SALINAN KEPUTUSANMENTERIKEUANGAN NOMOR 454/KMK.01/2011 TENTANG PENGELOLAAN KINERJA DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN MENTERI KEUANGAN, Menimbang :a.bahwapenataanorganisasi,penyempurnaanprosesbisnis (businessprocess),danpeningkatanmanajemensumberdaya manusiamerupakanpilarpentingdalampelaksanaanreformasi birokrasi Kementerian Keuangan; b.bahwasehubungandenganpelaksanaanreformasibirokrasi sebagaimanadimaksuddalamhurufadandalamrangka meningkatkankinerjaKementerianKeuangan,dipandangperlu menyusunketentuanmengenaipengelolaankinerjadi lingkunganKementerianKeuangansecaraobjektif,adil,dan transparan; c.bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam hurufadanhurufb,perlumenetapkanKeputusanMenteri KeuangantentangPengelolaanKinerjaDiLingkungan Kementerian Keuangan; Mengingat :1. Undang-UndangNomor8Tahun1974tentangPokok-pokok Kepegawaian (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1974 Nomor55,TambahanLembaranNegaraRepublikIndonesia Nomor3041),sebagaimanatelahdiubahdenganUndang-UndangNomor43Tahun1999(LembaranNegaraRepublik IndonesiaTahun1999Nomor169,TambahanLembaranNegara Republik Indonesia Nomor 3890); 2.Undang-UndangNomor25Tahun2004tentangSistem PerencanaanPembangunanNasional(LembaranNegara RepublikIndonesiaTahun2004Nomor104,Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4421); 3.Undang-UndangNomor17Tahun2007tentangRencana PembangunanJangkaPanjangNasionalTahun2005-2025 (LembaranNegaraRepublikIndonesiaTahun2007Nomor33, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4700); -2- 4.PeraturanPemerintahNomor8Tahun2006tentangPelaporan KeuanganDanKinerjaInstansiPemerintah(LembaranNegara Republik Indonesia Tahun 2006 Nomor 25, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4614); 5.Keputusan Presiden Nomor 56/P Tahun 2010; 6.PeraturanMenteriKeuanganNomor184/PMK.01/2010tentang Organisasi Dan Tata Kerja Kementerian Keuangan; 7.KeputusanMenteriKeuanganNomor40/KMK.01/2010tentang Rencana Strategis Kementerian Keuangan Tahun 2010-2014; 8.Keputusan Menteri Keuangan Nomor 376/KMK.01/2008 tentang PeringkatJabatanDiLingkunganDepartemenKeuangan sebagaimana telah diubah dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 133/KMK.01/2010; MEMUTUSKAN: Menetapkan:KEPUTUSANMENTERIKEUANGANTENTANGPENGELOLAAN KINERJA DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN. PERTAMA:MenetapkanpengelolaankinerjadilingkunganKementerian KeuangansesuaidenganPedomanPengelolaanKinerjadi lingkunganKementerianKeuangansebagaimanatercantumdalam LampiranyangmenjadibagiantidakterpisahkandariKeputusan Menteri Keuangan ini. KEDUA:PengelolaankinerjasebagaimanadimaksuddalamDiktum PERTAMA terdiri dari: 1.Pengelolaan kinerja organisasi; dan 2.Pengelolaan kinerja pegawai. KETIGA:Pengelolaan kinerja organisasi sebagaimana dimaksud dalam Diktum KEDUAangka1dilaksanakanolehKepalaPusatAnalisisdan HarmonisasiKebijakan,danpengelolaankinerjapegawai sebagaimana dimaksud dalam Diktum KEDUA angka 2 dilaksanakan oleh Kepala Biro Sumber Daya Manusia Sekretariat Jenderal. KEEMPAT:PengelolaankinerjasebagaimanadimaksuddalamDiktumKEDUA bertujuanuntukmeningkatkankinerjaKementerianKeuangan melalui: 1.Penilaian Kinerja Organisasi; dan2.Penilaian Kinerja Pegawai. -3- KELIMA:PenilaiankinerjaorganisasisebagaimanadimaksuddalamDiktum KEEMPAT angka 1, mencakup seluruh unit organisasi di lingkungan KementerianKeuanganyangmemilikiPetaStrategi,denganmenilai capaian Indikator Kinerja Utama. KEENAM:PenilaiankinerjapegawaisebagaimanadimaksuddalamDiktum KEEMPATangka2,mencakupseluruhPegawaiNegeriSipilyang bekerja di lingkungan Kementerian Keuangan dan memiliki peringkat jabatan, dengan komponen penilaian meliputi: a.Capaian Indikator Kinerja Utama; dan b.Nilai Perilaku. KETUJUH:HasilpenilaiankinerjasebagaimanadimaksuddalamDiktum KELIMAdanDiktumKEENAMmenjadiacuandalampenataan organisasi dan pegawai serta pemberian tunjangan kinerja. KEDELAPAN:PetunjukteknispengelolaankinerjadiLingkunganUnitEselonI ditetapkanolehPimpinanUnitEselonIyangbersangkutanpaling lambat3(tiga)bulansetelahKeputusanMenteriKeuanganini ditetapkan. KESEMBILAN:KeputusanPimpinanUnitEselonIsebagaimanadimaksuddalam Diktum KEDELAPAN menetapkan paling sedikit mengenai: a.bataswaktupenandatanganankontrakkinerjaPejabatEselonII sampai dengan Pejabat Fungsional dan Pelaksana; b.penentuan bobot Nilai Capaian Indikator Kinerja Utama dan Nilai Perilaku; dan c.penetapan pengelola kinerja di lingkungan unit eselon I. KESEPULUH:PimpinanUnitEselonIwajibmenyampaikanlaporanhasilpenilaian kinerja pegawai di lingkungan unit masing-masing kepada Sekretaris Jenderal c.q Kepala Biro Sumber Daya Manusia. KESEBELAS:Segalapermasalahanpengelolaankinerjapegawaiyangtidakdapat diselesaikanmelaluiKeputusanMenteriKeuanganiniakan diselesaikan oleh Komite Kinerja Pegawai yang beranggotakan Kepala BiroSumberDayaManusia,KepalaBiroOrganisasidan KetatalaksanaandanKepalaPusatAnalisisdanHarmonisasi Kebijakan, Sekretariat Jenderal. KEDUABELAS:PimpinanUnitEselonIwajibmenyelenggarakandiseminasi Keputusan Menteri Keuangan ini pada masing-masing unit. -4- PEDOMAN DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN -1- PEDOMAN PENGELOLAAN KINERJADI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN LAMPIRAN KEPUTUSANMENTERI KEUANGANNOMOR /KMK.01/2011TENTANG PENGELOLAANKINERJADI LINGKUNGANKEMENTERIAN KEUANGAN PENGELOLAAN KINERJA DI LINGKUNGAN KEMENTERIAN KEUANGAN KEPUTUSANMENTERI KEUANGANNOMOR /KMK.01/2011TENTANG PENGELOLAANKINERJADI LINGKUNGANKEMENTERIAN BAB I PENDAHULUANA.Pengertian ................................B.Latar Belakang ................................C.Tujuan Penilaian Kinerja1.Organisasi ................................2.Pegawai................................D.Asas Pengelolaan KinerjaE.Kerangka Umum 1.Organisasi ................................2.Pegawai................................BAB II BALANCED SCORECARD KEMENTERIAN KEUANGANA.Konsep Balanced ScorecardB.Balanced Scorecard 1.Peta Strategi dan 2.Indikator Kinerja Utama3.Penetapan Target4.Inisiatif StrategisC.Cascading dan Alignment1.Teknik Cascading2.Sasaran Strategis, I3.Pengkodean Sasaran 4.Konsolidasi LokasiD.Cara Menyusun Balanced Scorecard1.Kemenkeu-One 2.Kemenkeu-Two3.Kemenkeu-Thr4.Kemenkeu-Four5.Kemenkeu-FiveBAB III PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASIA.Kontrak Kinerja ................................1.Mekanisme Penetapan Kontrak Kinerja2.Format Kontrak Kinerja3.Perubahan Kontrak Kinerja Bila Terjadi Pergantian Pejabat4.Perubahan Kontrak Kinerja Se-2- Daftar Isi PedomanBAB I PENDAHULUAN ................................................................................................................................................................Tujuan Penilaian Kinerja ................................................................................................................................................................................................................................................................Asas Pengelolaan Kinerja ................................................................ Pengelolaan Kinerja ................................................................................................................................................................................................................................ED SCORECARD KEMENTERIAN KEUANGANBalanced Scorecard (BSC) ................................................................Scorecard Kementerian Keuangan ................................Peta Strategi dan Sasaran Strategis ................................Indikator Kinerja Utama ................................................................Target Capaian ................................................................Strategis ................................................................Alignment ................................................................Cascading dan Alignment ................................Strategis, IKU Cascading dan IKU non-cascadingSasaran Strategis dan Indikator Kinerja UtamaKonsolidasi Lokasi ................................................................Balanced Scorecard Kementerian KeuanganOne (Direktorat Jenderal Kekayaan Negara)Two (Direktorat Barang Milik Negara DJKN)Three (Sub Direktorat BMN I) ................................Four (Seksi BMN IA)................................Five (Pelaksana pada Seksi BMN IA)BAB III PENGELOLAAN KINERJA ORGANISASI ................................................................Mekanisme Penetapan Kontrak Kinerja ................................Format Kontrak Kinerja ................................................................Perubahan Kontrak Kinerja Bila Terjadi Pergantian PejabatPerubahan Kontrak Kinerja Selain Akibat Terjadi Pergantian PejabatPedoman .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ED SCORECARD KEMENTERIAN KEUANGAN ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................cascading ................................................dan Indikator Kinerja Utama ........................................................................................................................Kementerian Keuangan .................................................(Direktorat Jenderal Kekayaan Negara) ................................................(Direktorat Barang Milik Negara DJKN) ................................................................................................................................................................................................................(Pelaksana pada Seksi BMN IA) .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................Perubahan Kontrak Kinerja Bila Terjadi Pergantian Pejabat ..........................................lain Akibat Terjadi Pergantian Pejabat ................................. 4 ................................ 6 ............... 7 ................................. 7 ..... 7 .............. 7 ........................ 8 ................................. 8 ..... 8 ................................ 10 ............... 12 ..................... 13 ...... 14 ... 19 .................... 20 .............. 21 ......................... 21 ................ 23 ........ 25 ................ 26 ................. 27 ................ 29 .............. 31 ......... 34 ......................... 35 ............................. 35 ............................. 38 ............ 38 ....... 38 .......... 39 ......................... 