km & ko

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KM & KO KM & KO ovvero: lo Zen e l’arte della ovvero: lo Zen e l’arte della manutenzione del KM manutenzione del KM Domenico (Ingo) Bogliolo La Sapienza Università di Roma Scienze documentarie, linguistico-filologiche e geografiche 8 aprile 2011

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Page 1: KM & KO

KM & KOKM & KO

ovvero: lo Zen e l’arte della ovvero: lo Zen e l’arte della

manutenzione del KMmanutenzione del KM Domenico (Ingo) Bogliolo

La Sapienza Università di RomaScienze documentarie, linguistico-filologiche e geografiche

8 aprile 2011

Page 2: KM & KO
Page 3: KM & KO

Quando attivare strategie di KM?quando l’organizzazione è in crisi

Che cos’è un momento di crisi?contraddizione tra forze produttive e rapporti di produzione

Quali sono le forze produttive?tutto il mondo

La sintesi del tutto 1

Page 4: KM & KO

Come apprendono le organizzazioni?attraverso gli esseri umani che lavorano per esse

Come apprendono gli esseri umani?acquisendo dati che trasformano in informazioni e in conoscenza

Come viene diffusa la conoscenza nell’organizzazione?attraverso la comunicazione tra esseri umani

La sintesi del tutto 2

Page 5: KM & KO

Che cosa ostacola la comunicazione?la conservazione del potere

Che cosa la favorisce?il sentimento di appartenenza

Come viene diffusa la conoscenza nell’organizzazione?attraverso la tecnologia appropriata

La sintesi del tutto 3

Page 6: KM & KO

Come si manifesta nuova conoscenza?attraverso il mutamento

Chi opera il mutamento?il manager intermedio

Chi ne è responsabile?il top management

La sintesi del tutto 4

Page 7: KM & KO

1.1. Che cos’è la conoscenza?1.1. Che cos’è la conoscenza?

una credenza vera e giustificata credo A + A è vero + sono

giustificato nel credere Aproblema = non c’è relazione

assoluta tra “credenza”, “verità”, “giustificazione”

concezione statica della conoscenza (logica classica per la conoscenza oggettiva della verità)

un sistema d’informazioni attivo nei confronti di un problema i dati non significano di per sé né

possono proporsi come elemento della soluzione, ma solo in relazione alla conoscenza di un problema

concezione dinamica della conoscenza (logica costruttiva per l’aspirazione soggettiva alla verità)

• Non è definibile in astratto ma in relazione a un problema presente

• Il nostro contesto d’uso è dato dal valore economico della conoscenza in un’organizzazione

Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica

Page 8: KM & KO

1.2. La conoscenza organizzativa1.2. La conoscenza organizzativa

Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica

“Gestione” della “conoscenza” => sinergia fra il governo delle organizzazioni e le scienze umane

Attraverso la tecnologia della conoscenza

Sinettica = cibernetica sociale: uomini & macchine

• Non si dà conoscenza se non nella forma di conoscenza organizzativa

• La conoscenza sta negli individui & nella rete delle relazioni sociali

Page 9: KM & KO

la percezione non è una registrazione dell’informazione ambientale esistente, mirante a ricostruire realisticamente una parte del mondo fisico ma è un processo inferenziale attivato dai concetti, non dai dati

la realtà non viene dedotta come un dato, ma dipende dal percettore, perché il mondo pertinente è inseparabile dalla struttura del percettore

il significato del messaggio nasce da una rete di interpretanti o dall’interazione di più reti di interpretanti, anche in conflitto

l’elaborazione dell’informazione diventa una “storia di interazioni”, in una semantica nella quale sono fondamentali i concetti di “durata”, “sequenza”, “traccia” delle operazioni

non c’è “un” codice ma “una famiglia” di codici

1.3. La “nuova macchina” della percezione1.3. La “nuova macchina” della percezione

Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica

Conoscenza posizionale:

Page 10: KM & KO

1.4. Conoscenza & processi1.4. Conoscenza & processi

Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica

The classic (Turing / structuralistic) logicThe classic (Turing / structuralistic) logicnon-sensitive to time

The new (Peirce / enacting) logicThe new (Peirce / enacting) logicsensitive to time

Message

Message

Sender

Sender

Receiver

Receiver

Construction

(poiesis)

Re-Construction

(aesthetics)

subject verb object

The top-down philosophy

The middle-up-down philosophy

Hard computing

Soft computing

Page 11: KM & KO

Il trasferimento della conoscenza si esercita mediante la tecnologia disponibile Realtà virtuale

emozione, telepatia… (mente-mente)

Realtà fisico-analogica (i 5 sensi) suono: parola, musica… (mente-bocca-orecchio-mente) gesto: graffiti, scrittura… (mente-mano-occhio-mente) …

Realtà fisico-digitale ICT

1.5. Conoscenza & tecnologia1.5. Conoscenza & tecnologia

Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica

Page 12: KM & KO

Sistemi esperti classicigoverna(va)no la conoscenza oggettuale discreta, senza possibilità di elicitare la

conoscenza tacita o implicita, per insiemi di àmbiti altamente definiti ed espliciti

DAI - Distributed Artificial Intelligenceutilizza una logica “a moduli” di sistemi disgiunti che interagiscono come frammenti

distinti a seconda del contesto in cui si è svolta l’elaborazione, ma è ancóra dominata da schemi d’inferenza uniformi

Agenti intelligenti - metasistemi espertiprivilegiano il sistema di navigazione sull’oggetto da conoscere, ma ciò che viene

reperito è, ancóra, informazione passiva il cui contenuto “noumenico” rimane al di là del conosciuto

Ontologie formalinavigano in sistemi terminologici, creando reticoli di concetti (concept lattices) a

matrice, interfacciati da termini sottoposti a meccanismi inferenziali

1.6. Sistemi esperti & governo della conoscenza1.6. Sistemi esperti & governo della conoscenza

Epistemologia della KEpistemologia della K 1. K & nuova logica1. K & nuova logica

Page 13: KM & KO

2. Fittoni 2. Fittoni vsvs Rizomi Rizomi

Epistemologia della KEpistemologia della K 2. Fittoni v. rizomi2. Fittoni v. rizomi

carota, cipresso

top-downcorimbo del finocchio

middle-up-down

Page 14: KM & KO

Organizzazione trasformazionale

la conoscenza si atrofizza perché

proceduralizzata in un sistema chiuso che è inteso a produrre valore

pianificata nelle sue interazioni con l’esterno

gestita con un approccio top-down (struttura “a fittone”)

subordinata al principio della mass production (la produzione domina sul mercato)

2.1. Fittoni 2.1. Fittoni vsvs rizomi rizomi

Epistemologia della KEpistemologia della K 2. Fittoni v. Rizomi2. Fittoni v. Rizomi

Organizzazione reattiva o proattiva la conoscenza fiorisce perché agìta in un sistema aperto con

approccio “a rizomi” (middle-

up-down) contribuisce alla realizzazione

della mass customization (il

mercato domina la produzione)

Quando il sistema “getta la spugna”, la conoscenza cade in anomia organizzativa

Page 15: KM & KO

3.1. Conoscenza come attività intellettuale3.1. Conoscenza come attività intellettuale

“Credenza vera e giustificata” attraverso

acquisizione di osservazioni sulla realtà (percezione) costruzione di loro rappresentazioni integrate (modellazione) comunicazione di modelli (validazione)

modello = rappresentazione (parziale, soggettiva e orientata a un obiettivo) di una porzione di realtà

Wittgenstein = il contesto d’uso esige la creazione di giochi linguistici

corroborazione / validazione in séguito al risultato & a eventuale revisione

come attività intellettuale & come capacità d'azione

Epistemologia della KEpistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione3. K come pensiero & come d’azione

Page 16: KM & KO

3.2. Conoscenza come capacità d’azione3.2. Conoscenza come capacità d’azione

sapere =>=> saper fare =>=> comunicare =>=> derivare conoscenze nuove da conoscenze note

la derivazione di conoscenza esplicita non esclude la

derivazione di conoscenza tacita

la scommessa degli strumenti estesi per la derivazione

di conoscenza =>=> logica, psicologia cognitiva, pnl, intelligenza artificiale, sistemi esperti, agenti intelligenti, ontologie formali

strumenti non estesi =>=> intuizione, emozione, fantasia, coscienza di sé

Epistemologia della KEpistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione3. K come pensiero & come d’azione

Page 17: KM & KO

3.3. I tre sistemi ART3.3. I tre sistemi ART

Action - Reflection - Trigger• Primo ART: gli individui esplicitano la K tacita per

l’organizzazione, che la raccoglie e la distribuisce

• Secondo ART: l’organizzazione raccoglie, esplicita e distribuisce la K tacita degli individui

• Terzo ART: individui & organizzazione condividono e distribuiscono K tacita

Dove vive la conoscenza?

Epistemologia della KEpistemologia della K 3. K come pensiero & come d’azione3. K come pensiero & come d’azione

Page 18: KM & KO

4. Dove vive la conoscenza? 4. Dove vive la conoscenza?

Dualismo epistemologico (Scuola giapponese, Nonaka)

Oggettivismo => sistemi KM “chiavi-in-mano” “K is not manageable” (Larry Prusak, 2003)

Soggettivismo => “spàrtere ’e recchie” “K exists only between two ears” (Peter Drucker, 1998)

Evoluzione del soggettivismo (Xerox Palo Alto, Julian Orr)

Gruppo interattivo => CoP, Comunità di prassi: “la K risiede nel tessuto di relazioni e pratiche sociali”

Epistemologia della KEpistemologia della K 4. Il 4. Il ««baba»»

Page 19: KM & KO

4. Il 4. Il ««baba»»

4.1. 4.1. Dove vive la conoscenza? Dove vive la conoscenza? = il = il ««baba»»

Epistemologia della KEpistemologia della K

Page 20: KM & KO

4.1. Conoscenza 4.1. Conoscenza senzasenza tecnologia = il tecnologia = il ««baba»»

«ba is a shared space in motion» «ba is where creative interaction generates» «ba is a shared space for emerging relationship»

«if knowledge is separated from ba, it turns into information»

«ba can be physical, mental, or any combination of them»

«ba is the recognition of the self in all»

«ba is a context which harbors meaning»

«ba is an existential platform with transcendental perspective»

Epistemologia della KEpistemologia della K 4. Il 4. Il ««baba»»

Page 21: KM & KO

4.2. Quattro tipi di 4.2. Quattro tipi di ««baba»»

1. originating ba - socializzazione della K

2. dialoging ba - esteriozzazione della K

3. cyber ba - concettualizzazione della K

4. exercising ba - interiorizzazione della K

Epistemologia della KEpistemologia della K 4. Il 4. Il ««baba»»

Page 22: KM & KO

5.1. Supporto della conoscenza5.1. Supporto della conoscenza

Conoscenza della validità della conoscenzaè la conoscenza-modello (della realtà interna, oltre che di quella esterna) a

fondare il processo di validazione della conoscenza

La validità della conoscenza non è mai assolutama è relativa alle conoscenze di supporto disponibili in un determinato

spazio e tempo

5. Trasferimento di conoscenza5. Trasferimento di conoscenza

la “realtà”

conoscenza del “mondo”

conoscenza“di supporto”

Epistemologia della KEpistemologia della K

area del ‘ba’

Che cosa sono le conoscenze di supporto?

