kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

68
TC ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KARİYER DANIŞMANLIĞI ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK Dönem Projesi Nezihe Yaşar Palankök Proje Danışmanı: Yrd. Doç .Dr. Metin Pişkin Ankara-2004

Upload: vanhanh

Post on 14-Feb-2017

241 views

Category:

Documents


6 download

TRANSCRIPT

Page 1: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

TC ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KARİYER DANIŞMANLIĞI

ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK

Dönem Projesi

Nezihe Yaşar Palankök

Proje Danışmanı: Yrd. Doç .Dr. Metin Pişkin

Ankara-2004

Page 2: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

ÖZET

Dönem Projesi

KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK

Nezihe Yaşar PALANKÖK

Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Metin PİŞKİN

Bu çalışmanın amacı, kariyer yönetimi araçları olarak koçluk ve mentorluğu incelemektir. Koçluk ve mentorluk kavramlarının bugünkü anlamını kazanana kadarki gelişimi öncelikle araştırılmıştır. Dolayısıyla, koçluk ve mentorluk ilkelerinin yönetimin farklı alanlarındaki uygulamaları, böylece elde edilen yararlar ve koçluk ve mentorluk sürecinde tarafların rolleri ele alınmış ve örneklenmiştir.

Üst düzey yöneticiler ve özellikle insan kaynakları yöneticileri, yalnızca işe alma, eğitim, oryantasyon, performans değerlendirme ve sosyal haklara

eğilmekle kalmıyor, kariyer gelişiminin karmaşık sorunlarına, iş doyumuna ve yetersiz ve düşük düzeydeki performansın altında yatan nedenlere de eğiliyor. Bu bağlamda, koçluk yaklaşımları genellikle performans sorunlarının çözümü ile üst düzey yöneticilerin kariyer danışmanlığı için kullanılırken; mentorluk

yaklaşımları yönetici yetiştirmek, takım kurmak ve yeni gelenlerin yeteneklerini geliştirmek için kullanılmaktadır.

Sonuç olarak koçluk ve mentorluk, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesi yönünde insan kaynaklarını desteklemekte ve böylece

işletmenin insan kaynaklarının verimliliğini arttırmaktadır. Verimlilikteki artış da işletmenin rekabet gücünün artmasına öncülük etmektedir.

2004, 71 sayfa

Anahtar Kelimeler: Kariyer yönetimi, kariyer yönetimi araçları, koçluk, insan

kaynakları, mentorluk.

KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK

Page 3: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

GİRİŞ .................................................................................................................................................... 4

I. BÖLÜM: KARİYER YÖNETİMİ .................................................................................................. 6

1.1. KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI ...................................................................................... 9 1.1.1. Kariyer Haritaları................................................................................................................ 9 1.1.2. Kariyer Rehberliği ............................................................................................................. 10 1.1.3. Kariyer Danışmanlığı ........................................................................................................ 10 1.1.4. Kariyer Gelişim Merkezleri ............................................................................................... 11 1.1.5. Kariyer Gelişim Programları ............................................................................................ 12 1.1.6. Yedekleme .......................................................................................................................... 12 1.1.7. İş Rotasyonu ...................................................................................................................... 12 1.1.8. İş Zenginleştirme ............................................................................................................... 13 1.1.9. Koçluk ve Mentorluk ......................................................................................................... 13

II. BÖLÜM: MENTORLUK............................................................................................................. 14

2.1. MENTORLUK KAVRAMININ GELİŞİMİ......................................................................... 14 2.2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE..................................................................................................... 17 2.3. MENTORLUĞUN YARARLARI.......................................................................................... 19 2.4. MENTORLUĞUN ÇEŞİTLERİ ............................................................................................ 22 2.5. MENTORLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ............ 23

2.5.1 Başarılı Bir Mentorluk İlişkisi İçin Bir Mentorda Bulunması Gereken Özellikler ......... 26 2.5.2. Başarılı Bir Mentorluk Uygulaması İçin İnsan Kaynakları Birimine Düşen Görevler.. 28

2.6. KARİYER GELİŞİM SÜRECİNDE YÖNETİCİNİN MENTORLUK ROLÜ .................. 29 2.7. KARİYERE UYARLI MENTORLUK (CAREER-ORIENTED MENTORING) ............. 31

III. BÖLÜM: KOÇLUK.................................................................................................................... 36

3.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE..................................................................................................... 36 3.2. KOÇLUĞUN YARARLARI .................................................................................................. 40 3.3 KOÇLUĞUN ÇEŞİTLERİ ...................................................................................................... 45 3.4. YÖNETİCİ KOÇLUĞU ......................................................................................................... 47 3.5. KOÇLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ .................... 52

3.5.1 Başarılı Bir Koçluk İlişkisi İçin Bir Koçta Buluması Gereken Özellikler........................ 55

IV. BÖLÜM: MENTORLUK, KOÇLUK VE DANIŞMANLIK KAVRAMLARININ İLİŞKİLERİ ....................................................................................................................................... 58

SONUÇ................................................................................................................................................ 61

KAYNAKÇA ...................................................................................................................................... 63

Page 4: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI

OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK

GİRİŞ

20. Yüzyılla beraber iletişim ve bilgisayar teknolojilerinin buluşması sonucu

bilgi akış hızı dünyada katlanarak artmıştır. Bu da pek çok toplum bilimciye göre,

uygarlığın tarım ve İngiliz sanayi devrimlerinden sonra 3. döneme, “Enformasyon

Çağı”na girişini simgelemektedir. Toplumun enformasyon ya da bilgi çağına ne

kadar evrildiği tartışması bir yana, gelişen teknoloji ve iletişim olanaklarının, artan

bilgi ve enformasyon paylaşımının küreselleşmeyi hızlandırdığı bir gerçektir. Artan

küreselleşme ve enformasyon ve bilgi paylaşımı, ilerleyen teknoloji ve iletişim

olanakları tüm dünyayı etkiliyor, değiştiriyor ve geliştiriyor1. İş yaşamında ise

gelişen teknoloji, küreselleşme ve dünyanın herhangi bir yerindeki bir bilgiye her an

erişebilme olanağı; sağladığı kolaylıkların yanında belirsizlik, risk ve sürekli bir

rekabet getirmektedir.

