kestävä johtajuus tulevaisuuden menestystekijänä - heidi keso

Yhteistyössä:

Suomen Ekonomiliitto SEFE ry.

ja

Empiros Oy

Dosentti, KTT Heidi Keso

PhD Susanna Perko

Empiros Oy

– Toimii yritysten ja organisaatioiden johdon strategisena yhteistyökumppanina liiketoiminnan kehittämistyössä

– Erityisosaamisalueita ovat • strategiatyö, johtamismallit, osaamisen johtaminen ja

kehittäminen, muutoksen johtaminen sekä yhdessätekemisen käytännöt

• Markkinointi ja viestintä, markkinatutkimukset ja digimarkkinointi • Kehittämiskohteiden tunnistaminen ja toimintasuunnitelmien

tekeminen sekä rahoituksen hankkiminen kehitystyöhön

– Työskentelytavat ovat vuorovaikutteisia, luovia ja

osallistavia; niillä sitoutetaan yhteisiin tavoitteisiin

Tänään tarkastellaan kestävän johtajuuden herkkupaloja

• Väittämät, joiden arvot ovat sijoittuneet vastauksissanne joko korkealle tai matalalle.

• Väittämät, jotka ovat erityisen kiinnostavia kestävän johtamisen näkökulmasta.

• Mittaristossa on 70 väittämää, joten käymme läpi vain muutaman väittämän taustalla olevia teoreettisia ja filosofisia perusteluja ja ajatuksia.

• Lisäksi hyödynnetään toistemme tietoa ja keskustellaan asioista yhteisesti

Kestävä johtajuus lyhyesti määriteltynä

• Se on johtajuutta, joka painottaa ihmisten ja luonnon hyvinvointia kestävämmän ja vastuullisemman toiminnan aikaansaamiseksi.

• Toiminnalla tässä tarkoitetaan palvelu- tai liiketoimintaa.

• Kestävä johtajuus liittää sosiaalisen, taloudellisen ja ekologisen ajattelun kaikessa toiminnassa

Miten käsite ”kestävä johtajuus” sai alkunsa

• 1960-luvulla teollisuuden piirissä kasvoi huoli nolla-kasvun vaatimusten laajenemisesta.

• Syntyi ympäristötietoisuutta. • Myöhemmin 80-luvun ja 90-luvun vaihteissa siitä kehittyi

ympäristöjohtamisen tutkimussuuntaus ja oppiaine ekonomiopinnoissa. • Eettiset käytänteet ja eettinen johtaminen herättivät kiinnostusta myös

ekonomien piirissä. • Osaamisen kehittämiseen ja johtamiseen alettiin kiinnittää huomiota 90-

luvulla - osaamisen johtaminen, knowledge management, capability building - nostivat päätään Suomessa

• Erilaiset työhyvinvointiin liittyvät tutkimukset osoittavat esimiestyötaitojen vaikuttavan oleellisesti työssäsuoriutumiseen (2000-luku)

• Hyvän tiimityöskentelyn on todettu olevan vahva kilpailutekijä, mutta kaikki tiimityöskentely ei ole kestävää (2000-luvulla)

Kestävä kehitys + hyvä johtajuus =

Kestävä johtajuus

Peruslähtökohtia

• Miksi mittaristo: Sitä saat mitä mittaat! Johdon tehtävä on luoda toimintatavat ja mittaristot, jotka vievät toimintaa haluttuun suuntaan.

• Yrityksen kilpailukyky ja kestävä toimintatapa vahvistavat ja edellyttävät toinen toisiaan.

• Yritysten kannattaa luoda taloudellista arvoa tavalla, joka tuottaa myös yhteiskunnallista arvoa yhteiskunnassa esiintyviin todellisiin tarpeisiin ja haasteisiin.

• Kilpailukyky on riippuvainen yrityksen omasta toiminnasta ja ympäröivästä yhteiskunnasta sekä luonnon tilasta ja hyvinvoinnista.

(Porter & Kramer 2006, 2011)

Ekonomit ovat vaikuttajia eri organisaatioissa

• SEFE halusi laittaa kortensa kekoon ja ottaa osaa keskusteluihin hyvästä johtajuudesta.

