katedra za organizaciju poslovnih sistema | - menadžment...

Menadžment daunsajzing

kriza

NE PANIČITE!

Pojam daunsajzinga

Daunsajzing je pristup smanjenja obima

(veličine) i opsega poslovanja da bi se

unapredile njegove finansijske performanse

(Robbins & Pearce, 1992).

SAMO JEDAN OD MOGUĆIH PRISTUPA

Često je višak radnika najmanji problem u

poslovanju (Jaško)

Zašto 3M ne mora da se bavi daunsajzingom?

http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=80574&p=irol-IRHome

Pravni okvir daunsajzinga

U Srbiji daunsajzing regulišu sledeći propisi:

Zakon o radu (čl. 179-191)

Opšti kolektivni ugovor (čl. 38-43,48,49)

Zakon o državnim službenicima

Opšti pravni akt poslodavca (Pravilnik o

radu/Kolektivni ugovor kod poslodavca)

Pravilnik o radnoj disciplini

Ugovor o radu

http://paragraf.rs/propisi/zakon_o_radu.html

http://paragraf.rs/propisi/zakon_o_radu.html

http://www.svos.org.rs/pdfs/oku-sa-aneksom2.pdf



http://www.paragraf.rs/propisi/zakon_o_drzavnim_sluzbenicima.html

Razlozi za otpuštanje Ako za to postoji opravdani razlog koji se odnosi na radnu

sposobnost zaposlenog i njegovo ponašanje i to:

Ako zaposlen svojom krivicom učini povredu radne obaveze

Ako zaposleni ne poštuje radnu disciplinu

Ako za to postoji opravdan razlog koji se odnosi na potrebe poslodavca i to: 1) ako usled tehnoloških, ekonomskih ili organizacionih

promena prestane potreba za obavljanjem određenog posla ili dođe do smanjenja obima posla;

2) ako odbije zaključenje aneksa ugovora u smislu člana 171. stav 1. tač. 1-5) ovog zakona.

... i pravda za svakoga.

Proceduralna pravda – skup procedura i

pravila koje se koriste da odrede ko će

izgubiti posao

Pravda u interakcijama – međuljudski

tretman zaposlenima koji su u procesu

primene odluke o daunsajzingu

Distributivna pravda – da li će resursi biti

pravedno raspoređeni

Proceduralna pravda

Prvi način utvrđivanja rezervi, odnosno nedovoljne

uposlenosti raspoloživih ljudskih resursa, je sprovedeno na

osnovu poređenja ostvarenih veličina za pojedine indikatore

performansi sa njihovom standardnom vrednošću koja je

utvrđena kao prosečna vrednost indikatora u periodu na koju

je dodata vrednost jedne standardne devijacije, što znači da je

za standardni učinak uzeta vrednost od koje je bolja

postignuta tokom četiri od 18 prethodnih meseci, kao što je

prikazano na slici 3.

Proceduralna pravda INDIKATOR I STANDARDNI UČINAK

SEKTOR ZA PROIZVODNJU ASFALTNIH I BETONSKIH BAZA

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Jan. Feb. Mart Apr. Maj Jun Juli Avg. Sept. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mart Apr. Maj Jun

Proceduralna pravda

U radu neminovno dolazi do varijacija

učinaka, jer zaposleni nekada rade

marljivije,

bolje

i postižu veće učinke.

Ova metoda kao standardni učinak, koji

predstavlja osnovu za normiranje, postavlja

srednju vrednost uvećanu za jednu standardnu

devijaciju učinka (videti sliku ispod).

Proceduralna pravda

Proceduralna pravda

norma ne određuje na osnovu poređenja rezultata procesa koji

obavljaju drugi zaposleni, ili u drugoj firmi;

norma ne određuje po rezultatima koje u procesu postigne

najbolji radnik/najbolja grupa radnika, već po zbirnom učinku

svih zaposlenih koji direktno učestvuju u procesu;

tako izračunatu normu su postojeći izvršioci u postojećim

uslovima premašivali u proseku 15% perioda godišnje.

Pouzdanost ove metode zavisi od:

vremenskog perioda za koji se posmatra statističko kretanje

norme

razlike u organizaciji između tog vremenskog perioda i

sadašnjosti

Proceduralna pravda

Alternativni način utvrđivanja rezervi je bio zasnovan na poređenju ostvarenih rezultata istog indikatora u različitim preduzećima. Ovaj pristup je moguće primeniti za one vrste poslova koji su po svojoj svrsi i načinu obavljanja istovetna (finansije, obezbeđenje, higijena, informatika, ...).