39 B.Mekanisme Perhitungan1.Capaian Indikator Kinerja Utama2.Nilai Sasaran Strategis (NSS)3.Nilai Perspektif4.Nilai Kinerja Organisasi (NKO)C.Monitoring dan Evaluasi Kinerja D.Pengelola Kinerja 1.Manajer Kinerja Organisasi2.Sub Manajer Kinerja Organisasi3.Mitra Manajer Kinerja OrganiBAB IV PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAIA.Ketentuan Umum1.Ruang Lingkup2.Komponen Penilaian Kinerja Pegawai3.Perencanaan Kinerja4.Bimbingan dan KonsultasiB.Mekanisme Perhitungan 1.Mekanisme Perhitungan Capaian Kinerja Pegawai2.Nilai Perilaku (NP)3.Nilai Kinerja Pegawai (NKP)4.Pelaporan NKPC.Pelaksanaan PenilaianD.Periode Pelaporan CKP, NP dan NKPE.Pengelola Kinerja 1.Ketentuan Umum Pengelola Kinerja Pegawai2.Leveling Pengelola Kinerja Pegawai3.Penetapan Pengelola Kinerja Pegawai Kementerian KeuanganBAB V PENUTUP -3- Perhitungan Nilai Kinerja Organisasi ................................Capaian Indikator Kinerja Utama ................................Nilai Sasaran Strategis (NSS) ................................................................Nilai Perspektif ................................................................a Organisasi (NKO) ................................Evaluasi Kinerja Organisasi ................................Pengelola Kinerja Organisasi ................................................................Manajer Kinerja Organisasi ................................................................Kinerja Organisasi ................................Mitra Manajer Kinerja Organisasi ................................BAB IV PENGELOLAAN KINERJA PEGAWAI Ketentuan Umum ................................................................Lingkup Pegawai ................................................................Penilaian Kinerja Pegawai ................................Kinerja ................................................................Bimbingan dan Konsultasi ................................................................hitungan Nilai Kinerja Pegawai ................................Mekanisme Perhitungan Capaian Kinerja PegawaiNilai Perilaku (NP) ................................................................Nilai Kinerja Pegawai (NKP)................................................................Pelaporan NKP ................................................................Penilaian Kinerja Pegawai Lainnya ................................Periode Pelaporan CKP, NP dan NKP ................................ Pegawai ................................................................Ketentuan Umum Pengelola Kinerja Pegawai ................................Pengelola Kinerja Pegawai ................................Penetapan Pengelola Kinerja Pegawai Kementerian Keuangan........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Mekanisme Perhitungan Capaian Kinerja Pegawai ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................Penetapan Pengelola Kinerja Pegawai Kementerian Keuangan .......................................................................... 40 ...................... 41 ............................... 43 ...................... 44 .......................... 45 ........... 47 ...... 48 ................................. 48 ......................... 49 ...................... 50 ......................... 51 ...... 51 .............. 51 ............. 51 ... 53 ...... 54 ........................ 54 ............... 58 ............................... 70 ...................... 71 .... 72 ...................... 85 .......... 85 ................................. 85 .................... 86 .... 88 ....90 A.Pengertian Dalam Keputusan Menteri Keuangan ini yang dimaksud de 1.Kinerjaadalahsuatuhasilpadasebuahfungsipekerjaanatauaktivitasselama periode tertentu untuk mencapai tujuan organisasi.2.PengelolaanKinerjaadalahsuatuprosesstrategisdanterpaduyangmenunjang keberhasilan organisasi melalui pengembanga3.BalancedScorecardadalahsuatu tentangsasaranstrategisdankinerjaKementerianKeuangandari perspektif, meliputigrowth. 4.SasaranStrategisyangselanjutnyadisingkatSSadalah yang langsung berasal dari pernyataan misi 5.PetaStrategiadalahsuatukerangkahubungansebabakibatyangmenggambarkankeseluruhanperjalanan strategi organisasi.6.IndikatorKinerjaUtamayangselanjutnyadisingkatkeberhasilan pencapaian SS. 7.InisiatifStrategis(digunakansebagaicarauntukmencapaitargetIKUsehinggaberimplikasipada pencapaian Sasaran Strategis.8.CascadingadalahprosespenjabarandanpenyelarasanSS,IKU,dantargetIKUke level unit organisasi yang lebih rendah.9.TargetIKUadalahsuatuukurankuantitatif periode tertentu.10.Realisasi IKU adalah capaian IKU yang diperoleh dalam periode tertentu. 11.KontrakKinerjaadalahdokumenkesepakatanantarabawahan tentang target kinerja dalam periode 1 (satu) tahun.12.OrganisasiadalahsatuankerjaatauunitdilingkunganKementerianKeuangan yang memiliki peta strategi.13.Pegawai adalah Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disingkat PNSnyata bekerja di -4- BAB I PENDAHULUAN Dalam Keputusan Menteri Keuangan ini yang dimaksud deKinerjaadalahsuatuhasilpadasebuahfungsipekerjaanatauaktivitasselama periode tertentu untuk mencapai tujuan organisasi.PengelolaanKinerjaadalahsuatuprosesstrategisdanterpaduyangmenunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan kinerja sumberBalancedScorecardyangselanjutnyadisingkatBSCpadaadalahsuatualatmanajemenstrategisyangsecarakomprehensifmenjelaskan tentangsasaranstrategisdankinerjaKementerianKeuangandari meliputi perspektif stakeholder, customerSasaranStrategisyangselanjutnyadisingkatSSadalah yang langsung berasal dari pernyataan misi organisasiPetaStrategiadalahsuatudashboardyangmemetakanSSorganisasidalamsuatu kerangkahubungansebabakibatyangmenggambarkankeseluruhanperjalanan strategi organisasi. IndikatorKinerjaUtamayangselanjutnyadisingkatkeberhasilan pencapaian SS.fStrategis(IS)merupakansatuataubeberapalangkahkegiatanyang digunakansebagaicarauntukmencapaitargetIKUsehinggaberimplikasipada pencapaian Sasaran Strategis. adalahprosespenjabarandanpenyelarasanSS,IKU,dantargetIKUke unit organisasi yang lebih rendah. TargetIKUadalahsuatuukurankuantitatifIKUperiode tertentu. Realisasi IKU adalah capaian IKU yang diperoleh dalam periode tertentu. KontrakKinerjaadalahdokumenkesepakatanantarabawahan tentang target kinerja dalam periode 1 (satu) tahun.OrganisasiadalahsatuankerjaatauunitdilingkunganKementerianKeuangan yang memiliki peta strategi. Pegawai adalah Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disingkat PNSnyata bekerja di Kementerian Keuangan dan telah ditetapkan peringkat jabatannya.PENDAHULUAN Dalam Keputusan Menteri Keuangan ini yang dimaksud dengan: Kinerjaadalahsuatuhasilpadasebuahfungsipekerjaanatauaktivitasselama periode tertentu untuk mencapai tujuan organisasi. PengelolaanKinerjaadalahsuatuprosesstrategisdanterpaduyangmenunjang n kinerja sumber daya manusia. yangselanjutnyadisingkatBSCpadaKementerianKeuangan manajemenstrategisyangsecarakomprehensifmenjelaskan tentangsasaranstrategisdankinerjaKementerianKeuangandaribeberapacustomer, internal process, dan learning and SasaranStrategisyangselanjutnyadisingkatSSadalahsasaranjangkapanjang organisasi. yangmemetakanSSorganisasidalamsuatu kerangkahubungansebabakibatyangmenggambarkankeseluruhanperjalanan IndikatorKinerjaUtamayangselanjutnyadisingkatIKUadalahtolokukur )merupakansatuataubeberapalangkahkegiatanyang digunakansebagaicarauntukmencapaitargetIKUsehinggaberimplikasipada adalahprosespenjabarandanpenyelarasanSS,IKU,dantargetIKUke IKUyangingindicapaidalamsuatu Realisasi IKU adalah capaian IKU yang diperoleh dalam periode tertentu.KontrakKinerjaadalahdokumenkesepakatanantaraatasanlangsungdengan bawahan tentang target kinerja dalam periode 1 (satu) tahun. OrganisasiadalahsatuankerjaatauunitdilingkunganKementerianKeuangan Pegawai adalah Pegawai Negeri Sipil yang selanjutnya disingkat PNS yang nyatan Keuangan dan telah ditetapkan peringkat jabatannya.Kinerjaadalahsuatuhasilpadasebuahfungsipekerjaanatauaktivitasselama PengelolaanKinerjaadalahsuatuprosesstrategisdanterpaduyangmenunjang KementerianKeuangan manajemenstrategisyangsecarakomprehensifmenjelaskan beberapa learning and sasaranjangkapanjang yangmemetakanSSorganisasidalamsuatu kerangkahubungansebabakibatyangmenggambarkankeseluruhanperjalanan IKUadalahtolokukur )merupakansatuataubeberapalangkahkegiatanyang digunakansebagaicarauntukmencapaitargetIKUsehinggaberimplikasipada adalahprosespenjabarandanpenyelarasanSS,IKU,dantargetIKUke yangingindicapaidalamsuatu atasanlangsungdengan OrganisasiadalahsatuankerjaatauunitdilingkunganKementerianKeuangan yang nyata-n Keuangan dan telah ditetapkan peringkat jabatannya. 14.Pejabat Struktural adalah V di lingkungan wewenang,danhakseorang organisasi di lingkungan 15.PejabatFungsionaladalahpejabatyangmempunyaikedudukanyang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang suatusatuanorganisasiyangdalampelaksanaantugasnyadidasarkanpada keahliandan/atauketrampilantertentusertabersifatmandiridalamrangka melaksanakan tugas 16.Pelaksana adalah PNS pemangku jabatan fungsional umum yang tidak mendudjabatanstrukturaldanjabatanfungsionaldalamrangkamelaksanakantugas Kementerian 17.PengelolaKinerja keputusan untuk mengelola kinerja 18.PengelolaKinerjaPegawaiadalahkeputusan untuk mengelola kinerja 19.Nilai Kinerja Organisasi yang selanjutnya disingkat NKO adalah nilai keseluruhan capaianIKUsuatuorganisasidenganmemperhitungkanbobotIKUdanbobot perspektif 20.NilaiKinerjaPegawaiyangselanjutnyadisingkatNKPadalahnilaigabungan antara CKP dan NP setelah masing21.Capaian Kinerja Pegawai padaKontrakKinerjadaritiapuntukpimpinanunityangmemilikipetastrategi,CKPsamadenganNKOunit yang bersangkutan.22.NilaiPerilaku penilaian perilaku seharikinerjanya yang diperolehkerja dan/atau bawahan.23.KompetensiManajemenadalahkemampuan(seorangpejabatstrukturalyangmerupakanhamelibatkanpemahaman/pengetahuan,tindakannyata,sertaprosesmentalyang terjadi dalam jangka waktu tertentu dan berulang24.Bimbingan adalah arahan dalam mengerjakan sesuatu yang inisiatifnya datang dari atasankepadabawahakinerja. 