MEMAHAMI & DAPAT MELAKUKAN PENILAIAN

KOMPENSASI (INSENTIF & TUNJANGAN)(Diajukan sebagai Tugas Mata Kuliah Psikologi Sumber Daya Manusia)

Oleh :

Ernanda R Febriani (46110010055)Indah Nuswantari (46110010011)Tantri Kusuma Wardani (46110010036)

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS MERCU BUANA

2013

PENGERTIAN INSENTIF

Kompensasi yang mengaitkan gaji dengan produktivitas disebut insentif.

Konsep ini sudah diperkenalkan oleh Frederick Taylor pada akhir tahun 1800.

Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada

mereka yang dapat bekerja melampaui standar yang telah ditentukan.

Pangabean (2002:93)

Beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian insentif, yaitu:

Menurut Mangkunegara (2004;89) Insentif adalah penghargaan atas

dasar prestasi kerja yang tinggi yang merupakan rasa pengakuan dari pihak

organisasi terhadap prestasi kerja karyawan dan kontribusi pada organisasi.

Menurut Matoyo (2000;135-136) Insentif adalah tambahan upah (bonus)

karena adanya kelebihan prestasi yang membedakan dengan yang lain, yang

dimaksudkan untuk dapat meningkatkan produktivitas karyawan dan

mempertahankan karyawan yang berprestasi untuk tetap ada didalam

organisasi.

Dari ketiga pengertian para ahli diatas terdapat kemasan, maka dapat

ditariksuatu kesimpulan bahwa Insentif merupakan penghargaan dalam

bentuk yang diberikan oleh suatu organisasi atau perusahaan kepada

karyawannya atas dasar prestasi kerja yang tinggi atau pada karyawan yang

melampaui standar yang telah ditentukan.

TUJUAN PEMBERIAN INSENTIF

Pemberian insentif memiliki tujuan-tujuan tertentu, yaitu :

1. Untuk memberikan penghargaan pada karyawan yang telah

berprestasi

2. Untuk memberikan tanggung jawab dan dorongan kepada karyawan

3. Untuk menjamin bahwa karyawan akan mengerahkan usahanya untuk

mencapai tujuan organisasi atau perusahaan

4. Untuk mengukur usaha karyawan melalui kinerjanya

5. Untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok

JENIS-JENIS INSENTIF

Dalam pelaksanaanya, insentif dapat digolongkan menjadi dua jenis

insentif yang dapat dipakai oleh berbagai macam organisasi menurut Gany

Dessler (1995,411) yaitu terdiri dari:

1. Financial lncentive

Setiap orang cenderung pada finansial insentif, karena uang merupakan

alat utama yang dapat membantu manusia dalatn memenuhi kebutuhan

pokok mereka. Bentuk dari pemberian insentif ini adalah:

a. Bonus

Dalam pemberian bonus sebagai insentif ini setiap orang akan

memperolehnya 10 berdasarkan hasil yang dicapai perusahaan tanpa

memperhitungkan upah aktual seseorang.

b. Komisi.

Adalah sejenis bonus yang dibayarkan pihak yang menghasilkan

penjualan

yang melebihi standar. Kondisi irii biasanya diberikan kepada pegawai

bagian penjualan/marketing/salesman.

c. Profit Sharing.

Merupakan salah satu jenis insentif yang tertua. Dalam hal

pembayarannya terdiri dari bermacam-macam bentuk, tetapi biasanya

mencakup berupa sebagian dari laba yang disertakan ke dalam suatu

dana dan dimasukkan ke dalam daftar pendapatan setiap peserta.

d. Pembayaran yang ditangguhkan.

Merupakan program balas jasa yang mencakup pembayaran di kemudian

hari.

2. Non Finacial Incentive

Suatu ganjaran bagi pegawai yang bukan berbentuk keuangan, dalam hal

ini merupakan kebutuhan pegawai yang bukan berwujud uang, misalnya:

a. Terjaminnya tempat kerja.

b. Terjaminnya komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan.

c. Adanya penghargaan berapa ujian atau pengakuan atas hasil kerja

yang baik.