• Samoin kestävä kehitys ja vastuullisuus puhuttavat yritysten ja organisaatioiden päättäjiä.

• Toiminnanjohtaja Aija Bärlund ja kehitysjohtaja Anja Uljas halusivat tarjota työvälineitä yritysjohtajille ja esimiehille aiheen käsittelyyn.

• Rakensimme mittariston, jonka avulla organisaatioissa voidaan ottaa aihe helposti käsittelyyn ja keskustelun pohjaksi.

• Mittausten jälkeen tärkeintä on yhteiset keskustelut aiheesta ja sen jälkeen toimenpiteiden suunnittelu ja toteutus.

SEFEn jäseniä mukana mittariston rakentamisessa

1. Vaihe: aihion esittely sekä sosiaalista, ekologista, kulttuurista ja taloudellista toimintaa mittaavien mittareiden keräys . Kulttuuri sulautettiin sosiaalisiin mittareihin

(työpajat Sefessä, n. 40 hlöä mukana)

2. Vaihe: kysymyspatteristojen testaus (useita testaajia eri yrityksistä, usea professori, Sefen oma porukka).

3. Vaihe: laaditaan mittaristo ja muokataan se nettisovellukseksi, kirjoitetaan opas ja julkaistaan sivusto www.kestavajohtajuus.fi

Sitoutuminen:

Visio ja strategia

Johtajuus:

Johtamistavat

Käyttöönotto:

Toimintatavat

Talous ja muut onnistumisen tunnusluvut

Kestävän johtajuuden ulottuvuudet

Väittämiä sitoutumis-osiossa

Vision merkitys 2. ja 3. väittämä

Vision merkitys ja sen luominen

• Visio voi olla kuva tai lause, joka kuvittaa tai kertoo tulevaisuuden toiminnasta, sen laadusta tai ominaisuuksista.

• Se toimii hyvin, jos se koskettaa tunteita ja luo positiivisia mielleyhtymiä.

• Sen tulee olla jaettu – kommunikoitu ja mieluiten yhteisen kokemuksen tulos.

”Inhimillisyyteen perustuvassa liiketoiminnassa

menestys lähtee siitä, että

jokainen tutustuu

omiin toimintatapoihinsa,

uskomuksiinsa, haluihinsa ja toiveisiinsa rohkeasti, ilman

kompromissin mahdollisuutta ja luo vision halutusta

tulevaisuudestaan” Yksittäiset visiot yhdistetään yhteiseksi visioksi.

Mitä organisaation visio kertoo minulle?

Jos visio ei aukene?

Jos visio aiheuttaa epävarmuutta tai ahdistusta?

Arvokysymys?

Vision omistajuus

Sitoutumis-osio jatkuu

Strategian sisältö 6. väittää

Strategian sisältö

• Strategiassa kerrotaan, mikä on tärkeää ja miksi.

• Jos kestävän johtajuuden periaatteet ja toiminnalliset tavoitteet ovat tärkeitä, niiden tulee näkyä strategiassa.

• Strategiakin on arvokysymys

• Strategiassa priorisoidut tavoitteet sanoitetaan toimintasuunnitelman pohjaksi.

Sitoutuminen –osio jatkuu

Sidosryhmien merkitys 8. väittämä

Sidosryhmät ja organisaatio

Organisaatio

Omistajat

Asiakkaat Työntekijät

Tavarantoimittajat

Kaupunki, kunta, valtio

Aktivistiryhmät

Paikallinen yhteisö

Media Kilpailijat

Rahoittajat

Välittäjät

Ovatko kaikki organisaatiosi sidosryhmät tunnistettu?

Miten niiden kanssa toimitaan?