Page 23: KM & KO

5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza

Dati (Data/Facts) = prodotto dell’osservazioneInformazione (Information) = dati contestualizzatiComprensione (Intelligence) = informazione + inferenzaConoscenza (Knowledge) = comprensione + certezzaSaggezza (Wisdom) = conoscenza + sintesi

Conoscenza come oggetto: sistemi informativi

(Ingegneri)

Conoscenza come processo : sistemi cognitivi(Filosofi)

Epistemologia della conoscenza:

Epistemologia della KEpistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza5. Trasferimento di conoscenza

Conoscenza come prodotto : sistemi informativi

Page 24: KM & KO

5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza (2)5.2 Dati, informazione, conoscenza, saggezza (2)

Tangibile (informa su un oggetto)

Rappresentazione dei processi Coscienza dei processi

Oggetti fisici Oggetti mentali

Indipendenza dal contenuto Dipendenza dal contenuto

Entità Consapevolezza & Intuizione

Facilmente trasferibile Trasferibilità implica apprendimento

Riproducibile a basso costo Non riproducibile identicamente

Intangibile (riflette su un pensiero)

convenzione semantica

dato / informazione

significato / conoscenza

Epistemologia della KEpistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza5. Trasferimento di conoscenza

Page 25: KM & KO

5.3. Modelli di trasferimento5.3. Modelli di trasferimento

Modello bocca-orecchio (o maestro-discepolo o violini di Stradivari)trasferimento di conoscenza tacita in quanto tacita

Modello occhio-memoria (naturali o artificiali)

trasferimento di conoscenza esplicita in quanto esplicita

Modello mente-matita trasformazione di conoscenza tacita in esplicita

Modello memoria-mentetrasformazione di conoscenza esplicita in tacita

Epistemologia della KEpistemologia della K 5. Trasferimento di conoscenza5. Trasferimento di conoscenza

Page 26: KM & KO

6. Il mito delle 90006. Il mito delle 9000

6. Il mito della serie ISO 9000 6. Il mito della serie ISO 9000 (TQM)(TQM)

La gestione di conformità può costituire un freno ai cambiamenti =>=> approcci burocratico (la forma prevale sul contenuto) & opportunistico (o doppio sistema, uno certificato e uno non scritto)

Le Iso definiscono dei requisiti e non dei metodi =>=> il sistema qualità non è esportabile, né lo si può usare come un “ricettario di cucina” Anni ’80: spacciatori di computer? (Enrico Annaoscia) Anni ’90: spacciatori del controllo di qualità? Anni ’00: spacciatori del KM?

La certificazione non è l’obiettivo ma lo strumento; obiettivo è trasformare la cultura dell’organizzazione

Invece: in ogni organizzazione sono da ottimizzare procedure routinarie

interne (soluzione = ISO) & rapporti con il cliente/utente (soluzione = KM)

Inoltre: l’organizzazione è un sistema biologico olistico non sezionabile sul tavolo anatomico

Infine: sistema di qualità in ottica di KM = “leverage” [applicazione di K dà efficienza] + “building” [creazione di K dà efficacia]

Epistemologia della KEpistemologia della K

Page 27: KM & KO

7. 7. Si può “governare” la K?

Epistemologia della KEpistemologia della K 7. Il “governo” della K7. Il “governo” della K

Alla base del KM c’è un’esigenza di “essere” per “comunicare”

L’organizzazione cognitiva non produce beni né servizî = produce conoscenza,

mama:

le macchine processano dati; gli esseri umani producono e processano informazione e conoscenza

K è compatibile con M?K è compatibile con M?• Il sapere non sta negli individui ma nel tessuto di relazioni e di pratiche sociali• L’organizzazione è una costellazione di comunità• Serve un’architettura distribuita di ontologie tesaurizzate (KO)

Page 28: KM & KO

8.1. La “solita” rivoluzione copernicana8.1. La “solita” rivoluzione copernicana

L’informazione diventa lo “scopo” dell’organizzazione

L’organizzazione =>=> funzionale all’informazione

L’informazione => => organizzazione infrastrutturale fondamentale

L’informazione è la vera “ricchezza” aziendale

La teoriaLa teoria 8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM

Page 29: KM & KO

8.2. Che cos’è il KM8.2. Che cos’è il KM

Una “nuova” disciplina gestionale

Un insieme di nuovi strumenti e tecnologie per: la prassi: formulare strategie (di gestione delle conoscenze: K portfolio) la prassi: sviluppare competenze (del management e dei K workers) la prassi: organizzare processi (di KM) lo strumento: supportare la comunicazione e il lavoro collaborativo per

valorizzare e diffondere conoscenza tacita l’obiettivo: formalizzare, immagazzinare, condividere e riusare le

conoscenze

Una cultura e uno stile gestionale

La teoriaLa teoria

Fonte: Butera & Partners

8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM

Page 30: KM & KO

8.3. Che cos’è il KM (2)8.3. Che cos’è il KM (2)

Una nuova disciplina gestionale che promuove un approccio integrato per identificare, catturare, valutare, recuperare e condividere tutti i beni informativi & cognitivi aziendali.

Questi beni possono includere basi di dati, documenti di qualsiasi contenuto e supporto, & competenze ed esperienze di singoli lavoratori, che in precedenza erano in forma solo tacita e inconoscibile

I metodi impiegati dal KM non sono nuovi ma ne è nuova la loro integrazioneinformation resources managementdocument managementinformation systems managementbusiness process reengineering

Sviluppa e fa progredire la collaborazione, la produttività & l’innovazione

Non è orientato alle funzioni ma ai processiNon tende a ridurre i costi ma al miglioramento dei risultati

complessivi

La teoriaLa teoria 8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM

Page 31: KM & KO

Knowledge databases & repositories (explicit knowledge)

storing information and documents that can be shared and re-used

Knowledge routemaps & directories (tacit & explicit knowledge)

pointing to people, document collections and datasets that can be consulted

Knowledge networks & discussions (tacit knowledge)providing opportunities for face-to-face contacts and electronic interaction

8.4. Che cos’è il KM (3)8.4. Che cos’è il KM (3)

La teoriaLa teoria 8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM

Page 32: KM & KO

8.5. Gli equivoci 8.5. Gli equivoci (e le cause d’insuccesso)(e le cause d’insuccesso) del KM del KM

La teoriaLa teoria

1. Preminenza della tecnologia sul metodo

1. Persistenza di una visione top-down

1. Confusione tra KM come processo & KM come prodotto

1. Indifferenza ai problemi di comunicazione interpersonale

1. Impazienza dei risultati

8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM

Page 33: KM & KO

8.6. Gli ostacoli al KM8.6. Gli ostacoli al KM

La teoriaLa teoria

Fonte: Microsoft

8. Gli equivoci del KM8. Gli equivoci del KM

Page 34: KM & KO

9.1. Il mercato globale9.1. Il mercato globale

Aumento dei concorrenti:

Allocazione delle risorse:

Potenziamento delle risorse:

Diminuzione del controllo sul mercatoDiminuzione dei margini di profitto

Omologazione organizzativaOmologazione tecnologicaCrescita in dimensioni e complessità delle imprese

Il fondo (esterno) del barile

La teoriaLa teoria 9. Il mercato & le risorse9. Il mercato & le risorse

Page 35: KM & KO

9.2. Sfruttamento ottimale delle risorse9.2. Sfruttamento ottimale delle risorse

Trovare all’interno nuove risorse strategiche

Trovare all’esterno nuove risorse tattiche

Ottimizzazione del sistema gestionale Ottimizzazione del sistema informatico Ottimizzazione del sistema informativo Ottimizzazione del sistema cognitivo

“Life, the universe and everything” = apertura al mondo esterno

La teoriaLa teoria 9. Il mercato & le risorse9. Il mercato & le risorse

Page 36: KM & KO

9.3. Innovazione & mercato9.3. Innovazione & mercato

La teoriaLa teoria 9. Il mercato & le risorse9. Il mercato & le risorse

Impresa reattiva:

Il mercato stimola l’innovazione

Impresa attiva:

L’innovazione stimola il mercato

Impresa interattiva:

Il mercato dell’innovazione (conoscenza)

Page 37: KM & KO

9.4. Market Intelligence Systems 9.4. Market Intelligence Systems (Fonte: Skyrme)

Gli strumentiGli strumenti 9. Il mercato & le risorse9. Il mercato & le risorse

Page 38: KM & KO

10.1. L'informazione10.1. L'informazione ““èè”” la costante organizzativala costante organizzativa

Informazione = Cenerentola aziendale (sottoprodotto di altre attività)

Serve l’informazione irrazionale, l’informazione nascosta, l’informazione non omologabile => servono sistemi informativi “nuovi”

Sistemi informativi “lineari” overload (quantità) dell’informazione qualità dell’informazione

poco “rumore” => appiattimento della comunicazione

La teoriaLa teoria 10. L'informazione nell'organizzazione10. L'informazione nell'organizzazione

Page 39: KM & KO

11.1. Conoscenza tacita & esplicita11.1. Conoscenza tacita & esplicita

Che cosa lasciamo sulla scrivania?

Che cosa portiamo a casa?

Che cosa siamo disposti a “cedere” all’azienda?

Che cosa è disposta l’azienda a fare per noi?

La teoriaLa teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

KM dei quadri intermedî

& KM del top management

I “due” KM:

Page 40: KM & KO

11.2. La parabola del buon venditore11.2. La parabola del buon venditore

Che cosa fa, di un venditore, un “bravo” venditore?

