kernkwaliteiten

Kernkwaliteiten

What you perceive in othersyou are strengthening in yourself.

A COURSE IN MIRACLES

InleidingHet is niet zo moeilijk voor onszelf en voor anderen aan te geven wat er beter kan, wat we verkeerd doen, hoe het anders moet, enzovoorts. Dat is iets dat we met de paplepel ingegoten gekregen hebben. Toen we als kind na de eerste repetitie of test van school thuiskwamen vertelden we enthousiast: 'Kijk papa, ik had er maar twee fout. ' Dat we er ook achtentwintig goed hadden bleef onvermeld, want daar ging het immers niet om. Je moet zo min mogelijk fouten maken, want daar word je op afgerekend. Geen wonder dus dat we nu onmiddellijk kunnen zeggen wat er bij onszelf en bij anderen mis is. Daar zijn we zeer goed in getraind. Als het gaat om leidinggeven of 'empowerment', zoals de Amerikanen dat zo fraai noemen, is het belangrijk stil te staan bij wat er goed is en goed gaat. Dat is niet nieuw. Al jaren wordt er in de management-literatuur geschreven dat je waardering voor goed werk ook moet uiten en schouderklopjes moet geven. In ’The one minute manager’ wordt precies uitgelegd hoe je dat in een minuut kunt doen: elkaar in de ogen kijken, mensen aanraken, enzo voorts. Wat daarbij steeds opvalt is dat motivatie iets zou zijn dat door de leidinggevende van buitenaf aangebracht kan worden. Het gaat bij motiveren bijna altijd om de ander, hoe kun je de ander motiveren. Een manager wordt beschouwd als een 'motivatie-machine' die geleerd of, beter gezegd, geprogrammeerd kan worden hoe je dat het beste kunt doen. Waar het nauwelijks over gaat is over de behoeften en de noodzaak van de manager om contact te maken met zichzelf of met anderen.

Vanuit het nieuwe paradigma is de manager met name verantwoordelijk voor zijn eigen motivatie en inspiratie. Hij probeert niet in eerste instantie anderen te motiveren, omdat hij weet dat de beste bijdrage die bij daaraan kan leveren is zichzelf te leren kennen en zichzelf te inspireren en te laten inspireren. Hoe meer hij over zichzelf ontdekt, des te beter is hij in staat anderen te begrijpen en des te beter, kan hij zijn rol als coach of 'facilitator' vervullen, omdat hij uit zijn eigen ontwikkeling geleerd heeft wat voor verdere ontwikkeling en groei nodig is. Zijn primaire verantwoordelijkheid ligt in het verzorgen van zijn eigen ontwikkeling. Zelfkennis houdt onder andere in dat de manager weet waar hij goed in is en wat zijn kernkwaliteiten zijn. Naast zicht op positieve kwaliteiten is het ook belangrijk inzicht te hebben in de vervormingen van zijn positieve kwaliteiten. Het leren herkennen van kwaliteiten in zichzelf is niet aIleen nuttig voor hemzelf, ook groepen, afdelingen en organisaties hebben kernkwaliteiten en eigenschappen. En het inzicht daarin kan zeer verhelderend werken.

KernkwaliteitenKernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren; ze doordringen de hele mens en stellen aI diens meer of minder in het oog springende eigenschappen in een bepaald licht. De kernkwaliteit 'kleurt' een mens; het is de specifieke sterkte waar we bij hem of haar direct aan denken. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn bijvoorbeeld daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, moed, ontvankelijkheid, ordelijkheid, invoelingsvermogen, flexibiliteit, enzovoorts. Kernkwaliteiten zijn uitingen van het Zelf waar

Theorie kernkwadranten Pagina 1 van 21

bezieling uit voortkomt. Kernkwaliteiten zijn niet in de eerste plaats eigenschappen, maar eerder mogelijkheden waarop men zich kan afstemmen. Zoals de kwaliteit van het geluid bij een radio voor een deel bepaald wordt door de zuiverheid waarmee deze afgestemd is op de juiste golflengte, zo wordt ook de leider inspirerender als hij afgestemd is op zijn eigen kernkwaliteiten. En net zoals ook het vermogen van de versterker van invloed is op de uiteindelijke geluidskwaliteit, zo is ook het scheppende (creatieve) vermogen van de leider medebepalend voor de (uit)werking die hij heeft op zijn omgeving.

Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzondere kwaliteit, waarover hijzelf zegt: 'Dat kan toch iedereen.' Dat kan niet iedereen en als je de achterliggende kernkwaliteit weg zou halen, zou je de ander zelfs niet eens meer herkennen. Dat komt doordat die ene kernkwaliteit alle andere, minder uitgesproken kwaliteiten doordringt. Een kernkwaliteit is dan ook altijd potentieel aanwezig. Je kunt een kernkwaliteit niet naar believen aan of uitzetten, je kunt hem wel verborgen houden. Het onderscheid tussen kwaliteiten en vaardigheden zit vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden zijn dus aan te leren, kwaliteiten kun je ontwikkelen.

Hoe duidelijker het beeld dat we van onze kernkwaliteiten hebben, des te bewuster kunnen we die laten doorstralen in het werk. Wie als kernkwaliteit bijvoorbeeld 'doorzettingsvermogen ' heeft, weet dat hij juist in kwesties waar een lange adem nodig is, goed zal kunnen functioneren. En hij weet ook dat dat 'vasthouden' iets is dat hij altijd zal kunnen, zowel op z'n werk als in de privé-sfeer. Of hij dat in zijn privé-leven ook zal doen is een andere zaak.

In trainingen en opleidingen kunnen leidinggevenden vaardigheden leren om in verschillende situaties effectiever te functioneren. Situationeel leiderschap leert bijvoorbeeld hoe verschillende situaties verschillende stijlen van leidinggeven vereisen. Daarin wordt onder-scheid gemaakt in de stijlen instrueren ('telling'), overtuigen ('selling '), ondersteunen ('participating ') en delegeren ('delegating ').