U stvarnosti se efikasnost obavljanja ovih poslova razlikuje pre svega zbog različitog načina organizacije i korišćenja različite tehničke ili softverske osnove za rad zaposlenih.

Kao standardni učinak za ove poslove uzet je učinak koji je ostvaren u više od jedne četvrtine preduzeća.

Proceduralna pravda Drugi način utvrđivanja rezervi je primenjen za radna mesta na kojima

se obavljaju nestandardni poslovi, sa malo rutine, više kreativni, koji nemaju jedan standardni, već više međusobno neuporedivih oblika izlaza, zbog čega je teško utvrditi standardni izlaz.

Standardni učinak za ove poslove utvrđen je na osnovu ocene zauzetosti i radnog učinka koju je za pojedine zaposlene dao njihov neposredni rukovodilac.

Za pojedina radna mesta nadležnim rukovodiocima poslati elektronski formular u koji su popunjavali podatke o opterećenosti zaposlenih, a na osnovu njega je izračunata opterećenost na način prikazan u sledećoj tabeli.

Proceduralna pravda

Pravda u interakciji Neko mora saopštiti odluku lično

Individualni (bar još dve osobe prisutne)

Grupni sastanak (ukoliko procenjujete da će individualni trajati duže od dva sata)

Budite fokusirani, bez ćaskanja

Nemojte ulaziti u raspravu – izgubićete je; umesto na razloge otpuštanja, fokusirajte se na podršku koju radnici dobijaju

Pripremite napismeno plan podrške koju kompanija pruža svojim radnicima (otpremnine, obuke, traženje posla, preporuke...)

Obratite pažnju na sastanak sa preostalim radnicima

Distributivna pravda

Koji je kriterijum određivanja otpuštenih

radnika?

Staž (diskriminacija po starosti)

Kvalifikacija

Funkcija

Performanse

Distributivna pravda – analiza

posledica

Starosna grupa % pre

daunsajzinga % posle

daunsajzinga

60 + 8% 7%

50–59 24% 12%

40–49 29% 27%

30–39 29% 34%

20–29 10% 20%

Analiza pola, prosečne zarade, stepena obrazovanja, ostalih demografskih pokazatelja

Menadžment tokom daunsajzing krize

Organizacione krize tokom daunsajzinga i

uopšte promena podcenjene (Fink)

Daunsajzing može da bude ulaz preduzeća u

krizu, a ne izlaz iz nje (Kasio)

Postoje preporuke za postupanje tokom

daunsajzinga.

Direktni troškovi otpuštanja

Zaostali odmori i bolovanja

Dodatna isplata otpremnina

Pomoć u traženju novog zaposlenja

Isplata penzija i premija

Troškovi administrativne obrade

Troškovi ponovnog zapošljavanja otpuštenih radnika

Minimalni iznos otpremnine

Poslodavac je dužan da zaposlenom isplati

otpremninu u iznosu koji ne može biti niži od jedne

trećine zarade zaposlenog za svaku navršenu godinu

rada u radnom odnosu, a koja ne može biti niža od

50% prosečne zarade po zaposlenom u Republici,

prema poslednjem objavljenom podatku nadležnog

organa za poslove statistike, na dan isplate

otpremnine, ako je to za zaposlenog povoljnije.

Primer obračuna minimalne otpremine

Bruto zarada

zaposlenog

Radni staž

zaposlenog

% zarade za 1

godinu staža kod

poslodavca

Otpremnina za 1 godinu

radnog staža kod

poslodavca

Otpremnina za ukupan

radni staž

50.000 (oko

30.000 neto) 5 33,33% 16.665 83.325

50.000 10 33,33% 16.665 166.650

60.000 5 33,33% 20.000 100.000

60.000 10 33,33% 20.000 200.000

70.000 5 33,33% 23.331 116.655

70.000 10 33,33% 23.331 233.310

120.000 (oko

72.500 neto) 30 33,33% 40.000 1.200.000

Zadatak

Izračunajte minimalni iznos otpremnine za

administrativnog radnika koji ima 25 godina

staža u preduzeću, prima platu od 51.000 neto

(računajte približan koeficijent dažbina u

odnosu na platu od 64%). Prosečna bruto

zarada u novembru 2014. je 60.982 dinara.