Çalışma yaşamında gittikçe artan belirsizlik, risk ve rekabet beraberinde moral düşüklüğünü ve örgütsel bağlılığın azalmasını getirmekte, gene artan rekabet ücretlerin düşmesi yönünde baskı yapmakta (Erdöl, 2000), ayrıca bunlara iş yerinde kadın çalışanlar ve azınlıkların sosyal statüsünün değişmesi, kariyer planlamasına ve daha yetkin liderlere duyulan gereksinimin artması (Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999) da eklenince yönetim biçimlerinde, örgütlerin tüm diğer bölümleri gibi insan kaynaklarında (Erdöl, 2000) ve çalışma yaşamında da kaçınılmaz olarak, değişimler yaşanmaktadır. Örgüt içindeki rol ve sorumlulukların paylaşımı değişmiş (Erdöl, 2000); bilgi, beceri ve yeteneğe dayalı birçok alanda uzmanlaşmaya dayalı yeni kariyer modelleri (esnek kariyer, sınırsız kariyer, ağ tipi kariyer ve çift basamaklı kariyer) ortaya çıkmıştır (Aytaç, 2002). Bu değişimler, örgütlerde kariyer yönetiminin, kariyer yönetimi araçlarının ve tabii bu araçlardan formel mentorluk ve koçluk ilişkilerinin gelişimini etkileyen en önemli faktörler arasında değerlendirilmektedir. Günümüzde birçok örgüt, entelektüel sermayenin paylaşımını sağlayarak birey ve örgüt üzerinde derin etkiler yaratan mentorluk ve koçluk ilişkilerini keşfetmiştir. Sonuç olarak, örgütlerde geleneksel mentorluk ilişkileri değişime uğrayarak, çok yönlü kariyer gelişimini ve psikolojik gelişimi arttırma potansiyeline sahip olan, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş olarak bireye sunulan ve her iki tarafın da gelişimine katkıda bulunan kariyere uyarlı mentorluk ve koçluk ilişkileri geliştirilmiştir.

1 Nezihe Yaşar Palankök, “Enformasyon, Enformasyon Toplumu, Enformasyon Akışı ve Enformasyonun Önemi” adlı çalışması, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Örgütsel İletişim Dersi, 2003-2004 Güz Dönemi.

Page 5: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Bu çalışmanın amacı örgütlerde önemi gittikçe artan mentorluk ve koçluk uygulamalarını incelemektir ve çalışma 4 bölümden oluşmaktadır. Bu bağlamda, 1. bölümde mentorluk ve koçluğu da kapsamına alan kariyer yönetiminin ne olduğu, önemi ve hangi noktalar gözönünde bulundurularak gerçekleştirilebileceği ve geliştirilebileceği genel bir çerçevede anlatılmıştır. Kariyer yönetimini gerçekleştirirken kullanılan kariyer yönetimi araçları da genel hatlarıyla 1. bölüm içinde ele alınmıştır.

2. bölümde ise kariyer yönetimi araçlarından mentorluk ayrıntılı olarak incelenmiştir. Mentorluk kavramının daha iyi irdelenmesi amacıyla öncelikle, mentorluğun tarihçesine değinilmiş, sonra mentorluk kavramının anlamı üzerinde durulmuştur. 2. bölüm kapsamında; mentorluk uygulamalarının örgüte, bireye ve mentora kazandırdıkları, mentorluğun çeşitleri ele alınmıştır. Ayrıca, mentorluğu etkili bir şekilde uygulayabilmenin ilkeleri ve başarılı bir mentorluk ilişkisinin nasıl kurulacağı da bu bölümün kapsamı altındadır. 2. bölümde son olarak, bireyin değişik kariyer aşamalarında yöneticilerin bir mentor olarak danışmanlık rolü ve kısa vadeli, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş, çok yönlü gelişimsel bir ilişki olan kariyere uyarlı mentorluk anlatılmıştır.

3. bölümde ise koçluk kavramı incelenmiştir. Bu bağlamda mentorluğun bir parçası olan koçluğun anlamı, iyi bir koçta bulunması gereken yetkinlikler ve koçluk sürecinin işleyişi anlatılmıştır. Bu bölümde son olarak koçluğun çeşitleri ve etkili ve başarılı bir koçluk yönetimi için neler yapılması, hangi ilkelere uyulması gerektiğine değinilmiştir.

4. ve son bölümde ise ince bir çizgiyle birbirlerinden ayrılan mentorluk, koçluk, danışmanlık kavramlarının ilişkileri ve farklılıkları incelenmiştir.

Page 6: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

I. BÖLÜM

KARİYER YÖNETİMİ

Günümüzün insan kaynakları yönetiminde “kariyer” kavramı giderek

önemini arttırmaktadır. Örgüte bağlılığın azaldığı yeni çalışma biçimi ve endüstri

ilişkilerinde özellikle nitelikli işgörenleri elde tutmanın en etkili yolu kariyer

yönetimi olmaktadır. Çünkü, pek çok çalışan için kariyerinde ilerleyebilme yoludaki

beklentiler karşısında ücret göreli olarak önemini yitirmektedir (Erdöl, 2000).

İşletmeler rekabet güçlerini arttıran en önemli kaynaklarından nitelikli insan gücünü

elde tutmak için kariyer yönetimine yoğunlaşmışlardır. Ayrıca bireylerin ilgi, istek

yetenek ve değerleri gözönünde bulundurularak gerçekleştirilen kariyer yönetimi

motivasyonu arttıracağından işletmelerin yönetim işlevi kolaylaşır (Erdöl, 2000).

Bireylerin kariyer planlarını çalıştıkları örgütlerin kariyer geliştirme

programlarıyla kesiştirmesine, örgütlerin de bireylerin kariyer planlarını

desteklemesine kariyer yönetimi denir. Yani, kariyer yönetimi birey ve örgütün

amaçlarını ortak kazançlar dahilinde birbirlerine uygunlaştırması sürecidir (Aytaç,

1997; DeCenzo ve Robbins, 1999; www.insankaynaklari.com, 2001). Bir diğer

tanımla kariyer yönetimi, bir çalışanın bulunduğu konumun farkında olması, kendisi

için bir sonraki adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi, gelişme

seyrine uygun hazırlıkları yapabilmesi kısacası kendisini geleceğe hazırlamasıdır

(Davidson, 1989; www.insankaynaklari.com, 2002; Fındıkçı, 2003).