Fallimento dei programmi di formazione aziendale:

“culture, not education”“learning, not education”

Il capitale intellettuale (individuale): scoperta dell’acqua calda

La teoriaLa teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

Page 41: KM & KO

11.3. Caccia al filosofo11.3. Caccia al filosofo

Livello

dell’organizzazione

dell’individuo

Conoscenza

= oggetto

Re-ingegnerizzazione

Specialisti di AI

Conoscenza

= processo

Teorici dell’organizzazione

Psicologi

Fonte: Sveiby

La teoriaLa teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

Page 42: KM & KO

11.4. 11.4. Corporate assetCorporate asset

Conoscenza == vera ricchezza aziendale Esplicita (formalizzata & codificata,

documentazione del “core business”) Tacita (elementi cognitivi => sapere, elementi

tecnici => saper fare) Contestuale (cultura aziendale, “encultured”

knowledge)

La teoriaLa teoria11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

Page 43: KM & KO

11.5. La conoscenza “11.5. La conoscenza “èè” il prodotto” il prodotto

“Non produciamo profitti, produciamo conoscenza”

“Il profitto serve per produrre conoscenza”

La teoriaLa teoria

“La conoscenza produce profitti”

11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

Page 44: KM & KO

11.6. Conoscenza & sistemi socio-tecnici11.6. Conoscenza & sistemi socio-tecnici

SKM: Sistema di gestione sistemica della conoscenza = automatizza i processi della conoscenza

AI = intelligenza artificiale, Ontologie, agenti intelligenti, sistemi esperti

1597: Knowledge is power (Roger Bacon)

1997: Knowledge sharing is power (David Skyrme)

La teoriaLa teoria 11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici11. Tipi di K e sistemi socio-tecnici

Page 45: KM & KO

12.1. La ricchezza 12.1. La ricchezza deldel personale personale

Il personale = non spesa ma ricchezza

Capitale: struttura clientela dipendenti

Capitale umano = ricchezza intangibile

La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 46: KM & KO

12.2. I capitali intellettuali dell’azienda12.2. I capitali intellettuali dell’azienda

ExperienceKnow-how

SkillsCreativity

PatentsTrademarksCopyrights

Trade secrets

DocumentsDrawingsPrograms

DataInventionsProcesses

HUMAN CAPITAL

INTELLECTUAL

ASSETS

INTELLECTUAL

PROPERTY

La teoriaLa teoria

Fonte: T.A. Stewart

12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 47: KM & KO

12.3.12.3. What gets measured gets managed What gets measured gets managed

CRITERIO DI VALUTAZIONE = Salvaguardia & sviluppo della capacità intellettuale dell’organizzazione

Trasformare il capitale intellettuale in beni & servizi

La teoriaLa teoria

Come si “misura” la conoscenza?Non si misura direttamente la conoscenza, ma i suoi effetti

12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 48: KM & KO

12.3.12.3. What gets measured gets managed (2) What gets measured gets managed (2)

La teoriaLa teoria

EFFETTI INTERNI Tasso di circolazione / diffusione delle “buone prassi” Tasso di razionalizzazione (riproducibilità) dei processi Quota di capitalizzazione delle esperienze (dimensioni della banca dati) Quota di condivisione delle conoscenze codificate (interrogazioni della

banca dati e traffico di workflow)EFFETTI ESTERNI

Comparazione dei budget Soddisfazione dei clienti (anche del mercato interno)

Procedura:– Definizione degli indicatori – Individuazione degli elementi di correlazione– Fissazione dei parametri (qualitativi) accompagnati da elementi

quantificabili

12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 49: KM & KO

12.4. Stili di lavoro del K worker12.4. Stili di lavoro del K worker

In base al grado di autonomia & di interazione

Nomad-type worker - lavora in modo autonomo & interattivo portando nuova K all’interno

Analyst-type worker - lavora in modo creativo all’interno del proprio ufficio

Agent-type worker - lavora in modo routinario con frequenti interazioni

Keeper-type worker - lavora in modo routinario con poche interazioni

La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 50: KM & KO

12.4. Stili di lavoro del K worker (2)12.4. Stili di lavoro del K worker (2)alto

altobasso autonomia

interazion

e

Agent 19,8 %

Nomad 29,8 %

Keeper 16,6 %

Analyst 33,8 %

La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 51: KM & KO

12.5. Chi è il “12.5. Chi è il “manager manager ibridoibrido”?”?

Nuova disciplina gestionale = quadri formati ad hoc

Analista di sistemi educato in scienze umane

In USA: le scuole di giornalismo?

Da noi: le facoltà di scienze della comunicazione?

La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 52: KM & KO

12.6. Che cosa fa il “12.6. Che cosa fa il “manager manager ibridoibrido”?”?

Crea conoscenza tacita

Si occupa del governo esplicito della conoscenza tacita

Governa sistemi informativi non-routinarî

La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 53: KM & KO

12.7. La piramide & l’equipaggio12.7. La piramide & l’equipaggio (Fonte: Choo)

Knowledge managers

Bibliotecari / Documentalisti

Ingegneri

L’utenteL’utente

La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 54: KM & KO

13.1. A che cosa serve il KM?13.1. A che cosa serve il KM?

4 obiettivi-chiave:

Garantire efficienza al sistema e migliorare la qualità dei processi

Supportare la pianificazione e le decisioni strategiche nonché sapere quali risorse si posseggono

Conoscere i clienti e innovare l’offerta di prodotti e servizi

Gestire le competenze, la comunicazione, le relazioni interne

...serve a gestire il cambiamento...

Fonte: Butera & Partners

Gli strumentiGli strumenti 13. Decisioni strategiche13. Decisioni strategiche

Page 55: KM & KO

13.2. Decisioni strategiche13.2. Decisioni strategiche

Analizzare & valutare il “portafoglio di conoscenze” (brevetti, sw, know-how, competenze

specifiche e nucleari - “core competencies” -, ecc.) e pianificare il sostegno alle strategie

Identificare strategie alternative basate sulle conoscenze disponibili

Valorizzare le conoscenze come “asset” (valorizzazione economica delle conoscenze)

Fonte: Butera & Partners

Gli strumentiGli strumenti 13. Decisioni strategiche13. Decisioni strategiche

Page 56: KM & KO

13.3. Efficienza & qualità dei processi13.3. Efficienza & qualità dei processi

formalizzazione delle conoscenze tacite organizzazione del “document management” (repository di documenti) creazione e mantenimento:

delle memorie tecniche (“K base”) degli archivi di “best practices” e “lessons learned” dei ruoli e dei processi di gestione della conoscenza

Fonte: Butera & Partners

Gli strumentiGli strumenti

Documentare la K posseduta e creare nuove basi di conoscenza facilmente accessibili per ottenere radicali incrementi delle performances, mediante:

13. Decisioni strategiche13. Decisioni strategiche

Page 57: KM & KO

13.4. Conoscere i “clienti” & innovare l’offerta13.4. Conoscere i “clienti” & innovare l’offerta

Sistemi di “customer KM” (come: sw, database di marketing, ecc.)

Organizzazione del SI e dei processi d’interazione fra front-line e back-office (come: call center -risorsa misconosciuta da formalizzare-, marketing e R&D)

Sistemi per la circolazione delle innovazioni realizzate (in progetti, in interventi per il cliente, ecc.)

Fonte: Butera & Partners

Gli strumentiGli strumenti 13. Decisioni strategiche13. Decisioni strategiche

Page 58: KM & KO

14.1. Gestire competenze, comunicazione, relazioni14.1. Gestire competenze, comunicazione, relazioni

Mappe delle competenze (come: skill inventory, reti di esperti, yellow pages delle

competenze, ecc.) per:allocare in modo efficiente le personerisolvere rapidamente i problemi

Sistemi di comunicazione e di cooperazione in rete (come: forum di discussione, groupware, Intranet, e-mail, ecc.)

Processi di gestione delle risorse umane basati su sistemi Web

Fonte: Butera & Partners

«CoPs are the third wave of KM beyond the fails of IT-based approaches (first wave) and cultural change approaches (second wave)»

E. Wenger, W. Snyder, Communities of practice: the organizational frontier, “Harvard Business Review”, Jan-Feb 2000, p. 139-145

Gli strumentiGli strumenti 14. Competenze, comunicazione, relazioni14. Competenze, comunicazione, relazioni

Page 59: KM & KO

14.2. Quattro tipi di competenze per competere14.2. Quattro tipi di competenze per competere

• organizzazione: strutture, micro-strutture, processi, procedure, regole del gioco, funzionamento, competenze

• prodotti / servizî : varietà, caratteristiche, benefíci, prezzi, posizionamento e benchmarking dei prodotti

• mercato : bisogni e caratteristiche dei clienti, strategie dei competitors, benchmarking, ecc.

• metodologie : best practices, metodologie di produzione, di distribuzione, sistemi di gestione, ecc.

Fonte: Butera & Partners

Gli strumentiGli strumenti 14. Competenze, comunicazione, relazioni14. Competenze, comunicazione, relazioni

Page 60: KM & KO

1. Approccio informazionale – decision making

incrementa la domanda di conoscenza, stimola l’analisi del gruppo, stimola un miglior uso dell’informazione

2. Approccio della categorizzazione sociale

crea contrapposizione di gruppi interni (omogenei) con gruppi esterni (eterogenei), induce la formazione di stereotipi e di pregiudizi

3. Approccio della similarità/attrazione

stimola l’interazione con coloro che condividono esperienze e valori simili, incrementa la comunicazione, l’integrazione sociale e il senso di affiliazione

15.1. Teorie sulla diversità nella dinamica dei gruppi15.1. Teorie sulla diversità nella dinamica dei gruppi

Gli strumentiGli strumenti 15. Gestione delle differenze15. Gestione delle differenze

Page 61: KM & KO

15.2. Siti web che contengono informazioni sulla diversità15.2. Siti web che contengono informazioni sulla diversità

Australian Companies

Alcoa of Australia www.alcoa.com.au

Amcor www.amcor.com.au

BHP Billiton www.bhpbilliton.com

Commonwealth Bank www.commbank.com.au

Foster's Group www.fosters.com.au

Hewlett-Packard Australia www.hp.com.au

IBM Australia www.ibm.com/au

Mobil Oil Australia www.mobil.com.au

National Australia Bank www.national.com.au

Normandy Mining www.normandy.com.au

QR www.qr.com.au

Westpac www.westpac.com.au

WMC www.wmc.com.au

Canadian Companies

Bank of Nova Scotia www.scotiabank.com

Canada Trustco Mortgage Co. www.canadatrust.com

Canadian National Railway www.cn.ca

Dofasco www.dofasco.ca

Shell 205.233.108.142

UK Companies

British American Tobacco www.bat.com

British Telecom www.bt.com

Centrica www.centrica.co.uk

Marconi www.marconicommerce.com

Prudential Corporation www.prudential.co.uk

Royal Bank of Scotland www.royalbankscot.co.uk

Gli strumentiGli strumenti 15. Gestione delle differenze15. Gestione delle differenze

Page 62: KM & KO

15.3. Siti web che contengono informazioni sulla diversità (2)15.3. Siti web che contengono informazioni sulla diversità (2)