25.Konsultasiadalahpertemuanformalantaraatasandanbawahanuntukmengkaji kemajuan target kinerja Pegawai berdasarkan laporan berkala. -5- truktural adalah Pegawai yang menduduki jabatan EV di lingkungan Kementerian Keuangan yang mempunyai tugas, tanggung jawab, wenang,danhakseorangPegawaidalamrangkamemimpinsuatusatuan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan.ungsionaladalahpejabatyangmempunyaikedudukanyang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang tusatuanorganisasiyangdalampelaksanaantugasnyadidasarkanpada keahliandan/atauketrampilantertentusertabersifatmandiridalamrangka melaksanakan tugas Kementerian Keuangan. Pelaksana adalah PNS pemangku jabatan fungsional umum yang tidak mendudjabatanstrukturaldanjabatanfungsionaldalamrangkamelaksanakantugas Keuangan. inerjaOrganisasiadalahparapejabatyangditetapkandalamsuatu keputusan untuk mengelola kinerja organisasi. inerjaPegawaiadalahparapejabatyangditetapkandalamsuatu keputusan untuk mengelola kinerja Pegawai pada unit terkait.Nilai Kinerja Organisasi yang selanjutnya disingkat NKO adalah nilai keseluruhan capaianIKUsuatuorganisasidenganmemperhitungkanbobotIKUdanbobot NilaiKinerjaPegawaiyangselanjutnyadisingkatNKPadalahnilaigabungan antara CKP dan NP setelah masing-masing dibobot.Capaian Kinerja Pegawai yang selanjutnya disingkat CKP padaKontrakKinerjadaritiap-tiapPegawaidiKementerianKeuangan,khusus untukpimpinanunityangmemilikipetastrategi,CKPsamadenganNKOunit yang bersangkutan. NilaiPerilakuyangselanjutnyadisingkatNP penilaian perilaku sehari-hari setiap pegawai yangyang diperoleh melalui pengisian kuesioner oleh atasan langsung, rekan kerja dan/atau bawahan. KompetensiManajemenadalahkemampuan(seorangpejabatstrukturalyangmerupakanhamelibatkanpemahaman/pengetahuan,tindakannyata,sertaprosesmentalyang terjadi dalam jangka waktu tertentu dan berulangBimbingan adalah arahan dalam mengerjakan sesuatu yang inisiatifnya datang dari atasankepadabawahanuntukpenyelesaianpekerjaandalamrangkapencapaian Konsultasiadalahpertemuanformalantaraatasandanbawahanuntukmengkaji kemajuan target kinerja Pegawai berdasarkan laporan berkala.Pegawai yang menduduki jabatan Eselon I, II, III, IV, dan Keuangan yang mempunyai tugas, tanggung jawab, dalamrangkamemimpinsuatusatuan Keuangan. ungsionaladalahpejabatyangmempunyaikedudukanyang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak seorang Pegawai dalam tusatuanorganisasiyangdalampelaksanaantugasnyadidasarkanpada keahliandan/atauketrampilantertentusertabersifatmandiridalamrangka Pelaksana adalah PNS pemangku jabatan fungsional umum yang tidak menduduki jabatanstrukturaldanjabatanfungsionaldalamrangkamelaksanakantugas pejabatyangditetapkandalamsuatu pejabatyangditetapkandalamsuatu Pegawai pada unit terkait. Nilai Kinerja Organisasi yang selanjutnya disingkat NKO adalah nilai keseluruhan capaianIKUsuatuorganisasidenganmemperhitungkanbobotIKUdanbobot NilaiKinerjaPegawaiyangselanjutnyadisingkatNKPadalahnilaigabungan masing dibobot. yang selanjutnya disingkat CKP adalah nilai capaian IKU idiKementerianKeuangan,khusus untukpimpinanunityangmemilikipetastrategi,CKPsamadenganNKOunit yangselanjutnyadisingkatNPadalahnilaiyangdidasarkanpada egawai yang ditunjukkan untuk mendukung melalui pengisian kuesioner oleh atasan langsung, rekan KompetensiManajemenadalahkemampuan(capability)ataukeahlian(expertise) seorangpejabatstrukturalyangmerupakanhasildaripengalamanyang melibatkanpemahaman/pengetahuan,tindakannyata,sertaprosesmentalyang terjadi dalam jangka waktu tertentu dan berulang-ulang. Bimbingan adalah arahan dalam mengerjakan sesuatu yang inisiatifnya datang dari nuntukpenyelesaianpekerjaandalamrangkapencapaian Konsultasiadalahpertemuanformalantaraatasandanbawahanuntukmengkaji kemajuan target kinerja Pegawai berdasarkan laporan berkala. selon I, II, III, IV, dan Keuangan yang mempunyai tugas, tanggung jawab, dalamrangkamemimpinsuatusatuan ungsionaladalahpejabatyangmempunyaikedudukanyang dalam tusatuanorganisasiyangdalampelaksanaantugasnyadidasarkanpada keahliandan/atauketrampilantertentusertabersifatmandiridalamrangka uki jabatanstrukturaldanjabatanfungsionaldalamrangkamelaksanakantugas pejabatyangditetapkandalamsuatu pejabatyangditetapkandalamsuatu Nilai Kinerja Organisasi yang selanjutnya disingkat NKO adalah nilai keseluruhan capaianIKUsuatuorganisasidenganmemperhitungkanbobotIKUdanbobot NilaiKinerjaPegawaiyangselanjutnyadisingkatNKPadalahnilaigabungan adalah nilai capaian IKU idiKementerianKeuangan,khusus untukpimpinanunityangmemilikipetastrategi,CKPsamadenganNKOunit adalahnilaiyangdidasarkanpada ditunjukkan untuk mendukung melalui pengisian kuesioner oleh atasan langsung, rekan (expertise) sildaripengalamanyang melibatkanpemahaman/pengetahuan,tindakannyata,sertaprosesmentalyang Bimbingan adalah arahan dalam mengerjakan sesuatu yang inisiatifnya datang dari nuntukpenyelesaianpekerjaandalamrangkapencapaian Konsultasiadalahpertemuanformalantaraatasandanbawahanuntukmengkaji B.Latar Belakang Reformasi birokrasi dimulai secara efTahun2004tentangPerInstruksiPresidendimaksud,Presidenmenginstruksikanuntukmembuatpenetapan indikatordantargetkinerjadiseluruhkementerianyanpencapaiankinerjabaikberupahasil(birokrasitersebutdiawalidenganreformasikeuangannegarayangditandaidengan terbitnyaUndangUndangNomor1Tahun2004tentangPerbendaharaanNegara,sertaUndangNomor15Tahun2004tentangPemeriksaanPengelolaan Keuangan Negara. PerjalananreformasibirokrasimenjadisemakinjelasdenganditerbitkannyaPeraPresidenRepublikIndonesianomor81tahun2010tentangGrandDesignReformasi Birokrasi2010Pemerintah Daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola pemerintahanyangbaik.OperasionalisasiGrandDesignReformasiBirokrasiini dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan setiap 5 (lima) tahun oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Tujuanreformasibirokrasiadalprofesional,amanah,dantepatarah(publikmelaluipeningkatanpelayananpublikreformasibirokrasi,agendareformasibirokrasidbertumpupadapenataandanpenajamanfungsiorganisasi,penyempurnaanbisnis (business process Untukmemastikankeberhasilanpencapaian dengangoodgovernance sebagaibagiandarisistempengelolaankinerjadilingkungan Sejaktahun2007,KementerianKeuangantelahmenetapkan dalam pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan dengan tujuan terukur dan terarah. Penilaian kinerja meliputi dilingkunganKementerianKeuangan.Pediharapkansebagai dan akhirnya bagi Kementerian Keuangan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap tantangan dan kesempatan yang ada demi mencapai tujuan reformasi birokrasi. MaksudditetapkannyaKeputusanMenteriKeuangantentang lingkungan Kementerian Keuangan adalah sebagai berikut1.Menjadipedoman dan pegawai 2.Menjadialat tingkat kantor 3.Menjadi standar -6- Reformasi birokrasi dimulai secara efektif dengan terbitnya Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun2004tentangPercepatanPemberantasanKorupsi. InstruksiPresidendimaksud,Presidenmenginstruksikanuntukmembuatpenetapan indikatordantargetkinerjadiseluruhkementerianyanpencapaiankinerjabaikberupahasil(output)maupunmanfaat(birokrasitersebutdiawalidenganreformasikeuangannegarayangditandaidengan terbitnyaUndang-UndangNomor17Tahun2003tentangKeuanganNegarUndangNomor1Tahun2004tentangPerbendaharaanNegara,sertaUndangNomor15Tahun2004tentangPemeriksaanPengelolaan Keuangan Negara.PerjalananreformasibirokrasimenjadisemakinjelasdenganditerbitkannyaPeraPresidenRepublikIndonesianomor81tahun2010tentangGrandDesignReformasi 2025.PerpresinimenjadiacuanbagiKementerian/Lembaga/ Pemerintah Daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola angbaik.OperasionalisasiGrandDesignReformasiBirokrasiini dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan setiap 5 (lima) tahun oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.ujuanreformasibirokrasiadalahmewujudkan profesional,amanah,dantepatarah(goodgovernancemelaluipeningkatanpelayananpublik.Dalamrangkamewujudkantujuan reformasibirokrasi,agendareformasibirokrasidi bertumpupadapenataandanpenajamanfungsiorganisasi,penyempurnaanbusiness process), serta peningkatan kualitas SUntukmemastikankeberhasilanpencapaiantujuanreformasibirokragoodgovernanceitusendiri,makadiperlukansuatusistempenilaiansebagaibagiandarisistempengelolaankinerjadilingkungan Sejaktahun2007,KementerianKeuangantelahmenetapkan dalam pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan dengan tujuan terukur dan terarah. Penilaian kinerja meliputi seluruh organisasi dan seluruh pdilingkunganKementerianKeuangan.Penilaiankinerjaorganisasidanpkansebagaiearlywarningsystembagipimpinanorganisasi,bagiparaatasan, dan akhirnya bagi Kementerian Keuangan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap tantangan dan kesempatan yang ada demi mencapai tujuan reformasi birokrasi.annyaKeputusanMenteriKeuangantentang ingkungan Kementerian Keuangan adalah sebagai berikutedomandalammenyusunperencanaan dalam rangka memacu kontribusi latpengendalistrategisbagimanajemen antor pusat hingga kantor operasional;tandar metode penilaian kinerja organisasi ektif dengan terbitnya Instruksi Presiden Nomor 5 cepatanPemberantasanKorupsi.PadaDiktumKETIGA InstruksiPresidendimaksud,Presidenmenginstruksikanuntukmembuatpenetapan indikatordantargetkinerjadiseluruhkementerianyangmenjelaskankeberhasilan )maupunmanfaat(outcome).Reformasi birokrasitersebutdiawalidenganreformasikeuangannegarayangditandaidengan UndangNomor17Tahun2003tentangKeuanganNegara,UndangUndangNomor1Tahun2004tentangPerbendaharaanNegara,sertaUndang-Undang Nomor15Tahun2004tentangPemeriksaanPengelolaanDanTanggungJawab PerjalananreformasibirokrasimenjadisemakinjelasdenganditerbitkannyaPeraturan PresidenRepublikIndonesianomor81tahun2010tentangGrandDesignReformasi 2025.PerpresinimenjadiacuanbagiKementerian/Lembaga/ Pemerintah Daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola angbaik.OperasionalisasiGrandDesignReformasiBirokrasiini dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan setiap 5 (lima) tahun oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. mewujudkantatakelolakeuangannegarayang goodgovernance)sertamembangunkepercayaan Dalamrangkamewujudkantujuan ilingkunganKementerianKeuanganbertumpupadapenataandanpenajamanfungsiorganisasi,penyempurnaanproses Sumber Daya Manusia (SDM). tujuanreformasibirokrasidansejalan itusendiri,makadiperlukansuatusistempenilaiankinerja sebagaibagiandarisistempengelolaankinerjadilingkunganKementerianKeuangan. Sejaktahun2007,KementerianKeuangantelahmenetapkanpenggunaanmetodeBSC dalam pengelolaan kinerja Kementerian Keuangan dengan tujuan agar kinerja menjadi seluruh organisasi dan seluruh pegawai nilaiankinerjaorganisasidanpegawai bagipimpinanorganisasi,bagiparaatasan, dan akhirnya bagi Kementerian Keuangan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap tantangan dan kesempatan yang ada demi mencapai tujuan reformasi birokrasi. annyaKeputusanMenteriKeuangantentangPengelolaanKinerja ingkungan Kementerian Keuangan adalah sebagai berikut:erencanaandanpenilaiankinerjaorganisasi ontribusi maksimal organisasi dan pegawaianajemensecaraberjenjangmulaidari perasional; rganisasi dan pegawai; ektif dengan terbitnya Instruksi Presiden Nomor 5 DiktumKETIGA InstruksiPresidendimaksud,Presidenmenginstruksikanuntukmembuatpenetapan gmenjelaskankeberhasilan ).Reformasi birokrasitersebutdiawalidenganreformasikeuangannegarayangditandaidengan a,Undang-Undang anTanggungJawab turan PresidenRepublikIndonesianomor81tahun2010tentangGrandDesignReformasi 2025.PerpresinimenjadiacuanbagiKementerian/Lembaga/ Pemerintah Daerah dalam melakukan reformasi birokrasi guna mewujudkan tata kelola angbaik.OperasionalisasiGrandDesignReformasiBirokrasiini dituangkan dalam Road Map Reformasi Birokrasi yang ditetapkan setiap 5 (lima) tahun tatakelolakeuangannegarayang membangunkepercayaan Dalamrangkamewujudkantujuan lingkunganKementerianKeuangan proses dansejalan kinerja KementerianKeuangan. SC kinerja menjadi egawai egawai bagipimpinanorganisasi,bagiparaatasan, dan akhirnya bagi Kementerian Keuangan untuk terus antisipatif dan proaktif terhadap PengelolaanKinerjadi rganisasi egawai; ari 4.Sebagaialatmanajemen pegawai. C.Tujuan Penilaian1.Organisasi a.Membangunorganisasiyangterusmenerusmelakukanpenyempurnaan/perbaikan (b.Membentuk keselarasan antar unit kerja;c.Mengembangkan semangat kerja tim (d.Menjadi dasar untuk meningkatkan efekt 2.Pegawai a.Menjadi dasar b.Menjadi dasar pertimbangan pemberian penghargaan bagi c.Mengembangkand.Mewujudkanmemberikan kontribusi maksimal kepada unit kerja;e.Membangundan atasan;f.Tumbuhnya tingkat kepuasan kerja g.Mengembangkandan kualitas D.Asas Pengelolaan1.Objektivitas, yaitu: a.tugasyangdiembanoleh keseluruhan target unit kerja sehingga kerja dan memiliki ukuran yang jelasb.tugasyangdiembanharusrealistis,menantangdenganmemperhitungkan peluang dan tantangan serta tingkat kesulitan yang dihadapi. 