keiranje menadzment tima

42
Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima SADRŽAJ 1. Uvod................................................... 1 2. Menadžment i tim......................................3 2.1. Lider menadžment tima..............................3 3. Odabir ljudi...........................................5 3.1. Koraci pri izboru ljudi............................5 3.2. Uloge menadžmenta..................................6 3.2.1. Proizvođač (Paei) nasupot usamljenom jahaču (P- - -)............8 3.2.1.1.Usamljeni Jahač(P - - -).................................8 3.2.2. Administrator (pAei) nasuprot birokrati (-A- -)................10 3.2.2.1. Birokrata (-A- -).....................................10 3.2.3. Pr(E)duzetnik(PaEi) nasuprot palikući(- - E -).................11 3.2.3.1. Palikuća(- - E -).....................................12 3.2.4. (I)ntegrator(paeI)nasuprot supersljedbeniku.................13 3.2.4.1. Supersljedbenik (- - - I)...............................14 3.2.5. Beskoristan čovjek(- - - -)...............................14 4. Timovi i timski rad...................................14 4.1. Vrste timova......................................16 4.1.1. Radni timovi........................................16 4.1.2. Upravljački timovi....................................18 5. Komplementarni tim...................................20 6. Razočarenje u tim....................................21 7. Priprema i usavršavanje menadžera u timu.............22 7.1.Procjenjivanje učinka menadžera.....................23 7.2. Napredovanje menadžera.............................24 7.3.Programi obrazovanja menadžera......................24 8. Prestanak menadžerske funkcije.......................25 9. Zaključak............................................26 Literatura............................................... 27

Upload: marko777

Post on 23-Jun-2015

907 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

SADRŽAJ

1. Uvod................................................................................................................................12. Menadžment i tim...........................................................................................................3

2.1. Lider menadžment tima...........................................................................................33. Odabir ljudi......................................................................................................................5

3.1. Koraci pri izboru ljudi.............................................................................................53.2. Uloge menadžmenta................................................................................................6

3.2.1. Proizvođač (Paei) nasupot usamljenom jahaču (P- - -)....................................83.2.1.1.Usamljeni Jahač(P - - -)..................................................................................83.2.2. Administrator (pAei) nasuprot birokrati (-A- -).............................................103.2.2.1. Birokrata (-A- -)...........................................................................................103.2.3. Pr(E)duzetnik(PaEi) nasuprot palikući(- - E -)..............................................113.2.3.1. Palikuća(- - E -)............................................................................................123.2.4. (I)ntegrator(paeI)nasuprot supersljedbeniku.................................................133.2.4.1. Supersljedbenik (- - - I)...............................................................................143.2.5. Beskoristan čovjek(- - - -)...............................................................................14

4. Timovi i timski rad........................................................................................................144.1. Vrste timova...........................................................................................................16

4.1.1. Radni timovi.....................................................................................................164.1.2. Upravljački timovi..........................................................................................18

5. Komplementarni tim.....................................................................................................206. Razočarenje u tim.........................................................................................................217. Priprema i usavršavanje menadžera u timu..................................................................22

7.1.Procjenjivanje učinka menadžera............................................................................237.2. Napredovanje menadžera........................................................................................247.3.Programi obrazovanja menadžera............................................................................24

8. Prestanak menadžerske funkcije...................................................................................259. Zaključak......................................................................................................................26Literatura............................................................................................................................27

Page 2: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

1. Uvod

Čitajući knjigu „Adižesov bukvar za poduzetnike„ dobila sam ideju za svoj diplomski rad.Ova tema govori o različitosti ljudi i o tome kako je na neke teško uticati a na neke je moguće.Čovjek je izmislio razne načine kako da utiče na osobu određenog stila da razmišlja o pojedinim stvarima ako ima koristi od toga.

Početak rada govori uopšte o menadžmentu,menadžerima i njihovom formiranju u menadžment tim.Uspješni timovi trebaju jasna očekivanja i zajedničku svrhu.Oni trebaju otvorenu komunikaciju i iskrenost između članova tima .Potrebne su određene vještine svakog člana tima da bi zadaci bili izvršeni efektivno i efikasno,te kako bi bili adekvatno nagađeni.

Najbitnija karika u timu je lider.On ima svoje vrline a i svoje mane,u određenim situacijama postižu rezultate a u drugima doživljavaju neuspjeh.Idealan lider,menadžer ili rukovodilac realno ne postoji .Lider je neko ko se istiće u najmanje dvije menadžerske uloge a jedna od njih je uloga Integracije.

Idealan lider ne može da postoji,mnoge knjige nas nastoje poučiti kako da to postanemo ali nemaju svi menadžeri isti stil i nemogu da rukovode na isti način,jer činjenica je da različiti ljudi organizuju,planiraju i kontrolišu na različite načine.

Dalje opisujem stil upravljanja koji nastaje kada se jedna uloga obavlja savršeno a ostale adekvatno:proizvođač (Paei),administrator (pAei),preduzetnik (paEi) i integrator(paeI).Zatim ih poredim sa stilom lošeg upravljanja kada se akcenat stavlja na jednu ulogu a ostale se zanemaruju:Usamljeni jahač (P---), Birokrata (-A--), Palikuća (--E-),Supersljedbenik (---I) i Beskoristan čovjek koji nema izraženu nijednu od uloga.

Kako pojedinac ima svoje potrebe tako tim ima svoje ciljeve.Pojedinci kao karike u timu mogu biti vrlo naporni,imati takve članove u timu je greška vođe,zato je PAEI ubačen kao način kako imati komplementaran tim.Stručni ljudi po menadžerskim ulogama su različiti pa se moraju ukomponovati ,što je cilj vođe.Navedene su karakteristike svakog od članova PAEI i njihova važnost u kolektivu,jedan im ništa ne znači.

Konačno tim može imati ideja i ideja ali na kraju nema upjeh.To može biti posljedica konfuzije, da obavimo suviše toga odjednom.Emocije,informacije,logika,nada,kreativnost sve se to gomila u nama kao kada žongliramo s previše loptica.

Knjigu „ Škola Biznisa“ od pisaca Robert Kiosaki i Šenon Lehter, nisam koristila u diplomskom radu ali u jednom dijelu knjige sam zapazila jednu rečenicu koju bi mogla iskoristiti ovdje. Ako u jednoj firmi radimo mjesec dana a da ne napravimo niti jednu grešku, u tih mjesec dana nismo naučili ništa. Normalno je za čovjeka reći da nije u stanju da radi bez greške. Ipak svoje greške mora svesti na najmanju moguću mjeru. Dali će učiti na teži ili lakši način ( na vlastitim ili tuđim geškama) to je stvar promišljanja u datom momentu. Ovdje sam ponudila jedan treći način, teoretski način usavršavanja koji

1

Page 3: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

ja tako mislim nekoristimo baš mnogo. Najbolje zapamtimo stvari koje osjetimo na svojoj koži.

Posljedica stalnog pravljena greški na radu može dovesti do prestanka rada pojedinca. Za čovjeka koji dobije otkaz to je neželjena promjena života koja može ostaviti i posljedice. Da bi čovjek mogao izbjeći stalno pravljenje greški neophodno je da ima stalno usavršavanje u struci, mora unaprjeđivati posao imati nova rješenja kojim bi mogao izbjeći smjenjivanje.

2

Page 4: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

2. Menadžment i tim

Hajde da definišemo prvo termine koje koristimo. Šta je menadžer a šta tačno menadžment. Kada pomislimo na menadžere možemo pomisliti na administratora, rukovodioca, vođu, čovjeka koji donosi odluke, koji vodi organizaciju, motiviše, kontroliše. Kada pomislimo na menadžment u rječnicima možemo naći sinonime poput: planirati, kontrolisati, organizovati, vladati, postići ciljeve, voditi, motivisati, dominirati, upravljati ili čak manipulisati. Zajedničko svim ovim sinonimima je što su ovo jednosmjerni procesi. Onaj koji rukovodi govori onome kojim rukovodi šta da radi. Šta bi se desilo da nisu jednosmjerni procesi? Jedan primjer bi bio da menadžer može donijeti odluku da promjeni način dostavljanja izvještaja, da recimo traži disciplinovano unošenje podataka svaki dan, za razliku od prethodnog načina koji mu je pezentiran stihijski po njegovom zahtjevu. Može naići na odbijanje, može dobiti odgovor kako bi bilo bolje da je to uradio na ovaj ili onaj način, može dobiti pozitivan odgovor od podređenih ali da se ispostavi da ga neprimjenjuju. Na neki način nijedan od odgovora nebi se svidio menadžeru. Ako uzmemo obrnutu situaciju da podređeni bez pogovora ispunjavaju zahtjeve menadžera. Šta bi menadžer mogao pomisliti? Njegovi podređeni ne unapređuju posao ili strah od menadžera. Može se pomisliti kako je jedno od rješenja izgradnja menadžment tima mada su navedene situacije normalne za svaku organizaciju. Cilj je imati kvalitetnu odluku koju menadžer može donijeti. Drugi problem menadžera je kako doći do kvalitetne informacije na osnovu koje će donijeti odluku. Dalje menadžer mora imati više dobrih osobina da bi mogao donijeti kvalitetnu odluku. Eliminiranje mogućih grešaka u menadžerovom donošenju odluka odnosno otklanjanja sumnji da bi neka odluka mogla biti loša je dobra osnova za kreirenje tima ljudi koji bi učestvovali u donošenju odluka, odnosno ovakav tim bi prosvjetlio menadžera, otkrio mu novi put. Menadžer može ali nemora direktno tražiti unošenje podataka od podređeni i ne bi ga interesovalo da li je ona izvršena, njega će zanimati samo informacija koja mu je potrebna da donese odluku. Može zvučati okrutno ali tim „jeste jednako“ sredstvo za donošenje odluka. Menažeru je potrebno „nešto“ makar se zvalo menadžment tim da ne bi svoje skupocjeno vrijeme trošio razmišljajući o nepotrebnim stvarima već postavio problem, saslušao o problemu i donio odluku.