Barutçugil (2004) kariyer yönetiminin; insan kaynakları planları ile sistemin

bütünleştirilmesi, kariyer yollarının belirlenmesi ve kariyer bilgisinin arttırılması için

açık işlerin duyurulmasını, çalışanların performanslarının değerlendirilmesini, astlara

Page 7: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

kariyer danışmanlığı yapılmasını, iş deneyimlerinin arttırılmasını ve eğitim

programlarının düzenlenmesini kapsadığını belirtmektedir.

Kariyer yönetimi, bir örgütte insan kaynağının geliştirilmesini içeren belirli süreç ve çalışmalardan

oluşur (DeCenzo ve Robbins, 1999). Kariyer yönetiminin bir süreç olduğundan yola çıkılarak

kariyer yönetimi ile ilgili şu tanım da yapılabilir: Kariyer yönetimi çalışanın, kariyerini hem

örgütün gereksinimlerine hem de kendisinin tercihlerine ve yeteneklerine uygun olarak

planlamasına ve yönetmesine olanaklar sağlayan örgütsel bir sürecin tasarlanması,

yapılandırılması ve uygulanmasıdır (Özden, 2001; www.mcozden.com). Kariyer yönetimi birey ve

örgütün gereksinimlerinin ve amaçlarının kesiştiği yerde başlar. Örgüt, çalışanın kendisini

geliştirmesine uygun bir ortam yaratarak kariyer yönetimi sürecinin bir tarafında yer alır. Örgüt

bireye iş ve kariyer gelişimi fırsatları hakkında bilgi sağlar ve uygun kaynakları sunar. Kariyer

yönetimi sürecinin bir parçası olan örgüt için en kritik nokta çalışanlarına kariyer gelişim ve iş

olanakları sunarken eşit, tarafsız ve adil uygulamalar yapmasıdır (www.insankaynaklari.com,

2001).

Bireyin kariyer yönetiminde atacağı ilk adım kendisini tanıması, yeteneklerini, ilgi ve isteklerini,

işle ilgili gereksinimlerini, değerlerini belirlemesidir. Bu bilgiler ışığında kariyer yapmak istediği

alanları, nasıl bir işte çalışmak istediğini belirler; yani, esnek, geleceğe dönük bir kariyer

planlaması yapar. Yapılan kariyer planı mutlaka; çalışılıyorsa örgütün, iş aranıyorsa iş piyasasının

gerçeklerine uygun olmalıdır (DeCenzo ve Robbins, 1999; Wallis, 2001; Pişkin, 2003; Barutçugil,

2004).

Yunan düşünür Aristotales'in “mesleğiniz yetenekleriniz ile evrenin ihtiyaçlarının kesiştiği

yerdedir” sözü kariyer yönetiminin temelini ifade etmektedir (Wallis, 2001). Kariyer yönetimi

günümüzün işletmeleri tarafından, sadece insan kaynaklarının temel görevlerinden biri olarak

görülmemekte, stratejik yönetim çerçevesinde ele alınmaktadır (Walker, 1980; Barutçugil, 2004).

İşletmeler çalışanların ürettiği değerleri işletme için verimli bir şekilde kullanmayı istemektedirler.

Kariyer yönetimi ile örgütler bireysel farklılıklardan yararlanarak yüksek performans ve rekabet

Page 8: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

üstünlüğü elde etmeyi amaçlarlar. İnsan kaynaklarının işletme yönetiminde daha etkin bir statü

kazanmasıyla birlikte insan kaynakları da stratejik bir yapılanmaya gitmiştir (Barutçugil, 2004).

İnsan kaynaklarının örgüt içinde önem kazanmasıyla, stratejik bir karar mekanizması haline

gelmesiyle beraber insan kaynaklarının operasyonel işlerinde dış kaynak kullanımına (outsource)

gidilmeye başlanmış ve kariyer yönetimi gibi işletmeler için stratejik önemi olan çalışmalar

üzerinde yoğunlaşılmıştır.

Yüzyılımızda yüzlerce iş kolu ve binlerce meslek olduğu için bireyin kariyer yönetimi sürecinde

kullanacağı araçları belirlemeden önce kendisi ile ilgili birtakım çalışmalar yapması gerekir.

Gelişmiş ve karmaşık iş dünyasında yalnızca iş yeteneklerini, becerilerini dikkate alarak bir

kariyer planı oluşturmak bireyleri başarılı ve mutlu bir iş yaşamına götürmemektedir. Bunun

yerine kariyer yönetiminin başlarken üç noktaya dayalı bir kendini tanıma sorgusu

gerçekleştirilebilir (Burack ve Mathys, 1988; DeCenzo ve Robbins, 1999; Wallis, 2001; Pişkin,

2003):

Yetenekler ve Beceriler: Birey hangi işlerde iyi olduğunu, hangi işlerde kötü

olduğunu bilmelidir.

İlgiler ve gereksinimler: Birey için önemli olan ne? Bireyin istedikleri nedir?

Bireyin öncelikleri neler? (para, statü, rekabet, eğlence, yaratıcılık, bağımsız

çalışma vs.) Hangi iş ve meslekler bireyin önceliklerini karşılayabilir?

Değerler: Ne tür bir örgütte çalışmak onu mutlu eder? Kendi hedef ve

amaçlarına, yaşam biçimine hangi iş, meslek ve örgütler uygundur?

Kendini, potansiyelini ve beklentilerini tanıyan, nasıl bir işte çalışmak istediğine

karar veren birey, piyasa gerçeklerini, eğilimlerini de gözönünde tutarak bir kariyer

planı yapar. Kariyer planını etkin bir şekilde içinse birey kariyer yönetimi araçlarına

gereksinim duyar. Bu araçların bir kısmı şirket tarafından sağlandığı gibi, çalışan

kendi olanakları ile de kariyer yönetimi araçlarından yararlanabilir.