Dit betekent dat van de leidinggevende gevraagd wordt zowel flexibel als effectief te zijn in het steeds opnieuw bepalen van de juiste stijl van leidinggeven. Zijn flexibiliteit stelt hem in staat zich snel aan te passen aan zich wijzigenden omstandigheden, terwijl zijn effectiviteit hem helpt steeds de juiste stijl te kiezen. Het zal duidelijk zijn dat kennis ten aanzien van de verschillende stijIen van leidinggeven een nuttige bijdrage kan Ieveren om tot een sneIIer inzicht te komen in wat in welke situatie nodig is. De vraag die hiermee nog niet beantwoord is, is hoe je dat dan doet. Hoe zorg ik ervoor dat ik flexibeI en effectief leiding geef? Hoe instrueer ik het beste, hoe overtuig ik het meest doeltreffend, enz. Die vragen kunnen aIleen beantwoord worden vanuit zelfkennis, dat wil zeggen vanuit bewustzijn van de eigen specifieke kernkwaliteiten. Een leider met de kernkwaliteit 'doorzettingsvermogen' zal de leiderschapsstijI 'instrueren' kleuren met vasthoudendheid. Wie aIs kernkwaliteit 'zorgzaamheid' heeft, zaI een onmiskenbaar andere tint aan datzelfde instrueren geven. Naarmate men meer licht heeft op zijn eigen kernkwaliteiten en op die van anderen, zaI het gemakkelijker worden de verschillende leiderschapsstijlen te integreren en deeI van de eigen persoon te maken.

Hoe beter de stijI aangepast wordt bij de kernkwaliteit, of anders gelegd hoe sterker de kernkwaliteit de leiderschapsstijI kan doorstralen, hoe geloofwaardiger en inspirerender die zal zijn. De effectiviteit van een leiderschapsstijI wordt veelal bepaald door de vraag af depersoon zichzelf is en authentiek handelt.


Kernkwaliteit en de valkuilZoals er geen licht is zonder donker, zo ook heeft iedere kernkwaliteit een zon- en een schaduwkant. De schaduwkant wordt ook weI de vervorming genoemd. De vervorming is niet het tegenovergestelde van de kernkwaliteit, zoaIs actief het tegenovergestelde van passief is en krachtig het tegenovergestelde van zwak. De vervorming is wat een kernkwaliteit wordt aIs het te ver doorschiet. Zo kan een kernkwaliteit 'behulpzaamheid' doorschieten in 'bemoeizucht'. Dan wordt de kracht van iemand zijn zwakte.

In de volksmond heet dat dan 'te veel van het goede' en dat drukt het precies uit. Iemand die te zorgvuldig is loopt het risico pietluttig te worden. Zo kan flexibiliteit doorschieten en ervaren worden als wispelturigheid. Dat zal de flexibele persoon dan ook regelmatig als verwijt naar zijn hoofd geslingerd krijgen.

De vervorming van iemands kernkwaliteit is tevens zijn 'valkuil'. De valkuil is datgene wat de betreffende persoon regelmatig als 'label' opgeplakt krijgt. Dan wordt de persoon met de kwaliteit daadkracht verweten dat hij niet zo drammerig moet zijn.


Te veel van het goede

+ -

Kernkwaliteit

Behulpzaamheid

Behulpzaamheid

Bemoeizucht

Valkuil


+ -

Kernkwaliteit

FlexibiliteitFlexibiliteit

Valkuil


+ -

Kernkwaliteit

DaadkrachtDaadkracht Drammerigheid

Valkuil

Wispelturigheid

Of dat nu terecht is of niet, de valkuil hoort gewoon bij de kernkwaliteit. Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zoals licht en schaduw, zo ook horen kernkwaliteit en valkuil bij elkaar. Het onder ogen zien van de schaduwkant kan pijnlijk zijn, vooral als blijkt datiemand niet zo perfect is als zijn 'geïdealiseerde zelfbeeld' hem wil doen geloven. Het leren omgaan met kernkwaliteiten en hun vervormingen, en het meer bewust maken van de innerlijke positieve potentie, is een proces, dat zoweI Ieerzaam aIs boeiend kan zijn wanneer de intentie juist is.

Vanuit de valkuil naar de kernkwaliteitNet zoals vanuit de kernkwaliteit de vervorming te vinden is, kan ook vanuit de vervorming naar de kernkwaIiteit teruggegaan worden. MeestaI is dit moeiIijker, zeker wanneer men er Iast van heeft. Dan is het moeiIijk zich voor te steIIen dat er achter deze vervorming eenpositieve kernkwaIiteit zou kunnen Iiggen. Bovendien zijn we niet gewend naar het positieve te zoeken. Van weIke positieve kwaIiteit is bijvoorbeeId sentimentaIiteit het teveeI? Dat zou bijvoorbeeld empathie of invoeIingsvermogen kunnen lijn, maar er zijn ook andere mogelijkheden. AIs iemand zijn kernkwaIiteit(en) niet kent, dan is een manier om die te ontdekken zich af te vragen wat hij nogaI eens aIs verwijt te horen krijgt, in de zin van: 'Wees niet zo...' Vervolgens vraagt hij zich af van welke positieve kwaIiteit dit te veeI is en ziedaar ...zijn kernkwaIiteit!

Leidinggevenden worden evenzeer met de vervormingen van medewerkers geconfronteerd als met hun kernkwaIiteiten. AIs men achter de vervormingen de kernkwaliteiten leert zien, wordt het mogelijk 'door vervelend gedrag heen te kijken'. Zo kan een 'arrogant' iemand als kernkwaIiteit weIlicht hebben dat hij zich gemakkelijk profileert. WeIlicht ligt achter starheid een kernkwaIiteit vastberadenheid verscholen. Of misschien is de onverzetteIijkheid van meneer X een vervorming van zijn doorzettingsvermogen. Het is belangrijk mensen met hun vervormingen te confronteren vanuit een positieve houding tegenover de persoon aIs geheel. De confrontatie is aIleen zinvoI aIs die zich richt op het gedrag. Iemand is aIs persoon nooit drammerig, gemakzuchtig of kIef. Het is het drammerige of gemakzuchtige gedrag waar iemand Iast van kan hebben. Door persoon en gedrag Ios van elkaar te zien, laat de kernkwaIiteit achter iemands negatieve gedrag zich makkelijker vinden. Als bij degene die confronteert niet de wens aanwezig is de kernkwaIiteiten van de ander te Ieren kennen of te bevestigen, dan zal de confrontatie doorgaans weinig effectief zijn en averechts werken, omdat de confrontatie dan tegen de relatie gericht is en niet voor de relatie is. Men probeert dan aIleen maar iets te vermijden of kapot te maken en niet iets te scheppen, te creëren of te realiseren! Confrontaties werken aIleen als het de intentie is contact te maken of te herstellen.


Kernkwaliteit en de uitdagingNaast de bijbehorende valkuil krijgt de persoon bij zijn kernkwaIiteit ook zijn 'uitdaging' cadeau. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. Bij de valkuil 'drammerigheid' hoort zo wellicht de uitdaging 'geduld'.