Proses pemberian insentif :

Menurut Harsono (1987 : 85) proses pemberian insentif dapat dibagi

menjadi 2, yaitu :

1. Insentif Individu

Insentif individu adalah Rencana atau program insentif individu ini

bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok

bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Rencana

insentif individu bisa berupa rencana upah perpotong dan rencana upah

per jam secara langsung

2. Insentif Kelompok

Insentif kelompok adalah program bagi hasil dimana anggota kelompok

yang memenuhi syarat tertentu saling berbagi hasil yang diukur dari

kinerja yang diharapkan.Pembayaran insentif individu acapkali sukar

untuk dilakasanakan karena untuk menghasilkan sebuah produk

dibutuhkan kerja sama atau ketergantungan dari seseorang dengan

orang yang lain. Oleh sebab itu, insentif akan diberikan kepada kelompok

kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan.

Para anggotanya dapat dibayarkan dengan tiga cara, yaitu:

1. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan

pembayaran yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi

kerjanya.

2. Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama

dengan pembayaran yang diterima oleh karyawan yang paling

rendah prestasinya, dan

3. Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-

rata pembayaran yang diterima oleh kelompok

Syarat Pemberian Insentif agar mencapai tujuan dari pemberian

insentif

Menurut Panggabean (2002:92) syarat tersebut adalah:

1. Sederhana, peraturan dari sistem insentif harus singkat, jelas dan

dapat dimengerti.

2. Spesifik, karyawan harus mengetahui dengan tepat apa yang

diharapkan untuk mereka lakukan.

3. Dapat dicapai, setiap karyawan mempunyai kesempatan yang masuk

akal untuk memperoleh sesuatu.

4. Dapat diukur, sasaran yang dapat diukur merupakan dasar untuk

menentukan rencana insentif. Program dolar akan sia-sia (dan program

evaluasi akan terhambat), jika prestasi tertentu tidak dapat dikaitkan

dengan dolar yang dibelanjakan.

Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (1990 : 163) sifat

dasar pengupahan agar proses pemberian insentif berhasil:

a. Pembayaran hendaknya sederhana sehingga dapat dimengerti dan

dihitung oleh karyawan itu sendiri.

b. Penghasilan yang diterima karyawan seharusnya langsung menaikkan

output.

c. Pembayaran dilakukan secepat mungkin.

d. Standar kerja ditentukan dengan hati-hati. Standar kerja yang terlalu

tinggi maupun rendah dapat berakibat buruk.

e. Besarnya upah normal dengan standar jam kerja hendaknya cukup

merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.

Langkah-langkah penentuan Insentif yang Efektif

Tujuan pemberian insentif acapkali gagal karena:

1. Nilai dari penghargaan yang diberikan terlalu rendah,

2. Kaitan antara kinerja dengan penghargaan lemah, dan

3. Penyelia tidak bersedia untuk melakukan penilaian prestasi.

Untuk itu Cascio (1995) mengemukakan bahwa langkah-langkah

penentuan insentif yang efektif meliputi:

1. Menetukan standar prestasi kerja yang tinggi,

2. Mengembangkan system peniliaian prestasi yang tepat,

3. Pelatih penyelia dalam melakukan penilaian prestasi dan dalam

memberikan umpan balik kepada bawahannya,

4. Mengaitkan penghargaan secara ketat dengan prestasi kerja, dan

mengumpayakan agar peningkatan penghargaan ada artinya bagi

karyawan

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI INSENTIF

Beberapa factor yang mempengaruhi keberhasilan dalam manajemen

insentif, yaitu:

1. Sasaran yang ditetapkan dengan jelas dan dikomunikasikan dengan

baik

2. Komunikasi realistis untuk berhasil

3. Pengetahuan mengenai nilai yang diciptakan jika mencapai sararan

tersebut

4. Suatu gagasan mengenai prestasi nilai yang perusahaan inginkan

untuk dibagi dengan karyawan

5. System umpan balik yang mencegah kejutan yang tidak

menyenangkan

6. Persetujuan mengenai cara menghitung insentif dan menentukan

kapan insentif tersebut akan dibayarkan

JENIS PROGRAM INSENTIF

Program insentif dapat dibagi menjadi dua yaitu:

1. Rencana Insentif Jangka Pendek

Carryovers

Merupakan rencana insentif jangka pendek, dimana diatur agar setiap

tahun dibagi bonus, dan bonus yang dibagikan tidak tergantung pada

besarnya laba. Misalnya, pemberian gaji ke-13

Keuntungan dari metode ini adalah:

1. Fleksibel yaitu pemberian bonus tidak ditentukan secara otomatis

formula dan dipengaruhi oleh judgement dewan komisaris

2. Mengurangi anggapan bahwa bonus didasarkan pada formula tertentu

Kelemahan adalah tidak secara langsung menggambarkan kinerja

sesungguhnya saat ini.