2.1. Lider menadžment tima

Opet najbitnija karika u timu je „vođa tima“. Vođa mora biti autoritet a kako će ga izgraditi to je njegova stvar. To se može naučiti kao i biti kreativan. Ali ipak trebao bi imati nešto. A to nešto ipak razlikuje ljude od ljudi. Kako neko podnosi životne prepreke i kako ih iskorištava, čini da neki imaju drugi nemaju. Oni koji nemaju govore o onima što imaju da imaju sreće. Oni što imaju neprimjećuju takve stvari.

Kako pojedinac ima svoje potrebe tako tim ima svoje ciljeve. Pojedinci kao karike u timu mogu biti vrlo naporni, imati takve članove u timu je greška vođe. Kako imati neprepucavajući tim. Stručnost ljudi u timu su različiti pa ih se mora ukonponovati. A Isak Adižes ; Stilovi dobrog i lošeg upravljanja

3

Page 5: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

kako to je zadatak vođe. Njihova vrijednost je u kolektivu, jedan ne znači ništa. To je kao odnos grudve i lavine.

Cilj tima treba da bude rješenje nekog problema, ako problema ima mnogo, rješenja ima još više. Kao primjer su navedeni problemi koje možemo imati sami ili ih tim može imati. Ovi problemi se mogu postaviti pred tim kao trening ili moguće riješenje ako se ovi problemi pojave. Može se i izmisliti problem ali to i nije tako prijeko potrebno imamo ih dovoljno.

Ideja ne mora značiti da smo odmah našli rješenje, to je početak. Teže je možda provesti ideju u djelo. Mnogo ideja može učiniti da imamo dobru inovaciju. Ponovo može sljediti iznalaženje rješenja za inovaciju kao i za ideju ili obrnuto. Stvar je u tome da imamo drugačiju perspektivu. Ako očekujemo manje od tima da ideju pretvori u djelo, manje ćemo i dobiti.

Liderstvo ili sposobnost vođenja može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmjerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije.

„Daglas Makgregor je napisao:The Human Side of Enterprise 1960. godine. Brzo se pročuo kao tvorac Teorije X i Teorije Y – teorije o menadžerskom upravljanju koja predstavlja menadžere kao autoritarne (Teorija X) ili kao predusretljive i pune povjerenja u ljude (TeorijaY). Osmišljavajući Teoriju Y, Makgregor se jasno priklonio Maslovljevom pogledu na ljudsku prirodu. Zapravo, Makgregor je upotrijebio veliki dio istraživanja Maslow-a, hijerarhije motiva da bi razvio sopstvene pretpostavke o menadžeru po Teoriji Y.

Njihova pitanja liderima, od prije pola vijeka, još uvijek predstavljaju dobru polaznu tačku:

Da li smatrate da ljudima treba vjerovati ? Da li vjerujete da ljudi traže zaduženja i odgovornosti ? Da li smatrate da ljudi traže smisao u poslu ? Da li vjerujete da ljudi po prirodi žele da uče ? Da li mislite da ljudi ne odbijaju promjene već se opiru tome da se sami

mijenjaju? Da li mislite da ljudi više cijene rad od dokolice ?

Odgovori na ova pitanja utiču na sve što radimo. Ova pitanja su postavljena grupi rukovodilaca. Iznenađujuće, došli smo do zaključka da mnogi od nas nikada do sada nisu odvajali vrijeme da analiziraju svoje pretpostavke o ljudima.

Često se preporučuje menadžerima i liderima da sa grupama diskutuju o gore pomenutim pitanjima. Potrebno je podsticati debatu i dijalog u vezi sa odgovorima. Možda bi organizacije trebalo da navedu svoje pretpostavke o ljudima tako da svako može da ih

Abraham Maslow – Psihologija U Menažmentu, Staylos, Novi Sad, strana 65.

4

Page 6: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

pročita i da se o njima diskutuje.“ Smatramo da su ovakve izjave jednako važne koliko i izjava o misiji i vrijednosti koje kompanije njeguju.“

3. Odabir ljudi

Poznato je da lideri provode više vremena upravljajući ljudima nego radeći bilo šta drugo, tako bi i trebalo da bude. Međutim nijedne druge odluke kao odluke lidera nemaju u tolikoj mjeri dugoročne posljedice. Još je ih i pri tome teško ukinuti. U svakom slučaju procenat dobrih odluka ne prelazi 33%. U najboljem slučaju jedna trećina takvih odluka ispadne dobro, jedna trećina je minimalno efikasna a jednu trećinu čine potpuni promašaji. Ovo je jedan bjedni učinak lidera. Lider u donošenju svojih odluka bi trebao što više da se primakne procentu o 100%. Od svih odluka koje lider može donijeti, odluke o ljudima su najvažnije jer one određuju kapacitet učinka organizacije. Prema tome jako je bitno da ove odlike budu pravilno donesene. Da vojnik ima pravo na kompetentnog komadanta je stara izreka još iz doba Julija Cezara. Dužnost je menadžera da brine da odgovorni ljudi u njegovoj organizaciji rade svoj posao.

3.1. Koraci pri izboru ljudi

Kao što postoji samo nekoliko osnovnih principa, tako postoji i nekoliko važnih koraka efikasnog donošenja odluka u izboru ljudi.

Razumjeti zadatak

Prilikom postavljana čovjeka kao komadanta divizije za vrijeme Drugog svjetskog rata, Džorž Maršal je uvjek razmatrao prirodu zadatka za narednih osamnaest mjeseci ili dvije godine. Sakupiti diviziju i obučiti je za jedan zadatak. Povesti je u borbu je nešto drugo. Komandovati divizijom koja je teško poražena i povatiti joj moral je opet nešto drugo.

Kada lider se nađe pred zadatkom da odabere odgovarajućeg menadžera on mora prije svega da shvati suštinu zadatka koji se treba ostvariti pa onda birati menadžera jer različiti zadaci zahtjevaju i drugačiju osobu.

Razmotriti određeni broj potencijalno kvalifikovanih ljudi

Formalna kvalifikacija je minimalan uslov ali i važno je da osoba i zadatak odgovaraju jedno drugom.

Dobro razmisliti kako ćete razmotriti kandidate

Ako je lider dobro proučio zadatak on će znati kakva mu osoba treba i na šta će usmjeriti svoj trud. Slabosti osobe predstavljaju ograničenja koja mogu eliminirati kandidata,ali

Piter Drucker – Moj Pogled Na Menadžment, Staylos, Novi Sad, strana 96.

5

Page 7: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

efikasan lider ne polazi od razmatranja slabijih strana jer učinak se može izgraditi samo na vrlinama.

Razgovarati o svakom kandidatu sa po nekoliko ljudi sa kojima su radili

Pošto svi patimo od prvih utisaka, predrasuda, simpatija i apatija potrebno je da saslušamo šta drugi ljudi misli o kandidatima .

Menadžerska dužnost svakog rukovodioca je da se uvjeri da je kandidat razumio šta mu je posao.Ukoliko nakon zadovoljavajućeg perioda rukovodilac dadne kandidatu odgovorniji položaj njegova dužnost je da mu predoći da novi posao podrazumjeva drugačije ponašanje, drugačiji centar pažnje i drugačije odnose.

3.2. Uloge menadžmenta

Stilovi upravljanja kroz uloge menadžmenta je potrebno opisati jer da bi jedna kompanija bila profitabilna ona mora imati koplementaran tim sa odgovarajućim ulogama.

Prva uloga menadžmenta u organizaciji je proizvodnja rezultata -(P). Posao proizvođača je da zadovolji potrebe klijenata.Uspješna realizacija znači da je organizacija kratkoročno efektivna a uspjeh se može mjeriti brojem ljudi koji se vraćaju da kupuju konkuretne proizvode.

Druga uloga je administriranje -(A). Podrazumjeva se da kompanija radi prave stvari pravim redosljedom. Ova uloga posvećuje pažnju detaljima te čini organizaciju kratkoročno efikasnom.

Treća uloga je preduzetnik –(E).On je produkt kombinacije kreativnosti i spremnosti da se preuzme rizik.Ako se dobro obavlja ova uloga u budućnosti će praviti proizvode koje će njeni budući kupci željeti i tražiti a ona će postati dugoročno efektivna.

Četvrta uloga je integrator –(I).Menadžment mora da integriše da izgradi klimu i sistem vrjednosti koji će motivisati pojedince u organizaciji da zajednički rade tako da niko ne postane nezamjenljiv.Ovo dugoročno stvara efikasnost.