2.Keadilan, yaitu: a.tugasyangdiembanadalahmerdengan jabatan setiap b.penilaianterhadapkeberhasilantugas pegawai terhadap keberhasilan kinerja atasan langsung;c.penilaiandilakukansecaraobjektifdanterukursertadiinformasi yang diperlukan dan dapat dipertanggungjawabkan. 3.Transparansi, yaitu: Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai dan pegawai yang dinilai. -7- latmanajemenSDMuntukpengembangankoPenilaian KinerjaMembangunorganisasiyangterusmenerusmelakukanpenyempurnaan/perbaikan (continuous improvement); Membentuk keselarasan antar unit kerja; Mengembangkan semangat kerja tim (teamwork)jadi dasar untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi.dasar penataan pegawai; dasar pertimbangan pemberian penghargaan bagi Mengembangkan iklim kerja yang kondusif dan kompetitif; Mewujudkanpegawaiyangkompetendanmemilikimotivasitinggiserta memberikan kontribusi maksimal kepada unit kerja;Membangunkomunikasiefektifdanhubunganyangharmonisantarabawahan ; Tumbuhnya tingkat kepuasan kerja pegawai; Mengembangkanbudayakerjayangefektif, dan kualitas pegawai sehingga mampu memberikan kontribusi optimalPengelolaan Kinerja , yaitu:tugasyangdiembanolehsetiappegawaikeseluruhan target unit kerja sehingga saling mendukung pencapaian target unit kerja dan memiliki ukuran yang jelas; tugasyangdiembanharusrealistis,menantangdenganmemperhitungkan peluang dan tantangan serta tingkat kesulitan yang dihadapi., yaitu:tugasyangdiembanadalahmerupakanpembagiantugasyangdisesuaikan dengan jabatan setiap pegawai;penilaianterhadapkeberhasilantugaspegawaiterhadap keberhasilan kinerja atasan langsung;penilaiandilakukansecaraobjektifdanterukursertadiinformasi yang diperlukan dan dapat dipertanggungjawabkan., yaitu:Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai egawai yang dinilai. untukpengembangankompetensidankariMembangunorganisasiyangterusmenerusmelakukanpenyempurnaan/teamwork); ivitas dan efisiensi organisasi. dasar pertimbangan pemberian penghargaan bagi pegawai; iklim kerja yang kondusif dan kompetitif;petendanmemilikimotivasitinggiserta memberikan kontribusi maksimal kepada unit kerja; komunikasiefektifdanhubunganyangharmonisantarabawahan ;,menghargaikualitasprosesbisnis sehingga mampu memberikan kontribusi optimal. egawaiharusmerupakanbagiandari saling mendukung pencapaian target unit tugasyangdiembanharusrealistis,menantangdenganmemperhitungkan peluang dan tantangan serta tingkat kesulitan yang dihadapi. upakanpembagiantugasyangdisesuaikan egawaididasarkanpadakontribusi terhadap keberhasilan kinerja atasan langsung; penilaiandilakukansecaraobjektifdanterukursertadidukungdatadan informasi yang diperlukan dan dapat dipertanggungjawabkan. Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai mpetensidankarier Membangunorganisasiyangterusmenerusmelakukanpenyempurnaan/ petendanmemilikimotivasitinggiserta komunikasiefektifdanhubunganyangharmonisantarabawahan menghargaikualitasprosesbisnis harusmerupakanbagiandari saling mendukung pencapaian target unit tugasyangdiembanharusrealistis,menantangdenganmemperhitungkan upakanpembagiantugasyangdisesuaikan didasarkanpadakontribusi dukungdatadan Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai E.Kerangka Umum1.Organisasi Padasetiapawaltahun,masingkinerjayangberisiIKU,realisasitahunsebelumnyadantargetIKUorganisasiyang akandicapaipadaakhirtahun.mempunyai IKU deng Sepanjangtahunberjalandilaksanakankegiatanmonitoringdanevaluasiuntuk dilaporkansecaraberkaladalamjangkawaktutriwulanan.Hasilmonitoringdan evaluasitersebutmemberikanumpanbalikuntukmelakukanperubahankontrak kinerja apabila diperlukan Padaawaltahunberikutnyadilakukanpenetapanhasilpenilaiankinerjaorganisasi tahun sebelumnya. Hasil penilaian kinerja ini bermanfaat untuk organisasiyang penghargaan kepada organisasi. Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Organisasi 2.Pegawai Padasetiapawaltahun,masingberisiIKU,realisasitahun Kontrakkinerjaditandatanganiolehpegawaiyangbersangkutandenganatasan langsung. Sepanjangtahunberjalandilaksanakankegiatanbimbingandankonsultasisecara berkalaataskinerjamasingkinerja.Bimbingandankonsultasitersebutdilakukanolehmasinglangsungsecaraberjenjang.Padaperiodetahunberjalanjukinerjadanpenilaianperilaku.Penilaiankinerjadilaksemesteran,sedangkanpenilaianperilakudilakukansecarasemesteran.Hasil penilaiankinerjadanperilakumemberikanumpanbalikuntukprosesbimbingan dan konsultasi Periode tahun berjalan hingga akhir tahunPeriode awal tahun berjalan Penetapan Kontrak Kinerja Penilaian dan Capaian IKU secara (triwulanan)-8- Umum Pengelolaan Kinerjadasetiapawaltahun,masing-masingpimpinanorganisasimenetapkankontrak kinerjayangberisiIKU,realisasitahunsebelumnyadantargetIKUorganisasiyang akandicapaipadaakhirtahun.Kontrakkinerjaditandatanganiolehpejabatyang mempunyai IKU dengan atasan langsung. Sepanjangtahunberjalandilaksanakankegiatanmonitoringdanevaluasiuntuk dilaporkansecaraberkaladalamjangkawaktutriwulanan.Hasilmonitoringdan evaluasitersebutmemberikanumpanbalikuntukmelakukanperubahankontrak apabila diperlukan. Padaawaltahunberikutnyadilakukanpenetapanhasilpenilaiankinerjaorganisasi tahun sebelumnya. Hasil penilaian kinerja ini bermanfaat untuk yangberkinerjatinggi(highperformanceorganisationpenghargaan kepada organisasi. Gambar I.1 Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja OrganisasiPadasetiapawaltahun,masing-masingpegawaimenetapkankontrakkinerjayang berisiIKU,realisasitahunsebelumnyadantargetcapaianIKUpadaakhirtahun.Kontrakkinerjaditandatanganiolehpegawaiyangbersangkutandenganatasan Sepanjangtahunberjalandilaksanakankegiatanbimbingandankonsultasisecara berkalaataskinerjamasing-masingpegawaidenganmemperhatikanhasilevaluasi kinerja.Bimbingandankonsultasitersebutdilakukanolehmasinglangsungsecaraberjenjang.Padaperiodetahunberjalanjudanpenilaianperilaku.Penilaiankinerjadilaksemesteran,sedangkanpenilaianperilakudilakukansecarasemesteran.Hasil penilaiankinerjadanperilakumemberikanumpanbalikuntukprosesbimbingan serta perbaikan kinerja dimasa datangPeriode tahun berjalan hingga akhir tahun Revisi Kontrak Kinerja: a.Revisi Target b.Perubahan IKU c.Penambahan IKU baru karena IKU lama sudah tercapai 100% Penilaian dan Pelaporan Capaian IKU secara berkala (triwulanan) masingpimpinanorganisasimenetapkankontrak kinerjayangberisiIKU,realisasitahunsebelumnyadantargetIKUorganisasiyang Kontrakkinerjaditandatanganiolehpejabatyang Sepanjangtahunberjalandilaksanakankegiatanmonitoringdanevaluasiuntuk dilaporkansecaraberkaladalamjangkawaktutriwulanan.Hasilmonitoringdan evaluasitersebutmemberikanumpanbalikuntukmelakukanperubahankontrak Padaawaltahunberikutnyadilakukanpenetapanhasilpenilaiankinerjaorganisasi tahun sebelumnya. Hasil penilaian kinerja ini bermanfaat untuk melihat pencapaihighperformanceorganisation)maupunpemberian Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Organisasi egawaimenetapkankontrakkinerjayang sebelumnyadantargetcapaianIKUpadaakhirtahun.Kontrakkinerjaditandatanganiolehpegawaiyangbersangkutandenganatasan Sepanjangtahunberjalandilaksanakankegiatanbimbingandankonsultasisecara awaidenganmemperhatikanhasilevaluasi kinerja.Bimbingandankonsultasitersebutdilakukanolehmasing-masingatasan langsungsecaraberjenjang.Padaperiodetahunberjalanjugadilakukanpenilaian danpenilaianperilaku.Penilaiankinerjadilakukansecaratriwulanandan semesteran,sedangkanpenilaianperilakudilakukansecarasemesteran.Hasil penilaiankinerjadanperilakumemberikanumpanbalikuntukprosesbimbingan dimasa datang. Periode awal tahun berikutnya Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Organisasi Penghargaan untuk Organisasi Organisasi Berkinerja Tinggi masingpimpinanorganisasimenetapkankontrak kinerjayangberisiIKU,realisasitahunsebelumnyadantargetIKUorganisasiyang Kontrakkinerjaditandatanganiolehpejabatyang Sepanjangtahunberjalandilaksanakankegiatanmonitoringdanevaluasiuntuk dilaporkansecaraberkaladalamjangkawaktutriwulanan.Hasilmonitoringdan evaluasitersebutmemberikanumpanbalikuntukmelakukanperubahankontrak Padaawaltahunberikutnyadilakukanpenetapanhasilpenilaiankinerjaorganisasi ncapaian upunpemberian egawaimenetapkankontrakkinerjayang sebelumnyadantargetcapaianIKUpadaakhirtahun. Kontrakkinerjaditandatanganiolehpegawaiyangbersangkutandenganatasan Sepanjangtahunberjalandilaksanakankegiatanbimbingandankonsultasisecara awaidenganmemperhatikanhasilevaluasi masingatasan gadilakukanpenilaian ukansecaratriwulanandan semesteran,sedangkanpenilaianperilakudilakukansecarasemesteran.Hasil penilaiankinerjadanperilakumemberikanumpanbalikuntukprosesbimbingan Padaawaltahunberiktahunan. Hasil penilaian kinerja ini akan bermanfaat untuk melaksanakan kebijakan penataanpegawaimaupunpemberianpenghargaankepada umum pengelolaan kinerja Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Periode awal tahun berjalan Periode tahun berjalan hingga akhir tahun Penetapan Kontrak Kinerja -9- Padaawaltahunberikutnyadilakukanpenetapanhasilpenilaiankinerja tahunan. Hasil penilaian kinerja ini akan bermanfaat untuk melaksanakan kebijakan egawaimaupunpemberianpenghargaankepada umum pengelolaan kinerja pegawai Kementerian Gambar I.2 Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Periode tahun berjalan hingga akhir tahun Bimbingan dan Konsultasi Penilaian dan Pelaporan Capaian Pegawai secara Berkala Keberatan atas Capaian Kinerja Pegawai Penilaian dan Pelaporan Nilai Perilaku secara Berkala utnyadilakukanpenetapanhasilpenilaiankinerjapegawai tahunan. Hasil penilaian kinerja ini akan bermanfaat untuk melaksanakan kebijakan egawaimaupunpemberianpenghargaankepadapegawai.Kerangka Kementerian Keuangan adalah sebagai berikut:Kerangka Umum Pengelolaan Kinerja Pegawai Periode awal tahun berikutnya Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Pegawai Penataan Pegawai Penghargaan untuk Pegawai egawai tahunan. Hasil penilaian kinerja ini akan bermanfaat untuk melaksanakan kebijakan Kerangka adalah sebagai berikut: BALANCED SCORECARD KEMENTERA.Konsep Balanced ScorecardKonsepBSCdikembangkanolehRobertS. KaplandanDavidP.Nortonyangberawal daristuditentangpengukurankinerja kemudianterusdisempurnakansampaidengangenerasisadalahsistempengukurankinerja,kemudianberkembangmenjadisistemmanajemen strategis.Berawalyangefektif,dan berkembang ke organisasi non bisnis/pemerintahan. BSCmemilikipengertianyaitu skoradalahkartuyangdigunakanuntukmencatatskorhasilkinerja organisasiatauskororganisasi/karyawanHasilperbandingan organisasi/karyawanmenunjukkanbahwakinerja dan non keuangan KataberimbangdiatasdiwujudkandalamempatperspektifBSCyaitu customer,internalprocess,sertalearningandgrowth.aspekkeuangan,jangkapendekmenggambarkanaspeknon Perspektifinternalprocessbersifatinternal.Danperspektif keuangan, jangka panjang, serta bersifat internal. Untuk lebih jelasnya a.Perspektif financialPerspektifpalingatasdibangundaristudipengukurankinerja oleh organisasi sebagai berikut: olehshareholderdiukur dengan b.Perspektif customerPerspektifinimerupakansudutpandang mendapatkankeuntungankarenaproduk/jasanyadibeliolehpelanggan. Perspektifinidibacaolehorganisasisebagaiberikut:organisasiagarmemenuhikeinginancustomeratauapayangdiinginkancustomeruntudipenuhi organisasidiukur dengan indeks kepuasan pelanggan.