US Companies

Aetna www.aetna.com

AT & T www.att.com

Bank of America Corporation www.bankofamerica.com

Bank One Corp www.bankone.com

Bell Atlantic www.bellatlantic.com

Boeing www.boeing.com

Chase Manhattan Corporation www.chase.com

Chevron www.chevron.com

Compaq Computers www.compaq.com

E.I. du Pont de Nemours www.dupont.com

Exxon Mobil www.exxon.mobil.com

Fannie Mae www.fanniemae.com

Intel www.intel.com

International Business Machines www.ibm.com

MCI WorldCom www.wcom.com

Merrill Lynch www.ml.com

Ford Motor www.ford.com

General Electric www.ge.com

General Motors www.gm.com

Hewlett Packard www.hp.com

Oak Ridge National Laboratory www.ornl.gov

Philip Morris www.philipmorris.com

Prudential Insurance Company of America www.prudential.com

SBC Communications www.sbc.com

Sears Roebuck www.sears.com

State Farm Insurance www.statefarm.com

Texaco www.texaco.com

United States Postal Service www.usps.com

Gli strumentiGli strumenti 15. Gestione delle differenze15. Gestione delle differenze

Page 63: KM & KO

16.1. Verticale 16.1. Verticale vsvs Orizzontale OrizzontaleGli strumentiGli strumenti

16. Verticale vs orizzontale16. Verticale vs orizzontale

KM è la risorsa dei quadri intermedi

staffing lines

miglioramento delle comunicazioni verticali

miglioramento delle comunicazioni orizzontali

miglioramento delle comunicazioni trasversali

Page 64: KM & KO

16.3. L’“aiuto” tecnologico16.3. L’“aiuto” tecnologico

MIS - Management Information System

DSS – Decision Support System

MDB – Multidimensional Data Base

OLAP – On-Line Analitical Processing

KBMS – Knowledge-Base Management system

DWH - Data-Ware House

DM – Data Mining

ERP – Enterprise Resource Planning

Gli strumentiGli strumenti 16. Verticale vs orizzontale16. Verticale vs orizzontale

Page 65: KM & KO

17.1. “…spàrtere ’e rrécchie…”17.1. “…spàrtere ’e rrécchie…”

• What is in books is information.

• What is in the database is data.

• Knowledge exists only between two ears.(Peter Drucker, 1998)

Gli strumentiGli strumenti 17. Sistema informativo/cognitivo17. Sistema informativo/cognitivo

Come trasferire conoscenza tacita per mezzo della tecnologia?

Page 66: KM & KO

17.2. Sistema informativo 17.2. Sistema informativo vsvs cognitivo cognitivoSistema cognitivo dell’Organizzazione

Sistema informativo dell’Organizzazione

Conoscenza tacita

dell’Autore

Conoscenza tacita del Lettore

Conoscenza esplicita

formalizzata nel Documento

Area di Produzione Area di Intermediazione Area di Fruizione

Sistema cognitivo

dell’Individuo

Gli strumentiGli strumenti 17. Sistema informativo/cognitivo17. Sistema informativo/cognitivo

Page 67: KM & KO

18.1. Intranet per il lavoro collaborativo18.1. Intranet per il lavoro collaborativo

Gestire non solo documenti ma anche organizzazioneChe cos’è Intranet?

tecnologie Internet all’interno di un’organizzazione…

...piuttosto che per la connessione esterna a Internet

Perché Intranet?- per sicurezza dei dati- per collaborative knowledge management- per controllo del workflow- per efficienza del document management- per gestire un sistema informativo complesso con il minimo d’ingegneri possibile

Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet

Page 68: KM & KO

18.2. Intranet: schema logico18.2. Intranet: schema logico

Firewall

Web server interno

Proxy server interno

Motore diricerca interno

DBinterno

Comunità Internet Comunità Extranet

Comunità Intranet

Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet

Page 69: KM & KO

18.3. Due approcci a Intranet18.3. Due approcci a Intranet

Creare la comunità degli utenti dell’informazione

cui adattare sistemi informativi commerciali

Tecnologico: sistemi Intranet chiavi-in-mano il sistema informativo è uguale per tutti lo staff è indotto al KM dalle “furbe” richieste del sistema

Strategico:

1. prima il disegno del sistema informativo2. poi il sistema informativo3. poi quello informatico (se necessario)

Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet

Page 70: KM & KO

18.5. Che cosa occorre18.5. Che cosa occorre

• una ricca base di dati distribuita

• un editor il più possibile automatico

• un efficace motore di ricerca (IR)

• un’efficiente struttura di metadati per l’indicizzazione

Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet

Page 71: KM & KO

18.6. Workflow & protocollo elettronico18.6. Workflow & protocollo elettronico

Il terzo approccio all’Intranet: Tecnologia dei portali Comunità di pratiche Il protocollo come centro della spirale

Risultato: un sistema cognitivo permanente

Gli strumentiGli strumenti 18. Intranet18. Intranet

Page 72: KM & KO

Siamo circondati da quasi 1 miliardo di informazioni al secondo Il cervello ne accetta circa 3 milioni al secondo E ne codifica solo poche centinaia di bit

Il cervello è una rete di nodi con un sistema di conoscenza associativa Il valore non è contenuto nei singoli punti d’informazione Il valore consiste nella relazione, nell’interconnessione dei punti

La complessità di un sistema non dipende dalla quantità dei nodi interconnessi, ma dal numero delle relazioni instaurate tra i nodi

Internet non è un veicolo d’informazioniÈ un’autonoma fonte d’informazione

19.1. Rete esterna & rete interna19.1. Rete esterna & rete interna

Gli strumentiGli strumenti 19. Rete esterna / interna19. Rete esterna / interna

Page 73: KM & KO

3 dimensioni “sociali”

epistemologica (tipo & finalità di K), ontologica (rango dei soggetti creatori di K), temporale

4 modalità di conversione della K

socializzazione, esteriorizzazione, combinazione, interiorizzazione (SECI)

5 condizioni necessarie per la creazione di K

intenzionalità, autonomia, fluttuazione & caos creativo, ridondanza, varietà minima

5 fasi del processo di creazione

condivisione di K tacita, creazione di concetti, giustificazione dei concetti, costruzione di un archetipo, interlivellamento della K

20.1. Le spirali della 20.1. Le spirali della creazionecreazione di conoscenza di conoscenza

La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

Page 74: KM & KO

20.2. Tre tipi di K20.2. Tre tipi di K

conoscenzaconoscenzasoggettiva soggettiva oggettivaoggettiva

Esperienziale Esperienziale ((corporeacorporea) ) Razionale Razionale ((mentalementale))

Simultanea Simultanea (qui & ora)(qui & ora) Sequenziale Sequenziale ((là & alloralà & allora))

Analogica Analogica ((praticapratica)) Digitale Digitale ((teoricateorica))

La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

relazionalerelazionale

Page 75: KM & KO

20.3. Spirale & 20.3. Spirale & contenuticontenuti di conoscenza di conoscenza

Socializzazione:

Conoscenza simpatetica

Esteriorizzazione:

Conoscenza concettuale

Interiorizzazione:

Conoscenza operativa

Combinazione:

Conoscenza sistemica

Conoscenza tacita Conoscenza esplicita

Con

oscenza esp

licita Con

oscenza tacita

Fonte: Nonaka-Takeuchi

Tacita di Tacita Tacita di Esplicita

Esplicita di Tacita Esplicita di Esplicita

La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

Page 76: KM & KO
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Page 78: KM & KO
Page 79: KM & KO

20.5. Modelli di 20.5. Modelli di conversioneconversione di K di K1. SOCIALIZZAZIONE

simpatetica; tacita => tacita

2. ESTERIORIZZAZIONE

concettuale; tacita => esplicita

3. COMBINAZIONE

sistemica; esplicita => esplicita

4. INTERIORIZZAZIONE

operativa; esplicita => tacita

costruzione di un campo d’interazione per condividere esperienze & modelli mentali

dialogo, creazione di metafore o analogie

messa in rete di K e loro cristallizzazione in prodotti, servizî, sistemi di gestione innovativi

apprendimento attraverso l’esperienza

La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

Page 80: KM & KO

20.6. Grafico della creazione di K organizzativa20.6. Grafico della creazione di K organizzativaDimensione

epistemologica

Dimensione ontologica

Conoscenza esplicita

Conoscenza tacita

Livello di K

Individuo - Gruppo - Organizzazione - Inter-organizzazione

Tipo

di

Kpassa

ggio d

el

tempo

La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

Page 81: KM & KO

TOP-DOWN

sistema di line tayloristico

conoscenza creata entro i confini dell’elaborazione delle informazioni

buono solo per la conoscenza esplicita

BOTTOM-UP [il “caso” 3M, la regola del 15% e l’11° comandamento: “non ucciderai idee innovative”]

sistema di staff & di gruppo di ricerca

autonomia & anarchia, individui geniali & liberi

buono solo per conoscenza tacita

MIDDLE-UP-DOWN

management intermedio interseca i flussi informativi verticali & orizzontali

20.7. Top-down, bottom-up...20.7. Top-down, bottom-up...

TOP-DOWN

BOTTOM-UP

MIDDLE-UP-DOWN

La comunicazioneLa comunicazione 20. Le spirali della creazione di K

Page 82: KM & KO

Organizzazioni tradizionali per la gestione dell’informazione:

burocrazia => sistema meccanico (robot) ottimale in condizioni di stabilità; negativa per scarico di responsabilità, trasformazione dei mezzi in fini, settorialismo, ostacoli alla motivazione degli addetti

task force => sistema flessibile, adattabile, dinamico & partecipativo, ottimale per superare momenti di debolezza della burocrazia; negativa per la sua temporaneità, l’incapacità di sfruttare e trasmettere conoscenza, di definire e raggiungere obiettivi e una vision a livello generale

Variazioni sul tema della struttura disaggregata: ad-hoc-crazìa (contenente strutture di progetto), a grappolo (cluster), infinitamente piatta (solo avamposti a controllo centrale numerico), di rete o a tela di ragno (tutti lavorano per il front line), satellitare o a esplosione stellare (esodo continuo dal centro alla periferia), a mercato interno, a matrice (compromesso tra più tipi di strutture)

21.1. Una nuova struttura organizzativa21.1. Una nuova struttura organizzativa

La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

Page 83: KM & KO

Complementarietà, non opposizione

“Una cattiva configurazione di strutture disaggregate produce più danni della burocrazia”

BUROCRAZIA = favorisce processi di combinazione & interiorizzazione

TASK FORCE = stimola processi di socializzazione & esteriorizzazione

21.1. Una nuova struttura organizzativa (2)21.1. Una nuova struttura organizzativa (2)

La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

Page 84: KM & KO

La sintesi => l’organizzazione militare degli USA

burocrazia in pace, task force in guerra

La sintesi => l’organizzazione ipertestuale

coesistenza di strati e contesti interconnessi1. sistema di business = strato centrale, operazioni di routine

2. gruppo di progetto = strato al vertice, creazione di conoscenza

3. patrimonio di conoscenza = strato di base, ricategorizza & ricontestualizza (in un conteso tecnologico avanzato) la K creata nei primi 2 strati, per fornire la vision di corporate