Da bi kompanija bila profitabilna treba kvalitetno da ispunjava sve četiri uloge.Nema pojedinca koji bi mogao u isto vrijeme da zadovolji sve karakteristike za kvalitetno odlučivanje.Ako se želi da su odluke proaktivne(e),djelotvorne(p),efikasne(a) i organske(i) jeste koplementarni tim ljudi koji se po svojim menadžerskim stilovima dopunjuju.Svaka kombinacija uloga daje određen stil,ako tom stilu nedostaje jedna ili više uloga radi se o

Piter Drucker – Moj Pogled Na Menadžment, Staylos, Novi Sad, strana 98. Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 21.

6

Page 8: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

stilu lošeg upravljanja a ako svaka uloga zadovoljava elementarne potrebe zadataka radi se o dobrom stilu upravljanja.

Formiran tim od ljudi različitih menadžment stilova istovremeno znači tim ljudi različitih karaktera.Ličnost koja je orijentisana ka zadatku je osoba koja nije u stanju da administrira,nema viziju,niti je sposobna da uđe u rizik.Stilovi lošeg upravljanja:On promatra aspekt –„Šta treba da se uradi?“-a nikad ne artikuliše kako.Prof.Adižes ovu osobu naziva „usamljeni jahač“(P)roizvođač.

Drugu ulogu u komplementarnom timu je ličnost koja obraća pažnju na formu.Riječ je o „birokrata“(A)dministriranje, kojem nije važno šta njegovi podređeni rade ,već kako to rade.Manje ih brine da li je odluka ispravna od toga da li se sprovodi na pravi način.

„Palikuća“ili(E)preuzetnik,ličnost koja stalno kreira nove projekte,mijenja postojeće,ne slijedi nikog,...To je ličnost koja vidi „veliku sliku“,spreman na preuzimanju rizika ali ga podređeni nemogu slijediti jer jednostavno neznaju kad je kraj.

„Supersljedbenik“(I) integrator,je ličnost koji je pomni sljedbenik drugih i njegovih ideja jer nema svojih vlastitih.Zainteresovaniji je ko će obaviti posao nego zašto to isto treba da se obavi.

„Beskoristan čovjek“ je onaj koji nema nijednu izraženu potrebnu menadžersku osobinu i označava osobu kojeg jedino zanima da ne dobije otkaz.

Pravila PAEI se razvijaju određenim redom u životnom ciklusu svih oganizacija.Vremenom pojedine uloge postaju izraženije a druge manje izražene,čime se stvara obrazac problema koje mogu da se predvide i sasjeku u korijenu.

Na pitanje zašto ne postoji potpuno zaokružen(PAEI)menadžer,razlog je u činjenici da ništa nije savršeno kada je položno promjeni.Sve ima svoj životni ciklus.Takođe razlog je i u tome a su menadžerske uloge kratkoročno nekompatibilne,nemogu da se istovremeno izvršavaju.Menadžer može prvenstvano da bude (P)proizvođač, (A)administrator, (E)preduzetnik,(I)integrator, ili bilo koja kombinacija (PAEI)uloga,ali sam ne može da bude(PAEI).

3.2.1. Proizvođač (Paei) nasupot usamljenom jahaču (P- - -)

(P)Proizvođač ima jaku potrebu da nešto postiže,voli da je odmah nagrađen.Posvećen je svojoj grani industrije,majstor u svojoj oblasti,radin i produktivan.

Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 25.

7

Page 9: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

On prodaje,stvara,vodi produktivan sistem ili efektivno završava zadatke istraživanja.Menadžer koji želi da bude (P) proizvođač mora da zna šta radi.Komponenta znanja-know-how je prisutna u sva četiri elementa.Niko nemože da bude efektivan proizvođač koji zadovoljava potrebe klijenata ,a da ne zna koje su to potrebe i kako ih zadovoljiti a za to je potrebno poznavanje tehnologije svoje inustrijske grane.Bez poznavanje osnova tehnologije ugrožena je sposobnost menadžera da donosi odluke.Pojavit će se greška tipa šta, kada i kako odlučivati.Menadžer čije je znanje ograničeno čak iako teži da postigne nešto u petoj brzini nalik je trutu koji se stalno sapliće od zadatka do zadatka,mnogo radi ali nikad ne daje korisne rezultate.

Na kraju možamo reći da potpuni (P) proizvođač mora da zna šta treba da se uradi i kako bi to moralo da se uradi i da posjeduje nagon za postignućem.

3.2.1.1.Usamljeni Jahač(P - - -)

Nije voljan da se dublje pozabavi problematikom i da iznese svoja razmišljanja .Ne želi da polako ide kroz proces nego traži da mu se iznese konačno rješenje pa da može ili da ga odobri ili zabrani.

Potpuni nedostatak ostalih neophodnih menadžerskih sastojaka od njega je napravio nekompentetnog menadžera,nije mogao da radi u timu niti je tolerisao promjene,kao ni raznovrsnost.

Odlike usamljenog jahača je da se usmjerio na šta a ne kako,ko ili zašto.Njega nije briga da li radi pravu stvar,sve dok radi nešto.Mješa količinu i kvalitet a ne shvata da se kvalitet drugačije mjeri.Misli da kad radi duže i više radi i bolje a u stvari traba da radi manje ali mudrije.

Uvjek naporno radi,pretrpan je papirima,uvjek je u zaostatku.Kad ne bi bio zatrpan bio bi u panici jer brine i kad nije zabrinut jer njemu je potrebno da neprestano radi.Usamljeni jahač se može nazvati i radoholičarem,jer nikad se neudaljava od posla,kući posao nosi,na odmor.Samo kad je siguran da posao nemože obaviti sam on delegira al tad je problem uveliko prerastao u krizu.

Tako da se on može nazvati menadžer kojim upravlja kriza,jer se ne bavi problemom dok ne preraste u krizu.

(P)tipovi su usmjereni ka djelovanju nisu strpljivi,ne vole da mnogo razmišljaju ili analiziraju.Inžinjeri su obično ti tipovi,naučeni su da se oslanjaju na formule u traganju za rješenjem problema.Usamljeni jahači ne mogu da sjede na sastancima analizirajući detaljno neke probleme,mrze kad se bave neizjesnošću,alternativama.On želi da to bude jednostavno i to sada,ide punom parom naprijed u pogrešnom pravcu.

Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 47.

8

Page 10: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Ali prirodna sklonost(P)tipova da pojednostavljuju stvari može pomoći pri rješavanju problema ako se ta sklonost kontroliše.Nekada se predmet diskusije iskomplikuje i počinje da se gubi iz vida cilj,tada pitamo (P)tip šta da radimo jer on može da vidi svjetlo na kraju tunela bolje od drugih.

Usamljeni jahač voli da obavlja sam posao umjesto nego da ga usmjerava na druge.Zašto Usamljeni jahač više voli da sve obavlja sam?Jedan od razloga je taj što voli da bude siguran da je sve valjano urađeno.“Ako želite da budete sigurni da je nešto ispravno urađeno,bolje da to uradite sami“tipična je izjava Usamljeni jahač.

U izgradnji tima Usamljeni jahač poštuje ostale izvršioce i one koji nešto postižu.Ali (E)tipovima ne može vjerovat jer mjenja svoje mišljenje i nije precizan u davanju instrukcija.O tipovima (I) smatra da su potpuno gubljenje vremena koji preživljavaju manipulišući drugima.Tip (A) je takođe gubljenje vremena jedino je dobar u opstruiranju(P)završetka posla,stvaranju situacije u kojoj(P)mora da izvršava ciljeve uprkos (A)tipu.

Usamljeni jahač ne održava sastanke jer po njemu nema vremena za sjedenje puno je posla.Više voli govornu poštu ili elektronsku zato što je brzo,lako i nije potrebno voditi ikakav dijalog.

Podređeni Usamljenog jahača pomažu oko raznih poslova i kratkoročnih zadataka ali ne i dugoročnh problema.Kada na organizacionoj šemi ima pretjerano mnogo „pomoćnika presjednika kompanije“možemo prepostaviti da je na samom vrhu Usamljeni jahač.Rukovodilac ne delegira zadatke zato što smatra da oni to neznaju i nisu spremni,time pada u sopstvenu zamku preopterćuje sebe.

Gledište Usamljenog jahača je isključivo lokalno a ne globalno.Često se bavi detaljima negledajući cjelinu.Može se reći da(P- - -)ne upravlja već da njime upravljaju njegovi problemi.

3.2.2. Administrator (pAei) nasuprot birokrati (-A- -)

Za dobar menadžment neophodna je uloga (A).(A)administrirati znači postarati se da sistem radi prave stvari u pravo vrijeme pravim redosljedom i pravim intezitetom tako da organizacija radi ono zbog čega je stvorena i to na efikasan način.

On pokreće organizaciju uzlazno uz krivu učenja tako da može da izvuče korist iz svog sjećanja i iskustva.Pojedini teoretičari upotrebavljaju „menadžment“ i (A) administrianje

Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 58. Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 71.

9

Page 11: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

kao sinonime,ali te dvije uloge nisu kompatibilne jer pored administriranja menadžer mora da planira,donese odluku koji posao da se obavlja.

