Top team digunakan untuk bekerja dengan pelaksana yang benar-

benar mempertimbangkan bagaimana rencana akan dieksekusi sebelum melepaskan mereka di organisasi. Sebaliknya

Alan fokus pada kecepatan dan diharapkan semua orang dimotivasi bersama dengan antusiasme dan kepercayaan diri,

tetapi mereka merasa sulit untuk mengatasi kurangnya perhatian Alan tentang bagaimana rencana ambisius akan

terbentuk. Alan menunjuk seseorang untuk menangani masalah operasional. Dia membutuhkan COO. Dia menganggap

berlebihan menunjuk eksekutif senior lainnya ketika perusahaan hanya memiliki sekitar 1.000 karyawan sehingga ia

menunjuk Petrus untuk mengambil peran ini bersama dengan portofolio teknologi nya. Petrus perawatan pengganti dalam

kelompok teknologi sehingga Alan mampu berdebat dengan Petrus mengambil peran operasional yang lebih luas. Peter

setuju: masalah terpecahkan.

Tindakan:

Audit tim

Berikut ini adalah serangkaian pertanyaan untuk membantu Anda mengaudit tim :

Bagaimana, di mana, dan kapan kita lakukan hal berikut?

• Atur arah strategis

• Buat keselarasan

• Pastikan keseimbangan kontribusi kepemimpinan (lead)

• Merencanakan dan mengorganisasikan

• Membangun dan mempertahankan hubungan

• Bekerja sama sebagai sebuah tim

• Memberikan hasil

Seberapa baik kita melakukan hal ini?

Siapa anggota tim paling terampil di masing-masing tujuh aspek kepemimpinan dan bagaimana kita memberikan

kesempatan bagi dia untuk memimpin ketika kontribusinya paling dibutuhkan?

Bagaimana, dan seberapa baik, kita mengatasi tekanan sebagai tim dan seberapa tangguh setiap individu?

Apakah ada perselisihan dalam tim atau apakah mereka benar-benar bekerja sama secara efektif?

Setiap jawaban akan menyarankan untuk dilakukan perubahan dari beberapa jenis. Biasanya, akan menjadi perubahan

proses. Namun, juga bisa menjadi perubahan personel di tim atau kebutuhan untuk satu atau dua anggota untuk

mengembangkan dalam beberapa cara.

Berurusan dengan Penurunan

Tim Alan menghadapi periode yang penuh tantangan sekitar dua tahun setelah ia dipecat sebagai CEO. Perusahaan

membuat sensor untuk mesin aero dan konflik di Teluk mempercepat harga bahan bakar dan ketakutan akan terorisme

membuat orang enggan bepergian. Efek kembar ini menyebabkan dua pabrikan utama pesawat untuk mengurangi produksi

mereka agar sesuai dengan penurunan permintaan untuk perjalanan udara dan buku pemesanan perusahaan menurun

secara signifikan.

Seperti biasanya dalam sebuah krisis perusahaan memiliki banyak pilihan selain untuk memotong biaya dan angkatan

kerja. Mereka telah mengukur keterlibatan karyawan pada basis tahunan dan mereka oleh karena itu tahu bahwa ada

tingkat komitmen yang tinggi kepada perusahaan. Pemotongan tenaga kerja adalah langkah drastis untuk diambil tapi

tampaknya ada sedikit pilihan. Pada saat itu, perusahaan telah berkembang menjadi 1.200 orang dan mereka menyadari

kebutuhan untuk mengurangi tenaga kerja sebanyak 20 persen Kecuali mereka bisa menemukan sumber pendapatan lain

dengan cepat.

Tindakan :

Keterlibatan dalam penurunan dan krisis: Esensial Kepemimpinan

Kepemimpinan dalam masa sulit ini tidak jauh berbeda dari kepemimpinan di waktu lainnya. Perhatikan langkah-langkah

yang dijelaskan dalam model yang kita telah uraikan:

1. Menetapkan arah strategis: merupakan arah baru yang diperlukan atau hanya taktik, sistem dan proses baru?

2. Berikan perhatian yang cukup untuk keselarasan. Biasanya sebuah krisis memfokuskan perhatian secara kuat dan

mengikuti keselarasan. Jika tidak, akan sangat jelas tentang apa yang diperlukan dan konsultasi secara cepat tentang

bagaimana perubahan harus dibuat. Jangan pernah buang sebuah krisis: krisis dapat memfasilitasi perubahan karena

platform yang terbakar menciptakan sebuah rasa urgensi yang meluas.