27.880 din * 25 = 697.000 din

Indirektni troškovi otpuštanja

Troškovi traženja i zapošljavanja novih ljudi

Nizak moral i nesigurnost kod preostalih ljudi

Nedostatak osoblja kad se ekonomija oporavi; obuka i dopunska obuka

Moguće tužbe zaposlenih

Smanjena produktivnost, moguća nesigurnost radnika

Gubitak organizacionog znanja i poverenja u upravu

Udari na organizaciju tokom

daunsajzing-a

Pregorevanje, sindrom preživelog radnika

Smanjenje angažovanja na poslu

Smanjenja pozitivnih osećanja prema poslu

Spajanje krize pojedinca i njegovog posla

Porast broja nasilja u porodici

Samo 32% kompanija pokazalo da je

otpuštanje povećalo profit( Society for Human

Resource Management)

Udari na organizaciju tokom

daunsajzing-a

Radnici koji se brinu zbog porodičnih finansija provode

13% radnog vremena telefonirajući bankama radi kredita

ili drugih poslova

Tokom štrajka u kompaniji Bridgestone/Firestone, broj

reklamacija Nacionalnoj službi za bezbednost povećan

376% u odnosu na gume iz drugih pogona

Rukovodioci imaju dvostruko veću šansu za srčani udar

u toku nedelje u kojoj su nekog otpustili (Barrionuevo)

Kakva alternativa se ostavlja operativnim

rukovodiocima koji su na prvoj liniji?

https://www.youtube.com/watch?v=jwqZy8-6v3U&t=54m42s

https://www.youtube.com/watch?v=jwqZy8-6v3U&t=54m42s

Klasičan pristup daunsajzingu

smanjenje nivoa menadžmenta,

smanjenje programa i obima proizvodnje,

smanjenje broja određenog osoblja,

eliminisanje specijalizovanih funkcija,

linijsko otpuštanje zaposlenih i

prevremeno penzionisanje i dobrovoljne

zamene.

Otpuštanje kao poslednje sredstvo uz

obnavljanje poslovanja

Primer : Charles Schwab &Company (brokerska kuća)

Na kraju drugog kvartala 2001, promet opao za 57% u odnosu na period pre 15 meseci

Ukupan promet pao 38%

Gubici dostigli 19 miliona dolara

Vrednost deonica pala za 75%

Pre otpuštanja, preduzeli su pet koraka



1. Zamrznuti su projekti, i drastično su smanjeni troškovi kao što je dostava ručka osoblju, putovanja i zabava

2. Višim rukovodiocima su smanjene plate (50% obojci glavnih rukovodilaca, 20% izvršnim potpredsednicima, 10% starijim potpredsednicima i 5% potpredsednicima)

3. Radnici su podstaknuti da iskoriste slobodne dane i uzimaju neplaćeno odsustvo do 20 dana

4. Uprava je odlučila da se neki petkovi računaju kao dobrovoljni slobodni dani, bez plate ako nemate zakazane mušterije

5. Tek tada su otpustili 2.000 od 25.000 radnika, uz 500 do 1000 deonica, isplatu u kešu na ime povećanih troškova zdravstvenog osiguranja i svih usluga za ponovno zapošljavanje, i vaučer za školarinu u iznosu od 20.000$.



Nakon otpuštanja, preostali radnici su uveli

inovaciju poslovanja u obliku internet

sistema za trgovinu koji je naplaćivao

varijabilnu proviziju u zavisnosti od

korišćenja usluga

Charles Schwab se vratio kao CEO

Cena deonica porasla 10 puta

Učini sve da postupaš dobro sa

preživelima

Primer: Compaq computers

Početkom 90-tih otpustio 15% svojih radnika

da bi efikasnije konkurisao kompanijama koje

na tržištu imaju jeftinije proizvode

Menadžeri su imali zadatak da svojim

radnicima prenose sve informacije o

otpuštanju

To je spečilo širenje glasina

Učini sve da postupaš dobro sa

preživelima

Menadžeri pre programa otpuštanja 15% radnika prošli kroz obuke koje su za cilj imale:

Kako da pruže podršku otpuštenima

Kako da pomognu preživelim radnicima

Napravljen spisak mogućih pitanja radnika i instrukcija kako da se odgovori na njih

Prema otpuštenim se postupalo uz maksimalno moguće zadržavanje dostojanstva

Nakon tri godine, prodaja je utrostručena u odnosu na period pre otpuštanja

Stvoriti dobru volju, čak i lojalnost,

kod otpuštenih

Cisco, Accenture & Motorola

Cisco – tokom otpuštanja neki zaposleni primali

trećinu plate, dok su radili u neprofitnim

organizacijama

Zaposleni “uskladišteni” dok ne zatrebaju ponovo

Cisco je uprkos otpuštanju 5500 ljudi ostao na 15.

mestu liste Fortune magazina: 100 kompanija za

koje je najbolje raditi


kod otpuštenih

Accenture otpustio 600 pomoćnih radnika u

junu 2001

100 obrazovanih radnika dobijalo 20% plate

tokom 6-12 meseci, ostale su im beneficije +

službeni telefonski broj, laptop i e-mail

Na ovaj način uspeli su smanjili troškove i da

zadrže zaposlene u koje su uložili mnogo

tokom angažovanja i obuke


kod otpuštenih

Motorola otpustila 30.000 od 147.000 u januaru

2001

Svaki otpušteni radnik je dobio minimalno

osmomesečnu platu kao nadoknadu

Motorola je takođe počela da aktivnije sponzoriše

sajmove zapošljavanja

Nakon oživljavanja ekonomije počela je da

zapošljava iste ljude koje je “privremeno oslobodila”

Obezbediti beneficije za nezaposlene

radnicima kojima je skraćeno radno vreme

Reflexite umesto otpuštanja smanjio radnicima

radno vreme, uz zadržavanje beneficija (na primer

zdravstveno osiguranje)

Država Konektikat im za to vreme isplaćuje naknadu

za nezaposlenost proporcionalno nivou smanjene

plate, što kompenzuje delimično razliku u plati

Win win (interesi Konektikata – blizina Njujorka i

Masačusetsa; interesi 43 kompanije koje su

učestvovale u programu)

Obezbediti beneficije za nezaposlene

radnicima kojima je skraćeno radno vreme

Svaka kompanija mogla da učestvuje do

godinu dana u programu.

Kompanija za 90 radnika na programu

uštedela oko 400.000 dolara, u kombinaciji sa

smanjenjem plata (uprava 10%, srednji 7%,

operativni i radnici 5%) troškovi se smanjili

za 17%

Reflexite plan za opadanje poslovanja

Faza 1 - preventiva

Simptomi

Povećana konkurencija

Smanjenje iskorišćenosti kapaciteta

Isporuke ispod plana

Mušterije traže izmene dogovora

Mušterije odlažu ili otkazuju narudžbine

Snabdevači isporučuju manje ili preterano podižu cene

Izveštaji sa terena pokazuju zabrinutosti

Profit ispod plana tokom mesec dana

Glasine o potezima konkurencije

Promena kod velike mušterije


Faza 1 - preventiva

Koraci

Komunikacija sa višim rukovodiocima

Proveriti budžetska privremena radna mesta

Otkazati neke budžetske aktivnosti

Rasprava na svim sastancima timova

Pažljivije adgledanje ukupnih ekonomskih uslova

Razmatranje nebitnih aktivnosti

Udvostručavanje napora na ugroženim proizvodima

Ubrzanje ključnih aktivnosti

Povećanje prikupljanja podataka

Udvostručiti napore prema glavnim mušterijama

Uvesti dvonedeljne prognoze iz svih poslovnih jedinica


Faza 1 - preventiva

Očekivani rezultati

Podesiti promet i troškove tako da se dostigne

plan

Vratiti se na prethodni plan tokom mesec

dana

Ispuniti godišnji plan

Reflexlite plan za opadanje poslovanja

Faza 2 - trijaža

Simptomi

Prodaja i profit ispod plana tokom dva meseca

Održavanje poslovanja preko nižih cena

Gubitak velike mušterije

Nova ili postojeća mušterija koristi proizvod koji ugrožava glavnu ponudu

Spoljni ekonomski uslovi nastavljaju trend pogoršanja

Razmatranje glavnih specifikacija radi izmene

Poslovanje većih mušterija opada ili se nalaze u kreditnim problemima


Faza 2 - trijaža Koraci

Povećanje komunikacije

Revizija i podnošenje na odobrenje opštih, troškova prodaje i administracije

Promena svih ideja za smanjenje troškova – poboljšanje produktivnosti i efikasnosti kod zaposlenih