(A) administrator je osoba koja voli da radno okruženje bude dobro osmišljeno i organizovano.Ova osoba je metodična voli da je sve dobro organizovano,ukoliko imamo neku poslovnu ideju za koju nismo sigurni administrator ce nam pomoći da detaljno sagledamo i predvidimo probleme prije nego zapadnemo u krizu.

Dobar administator uvijek zna šta se događa,dobar je u brizi ali se brine na odgovarajući način.Sinonim za administrianje je „usluživanje“što znači da administracija uslužuje one koji (P)proizvode da bi zadovoljilo tržište.

3.2.2.1. Birokrata (-A- -)

Usamljeni jahač izričito je zainteresovan za šta dok (-A- -) isključivo za kako.Zato ga nazivamo „Birokrata“ „Nije važno šta radimo,važno je kako mi to radimo“. Iako je administrativna uloga bitna u menadžerskom procesu,naglasak na administriranje može biti kontaproduktivan.

Ponašanje-birokrata previše brine o administraciji,više voli da obavlja stvari na pravi način nego da radi pravu stvar.

Ukoliko se traži izvještaj od birokrate o proboju na određeno tržište,on će detaljno prikupit podatke i unedogled analizirat tražeći problem.Kad napokon iznese svoje pretpostavke bit će kasno.Razlog tome je što birokrata neželi rizikovati ,neželi da mu bude neprijatno zato što je donio pogrešnu odluku.

Birokrata vjeruje da forma izgrađuje funkciju,to je ponekad istina a ponekad je forma toliko nefleksibilna da neće ostvariti funkciju.

Slobodno vrijeme Birokrata provodi tragajući za novim prekoračenjima koja narušavaju sistem.Birokrata se ponaša da treba sve da organizuje radi najveće efikasnosti ali efikasnost može biti štetna po efektivnost,jer kada je ponašanje kodifikovano menadžer možda nije slobodan da dovoljno brzo reaguje.

Kada se od birokrate traži da dijagnosticira problem on polazi od prošlosti,vodi kroz cjelokupnu istoriju problema te njegovo rješenje problema može odvest unedogled.U menadžmentu ovo se naziva „paraliza zbog pretjerane analize“.

Birokrata je svjestan troškova jer po njemu je trošak siguran ali vrijednost nije,tako da on smanjuje vrijednost koja je potencijalna i usredsređuje se na troškove koji su izvjesni. Užasava se međuljudskih sukoba,po njemu ti sukobi dovode u opasnost njegovu kontrolu nad sistemom.Najsrećnije organizacije su birokratije jer tu nepostoje konflikti,svi se dobro slažu.Ta organizacija je potpuno neefektivna,radi se površno i reda radi,obrađuju se papiri,radi se tačno po proceduri ali ništa se nedovodi do kraja.

Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 84.

10

Page 12: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Kritizira tip (P) smatra da samo trčkara okolo,odobrava ponašanje tipova (A),užasava se tipova (E) jer misli da su naduvani,sumnjičav je prema tipu (I),dok beskorisnog čovjeka voli.Birokrata zapošljava ljude koji liče na njega,koji rade šta im se kaže i ne preuzimaju inicijativu.Podređeni odlaze i dolaze na vrijeme i takve ljude nazivamo „da-da“ili činovnicima.Podređeni uče kako da nikad ne pokažu odstupanja,nikad ne pokažu nemir,ne priznaju probleme sve to treba dobro da sakriju.Ako to ne urade dobro oni znaju a će doći do istrage,birokrata će morati da otkrije ko je poćinilac,zašto,kako,gdje i kada je to uradio.Da bi se ta situacija izbjegla podređeni ubjeđuju Birokratu da je sve u redu a u stvarnosti je drugačiji.

3.2.3. Pr(E)duzetnik(PaEi) nasuprot palikući(- - E -)

Ko obavlja ovu ulogu (E) analizira promjene u okruženju onako kako one utiču na organizaciju.Ona posjeduje imaginaciju i hrabrost da pronađe strategije kao odgovor na takve promjene.

Direktor koji ima preduzetničku ulogu mora da ima viziju koja je potrebna kako bi mogao da identifikuje moguće načine djelovanja i mora biti spreman da ih sprovodi.Ako u organizaciji nepostoji niko takav onda može doći do situacije da organizacija zaostaje za svojim konkurentima koji su kreativniji i skloniji promjenama.Kao preduzetnićki tip direktor mora a ima dvije ključne karakteristike a to je da bude kreativan,sposoban da vizulira nove pravce i razvija strategije za prilagođavanje organizacije ovakoj sredini koja je podložna promjenama.

Mora brzo da djeluje,priprema organizaciju da se nosi sa promjenama koje je predvidio unaprijed.To podrazumjeva spremnost da se preuzimaju rizici.

„Samo oni koji rizikuju da odu predaleko mogu eventualno da shvate koliko daleko mogu da odu“T.S.Eliot

Kreativni stvaralac(paEi)

Osoba (paEi) nije sasvim preduzetnik,da bi bio ta osoba koja stvara i razvija organizacije čovjek mora a bude i jak u ulozi (P).Osoba koja je usredsređena samo na (E) čija je orijentacija (P)slabo izražena nazivamo Kreativnim stvaraocem.To je osoba koja ima mnoštvo ideja neke su dobre a neke su loše,stalno prelazi sa jedne ideje na drugu a da se u realizacije prethodne ne postigne mnogo.

Preduzetnik (PaEi)

Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 104.

11

Page 13: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Ovaj tip menadžera zna šta želi i zašto želi.Ima ideju,svrhu i umije da prevede tu ideju u dostižne rezultate.On je ozbiljna osoba,koncentrisana i keativna.Pravi prEduzenik mora da bude (PaEi) ali ako se pored toga ističe i u (I) ulozi ona je to više od preduzetnika.On je istinski lier,može da vizualizuje šta je potrebno da se uradi i zašto i zna kako da motiviše ljude integrišući ih u tim koji će slijeiti novi pravac.

3.2.3.1. Palikuća(- - E -)

Palikuća je veoma omiljen jer je stimulativan,preduzimljiv i pun energije,raditi za njega je veoma zanimljivo sve dok ne shvatite da bez obzira šta uradite on će pronaći nešto što nevalja u tome.Njegovi prioriteti se stalno mijenjaju i niko ih nemože pratiti bez obzira šta postigli.Palikuća voli da prisustvuje panici koje njegove inicijative izazivaju,voli užurbanu atmosferu i oduševljen je kad njegovi podređeni jure tamo amo trudeći se da se izbore sa situacijom koju je palikuća napravio.Nudi samo negativne povratne informacije i to često.Javno kritikuje a ako ne prihvate njegovu kritiku ona će se pojaćati jer za njega niko nije dovoljno dobar.

Kod formiranja timova sa tipom P uslovno odobrava njihovo ponašanje,dok kontakt sa tipom A se užasava.Odnos prema drugim tipovima E kritikuje ih,dok prema tipu I ima određene simpatije.Beskorisnog čovjeka ignoriše.Što se tiče saradnje odbacuje probleme i rješenja koja su drugi ljudi uložili vrijeme i energiju,jer to nisu njegove ideje a samo njegove ideje su dobre.

Najćešče zapošljava obožavaoce koji prihvataju njegove ideje sa entuzijazmom i naizgled ih momentalno razumiju.Od njih se podrazumijeva da su stalno na raspolaganju da dolaze i odlaze poslije njega na posao.Na sastancima najćešće on govori dok ga svi ostali slušaju bez pitanja i analize detalja.Centar njegove pažnje je nešto novo što se trenutno sprovodi i kako bi to moglo drugačije da se uradi.Uživa u njima ako ih sam uvodi ali opire se ako ih ko drugi uvodi.

3.2.4. (I)ntegrator(paeI)nasuprot supersljedbeniku

Rukovodstvo se neprekidno suočava sa suprostavljenim zahtjevima koji dolaze izvan organizacije.Trzavice se javljaju i unutrašnjosti organizacije zbog razlika u stilovima,perspektivi i interesima različitih ljudi koji čine jednu organizaciju.

Uloga (I) je potrebna da bi učinila da takvi konflikti budu ne samo podnošljivi nego i korisni.(I)ntegrator se stara da svi radimo kao tim,a ne kao pojedinci.Ako uloga (I)ntegracije se uspješno sprovodi,tim će moći da ispuni ili podrži bilo kakav zadatak koji bude nedostajao na putu ka ispunjenju svog cilja.

12

Page 14: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Rukovodstvo treba da ima sposobnosti da osjeti aspiracije i potrebe ljudi,da ih prepozna i da ih prema tome može da integriše.Ovaj stil upravljanja je onaj koji može da doprinese sklapanju sporazuma i pružanju glavne podrške prikupljanju i sprovođenju ideja je od ključnog značaja za rukovodeći tim.(I)ntegracija stvara klimu,sistem moralnih principa i ponašanja koji sve postiče da rade zajedno tako da niko ne bude nezamjenjiv. Menadžeri koji imaju sposobnost da obavljaju tu ulogu imaju potencijal koji prevazilazi dobar menažment i postaju lideri.

(I)ntegrator (paeI)

Postoji dva tipa pasivna i aktivna a tri pravca:naviše,bočno i naniže.Pasivni (I)ntegator će se (I)ntegrirat u grupu ljudi,a aktivni (I)ntegrator će se (I)ntegrisati grupu ljudi međusobno.