Zoals in de figuur duidelijk wordt, zijn de kernkwaliteit en de uitdaging elkaars aanvullende kwaliteiten. Waar het om gaat, is de balans te vinden tussen daadkracht en geduId. Wanneer deze balans te ver overhelt naar daadkracht, dan is de kans aanwezig dat deze daadkracht doorschiet in drammerigheid. Met andere woorden, om te voorkomen dat men in zijn valkuil terechtkomt is het raadzaam de uitdaging te ontwikkelen.

Balans aanbrengen betekent denken in termen van en-en, niet of-of. De kunst is zowel daadkrachtig als geduldig te zijn, tegelijk. Dus het gaat er niet om minder daadkrachtig te worden, omdat je dan het risico loopt te gaan drammen, het gaat om geduldige daadkracht. Iemand die geduldig daadkrachtig is loopt geen risico meer dat hij gaat drammen; dat is een logisch gevolg van het feit dat hij of zij op dit gebied 'heel' is. Vaak ligt de moeilijkheid in het feit dat de betrokkene niet in staat is te zien hoe deze twee kwaliteiten samen kunnen gaan, dat wil zeggen voor hem of haar is het een kwestie van of daadkracht of geduld. Voor hem of haar zijn beide kwaliteiten eerder tegenstellingen dan aanvullingen.

Zo kan bijvoorbeeld bij de valkuil 'wispelturigheid' de uitdaging 'orde' of 'structuur' horen. Het is goed mogelijk dat de betrokken persoon zich moeilijk kan voorstellen dat flexibiliteit en orde elkaar niet uitsluiten doch juist samen kunnen gaan. ' Ja, maar ...dan wordje toch star ...’ is een te verwachten reactie op suggesties in deze richting. Als iemand flexibeI geordend is, is wispelturigheid geen probleem meer.


Positieftegenovergestelde


+ -

Kernkwaliteit

DaadkrachtDaadkracht Drammerigheid

Valkuil

+

Uitdaging

GeduldGeduld

VeelaI zijn valkuil en uitdaging de bron van conflicten die de persoon met zijn omgeving heeft. Conflicten, irritaties en onderlinge spanningen vinden vaak hun oorsprong in de blindheid voor de eigen kwaliteiten (met hun vervormingen) en die van anderen.

Kernkwaliteit en de allergieZoaIs eerder gezegd, is uit iemands kernkwaliteit ook vaak af te leiden waar de potentiële confIicten met de omgeving te verwachten zijn. Die hebben vaak te maken met zijn uitdaging. Het probleem is namelijk dat de doorsnee-mens allergisch blijkt te zijn voor een teveel van zijn uitdaging, vooraI aIs hij die in een ander verpersoonlijkt vindt. Zo zal de daadkrachtige persoon de neiging hebben om over de rooie te gaan wanneer hij in een ander geconfronteerd wordt met passiviteit.




+ -

Kernkwaliteit

FlexibiliteitFlexibiliteit Wispelturigheid

Valkuil

+

Uitdaging

OrdelijkheidOrdelijkheid



+ -

Kernkwaliteit

FlexibiliteitFlexibiliteit Drammerigheid

Valkuil

+


Negatieftegenovergestelde

-

Uitdaging

GeduldGeduld

Allergie

Passiviteit

Hij is allergisch voor passiviteit omdat passiviteit te veel van zijn uitdaging (= geduld) is. Hij weet zich daar vaak geen raad mee. Hoe meer men in een ander met zijn eigen allergie geconfronteerd wordt, des te groter is de kans dat men in zijn valkuil terechtkomt. De persoon met de kernkwaliteit 'daadkracht' loopt dan het risico nog harder te gaan drammen, terwijl hij de ander verwijt passief te zijn, enz.

Zo kan een vicieuze cirkel ontstaan, waar zonder de hulp van een derde moeilijk meer uit te komen is. Beide personen lopen het risico op elkaar in te haken en in een uitzichtloos conflict terecht te komen. Met andere woorden, als men zijn allergie in een ander tegenkomt, ligt de valkuil op de loer. Dus wat iemand het meest kwetsbaar maakt is niet zijn valkuil, maar zijn allergie, want het is vooral de allergie die iemand in zijn valkuil drijft.

Toen ik de eerste versie van dit boek aan een van mijn vrienden liet lezen, stuurde hij als reactie op dit hoofdstuk over kernkwaliteiten een kwadrant dat hij bij een glas wijn over mij had zitten maken. Hij vond het zeer helder en af en toe wat afstandelijk. Hij vond dat er meervoorbeelden in moesten om zich meer in te kunnen leven en hij concludeerde (terecht) dat ik daar wel moeite mee zou hebben, omdat hij mij had leren kennen als iemand die niet tegen slijmerigheid kan. Om zowel de lezer een plezier te doen als mijn uitdaging niet te ontlopen, heb ik derhalve besloten dit voorbeeld toe te voegen.

En terwijl ik dit op mijn tekstverwerker typ, merk ik dat ik steeds de neiging heb dit niet te doen, want als ik de vorige bladzijden nog eens overlees vind ik dat het er allemaal al keurig staat. Dus het toevoegen van nog een kwadrant en zeker een over mezelf vind ik inderdaad behoorlijk slijmerig worden. Maar goed, wie zei dat het werken aan je uitdaging gemakkelijk was. ..nietwaar ...?

Met het formuleren van de allergie is het kernkwadrant rond. Wat gebeurt er nu als twee 'soortgenoten' elkaar tegenkomen? Het is voorstelbaar dat twee daadkrachtige types het niet zonder meer gemakkelijk hebben met elkaar. Het risico is levensgroot aanwezig dat het




+ -

Kernkwaliteit

HelderHelder Afstandelijk

+



-

Uitdaging

InlevendInlevend

Allergie

Slijmerig

Valkuil

uitdraait op een strijd tussen twee drammers waarbij de sterkste wint. Het verschil in de confrontatie tussen soortgenoten en tegenpolen zit er vooral in dat het voor een daadkrachtig iemand wel lastig is om te gaan met een soortgenoot, maar hij heeft wel respect voor de ander. Dit in tegenstelling tot de tegenpool. Als een 'daadkrachtig iemand een 'geduldig' iemand tegenkomt zal hij daar al gauw het ,label' passief op plakken en hem of haar vervolgens minachten.