21.1. Una nuova struttura organizzativa (3)21.1. Una nuova struttura organizzativa (3)

La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

Page 85: KM & KO

21.2. L’organizzazione ipertestuale21.2. L’organizzazione ipertestuale

Team di progetto

Sistema di

business

Base di conoscenza

Links ipertestuali

Mercato

La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

Page 86: KM & KO

21.3. I flussi ipertestuali21.3. I flussi ipertestuali

Il ciclo dinamico della conoscenza:

1. definizione della “vision” specifica

2. scelta dei membri & costituzione del gruppo di progetto – attività di acquisizione / creazione di K

3. discesa nello strato (inferiore) della base di K - inventario critico della K creata e/o acquisita, positiva o negativa

4. ricategorizzazione & ricontestualizzazione della K

5. salita allo strato (intermedio) di business – operazioni di routine

6. si ricomincia con un nuovo progetto

La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

Page 87: KM & KO

21.4. Confronti organizzativi21.4. Confronti organizzativi

Organizzazione ipertestuale = orchestrazione di burocrazia & task force

interiorizzazione & combinazione

efficienza & stabilità

ritmo uniforme

socializzazione & esteriorizzazione

efficacia & dinamismo

ritmi differenti

Base di K = camera di compensazione

La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

Page 88: KM & KO

21.5. Ipertestuale 21.5. Ipertestuale vsvs Matriciale Matriciale

STRUTTURA “A MATRICE”

• Doppia autorità su ogni persona coinvolta

• Non orientata principalmente alla creazione di K

• Difficile integrazione di K nel tempo e tra gli strati

• Utilizzo più dispersivo di risorse ed energie

• Tempi lunghi di comunicazione tra vertice, medio e base

• Sistema poco aperto all’esterno

STRUTTURA IPERTESTUALE• Persone assegnate a 1 solo

gruppo per tutta la durata del progetto

• Orientata soprattutto alla creazione di k

• Integrazione più flessibile dei contenuti

• Utilizzo più concentrato sul conseguimento dell’obiettivo

• Struttura ottimale per il lavoro middle-up-down

• Alta capacità di conversione di risorse esterne

La comunicazioneLa comunicazione 21. Organizzazione & flussi ipertestuali

Page 89: KM & KO

22.1. Creazione del caos per ottenere l'ordine22.1. Creazione del caos per ottenere l'ordine

…l’ordine nasce dal caos…

La comunicazioneLa comunicazione 22. Caos & Ordine

Page 90: KM & KO

22.2. il Cosmo & il Caos22.2. il Cosmo & il Caos

«La bellezza propria di Dio elargisce a ciascuno, secondo i suoi meriti, una certa parte della sua luce e conduce ciascuno alla consonanza con il proprio volto immutabile. Dunque il fine della gerarchia è, per quanto possibile, l’assimilazione e l’unione con Dio»

Pseudo-Dionigi l’Areopagita, v sec.

«L’ordine del mondo amministrato dagli uomini si trova all’opposto dell’ordine celeste amministrato da Dio»

Ambasciatore persiano a Bisanzio, vi sec.

La comunicazioneLa comunicazione 22. Caos & Ordine

Page 91: KM & KO

22.2. il Cosmo & il Caos (2)22.2. il Cosmo & il Caos (2)

2 concetti di “caos”

Esiodo & il il ««baba»» : “gola aperta”, “abisso spalancato”, “vuoto”

Stoici: mescolanza, confusione,

disordine, e quindi materia bruta increata

sulla quale interviene il logos ordinatore

La comunicazioneLa comunicazione 22. Caos & Ordine

Page 92: KM & KO

Valerio Tonini:“Il lavoro sinettico di un’organizzazione complessa di persone, di organismi naturali e di automi, di strumenti in prevalenza elettronici, gode di una capacità informazionale superiore alla somma delle capacità informazionali dei diversi componenti”

Sinettica = cibernetica sociale: uomini & macchine

23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica

La comunicazioneLa comunicazione 23. Epistemologia dei sistemi e sinettica

Page 93: KM & KO

Scienze naturali

Scienze umane

Antropo-logia

Epistemo-logia dei sistemi

Matematiche & Linguaggi

Metodi

Operazioni sinettiche

Informazione Programmazione Obiettivi

StrumentiCiberna-

zione

Sistemica

23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica (2)23.1 Epistemologia dei sistemi & sinettica (2)

La comunicazioneLa comunicazione 23. Epistemologia dei sistemi e sinettica

Page 94: KM & KO

Nella PA le declaratorie rispecchiano ancora un ordinamento top-down di tipo cartesiano-tayloristico

La protezione sindacale chiedeva definizioni precise (“chiuse”) di competenze…

… per descrivere posizioni occupazionali invece di posizioni professionali

24.1. Le professioni del KM – 24.1. Le professioni del KM – la staticala statica

La burocrazia in movimento genera nuove unità oppure famiglie o aree (“aperte”) di profili professionali

La professioneLa professione 24. Mansionari del KM

Page 95: KM & KO

Sergio Bologna - lavoratore autonomo di seconda generazione

Neo-sfruttamento dei contratti “atipici”

(auto-impiego, domesticazione del luogo di lavoro, fabbrica senza mura, tele-lavoro, logistica per conto terzi, ecc.)

24.2. Le professioni del KM - 24.2. Le professioni del KM - la dinamicala dinamica

I nuovi contratti collettivi cercano di governare cautamente le trasformazioni

Centralità della sociologia del lavoro

La professioneLa professione 24. Mansionari del KM

Page 96: KM & KO

24.3. Mansionari del KM (1)24.3. Mansionari del KM (1)

1 2 3 4Sue Hill K Manager Senior

InformationProfessional

KM Analyst Senior Researcher

ADBS *Responsabledes ressourcesdocumentaires*Veilleur-documentaliste

*Formateur eninformation etdocumentation*Gestionnairede documentsd'entreprise*Informateur-orienteur*Rédacteur-documentaliste

*Chargé deproduitsdocumentaires*Consultant enorganisation desystèmed'informationdocumentaire*Documentaliste (généraliste)*Einsegnant-documentaliste*Gestionnairede langagedocumentaire

*Administrateur de serviceélectronique d'information*Analyste-indexeur*Assistant documentaliste*Chargé d'étudesdocumentaires*Chargé de recherced'information*Documentaliste-archiviste*Gestionnaire des données*Gestionnaire de langagedocumentaire*Iconographe/recherchiste

FrançoiseRossion

CKO/CLOWebmaster

K Manager K Officer Manager of K projects

Fonte Online1999

La professioneLa professione 24. Mansionari del KM

Page 97: KM & KO

24.3. Mansionari del KM (2)24.3. Mansionari del KM (2)

Gestioneecontrollodiprogetto

Creazionedelcontenuto

Progettodell'artefattotecnologico

Realizzazione Esercizio

*Projectleader*Teamleader

*Knowledgemanager*Organizational manager*Marketanalyst*Salesmanager*Promotionmanager*Customerrelationshipmanager

*Esperti d'integrazione disistemi*Esperti d'architetturehw/sw*Esperti di sicurezzad'applicativi e dati in rete*Esperti d'architettura dati*Esperti di comunicazionesu nuove tecnologie*Esperti d'usabilità edergonomia dei sistemi*Programmatori*Sistemisti hs/sw*Webmaster

*Esperti direalizzazione ecollaudo disistemid'elaborazionedistribuiti in rete

*Operatori digestione emanutenzioned'architetturehw/swdistribuite inrete*Operatori dicustomer caree qualitymanagement

Fonte: Luigi Carrozzi

La professioneLa professione 24. Mansionari del KM

Page 98: KM & KO

24.3. Mansionari del KM (3)24.3. Mansionari del KM (3)

La professioneLa professione

Fonte: ISTAT

2 - Professioni intellettuali, scientifiche & di elevata specializzazione

2.5 - Specialisti in scienze umane, sociali & gestionali

2.5.1.6 - Addetto stampa (specialisti nelle PR, dell’immagine & sim.)

2.5.3.2 - Sociologo (specialisti in sci. sociologiche & antropologiche)

2.5.3.3 - Psicologo (specialisti in sci. psicologiche& psicoterapeutiche)

2.5.3.4 - Filosofo, Storico (specialisti in sci. storiche, artistiche, politiche & filosofiche)

2.5.4 – Scrittore, Giornalista (specialisti in discipline linguistiche, letterarie e documentali)

2.5.4.5 - Archivista, Bibliotecario, Conservatore (archivisti, bibliotecari, conservatori di musei e specialisti assimilati)

2.6 – Specialisti della formazione, della ricerca & assimilati

24. Mansionari del KM

Page 99: KM & KO

24.3. Mansionari del KM (4.1)24.3. Mansionari del KM (4.1)Fonte: ISFOL

Area: New economy

• Content creator • Information broker

• Progettista di applicazioni

multimediali

• Tutor online

• Virtual community manager

• Webmaster (anche Area: Grafica ed

Editoria)

Area: Gestione delle risorse umane• Esperto di analisi/valutazione lavoro e sviluppo

• Esperto in compensation

• Esperto in comunicazione personale

• Esperto in GRU

• Esperto in formazione aziendale

• Esperto di outplacement

La professioneLa professione 24. Mansionari del KM

Page 100: KM & KO

24.3. Mansionari del KM (4.2)24.3. Mansionari del KM (4.2)La professioneLa professione

Fonte: ISFOL

Area: Beni culturali

• Archivista

• Bibliotecario

• Manager culturale

24. Mansionari del KM

Page 101: KM & KO

24.3. Mansionari del KM (5.1)24.3. Mansionari del KM (5.1)La professioneLa professione

Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D

Commissione dell’Unione Europea

Programma “Leonardo da Vinci”

ECIA, Europea Council of Information Associations

AIDA, Associazione Italiana per la Documentazione Avanzata

Euroguida I&D. Competenze dei professionisti europei dell’informazione e della documentazione. Fiesole: Casalini, 2000

24. Mansionari del KM

Page 102: KM & KO

24.3. Mansionari del KM (5.2)24.3. Mansionari del KM (5.2)

Livello 1: Sensibilità alla disciplina

Livello 2: Conoscenza della pratica

Livello 3: Padronanza degli strumenti

Livello 4: Padronanza metodologica

Gruppo A: Conoscenze specifiche dell’I&D

Gruppo B: Competenze connesse con la comunicazione

Gruppo C: Competenze connesse con la gestione & l’organizzazione

Attitudini

La professioneLa professione

Fonte: DECIDoc – Euroguida I&D

24. Mansionari del KM

Page 103: KM & KO

La professioneLa professione

24.3. Mansionari del KM (6)24.3. Mansionari del KM (6)

2 nuove professioni “esemplari”:

il mediatore linguistico-culturale

il mediatore civile

24. Mansionari del KM

Page 104: KM & KO

24.4.24.4. Investire, insomma…Investire, insomma…

1. … nella formazione in scienze dell’informazione-comunicazione-documentazione

2. … sul professionista intellettuale come nuova categoria sociale, intermedia fra il datore di lavoro e gli strumenti di produzione