3. Mempertahankan rencana sederhana dan komunikasi secara luas

4. Hadir dalam hubungan antara tim puncak dan bagian dari organisasi lainnya. Sebagian besar karyawan akan memiliki

rasa yang tajam tentang apa yang terjadi pada pesanan, pelanggan dan sebagainya. Pastikan Anggota tim puncak

sering terlihat dan mengkomunikasikan pesan kunci yang sama kepada staf.

5. Lanjutkan untuk memberdayakan tim. Mereka dekat dengan pelanggan dan akan seringkali memiliki saran yang

inovatif. Menggunakan kemampuan mereka untuk mengambil keputusan dalam mengejar tujuan yang sangat jelas dan

telah disetujui

6. Beri, beri, beri. Hasil hitungan dalam sebuah krisis, dan kenaikan kecil dalam kinerja atau efisiensi yang mungkin

sangat signifikan. Keberhasilan Sering, Namun kecil, memastikan bahwa staf merasa diberdayakan. Mengambil

tindakan drastis, jika diperlukan, merayakan keberhasilan dan menangani dengan kinerja jangka pendek. Hal ini

mungkin merupakan waktu untuk cinta yang kuat.

7. Pimpin sebagai sebuah tim dan memastikan bahwa seluruh tim bermain sebagai kekuatan kolektif. Seperti menarik

sebagai seorang pahlawan di masa-masa sulit , kepemimpinan yang lengkap mungkin masih dapat ditemukan dalam

sebuah individu.

Setelah dasar-dasar telah ada sebagaimana diuraikan dalam langkah-langkah di atas, panduan hapalan sederhana

mungkin dalam lima tugas kepemimpinan :

Inspirasi merupakan sebagian besar masalah dari menginspirasi kepercayaan: keyakinan yang dapat mempengaruhi apa

yang terjadi pada kita – kettidakberdayaan kita. Mengambil setiap kesempatan untuk berkomunikasi dan ada untuk pesan

nonverbal. Sekarang adalah waktu untuk tampil percaya diri dan mantap entah bagaimanapun perasaan anda.

Fokus tanpa henti pada perencanaan (sederhana) dan memastikan semua orang tetap berfokus pada tindakan dan

prioritasnya.

Aktifkan dalam konteks ini berarti memastikan semua orang tahu apa yang diharapkan dari mereka, keputusan apa yang

mereka bisa ambil, dan apa yang mereka tidak takutkan untuk bertindak.

Penguatan pada mereka yang mengambil keputusan yang tepat, membuat rencana kerja dan mempertahankan semangat

rekan-rekan mereka. Mengkomunikasikan pencapaian mereka secara luas, Kenali dan rayakan mereka dalam cara yang

sesuai dengan keadaan yang dalam banyak Keadaan mungkin berjuang atau kehilangan pekerjaan.

Belajar: perhatikan pelajaran krisis atau penurunan merupakan pengajaran tetapi tidak menghabiskan terlalu lama tinjauan.

Itu untuk nanti (dan tidak boleh dilewati) tapi sekarang adalah waktu untuk bertindak.

Tim Alan terdiri atas sebuah campuran yang baik dari yang tugas berorientasi dan orang-orang yang berorientasi

eksekutif. Mereka dipertimbangkan dari berbagai macam sudut. Mereka memulai rencana yang merupakan bagian operasi,

bagian inovasi tapi mereka tahu bahwa kedua elemen tersebut harus diimplementasikan secara cepat.

Alan dan tim diyakini bijaksana seperti yang terlihat di masa-masa sulit. dia dan tim puncak mengunjungi dua pabrik

mereka pada hari yang sama untuk melakukan rapat staf skala besar. Mereka menggambarkan bagaimana mereka

sebaiknya harus merumahkan sebanyak 20 persen dari angkatan kerja kecuali Mereka bisa berinovasi secara cepat, tapi

mereka menekankan bahwa mereka telah memutuskan untuk tidak mengambil pilihan sederhana. Sebaliknya, mereka

menjelaskan bagaimana mereka akan mengundang orang untu menerapkan secara sukarela atau mengajukan

permohonan pensiun dini sambil menerapkan pembekuan perekrutan di sebagian besar bisnis. Mereka mengantisipasi hal

ini secara cepat mengurangi tenaga kerja sebesar 10 persen. Mereka kemudian akan mengambil suara pada pengurangan

10 persen jam kerja untuk mereka yang tersisa. Mereka juga akan membuat tim inovasi untuk menerapkan teknologi untuk

peluang dan pasar baru mereka. Tim ini akan diharapkan untuk mendedikasikan enam bulan untuk proyek ini.