Minachting is kenmerkend voor situaties waarin men geconfronteerd wordt met zijn allergie. Minachting hebben voor iemand maakt je zelf dan ook kwetsbaar omdat je voor je het weet in je valkuil schiet en daardoor niet meer effectief bent. Vanuit het kernkwadrant wordt het duidelijk dat het voor een flexibel iemand moeilijk is de kwaliteit 'orde' in een ander als een positieve kwaliteit te herkennen. Hij zal snel de neiging hebben op 'orde' het label 'starheid' te plakken en het daarmee te diskwalificeren. Dit komt doordat hij zich nauwelijks voor kan stellen dat orde en flexibiliteit elkaar kunnen aanvullen, noch in een ander noch in hemzelf. Evenzo is het voor 'de ordelijke' moeilijk de kwaliteit 'flexibiliteit' in een ander te waarderen, omdat hij onmiddellijk geneigd is daar het label 'wispelturig' of 'chaotisch' op te plakken.

Het kernkwadrant is niet aIleen een hulpmiddel om de kernkwaliteit en uitdaging bij jezelf en anderen te ontdekken. Wat het kernkwadrant tevens laat zien, is dat het wel eens zo zou kunnen zijn dat een leider het meest kan leren van die mensen waar hij de grootste hekel aan heeft (allergisch voor is), of anders gezegd:

Waar men allergisch voor is bij een ander, is waarschijnlijk te veel van iets goeds dat men zelf juist het meeste nodig heeft. Dus een manager kan het meest ( over zichzelf) leren van diegenen waar hij het moeilijkst mee om kan gaan.




+ -

Kernkwaliteit

FlexibiliteitFlexibiliteit Wispelturig

+



-

Uitdaging

OrdelijkheidOrdelijkheid

Allergie

Starheid

Valkuil

Kernkwadrant rondEen kernkwadrant is vanuit alle vier de hoeken op te bouwen en op allerlei manieren te checken op juistheid. De ingang via de kernkwaliteit is voor velen de moeilijkste. Dit heeft zoals al gelegd onder andere als oorzaak dat het in onze (Calvinistische) cultuur ongebruikelijk is iets positiefs over onszelf te leggen. Kritiek uiten, ofwel op anderen als op zichzelf, gaat menigeen gemakkelijker af. Vandaar dat de tweede ingang via de valkuil gemakkelijker is. De meesten weten haarfijn aan te geven welk verwijt ze weleens naar hun hoofd krijgen, of welk label ze nogal eens door anderen (on)terecht opgeplakt krijgen. Zo hoeft de betrokken persoon zich aIleen maar af te vragen wat zijn of haar levenspartner regelmatig roept, en de valkuil is boven water. Vanuit deze ingang kan het kernkwadrant afgemaakt worden.

Ook vanuit de derde ingang, via de uitdaging is het kwadrant verder op te bouwen. Welke kwaliteit vind je dat je goed zou kunnen gebruiken om een evenwichtiger en completer mens te worden? En ook deze vraag is voor menigeen niet makkelijk te beantwoorden. Wellicht wordt het makkelijker als je je afvraagt welke kwaliteit je in het algemeen in anderen bewondert. Dit is meestal je uitdaging.

Tenslotte biedt de ingang via de allergie de vierde en eenvoudigste mogelijkheid om een kernkwadrant uit te werken. De meesten hebben geen moeite om aan te geven waar ze (bij een ander) niet tegen kunnen. Bij de laatste in te vullen 'hoek' van het kwadrant is er een dubbele controle op juistheid mogelijk, omdat die kwaliteit of vervorming vanuit drie richtingen moet kloppen. Zo moet 'onverschilligheid' zowel een teveel zijn van 'loslaten' als het (negatief) tegenovergestelde van 'behulpzaamheid', alsook nog het andere uiterste van , bemoeizucht '.




+ -

Kernkwaliteit

Behulpzaamheid

Behulpzaamheid

Bemoeizucht

+



-

Uitdaging

LoslatenLoslaten

Allergie

Onverschilligheid

Valkuil

Het dubbele kernkwadrantKernkwadranten lenen zich bij uitstek voor zelfonderzoek. Daarnaast kunnen ze ook heel goed door een manager gebruikt worden om functioneringsgesprekken met medewerkers voor te bereiden. De confrontatie aangaan met iemand voor wie je allergisch bent, kan op twee manieren produktief worden. Je realiseren dat de allergie weleens op je eigen uitdaging betrekking kan hebben, maakt je milder en verdraagzamer en vergroot je zelfkennis. Bovendien kun je door de de allergie van jezelf (en de valkuil van de ander) diens kernkwaliteit op het spoor komen. Dit kan gedaan worden door middel van een dubbel kernkwadrant.

Stel een manager ergert zich mateloos aan iemand die hij passief vindt. Juist omdat hij daar zo allergisch voor is besluit hij eerst naar zichzelf te kijken en te onderzoeken wat dit over hem zegt. Uitgaande van zijn allergie maakt hij een kernkwadrant van zichzelf, bijvoorbeeld het volgende:

AIs hij zichzelf hierin duidelijk herkent en tot de conclusie komt dat het meer over hem zegt dan over de ander, zou die bewustwording ertoe kunnen leiden dat hij zich minder gaat ergeren aan de betrokken persoon. Hij heeft die gebeurtenis gebruikt om zichzelf beter te leren kennen en uit te vinden wat hij in zijn eigen ontwikkelingsproces te doen heeft.

Het kan echter ook zijn dat hij tot de conclusie komt dat het weliswaar iets over hem zegt, maar dat hij tevens de ander wil aanspreken. In dat geval maakt hij een tweede kernkwadrant, waarbij hij aanneemt dat wat hij wil aanspreken de valkuil van die persoon is. Dit kwadrant kan natuurlijk het omgeklapte kwadrant van hemzelf zijn. Dan zou zijn uitdaging de kernkwaliteit van de ander zijn. Dat hoeft echter niet, omdat uit een kwaliteit meerdere kwadranten gemaakt kunnen worden. Wel zullen het veelal nuanceverschillen zijn, maar die zijn net zo belangrijk.

Het is niet zo dat er een soort woordenboek zou bestaan van kernkwadranten. Telkens zal per persoon gezocht moeten worden naar de precieze verwoording die bij die persoon past. Het moet 'klikken' en dat betekent in de praktijk dat het soms een hele klus is de juiste


Positieftegenoverg

estelde


Daadkracht

Daadkracht Drammerigh

eid

Drammerigheid


Negatieftegenoverg

estelde

GeduldGeduldPassiviteit

Passiviteit

IK

verwoording te vinden. Stel dat hij -de betrokken persoon inschattende- tot het onderstaande kwadrant komt, dan ontstaat er een dubbelkwadrant. In dit dubbelkwadrant wordt het duidelijk dat wanneer de manager het contact met zichzelf verliest, hij een redelijk risico loopt tijdens het gesprek ' ongeduldig, te worden en te gaan drammen. Dit wordt door de ander geïnterpreteerd als opdringerigheid (= zijn allergie) waardoor diens valkuil geactiveerd wordt en er een grote kans bestaat dat het gesprek nergens toe leidt en het alleen maar erger wordt.