Kompensasi yang Ditunda

Jumlah bonus dihitung setiap tahun, pembayarannya bisa saja dilakukan

beberapa kali sepanjang periode tertentu. Contoh: bonus yang dibagikan

secara beberapa kali dalam jangka waktu 5 tahun (tiap tahun mendapat

20%)

Keuntungan dari system pembayaran bonus seperti ini adalah:

1. Manager bisa mengetimasi dengan akurasi yang rasional pendapatan

tunai mereka untuk tahun mendatang

2. Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena

pengaruh flukturasi siklik

3. Seorang manager yang berhenti akan terus menerima pembayaran

sampai beberapa tahun

4. Dengan ditundanya waktu pembayaraanya akan mendorong pemikiran

yang lebih jauh untuk menghasilkan keputusan yang tepat

Kelemahan adalah bahwa bonus yang menjadi hak manager tidak

sepenuhnya diterima tahun bonus yang dihasilkan hal ini akan

mengakibatkan kurangnya motivasi secara langsung dari insentif, karena

bonus tidak berhubungan langsung dengan laba atau kinerja

2. Rencana insentif jangka panjang

Kompensasi insentif jangka panjang dihubungkan dengan nilai atau harga

saham dipasar modal. Alasan mendasar rencana ini adalah bahwa

pertumbuhan dan nilai modal saham perusahaan menunjukan prestasi

perusahaan dalam jangka panjang. Ada beberapa tipe rencana yaitu:

1. Stock Opotion, yaitu hak untuk membeli sejumlah saham dengan

harga yang disetujui pada saat opsi itu dilakukan (biasanya harga

pasar atau 95% dari harga pasar aat ini) selama periode tertentu di

masa yang akan datang

2. Phantom Stock, yaitu pemberi penghargaan kepada manajer dengan

sejumlah saham akuntasi saja.

3. Stock Appreciation Right, yaitu hak untuk menerima pembayaran kas

didasarkan pada peningkatan nilai saham sajak saat pemberian hadiah

hingga periode yang telah ditentukan dimasa mendatang

4. Performance Shares, yaitu memberikan penghargaan jumlah saham

tertentu pada manager apabila tujuan jangka panjang telah tercapai

5. Performance Unit. Penghargaan atas kinerja yaitu menerima bonus

berupa kas atas tercapainya target jangka panjang tertentu

PENGERTIAN TUNJANGAN

Tunjangan merupakan bagian penting dari pemberian upah karyawan.

Kompensasi didefinisikan sebagai pembayaran keuangan tidak langsung

yang diterima oleh seorang karyawan, misalnya asuransi jiwa dan kesehatan,

cuti, pension, fasilitas pengasuhan anak, dan rabat untuk produk perusahaan.

JENIS PROGRAM TUNJANGAN

1. Tunjangan Upah Supplemental

Tunjangan ini mencakup asuransi, upah cuti dan liburan, upah sakit,

uang pesangon dan tunjangan pengangguran supplemental (yang

menjamin pemasukan jika pabrik ditutup).

2. Tunjangan Asuransi

Tunjangan kompensasi karyawan ini dapat berupa moneter atau

medis. Dalam peristiwa kematian atau cacat karyawan, orang-orang

yang bergantung pada karyawan itu dibayar tunjangan tunai

berdasarkan perolehan pendapatan sebelumnya (biasanya setengah

sampai dua pertiga upah mingguan rata-rata karyawan).

Biaya tunjangan kompensasi dapat dikendalikan dengan cara:

a. Menyaring karyawan yang cenderung mendapat kecelakaan dan

mengurangi kondisi yang menyebabkan kecelakaan dalam fasilitas

perusahaan.

b. Mengurangi kecelakaan dan masalah kesehatan yang memicu

tuntutan.

c. Melembagakan lembaga rehabilitas untuk karyawan yang

mendapat kecelakaan sehingga mereka dapat kembali bekerja.