-10- BAB II BALANCED SCORECARD KEMENTER Balanced Scorecard (BSC) KonsepBSCdikembangkanolehRobertS. KaplandanDavidP.Nortonyangberawal daristuditentangpengukurankinerjapadasektorbisnispadatahun1990kemudianterusdisempurnakansampaidengangenerasisadalahsistempengukurankinerja,kemudianberkembangmenjadisistemmanajemen awaldarisistempengawasansematamenjadisistemkomunikasistrategi danyangsemulaberfokuspadaorganisasibisnis/perusahaberkembang ke organisasi non bisnis/pemerintahan.BSCmemilikipengertianyaitukartuskor(scorecardskoradalahkartuyangdigunakanuntukmencatatskorhasilkinerja organisasiatauskorkaryawan.Melaluikartuskor,karyawan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasilperbandingantersebutdigunakanuntukmelakukanevaluasiataskinerja karyawanyangbersangkutan.Sedangkanbmenunjukkanbahwakinerjaorganisasidiukursecaraberimbangdan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjangKataberimbangdiatasdiwujudkandalamempatperspektifBSCyaitu customer,internalprocess,sertalearningandgrowth.Perspektif aspekkeuangan,jangkapendek,sertabersifatinternal.Perspektif menggambarkanaspeknonkeuangan,jangkapanjang,sertabersifateksternal. internalprocessmenggambarkanaspeknonkeuangan,jangkapanjang,serta bersifatinternal.Danperspektiflearningandgrowthkeuangan, jangka panjang, serta bersifat internal. Untuk lebih jelasnya empat perspektif yang dimaksfinancial palingatasinimerupakansudutpandang dibangundaristudipengukurankinerjapadaoleh organisasi sebagai berikut: apa yang harus shareholder.Misalnyashareholdermenginginkantingkatlabatinggiyang diukur dengan return on investment,return on assetcustomer inimerupakansudutpandang mendapatkankeuntungankarenaproduk/jasanyadibeliolehpelanggan. Perspektifinidibacaolehorganisasisebagaiberikut:organisasiagarmemenuhikeinginancustomeratauapayangdiinginkancustomeruntudipenuhi organisasi. Misalnya pelanggan menginginkan pelayanan yang baik, yang diukur dengan indeks kepuasan pelanggan. BALANCED SCORECARD KEMENTERIAN KEUANGAN KonsepBSCdikembangkanolehRobertS. KaplandanDavidP.Nortonyangberawal sektorbisnispadatahun1990dan kemudianterusdisempurnakansampaidengangenerasisekarang.Generasiawal adalahsistempengukurankinerja,kemudianberkembangmenjadisistemmanajemen pengawasansematamenjadisistemkomunikasistrategi semulaberfokuspadaorganisasibisnis/perusahaberkembang ke organisasi non bisnis/pemerintahan. scorecard)danberimbang(balanced).Kartu skoradalahkartuyangdigunakanuntukmencatatskorhasilkinerjasuatuunit kartuskor,nilaiyanghendakdiwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. digunakanuntukmelakukanevaluasiataskinerja Sedangkanberimbangdimaksudkanuntuk diukursecaraberimbang dariaspekkeuangan jangka pendek dan jangka panjang, serta internal dan eksternal.KataberimbangdiatasdiwujudkandalamempatperspektifBSCyaitufinancial, Perspektiffinancialmenggambarkan ,sertabersifatinternal.Perspektifcustomer,jangkapanjang,sertabersifateksternal. menggambarkanaspeknonkeuangan,jangkapanjang,serta learningandgrowthmenggambarkanaspeknon perspektif yang dimaksudkan adalah sebagai berikut: inimerupakansudutpandangshareholderkarenaBSC padasektorbisnis.Perspektifinidibaca apa yang harus dicapai organisasi agar dinilai berhasilmenginginkantingkatlabatinggiyang return on asset atau profit margin. inimerupakansudutpandangcustomer(pelanggan).Perusahaan mendapatkankeuntungankarenaproduk/jasanyadibeliolehpelanggan. Perspektifinidibacaolehorganisasisebagaiberikut:apayangharusdicapai organisasiagarmemenuhikeinginancustomeratauapayangdiinginkancustomeruntupelanggan menginginkan pelayanan yang baik, yang KonsepBSCdikembangkanolehRobertS. KaplandanDavidP.Nortonyangberawal dan Generasiawal adalahsistempengukurankinerja,kemudianberkembangmenjadisistemmanajemen pengawasansematamenjadisistemkomunikasistrategi semulaberfokuspadaorganisasibisnis/perusahaan Kartu suatuunit yanghendakdiwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. digunakanuntukmelakukanevaluasiataskinerja gdimaksudkanuntuk keuangan ncial, menggambarkan customer ,jangkapanjang,sertabersifateksternal. menggambarkanaspeknonkeuangan,jangkapanjang,serta menggambarkanaspeknon BSC .Perspektifinidibaca rganisasi agar dinilai berhasil menginginkantingkatlabatinggiyang .Perusahaan mendapatkankeuntungankarenaproduk/jasanyadibeliolehpelanggan. apayangharusdicapai organisasiagarmemenuhikeinginancustomeratauapayangdiinginkancustomeruntuk pelanggan menginginkan pelayanan yang baik, yang c.Perspektif internal Perspektifiniadalahsudutpandangorganisasi utama di dalam ointiyangsalingberhubungansatusamalain,yangdilakukanorganisasidalam rangkamenciptakanproduk/jasa shareholder. diukur dengan persentase produk yang gagal dalam proses produksi. d.Perspektif learning Perspektifiniadalahsudutpandangorganisasiyangberfokuspadasumberdaya internalorganisasi.Perspektifini melakukan perbaikan menjalankanprosesbisnisutamaorganisasi.Kesinambungansuatuorganisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini. Keempatperspektiftersebutdiatassalingberhubungan.Perspektifterbawah merupakanmodaldasarorganisasi.Modaldasaryangbaikdankuatmenjadikan organisasimampumenjalankanrodaprosesbisnisutamadenganbaik.Selanjutnya denganprosesbisnisyangbaikdenganbaik.Padaakhirnyakepuasanpelangganmenjadikanpelangganloyaldan organisasimeraihkeuntungan.Ksuatu model (templatekarakteristiksuatuorganisasi.Lini: Organisasi seyogiorganisasimemilikigambaran/citapengambilan keputusan dan perencanaanmasa depan, mengkoordinasikan pekerjaanpekerjaanyangberbeda,sertamenantanginovasikedepan.Setelahvisidanmisi ditetapkan, maka sStrategi.PetaSSasaran StrategisIndikator Kinerja UtamaInisiatif Strategis-11- internal business process iniadalahsudutpandangorganisasi utama di dalam organisasi. Proses bisnis adalah serangkaiansalingberhubungansatusamalain,yangdilakukanorganisasidalam menciptakanproduk/jasauntukmemenuhi .Misalnyaperusahaanmenginginkdiukur dengan persentase produk yang gagal dalam proses produksi.learning and growth iniadalahsudutpandangorganisasiyangberfokuspadasumberdaya internalorganisasi.Perspektifinimenggambarkmelakukan perbaikan dan penguatan sumber daya internal organisasimenjalankanprosesbisnisutamaorganisasi.Kesinambungansuatuorganisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.ektiftersebutdiatassalingberhubungan.Perspektifterbawah merupakanmodaldasarorganisasi.Modaldasaryangbaikdankuatmenjadikan organisasimampumenjalankanrodaprosesbisnisutamadenganbaik.Selanjutnya denganprosesbisnisyangbaik,organisasimampumemenuhikeinginanpelanggan denganbaik.Padaakhirnyakepuasanpelangganmenjadikanpelangganloyaldan organisasimeraihkeuntungan.Keempatperspektif template) yang bersifat fleksibel yang dapat karakteristiksuatuorganisasi.LogikaBSCdapatdigambarkandalamdiagramberikut Gambar II.1. Alur Pikir Balanced Scorecard ianya memiliki visi dan misi, yang membawa setiap organisasimemilikigambaran/cita-citayangsama,sehinggamampumembantu pengambilan keputusan dan perencanaanmasa depan, mengkoordinasikan pekerjaanpekerjaanyangberbeda,sertamenantanginovasikedepan.Setelahvisidanmisi maka selanjutnya dijabarkan ke dalam Strategimembantuorganisasi VisiMisiSasaran StrategisIndikator Kinerja UtamaInisiatif StrategisVisi adalah gambaran keadaan masa depan. Visi menjawabMisi adalah tujuan keberadaan organisasi, atau tugas utama organisasi. Misi menjawab pertanyaan mengapa kita ada?Sasaranstrategis(SS)dijalankan, dan dimiliki organisasiIndikatorKinerja keberhasilan pencapaian sasaran organisasiInisiatifStrategisdilakukandalamwaktu target IKU iniadalahsudutpandangorganisasiyangberfokuspadaprosesbisnis adalah serangkaian/sekumpulan aktivitas salingberhubungansatusamalain,yangdilakukanorganisasidalam memenuhikeinginanpelangganatau perusahaanmenginginkanprosesproduksiyangoptimaldiukur dengan persentase produk yang gagal dalam proses produksi. iniadalahsudutpandangorganisasiyangberfokuspadasumberdaya menggambarkankemampuanorganisasiuntuk sumber daya internal organisasi agar mampu menjalankanprosesbisnisutamaorganisasi.Kesinambungansuatuorganisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini. ektiftersebutdiatassalingberhubungan.Perspektifterbawah merupakanmodaldasarorganisasi.Modaldasaryangbaikdankuatmenjadikan organisasimampumenjalankanrodaprosesbisnisutamadenganbaik.Selanjutnya sasimampumemenuhikeinginanpelanggan denganbaik.Padaakhirnyakepuasanpelangganmenjadikanpelangganloyaldan eempatperspektifdiatasharusdipandangsebagai yang bersifat fleksibel yang dapat disesuaikan dengan jenis dan ogikaBSCdapatdigambarkandalamdiagramberikut Balanced Scorecard anya memiliki visi dan misi, yang membawa setiap karyawan dalam citayangsama,sehinggamampumembantu pengambilan keputusan dan perencanaanmasa depan, mengkoordinasikan pekerjaanpekerjaanyangberbeda,sertamenantanginovasikedepan.Setelahvisidanmisi elanjutnya dijabarkan ke dalam SS dan digambarkan ke dalam Peta organisasimengomunikasikankeseluruhan adalah gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di Visi menjawab pertanyaan kita ingin menjadi apa? adalah tujuan keberadaan organisasi, atau tugas utama menjawab pertanyaan mengapa kita ada? Sasaranstrategis(SS)adalahapayangharusdicapai, dijalankan, dan dimiliki organisasi inerjaUtama(IKU)adalahtolokukur keberhasilan pencapaian sasaran organisasi trategis(IS)adalahaktivitasyang dilakukandalamwaktutertentuuntukmencapai yangberfokuspadaprosesbisnis aktivitas salingberhubungansatusamalain,yangdilakukanorganisasidalam atau anprosesproduksiyangoptimal, iniadalahsudutpandangorganisasiyangberfokuspadasumberdaya ankemampuanorganisasiuntuk agar mampu menjalankanprosesbisnisutamaorganisasi.Kesinambungansuatuorganisasi ektiftersebutdiatassalingberhubungan.Perspektifterbawah merupakanmodaldasarorganisasi.Modaldasaryangbaikdankuatmenjadikan organisasimampumenjalankanrodaprosesbisnisutamadenganbaik.Selanjutnya