Ook hier wordt weer duidelijk dat de manier om een ander te (helpen) veranderen bij jezelf begint. De beste manier voor deze manager om zijn medewerker te helpen is door in zichzelf daadkracht en geduld bij elkaar te brengen. Een kernkwadrant met een medewerker uitwerken laat de betrokken persoon 'heel'. Hij wordt niet alleen aangesproken op wat er mis is, hij krijgt ook te horen wat er goed is en hoe hij zich verder kan ontwikkelen.


De ander

-

+ -

+-

+

Ingetogen

Ingetogen

+-

InitiatiefInitiatiefOpdringe

Passivitei

De ander

+ -Daadkrac

ht

Daadkracht

Drammerigheid

+

GeduldGeduldIngetogen

Ingetogen

InitiatiefInitiatiefOpdringe

Passivitei

Ik

Hij krijgt een richting (uitdaging) mee om aan te gaan werken. Het maakt nogal wat uit of de medewerker te horen krijgt dat hij wat minder passief moet zijn, of dat hij voorgaand kwadrant uitgelegd krijgt. Het is verrassend te merken hoe gemakkelijk het is mensen aan te spreken op hun vervormingen wanneer het gehele plaatje wordt meegenomen.

In een van de workshops over kernkwaliteiten zat een 50-jarige manager (Johan). Hij gaf leiding aan een succesvolle afdeling van 60 mensen. Hij was tevreden over het functioneren van zijn groepshoofden. Er was er echter een bij (Karel) waar hij al jarenlang iets mee had. Alhoewel Johan hem voor geen goud zou willen missen, irriteerde het hem al acht jaar dat Karel 'zich zo klein maakte' en naar zijn smaak zo onzichtbaar was. Hij wilde zo graag dat Karel wat meer overtuigd overkwam en wat beter uit de verf zou komen. Tot nu toe had hij echter geaarzeld dit met hem te bespreken, omdat hij bang was Karel pijn te doen en te demotiveren en daarvoor had hij te veel waardering voor hem. Uitgaande van zijn irritatie 'onzichtbaarheid' maakte Johan een kernkwadrant van zichzelf en herkende daarin zijn eigen kernkwaliteit, namelijk zijn vermogen zich te profileren.

Het was prachtig te zien hoe gemakkelijk deze man zichzelf neerzette en voor zijn mening stond. Het was ook duidelijk dat hij daarbij af en toe de neiging had door te schieten en zich wat arrogant op te stellen, met name als hij het gevoel had te maken te hebben met mensen waarvan hij vond dat ze geen ruggegraat hadden. Zijn uitdaging had te maken met het ontwikkelen van bescheidenheid. In het kwadrant dat hij van Karel maakte benoemde hij het relativerend vermogen van Karel als één van zijn kernkwaliteiten. Daarom waardeerde hij hem juist. Bovendien had Johan die kwaliteit in de afdeling ook nodig om zijn eigen stelligheid te compenseren.

Na het dubbelkwadrant uitgewerkt te hebben kreeg Johan in de gaten hoe zij elkaar aanvulden en hij besloot dit met Karel te bespreken. Toen ik hem een maand later tegenkwam vertelde hij hoe verbaasd hij had gestaan dat Karel hem aan het einde van het


Karel

+ -Profilere

n

Profileren

Arrogant

+-

Bescheiden

Bescheiden

+

Relativerend

Relativerend

+-

Overtuigend

Overtuigend

Opgeblaz

Onzichtba

Johan

gesprek had bedankt voor zijn openheid. 'Nu weet ik tenminste hoe je echt over me denkt, watje in me waardeert en waar ik voor mijn eigen ontwikkeling verder aan kan werken. Bovendien begrijp ik nu meer hoe jij in elkaar steekt.

Kernkwaliteiten bij stressIn een kernkwadrant wordt ook zichtbaar hoe een persoon geneigd is op stress of onder druk te reageren. In eerste instantie zal de druk of spanning ertoe leiden dat hij vaker te veel van het goede naar buiten zal brengen, met andere woorden in zijn valkuil zal schieten. Wordt de druk nog groter, dan zal hij in extreme gevallen de neiging hebben (plotseling) in zijn allergie te schieten en deze uit te gaan leven.

Dat zijn van die momenten waarop de omgeving iemand niet meer herkent. Het gedrag dat hij of zij dan vertoont is voor de omgeving zo ongewoon dat er onbegrip ontstaat. Iemand die 'normaal' gesproken juist heel moedig is, een grote besluitvaardigheid heeft en door de omgeving als energiek ervaren wordt zal in eerste instantie iets te moedig worden en zich vervolgens onder hoge stress aarzelend en besluiteloos gaan gedragen. Wanneer dit soort verschijnselen zich voordoen is het tijd voor een 'time-out', anders ligt een crisis in het verschiet.

Het maskerkwadrantEen maskerkwadrant is een kwadrant dat aan de oppervlakte lijkt op een kernkwadrant, maar in realiteit precies het omgekeerde is. Een masker is een gepolijste facade die geacht wordt een bepaald effect te sorteren. Maskergedrag kenmerkt zich door het ontbreken van echtheid. In zekere zin zou je kunnen zeggen dat het levenloos is. Maskergedrag wordt veelal aangeleerd en in stand gehouden door angst; angst om iets bloot te geven wat men wil verbergen. De kwaliteit die uit een maskerkwadrant als kernkwaliteit naar voren komt is in feite niet zijn of haar kernkwaliteit, maar eerder een mislukte poging de ware valkuil te vermijden.



+ -

Kernkwaliteit

MoedMoed Roekeloosheid

+-

Uitdaging

Bedachtzaamheid

Bedachtzaamheid

Allergie

Aarzeling

Valkuil

In een meerdaags seminar met managers uit verschillende bedrijven was het thema op de vierde dag: kernkwaliteiten. In een soort feedback-oefening maakten de deelnemers kernkwadranten van elkaar, waarbij iedereen een keer aan de beurt kwam. Daarbij hadden de deelnemers aIleen hun ervaring in die vier dagen met de betrokken persoon om uit te putten bij het samenstellen van het kwadrant, want ze hadden elkaar nooit eerder ontmoet. Een van de deelnemers was een 54-jarige directeur die leiding gaf aan een bedrijf van 500 mensen. Het kernkwadrant dat hij kreeg van de overige deelnemers was het volgende:

Wat in hem vooral gewaardeerd werd was zijn warme belangstelling voor anderen, zijn gevoel van medeleven en zijn grote invoelingsvermogen. Wat men zag als zijn uitdaging was om daarnaast ook wat meer rationeel beschouwend bezig te zijn en men schatte in dat hij allergisch zou zijn voor afstandelijke mensen.