(I)ntegacija naviše je sposobnost da se (I)ntegišu ljudi koji su višeg statusa,ovlaštenja.Bočna (I)ntegacija je sposobnost da s (I)integrišu ljudi istog ranga u kohezivnu grupu.(I)ntegracija nadole obezbjeđuje lierstvo uspostavljanjem koherentne grupe među podređenim.

(I)ntegrisanje se postiže razjašnjavanjem problema,pronalaženjem zajedničkih niti dogovora,u suštinskim a ne površnim pitanjima i analiziranjem supostavljenih vrijednosti,pretpostavki i očekivanja.

Uloga (I) je jedinstvna zbog toga što ova uloga mora da postoji da bi bilo liderstva.Pored ostalog svi lideri moraju da motivišu,inspirišu i (I)ntegrišu.Postoji nekoliko lidera po Adižesu:(PaeI)-Pastir;(pAeI)-ParticipativanAministrator;(paEI)-Državnik;(PAI)-Dobrodušni Princ;(PaEI)Lider Promjene.Menažeri mogu uspješno ispunjavati dvije ili tri uloge ali ako jedna od tih nije (I)ntegrisanje neće biti lider.

3.2.4.1. Supersljedbenik (- - - I)

On pokušava da pronađe koji plan će biti najprihvatljiviji najvećem broju moćnih ljudi i potom pokušava da ih okupi oko tog plana.On jednostavno ujedinjuje ljude bez obzira na cilj.Najizraženije crte ove ličnost su da je prijatan,senzitivan,orijentisan ka ljudima,pun razumjevanja,zahvalan što je upoznat sa tajnama organizacije.Ako ima slobodnog vremena identifikovat će nove konflikte koje samo on može da razriješi,širiće glasine ili prikupljati informacije da bi takvi efekti postojali.Konflikti mu se dopadaju ako mogu a posluže kao sredstvo za njihovo rješavanje.Pri formiranju tima sa tipom P odbacuje ih zato što ih smatra glupim,kao i tip A vidi ih kao prepreku za postizanje koncenzusa.Prema tipu E je naklonjen i pokušava privuči njegovu pažnju zato što oni dominiraju.Za tip I možemo reći da ga prihvataju i štite ih

Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 146.

13

Page 15: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

ako rade za njega međutim ako ne sumnjičavi su prema njemu.Beskoristan čovjek mu se sviđa zato što ne stvara probleme.Supersljedbenik najradije zapošljava ljude koji se međusobno slažu a i sa njim.

3.2.5. Beskoristan čovjek(- - - -)

Beskoristan čovjek je apatičan.Njgov jedini cilj je da sačuva netaknutim mali svijet koji je sam stvorio,jer zna da bilo kakva promjena ugrožava njegov položaj.Da bi povećao svoje šanse za opstanak zaobilazi promjene tako što izbjegava nove poslove,ne opire se ničemu.Jer zna da bi ga opiranje učinilo ranjivim zato se on slaže sa svim i ne preduzima ništa.Bskoristan čovjek je prijatan,druželjubiv i miroljubi.Stoga ga ljudi trpe i ne žele ga povrijediti a s druge strane organizacija trpi.

Četiri karakteristike čine Beskorisnog čovjeka različitim od ostalih stilova lošeg upravljanja:

1.„Loš menadžerski metabolizam“ -mogu se kod njega primjetiti tragovi entuzijazma palikuće ili birokrate. 2.Beskoristan čovjek nema primjedbi -Da bi izbjegao prijetnje za svoj opstanak on se nikad nežali.3.Bez opiranja promjenama- Kad su u pitanju promjene on želi da bude siguran da postoji politička podrška za tu ideju prije nego što je on realizuje.4.Poređeni beskorisnog čovjeka- Inače je tu drugi Beskoristan čovjek.

4. Timovi i timski rad

Pod timom se podrazumjeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili približno isti motivi i interesi. Organizuje se po unaprijed utvrđenim principima i pravilima. Pozitivna iskustva timskog rada odlučujuće djeluju na proces preobražaja hijerarhijskih, odnosno nadređeno – podređenih odnosa u horizontalne, saradničko – kreativne i stvaralačke odnose u procesu rada, što je od velikog značaja za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa. Pokazalo se da dobro zamišljen i uspješno organizovan timski rad, između ostalog obezbjeđuje i pozitivnu sinergiju koja predstavlja dodatnu vrijednost zajedničkog rada. Povećava produktivnost i ukupne efekte poslovanja. Razvoj timova i timskog rada je veoma dinamičan a njihova istorija veoma kratka. Njihov razvoj su obilježila dva veoma značajna i aktuelna pristupa:

1. teorija sociotehničkih sistema 2. krugovi kvalteta

Koncept timova i timskog rada počiva na sledećim principima: Menadžer treba da poštuju radnike, verujući da se oni ponašaju u

skladu sa poslovnom politikom preduzeća.

Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 167.

14

Page 16: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Ukazujući neophodno poverenje menadžer treba da obezbjede veću samostalnost radnika.

Kod radnika treba razviti i jačati osećaj ponosa i zadovoljstva, dovodeći ga u vezu sa uslovima rada.

Nagrađivati dobre radnike. Radnicima treba omogućiti da do kraja iskažu i razviju svoje talente i

sposobnosti.

U timskom radu svaka ideja je dobra ideja. Možda nije praktična ili dostupna da se izvrši ali može biti stepping stone korak ka primjenjivoj ideji. Ne zaljubljuj se u bilo koju ideju. Kada neki član u timu postane previše vezan za ideju to zamagljuje njegovu objektivnost i blokira njegovu kreativnost. Treba imati na umu da često postoji više od jednog pravog odgovora. Tražiti od tima da svaki član tima ima dnevnik ideja. Kada tim bude radio na nekom projektu ili problemu uvjek se može svaki od njih osvrnuti u svoj dnevnik i potražiti svoje najbolje ideje. Kombinacija ideja koje nisu korištene prije, kako bismo dobili novu hibridnu ideju. Šta bi bilo kada bi izmislili mašinu za pravljenje novca? Ova ideja je rodila novu ideju, napravljeni su bankomati. Ideja je dio od nečega; izvršivost ideje je ono što se računa. Kada jednom dođemo do ideje trebali bi i provesti test takve ideje.

Lider bi trebao da poznaje tim da upozna tim sa pravilima ponašanja da nedopusti pretjerano exponiranje takvo ponašanje bi zamaglilo ideje ostalih članova. Lider bi trebao tražiti od tima da generiše više ideja nego što je to potrebno. To je prirodna posljedica kreativnog procesa. Što imamo više ideja to je bolje za nas. Moramo očekivati povećanje kreativnosti kroz neko vrijeme. Ako imamo treninge s timom, ako je tim svjestan zbog čega kreativnost i kad nam se ne javlja problem, to je siguran korak da jednom a zatim i konstantno izranjamo sa idejama koje su korisne. Biti kreativan je naučena vještina, i mi je usavršavamo sa praksom.

4.1. Vrste timova

Podjela se može napraviti na osnovu većeg broja kriterijuma.Sa stanovišta Upravljanje Ljudskim Resusima najznačajnija podela je na:

Radne timove Upravljačke timove

4.1.1. Radni timovi

Koriste se za sprovođenje postavljenih ciljeva i utvrđenih zadataka poslovne politike preduzeća.

Jay Conrad Levinson, Mark S. A. Smith, Orvel Ray Wilson, CSP: Guerrilla Negotiating, John Wiley & Sons, Chichester, strana 93.

15

Page 17: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Kada se govori o timovima najčešće se misli na radne timove, jer oni čine osnovu timskog koncepta rada, organizovanja i razmišljanja. Upravljački timovi nemaju toliki značaj a i principi funkcionisanja i delovanja radnih timova najčešće se primenjuju i u radu upravljačkih timova. Najznačajniji kriterijum za razvrstavanje radnih timova je stepen njihove autonomije u odnosu na poslodavca i menadžment preduzeća:

Timovi visokog stepena autonomije Timovi srednjeg stepena autonomije Timovi manjeg stepena autonomije

U stručnoj literaturi se sve više potencira razlika između: Timova za rešavanje problema Samoupravnih timova

A razlike su u tomešto tim rješavanja problema osniva, organizuje, usmjerava, vodi i kontroliše preduzeća. Članovi tima ne učestvuju u utvrđivanju ciljeva već to unaprijed radi upravjački tim. Članove tima određuje menadžment preduzeća vodeći računa o njihovoj stručnosti i kompetenciji . Ako je sastavljen od kompetentnih i stručnih ljudi čiji su zadaci precizno utvrđeni uspeh je gotovo zagarantovan.Timovi za rješavanje problema nisu stalna nego privremena stručna tela (po završetku posla tim se raspušta i prestaje mu rad). Najbolje da ima 5-9 članova. Mogu postojati multinacionalni i međuresorski.Samoupravni timovi nastaju sa nastankom info društva i globalne ekonomije jer se tada pojavljuje potreba za novim konceptom.Sa njihovom pojavom i afirmacijom tradicionalni odnosi u radu (hijerarhija) bivaju zamjenjeni odnosima jednakosti i tolerancije. U takvim uslovima rada preduzeću nisu potrebni menadžeri koji kontrolišu rad zaposlenih. Samoupravni timovi imaju najveći stepen autonomije. Odluke unutar tima se donose konsenzusom (nema hijerarhije nego saradnja). Tim sam bira svoje članove, menadžment se ne meša. Koncept samoupravnih timova predstavlja korak napred u odnosu na tradicionalni način rada.