Page 9: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Kariyer yönetimi, bireylerin mesleklerinde ilerleyebilmeleri, kendilerini

geliştirebilmeleri amacıyla örgütlerin belirli yöntemleri kullanmasıdır. Zaten kariyer

yönetiminin başarılı olması için kesinlikle örgüt tarafından desteklenmesi

gerekmektedir. Bu aşamada örgütler çalışanların yükselme olanaklarını ve kariyer

yollarını belirlemeli, çalışanlarına kariyer danışmanlığı yapmalı, eğitim programları

ile çalışanlarını desteklemeli, çalışanlarının iş deneyimlerini ve kariyer bilgilerini

arttırmalı, performans değerlendirmeleri yapmalı ve örgütte motivasyonu

arttırmalıdır. Bu amaçlarla kullanılan kariyer yönetimi araçlarının amacı, çalışanlarda

bulunan potansiyeli en üst seviyeye getirip hem kariyer süreçlerinde onlara yardımcı

olmak hem de aynı zamanda örgütsel amaçlara ulaşmaktır (Aytaç, 1997; Wallis,

2001; www.insankaynaklari.com, 2001; www.insankaynaklari.com, 2002).

1.1. KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI

1.1.1. Kariyer Haritaları

Kariyer haritaları çalışanların örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebileceği

kariyer yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir (Acar, 2000; Özden, 2001;

www.mcozden.com). Bir anlamda örgüt içindeki tüm pozisyonları içeren,

pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirtildiği bir örgüt şemasıdır. Bu

şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için

gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirlidir. Bir çalışanın ne kadar süre içinde

bir üst düzeye ya da göreve gelebileceği, dikey ve yatay kariyer yolları kariyer

haritaları aracılığı ile çalışanlara iletilir. Dikey hareket, çalışanın yönetim

kademelerinde ileri doğru hareketini, yükselmesini belirtir. Yatay hareket ise

çalışanın örgütte aynı seviyede farklı iş ve birimlere doğru geçişini belirtir (Özden,

2001).

Kariyer haritaları hazırlanması ve uygulanması, örgüt gereksinimlerinin hızla

değişmesi yüzünden, pek kolay olmayan bir çalışmadır. Özellikle de birbirinden

farklı sektörlerde faaliyet gösteren aynı gruba bağlı şirketler arasındaki dikey ve

Page 10: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

yatay geçişlere olanak sağlayacak kariyer haritası oluşturmak zordur. Böyle

durumlarda kariyer yollarını kullanmak daha verimli olabilir. Kariyer yolları,

çalışanların yaptıkları işlerin açıklaması yapılarak ve çalışanların ileride yer

alabilecekleri iş ve pozisyonlar gerçekçi bir şekilde sıralanarak belirlenir. Hem

kariyer haritalarında hem de kariyer yollarında iş ve pozisyonların gereklilikleri daha

önceden belirlenmiştir. Pozisyon için gereken yetkinlikler, deneyim ve diğer

zorunluluklar gösterilmiştir. Kariyer haritaları ve kariyer yollarını oluşturmanın ana

amacı bireye örgütte yükselebileceği pozisyonları açıklamaktır. Bu, çalışan bireye

söz konusu bilgileri kullanarak bireyin kariyerini yönetme yolunda sağlıklı adımlar

atmasını sağlar (Özden, 2001; www.mcozden.com). Ayrıca, kariyer haritaları ve

kariyer yolları iş ve pozisyon geçişlerini nesnel gerekliliklere bağladıkları için örgüt

içi huzursuzlukları azaltır ve motivasyonu arttırır.

1.1.2. Kariyer Rehberliği

Kariyer rehberliği örgütlerin genellikle, insan kaynakları bölümleri tarafından

çalışanların kariyer gelişimine katkıda bulunmak için çalışanlara sağlanır. Kariyer

rehberliği bir anlamda, bireysel kariyer yönetimi desteğinin örgüt dışından alınması

yerine örgüt içinden alınmasıdır. Çalışanların kariyer hedeflerine ulaşmaları için

gerekli yeteneklerin oluşturulmasında seçenekler sunan, profesyonel yetkinliklerin

kazanılmasını hedef alan bir çalışmadır. Kariyer rehberliği çalışanın beklentileri ve

örgütü gereksinimlerini kesiştirerek çalışan için gerçekçi hedefler ortaya koyar.

Çalışanın bu hedeflere ulaşmak için nasıl bir yol izlemesi gerektiği konusunda ona

yardımcı olur. Bu açıdan mentorlar da öğrencilerine kariyer rehberliği yapmaktadır

(Özden, 2001; www.mcozden.com).

1.1.3. Kariyer Danışmanlığı

Büyük örgütlerde, işletmelerde iş aileleri ve bunlara bağlı pozisyonların

sayısı artmakta; bundan dolayı, kariyer yolları ve kariyer haritaları

karmaşıklaşmakta, kariyer rehberliği yetersiz kalmaktadır. Kariyer rehberliğinin

yetersiz kaldığı durumlarda kariyer danışmanlığına başvurulur. Çalışanlar kariyerleri

ile ilgili olarak sistemli adımlar atmak, ilerleyebilme fırsatlarını değerlendirmek ve

Page 11: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

gelişim ve öğrenim olanaklarını bilebilmek için kariyer danışmanlığına gereksinim

duyarlar (Palmer, 1993; Özden, 2001).

Kariyer danışmanlığı örgüt içinden sağlanabileceği gibi bu konuda hizmet

veren profesyonel kariyer danışmanlığı firmalarından da sağlanabilir. Mentorlar da

öğrencilerinin kariyer danışmanıdırlar.

1.1.4. Kariyer Gelişim Merkezleri

Kariyer gelişim merkezleri örgüt içinde çalışanın yetkinliklerini geliştirmesi

için kurulan eğitim ve çalışma merkezleridir. Çalışanlara bu merkezlerde birey veya

takım halinde, yetenek ve iş geliştirici birtakım eğitim ve geliştirme programları

uygulanır. Çalışanların kariyer yönetimi ile ilgili kaynaklara ulaşması sağlanır.

Çalışanlara beceri ve yetenek testleri uygulanır. Bu merkezler kariyer danışmanlığı

ve kariyer rehberliğinin; gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış

şeklidir. Bu yüzden de ancak çok büyük örgütlerde bu merkezlere rastlanır (Özden,

2001; www.mcozden.com).