Smanjenje zapošljavanja na privremenim radnim mestima van prodaje, proizvodnje i ključne administracije

Povećati broj “cold calls” – neočekivanih kontakata (najčešće prodajnih)

Ubrzati uvođenje novih proizvoda

Smanjiti sve nebitne aktivnosti i potrošnju

Povećati broj prodavaca netradicionalnim načinima prodaje

Uvesti agresivniju strategiju stvaranja profita


Faza 2 - trijaža


Sačuvati sva radna mesta

Sačuvati vrednost deonica

Vratiti izgubljene mušterije

Ispuniti godišnji plan

Obezbediti prihvatanje plana od strane svih

radnika


Faza 3 – operativna kriza

Simptomi

Profit manji nego prošle godine

Predviđanje pada cena deonica

Nastavak trenda opadanja tokom kvartala , ili izostanak rasta ili gubitak tokom jednog meseca

Povećanje bankovnih kredita

Planirani platni planovi delimišno smanjeni ili nisu isplaćeni

Gubitak radnika

Konkurencija napada i preuzima deo tržišta



Koraci (a)

Dobrovoljni otkazi i odsustva

Zapošljavanje se zamrzava

Revizija plana i troškova

Sve budžetske stavke se redovno proveravaju

Odložiti manje prioritetne kapitalne stavke

Smanjenje cena određenih proizvoda

Smanjenje inventara



Koraci (b)

Ponuda proširenih uslova za novo poslovanje

Stalni naglasak na lansiranju novih proizvoda

Ubrzanje kretanja kapitala sa isplativošću za manje od godinu dana

Odložiti povišice

Proveriti i smanjiti radne sate

Povećati plate za povećano nedeljno angažovanje

Preusmeriti kapacitete u razvoj proizvoda

Obratiti se snabdevačima da sarađuju




Umirivanje radnika i deoničara

Ispunjenje revidiranog plana

Očuvanje radnih mesta

Minimizacija pada deonica

Sprečavanje daljeg gubitka mušterija

Vratiti poverenje mušterija

Vratiti dotok kapitala radi budućeg investiranja

Svi radnici su fokusirani na plan oporavka


Faza 4 – crvena uzbuna

Simptomi

Nastavak gubitka mušterija

Gubitak tehnološkog vođstva

Nastavlja se odlazak radnika

Gubitak poverenja deoničara

Prodaja glavnih proizvoda ispod 25% konsolidovane margine profita

Banke detaljno proveravaju pre davanja kredita

Poslovanje iskazuje gubitke tokom dva ili više kvartala

Glavni proizvodi gube tržište



Koraci

Otpuštanje

Smanjenje beneficija

Rano penzionisanje

Ponuda za dobrovoljni otkaz

Zaustavljanje svih investicija u buduće mogućnosti, preusmeriti gotovinu u kratkoročne profitabilne aktivnosti

Pregledati i proceniti organizacionu strategiju i smernice




Potrebno smanjivanje poslovanja

Zatvaranje nekih radnih mesta

Minimizacija pada deonica

Opstanak firme

Vraćanje na plan za oporavak i profitabilnost

Obezbediti sigurnost radnih mesta kroz

preraspodelu posla

Sigurnost radnih mesta nekada izgleda kao prevaziđen koncept u modernoj ekonomiji

Intel – ima životni vek proizvoda od samo 2,5 godina, ali ipak obezbedio brojna radna mesta putem preraspodele poslova unutar kuće

Kada nova tehnologija učini radna mesta zastarelim, Intel nudi mogućnost zaposlenima da kroz programe usavršavanja koje finansira firma konkurišu za neka od slobodnih radnim mesta u Intel-u

Na taj način Intel Čuva organizaciono pamćenje

Dobija svestrane radnike

Smanjuje nezadovoljstvo

Obezbediti sigurnost radnih mesta kroz

preraspodelu posla

ChevronTexaco je prilikom restrukturiranja utvrdio višak radnika kod: geologa, tehničara, pilota, sekretara, tehnologa i radnika na naftnim platformama