Dizajniranje radnih timova

Definisanje radne i drugih uloga radni tim mora da isplanira svoje obaveze i aktivnosti da bi znao koliko ljudi i kog profila mu treba. Svaki član radnog tima treba da dobije ulogu koja mu najviše odgovara.

Prema zapadnim teoretičarima radni tim treba da ima najmanje 9 uloga:1. Inovatori (misleći kreativni članovi tima).2. Promoteri (brzo razlučuju bitno od nebitnog).3. Analitičari (dobri pozavaoci struke i nauke).4. Organizatori (ljudi od akcije).

http://www.carpio.hr/ http://www.carpio.hr/

16

Page 18: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

5. Producenti (obdareni za marketing).6. Kontrolori (njihov zadatak je da sve bude po zakonu i da se poštuju važeći

propisi i standardi).7. Podržavaoci (šire pozitivnu energiju).8. Savjetnici (dobri poznavaoci posla i uslova pod kojima se radi).9. Integratori (koheziono tkivo tima) .

Određivanje koncepta i sastava tima

U zavisnosti od djelatnosti kojom će se tim baviti procenjuju se broj i struktura potrebnih odnosno nedostajućih kadrova.Održavanje treninga. Da bi novooformljeni tim uspješno radio neophodne su odgovarajuće pripreme i treninzi. Dobro zamišljen trening pomaže članstvu da se lakše i brže privikne na timski rad. Određivanje koncepcije rada. Članovi radnog tima treba da znaju kako će se kada ponašati i kako će reagovati u pojedinim situacijama, oni te odluke donose sami po pravilu konsenzusom. Adekvatno nagrađivanje članova tima.Ako se zna da je plata jedan od najznačajnijih ako ne i najznačajniji motivacioni faktor zaposlenih nije teško pretpostaviti od kolike je važnosti pravilno koncipiranje sistema nagrađivanja članovima tima.Izgrađivanje i jačanje poverenja između članova tima.Jedan od najznačajnijih faktora uspešnog rada i funkcionisanje radnog tima je poverenje između njegovih članova. Izgrađuje se, stiče i neguje, niko ga ne može nametnuti. Stepen poverenja zavisi od:

IntegritetaKompetentnostiKonzistentnostiLojalnosti Otvorenosti

Prednosti i nedostaci timskog rada

Prednosti timskog rada su ogromne i on će u budućnosti postati dominantan oblik rada i zadugo još biti bez alternative.

Glavne prednosti su: Povećanje motivacije zaposlenih Povećanje produktivnosti rada Smanjenje troškova poslovanja Smanjenje odsustvovanja s posla Povećanje stabilnosti poslovanja Unapređenje radnih sposobnosti i veština Povećanje odanosti preduzeću Poboljšanje komunikacije i međuljudskih odnosa

17

Page 19: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Stvaranje osećaja zadovoljstva i sigurnosti kod radnikaNedostaci:

Stres i frustracija (ljudi koji štrče) Ograničavanje razvoja liderstva (ne postoji srednji sloj menadžera, a iz tog sloja

se najčešće regrutuju vodeći ljudi preduzeća) Bojazan od prezasićenosti timskim radom (postoje oblasti gde je bolji

tradicionalni način rada)

4.1.2. Upravljački timovi

Kolegijalno tijelo sastavljeno od 3 ili više članova čiji je zadatak da upravljaju ili učestvuju u upravljanju preduzećem i njegovom razvojnom politikom. Najčešće se javlja u formi upravnog, izvršnog i nadzornog odbora. Upravljački timovi se mogu smatrati i komisije osnovane kao pomoćna radna tijela za pripremanje i predlaganje važnijih upravljačkih odluka. Obično imaju 5-9 članova mada komisije mogu imati samo 3. Vezani za eskalaciju krize sistema individualnog upravljanja preduzećem Upravljački timovi imaju prednost nad individualnim upravljanjem preduzećem.

Vođe upravljačkih timova imaju vrlo težak zadatak, s jedne strane treba čuti sva mišljenja u timu a s druge strane treba biti što efikasniji i racionalniji u svom radu i delovanju. Suštinsko pitanje nije da li dozvoliti borbu mišljenja nego kako je kanalisati i usmeriti. Borba mišljenja je garant uspeha i progresa. Vođa tima ne sme dozvoliti da kognitivni konflikt preraste u afektivni konflikt. U stvaranju pozitivne klime i atmosfere, odnosno poželjne timske kulture, najveću odgovornost ima lider tima zato što mora da obezbedi sledeće preduslove:

1. planiranje sastanaka -mora se dobro isplanirati i uspješno voditi, ništa se ne dešava samo od sebe;Detaljno pripremanje predmeta i cilja rasprave, kao i toka i dinamike sastanka;Plan sastanka se unaprijed dostavlja članovima tima;Redosljed pitanja, prvo lakša;Treba svima omogućiti da kažu šta misli i treba voditi računa o trajanju diskusije;Unaprijed dostavljen plan sastanka pomaže i članovima jer mogu unapred da pripreme svoj nastup;Iskakanje iz planiranog treba suzbijati i svesti na najmanju moguću meru.

2. Definisanje koncepcije rada i načina funkcionisanja tima -treba da učestvuju svi članovi;Koncepcija rada između ostalog podrazumeva i pravila zakazivanja, održavanja i vođenja sastanka, kao i pravila praćenja i usmjeravanja rasprave, kanalisanja i prevazilaženja konflikta i donošenje i implementacija odluka)

3. Obezbeđivanje adekvatnog ambijenta za sastanke -ne može bilo kakav ambijent, prostor treba da bude sređen, prostran, osvetljen, provetren a u zimskim uslovima i zagrijan;sto treba da bude velik i bolji su okrugli stolovi ;Treba isplanirati gde će ko da sedi što je bitnije u slučaju pravougaonog stola, ne treba svi ugledniji članovi da sede jedan do drugog i pored predsedavajućeg;Važne sastanke ne treba održavati pred vikend praznik itd.

4. Stvaranje klime otvorenosti i kooperativnosti -Vođa tima treba da zrači neposrednošću, otvorenošću i kooperativnošću;U stvaranju pozitivne atmosfere

http://www.carpio.hr/ http://www.carpio.hr/

18

Page 20: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

treba da učestvuju i ostali članovi;Članovima treba obezbediti adekvatne informacije da bi se lakše uključili u raspravu.

5. Praćenje i usmeravanje toka rasprave -predsjedavajući je dužan da sa pojačanom pažnjom prati tok rasprave kako bi mogao da je usmjerava u željenom pravcu;ne smije dozvoliti razgovore o svemu i svačemu.

6. Izbegavanje većih konflikata -treba podsticati kognitivne konflikte a sprečavati afektivne.

7. Demonstruranje podrške i odanosti timu -Lider mora koristiti svaku priliku za demonstriranje porške i odanosti timu.

8. Aktivan odnos prema svojim obavezama i obavezama tima -Podsticanje pozitivnih ideja.

Pretpostavka uspješnog rada upravljačkih timova

Za uspješan i efikasan rad upravljčkih timova osim dobrog dizajniranja potrebne su i druge odgovarajuće pretpostavke:

Pospešivanje različitih mišljenja i izbegavanje afektivnih konflikata Negovanje fokusirane aktivnosti (drže se dogovorenog pravca, definisanih ciljeva

i utvrđenih zadataka) Podsticanje kreativnog mišljenja Integrisanje u timski rad Obezbeđivanje otvorene komunikacije

Konflikti upravljačkih timova

U timskom radu konflikti su očekivana, a u izvesnom smislu i normalna pojava. Njihova pojava se u većoj ili manjoj mjeri odražava i na rad upravljačkog tima (veći i dugotrajni izazivaju ogromne posledice, a manji nastali povodom razlika u mišljenju mogu biti i korisni).Konflikti se najčešće dele na:

Kognitivne konflikte (proističu iz razlika u mišljenju o određenim pitanjima) ,(mišljenje jednog člana ne mora se podudarati sa mišljenjima ostalih članova), (različita mišljenja nisu uvek štetna), (razlike u mišljenju treba pravilno shvatiti i na pravi način kanalisati da ne bi prerasle u afektivni konflikt).

Afektivne konflikte (proističi iz netrpeljivosti prema jednom ili većem broju članova tima), (veoma štetni) ,(članovi tima koji nisu uvučeni u konflikt treba da učine sve da se situacija razrješi).

Ako koristimo riječ menadžer tada se ovaj čovjek može staviti u isti nivo sa ostalim u timu jer su i oni menadžeri. Menadžeri u timu imaju sve kvalitete koje su neophodne za jednog menadžera iako mogu biti zanemarene.Okruženje u kojem radimo može povečati naše sposobnosti ali ih može i zanemariti jer ljudi se susreću sa izazovima i na taj način pokazuju jednu od četiri uloge

19

Page 21: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

menadžmenta.Razlika između dobrog menadžmenta i liderstva je to što lider mora da se ističe u integraciji pored najmanje još jedne menadžerske uloge.