Kariyer merkezleri aynı zamanda kariyer bilgi sistemleridir. Örgütte bir iş

açığı meydana geldiğinde bu, ilk olarak örgüte kariyer merkezleri aracılığıyla

duyurulur. Kariyer merkezinde bulunan işgörenler hakkında bilgiler, açık işlerin

özellikleri ile karşılaştırılır (Özden, 2001; www.mcozden.com).

Değerlendirme merkezleri ise bireyin performansı ve iş yapış şekli ile ilgili

olarak bireye ve işletme yönetimine geribildirim sağlar. Çalışanların performanları

karşılaştırılır ve kariyer gelişimi için uygun eğitimler belirlenir. Kariyer gelişim

merkezleri ve değerlendirme merkezleri bir bakıma kariyer uygulamalarının

gerçekleştirildiği, danışmanlık atölyeleridir (Özden, 2001; www.mcozden.com).

Page 12: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

1.1.5. Kariyer Gelişim Programları

Kariyer gelişim programları ile örgütsel, bireysel ve takımsal öğrenme

sağlanır; bu yüzden, kariyer gelişim programları kariyer yönetiminde bireyin

gereksinim duyacağı en önemli araçlardan biridir.

Çalışanlar, kariyer gelişim programları sayesinde hem örgüt içinde hem de

dışında kariyerleriyle ilgili karar verme becerilerini, bilgi, beceri ve yetkinliklerini

geliştirebilirler. Bireysel gelişim gibi bireysel programların yanında, yönetici

geliştirme programları adı altında daha kapsamlı, spesifik eğitim programları da

uygulanabilir (www.mcozden.com).

1.1.6. Yedekleme

Günümüzün rekabet koşullarında işletmeler üst yönetim ve kritik pozisyonlar için doğru adayları

bulmakta zorlanmaktadırlar. İşletmeler bu zorluğun üstesinden gelmek için yedekleme sisteminden

faydalanırlar. Yedekleme belirli kritik pozisyonlar ya da üst yönetim pozisyonları için en uygun

adayların önceden belirlenmesi ve yeni pozisyonlarına hazırlanması sürecidir. Yedekleme

yönteminde iş analizleriyle, pozisyonun yetkinlikleri belirlenir ve bu yetkinliklere sahip,

performansları yüksek adaylar seçilerek ileriki dönemler için bir aday havuzu hazırlanır. Daha

sonra bu adayların yöneticilik için gerekli olan iletişim, liderlik becerileri eğitimler, koçluk ve

mentorluk uygulamaları ile geliştirilir; örgüt kültürü bu adaylara benimsetilir (Barutçugil, 2004;

www.mcozden.com).

1.1.7. İş Rotasyonu

İş rotasyonu bulunduğu pozisyondan memnun olmayan veya yeterli

performansı gösteremeyen, yaptığı işten tatmin olmayan, monoton bir işi olan

çalışanın belirli bir plan dahilinde, diğer görevlere geçişinin sağlanmasıdır. Böylece

çalışan farklı bir görevde başarılı olabilir; kendini geliştirebilir; çalışanın

motivasyonu arttırılabilir (Özden, 2001; www.mcozden.com; Barutçugil, 2004).

Özellikle yetenekleri üst yönetim tarafından fark edilen, kaybedilmesi istenmeyen

Page 13: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

çalışanları işletmede tutmada iş rotasyonu etkili bir insan kaynakları çalışmasıdır.

Ayrıca, iş rotasyonuyla çalışan değişik yetenek ve beceriler gerektiren işlere,

pozisyonlara hazırlanır (Özden, 2001; www.mcozden.com; Werther ve Emeritus,

1993).

İş rotasyonu işletmenin ve çalışanın gereksinimlerine göre birkaç haftadan

birkaç yıla kadar sürebilmektedir.

İş rotasyonun modern uyarlamaları proje takımlarında görülebilir. Belirli bir

süre ve amaç için işletmenin farklı birimlerinden gelen, farklı yetenek ve

yetkinliklere sahip çalışanlar bir araya gelere iş rotasyonu örneği oluştururlar

(DeCenzo ve Robbins, 1999).

1.1.8. İş Zenginleştirme

İş zenginleştirme, işin içeriğinin çalışanlara; başarı, kişisel gelişim ve

tanınma olanağı sağlayacak ve onlara daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha

anlamlı ve çekici hale getirecek biçimde değiştirilmesidir Bazı çalışanlar kendilerine

verilen işleri yeterli görmezler ve üst yönetimden işlerini zenginleştirmelerini

isterler. Yönetim çalışana daha fazla görev yükleyerek işini zenginleştirir. İş

zenginleştirmenin başarıya ulaşabilmesi için çalışana daha fazla sorumluluk ve

özgürlük ve işi üzerinde denetim hakkı verilmesi gerekir. Aksi halde, iş doyumuna

ulaşamayan çalışanın zamanla yetenekleri körelebilir ve performansı düşebilir.

Sorumluluğu başarıyla yerine getirme çalışana başarı duygusunu verir. Rutin iş akışı

dışında çalışana verilecek bir proje çalışanın işine ve işletmeye olan bağlılığını ve

katkısını arttırır (Walker, 1980; DeCenzo ve Robbins, 1999; Özden, 2001;

www.mcozden.com;).

1.1.9. Koçluk ve Mentorluk

Kariyer rehberliği ve danışmanlığı ile yetinmek istemeyen çalışanlar daha

kapsamlı ve genelde, örgüt dışı kariyer hizmetlerine yönelirler. Kariyer yönetim

tekniklerinin en çok ilgi görenleri ve en önemlileri oldukları için koçluk ve

mentorluk bu çalışmanın ana konusunu oluşturmaktadır.

Page 14: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

II. BÖLÜM

MENTORLUK

2.1. MENTORLUK KAVRAMININ GELİŞİMİ

Mentorluk neredeyse 3500 yıllık bir kavramdır ve mentorluğun kökeni

Yunan mitolojisine dayanır. Yunanlı kör ozan Homeros’un anlattığı Odyssey

Destanı’na göre Mentor; Ithaca Kralı Odysseus’un Truva savaşlarına giderken, evini

ve varisi Telemachus’u emanet ettiği sadık ve güvenilir bir aile dostudur. Ithaca

Kralı Odysseus, Truva savaşında iken oğlunun eğitimi ile Mentor ilgilenecektir.