De reactie van de betrokken persoon was er een van grote verbazing: Als je dit aan mijn directe medewerkers zou vragen, zou je precies het omgekeerde kwadrant te zien krijgen, want ik krijg juist nog wel eens te horen dat ik zo afstandelijk ben, maar ik denk dat mijn gezin mij hier wel in herkent.' Op de vraag hoe dat dan zat en wat hij zelf het meest herkende, antwoordde hij: “Binnenin ben ik inderdaad meer zoals jullie mij zien. Op mijn werk zie ik er aIleen anders uit. ..en nu zie ik ook hoe dat ontstaan is. Toen ik dertig jaar geleden bij dit bedrijf in dienst kwam, zei mijn eerste baas na drie weken tegen mij dat ik niet zo sentimenteel moest doen. Dat was voor mij zo pijnlijk dat ik toen besloten heb ervoor te zorgen dat me dat geen tweede keer zou overkomen. Vanaf dat moment ben ik me afstandelijk gaan opstellen.“

Dit voorbeeld illustreert hoe iemand als reactie op zijn valkuil zijn eigen allergie als afweer gaat gebruiken. Het kwadrant dat deze manager op zijn bedrijf van zijn mensen gekregen zou hebben is een maskerkwadrant en zou er omgekeerd uitgezien hebben. Een




+ -

Kernkwaliteit

EmpatischEmpatisch Sentimenteel

+



-

Uitdaging

Beschouwend

Beschouwend

Allergie

Afstandelijk

Valkuil

maskerkwadrant is altijd een (afweer)reactie op een onaangename ervaring met de eigenlijke valkuil. De kernkwaliteit die uit een kernkwadrant volgt, is de kwaliteit waar de persoon van nature gemakkelijk toegang toe heeft, in bovengenoemd geval dus empathie.

Bij een maskerkwadrant is dat niet het geval, omdat de kernkwaliteit die daaruit voIgt eerder zijn uitdaging is.

Als iemand reactief (= omdat hij ertegen is) probeert zijn valkuil te vermijden, dan belandt hij in zijn aIlergie. Er is dan geen sprake van groei, maar van stagnatie. De kernkwaliteit wordt ontkend, de persoon wordt een gespleten persoon die een dubbelleven gaat leiden. Veelal leidt dat vroeg of laat tot een crisis of ziekte, waardoor de persoon opnieuw de kans krijgt om de (ontwikkelings)draad weer op te pakken.

Maskerkwadranten zijn soms te herkennen aan het verschijnseI dat het de persoon koud Iaat. Vrijwel altijd zijn mensen 'geraakt' aIs ze hun kernkwadrant voor zich zien. Het doet je iets. Als dat niet zo is, kan dat een indicatie zijn dat er sprake is van een maskerkwadrant. In dat geval kan men het omgekeerde kwadrant onderzoeken.

De oorsprong van kernkwaliteitenEen boeiende vraag is de vraag naar de oorsprong van kernkwaliteiten. Waar komen ze vandaan en hoe zijn ze ontstaan? De benaming kernkwaliteit duidt al op de oorsprong ervan; Een kernkwaliteit is een kwaliteit uit de kern, ook wel het Zelf genoemd. Ik ga ervan uit dat in de kern alle kwaliteiten aanwezig zijn, niet één of twee, maar alle kwaliteiten. In zijn kern is de mens 'heel'. Daar zijn daadkracht en geduld nog samen en vormen ze geen tegenpolen. Daar zijn flexibele ordening, heldere empathie en behoedzame moed normaal. Een kernkwaliteit is als het ware een poort naar iemands kern. Door deze kwaliteit heeft men (relatief gemakkelijk) toegang tot zijn eigen kern. Het is dat deel van iemand dat hem nog




+ -

Kernkwaliteit?

Beschouwend

Beschouwend

Afstandelijk

+



-

Uitdaging?

EmpatischEmpatisch

Allergie?

Sentimenteel

Valkuil?

verbindt met zijn ware ZeIf. Het ontstaan van kernkwaliteiten zou als volgt gezien kunnen worden. Bij de geboorte komt de mens terecht in de wereld van de aardse dualiteit en verliest hij min of meer het contact met zijn kern. Vanaf dat moment is het niet meer vanzelfsprekend dat kwaliteiten als moed en behoedzaamheid bij elkaar horen.

Omdat ze niet meer geïntegreerd zijn, bestaat vanaf dat moment ook de mogelijkheid dat een kwaliteit zich los van het geheel gaat ontwikkelen en gaat ontaarden in een teveel van het goede. Dit kan bij elk van de twee polen gebeuren. Zo kan moed ontaarden in roekeloosheid terwijl behoedzaamheid kan ontaarden in lafheid. Op deze wijze ontstaan uit de twee polen de vier aspecten uit het kernkwadrant.

Over de reden waarom de ene pool zich vervolgens ontwikkelt tot wat nu een kernkwaliteit heet, terwijl de andere de uitdaging wordt, wordt verschillend gedacht. Dit heeft weer te maken met het mensen wereldbeeld waar men van uitgaat. Eén categorie mensen zal dit toeschrijven aan de omstandigheden tijdens de jeugdjaren. Hun hypothese daarbij is dat de mens gevormd wordt door zijn opvoeding. Een tweede categorie zal het vooral zoeken in erfelijke factoren. Zij gaan ervan uit dat kwaliteiten min af meer genetisch bepaald zijn. Een derde categorie mensen zal dit toeschrijven aan de Schepper die bepaalde met welke kwaliteiten iemand in dit leven binnenkwam. Hun hypothese is dat kwaliteiten geschonken zijn. Een vierde categorie gaat ervan uit dat de mens meer dan één leven leeft en dat de ziel telkens die omstandigheden creëert die ze nodig heeft om in dit leven nieuwe kwaliteiten in zich te verenigen en zo steeds verder te groeien en weer heel te worden. Zij gaan er dus van uit dat de mens zelf verantwoordelijk is voor de kernkwaliteiten die hij of zij heeft ontwikkeld en dat daarin ook de levensopgave voor dit leven gevonden kan worden.