5. Komplementarni tim

Da bi upravljanje bilo dobro ljudi koji djeluju i misle različito treba da se okupe.Komplementarni tim mora da izvršava ove uloge (P),(A),(E),(I),pošto nijedna osoba nije u stanju da ih sve ostvari.Potreban nam je tim čiji se članovi međusobno razlikuju u stilu i stavovima.Stil svakog pojedinca treba da dopunjuje stil druge osobe što dovodi različita razmišljanja u ravnotežu.Različiti stilovi menadžmenta ali i ponašanje ličnosti koje čine jedan tim neminovno dovodi konflikta.

Konflikt je neophodan uslov dobrog odlučivanja.Može da bude podsticajan za dalji razvoj ali i izvor frustracija koja stopira pojedinca ili organizaciju.U prvom slučaju on je konstruktivan dok je u drugom destruktivan.Konflikt je konstruktivan kada on rezultira željom za promjenom a do željene promjene se dolazi kada se iz konflikta nešto nauči.Nova saznanja su doprinjela kvalitetu odlučivanja.Da bi ovo bilo ostvarivo potrebno je stvoriti atmosferu učenja jednih od drugih.Prvi znak je uzajamno poštovanje,bez toga konflikt je disfunkcionalan.Prema tome možemo reći da je konflikt neophodan jer ga stvara komplementaran tim koji je potreban za donošenje (PAEI) odluke.(PAEI) odluke su neophodne da bi preduzeće bilo dugoročno,kratkoročno,efikasno i efektivno.

6. Razočarenje u tim

Lider treba da zna da tim može da razočara i većina ljudi pretvara razočarenje u nepogodnost i to dugotrajnu. Ako smo spremni na razočarenje imamo izgleda da ga pretvorimo u preimućstvo. Kada čujemo nekoga ko kaže «Neću to nikada da uradim više» taj neko je prestao da uči. Nekog koga je razočarenje zaustavilo. Razočarenje se pretvorilo u zid podignut oko sebe, umjesto u temelj iz koga će izrasti snažnije.

Razočarenje treba uvijek očekivati, samo ludi očekuju da će sve ići kako treba. Očekivati da ćeš se razočarati na znači da ćeš biti pasivan ili unaprijed poražen. Očekivanje razočarenja jeste mentalno i emocionalno pripremanje sebe na iznenađenja koja ne želiš. Pripremivši se emocionalno, u slučaju da se stvari ne odvijaju kako želiš, možeš da reaguješ smireno i dostojanstveno. Kada si smiren razložnije razmišljaš.

Kada tim dođe na ideju za dobar biznis, ali im na kraju ona ne upali, počinje da ih nagriza razočarenje. Nije ideja ta koja nije upalila naprosto samo je razočarenje bilo upornije. Taj Isak Adižes – Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja, Graph Style, Novi Sad, strana 156 Robert Kiosaki: Tok Gotovog Novca, FINESA, Rada Končara 1a, Beograd, 2001, strana 240.

20

Page 22: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

tim je sebi dopustio da njhovo nestrpljenje pređe u razočarenje koje ih je potom porazilo. Nestrpljenje je često rezultat toga što nisu odmah pobrali finansijske plodove svog nastojanja.

Poenta je da nikada nemožemo unaprijed sve da znamo i da često naučimo nešto kad nam zatreba, zato trebamo isprobavati nove stvari u hodu sa očekivanjima razočarenja. Ovdje se može predložiti De Bonova «kreativna pauza». Kreativne pauze nema sve dok je ne rješimo da napravimo.

Nešto ide veoma glatko. Tragali smo za alternativama na očiglednim tačkama. Iznijeli smo različite pristupe problemu. Šta još možemo očekivati od kreativnosti? Kreativna pauza nastaje onda kada kažemo: Nema očiglednog razloga zbog kojeg bi trebalo da zastanem i razmotrim alternative. Ali ipak ću to učiniti. Naša zainteresovanost za rješenje problema je tolika da onda kada ih nema više, volimo da napredujemo neometano nego da zastanemo da bismo sebi dali više zadataka za razmišljnje. Mnogi timovi ne započnu projekat ako ne znaju sve odgovore i nikada ih neće ni imati «Mnogi ljudi nikada neće preći ulicu dok se ne pokaže zeleno svjetlo. Zato nikada nigdje ne stižu»

Razmjere uspjeha mjere se sa snagom svoje želje, veličinom sna koji te je vodio i načinom na koji si izlazio na kraj sa usputnim razočarenjima. Budučnost pripada onima koji mogu da se mijenjaju zajedno i s njima njihova lična razočarenja koriste kao stubove u izgradnji budučnosti.

Ako nam je potrebna ideja za novi proizvod tj. da izumimo nešto što do sad nije postojalo. Potrebno je da generiramo veliki broj ideja koje možda nikada neće ući u fazu komercijalne ekploatacije. Na putu do njenog uspjeha ideja prolazi kroz brojne faze i prepreke od kojih neke zahtijevaju dugo i skupo razdoblje razvoja. Prema podacima Industrial Researsh Institute iz Washingtona, za samo jednu uspješnu inovaciju treba generirati oko 3 000 ideja, koje će se moći pretočiti u četiri ubjedljiva i vjerodostojna programa iz kojih će se generirati samo jedan pobjednik, koji ima šansu za komercijalizaciju.

Želja da se stvori konkurentska prednost sa ponudom nečega što još niko nema, ne samo da vodi prema inovacijama već vodi ka inovacijama koje mijenjaju pravila igre. Tim treba staviti na put i tek potom od njih tražiti rezultate. To je uloga vođe. Ako se vidi da je tim skrenuo s puta to nas može dovesti do neočekivanih rezultata koje možda nismo tražili i nema ju veze sa temom ali mogu unaprijediti neko novo polje djelovanja.

7. Priprema i usavršavanje menadžera u timu

Svrha je da se zaokruže tehničke, upravljačke i druge sposobnosti potrebne za uspješan rad menadžera.

Robert Kiosaki: Tok Gotovog Novca, FINESA, Rada Končara 1a, Beograd, 2001, strana 242. Besim Ćulahović: Tehnološki Razvoj I Okolina, Ekonomski Fakultet Univerziteta u Sarejevu, strana 274.

21

Page 23: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Te sposobnosti se moraju stalno održavati i razvijati. Sadašnji i potencijalni menadžeri snose najveću odgovornost za svoju edukaciju. Organizacija mora da im obezbedi uslove za usavršavanje. Programi za usavršavanje menadžera se stalno usavršavaju i dorađuju.

Pripremanje i usavršavanje menadžera se može vršiti na:

1. Početnom nivou Novopostavljenom mladim menadžeru su neophodna najosnovnija znanja i iskustva iz domena upravljačkih i drugih menadžerskih poslova i aktivnosti.Veći akcenat se stavlja na posebne, nego na opšte menadžerske vještine. Uz rad uz pomoć iskusnijeg kolege. U mnogim kompanijama se pribjegava modelu rotiranja mladih menadžera radi boljeg upoznavanja kompanije.

2. Srednjem nivou Cilj usavršavanja na ovom nivou je da se vidici menadžera prošire, a vještine poboljšavaju. I dalje mentorski princip ali je njegova uloga manja jer je menadžer već ovladao određenim znanjima. Dobija veća ovlašćenja, veću samostalnost i veću slobodu u donošenju odluka. I dalje se vrši rotacija ali da bi menadžer stekao iskustva u vođenju različitih grupa poslova.Organizuju se i specijalni seminari.

3.Višem (najvišem) nivou Cilj da se njihova znanja i vještine dovedu do nivoa koji im omogućava zauzimanje najodgovornijih pozicija u kompaniji.Koriste se sljedeće metode:

1. Dalja rotacija između funkcionalnih oblasti2. Obezbjeđivanje nastave iz oblasti rada poslovnih sistema i njihovih veza sa

okruženjem3. Obezbjeđivanje posebnih programa i kompetentnih predavača4. Razvijanje menadžerskih sposobnosti i vještina podrazumjeva podsticanje

pojedinaca da se stalno usavršavaju kako bi sačuvali postojeće pozicije i obezbjedili bolje.

7.1.Procjenjivanje učinka menadžera

Ranije se smatralo da je jako teško procjeniti učinak menadžera pa su se procjene zasnivale na osobinama menadžerske ličnosti. Prilikom ocjene učinka menadžer treba poći od nekoliko aspekata:

1. Ocjena trnutnog učinka (na osnovu koje se utvrđuju trenutne sposobnosti i pronalaze mehanizmi i instrumenti za njihovo poboljšanje i usavršavanje).

2. Ocjena mogućnosti za buduće napredovanje (na osnovu koje se utvrđuje koje sposobnosti je potrebno razviti da bi se učinak poboljšao i da bi menadžer u budućnosti bolje napredovao).

http://www.carpio.hr/

22

Page 24: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

3. Poređenje ostvarenog i očekivanog učinka (da bi menadžer znao koliko je uspješan u odnosu na standard, odnosno rezultat koji se od njega očekuje).

Prve dvije ocjene su neraskidivo povezane sa programima pripremanja menadžera. Treća ocjena se gleda na osnovu postavljenih standarda (svako želi da zna šta se od njega očekuju i koliko ispunjava ta očekivanja da bi mogao da sagleda mogućnost za napredovanje).