3. … negli adeguamenti salariali necessari

4. … in consulenze o contratti privati ad hoc

5. … in terzietà delle istituzioni: neutralità, efficacia ed efficienza, spirito di servizio

La professioneLa professione 24. Mansionari del KM

Page 105: KM & KO

25.1. L’equipaggio del KM25.1. L’equipaggio del KM

La professioneLa professione

Nonaka & Takeuchi: Operatori della conoscenza (information experts = bibliotecarî & documentalisti)

Ingegneri della conoscenza (information technology experts = ingegneri)

Ufficiali della conoscenza (domain experts = knowledge managers)

(K è anche un output; lavoro anche con le mani)

25. L’equipaggio del KM

Taylor: dipendenti di linea, manager intermedî, top managers

Drucker: “lavoratori della conoscenza” (K è solo una risorsa)

Reich: “analisti simbolici” (lavora solo con la testa)

Page 106: KM & KO

12.7. La piramide & l’equipaggio12.7. La piramide & l’equipaggio (Fonte: Choo)

Knowledge managers

Bibliotecari / Documentalisti

Ingegneri

L’utenteL’utente

La teoriaLa teoria 12. Capitale intellettuale12. Capitale intellettuale

Page 107: KM & KO

26.1. Il manager intermedio26.1. Il manager intermedioLa professioneLa professione

intercetta i flussi informativi verticali e orizzontali, nodo strategico fra top management e responsabili di line

perciò è il solo capace di realizzare l’innovazione continua

se è il top che crea la visione o il sogno, e induce il caos creativo, è l’intermedio che li traduce in realtà creando nuovo ordine dal caos

26. Il manager intermedio

Page 108: KM & KO

E’ il manager “middle-up-down” che intercetta i flussi informativi verticali e orizzontali, nodo strategico fra top management e responsabili di line

Perciò è il solo capace di realizzare l’innovazione continuaInvece = nella letteratura aziendalistica tradizionale è da sempre considerato il principale oppositore al cambiamento,

in quanto:

frustrato, disilluso, inchiodato in cómpiti monotoni, senza possibilità di carriera e con l’incubo di diventare obsoleto di fronte alla tecnologia…

Se è il top che crea la visione o il sogno, e induce il caos creativo, è l’intermedio che li traduce in realtà, creando nuovo ordine, come mediatore fra essere e dover essere

“Le teorie generali sono realizzate da teorie a medio raggio”

26.1. Il manager intermedio (2)26.1. Il manager intermedio (2)

La professioneLa professione 26. Il manager intermedio

Page 109: KM & KO

Il manager intermedio è…

… un documentalistaObiettivo: “documentalistizzare” le altre professionalità

26.1. Il manager intermedio (3)26.1. Il manager intermedio (3)

La professioneLa professione 26. Il manager intermedio

Page 110: KM & KO

28.1. L’ingegnere della conoscenza28.1. L’ingegnere della conoscenza

La professioneLa professione

Cómpiti favorire le 4 modalità di conversione di conoscenza [vedi n.58] e, in particolar

modo, la conversione di immagini e punti di vista taciti in concetti espliciti, incorporandoli in tecnologie, prodotti e sistemi innovativi

facilitare la creazione della spirale di conoscenza lungo la dimensione epistemologica e lungo quella ontologica [vedi n. 60]

Requisiti1. Capacità di coordinare e di gestire di progetti2. Capacità di sviluppare ipotesi capaci di creare nuovi concetti3. Saper utilizzare le metafore per favorire l’autocoscienza4. Saper integrare metodologie e tecnologie diverse5. Abilità di comunicazione e di governo della discussione6. Saper prevedere il futuro sulla base del passato

28. Ingegneri & ufficiali della K

Page 111: KM & KO

28.2. L’“ufficiale” della conoscenza28.2. L’“ufficiale” della conoscenza

La professioneLa professione

Cómpiti indirizzare e governare (se necessario, anche di persona) le attività di creazione

di conoscenza organizzativa

Requisiti1. Saper cogliere il “dover essere” dell’organizzazione

2. Saper formulare, comunicare e affermare una vision (il più possibile aperta e ambigua) dell’organizzazione

3. Saper definire gli standard di qualità (anche etici ed estetici) della conoscenza

4. Saper scegliere il project leader giusto

5. Saper creare e governare il caos necessario

28. Ingegneri & ufficiali della K

Page 112: KM & KO

29.29. Leaders & Laggards Leaders & Laggards: che cosa : che cosa nonnon fare (1) fare (1)

• Ridurre la conoscenza a informazione• Trattare la conoscenza disponibile invece di quella utile• Lavorare in sezioni isolate senza coinvolgere l’intera

organizzazione• Focalizzarsi sugli aspetti più prossimi e meno

innovativi e problematici della conoscenza• Non capire i processi di trasformazione, ma adeguarvisi

La professioneLa professione 29. Leaders & Laggards

Page 113: KM & KO

• Licenziare e affidare il lavoro all’esterno senza preoccuparsi della conoscenza che si può perdere all’interno

• Credere che la tecnologia basti da sola• Se la conoscenza è potere, non lavorare in gruppo• Non essere aperto alle nuove idee perché si hanno già

tutte le risposte• Se il Km non è che una nuova parola per “progetto” o

“programma”, perché pazientare finché le novità si radichino nel comportamento degli individui?

29.29. Leaders & Laggards Leaders & Laggards: che cosa : che cosa nonnon fare (2) fare (2)

La professioneLa professione 29. Leaders & Laggards

Page 114: KM & KO

30. Knowledge / learning30. Knowledge / learning

La professioneLa professione

L’apprendimento genera conoscenza <=><=> La conoscenza consente apprendimento (integrazione di aristotelismo & di platonismo)

Long-life education vs “Impara l’arte e mettila da parte”…

Le organizzazioni dimostrano di aver appreso quando cambiano comportamento (esattamente come noi…)

[…misurazione del cambiamento di comportamento…]

Che cos’è una learning organization:

• Trasforma una struttura di line in una di staff• L’apprendimento è realizzato insieme con gli utenti / clienti• Tutta l’organizzazione è un KBMS

30. K vs L

Page 115: KM & KO

SPAZIO - strutture snelle

TEMPO - strutture dinamiche, poco statiche

ENERGIA - responsabilizzare il personale specialmente nel contatto con l’esterno (e con gli utenti interni) MATERIA - ruolo basilare attribuito ai beni dell’intelligenza e della conoscenza PERSONALITÀ - importanza data alle competenze personali

31. Nuove forme amministrative & contabili

Le attività gestionaliLe attività gestionali 31. Amministrazione & contabilità

Page 116: KM & KO

Non più solo gestione degli stipendi e delle assenze

Creare un gruppo di KM per:

la memoria storica e progettuale delle carriere

la memoria storica e progettuale delle competenze (professionali e non, interne all’organizzazione e non) dei lavoratori

la gestione del benessere aziendale

la facilitazione dei rapporti territoriali

l’integrazione/assimilazione critica/multiculturale dei lavoratori

l’integrazione con l’ufficio per la formazione

32. La gestione del personale (HRM)

Le attività gestionaliLe attività gestionali 32. HRM & Difference M

Page 117: KM & KO

… deve partecipare alla fase R&S (“il prima”) e a quella del marketing (“il dopo”):

Gestione dei rapporti esterni per: prevenire le scelte del mercato

valutare la soddisfazione della clientela

Gestione dei rapporti interni per: il coordinamento con le scelte strategiche della R&S e del marketing

il coordinamento con le scelte tattiche della R&S e del marketing

33. Il responsabile di prodotto/servizio

Le attività gestionaliLe attività gestionali 33. Prodotti & Servizi

Page 118: KM & KO

• la segmentazione dei processi in procedure ripetitive

• l’incomunicabilità degli uffici

• il discarico delle responsabilità

demolire l’organizzazione funzionale a vantaggio dell’organizzazione per processi

34.1 Che cosa c’è da demolire?

Le attività gestionaliLe attività gestionali 34. Protocollo & workflow

Page 119: KM & KO

Il protocollo costituisce il centro amministrativo del sistema, il luogo di passaggio di tutti gli input e di tutti gli output del sistema nei suoi rapporti con l’esterno (a volte anche nei rapporti interni)

Il protocollo innesca il flusso documentale di tutta l’organizzazione

Il workflow comincia dove il protocollo finisce

34.2. Protocollo & workflow

Le attività gestionaliLe attività gestionali 34. Protocollo & workflow

Page 120: KM & KO

area di lavoro personale e riservata:

le applicazioni di office automation e

il proprio “spazio disco” sempre a disposizione

area di condivisione: avvisi, news, documenti, procedure,…

area di relazione interna: elenco personale, posta, forum, e-learning, conferenza,…

area di relazione esterna: assistenza, orientamento, …

34.3. In un unico desk-top (1)

Le attività gestionaliLe attività gestionali 34. Protocollo & workflow

Page 121: KM & KO

Inoltre:

comodo: un unico accesso per “tutto” (single sign-on)

realmente multicanale: portatili, palmari, cellulari, ecc.

sicuro: deve garantire la completa protezione dei dati e degli accessi

scalabile e robusto: deve reggere all’aumentare dei dati, delle sedi e del numero degli utenti

pro-integrazione: deve integrare tutte le fonti di dati

pro-utente: deve facilitare l’utente

34.3. In un unico desk-top (2)

Le attività gestionaliLe attività gestionali 34. Protocollo & workflow

Page 122: KM & KO

… deve partecipare alla fase R&S e a quella della produzione (“il prima”):

Gestione dei rapporti esterni per: prevenire le scelte del mercato

scegliere la strategia “vincente”

valutare la soddisfazione della clientela

Gestione dei rapporti interni per: il coordinamento con le scelte strategiche della R&S e delle produzione

il coordinamento con le scelte tattiche della R&S e delle produzione

35. Il responsabile del marketing

Le attività gestionaliLe attività gestionali 35. Marketing KM

Page 123: KM & KO

Crearsi una struttura KM permanente per: conoscere e stimolare i bisogni formativi (oggettivi)

dell’organizzazione

conoscere e stimolare i bisogni formativi (soggettivi) del

personale

mantenere la memoria storica e progettuale delle esigenze

di formazione (sia oggettive sia formative)

catalogare le risorse formative interne ed esterne

innovare sul piano delle metodologie didattiche

36. Il responsabile della formazione

Le attività gestionaliLe attività gestionali 36. Formazione

Page 124: KM & KO

37.1. M37.1. Matsushita “home bakery” atsushita “home bakery” (1984-1987)(1984-1987)

SLOGAN = easy & rich

CAOS CREATIVO = in séguito all’accorpamento di 3 divisioni

I CICLO = “bruciato fuori, crudo dentro”