sasimampumemenuhikeinginanpelanggan denganbaik.Padaakhirnyakepuasanpelangganmenjadikanpelangganloyaldan harusdipandangsebagai disesuaikan dengan jenis dan ogikaBSCdapatdigambarkandalamdiagramberikut dalam citayangsama,sehinggamampumembantu pengambilan keputusan dan perencanaanmasa depan, mengkoordinasikan pekerjaan-pekerjaanyangberbeda,sertamenantanginovasikedepan.Setelahvisidanmisi eta omunikasikankeseluruhan strateginyakepadaseluruhanggotaorganisasidemisuksesnyapencapaiantujuan organisasi. Untukmengukurpencapaian memudahkanpencapaiantargetIKUperludisiapkanaktivitasInisiatifStrategis pendek,melibatkansumberdaya(mkeluaran/deliverables B.Balanced ScorecardBSC Kementerian Keuangan Visi,Misi,danStrategiyangtertuangdalamRencanaStrateKeuangankedalamsuatuPetaStrategi. dokumen perencanaan jangka menengah 5 (lima) tahun. VisiKementerianKeuangannegarayangdipercayaIndonesia yang sejahtera, demokratis, dan berkeadilan Misi Kementerian Keuangan1.MisiFiskaladalah Hati-hati (Prudent), dan Bertanggu2.MisiKekayaanNegaraadalah optimalsesuaidenganasasfungsional,kepastianhukum,transparan,efisien,dan bertanggung jawab;3.MisiPasarModaldanLembagaKeuanganadalah modaldanlembagakeuangannonbanksebagaipenggerakdanpenguat perekonomian nasional yang tangguh dan berdaya saing global;4.Misi Penguatan Kelembagaan adalaha.Membangun dan sesuai dengan b.Membangundan berintegritas c.Membangun dan dan terintegrasi serta KarenamengacupadaRenstrayangmemilikijangkawaktulimatahun,makaBSC yangdibangundi tahun.Namunsetiapakhirtahundilakukan perubahanstrategisesuaidengankondKeuangan. Dalam hal ini, BSC dapat digunakan sebagai alat untuk merevisi Renstra. -12- strateginyakepadaseluruhanggotaorganisasidemisuksesnyapencapaiantujuan UntukmengukurpencapaianSSperludisusunIKUbesertatargetnya.Dalamrangka memudahkanpencapaiantargetIKUperludisiapkanaktivitas(IS).ISbukanmerupakankegiatanrutinorganisasi,bersifatjangka pendek,melibatkansumberdaya(manusia,capitaldeliverables tertentu. Scorecard Kementerian Keuangan Kementerian Keuangan merupakan alat manajemen strategi yang menerjemahkan danStrategiyangtertuangdalamRencanaStratekedalamsuatuPetaStrategi.RenstraKementerianKeuangandokumen perencanaan jangka menengah 5 (lima) tahun.VisiKementerianKeuanganadalahMenjadipengelolakeuangandankekayaan dipercaya,akuntabeldanterbaikdiregionalIndonesia yang sejahtera, demokratis, dan berkeadilanKementerian Keuangan terdiri dari: MisiFiskaladalahmengembangkanKebijakanFiskalyangSehat,Berkelanjutan, hati (Prudent), dan Bertanggungjawab; KekayaanNegaraadalahmewujudkanpengelolaankekayaannegarayang optimalsesuaidenganasasfungsional,kepastianhukum,transparan,efisien,dan jawab; PasarModaldanLembagaKeuanganadalah ldanlembagakeuangannonbanksebagaipenggerakdanpenguat perekonomian nasional yang tangguh dan berdaya saing global;Misi Penguatan Kelembagaan adalah: Membangun dan mengembangkan organisasi esuai dengan tuntutan masyarakat; MembangundanmengembangkanSDMyang erintegritas tinggi dan bertanggung jawab;Membangun dan mengembangkan teknologi erintegrasi serta sarana dan prasarana cupadaRenstrayangmemilikijangkawaktulimatahun,makaBSC yangdibangundiKementerianKeuanganjugadirancanguntukjangkawaktulima Namunsetiapakhirtahundilakukanreviewperubahanstrategisesuaidengankondisiinternaldaneksternal . Dalam hal ini, BSC dapat digunakan sebagai alat untuk merevisi Renstra.strateginyakepadaseluruhanggotaorganisasidemisuksesnyapencapaiantujuan perludisusunIKUbesertatargetnya.Dalamrangka memudahkanpencapaiantargetIKUperludisiapkanaktivitas-aktivitasyangdisebut bukanmerupakankegiatanrutinorganisasi,bersifatjangka capital,peralatan),danmenghasilkan manajemen strategi yang menerjemahkan danStrategiyangtertuangdalamRencanaStrategi(Renstra)Kementerian KementerianKeuanganmerupakan dokumen perencanaan jangka menengah 5 (lima) tahun. Menjadipengelolakeuangandankekayaan terbaikdiregionaluntukmewujudkIndonesia yang sejahtera, demokratis, dan berkeadilan. engembangkanKebijakanFiskalyangSehat,Berkelanjutan, ewujudkanpengelolaankekayaannegarayang optimalsesuaidenganasasfungsional,kepastianhukum,transparan,efisien,dan PasarModaldanLembagaKeuanganadalahmewujudkanindustripasar ldanlembagakeuangannonbanksebagaipenggerakdanpenguat perekonomian nasional yang tangguh dan berdaya saing global; rganisasi berlandaskan administrasi publik engembangkanSDMyangamanah,profesional, ; eknologi informasi keuangan yang modern rasarana strategis lainnya. cupadaRenstrayangmemilikijangkawaktulimatahun,makaBSC jugadirancanguntukjangkawaktulima reviewdanrefinementjikaterdapat isiinternaldaneksternalKementerian . Dalam hal ini, BSC dapat digunakan sebagai alat untuk merevisi Renstra. strateginyakepadaseluruhanggotaorganisasidemisuksesnyapencapaiantujuan perludisusunIKUbesertatargetnya.Dalamrangka aktivitasyangdisebut bukanmerupakankegiatanrutinorganisasi,bersifatjangka ,peralatan),danmenghasilkan manajemen strategi yang menerjemahkan Kementerian merupakan Menjadipengelolakeuangandankekayaan dkan engembangkanKebijakanFiskalyangSehat,Berkelanjutan, ewujudkanpengelolaankekayaannegarayang optimalsesuaidenganasasfungsional,kepastianhukum,transparan,efisien,dan ewujudkanindustripasar ldanlembagakeuangannonbanksebagaipenggerakdanpenguat ublik rofesional, odern cupadaRenstrayangmemilikijangkawaktulimatahun,makaBSC jugadirancanguntukjangkawaktulima jikaterdapat Kementerian PengelolaankinerjaberbasisBSC tingkatan, yaitu: a.Kemenkeu-Wideb.Kemenkeu-Onec.Kemenkeu-Twod.Kemenkeu-Threee.Kemenkeu-Fourf.Kemenkeu-FiveStaf Ahli, Tenaga Pengkaji dan Pejabat Fungsional dikategorikan ke dalam Five. 1.Peta Strategi dan Pembangunan suatu Peta Strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari tingkat yanglebihtinggiketingkatyanglebihrendah.membangunPetaStrategisuatuUnitEdahulu harus ada Proses penyusunan a.Pastikan unit organisasi memiliki Visi dan Misi yang b.PetaStrategi SedangkanUnit lainadalah BeadanCukai(sertaKantorPelayananKekayaanNegaradanLelang(StrategijugadisusunpadaUnitPelaksanaTeknis(UPT)setingkat yangmerupakaninstansivertikal,sepert(Pangsarops)Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BDK) c.Tentukan perspektif Peta Strategi dengan memperhatikan hal1)Sebagaiinstitusipublikyangtidakberorientasipadaprofit,tentukan pemangkukepentinganpihakbaikinternalmaupuneksternal kepentingan atas 2)Apakah unit tersebut memiliki Jikaada,perludibuatperspektif terkaitlangsungdengandari luar3)Setiap unit harus memiliki perspektif Padaumumnya,perspektifinimenunjukkanrangkaianprosesdalamsunit untuk menciptakan nilai bagi 4)Setiap unit harus memiliki perspektif Perspektif organisasi untuk menjalankan proses bisnis gunoutcome organisasi.d.Temukan kata kunci sasaran dari Visi dan Misi unit organisasi.e.Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam SS-13- kinerjaberbasisBSCdiKementerianKeuangan Wide: tingkat Kementerian (scorecard One: tingkat Unit Eselon I (scorecard Pejabat Struktural Eselon I)Two: tingkat Unit Eselon II (scorecard Three: tingkat Unit Eselon III (scorecard Four: tingkat Unit Eselon IV (scorecard ive: scorecard (Pejabat Eselon V/Pelaksana).Staf Ahli, Tenaga Pengkaji dan Pejabat Fungsional dikategorikan ke dalam dan Sasaran Strategis Pembangunan suatu Peta Strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari tingkat tinggiketingkatyanglebihrendah.angunPetaStrategisuatuUnitEselonI,makasyaratmutlakdahulu harus ada adalah telah tersedia Peta StrategiProses penyusunan Peta Strategi dan Sasaran StrategisPastikan unit organisasi memiliki Visi dan Misi yang PetaStrategidisusunhinggaUnitEselonIISedangkanUnitEselonIIIyangdiperkenankanmenyusunpetasadalahKantorPelayananPajak(KPP), BeadanCukai(KPPBC),KantorPelayananPerbendaharaansertaKantorPelayananKekayaanNegaradanLelang(jugadisusunpadaUnitPelaksanaTeknis(UPT)setingkat yangmerupakaninstansivertikal,sepert(Pangsarops),BalaiPengujiandanIdentifikasiBarang(BPIB)Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BDK). Tentukan perspektif Peta Strategi dengan memperhatikan halSebagaiinstitusipublikyangtidakberorientasipadaprofit,tentukan pemangkukepentingan(stakeholder)dariunittersebut. baikinternalmaupuneksternalyangsecaratidaklangsungmemiliki kepentingan atas outcome dari suatu organisasi.Apakah unit tersebut memiliki customer?Jikaada,perludibuatperspektifcustometerkaitlangsungdenganpelayanansuatuorganisasidanmerupakanpihak dari luar organisasi. Setiap unit harus memiliki perspektif Internal Padaumumnya,perspektifinimenunjukkanrangkaianprosesdalamsunit untuk menciptakan nilai bagi stakeholder Setiap unit harus memiliki perspektif Learning and Growth.PerspektifLearningandGrowthmerupakansumberdayayangdimilikioleh organisasi untuk menjalankan proses bisnis gunoutcome organisasi. Temukan kata kunci sasaran dari Visi dan Misi unit organisasi.Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam SSKementerianKeuangandibagikedalam6(enam) Menteri Keuangan); Pejabat Struktural Eselon I); scorecard Pejabat Struktural EselonII); scorecard Pejabat Struktural EselonIII); scorecard Pejabat Struktural EselonIV); (Pejabat Eselon V/Pelaksana). Staf Ahli, Tenaga Pengkaji dan Pejabat Fungsional dikategorikan ke dalam KemenkeuPembangunan suatu Peta Strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari tingkat tinggiketingkatyanglebihrendah.Dengandemikian,ketikaakan selonI,makasyaratmutlakyangterlebiadalah telah tersedia Peta Strategi level Kementerian. trategis adalah sebagai berikut: Pastikan unit organisasi memiliki Visi dan Misi yang sesuai dengan Renstra unit.hinggaUnitEselonIIdanUnitEselonIIItertentuyangdiperkenankanmenyusunpetastrategiantara ,KantorPelayanandanPengawasan KantorPelayananPerbendaharaanNegara(KPPNsertaKantorPelayananKekayaanNegaradanLelang(KPKNL).Selainitu,Peta jugadisusunpadaUnitPelaksanaTeknis(UPT)setingkatEselonIII yangmerupakaninstansivertikal,sepertiPangkalanSaranaOperasi engujiandanIdentifikasiBarang(BPIB),danBalai Tentukan perspektif Peta Strategi dengan memperhatikan hal-hal berikut. Sebagaiinstitusipublikyangtidakberorientasipadaprofit,tentukan dariunittersebut.Stakeholderadalah yangsecaratidaklangsungmemiliki dari suatu organisasi. ? customer.Customermerupakanpihakyang pelayanansuatuorganisasidanmerupakanpihak Internal Business Process. Padaumumnya,perspektifinimenunjukkanrangkaianprosesdalamsuatu stakeholder dan customer (value chain). Learning and Growth. merupakansumberdayayangdimilikioleh organisasi untuk menjalankan proses bisnis guna menghasilkan output atau Temukan kata kunci sasaran dari Visi dan Misi unit organisasi. Terjemahkan kata kunci tersebut ke dalam SS. dibagikedalam6(enam) Kemenkeu-Pembangunan suatu Peta Strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari tingkat ,ketikaakan yangterlebih sesuai dengan Renstra unit. danUnitEselonIIItertentu. trategiantara KantorPelayanandanPengawasan KPPN), ).Selainitu,Peta selonIII PangkalanSaranaOperasi Balai Sebagaiinstitusipublikyangtidakberorientasipadaprofit,tentukan adalah yangsecaratidaklangsungmemiliki merupakanpihakyang pelayanansuatuorganisasidanmerupakanpihak uatu merupakansumberdayayangdimilikioleh a menghasilkan output atau f.Kelompokkan SS telah ditentukan pada g.SusunPetaSSS. 