Tujuannya unttuk melembagakan program terapi fisik korektif

(termasuk peralatan pelatihan, konseling karir untuk memandu

karyawan yang mengalami kecelakaan dalam pekerjaan baru yang

kurang stress, dan juga bantuan perawatan) sehingga dapat

bekerja lagi diperusahaan.

3. Tunjangan Pensiun

Tunjangan pension yang dimaksud disini adalah jaminan sosial dan

pension. Jaminan sosial tidak hanya meliputi tunjangan pension,

melainkan juga tunjangan bertahan hidup dan cacat. Hal yang penting

dalam rrencana pension adalah vesting uang yang telah ditempatkan

majikan dan karyawan dalam dana pension karyawan, yang tidak

dapat ditebus dengan alasan apapun.

4. Tunjangan Jasa

Tunjangan jasa biasanya diberikan perusahaan kepada karyawan

dalam bentuk jasa makanan, peluang rekreasi, jasa-jasa hokum,

konseling dan kredit union.

Dua pendekatan yang dapat dilakukan oleh pihak perusahaan untuk

merealisasikan tunjangan-tunjangan tersebut adalah:

a. Program Tunjangan Lentur

Program ini memungkinkan karyawan untuk mengembangkan

paket tunjangan yang diindividualisasi bagi diri mereka sendiri

dengan memilih pilihan tunjangan yang mereka suka.

b. Pendekatan Kafetaria

Pendekatan ini memungkinkan karyawan untuk menentukan

rencana tunjangan sebatas limit biaya total (ditentukan oleh

majikan) dan mencangkup butir non-opsional tertentu.

Perbedaan (Gaji, Kompensasi, Insentif dan Bonus)

Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada

karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti (jumlahnya

jelas).

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas

hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi.

Bonus adalah upah tambahan di luar gaji atau upah sebagai

hadiah, gaji atau upah ekstra yang dibayarkan kepada karyawan

Insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada

karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standar.

PELAYANAN KARYAWAN

Semua karyawan harus diberikan pelayanan tertentu secara

berkesinambungan, seperti perumahan, makanan, nasehat, rekreasi, dan

sebagainya.

Pelayanan karyawan bersifat fasilitatif merupakan pelayanan yang bertujuan

agar karyawan cukup memperhatikan kehidupan sehari-harinya. Setiap

pelayanan fasilitatif dirancang untuk memenuhi beberapa kebutuhan yang

sedang berlangsung. Macam-macam pelayanan fasilitatif, yaitu sebagai

berikut.

a. Program rekreasi. Dapat dibagi menjadi 2 jenis yaitu olahraga dan

kegiatan sosial. Kegiatan olah raga dapat digolongkan menjadi 2 jenis

yaitu olah raga varsity dan olah raga intramural. Olah raga varsity

adalah olah raga dimana satu tim dipilih untuk mewakili perusahaan

dalam pertandingan dengan lembanga atau perusahaan lain, oleh

karena itu pesertanya terbatas. Sedangkan olah raga intramural

melibatkan keikutsertaan sejumlah besar karyawan, umunya lebih

banyak disukai. Untuk program kegiatan sosial nilai yang dapat

diambil adalah untuk meningkatkan nilai moral.

b. Kafetaria. Walaupun moral selalu dipertimbangkan dalam analisis,

hasil yang paling penting dalam penyediaan kafetaria perusahaan

adalah perbaikan gizi.

c. Bantuan untuk pindah rumah. Kehidupan rumah tangga karyawan

mempunyai pengaruh besar atas prestasi kerja karyawan. Selain itu,

perusahaan ingin agar karyawan yang penting tetap fleksibel untuk

dipindahkan pada tugas-tugas baru guna meningkatkan efektivitas

karyawan maupun organisasi.

d. Mobil jemputan. Meningkatnya biaya bensin telah mendorong banyak

perusahaan untuk membiayai program-program biaya jemputan.

e. Perawatan anak. Perusahaan dapat memberikan bantuan

penyuluhan atau penjagaan anak.

f. Harga murah untuk karyawan. Perusahaan memberikan keringana

biaya bagi karyawan dengan membeli barang-barang konsumsi

terlebih dahulu kepada agen, kemudian dijual kepada karyawan

dengan harga lebih murah.