Jaettu johtajuus – sitouttaa ja valtaistaa


11. väittämä

Jaettu johtajuus – uusi ajattelutapa

Yhdessätekeminen

Johtajuus ei ole yhden

ihmisen ominaisuus

Jaettu tieto

Hierarkian

häivyttäminen

Jaettu

tietämättömyys

Jaetut

kokemukset

Jaettu johtajuus kannattaa

Ihminen keskiössä

Hyvinvointi

Dialogi

Kestävyys

Tavoit

teellis

uus

Jaettu johtajuus – uudet toimintamallit

Mukaan

ottaminen

Iso kuva

Kuulluksi

tuleminen

Toisten arvostus

Organisaatiorakenne

Suhteet ja

verkostot =

luottamuspääoma

Ajattelutapa = kieli

Osaamisen

arkkitehtuuri

Jaettu johtajuus – johtamisen kohteista

tulee vertaisia toimijoita

Prosessi

tukee

muutosta

Vallan eri muodot

ja seuraukset

käytännössä

Asiakas tai

organisaatio

n jäsen

Ryhmät &

tiimit &

yksilöt

Jaetun johtajuuden haaste

Piirakan

jakamisen

sijaan piirakan

leipomista

yhdessä

Rohkeaa

yhdessätekemistä

luottamuksen ja

kunnioituksen

ilmapiirissä

Jaetussa johtamisessa • Otetaan riskejä, koska ei käytetä itselle tuttua ja

varmennettua ajattelumallia • Arvostetaan osaamista, joka kummastuttaa eikä

tunnu soveltuvan tilanteeseen • Suhtaudutaan kriittisesti arvostettuihinkin

käsityksiin hyvästä toiminnasta (esim. tehokkuus)

• Annetaan tilaa ja aikaa sosiaaliselle tiedon prosessoitumiselle


Organisaatiomalli 12. väittämä

Mitä jos organisaatiomalli kuvaisi toiminnan virtaa, ei pelkästään

raportointisuhteita?

Perinteinen organisaatiokaavio - kuvaa raportointisuhteita ja hierarkiavaltaa

REHTORI

DIVISIOONAN JOHTAJA (dekaani)

YKSIKÖN JOHTAJA

DIVISIOONAN JOHTAJA

YKSIKÖN JOHTAJA

DIVISIOONAN JOHTAJA

YKSIKÖN JOHTAJA

JOHTORYHMÄ HALLINTOJOHTAJA

Epävirallinen organisaatio - kuvaa suhteita organisaatiossa

TIEDONSIIRTO

HILJAINEN TIETO

LUOTTAMUS

VUOROVAIKUTUS

28

Johtajuuden hierarkia 1. väittämä

Johtamistavat –osio

Hämähäkki-organisaatio Hämähäkillä on pää, joka on sen elämän elinehto

Johtaja

ja johto

Avainasemassa

yksilöasiantuntijat Säännelty

innovaatiotoiminta

Päätöksenteko

“pää”konttorissa

Meritähti-organisaatio Meritähden elämä ei pysähdy vaikka se jaettaisiin kahtia. Se uusiutuu yhä uudelleen ja uudelleen.

Ei tunnistettavaa

johtoa

Intoenergiasta

innovaatioita

Inhimillisyys

välttämätön

tekijä

Avainasemassa

asiantuntijoiden

suhteet

Uusiutuu,

vaikka jalka

katkeaa

Jaettu

arvomaailma

Hämähäkki-organisaatio - haasteet 2010-luvulla?

Johtaja

ja johto

Avainasemassa

yksilöasiantuntijat

Säännelty

innovaatiotoiminta

Mistä

huippuasiantuntijat?

Inhimillisyys

jatkuva

ongelma

Päätöksenteko

“pää”konttorissa

Ihmiset

eivät ryhdy

innovatiivisiksi

“Pää pokki”

Mitä sitten?

Meritähti-organisaatio – onko tämä tulevaisuuden organisaatio?

Suhteet vaativat

aikaa ja ponnistuksia

Monitavoitteisuudesta

yhteinen suunta?

Innovoinnin

kanavointi

liiketoiminnaksi?

Ei tunnistettavaa

johtoa Intoenergiasta

innovaatioita

Inhimillisyys

välttämätön

tekijä

Avainasemassa

asiantuntijoiden

suhteet

Uusiutuu,

vaikka jalka

katkeaa

Jaettu

arvomaailma

Mitä tarkoittaa

inhimillisyys

liiketoiminnassa?