Alan membagi tim puncaknya menjadi dua: setengah untuk menjalankan bisnis disertai pengurangan tenaga kerja,

daan setengahnya lagi untuk memimpin inovasi. Idealnya, ia ingin untuk menunjuk Petrus, COO dengan mata untuk detail

dan organisasi, untuk menjalankan bisnis tetapi prioritasnya adalah untuk memanfaatkan inovasi teknologi Petrus. Ia

meminta John, CFO, untuk menjalankan bisnis dengan direktur SDM, Chris, dan direktur penjualan dan pemasaran, Sally.

Mereka akan memperbaharuinya secara mingguan dan ditugaskan dengan prioritas yang jelas untuk terlihat dan menjaga

moral di masa sulit ini. Alan memastikan ia juga terlihat, mengunjungi pabrik secara mingguan. Alan dan Peter menjaga

inovasi yang diperlukan: Peter memimpin aspek teknologi, sementara Alan mencari pasar baru. Pendekatan Ini adalah judi

tapi Alan mempertimbangkan hal itu layak untuk diambil

Karena tim puncak itu kecil, dibutuhkan untuk mengkooptasi beberapa staf dari tingkat manajemen berikutnya untuk

membantu. Peter menarik bersama-sama dua teknologi lainnya dari departemen untuk membantu dia menerapkan

teknologi penginderaan mereka untuk mesin mobil diesel untuk membantu mereka berjalan lebih lancar dan efisien. Alan

cepat belajar dari sebuah perusahaan rekayasa kecil sekitar 50 mil jauhnya yang telah banyak mengembangkan teknologi

mesin diesel yang Peter telah jelaskan. Mereka memutuskan bahwa akuisisi kecil adalah perlu dan Alan menyerahkan

tanggung jawab itu kepada John dan menerapkan dirinya untuk menjalankan bisnis.

Dalam semua ini, Alan telah belajar dua pelajaran penting. Pertama, masing-masing sub-tim membutuhkan

keseimbangan dan, kedua, bahwa setiap orang bisa memimpin di daerah dia atau dimana dia kuat. Tugas menjalankan

bisnis itu sebagian besar merupakan tugas keuangan dan operasional sehingga John, Sally dan Chris memiliki semua basis

tersebut: HR, penjualan dan keuangan dari sudut pandang fungsional dan kepemimpinan strategis (John, meskipun hampir

diperlukan sama sekali), kepemimpinan operasional (Sally dan Chris) dan kepemimpinan interpersonal (Sally dan John).

Dalam Tim inovasi: teknologi dan pemasaran diwakili, dan baik Alan dan Peter adalah kuat secara interpersonal dan antara

mereka bisa menutupi kepemimpinan strategis dan operasional juga. Ketika Alan dan John diaktifkan, itu adalah untuk

memindahkaan John ke daerah keahlian merger dan akuisisi tanpa kehilangan kepemimpinan strategis atau interpersonal

dalam tim Inovasi. Dalam kedua tim tim, ada fokus pada perencanaan, pengorganisasian, dan penyampaian hasil. Darurat

yang jelas telah membuat kesesuaian yang cukup, sementara ada keperluan besar untuk kedua tim untuk mengurus moral

dan mempertahankan keterlibatan staf dengan konsultasi yang sering pada apa yang bisa dilakukan untuk mencapai hasil

secara cepat dan murah.

Arah strategis telah ditetapkan. Itu tidak akan berubah. Tantangannya adalah eksekusi yang memerlukan banyak fokus

dan keahlian interpersonal dan operasional. Alan harus berada di kursi belakang daripada biasanya untuk seorang CEO

dan memungkinkan timnya untuk melakukan apa yang yang terbaik. Jika ego Alan tidak diadakan, dia dapat menonaktifkan

tim dengan mencoba melakukan sendiri atau dengan menjalankan bisnis melalui pendekatan kepemimpinan tim kembar.