De vraag hoe het werkelijk is, is in dit verband minder relevant. Het is zelfs de vraag af die überhaupt relevant is. Vanuit alle vier de mensbeelden kan het kernkwadrant een nuttige bijdrage leveren aan de zelfkennis van de manager. De inschatting van de betekenis en de waarde ervan kan hierdoor echter uiteenlopen.


De ontwikkelingsweg in een kernkwadrantUit het voorgaande moge het duidelijk zijn dat de mens verscheidene kernkwaliteiten heeft; in zijn kern zelfs allemaal. Uiteraard is de mens niet te reduceren tot een kernkwadrant. Kernkwaliteiten zijn ook niet statisch. Per Ievensfase kunnen andere kwaliteiten naar voren komen. Kortom, een gezond mens groeit (geestelijk). Daarbij gaat het er vooral om in balans te komen. Stel iemand heeft in de volgende verhouding toegang tot twee kwaliteiten; hoe groter het oppervlak, des te sterker ontwikkeld en des te gemakkelijker toegankelijk.

Dit betekent vrijwel zeker dat in het totale kwadrant de valkuiI en de allergie nog groter zullen zijn. Het is waarschijnlijk dat de allergie het grootste is van de vier, zeker als de minachting sterk is. Het kernkwadrant zou er in verhouding dan als volgt uit kunnen zien:


-

Drammerigheid


+

DaadkrachtDaadkracht

+ GeduldGeduld



+

Kernkwaliteit

DaadkrachtDaadkracht

+


-

Uitdaging

Allergie

Passiviteit

Valkuil

GeduldGeduld

Dat suggereert dat hoe groter de onbalans tussen kernkwaliteit en uitdaging, des te sterker de allergie en valkuiI. Dus hoe zwakker de uitdaging (ontwikkeld) is, des te groter zijn de problemen. Waarschijnlijk is het zo dat in oppervlakte geldt: Kernkwaliteit (A) + ValkuiI (B) = Uitdaging (C) + Allergie (D).

Wat is nu de weg die men kan voIgen om hiermee om te Ieren gaan. Allereerst zijn er drie routes die men kan volgen: vechten, helen of niets doen. Kiest men voor vechten, dan gaat men zijn valkuiI bestrijden. Waartoe die weg Ieidt, is al eerder beschreven; dan eindigt men in zijn allergie. Dus het vechten tegen je valkuiI is een zeer ineffectieve manier van ermee omgaan. Dan zeg je tegen jezelf dat je niet zo drammerig moet zijn. Het enige dat je daarmee doet is jezelf vertellen wat je niet moet zijn. Daar kan niemand iets mee. Daarmee verander je niet, want je probeert aIleen maar anders te zijn dan je bent, omdat je iets wilt vermijden. De energie is dus tegen jezelf gericht. Dat is noch Ieuk, noch effectief. Hoe harder je probeert om op deze manier iets niet te zijn, des te meer zit je jezelf in de weg om daadwerkelijk te veranderen.

AIs verandering het doel is, bereik je het tegenovergestelde, namelijk stagnatie. Dan probeer je reactief met je wiI iets te forceren en dat is het tegenovergestelde van creëren. Verandering is een gevoIg van heelwording door jezelf te Ieren accepteren zoaIs je bent, inclusief de eventueeI minder mooie kanten. Kiest men voor de weg van heling dan is de belangrijkste opgave te leren waarnemen; niet zozeer iets doen, maar vooraI innerlijk observeren zonder te oordelen, laat staan jezelf te veroordelen. Om het innerlijke waarnemingsvermogen te versterken kan het behulpzaam zijn enige tijd in therapie te gaan, zolang het doel daarvan is te leren waarnemen. Dat kan echter niet van elke therapievorm gezegd worden. De tijd dat een manager door zijn omgeving gewaardeerd wordt om zijn inspanningen om (door middel van therapie) zichzelf beter te leren kennen, is echter nog niet aangebroken. De meeste bedrijfsculturen reageren allergisch op het verschijnsel therapie, alsof 'hulp vragen' een teken van zwakte is.

Op de weg van de heling gaat het om waarnemen, bewust worden en accepteren van gevoelens en wel in die volgorde. Met accepteren wordt hier niet bedoeld berusten, want dat heeft niets met zelfacceptatie te maken, maar vanuit de houding ten opzichte van jezelf: jij mag zijn zoals je bent om te worden wie je bent. AIs gevolg daarvan zal iemand veranderen.

Zijn kernkwadrant zal er na verloop van tijd anders uit gaan zien:


Geduld(ige)Daadkracht

Passiviteit

Gedram

Daadkracht en geduld zullen meer in balans en dichter bij elkaar komen, de valkuil en de allergie zullen slinken en uiteindelijk (in de kern) oplossen. Dan is dat stuk van de mens geheeld en heeft men toegang tot de creatieve energie die in de kern zijn oorsprong vindt.

De energie achter de vervormingOpvallend in alle theorieën over leiderschap is het feit, dat ze de neiging hebben de schaduwkant van de menselijke natuur te negeren. Wat is die kracht of die energie die de mens in zijn valkuil drijft, die volgzaamheid doet verworden tot slaafsheid en zelfverzekerdheid tot arrogantie? We treffen die energie aan in de bezetenheid en het fanatisme van de activist, de politicus, de kunstenaar, de evangelist, de minnaar en de manager. We treffen haar aan in de expansiedromen van de ondernemer en in de ambitie van de carrièrejager. In gestolde vorm treffen we haar ook aan in de gelatenheid en afwachtendheid van sommige organisaties of de brave onderwerping door het lager kader aan het hoger kader.

Deze energie is in feite pure creatieve energie vanuit onze kern, die door de innerlijke gespletenheid en onbalans de mens van zijn kern verwijdert en óf een onstuimige rivier wordt die hem meeneemt en overspoelt, óf stolt en de mens doet verstijven. Bij de 'drammer' wordt de persoon overspoeld, bij de 'passieveling' is de energie gestold. Een 'wispelturig' iemand laat zich overspoelen, een 'star' iemand laat zich verstijven. In beide gevallen is de mens eerder slachtoffer van wat hem overkomt (door zijn innerlijke onbalans) dan schepper van zijn eigen leven. De energie stuurt hem in plaats van dat bij de energie stuurt en gebruikt om te creëren.

De toegang tot deze energie is via de kern en het herstellen (helen) van de onbalans. Door de bewustwording van de eigen kernkwaliteiten en alles wat daarbij hoort, kan de manager het contact met zijn kern versterken en de balans in zichzelf herstellen, zodat bij die creatieve energie beschikbaar krijgt om mee te gaan creëren.