Hämähäkki + meritähti = yhdistelmäorganisaatio/hybridiorganisaatio

Uskomme, että se mahdollistaa kollektiivisen

osaamisen hyödyntämisen liiketoiminnan kasvun tukena

Vallan ja vastuun suhde 2. väittämä

Johtamistavat –osio

ESIMIESORIENTOITUNUT JOHTAMISTYYLI

alaisten vastuun oton

alue

johtajan auktoriteetin

alue

ALAISORIENTOITUNUT JOHTAMISTYYLI

Johtaja tekee

päätöksen ja

ilmoittaa siitä

Johtaja

”myy”

päätöksen

Johtaja

esittää

ideat ja

pyytää

kysymyksiä

Johtaja

esittelee

alustavan

päätöksen,

jossa muutos-

mahdollisuus

Johtaja

esittää

ongelman,

kuuntelee

ehdotuksia,

tekee

päätöksen

Johtaja

määrittelee

rajat, pyytää

alaista/

ryhmää

tekemään

päätöksen

Johtaja antaa

alaisen toimia

määrittele-

missään

rajoissa

Mukaillen johtamiskirjallisuuden teoreetikkoja Tannenbaum & Schmidt

Vastuunottamisen kehittäminen 3. väittämä

Johtamistavat -osio

”Suurissa yrityksissä johtaminen ei enää onnistu yksilötyönä, vaan valtaa pitää pystyä jakamaan. Tehokkainta vallankäyttöä on tiedon jakaminen.”

- Maarit Toivanen-Koivisto,

Onninen konsernin hallituksen pj.

Johtamistyylien monimuotoisuus 4. väittämä

Johtamistavat -osio

KONTROLLI

JOUSTAVUUS Henkilöstövoima-

varjojen

kehittäminen

Muutoksen ja kasvun johtaminen

Tuloksen ja

tuotoksen maksimointi

Jatkuvuuden

lujittaminen

Johtaminen vaatimusten ristipaineessa Neljä osaamisaluetta

SISÄISET PROSESSIT

& IHMISTEN

HYVINVOINTI

YMPÄRISTÖ &

ORGANISAATION

MENESTYS

KONTROLLI

JOUSTAVUUS

YMPÄRISTÖ SISÄISET PROSESSIT

mentori

yhteyksien

tekijä

ohjaaja koordinoija

innovoija

tuottaja tarkkailija

tuen antaja

Esimiehen 8 roolia

• Vierekkäiset roolit täydentävät toisiaan, vastakkaiset roolit tarjoavat haasteen johtajalle – vastakkaisen olemassaolon huomaaminen tärkeää.

• Malli antaa välineitä hahmottaa monimuotoista johtamistyötä ja johtajan omia kehittymisen suuntia (ei jäädä vangiksi omaan toimintamalliin – on aina tehty näin).

24 JOHTAMISTEHTÄVÄÄ

Tarvittavat taidot ovat

opeteltavissa, kun

johtajan/esimiehen tarvitsemat

taidot pilkotaan tehtäviksi

KONTROLLI

JOUSTAVUUS

YMPÄRISTÖ SISÄISET PROSESSIT

MENTORI

YHTEYKSIEN

TEKIJÄ

OHJAAJA KOORDINOIJA

INNOVOIJA

TUOTTAJA

TARKKAILIJA

TUEN

ANTAJA

Muutoksen mahdollistaminen

Luova ajattelu

Muutoksen johtaminen

Valta-aseman luominen

Sopimusten tekeminen

Ideoiden eteenpäin vienti

Päämäärien ja sääntöjen asettaminen

Tehokas delegointi

Roolien ja tehtävien asettaminen

Henkilökohtainen tuottavuus ja aikaansaavuus

Vastuunotto

Tehtäväsuuntautuneisuus ja

energisyys

Tiedon arviointi, faktat

Yksityiskohtaisuuksien hallinta, kontrolli ja analyysi

Tiedon hankinta ja vastaaminen

Suunnittelu

Organisointi ja aikataulutus

Tekniset- ja talousasiat

Itsensä ja muiden ymmärtäminen

Ihmisten välinen vuorovaikutus

Alaisten kehittäminen

Tiimin rakentaminen

Osallistava päätöksenteko

Kriisien hoitaminen

Yhdessätekeminen 6. väittämä

Johtamistavat -osio

Miksi yhdessätekemistä on opeteltava?