Sebaliknya, ia dapat secara tepat dengan menjaga dirinya berhubungan dengan karyawan dan membiarkan spesialis

operasional nya memimpin.

Butuh tiga tahun untuk penurunan sampai akhir. Pada saat itu, perusahaan memiliki membuat akuisisinya, memperluas

tawarannya untuk memasukkan sensor untuk mobil diesel dan mesin kelautan dan mengembalikan gaji ke tingkat pra-krisis

seperti yang telah disepakati pada mulanya. Tenaga kerja itu kembali ke 1.200.

Tahap selanjutnya dari perjalanan

Ketika gaji telah dipulihkan, ada pengakuan seluruh perusahaan yang penurunan itu berakhir tapi tahap berikutnya dari

perjalanan belum pernah didefinisikan. Itu adalah tugas berikutnya. Alan mengundang timnya untuk pemunduran strategi,

bercanda pada penggunaan ironis istilah "mundur" ketika dirancang untuk membantu organisasi bergerak maju.

Mempertimbangkan:

Analisis Force Field (FFA)

FFA adalah sederhana, alat perencanaan yang kuat yang dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Kami menggunakannya

untuk membantu perencanaan strategis melakukan team dan juga untuk pengembangan tim. Dalam hal perencanaan

strategis, terdiri dari lima pertanyaan sederhana dalam urutan yang ketat. Ini adalah:

Apa yang kita rencanakan untuk mencapai bersama selama tiga sampai lima tahun ke depan ?

Dimana kita sekarang relatif terhadap tujuan-tujuan ini?

Apa yang saat ini membantu kami (mendorong kita ke arah yang diperlukan)?

Apa yang saat ini menghalangi kita (mendorong kita berhenti atau menahan kita)?

Oleh karena itu apa yang perlu kita lakukan, terutama dalam hal menghapus rintangan ?

Pada setiap tahap kami mendorong diskusi yang sangat spesifik dan menghindari yang generalisasi. Pertanyaan 1

menjelaskan prasyarat untuk asosiasi. Setiap anggota tim yang tidak setuju dengan sisa Tim tentang pertanyaan ini setelah

hal ini dibahas seharusnya mempertimbangkan masa depannya. Mungkin tidak ada tempat baginya di tim. Pada pertanyaan

5, tanggung jawab harus dialokasikan dan tenggat waktu disepakati untuk memastikan pengiriman.

Ketika digunakan untuk pengembangan tim, pertanyaan baru diperkenalkan dan seluruh diskusi difokuskan kembali.

Setelah tim telah setuju apa yang mereka butuhkan untuk dicapai bersama-sama, kita kemudian mengajukan pertanyaan

baru 2: Bagaimana yang kita butuhkan untuk memimpin bersama-sama untuk memberikan agenda ini? Diskusi berikutnya

kemudian kembali fokus pada tim dan kepemimpinan kolektif. Untuk memfasilitasi ini, kita cenderung untuk

memperkenalkan penilaian tim anggota dan penggunaan 360 umpan balik dan tindakan psikometri (Lihat kotak sebelumnya

pada penilaian) sebelum lokakarya tim sehingga hasilnya dapat dimasukkan ke lokakarya sebagai bagian dari faktor-faktor

yang membantu dan menghambat. Hal ini perlu hati-hati dipimpin oleh fasilitator yang bukan merupakan bagian dari tim.

Pada retret (“berhenti sejenak”), tim puncak melakukan Analisis FFA untuk membantu mereka bekerja di luar dari apa

yang mereka tuju untuk mencapai bersama-sama selama tiga sampai lima tahun berikutnya. Dua keputusan yang jelas di

akhir acara. Keputusan pertama adalah publik, kedua swasta. Secara publik, tim setuju bahwa mereka harus fokus tahap

berikutnya dari perjalanan mereka mengendalikan penurunan biaya. Mereka harus menjadi produsen biaya rendah di

tingkat kualitas tertinggi dalam pesanan untuk melindungi margin mereka. Prioritas ini berada di penjualan, teknologi dan

keuangan: operasi. Ini telah menetapkan arah strategis untuk sementara waktu. Secara pribadi, Alan telah menyadari

bahwa ini bukan daerah tentang kekuatan dan itu akan segera waktu baginya untuk meninggalkan sebagai CEO setelah ia

telah memutuskan suksesi diperlukan untuk transisi dan keberhasilan berkelanjutan dari perusahaan.