2.Indikator Kinerja UtamaSetelahPetaStrategi untuk setiap SS. IKU input, IKU a.IKUinput program terkait input. Misalnya, waktu kerja atau sumber daya finansial. b.IKUoutput merupakanukuranatasaktivitasyangdilakukan.Misalnya,jumlahorangyang dilayaniatauinternal. c.IKUoutcome kegiatanorganisasi.Ukuraninifokuspadapihakeksternalsepertipelanggan danstakeholderatas garis kemiskinan. Adapun jenis lain dibedakan a.IKUlagging, dan umumnya di luar kendali unit yang bersangkutanb.IKUleading, lagging. Umumnya IKU IstilahIKUlaggingberbagaiistilahyangberbedasesuaidenganpengembanganBSC masing organisasi penggunanya. a.Penentuan Indikator Kinerja Utama1)Menganut prinsip SMARTa)Specificdalam menilai kinerja suatu unit kerja.b)Measurablememiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.c)Agreatasand)Realistice)Timepencapaian.f)ContinouslyImproved, strategi organisasi -14- Kelompokkan SS yang sudah didefinisikan, ke dalam perspektiftelah ditentukan pada huruf c. SusunPetaStrategiorganisasidenganmembuathubungansebabakibatantar Indikator Kinerja Utama PetaStrategidisusun,makalangkahselanjutnyaadalahmenentukan untuk setiap SS. IKU adalah alat ukur bagi pencapaian SS. , IKU output dan IKU outcome. inputmerupakanukuranpalingsederhanayangmengukurprogramprogram terkait input. Misalnya, waktu kerja atau sumber daya finansial.outputmengukurhasilataspenggunaan merupakanukuranatasaktivitasyangdilakukan.Misalnya,jumlahorangyang ataujumlahpelayananyangdiberikan.IKU outcomemelihatmanfaatyangditerimaoleh anorganisasi.Ukuraninifokuspadapihakeksternalsepertipelanggan stakeholder.Misalnya,kepuasanpelangganatas garis kemiskinan. jenis lain dibedakan menjadi IKU laggingagging,yaituIKUyangbersifatoutcomeumumnya di luar kendali unit yang bersangkutanleading,yaituIKUyangbersifatproses,yangmendorongpencapaianIKU Umumnya IKU leading berada di bawah kendali unit organisasi. aggingdanleadingdalampraktiknyaberkembangdanmeluasmenjadi berbagaiistilahyangberbedasesuaidenganpengembanganBSC organisasi penggunanya. Penentuan Indikator Kinerja Utama Menganut prinsip SMART-C Specific,yaituIKUharusmampumenyatakansesuatuyangkhas/unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja.Measurable,yaituIKUyangdirancangharusdapatdiukurdenganjelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya.eeable,yaituIKUyangdipilihharusdisepakatiantara atasan. Realistic, yaitu IKU yang dipilih harus dapat dicapai, Time-bounded,yaituIKUyangdipilihharusmemilikibataswaktu pencapaian. ContinouslyImproved,yaitudapatmenyesuaikandenganperkstrategi organisasi. ke dalam perspektif-perspektif yang trategiorganisasidenganmembuathubungansebabakibatantar disusun,makalangkahselanjutnyaadalahmenentukanIKUadalah alat ukur bagi pencapaian SS. Jenis IKU dibedakan atas merupakanukuranpalingsederhanayangmengukurprogramprogram terkait input. Misalnya, waktu kerja atau sumber daya finansial. mengukurhasilataspenggunaaninput.Ukuraninibiasanya merupakanukuranatasaktivitasyangdilakukan.Misalnya,jumlahorangyang jumlahpelayananyangdiberikan.IKUinputdanoutputbersifat melihatmanfaatyangditerimaolehstakeholdersebagaihasildari anorganisasi.Ukuraninifokuspadapihakeksternalsepertipelanggan sanpelangganataujumlahmasyarakatyangdi lagging dan IKU leading. outcome/outputatauyangmengukurhasilumumnya di luar kendali unit yang bersangkutan. yaituIKUyangbersifatproses,yangmendorongpencapaianIKU berada di bawah kendali unit organisasi.dalampraktiknyaberkembangdanmeluasmenjadi berbagaiistilahyangberbedasesuaidenganpengembanganBSCpadamasingaituIKUharusmampumenyatakansesuatuyangkhas/unik dalam menilai kinerja suatu unit kerja. ,yaituIKUyangdirancangharusdapatdiukurdenganjelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya. harusdisepakatiantarabawahandan , yaitu IKU yang dipilih harus dapat dicapai, namun menantang.,yaituIKUyangdipilihharusmemilikibataswaktu dapatmenyesuaikandenganperkembangan perspektif yang trategiorganisasidenganmembuathubungansebabakibatantar IKU atas merupakanukuranpalingsederhanayangmengukurprogram-iasanya merupakanukuranatasaktivitasyangdilakukan.Misalnya,jumlahorangyang bersifat sebagaihasildari anorganisasi.Ukuraninifokuspadapihakeksternalsepertipelanggan jumlahmasyarakatyangdi atauyangmengukurhasil, yaituIKUyangbersifatproses,yangmendorongpencapaianIKU dalampraktiknyaberkembangdanmeluasmenjadi masing-aituIKUharusmampumenyatakansesuatuyangkhas/unik ,yaituIKUyangdirancangharusdapatdiukurdenganjelas, bawahandan menantang. ,yaituIKUyangdipilihharusmemilikibataswaktu embangan IKU Activity2)Kalimat yang disusun bersifat definitif bukan normatif.YangdimaksuddengandefinitifadalahkalimatIKUyangdisusunharus konkrit dan tidak menimbulkan pengertian ganda. IKU menimbulkan lebih dari satu3)Mencerminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi/4)Suatu organisasi yang memiliki Pdari25(duapuluhlima)IKU,kecualimemilikiheterogen dan menjadi fokus 5)Suatuorganisasi/memiliki tidak lebih dari 6)DalampenyusunanIKUdimungkinkanadanyasubIKU.Jikadiambil perumpamaan, IKU merupakan induk sedangkan sub IKU merupakan anak. b. Tingkat ValiditasValiditassuatuIKUditentukanberdasarkantingkatkedekatanIKUdengan SS. Adapun1)Exact 2)Proxy 3)Activity IKUyangdipilihvaliditas IKU hanya didasarkan pada keterkaitan dengan SS. dibedakan berdasarkan -15- IKU ExactIKU ProxySize of Gap Size of GapIKU Activity Kalimat yang disusun bersifat definitif bukan normatif.YangdimaksuddengandefinitifadalahkalimatIKUyangdisusunharus konkrit dan tidak menimbulkan pengertian ganda. IKU menimbulkan lebih dari satu interpretasi.Mencerminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi/Suatu organisasi yang memiliki Peta Strategi hendaknya memiliki tidak lebih dari25(duapuluhlima)IKU,kecualimemilikiheterogen dan menjadi fokus suatu unit. Suatuorganisasi/pegawaiyangtidakmemilikiPetaStrategihendaknya memiliki tidak lebih dari 10 (sepuluh) IKU.DalampenyusunanIKUdimungkinkanadanyasubIKU.Jikadiambil perumpamaan, IKU merupakan induk sedangkan sub IKU merupakan anak. Validitas IKU (Degree of Validity) ValiditassuatuIKUditentukanberdasarkantingkatkedekatanIKUdengan SS. Adapun pembagian tingkat validitas IKU adalah sebagai berikut.:IKUyangidealuntukmengukurhasilpencapaianSSyangdiharapkan.PencapaianIKUjenisinitelahmenggambarkan pencapaian SS secara keseluruhan.:Indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut. Activity:IKUyangmengukurjumlah,biaya,danwaktukegiatan yang berdampak pada SS yang bersangkutan. dipilihseyogyanyamerupakanIKU validitas IKU hanya didasarkan pada keterkaitan dengan SS. dibedakan berdasarkan gap antara IKU dan SS Gambar II.2 Tingkat Validitas IKUIKU Exact SS SS Size of Gap Size of Gap SS Kalimat yang disusun bersifat definitif bukan normatif. YangdimaksuddengandefinitifadalahkalimatIKUyangdisusunharus konkrit dan tidak menimbulkan pengertian ganda. IKU yang normatif dapat interpretasi. Mencerminkan keseluruhan tugas dan fungsi organisasi/pegawai. trategi hendaknya memiliki tidak lebih dari25(duapuluhlima)IKU,kecualimemilikicorebusinessyangsangat yangtidakmemilikiPetaStrategihendaknya 10 (sepuluh) IKU. DalampenyusunanIKUdimungkinkanadanyasubIKU.Jikadiambil perumpamaan, IKU merupakan induk sedangkan sub IKU merupakan anak. ValiditassuatuIKUditentukanberdasarkantingkatkedekatanIKUtersebut pembagian tingkat validitas IKU adalah sebagai berikut. yangidealuntukmengukurhasilpencapaianSSyangiharapkan.PencapaianIKUjenisinitelahmenggambarkan ecara keseluruhan. Indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil tersebut.IKUyangmengukurjumlah,biaya,danwaktudarikegiatankegiatan yang berdampak pada SS yang bersangkutan.seyogyanyamerupakanIKUexact,dimanapenentuantingkat validitas IKU hanya didasarkan pada keterkaitan dengan SS. Validitas IKU dapat SS pada gambar berikut. Tingkat Validitas IKU YangdimaksuddengandefinitifadalahkalimatIKUyangdisusunharus normatif dapat trategi hendaknya memiliki tidak lebih yangsangat yangtidakmemilikiPetaStrategihendaknya DalampenyusunanIKUdimungkinkanadanyasubIKU.Jikadiambil perumpamaan, IKU merupakan induk sedangkan sub IKU merupakan anak.tersebut yangidealuntukmengukurhasilpencapaianSSyang iharapkan.PencapaianIKUjenisinitelahmenggambarkan Indikator yang mengukur hasil tidak secara langsung, tetapi lewat darikegiatan-enentuantingkat aliditas IKU dapat c.Tingkat KendaliMenunjukkanmengontrol/mengelola pencapaian target1)High 2)Moderate3)Low d. Jenis KonsolidasiMenunjukkan take last known value NoJenis 1SumPenjumlahan angka capaian per periode pelaporanContoh IKU: Jumlah Pendapatan Bea dan Cukai (dalam Triliun Rupiah)2Take Last Known Value Angka capaian yang digunakan adalah angka periode terakhirContoh IKU: Persentase pertumbuhan dana yang disalurkan perusahaan pembiayaan3AverageRatapenjumlahan capaianpelaporanContoh IKU: tingkat akurasi perencanaan kas Suatuunitorganisasiinginmendapatkansumberdayamanusiayangmemiliki kapasitasyangbaikdalamkemampuanbahasaInggris.SSyangdibuatadalah KompetensiSDMdalambahasa didefinisikan adalah:1.Jumlah SDM yang memiliki nilai TOEFL di atas 550 (IKU2.JumlahSDMyangdapatberbicarabahasaInggrissecaraaktif(IKUmoderate3.JumlahSDMyangtelahmengikutipelatihanbahajamlat (IKU-16- Kendali atas IKU (Degree of Controllability)Menunjukkansejauhmanakemampuansuatu mengontrol/mengelola pencapaian target IKU::Pencapaiantargetsecaradominanditentukanolehunit/yang bersangkutan. Moderate:Pencapaian target turut dipengaruhi unit/:Pencapaiantargetsangatdipengaruhisecaradominanoleh unit/pegawai lain. Konsolidasi Periode enunjukkanjenispolapenetapan/perhitunganangkacapaianIKUtake last known value, dan average. Tabel II.1 Jenis Konsolidasi PeriodeDefinisi Q1 (1) Q2 (2) Sm.IPenjumlahan angka capaian per periode pelaporan 1 2 1+2Contoh IKU: Jumlah Pendapatan Bea dan Cukai (dalam Triliun Rupiah) 2030 Angka capaian yang gunakan adalah angka periode terakhir 123=2Contoh IKU: Persentase pertumbuhan dana yang disalurkan perusahaan pembiayaan 2%4% Rata-rata dari penjumlahan angka capaian per periode pelaporan 12(1+2)/Contoh IKU: Persentase tingkat akurasi perencanaan93%88%90,5%CONTOHII.1Suatuunitorganisasiinginmendapatkansumberdayamanusiayangmemiliki kapasitasyangbaikdalamkemampuanbahasaInggris.SSyangdibuatadalah KompetensiSDMdalambahasaInggrisyangtinggididefinisikan adalah: Jumlah SDM yang memiliki nilai TOEFL di atas 550 (IKUJumlahSDMyangdapatberbicarabahasaInggrissecaraaktif(IKUmoderate) JumlahSDMyangtelahmengikutipelatihanbahajamlat (IKU activity-high) (Degree of Controllability) sejauhmanakemampuansuatuunit/pegawaidalam IKU: Pencapaiantargetsecaradominanditentukanolehunit/pegawaidipengaruhi unit/pegawai lain. Pencapaiantargetsangatdipengaruhisecaradominanoleh