• Yhdessätekeminen on vaativampi ponnistus kuin yksin tekeminen, koska – Oma tieto asetetaan muiden arvioitavaksi

– Vuorovaikutus vaatii aikaa ja energiaa (sosiaalisuus)

– Herättää paljon tunteita antaa asiantuntijuutensa yhteiseen käyttöön (emotionaalisuus)

Aloitteellisuutta

Vastuun ottamista tekemisen virrasta ja

rytmistä

Käytäntöjen ja toimintatapojen kehittämistä

Onnistumisten juhlistamista!

Yhdessätekeminen tarvitsee

Suomalainen taloushistoria osoittaa jaetun johtajuuden voiman • Nokia: Ollila ja Kallasvuo - tunnetut tiimijohtajat

• Elektrobit: Omistaja antaa tilaa muiden johtajuudelle

• YIT: Kiertävä johtajuus johtotehtävissä

• Delta Sports: Kiertävä toimitusjohtajuus

Tiimityö 12. väittämä

Johtamistavat -osio

Tiimin toimintaa voi mitata ja kehittää kestävämmäksi

Tähtitiimi™ -mittari

• Koostuu 14 menestystekijästä,

joita tarkastellaan nelikentässä.

Nelikentän akselit

ovat: – tavoitteellisuus

– kestävyys

Alhainen tiimin

tavoitteellisuus

Tiimin vahva

kestävyys

Tiimin heikko

kestävyys

6.0 7.0 8.0 9.0

6.0

8.0

9.0

1.0 2.0 3.0

3.0

2.0

4.0

1.0

4.0

7.0

Korkea

tavoitteel-

lisuus

KASINO MENESTYJAN

KAMARI

TEHDAS

Paljon aikaiseksi Vähän aikaiseksi

Jaksetaan

hyvin

Jaksetaan

kehnosti

Tavoitteellinen ja kestävä toiminta - tiimin neljä kammaria

Kollektiivinen tieto • Kollektiivinen tiedonrakennus välttämätöntä asiantuntijoille,

organisaatiolle sekä asiantuntijuudelle

– Teorioiden muodostus on mitä suurimmassa kollektiivista tiedonmuodostusta

• Kollektiivisessa tiedonrakentamisessa on myös hiljainen tieto mukana

• Yhteisen toiminnan ja keskustelun kauttasyntyvä tieto voi olla luonteeltaan joko käsitteellistä tai käytännöllistä, kuitenkin aina niin että tiedon subjekti on ryhmä

• Kollektiivisella tiedonmuodostuksella tarkoitetaan aina tavoitteellista ja tietoista toimintaa, jossa ihmiset asiakkaiden, oppilaiden, työkavereiden kanssa pyrkivät selvittämään tiettyä ongelmaa tai ilmiötä.

• Kollektiivinen tiedonmuodostus onnistuessaan luo sellaista tietoa, joka on enemmän kuin mihin asiantuntijat yksin pääsisivät.

• Kollektiivisesta tiedonmuodostuksesta voidaan puhua myös rakentavasta yhdessätekemisestä.

Mukaillen: Parviainen

53

Hiljainen tieto 7. väittämä

Käytännöt -osio

Hiljainen tieto

• Tieto voidaan jakaa eksplisiittisen tietoon (sanat, numerot, kaavat, kartat) ja hiljaiseen tietoon (tacit).

• Ihmisen tiedosta suuri osuus on tunteita ja ”kätkettyä todellisuutta”. (Polanyi)

• Hiljainen tieto on kaiken tiedon perusta (Polanyi )

• Hiljaista tietoa on kaikki se, minkä muistamme ja tiedämme muulla tavoin kuin sanoina tai muina symboleina. (Lincoln & Guba)

• Hiljaiseen tietoon sisältyy kaikki geneettinen, ruumiillinen, intuitiivinen, myyttinen, arkkityyppinen ja kokemusperäinen tieto, jota ihmisellä on ja jota ei voida ilmaista verbaalisin käsittein.

• Hiljaisesta tiedosta käytetään myös käsitettä kokemusperäinen tieto (Jaana Venkula)

Polanyi , Nonaka, Lincoln & Guba , Koivunen

Iloista päivää!

Jos kiinnostuit, ota yhteyttä: [email protected]

0400 554433

mailto:[email protected]

kestävä johtajuus tulevaisuuden menestystekijänä - heidi keso

Business