II CICLO = “apprendere il lavoro del fornaio: torsione, speciali scanalature”

“Se gli artigiani non sanno spiegare agli ingegneri, gli ingegneri diventino artigiani”

III CICLO = PROGETTATORI + MARKETING + INGEGNERI

“quando aggiungere il lievito”

INTERLIVELLAMENTO DI CONOSCENZA

Studio di casiStudio di casi 37. Aziende

Page 125: KM & KO

37.2. 37.2. Honda “city” Honda “city” (1978)(1978)

SLOGAN = “osiamo”

Enfasi sul linguaggio figurato (metafora: SFERA) e sul simbolismo (analogia: TALL BOY) per esprimere l’inesprimibile

“Evoluzione dell’automobile: come se fosse un essere vivente”

“Massimizzare l’uomo; minimizzare la macchina”

Condivisione per diffusione

L’innovazione nasce dall’ambiguità (CAOS) e dalla ridondanza: comunicazione & scambio

diffonde K esplicita per la sua interiorizzazione

moltiplica i punti di vista

Studio di casiStudio di casi 37. Aziende

Page 126: KM & KO

37.3. 37.3. Illy “ESE - Easy Serving Espresso” Illy “ESE - Easy Serving Espresso” (1995-1999)(1995-1999)

Definizione del dominio

Interviste al top management per definire ASK (aree strategiche di conoscenza) => processo endogeno ”learning by doing” / processo esogeno o esterno “benchmarking”

Definizione del MdC (modello di conoscenza) e sua evoluzione

Identificazione di K specifica per ogni ASK

Questionario al personale per rilevare risorse interne per i singoli ASK

Analisi dei risultati

Si ricomincia

Studio di casiStudio di casi 37. Aziende

Page 127: KM & KO

38.1.38.1. Un ente di ricerca: l’ENEA (1999-2001) Un ente di ricerca: l’ENEA (1999-2001)

CaRiSMA (CApacità di RIcerca e Sviluppo Mirate alle Applicazioni):1. Knowledge Base = “memoria storica” centralizzata, mappatura in “pacchetti di competenze”

riunificate delle conoscenze aziendali esplicite, mediante “knowledge papers” e “discussion papers”, una volta predefiniti i codici di rappresentazione (indicizzazione)

2. Knowledge Exchange = strumento di distribuzione della KB per la condivisione, con motore di ricerca intelligente che “gira” alla persona competente le domande rimaste senza risposta, e ne memorizza le soluzioni fornite nella KB

3. Human Resource Management = sistema di gestione delle competenze individuali, con “riconoscimento di paternità”, anche per fini di carriera

Schema di classificazione delle conoscenze “Thesaurus ENEA”:

Fonte: Di Folco, Golinelli, Di Marco

Micro competenze

Competenze

Capacità scientifico-tecnologiche

Conoscenze ENEA

Studio di casiStudio di casi 38. Università & enti di ricerca

Page 128: KM & KO

38.2.38.2. Il Il centro di documentazionecentro di documentazione della “Bocconi” della “Bocconi” (2001)(2001)

Obiettivo: : fornire agli utenti (compagnie, altre imprese, Istituti di ricerca) un servizio di documentazione e raccolta guidata delle informazioni a supporto di analisi e studi sulle Assicurazioni

3 aree funzionali: direttivo-amministrativo, documentazione & ricerca, help-desk

Metodologia: messa a punto di strategie di ricerca in sinergia con il Centro di ricerca di settore dell’Università

Strumenti: utilizzo delle banche-dati della BibliotecaServizi virtuali: di primo livello, più generici, accessibili

gratuitamente dal portale, di secondo livello, più specifici, accessibili tramite abbonamento

Fonte: Santarsiero

Studio di casiStudio di casi 38. Università & enti di ricerca

Page 129: KM & KO

38.3 38.3 Il “caso” del Centro di documentazioneIl “caso” del Centro di documentazione

Beneficî per le aziende: costituire una fonte di conoscenza supportare le attività di ricerca e sviluppo dell’azienda definire un legame tra informazioni esterne ed interne contribuire a creare contatti fra i diversi settori dell’azienda

Fattori di successo: mantenere una funzione di archivio centralizzato dimensionare l’informazione in maniera pro-attiva capacità di eliminare servizi tradizionali per svilupparne nuovi

Fonte: Santarsiero

Studio di casiStudio di casi 38. Università & enti di ricerca

Page 130: KM & KO

38.3. Tipi di conoscenza universitaria38.3. Tipi di conoscenza universitaria

esterna tacita

interna tacita

esterna esplicita

interna esplicita

consulenti

materiale di biblioteca

dirigenti / impiegati, docenti / ricercatori, studenti

documenti prodotti dall’ente

Rielaborazione da P. Wijetunge, 2002

Studio di casiStudio di casi 38. Università & enti di ricerca

Page 131: KM & KO

39. Il “caso” Lisa39. Il “caso” Lisa Guedea CarreñoGuedea Carreño

Studio di casiStudio di casi 39. Lisa Guedea Carreño

Documentalista Creative management Innovation officer

Being the gatekeeper =>

Being the gateway to

knowledge

“Life, the universe and everything”

Il 70% dell’informazione aziendale con il 20% di lavoro aggiuntivo

“Scanning, Serendipity and Synthesis”Informazione personalizzata sull’utente, anche secondo le sue modalità di apprendimento

“Think like a librarian”L’utente/cliente diventa operatore del KM

Leigh Buchanan, The smartest little company in America, “Inc. Online”, Jan. 1999

Page 132: KM & KO

40. Pianificare il cambiamento40. Pianificare il cambiamento

Innovazione tecnologica / innovazione di prodotto = il calcio d’inizio

Riorganizzare l’organizzazione

L’interazione tacito-esplicito è dei singoli, non dell’organizzazione

Apprendere è cambiare

L’apprendimentoL’apprendimento 40. Pianificare il cambiamento

Page 133: KM & KO

41. Condizioni facilitanti la 41. Condizioni facilitanti la creazionecreazione di K di K

Intenzionalità dell’organizzazione ad adottare strategie di KM OSTACOLO = concettualizzare una “vision” e tradurla in organizzazione standard

Autonomia individuale, che sia fonte di rumore, in un gruppo auto-organizzato e interfunzionale, con risultato “rugbistico”

R & D Produzione Marketing FASI DI SVILUPPO:

Sequenziale “a staffetta”

Sovrapposta “a sashimi”

Sovrapposta “a rugby”

L’apprendimentoL’apprendimento41. Condizioni facilitanti la creazione di K

Page 134: KM & KO

41. Condizioni facilitanti la 41. Condizioni facilitanti la creazionecreazione di K (2) di K (2)

Ridondanza dell’informazione sovrapposizione rugbistica

rotazione del personale

brainstorming

bevute finali

indicare il luogo di accumulo dell’informazione

Varietà minima richiesta per aumentare il dinamismo degli individui, p. es. con rotazione del personale

Fluttuazione & caos creativo durante una crisi reale, accresce la tensione, con poco comfortl’ordine senza ricorsività rompe le

routines & crea ordine dal caos

L’apprendimentoL’apprendimento41. Condizioni facilitanti la creazione di K

Page 135: KM & KO

42. Inserire la variabile “TEMPO”42. Inserire la variabile “TEMPO”I FASE => Condivisione di conoscenza tacita

II FASE => Creazione di concetti derivati dalla c.t.

III FASE => Giustificazione dei concetti creati

IV FASE => Costruzione di un archetipo

V FASE => Interlivellamento della conoscenza

a b c

a = KM in un gruppo

b = KM in più gruppi

c = KM in tutta l’azienda

come stile diffuso

tempo

compless

ità

L’apprendimentoL’apprendimento42. Inserire la variabile “tempo”

Page 136: KM & KO

43.1. Il KM in 11 stadî: le 4 macro-fasi

• Intervento introduttivo & brainstorming generale sul progetto (stadio 1);

• I fase: pre-valutazione della struttura esistente (stadio 2-3);

• II fase: analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM (stadio 4-8);

• III fase: applicazione delle strategie KM (stadio 9-10);

• IV fase: valutazione della nuova struttura (stadio 11).

L’applicazioneL’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi

Fonte: www.kmtoolkit.com

Page 137: KM & KO

43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stadî (2)

• Seminario introduttivo e brainstorming generale sul progetto

Incontro informale con tutto il personale Indagine sulla percezione soggettiva della tecnologia e della gerarchia

Seminario sulla comunicazione con provocazioni sui nodi di incomunicabilità & di contrasto (difference management)

Presentazione della “filosofia” del KM Brainstorming per la ricerca collettiva dei possibili obiettivi strategici

L’applicazioneL’applicazione

Fonte: www.kmtoolkit.com

43. 4 fasi e 11 stadi

Page 138: KM & KO

43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stadî (3)

I fase: pre-valutazione della struttura esistente– analisi dell’infrastruttura aziendale esistente;– allineamento delle nuove strategie con quelle esistenti

nell’organizzazione;

L’applicazioneL’applicazione

Fonte: www.kmtoolkit.com

43. 4 fasi e 11 stadi

Page 139: KM & KO

43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stadî (4)

II fase: analisi, progettazione e sviluppo delle strategie KM

– progettazione della nuova infrastruttura;– rilevamento delle risorse e delle strutture cognitive aziendali

esistenti;– costituzione del gruppo di lavoro e definizione dei suoi

obiettivi;– progettazione del lavoro e del sistema cognitivo interno;– sviluppo del sistema cognitivo aziendale;

L’applicazioneL’applicazione

Fonte: www.kmtoolkit.com

43. 4 fasi e 11 stadi

Page 140: KM & KO

43.1. Realizzazione: gli 11 micro-stadî (5)

III fase: applicazione delle strategie KM – applicazione sperimentale del sistema cognitivo creato;– integrazione della struttura aziendale con il gruppo di lavoro

KM;

IV fase: valutazione della nuova struttura organizzativa

L’applicazioneL’applicazione

Fonte: www.kmtoolkit.com

43. 4 fasi e 11 stadi

Page 141: KM & KO

43.2. Le 5 regole di 43.2. Le 5 regole di Butera & PartnersButera & Partners per avviare KM per avviare KM

• Disporre di una visione e di un piano generale (= dove vogliamo andare e perché)

• Attivare alcuni progetti esemplari rilevanti per i processi di business e comunicarne i risultati (= generare interesse)

• Coinvolgere i “process owners” (= trovare l’acqua dove c’è)

• Predisporre strumenti e soluzioni tecnologiche che rendono efficiente il sistema (= il difficile costa più del facile)