Mentor’a verilen görev Telemachus’u eğitip bilgilendirmek ve Ithaca Kralı olarak

yetiştirmektir. Yıllar sonra mentor, koruyuculuk görevinin ötesine geçerek,

Telemachus’un özel öğretmeni ve güvenilir bir akıl hocası konumuna gelmiştir

(Starcevich, 1997). Ve Mentor zamanla adını örgüte destekleyici, öğretici ve

dinleyen olarak bireyin örgüte kazandırılması ve kariyer gelişimine yardımcı

olunması konusunda danışmanlık yapan, ona rehber olan kişiye vermiştir. Mentor

terimi; deneyimini, uzmanlığını ve bilgisini paylaşan insanı tanımlamak için

kullanılmıştır. Ortaçağda mentorluk, “öğretmen-öğrenci” ilişkisine benzer şekilde

yorumlanmıştır. Öğrenci, mentorun deneyimlerinden yararlanmakta; mentor ise,

onun gelişimini sağlamakta ve onu cesaretlendirmektedir (Thomson, 1993).

Mentor kavramının tarihçesine, mentorluğun ne ifade ettiği konusunda yol

gösterici olduğu için değinilmiştir. Mentorluk öncelikle, yetiştiriciliğin, bilgi ve

deneyimleri genç nesile aktarmanın miras özelliğinin altını çizmektedir. Odysseus

gibi liderler, kendinden sonra bir değer bırakmak gerektiğini bilir. Mentorluk

deneyimle bilgeliği birleştirmektedir. Mentor, genç Telemachus’a krallık becerilerini

Page 15: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

kazandırma çabalarında bilgeliğini ve deneyimlerini ortaya koymuştur (Bell, 1998;

Ceylan, ).

Uygulamaları çok eski tarihlere kadar uzanan mentorluk zamanla değişmiş, yeni çehreler kazanmış

ve uygulayıcılarına yepyeni bakış açıları kazandırmıştır. 1970’lerin başında dünyada yaşanan

ekonomik kriz şirketleri, ayakta durmak ve rekabet gücünü korumak için yeni yönetim stratejileri

üretmeye zorlamıştır. Bir kariyer yönetimi yaklaşımı olarak mentorluk daha fazla uygulama alanı

bulmuş, özellikle verimliliği arttırmaya dönük olarak da performans sorunlarına bir çözüm olarak

sunulmuştur. 2000’lerin mentorluk yaklaşımı ise 1970’ler ve 1980’lerden farklıdır. 2000’li yıllarda

mentorluk, performans ilgili sorunların çözümlenmesinden ve iyileştirilmesinden çok; takım

kurma, lider geliştirme ve kariyer yönetimi gibi konulara odaklanmaktadır (Ceylan, 2004). Çünkü,

performansla ilgili sorunların koçluk yaklaşımıyla daha etkili bir şekilde çözüldüğü ve yönetildiği

ortaya çıkmıştır (Ceylan, 2004; Barutçugil, 2004).

Bir çeşit sıkı bir usta çırak ilişkisi olan mentorluk, hem yeni başlayan

çalışanların örgüte kazandırılmaları, örgütü tanıyıp bilgi edinmeleri, örgüt kültürünü

benimsemeleri amacıyla kullanılmaktadır hem de gelecek vaat eden, yönetici olma

potansiyeline sahip çalışanların örgüt bünyesindeki deneyimli yöneticilerin yol

göstermesi ile sahip oldukları bilgi, beceri ve yeteneği ‘deneyimin’ olgunluğuyla

birleştirmelerinde de rol oynamaktadır (Dünya Gazetesi, 2003). Aslında, bir örgütte

mentorluk uygulamalarının olması örgütün çalışanlarına verdiği değeri

göstermektedir.

Günümüzün örgütlerinde örgüt çapında yapılandırılmış formel koçluk ve

mentorluk sistemlerinin katkısı olmadan, çalışanların yetenek ve potansiyelinden

yeterince yararlanılamayacağı anlaşılmıştır. Son yıllarda Amerika’da her sektörden

örgütün mentorluk sistemi kurma çabalarında olağanüstü bir artış yaşanmaktadır

(Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999). Özellikle 1980’li yıllardan bu yana,

mentorluk konusunda verilen konferanslarda araştırmacılar ve uygulamacılar bir

araya gelerek yaklaşımlarını paylaşmakta ve bu yaklaşımları işletmelere uyarlamaya

çalışmaktadırlar. Artık mentorluk ilişkileri daha fazla değer kazanmakta ve birçok

Page 16: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

meslek dalında mentorlar, işe yeni başlayan yöneticileri geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Giderek daha çok sayıda işletme, orta kademe yöneticilerin uzmanlık düzeyini

arttırmak ve üst düzey yönetici yetiştirmek amacıyla mentorlara gereksinim

duymaktadır (California Commission on the Teaching Profession, 1998). Mentorluk

ve koçluk üzerine yapılan akademik yayınların yanı sıra, popüler yayınlarda

yapılmakta ve mentorların ve koçların bireysel kariyer gelişiminde oynadıklarını rol

irdelenmektedir. Kâr amacı gütmeyen örgütlerde de personel destek sistemi olarak

koçluk ve mentorluk uygulamalarının teşvik edilmesi gerektiği vurgulanmaktadır

(Kutilek ve Earnest, 2001).

Bu alanda yapılan çalışmalar ve uygulamalarla beraber mentorluk kavramı

yeni boyutlar kazanmaktadır. Geçmişte kadın çalışanlar ve azınlıklar, bir mentor

bulmakta güçlük yaşar ve bu yüzden de kariyerlerinde ilerlerken sık sık güçlüklerle

karşılaşırlardı. Günümüzde bu gruplar için özel mentorluk programları

geliştirilmekte, hatta çapraz-cinsiyet (cross-gender) mentorluk uygulamaları teşvik

edilmektedir (DeCenzo ve Robbins, 1999). 1990 yılında, New York’ta

Commonwealth Fund tarafından yapılan bir araştırma çapraz-cinsiyet mentorluk

uygulamalarının ne kadar başarılı olduğunu göstermektedir. Bir mentorun

danışmanlığı altındaki çoğu siyah ve İspanyol asıllı, 400 Amerikalı lise öğrencisine

mentorluktan ne kadar memnun kaldıkları, ne kadar yararlandıkları sorulmuş. Bu

öğrencilerden % 55’i üniversite eğitimi almaya karar verdiğini söylemiş.