polapenetapan/perhitunganangkacapaianIKU,yaitusumJenis Konsolidasi Periode Sm.I (3) Q3 (4) Q1-Q3 (5) Q4 (6) Sm.II (7) 3= 1+2 4 5= 3+4 6 7= 4+6 3+75040901050 3=245=467=68=74%7%7% 10% 10%10%3= (1+2)/ 2 4 5= (1+2+4)/ 3 6 7= (4+6)/2 (3+7)/290,5%87% 89,33% 84% 85,5%88%CONTOHII.1 Suatuunitorganisasiinginmendapatkansumberdayamanusiayangmemiliki kapasitasyangbaikdalamkemampuanbahasaInggris.SSyangdibuatadalah yangtinggi.Maka,IKUyangbisa Jumlah SDM yang memiliki nilai TOEFL di atas 550 (IKU exact-low) JumlahSDMyangdapatberbicarabahasaInggrissecaraaktif(IKUproxy-JumlahSDMyangtelahmengikutipelatihanbahasaInggrislebihdari100 dalam egawai Pencapaiantargetsangatdipengaruhisecaradominanoleh sum, Y (8) 8= 3+7 100 8=7 10% 8= (3+7)/2 88% Suatuunitorganisasiinginmendapatkansumberdayamanusiayangmemiliki kapasitasyangbaikdalamkemampuanbahasaInggris.SSyangdibuatadalah .Maka,IKUyangbisa saInggrislebihdari100 e.Polarisasi DataMenunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan relatif terhadap nilai target: 1)Maximize2)Minimize 3)Stabilize MaximizeX < 80%80% X < 100%X 100% *)Khususuntukpolarisasistabilize,langsungmengacupadasebagaimanaterdapatpadaBabIIImengenaicapaianIndikatorKinerja Utama f.PenyusunanSetiapIKUyangtelahditetapkanharusdilenPedomanpengisianmanualIKU,formatmanualIKU,sertacontohmanualIKU adalahsebagaimanatercantumdalam informasi tentang IKU seperti1)deskripsi IKU2)tingkat kendali atas IKU3)tingkat vali4)pihak yang bertanggung5)pihak yang menyediakan data IKU6)sumber data7)satuan pengukuran8)jenis konsolidasi periode9)jenis konsolidasi lokasi10)polarisasi data11)periode pelaporan.-17- Data Menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan relatif terhadap ze :Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan lebih tinggi dari target.Contoh: Jumlah pendapatan negara.e :Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan lebih kecil dari target. Contoh: Rasio beban utang terhadap rata:Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan berada dalam suatu rentang target tertentu.Contoh: Persentase rata-rata posisi kasTabel II.2 Jenis Polarisasi Dat Polarisasi MaximizeMinimize X < 80%X > 120% X < 100%100% < X 120% 80% 120% 100%X 100%90% *)Khususuntukpolarisasistabilize,penentuanstatuscapaiannyatidaksecara langsungmengacupadatabeldiatas,tetapiterdapatperhitungankhusus sebagaimanaterdapatpadaBabIIImengenaicapaianIndikatorKinerja Penyusunan Manual IKU IKUyangtelahditetapkanharusdilenPedomanpengisianmanualIKU,formatmanualIKU,sertacontohmanualIKU adalahsebagaimanatercantumdalamFormulirIinformasi tentang IKU seperti: deskripsi IKU; tingkat kendali atas IKU; tingkat validitas IKU; pihak yang bertanggung jawab atas IKU; pihak yang menyediakan data IKU; sumber data; satuan pengukuran; jenis konsolidasi periode; jenis konsolidasi lokasi; polarisasi data; danperiode pelaporan. Menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan relatif terhadap Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan Jumlah pendapatan negara. Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan g terhadap rata-rata outstanding utang. Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan dalam suatu rentang target tertentu. rata posisi kas. Jenis Polarisasi Data Status Stabilize *) X < 80% atau X > 120% Merah 80% X < 90% atau 120% X > 110% Kuning 90% X 110%Hijau penentuanstatuscapaiannyatidaksecara tabeldiatas,tetapiterdapatperhitungankhusus sebagaimanaterdapatpadaBabIIImengenaicapaianIndikatorKinerja IKUyangtelahditetapkanharusdilengkapidenganManualIKUPedomanpengisianmanualIKU,formatmanualIKU,sertacontohmanualIKU FormulirI.ManualIKUberisiberbagai Menunjukkan ekspektasi arah nilai aktual dari IKU dibandingkan relatif terhadap Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan Nilaiaktual/realisasi/pencapaianIndikatorKinerjadiharapkan penentuanstatuscapaiannyatidaksecara tabeldiatas,tetapiterdapatperhitungankhusus sebagaimanaterdapatpadaBabIIImengenaicapaianIndikatorKinerja gkapidenganManualIKU. PedomanpengisianmanualIKU,formatmanualIKU,sertacontohmanualIKU ManualIKUberisiberbagai g. Penentuan IKU dalam SJenisdanjumlahIKUdalamsatuSS(tidaktermasukKemenkeumemenuhi kriteria berikut ini:1)dalam satu SS maksimum terdapat 3 2)IKU yang dipilih seyogyanya merupakan IKU 3)apabila dalam satu SS proxy, dapat ditambahkan IKU lainnya;4)dalam satu SS tidak diperkenankan hanya terdiri dari satu buah IKU h. PembobotanMengingatmasingdiperlukansuatusisteobyektivitas dan memenuhi unsur keadilan. Sistempembobotanyangdigunakanoleh validitas(degreeofvaliditynilai bobot awal IKU didasarkan pada tabel berikut. Exact (E)Proxy (P)Activity (A) IKUyangdiataupunactivitydilakukan adalah:1)mengganti dengan IKU lain;2)memperbaiki kualitas SS baik definisi maupun ruang lingkup. Denganmelakukankombinasiantaratingkatvaliditasdankendaluntuk setiap IKU menjadi sebagai berikut: -18- IKU dalam Sasaran Strategis jumlahIKUdalamsatuSS(tidaktermasukKemenkeumemenuhi kriteria berikut ini: dalam satu SS maksimum terdapat 3 (tiga) IKU yang dipilih seyogyanya merupakan IKU dalam satu SS hanya terdapat 1 (satu) , dapat ditambahkan IKU lainnya; dalam satu SS tidak diperkenankan hanya terdiri dari satu buah IKU Pembobotan Indikator Kinerja Utama Mengingatmasing-masingunit/pegawaimemilikilebihdarisatuIKU,maka diperlukansuatusistempembobotanatasmasingobyektivitas dan memenuhi unsur keadilan.SistempembobotanyangdigunakanolehKemenkeudegreeofvalidity)dantingkatkendali(i bobot awal IKU didasarkan pada tabel berikut.Tabel II.3 Bobot Awal IKU Tingkat ValiditasTingkat KendaliExact (E)0,5Low (L) Proxy (P)0,3Moderate (M)Activity (A)0,2High (H) IKUyangdigunakantidakdiperkenankanmemilikikombiactivity-low.ApabilaterdapatIKUdemikian,langkahyangharus dilakukan adalah: engganti dengan IKU lain; emperbaiki kualitas SS baik definisi maupun ruang lingkup.melakukankombinasiantaratingkatvaliditasdankendaluntuk setiap IKU menjadi sebagai berikut: Tabel II.4 Bobot IKU EPAH 11%9M17%13%11L22%17% jumlahIKUdalamsatuSS(tidaktermasukKemenkeu-Wide)harus (tiga) IKU; IKU yang dipilih seyogyanya merupakan IKU exact; (satu) IKU exact saja atau 1 (satu) IKU dalam satu SS tidak diperkenankan hanya terdiri dari satu buah IKU activitymemilikilebihdarisatuIKU,maka mpembobotanatasmasing-masingIKUuntukmenjaga Kemenkeudidasarkanatastingkat )dantingkatkendali(degreeofcontrollability).Adapun i bobot awal IKU didasarkan pada tabel berikut. Tingkat Kendali 0,5 Moderate (M)0,3 0,2 tidakdiperkenankanmemilikikombinasiexact-highpabilaterdapatIKUdemikian,langkahyangharus emperbaiki kualitas SS baik definisi maupun ruang lingkup. melakukankombinasiantaratingkatvaliditasdankendali,makabobot A 9% 11%

)harus IKU activity memilikilebihdarisatuIKU,maka masingIKUuntukmenjaga didasarkanatastingkat ).Adapun high pabilaterdapatIKUdemikian,langkahyangharus ,makabobot 3.Penetapan TargetDefinisitargetadalahsuatuukuranyangingindicapaidalamjangkawaktu tertentu. Berkaitan dengan pener(satu)tahunataudisebutdenganperencanaantahunan.diperhatikan dalam menyusun target adalah sebagai berikut. a.TargetIKUharusmemenuhibeberapahal,yaituSMARTMeasureabledicapai,namun improve (diupayakan terus meningkatb.Penentuanbesaranpencapaianinternal dan eksternal organisasi.c.Penetapantargetsebaiknyamelalui atasan, dan Manajer Kinerja di setiap level.d.PenetapantargeperundangPendapatandanBelanjaNegaraperundange.Adapun ilustras Baseline TraditionalStretch Best Possibletarget tahun sebelumnya.f.IKUyangberbentukindeks,perludibtersebut. g.Angkatargetyangberupapersentasehendaknyadisertakandengandata mentahnyah.Penetapantargetuntuksetiapperiodepelaporan(dengan jenis konsolidasi periode datanya.-19- Target Capaian targetadalahsuatuukuranyangingindicapaidalamjangkawaktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan BSC, target ditetapkan untuk jangka waktu tahunataudisebutdenganperencanaantahunan.diperhatikan dalam menyusun target adalah sebagai berikut.TargetIKUharusmemenuhibeberapahal,yaituSMARTeasureable(dapatdiukur),Agreeable(dapatdisetujui), namunmenantang),Timebound(memilikijangkawaktu), diupayakan terus meningkat). Penentuanbesarantargetdapatdidasarkanpadabeberapa pencapaiantahunlalu,keinginanstakeholderinternal dan eksternal organisasi. Penetapantargetsebaiknyamelaluipembahasanbersamaantara atasan, dan Manajer Kinerja di setiap level. PenetapantargetIKUdisesuaikandenganperaturanformaldanperaturan perundang-undanganterkait,misalnyaUndangPendapatandanBelanjaNegara.Targetyangditetapkandenganperaturan perundang-undangan merupakan target minimal.Adapun ilustrasi penetapan besarnya target adalah sebagai berikut:Gambar IIIlustrasi Besaran Target IKU:besarnya target ditetapkan berdasarkan target tahun lalu.Traditional:besarnya target ditambah atau dikurangi 10% dari target tahun lalu sesuai dengan dinamika eksternal dan internal.:besarnyatargetditingkatkansampaidengan50%daritarget tahun lalu. Best Possible:besarnya target ditingkatkan sampai dengan di atas 100% dari target tahun sebelumnya. IKUyangberbentukindeks,perludiberipenjelasanmaknaangkaskala Angkatargetyangberupapersentasehendaknyadisertakandengandata mentahnya. Penetapantargetuntuksetiapperiodepelaporan(dengan jenis konsolidasi periode datanya. targetadalahsuatuukuranyangingindicapaidalamjangkawaktu apan BSC, target ditetapkan untuk jangka waktu tahunataudisebutdenganperencanaantahunan.Hal-halyangperlu diperhatikan dalam menyusun target adalah sebagai berikut. TargetIKUharusmemenuhibeberapahal,yaituSMART-C;Spesific(spesifik)(dapatdisetujui),Realistic(realistis,dapat (memilikijangkawaktu),Continuously targetdapatdidasarkanpadabeberapahalseperti:stakeholder,ataumelihatkepadakondisi pembahasanbersamaantarapemilikIKU, tIKUdisesuaikandenganperaturanformaldanperaturan misalnyaUndang-UndangmengenaiAnggaran .Targetyangditetapkandenganperaturan undangan merupakan target minimal. i penetapan besarnya target adalah sebagai berikut: .3 Ilustrasi Besaran Target IKU besarnya target ditetapkan berdasarkan target tahun lalu. besarnya target ditambah atau dikurangi 10% dari target tahun gan dinamika eksternal dan internal. besarnyatargetditingkatkansampaidengan50%daritarget besarnya target ditingkatkan sampai dengan di atas 100% dari eripenjelasanmaknaangkaskala Angkatargetyangberupapersentasehendaknyadisertakandengandata Penetapantargetuntuksetiapperiodepelaporan(trajectory)harussesuai targetadalahsuatuukuranyangingindicapaidalamjangkawaktu apan BSC, target ditetapkan untuk jangka waktu 1 halyangperlu (spesifik), (realistis,dapat ontinuously halseperti: kondisi pemilikIKU, tIKUdisesuaikandenganperaturanformaldanperaturan UndangmengenaiAnggaran .Targetyangditetapkandenganperaturan besarnya target ditambah atau dikurangi 10% dari target tahun besarnyatargetditingkatkansampaidengan50%daritarget besarnya target ditingkatkan sampai dengan di atas 100% dari eripenjelasanmaknaangkaskala Angkatargetyangberu