Het kernkwadrant is beschreven in het boek „Bezieling en Kwaliteit in Organisaties“ door Daniel Ofman van Kern Konsult.

Voor trainingen in kernkwaliteiten kijk op www.kernkonsult.nl.


Bijlage: Kernkwaliteiten en vervormingen

Kernkwaliteiten

AanwezigheidAanpassings-vermogenAccutaresseAlertheidAlledaagsheidAltruïsmeAplompAttentheidBaanbrekendBedachtzaamBehoedzaamheidBehulpzaamheidBeleefdheidBereidwilligheidBescheidenheidBeschouwenBeweeglijkheidBezielingBezonnenheidBlijheidBondigheidBuigzaamheidConfronterenConsideratieCorrectheidCreativiteitDaadkrachtDeemoedDegelijkheidDienstbaarheidDiplomatieDirectheidDoelgerichtheidDoelmatigheidDoordachtzaamheidDuidelijkheidEenvoudEerlijkheidEffectiviteitEfficiëntieEmpathieEnthousiasmeErnst

FelheidFeitelijkheidFlexibiliteitFijngevoeligheidFijnzinnigheidGeaardheidGedecideerdheidGedegenheidGedrevenheidGeduldGeestdriftGeestigheidGeleidelijkheidGenerositeitGenuanceerdheidGevoeligheidGewoonheidGezelligheidGulheidGrandeurGrenzen stellenGrondigheidGroothartigheidGrootmoedigheidHarmonieHartstochtHelderheidHoffelijkheidHulpvaardigheidHumorIdealismeIngetogenheidInitiatiefInlevingsvermogenInnovativiteitInschattingsvermo-genInschikkelijkheidInvoelingsvermogenKalmteKlaarheidKrachtLankmoedigheidLosjes

LoslatenLoyaliteitLuisterMoedNauwgezetNederigheidNijverNuchterheidObserverenOmzichtigheidOnbaatzuchtigheidOngekunsteldOntspannenOntvankelijkheidOnverdrotenheidOpenhartigheidOpgewektheidOplettendheidOprechtheidOptimismeOrdelijkheidOverlatenPlechtigheidPlooibaarheidPragmatismePraktischPreciesProefondervinde-lijkheidProfileringRealismeReceptiviteitRechtgeaardheidRelaxedheidResoluutheidRonduitRoyaalRustSecuurSerieusheidSoberheidSociabelSouplesseSpaarzaamheid

SpontaniteitStandvastigheidStelligheidStijlStrengheidStriktheidTactTederheidTerughoudendheidToegankelijkheidToewijdingVastberadenheidVastbeslotenheidVasthoudendheidVeelzijdigheidVerdraagzaamheidVerlegenheidVernieuwendVertrouwenVierkantVolgzaamheidVolhardendheidVoorkomendheidVooruitstrevendheidVoorzichtigheidVormelijkheidVriendelijkheidVrolijkheidVrijgevigheidWaakzaamheidWeloverwogenheidWerkelijkheidszinIJverZachtheidZachtzinnigheidZakelijkheidZelfbewustheidZelfstandigheidZelfverzekerdheidZelfverantwoordelijk-heidZorgelooosheidZorgzaamheidZuinigheid


Vervormingen:

AanmatigingAarzelingAchteloosheidAchterdochtAfstandelijkheidAngstvalligheidArgeloosheidArgwaanArrogantieBagatelliseringBanaliteitBarsheidBedeesdheidBehoudzuchtBemoederingBerustheidBesluiteloosheidBetuttelingBezetenheidBotheidBraafheidBreedsprakigheidBruutheidBuitenissigheidChaosConflictvermijdendConservatismeCruheidCynismeDepressiviteitDoelloosheidDominantieDrammerigheidDroogheidEgocentrismeExcentriciteitExtravagantFamiliairFanatismeFilantropischFixatieFrivoolGelatenheidGeklooiGekunsteldGeobsedeerdheidGeremdheidGesjoemelGeslotenheidGierigheidGrenzeloosheidGrilligheidGrofheidHalfslachtigheidHalsbrekerijHardnekkigheidHarteloosheidHardvochtigheid

HebberigheidHoogmoedIndirectheidInefficiëntieJaknikkerijJoviaalKarigheidKilheidKlefheidKlitterigheidKoelheidKoppigheidKorzeligheidKrenterigheidLaisser-faireLichtzinnigheidLijdzaamheidLompheidLolbroekerijLosbolligheidLoslippigheidLuchtfietserijManipulatiefMeedogenloosheidMierenneukerijMoedeloosheidMonomaanMuggenzifterijNaïviteitNalatigheidNonchalanceNorsheidNutteloosheidOnachtzaamheidOnbeleefdheidOnbenulligheidOnberekenbaarheidOnbezonnenheidOnderdanigheidOnderkoeldheidOnechtheidOngeïnteresseerd-heidOngenaakbaarheidOngenuanceerdheidOngeremdheidOngerichtheidOngevoeligheidOnnauwkeurigheidOnnozelheidOntzienOnverbiddelijkheidOnvermurwbaarheidOnverschilligheidOnzichtbaarheidOpdringerigheidOppervlakkigheidOpgeblazenheid

OpgefoktheidOpofferingOpschepperijOubolligheidOverdrevenheidPafferigheidPamperenPassiviteitPerfectionismePessimismePietluttigheidPietepeuterigheidPlakkerigheidPunaisepoetserijRigiditeitRoekeloosheidRommeligheidRücksichlosheidRuwheidSaaiheidSchuchterheidSchijterigheidSchraalheidSentimentaliteitSimplismeSlapheidSlijmerigheidSloomheidSlordigheidSolistischSomberheidSponsachtigStarheidStijfkoppigheidStroperigheidStugheidTaaiheidTobberigheidTomeloosheidTraagheidTreuzeligheidTrotsTwijvelachtigheidVerkwistingVerwaandheidVleierigheidVolgzaamheidVrijpostigheidWantrouwenWarrigheidWeerbarstigheidWeerspannigheidWeifelachtigheidWegcijferenWispelturigheidZelfgenoegzaamheidZelfzuchtigheidZoetigheid

ZoetigheidZouteloosheidZwaarmoedigheidZwartgalligheidZweverigheidZwijgzaamheid


kernkwaliteiten

Education

hij dat

iets dat

het werk

hoe duidelijker het

behoeften en

kernkwaliteiten zijn

daar zijn

en goed gaat