Pilihannya untuk menggantikannya relatif mudah jika ia tidak merekrut dari luar organisasi. Dia harus memilih antara

Peter, John dan Sally. Untuk membuat pilihan, ia membahas masalah ini secara ekstensif dengan Ketua dan mereka

memilih Peter. Alasan termasuk fakta Peter memiliki kepercayaan dari dewan dan tim puncak. Dia adalah seorang

Pemimpin operasional dengan kecenderungan dan pandai dalam hal itu. Ketika tiba waktunya untuk Alan pergi, Peter

kemudian mulai tugas menyeimbangkan tim puncak di sekitar nya dengan keterampilan dan kemampuan kepemimpinan

sendiri.

Peter adalah baik dengan orang-orang dan mengakui keterbatasan strategisnya. John senang melayani di bawah dia

dan untuk memberikan masukan strategis yang dibutuhkan. Sally pindah ke COO dan menunjuk kepala baru dari penjualan

dan pemasaran dengan penekanan pada pemasaran. Penerus Petrus dalam teknologi, Marga sudah siap untuk direktur

nya meskipun ia memiliki banyak untuk belajar tentang menciptakan keselarasan. Karena arah strategis jelas, Peter

memutuskan untuk fokus pada mendapatkan keselarasan tim puncak sebelum prioritas lainnya.

Dalam studi kasus ini, Alan dan Peter datang untuk melihat masalah kepemimpinan secara jelas dan terang yang telah

dicurahkan pada mereka yang terdiri dari warna-warna utama. Mereka tidak lengkap saja tetapi telah belajar bagaimana

untuk bertindak bersama-sama sehinggabahwa keseluruhan lebih baik daripada jumlah bagian-bagian.

Ringkasan dan kesimpulan: kepemimpinan lengkap

Cerita Alan menunjukkan bahwa empat proposisi utama tentang kepemimpinan dapat membimbing tindakan.

1. Model Warna Utama menggambarkan wilayah kepemimpinan. Terhadap unsur-unsurnya, tim kepemimpinan dapat

dievaluasi dan sekitar prinsip-prinsip mereka dapat dibangun.

2. Kepemimpinan Lengkap merupakan sebuah kemungkinan nyata asalkan dilihat sebagai bidang wewenang tim, dan

tidak satu orang, serta sesuai untuk keadaan organisasi yang dihadapi. Kepemimpinan Lengkap merupakan

kepemimpinan pelengkap: setiap anggota dari tim kepemimpinan membawanya ke tingkat tinggi dari keterampilan untuk

bagian dari set luas kemampuan kepemimpinan. Dengan cara ini, tim dapat merespon berbagai tuntutan yang

diletakkan di atasnya.

3. Organisasi tidak mungkin menemukan pahlawan yang sangat mengesankan di semua aspek kepemimpinan. Mereka

membutuhkan pemimpin yang tahu siapa mereka, apa yang mereka bawa ke kepemimpinan dan apa yang mereka

butuhkan dari orang lain untuk menutupi semua elemen dalam domain strategis, operasional dan interpersonal, dan

yang, dengan tim mereka, bisa mengatasi tekanan.

Akhirnya, kepemimpinan lengkap membutuhkan keseimbangan dan koordinasi yang adalah bidang wewenang dari

memimpin yang terletak di jantung dari Model Warna Utama. Hal ini memastikan bahwa aspek yang paling tepat dari

kepemimpinan dikerahkan pada waktu yang tepat dari tim yang lebih luas; dan bahkan memimpin dapat muncul dari tim

kepemimpinan yang efektif.

Ada banyak hal hebat seseorang bisa tahu tentang kepemimpinan. Literatur penelitian tumbuh pada tingkat yang luas

dan buku-buku populer berlimpah. Ada juga pembelajaran yang berasal dari mengamati pemimpin di tempat kerja dan dari

pribadi pengalaman dan umpan balik. Buku ini tidak berarti semua yang ada untuk mengetahui tentang kepemimpinan

tetapi mungkin semua yang perlu Anda ketahui.