• Attivare un processo di apprendimento organizzativo (= sharing & learning)

L’applicazioneL’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi

Page 142: KM & KO

43.3. Le 5 discipline di 43.3. Le 5 discipline di SengeSenge (1990) (1990)

1. pensiero sistemico

2. competenze individuali

3. modelli mentali

4. strategie condivise

5. apprendimento di gruppo

L’applicazioneL’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi

Page 143: KM & KO

43.4. 43.4. 6 imperativi di 6 imperativi di Watkins & MarsickWatkins & Marsick (1993) (1993)

1. creare opportunità di apprendimento continuo => INDIVIDUO ++

ORGANIZZAZIONE

2. promuovere l’investigazione & il dialogo => INDIVIDUO ++ GRUPPO

3. incoraggiare collaborazione & apprendimento del gruppo => ORGANIZZAZIONE ++ GRUPPO

4. installare sistemi per catturare & diffondere l’apprendimento => ORGANIZZAZIONE

5. potenziare una vision collettiva da parte del personale => ORGANIZZAZIONE

6. collegare l’organizzazione con il suo ambiente => ORGANIZZAZIONE

L’applicazioneL’applicazione 43. 4 fasi e 11 stadi

Page 144: KM & KO

44.44. LLe ve variabili del processoariabili del processo

Variabili indipendenti apprendimento continuo

apprendimento di gruppo

vision distribuita

Variabili dipendenti Internet: uso comune & diffuso

Internet: cómpiti svolti per suo tramite

Internet: attitudini a lavorarci su

L’applicazioneL’applicazione 44. Le variabili del KM

Page 145: KM & KO

45.45. La struttura funzionale del KMLa struttura funzionale del KM

L’applicazioneL’applicazione 45. La struttura funzionale del KM

Galbraith, Designing the innovative organisation, 1999 “prima” & “dopo”

Page 146: KM & KO

Conoscenze esplicite

SDI

Banche datiesterne

WEB

Pubblicazioni

Rapporti interni

Infrastruttura

ITTop

managementsupport

BenchmarkingSupporto

finanziario

Conoscenze implicite

Conoscenzeindividuali

Conoscenzadell’utente

Culturaaziendale

Contattidiretti

45. Il modello integrato45. Il modello integrato

Fonte: Santarsiero

45. La struttura funzionale del KM L’applicazioneL’applicazione

Page 147: KM & KO

45. Il modello integrato45. Il modello integrato (2)(2) Fonte: ID Technology

45. La struttura funzionale del KM L’applicazioneL’applicazione

Page 148: KM & KO

46. 46. Le linee-guida del KMLe linee-guida del KM

1. Creare una vision di conoscenza

2. Sviluppare un equipaggio adatto

3. Costruire un campo d’interazione intensa per il front line

4. Gestire il processo di sviluppo di nuovi prodotti

5. Adottare lo stile manageriale “middle-up-down”

6. Passare a un’organizzazione ipertestuale

7. Costruire una rete di conoscenza con il mondo esterno

L’applicazioneL’applicazione 46. Le linee-guida del KM

Page 149: KM & KO

47.1. 47.1. Come cominciare ad applicarloCome cominciare ad applicarlo

1. Scegliere un processo innovativo da suddividere in problemi di organizzazione e di conoscenza

2. Brainstorming di tutto il personale per identificare gli appartenenti al costituendo gruppo KM e il suo leader

3. Brainstorming sistematico del gruppo KM

4. Individuare le conoscenze necessarie e le loro fonti, con disponibilità a conoscenze apparentemente laterali

5. Approntare i meccanismi tecnologici per la condivisione delle conoscenze

6. Feedback costante sulle ricerche-intervento

L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare

Page 150: KM & KO

47.2. 47.2. Come continuare Come continuare

5 interventi sulle risorse informative

2 interventi sulle risorse umane

L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare

Page 151: KM & KO

47.2. 47.2. Risorse informative (1)Risorse informative (1)1. Costruzione di una base di conoscenza da condividere,

articolata per aree: prodotti e servizî attività di ricerca & sviluppo progetti ed esperienze uniche o significative clientela ripartita per settori o aree best practices in ogni settore, tecnologia, competenza

profili personali dei componenti del gruppo KM (per definire gli obiettivi dell’organizzazione in termini di competenze dei singoli)

L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare

Page 152: KM & KO

47.2. 47.2. Risorse informative (2)Risorse informative (2)1. Creazione di pacchetti di competenza specifici

2. Definizione dei codici di rappresentazione delle conoscenze per l’efficacia e l’efficienza delle loro formalizzazione, fruibilità, trasferibilità

3. Intelligenza artificiale inserita nel KE per trovare l’esperto opportuno se la risposta del sistema è negativa (gestione di aiuto/consiglio)

4. Alimentare la KB con formalizzazioni continue di conoscenze tacita ed esplicita

NOTA: È di ostacolo “l’avversione a condividere” per non perdere identità & potere negoziale

L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare

Page 153: KM & KO

47.2. 47.2. Risorse umane (1)Risorse umane (1)1. Nuovo Ufficio per il Personale = creazione di

nuove unità organizzative che esprimano le competenze specifiche dell’organizzazione e gestiscano il capitale conoscitivo dell’organizzazione, con responsabilità di:

Sviluppo degli skills e della crescita professionale Evoluzione delle carriere Sviluppo e mantenimento del “knowledge capital” Pianificazione e gestione delle risorse umane

L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare

Page 154: KM & KO

47.2. 47.2. Risorse umane (2)Risorse umane (2)2. Impiantare l’ufficio per la valutazione del KM per:

1. Definire parametri qualitativi: mercato interno delle competenze soddisfazione dei clienti interni ed esterni incremento di valore dei processi a fronte del costo generato

2. Definire alcuni parametri quantitativi (mantenimento dei budget di costo prestabiliti, numero di interrogazioni della KB, numero dei documenti introdotti, numero di “chiamate” degli esperti)

L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare

Page 155: KM & KO

47.3. Knowledge 47.3. Knowledge inertiainertiaInertia da K esplicita = mantenere la situazione attuale se non

costrettiLe regole inferenziali (inerzia della K passata) di AI/KBS non sanno superare

ostacoli assoluti ed entrano in loopPer le deviazioni serve un pensiero che neghi le regole acquisite

Per superare l’inerzia serve disponibilità a condividere la conoscenzaK procedurale = K euristica o tacita + K esplicita o delle regole

A C BSoluzione corrente bloccata

Deviazione

Fonte: Shu-hsien Liao

Situazione corrente

Situazione desiderata

L’applicazioneL’applicazione47. Cominciare & continuare

Page 156: KM & KO

Postilla sulla Postilla sulla documentazionedocumentazione

Page 157: KM & KO

27.1. La documentazione27.1. La documentazioneLa professioneLa professione

94% dei documenti aziendali è su supporto cartaceo

60% del tempo di lavoro è perduto nel gestire il flusso di documenti

Viene perduto 1 documento ogni 12 secondi – 7,5% dei documenti è perduto per sempre

3% dei documenti è archiviato in modo errato

Oltre 6 settimane all’anno perdute per disorganizzazione

3 ore a settimana perdute per documenti mal indicizzati, mal archiviati o perduti

Fonte: Liu & Stork – Comm. ACM, 43, 11: 94-97

27. La documentazione e il documentalista

Page 158: KM & KO

Funzione tradizionale:1. Centro di costo

2. Offerta di servizi

3. Distributore d’informazione

Caratteristiche tradizionali:1. accesso allo spazio fisico del centro

di documentazione2. fornire informazioni tratte da fonti

esterne3. misurazioni quantitative delle

ricerche effettuate4. separazione del centro di

documentazione dall’organizzazione

Funzione KM:1. Centro di valore aggiunto

2. Incontro dei bisogni degli utenti/clienti

3. Partner di conoscenze

Caratteristiche KM:1. servizi remoti2. costruire informazioni accurate tratte da fonti

esterne, da contatti con esperti di settore fuori e dentro l’organizzazione, usando l’esperienza professionale per analizzare i risultati

3. misurazione del valore delle ricerche effettuate basate sulla soddisfazione dell’utente

4. integrazione nell’organizzazione

Fonte: Santarsiero

27.1. La documentazione (2)27.1. La documentazione (2) La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista

Page 159: KM & KO

27.2. Il documentalista27.2. Il documentalistaOperatore della conoscenza

“artigiano” che accumula, genera, aggiorna conoscenze tacite o esplicite, proponendosi come “archivio vivente”, in costante contatto con il mondo esterno e con gli utenti / clienti finali, con accesso critico alle fonti più recenti e aggiornate, in relazione all’Ontologia di riferimento

Specialista della conoscenzaoperatore che struttura aspetti semiotici e semantici della conoscenza esplicita (o

tacita esplicitata) in forma leggibile dalla macchina (database / data warehouse, thesaurus & information retrieval / data mining) e trasferibile in rete

Requisiti del documentalista1. Standard intellettuale e professionale elevato2. Volontà di ricreare il mondo secondo i suoi punti di vista3. Un passato da “vita di espedienti”…4. Capacità di immedesimarsi nei bisogni dei clienti / utenti5. Capacità di mettersi in discussione

La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista

Page 160: KM & KO

In un’organizzazione KM: non raccoglie più soltanto le informazioni, ma crea

conoscenze lavora sulle esperienze personali, sui valori aziendali,

sulle conoscenze del contesto esplora non solo i documenti ma anche le routines, i

processi, le pratiche e le norme organizzative

Fonte: Santarsiero

27.2. Il documentalista (2)27.2. Il documentalista (2)La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista

Page 161: KM & KO

27.3. Requisiti del “buon” documentalista27.3. Requisiti del “buon” documentalista

1. Standard intellettuale e professionale elevato

2. Volontà di ricreare il mondo secondo i suoi punti di vista

3. Un passato da “vita di espedienti”…

4. Capacità di immedesimarsi nei bisogni dei clienti / utenti

5. Capacità di mettersi in discussione

La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista

Page 162: KM & KO

27.4. Il documentalista non è un bibliotecario…27.4. Il documentalista non è un bibliotecario…

1. NON vede il documento come un bene culturale, un oggetto statico

2. NON cataloga il documento una volte per tutte

3. NON è passivo verso la base di dati

4. NON fornisce l’accesso a tutti nel medesimo modo

1. MA il documento è una risorsa dinamica per un progetto determinato

2. MA indicizza semanticamente più volte il documento a seconda del bisogno

3. MA aggiunge valore al documento derivandone thesauri, metadati, e inserendolo in una base di dati ad hoc della quale cura l’IR

4. MA fornisce un accesso selettivo e con modalità diverse a seconda del cliente

La professioneLa professione 27. La documentazione e il documentalista

Page 163: KM & KO

Grazie per Grazie per l’attenzionel’attenzione

[email protected]