Öğrencilerin % 64’ü mentorunun kendisini üniversite eğitimi alması için

cesaretlendirdiğini, % 59’u mentorunun notlarını yükseltmesinde kendisine yardımcı

olduğunu ifade etmiş. Öğrencilerin % 90’ı bu uygulamadan memnun kaldığını, %

86’sı tekrar bir mentorla çalışmak istediğini belirtmiş. Mentorlar açısından bu

çalışmanın sonuçlarına bakılacak olursa gene çarpıcı sonuçlar görülecektir. Bu

öğrencilere mentorluk yapan 400 mentorun ancak yarısı siyah mentordur; geri

kalanları ise beyaz mentorlardır. Bu mentorlardan % 92’si lise öğrencilerine

mentorluk yapmanın onları çok meşgul ettiğini, % 64’ünün öğrencileri ile akraba

gibi yakın olduklarını, % 45’i bu çalışmanın kendi yeteneklerini geliştirdiğini,

sorumluluk duygularını güçlendirdiğini ifade etmiş (McCortie, 1991).

Page 17: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Geleneksel mentorluk ilişkilerinin teknolojiyle entegrasyonu sonucunda

geliştirilen “Elektronik Mentorluk (E-Mentorluk)” sistemleri, sosyal önyargılardan

bağımsız, sanal ortamlarda bireysel kariyer gelişimine katkıda bulunan ilişkilerin

kurulmasını kolaylaştırması ve farklı bir etkileşim yöntemi yaratarak yaşanan

sorunları ortadan kaldırması nedeniyle önerilmektedir (Hamilton ve Scandura, 2003).

2.2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE

Mentor teriminin sözlük anlamı, “akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz”

dur (Redhouse English-Turkish Dictionary, 1990: 614). Mentorluk ise; danışman

(advisor), destekleyici (sponsor), öğretmen (tutor), avukat (advocate), koç (coach),

koruyucu (protector), rol modeli (role model) ve rehber (guide) görevlerini kapsayan

akıl öğretici ilişkiler bütünüdür (Starcevich, 1997). Mentorluk; koçluk,

destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla örgütün deneyimli bir üyesi ile deneyimsiz

üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim sağlamayı amaçlayan birebir

ilişkidir (Harvey ve Bowin, 1996; Mullen, 1998). Mentorluk, bir çalışana onun

çalışma yaşamında yöneticisinin rehberlik yapması, bu yolla onun çalışma

yaşamında etkili olması (DeCenzo ve Robbins, 1999) ve onu örgüte kazandırmasıdır.

Bunun için mentor deneyimini ve bilgisini deneyimsiz çalışanla paylaşır. Mentor

çalışanı yetenekleri doğrultusunda yönlendirir. Mentor-öğrenci ilişkisi uzun süren bir

ilişkidir ve öğrenci tarafından tüm çalışma yaşamı boyunca temel alınan gelişimdir.

Mentorluk, hem yönetici adayı olarak yetiştirilmesi planlanan kişilere hem yeni

başlayan çalışanlara, onların örgüte kazandırılmaları, örgütü tanıyıp bilgi edinmeleri

için, hem de alt kademelerde çalışan yöneticilere aktif bir şekilde rehberlik yapmaktır

(Singer, 1990; DeCenzo ve Robbins, 1999).

Andrica (1996) mentorluğun hem sorumluluk hem sanat hem de mentor ve

öğrencisi arasında yaşanan bir paylaşım ilişkisi olduğunu söyleyerek mentorluk

kavramının ne kadar geniş bir perspektifte değerlendirilmesi gerektiğini

vurgulamaktadır.

Page 18: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Aslında iyi yöneticiler çalışanlarına bir dereceye kadar mentorluk yaparlar,

kendi haleflerini yetiştirirler; ama, yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman

ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanların motivasyonunu

bozabilir (Dünya Gazetesi, 2003; Barutçugil, 2004). Ayrıca çalışanlar için

yöneticileriyle açık açık konuşmak, sorunlarını tartışmak da zor olabilir. Bu nedenle

yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki kurması, her zaman kendi başına

yeterli olmayabilir; yönetici ve çalışan arasında etkin bir mentorluk ilişkisi

gerçekleşmeyebilir. Çalışanın kariyeri ile ilgili bir konuda kendisine danışacak ya da

deneyimlerinden faydalanabileceği birini aramasıyla mentorluğun en sık gerçekleşen

çeşidi ortaya çıkar. Mentor örgüt içinden veya dışından olabilir (Dünya Gazetesi,

2003). Akıl hocası yani mentor, destekleyici, olumlu düşünebilen, öğretici ve

dinleyici gibi rolleri üstlenerek bireyin örgüte kazandırılması ve kariyer gelişimine

yardımcı olunması konusunda danışmanlık yapar.

Mentor aracılığıyla yetiştirilen kişiyi ifade etmek için en yaygın olarak

kullanılan terim, “protégé” dir. “Protégé” teriminin sözlük anlamı ise, “etkili ve

önemli bir insanın patronluğu, rehberliği ve himayesi altında bulunan kişi” dir. Bu

terimle hemen hemen aynı anlamı taşıyan başka ifadeler de kullanılmaktadır: çırak

(apprentice), öğrenci (student), vesayet altındaki kişi (pupil), asistan (understudy),

ortak (partner) ve mentee, vb. (Starcevich, 1997).