g. Biaya pendidikan. Biaya pendidikan adalah tunjangan yang

didasarkan pada kepentingan bersama yang masuk akal. Karyawan

memperoleh pengetahuan dan keterampilan tambahan yang

menyokong pengembangan pribadi dan organisasi beruntung jika

keterampilan-keterampilan ini digunakan dalam pekerjaan. Biaya

pendidikan akan disetujui jika:

Pelajaran yang diambil harus berhubungan dengan pekerjaan,

Pelajaran tersebut harus dapat digunakan untuk memperoleh

gelar,

Karyawan harus dan masih bekerja pada perusahaan yang

bersangkutan pada saat pembayaran kembali biaya tersebut.

Alternative kesejahteraan

1. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja

Pembayaran untuk waktu tidak bekerja terdiri atas waktu istirahat yang di

bayar,waktu makan siang yang di bayar,waktu mencuci tangan dan waktu

bersiap-siap,cuti,hari-hari libur,cuti sakit,cuti karna alasan-alasan pribadi.

Dua jenis pembayaran yang paling mahal untuk waktu tidak bekerja

adalah untuk cuti dan hari-hari libur.

2. Perlindungan ekonomis terhadap bahaya

Pada umumnya ada bahaya tertentu yang harus di hadapi oleh semua

orang. Seperti misalnya, penyakit,cedera,ketidak mampuan bekerja

secara tetap,usia lanjut,dan kematian. Dalam menghadapi keadaaan

semacam itu,karyawan (dan teanggungannya)harus tetep mendapat.

Misalnya dengan memberikan hal-hal berikut ini.:

a. Gaji/upah tahunan yang di jamin

b. Asuransi jiwa

c. Asuransi kesehatan

Perawatan di rumah sakit

Biaya pembedahan

Asuransi kecelakaan dan sakit untuk priode-periode yang

melampaui cuti sakit yang biasa

Tunjangan bersalin (maternity)

Perawatan mata

Perawatan gigi

Perawatan psikiatrik,termasuk kecanduan alcohol dan obat bius

Pengobatan tulang rusuk

Pengobatan besar

d. Pelayanan penggobatan

e. Koperasi simpan pinjam

3. Pembayaran yang di tuntut oleh hukum

Program-program bantuan karyawan yang di atur oleh undang-undang

meliputi kompensasi pengangguran,asuransi kompensasi pekerja,asuransi

usia lanjut,dan janda yang di tinggalkan di bawah jaminan.

JOURNAL

PERAN TUNJANGAN DALAM PAKET REMUNERASI (IMBALAN) PEGAWAI

Achmad S. RukyPraktisi Manajemen SDM Indonesia, Senior Advisor MCS Consulting

E-mail: asruky@gmail.com

AbstractUntil today, most of Indonesian HR Practitioners, in particular, Compensation Specialists

especially those working for the Government Institutions and many most state owned

enterprises always assumed that the payment of “cash allowances” by employers to

employees on top of Basic Salary is a universal practice performed by organizations all over

the world. On the contrary, it has been done only by Government Institutions and few state

owned and private corporations in few developing countries especially Indonesia.

In this article, the author, who is a senior Indonesian human resource practitioner and

compensation specialist with 35 years of experience in these areas will provide an elaborate

explanation about the subject. Examples of cash allowances paid by Indonesian employers

and the disadvantages to the organization of adopting this kind of strategy and policy are also

provided.

Key woods: Cash Allowance, Employees’ Compensation Component

AbstrakSampai sekarang, kebanyakan praktisi sumber daya manusia Indonesia, khususnya, spesialis kompensasi

terutama mereka yang bekerja untuk instansi pemerintah dan perusahaan milik negara selalu berasumsi bahwa

pembayaran “tunjangan tunai” oleh pemberi kerja kepada karyawan di atas gaji pokok adalah praktek umum

dilakukan oleh organisasi di seluruh dunia. Sebaliknya, hal itu hanya dilakukan oleh pemerintah dan beberapa

perusahaan Negara dan swasta di beberapa negara berkembang, khususnya Indonesia.