Angažovana konsultantska kuća koja je održala 200 časova osnovne obuke, a kasnije je po specijalnostima održana i dodatna obuka

Na taj način premestili oko 900 radnika, čime su uštedeli više od 25 miliona dolara za otpremnine i mnogo više time što su izbegli eskalaciju krize

Zatražiti dobrovoljno smanjenje plata, kao i duge žrtve

od rukovodilaca i od radnika, u zamenu za deonice

Postoji psihološka razlika između dobrovoljnog i obaveznog smanjenja plate

Dobrovoljno smanjenje daje izbor i izvesnu kontrolu radnicima

Axciom (baze podataka) je 2001. predložio program dobrovoljnog smanjenja plate za 5%, za koji se javilo čak 36% radnika, umesto očekivanih 10%

Svako obavezno smanjenje plate je nadoknađeno 1:1 deonicama kompanije, a dobrovoljno u odnosu 1:2

Uštedeli više od 24 miliona dolara, u dobili radnike posvećene uspehu kompanije

Axciom je 1991 otpustio 7% radnika, što je kasnije skupo platio dok je tražio njihovu zamenu

Osloniti se na fluktuacije, planiranje radnih mesta i strogo

ocenjivanje učinka da bi se redovno podešavao broj radnih mesta

Otpuštanje pokazuje da kompanija nije lojalna svojim radnicima, da nije stabilna i da ohrabruje najbolje radnike da traže novi posao

Beki Doson, predsednika Sage Software inc.

Prihod po zaposlenom u softveru treba da bude 185.000 do 230.000USD (Amerika) -> Sage na taj način određuje tačan broj radnika

Koristi se redovna fluktuacija (17%) da bi se kompenzovala radna mesta

Troškovi se moraju smanjiti, neka radnici

odluče kako

Svi se prvo fokusiraju na troškove za plate

Lousiana-Pacific Corporation procenila da je najisplativije prodati pilanu Chilco u Ajdahu, sa 130 radnika Nije se isplatilo ulagati u novu opremu, jer je dugo zanemarivana

Dugogodišnji gubitnik, najneefikasnija pilana

Drvna industrija i inače u opadanju

Rukovodioci pilane preuzeli inicijativu za smanjenje troškova Pažljivije koristili otpatke drveta

Uveli novi način hlađenja i vlaženja testere, koji daje piljevinu pogodnu za proizvodnju hartije

Nakon pozitivnih rezultata, Chilco dobio 15M$ za modernizaciju opreme i postao najefikasnija pilana u kategoriji

Ako proizvodnja mora da se relocira, sarađivati

sa sindikatom i ponuditi pomoć i obuku

Philips od 80tih relocirao proizvodnju iz Singapura u Kinu, istočnu Evropu i Meksiko, stvarajući višak od 750 radnika u Singapuru

U saradnji sa sindikatima dogovoreno Svaki rukovodilac je morao da izvrši detaljnu projekciju dugoročne

potrebe za zapošljavanjem pre nego što zaposli nove ljude

Nova radna mesta su se popunjavala postojećim radnicima

Philips je uzimao radnike na određeno

Sproveo se program povećanja stručnosti i školarine za lakše zapošljavanje

Sproveo se program savetovanja i pomoći pri zapošljavanju

Sproveo se program pronalaženja zaposlenja

Otpuštenim radnicima je pružena finansijska pomoć

Ishod – radnici koji su ostali u postrojenjima nisu pokazivali znake “sindroma preživelog”

Ako su otpuštanja neizbežna, ponašajte se u

skladu sa organizacionom kulturom

Tokom 2001 Procter&Gamble zatvorio 5600 radnih mesta u SAD

20.000 radnika ponuđen paket mera (otpremnine, usavršavanje, zdravstvena zaštita), 45 dana da odluče i još 7 da se eventualno predomisle

Sporazumni raskid radnog odnosa dao im osećaj lične kontrole

Svakodnevno održavani sastanci sa najboljim radnicima koji su uveravani da imaju budućnost u P&G

Iako su direktni troškovi bili viši i program je trajao nekoliko meseci, sistem ostao stabilan a produktivnost nije opala

PITANJA

katedra za organizaciju poslovnih sistema | - menadžment...

Documents