Najbolji test za menadžera su rezultati koje oni postižu u ostvarivanju ciljeva organizacije. Na osnovu ove ideje afirmisana su dva principa:

1. Upravljanje na osnovu ciljeva 2. Procenjivanje na osnovu rezultata

Primjena navedenih principa podrazumeva sljedeće aspekte:

- Svaki menadžer polazi od svoje odgovornosti za ostvarivanje ciljeva organizacije određujući rezultate koje bi u narednom periodu trebalo postaviti da bi se ti ciljevi ostvarili.- Svaki menadžer se sa svojim pretpostavljenim dogovara o predloženim ciljevima radi njihovog međusobnog usklađivanja i postizanja sporazuma o krajnjem nizu ciljeva, koji su veoma izazovni ali i ostvarljivi.- Svaki menadžer radi svoj posao čineći ono što je potrebno da se ostvare dogovoreni ciljevi. Na kraju predviđenog perioda uspješnost menadžera se ocenjuje na osnovu ostvarenog rezultata, uzimajući u obzir način na koji je radio i u kojoj meri je ostvario projektovane ciljeve i zadatke. Da bi se poboljšalo određivanje ciljeva menadžera primenjuju se sledeći principi:

1. Teži se jasnijem identifikovanjem ciljeva organizacije (kada menadžeri na nižim nivoima pokušaju da definišu sopstvene ciljeve, postaje jasno da oni to mogu izvesti samo ako su ima jasni ciljevi šire organizacione jedinice kojoj pripadaju)

2. Ciljevi se izražavaju tako da budu merljivi (ciljevi su merljivi ako su jasno definisani i precizno iskazani, npr. smanjiti škart za 5%)

3. Podstiče se otkrivanje i identifikovanje problema na pojedinim radnim mestima, u određenim organizacionim djelovima ili u organizaciji u cjelini.

7.2. Napredovanje menadžera

Velike kompanije sarađuju sa visokonaučnim institucijama i rezervišu najbolje studente za sebe nudeći im primamljiva primanja i druge benificije. Po sticanju odgovarajućeg iskustva najsposobniji kadrovi postaju menadžeri zauzimajući odgovarajuće pozicije na nižim nivoima rukovođenja, (ovo se dešava između 28 – 32 g.).

http://www.carpio.hr/

23

Page 25: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Rad menažera se stalno prati i oni se povremeno upućuju na seminare. U kompanijama u kojima se vodi uspješna kadrovska politika prati se učinak svih zaposlenih pa i menažera.Najuspešniji se nagrađuju i pohvaljuju. U posljednje vreme je praksa da se takvi upućuju na postdiplomske poslovodne studije, koje predstavljaju najviši stepen rukovodećih i poslovodnih kadrova.

Po završetku tih studija vremenom se stiču sve viša zvanja i pozicije, a vremenom mnogi napreduju i do položaja generalnog direktora ili predsjednika kompanije. Uspješni menadžeri do 35 g. stižu do srednji pa i viših pozicija a najuspešniji do vrha. Zarade su im sve bolje i posao sve izazovniji, pa oni nemaju potrebu da tragaju za novim poslom. Ako je menadžeru omogućeno da se do kraja iskažu i adekvatno napreduju oni ne traže više od toga. Sa 35 menadžer je sasvim osposobljen za preuzimanje najodgovornijih uloga u preduzeću. Njegove psihičke sposobnosti rastu do 45. Smatra se da je čovek najproduktivniji od 35 – 55 g.Većina menadžera u tim godinama stiče ogroman kapital. Napredovanje kadrova u našoj zemlji je usporeno i veoma otežano. Ako većina preduzeća posluje sa gubitkom ili na granici rentabiliteta, mladi i ambiciozni stručnjaci neće htjeti da u njima rade.

7.3.Programi obrazovanja menadžera

Obrazovanje se odvija na više načina, od kojih su najpoznatiji sledeći:

Informativni seminari (imaju za cilj da afirmišu i pojačaju potrebu za permanentnim obrazovanjem menažera).

Osnovni kursevi (smatraju se prvom obrazovnom fazom u sistemu edukacije menadžera).

Kursevi za obrazovanje rukovodećeg kadra (predstavljaju uobičajen oblik inoviranja, produbljivanja i obogaćivanja znanja visokokotirajućih menažera).

Programi za razvoj rukovodećeg kadra (pružaju dobru mogućnost za solidno obrazovanje mladih, ambicioznih i perspektivnih menadžera).

Postdiplomske poslovne studije (obezbjeđuju najveći stepen stručnog osposobljavanja i usavršavanja menadžera).

8. Prestanak menadžerske funkcije

Dužnost menadžera može pestati: Smjenjivanja Ko ne ostvaruje predviđene rezultate ne može dugo ostati na funkciji koja mu je

povjerena. Od menadžera se mnogo očekuje. Ako se očekivanja ne ostvaruju na duži rok smenjivanje je neminovno.

http://www.megatrend-online.com/ http://www.carpio.hr/

24

Page 26: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Smjenjivanjem se uklanjaju nevješti i nesposobni a na njihova mjesta se dovode ljudi za koje se procjenjuje da će bolje obavljati dužnosti. Ne smjenjuju se samo generalni direktori. Prije smjenjivanja treba prikupiti dovoljno informacija i razmisliti o svemu pa tek onda pristupiti smjenjivanju. Najčešći razlozi za smjenjivanje menadžera su:

loši rezultati rada nepoštovanje zakonskih i drugih propisa kršenje poslovnog morala nezadovoljstvo zaposlenih nezadovoljstvo javnosti nezadovoljstvo vlasnika kapitala nemoralno ponašanje

Razlozi za smjenjivanje menadžera u našoj zemlji su: poslovanje s gubitkom kršenje zakona zloupotrebe odlaska u penziju i kadrovskog podmlađivanja

Mora se znati da li će se sa novim menadžerima nastaviti isti proces radi (ljudi iz organizacije) ili modernizovati (ljudi sa strane)

Isteka mandata raskida radnog odnosa prelaska na drugu dužnost odnosno na drugo radno mesto dužeg odsustvovanja sa posla.

9. Zaključak

Na kraju možemo reći da poslovanje nije ništa bez ljudi koji u njemu učestvuju, koji rade kao jedna cjelina na ostvarenju zajedničkog cilja ako među njima postoji uzajamno poštovanje i povjerenje.

Ovdje bi posebno istakla važnost timskog rada i način komunikacije kao bitnom faktoru za donošenjem zajedničkih i provodljivih odluka, a sve s ciljem realizacije postavljenog zadatka.

Za mene timski rad znači shvatanje osobe sa kojom radiš, uviđanje njegovih pozitivnih i negativnih strana,dopunjavanje jednih prema drugima jer niko nezna sve.Svaka osoba je pristupačna, ne bojati se nečije pameti i ne podcjenjivati svoju,uvažiti mišljenje okoline i živjeti sa okolinom je nešto za šta se treba potruditi.Ako imamo tim koji je svjestan zajedništva stvari idu mnogo lakše.

Pokušamo li prenijeti pozitivnu energiju na ljude i stvoriti okruženje u kojem smo dobro došli, moramo imati pozitivne efekte koje nam se vaćaju.Mada živimo u vrijeme kada svi pokušavaju da izvuku korist za sebe,to je normalno i tim stvarima se ne treba opterečavati.Bolje je da težimo da imamo isto ili više.

http://www.carpio.hr/

25

Page 27: Keiranje Menadzment Tima

Diplomski rad – Kreiranje Menadžment Tima

Svaki čovjek je važan,ali postupak prema njemu u neprirodnom načinu komuniciranja može kod njega izazvati osjećaj nevažnosti,ili čak izazvati kompleks manje vrijednosti ,što ga eliminiše kao progresivnog člana privrednog društva.Timski rad je neizbježan jer nemoguće je da nešto stalno sami radimo.Komuniciranje sa ljudima kao i život, rad nije moguć pa ga treba poznavat.

Radeći u timu ili ako ga vodimo mnogo lakše stižemo do cilja,izuzetak ako želimo da sve beneficije pripadnu nama ali tada nemamo šta tražit od ljudi.Pojedinačno putovanje je korisno u onoj mjeri u kojoj ono doprinosi zajedničkom putovanju ka postavljenim ciljevima.

Literatura

1 Abraham Maslow – Psihologija U Menadžmentu, Staylos, Novi Sad, 2004 god.2 Besim Ćulahović: „Tehnološki Razvoj I Okolina“, Ekonomski Fakultet

Univerziteta u Sarejevu, 2001god. 3 Isak Adižes –Stilovi Dobrog I Lošeg Upravljanja,Graph Style,Novi Sad,2004 god.4 Jay Conrad Levinson, Mark S. A. Smith, Orvel Ray Wilson, CSP:“ Guerrilla

Negotiating“, John Wiley & Sons, Chichester, Canada,1999god.5 Piter Drucker – Moj Pogled Na Menadžment, Staylos, Novi Sad, 2003 god. 6 Robert Kiosaki: Bogati Otac Siromašni Otac, FINESA, Rada Končara 1a,

Beograd,2000 god.7 Robert Kiosaki:Tok Gotovog Novca, FINESA,Rada Končara1a,Beograd,2001

god.8 http://www.megatrend-online.com/ 9 http://www.carpio.hr/

26