Pada artikel ini, penulis, yang merupakan praktisi sumber daya manusia yang sudah senior dan spesialis

kompensasi dengan 35 tahun pengalaman di bidang ini akan memberikan penjelas rinci tentang topik ini. Contoh

tunjangan tunai yang dibayarkan oleh pemberi kerja di Indonesia dan kerugian bagi organisasi yang mengadopsi

jenis strategi dan kebijakan ini juga disajikan.

Kata Kunci: Tunjangan Tunai, Komponen kompensasi Pegawai

PENDAHULUANMenyimak “judul” tulisan ini, topic utama yang diajukan secara substansial berfokus pada “Tunjangan”. Topik yang terdengar sangat ringan tersebut sebenarnya adalah cukup berat untuk dibahas dan dikaji. Mengapa demikian ? Pertama-tama, selama kurang lebih 25 tahun berkiprah sebagai praktisi manajemen sumber daya manusia dalam organisasi bisnis ditambah dengan masa 10 tahun terakhir berkiprah sebagai konsultan membantu perusahaan dan institusi pemerintahan, penulis belum menemukan ulasan atau bab dari buku-buku manajemen remunerasi atau imbalan yang secara khusus membahas tentang

tunjangan. Sebagai contoh, penulis akan sebutkan duabuah judul buku yang bisa dijadikan rujukan, yaitu: (1) Richard L. Henderson dengan judul “Compensation Management: Rewarding Performance (1994) dan (2) Gomez-Mejia, Louis R., Balkin, David B. Dengan judul “Compensation, Organization Strategy and Firm Performance” (1992). Bisa juga diteliti referensi lain, misalnya yang ditulis oleh George T. Milkovich dan Jerry M. Newan dengan judul Compensation (2005) dan buku yang ditulis oleh Marc

__________________________________________Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS VOL.5, No.1 Juni

2011

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian

Wallace Jr. dan Charles H. Fay dengan judul Compensation Theory and Practice (1988). Istilah “tunjangan” kelihatannya memang hanya populer di Indonesia, dan mungkin di beberapa negara berkembang, tetapi tidak di negara-negara yang ekonominya sudah sangat maju. Sebagai akibatnya, tidak mudah mencari dasar-dasar teoritis untuk pembahasan dan penyajian tulisan ini. Walaupun demikian, melalui pengalaman empiris dan praktis dapat diupayakan untuk menyajikan sebuah bahasan yang cukup mendalam tentang topik ini, termasuk mengacu pada ketentuanperaturan perundangan yang berlaku. Struktur tulisan dibagi berdasarkan tata urutpenyajian sebagai berikut: • Definisi dan arti istilah “tunjangan”. • Tunjangan sebagai komponen remunerasi.• Mengapa diadakan “tunjangan” ?

• Jenis-jenis “tunjangan”.• Kelemahan kebiasaan memberikan “tunjangan”.• Strategi dan kebijakan “tunjangan”efektif.STRATEGI DAN KEBIJAKAN PEMBERIANTUNJANGAN EFEKTIFUntuk strategi ke depan, dengan berfokus pada “tunjangan” sebagai komponen remunerasi pegawai bahwa pemberi kerja atau “majikan” mengkaji dan merumuskan ulang strategi dan kebijakan mereka mengenai jenis dan banyaknya komponen remunerasi yang dinamai “tunjangan” tersebut. Bagi Pegawai Negeri Sipil, pemberi kerja adalah pemerintah, sedangkan bagi karyawan swasta, majikan mereka adalah perusahaan atau lembaga tempat mereka bekerja. Secara konsisten penulis

menyarankan strategi sebagai berikut:1. Teliti kembali apa alasan dan latar belakang pemberian berbagai tunjangan yang saat ini sudah ada ? Apakah alasannya rasional dan apakah efektif (berhasil guna) ? Apabila sebuah perusahaan memberikan tunjangan yang disebut “Tunjangan Kehadiran” apakah jumlah pegawai yang bolos atau mangkir menjadi menurun ? Yangterbaru adalah sekarang beberapa K/L memberikan “Tunjangan Kinerja”, apakah kinerja PNS di lingkungan mereka menjadi meningkat ? Lalu mengenai “Tunjangan Jabatan”, apabila penetapan Gaji Pokok sudah ditetapkan atas dasar “bobot jabatan” (job value) yang diperoleh melalui hasil evaluasi jabatan, maka perbedaan besaran gaji pokok tersebut sudah merefleksikan bobot (berat ringannya) jabatan. Jadi, tidak perlu lagi ada “tunjangan jabatan”.2. Apabila beberapa tunjangan memang bersifat “resmi” dan biayanya sudah dianggarkan mengapa tidak dimasukkan ke dalam gaji pokok saja, terutama apabila besaran gaji pokok masih di bawah “pasaran”.3. Apabila yang dikhawatirkan dari tindakan nomor (2) adalah dampaknya bagi besaran “Gaji Dasar Pensiun”, sebaiknya sistem pengumpulan dana pensiunnya dilakukan perubahan. Terapkan sistem “Iuran Pasti” (Defined Contribution) dengan besaran iuran yang lebih tinggi tetapi penambahan iurannya harus dibayar pegawai. 4.Sedapat mungkin, jumlah tunjangan ”dirasionalisasi”, yaitu diminimalkan jumlah atau macamnya. Lebih sedikit jumlah dan macamnya akan lebih sedikit pekerjaan administrasi yang harus dilakukan. 5. Tunjangan sebaiknya hanya yang benar-benar secara logika dan pertimbangan psikologis dan ekonomis memang perlu diberikan. Misalnya, pegawai yang ditempatkan di daerah terpencil yang

jauh dari pusat kehidupan sosial, dimana biaya hidup menjadi sangat tinggi adalah wajar mendapat semacam tunjangan. Demikian pula pegawai yang sering ditugaskan di “medan” tugas yang “berat” wajar pula mendapat tunjangan khusus yang diberikan selama yang bersangkutan bertugas di daerah tersebut.6. Tunjangan-tunjangan yang masih harus dipertahankan besarannya harus ditetapkan dalam rupiah, bukan dalam bentuk persentase (%) dari Gaji Pokok. Cara yang kedua ini akan mengakibatkan besaran tunjangan akan selalu ikut naik bila gaji pokok dinaikkan.7. Sebenarnya strategi remunerasi yang paling tepat yang selalu penulis sarankan adalah mengganti semua tunjangan tesebut dengan komponen penghasilan yang bersifat “variable”. Variabel yang dimaksud dalam konteks ini adalah berubah-ubah besarnya, terkait atau tergantung pada, pertama tingkat kinerja organisasi (Kementerian, Lembaga atau Perusahaan). Apabila kinerja lebih baik dari dari target, maka dana yang disediakan lebih banyak. Apabila lebih kecil, maka target (anggaran) harus lebih kecil. Dalam penerapannya, kinerja individu pegawai harus dinilai juga. Komponen remunerasi variabel biasanya disebut insentif dan bonus. Tunjangan Kinerja seharusnya masuk dalam kategori komponen remunerasi variabel. Sebagai bagian akhir dari tulisan ini, apabila merujuk kembali pada contoh PT XYZ, maka strategi, kebijakan, dan system remunerasi yang ingin diterapkannya adalahseperti yang umum diterapkan oleh mayoritas organisasi bisnis di Indonesia yang sudah mulai menerapkan manajemen sumber daya manusia yang lebih modern dan dapat digambarkan pada gambar berikut ini.

REFERENSIGomez-Mejia, Louis R, Balkin, dan David B. 1992. Compensation, Organization Strategy and Firm Performance. South Western Publishing, Cincinnati, Ohio, USA. Henderson, Richard L. 1994. Compensation Management: Rewarding Performance. 6th Edition. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey USA. Milkovich, George T, & Newan, Jerry M. 2005. Compensation. 8th Edition. International Editon, McGraw-Hill,New York, USA. Ruky, Achmad S. 2009. Manajemen Penggajian dan Pengupahan Untuk Karyawan Perusahaan. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wallace Jr., Marc. & Fay, Charles H. Compensation Theory and Practice, 2nd Edition, PWS – Kent Publishing Coy, Boston USA, 1988

Daftar Pustaka

Mutiara S, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia

Indonesia

M. Yani, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Mitra

Wacana Media

Samsudin, Sadili, 2006.Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:

Pustaka Setia.

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/01/insentif-definisi-tujuan-jenis-

proses.html

http://www.bkn.go.id/attachments/2289_jurnal%20vol%205%20no

%201%20jun%202011.pdf