Mentorluğun örgüt kültürüne karşı duyarlılık oluşturmayı, hedef ve değerlere

bağlılık yaratmayı, daha proaktif bir şekilde kariyer hedefleri belirlemeyi ve daha

güçlü ast-üst ilişkileri yaratmayı amaçlayan işlevleri vardır (Kinlaw, 1989). İş

yaşamında mentorluk ilişkilerinin sıklıkla, daha yaşlı ve deneyimli yöneticiler ile

daha genç ve kariyerine yeni başlayanlar (ast veya genç bir yönetici) arasında

gerçekleştiği görülmektedir. Yetiştirilen bireyler, mentorun deneyimlerinden

etkilenerek, paylaşılan alanda gelişmek için merak, enerji ve gayret göstermektedir;

bununla beraber, her iki tarafın da ortaklık ilişkisi içerisinde hareket etmesi gerektiği

unutulmamalıdır. Mentor “bilgiyi aktaran” kişidir. Verimli bir mentorluk ilişkisinin

en temel göstergesi, her iki tarafın da farklı konularda mentorluk ilişkisini

sürdürmesidir (Dorval, Isaksen ve Noller, 2001).

Page 19: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Örgütlerde eğer uygun bir örgüt kültürü oluşturulmuşsa, değişik roller ve statülerle örgütte

bulunan kişiler bilerek ya da bilmeyerek mentorluk yapabilirler. Örneğin; rol model olarak alınan

girişimci iş sahipleri ya da üst düzey yöneticiler, başarılı çalışanlar, eğitimciler, danışmanlar, örgüt

psikologları ve tıp uzmanları, deneyimli iş arkadaşları, takım liderleri ve koçlar mentorluk sürecine

isteyerek veya istemeyerek girebilirler ve mentor rolünü oynayabilirler (Barutçugil, 2004).

2.3. MENTORLUĞUN YARARLARI

Mentorluğun yararlarına değinmeden önce şirketlerin, örgütlerin insan

kaynakları yönetimi kapsamında mentorluk programıyla ilgilenmelerinin ve bu

programlara önem vermelerinin nedenlerini incelemek yerinde olacaktır. Örgütler ve

şirketler aşağıda sıralanan sebeplerden dolayı mentorluğa başvurmaktadır

(Barutçugil, 2004):

• Mentorluk, iş ortamında iletişimi geliştirdiği ve güven duygusunu

desteklediği için performans ve verimlilik artışı sağlar.

• Örgüt kültürünün yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır.

• Üst düzeyde teknik eğitim ve yönetici becerilerini geliştirme fırsatını

yaratır.

• Yeni yeteneklerin doğru bir şekilde seçimini ve geliştirilmesini sağlar.

• Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler.

• Üst düzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde

tutulması için nedenler ve fırsatlar yaratır.

• Kariyer platosuna, yani duraklama evresine ulaşmış yöneticilerin

kendilerini geliştirmeleri için fırsatlar ve olanaklar yaratırlar.

Page 20: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Çalışanların işgücü devir hızını, yani işten ayrılmaları azaltır. Yetişmiş

işgücünün kaçırılmasını engeller. Bütün bunların yanı sıra mentorluk

programı içinde bir mentorla çalışanlar, şirketin felsefesi, iç politikası,

güç dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim biçimleriyle öğrenilmesi

kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar.

Bütün bu nedenlerle, çalışanlarının iş doyumunu, performansını, iletişimini,

güven duygusunu, liderlik becerilerini, iş ve örgüt bilgisini ve örgüt kültürünü

(Barutçugil, 2004) geliştirmek isteyen insan kaynakları yöneticileri ve üst düzey

yöneticiler tarafından biçimsel mentorluk programları tasarlanır ve uygulamaya

konur.

Mentorluk sisteminin hem örgüt hem öğrenci hem de mentora sunduğu birçok yarar vardır.

Mentorluğun örgüt açısından yararları

Mentorluğun örgüt açısından yararları şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004):

• Artan verimlik üretimi ve kaliteyi yükseltir.

• Geleceğin liderlerinin yetişmesine olanak tanır.

• Örgüt içinde kariyer planlama, kariyer rehberliği uygulamaları gelişir. Bu

uygulamalar çalışanların örgüte bağlılığını, motivasyonunu, örgüte olan güvenini

ve verimliliğini arttırır; aynı zamanda da örgüt yedekleme yapma olanaklarını elde

eder.

• Mentorluk yoluyla işe yeni başlayanların şirket politikalarını anlamaları ve bu

yönde çalışmaları sağlanır.

• Mentorluk örgüt içi iletişimi geliştiririr.

• Örgüt ilişki yönetimlerini etkili bir şekilde gerçekleştiren yöneticiler kazanır.

Page 21: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Örgütün bilgi birikimi ve bilgilerin örgüt içindeki akışkanlığı artar.

• Yönetim seviyeleri arasında daha rahat geçişler olabilmesi örgüte esneklik

kazandırır.

Mentorluğun öğrenci açısından yararları

Mentorluğun öğrenciye kazandırdıkları şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004):

• Öğrencinin bilgi düzeyi artar ve yetenekleri gelişir.

• Öğrenci örgüt içinde nasıl konumlandığını ve örgüt için önemini daha iyi anlar. Bu

örgütteki geleceğini şekillendirmesi, ya da başka bir örgüte yönelmesi, açısından

önemlidir.

• Özgüveni ve profesyonel güveni, yani işini ustalıkla gerçekleştirmek konusundaki

güveni, gelişir.

• Artan bilgisini ve gelişen yeteneklerini, mentorun olgunluğu ve deneyimleri ile

birleştiren öğrenci daha rahat yükselme olanakları elde eder.

Mentorluğun mentor açısından yararları

Bu ilişkinin kuşkusuz mentora da katkıları olacaktır. Mentorun elde ettiği yararlar şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004):

• Mentor deneyimli bir çalışan olarak örgüt içindeki rolünü yenileyecek, verimliliğini

ve başarısını arttıracaktr.

• Yeni fikirler geliştirmenin bu fikirleri test etmenin sorumluluğunu üstlenecek,

kendini de geliştirecektir.

Page 22: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Taze bakış açılarını görecek ve henüz örgütün bir parçası olmayan bu bireylerle

tartışmalara girerek içeriden net göremediği noktaları daha berrak olarak

algılayabilecektir.

• Bir insanın gelişimine katkıda bulunmanın manevi doyumunu yaşayacaktır.

2.4. MENTORLUĞUN ÇEŞİTLERİ

Mentorluk programı; “gönüllü fakat biçimsel olmayan” ve “biçimsel fakat gönüllü olmayan”

mentorluk şeklinde iki farklı yaklaşımla oluşturulabilir. Biçimsel olmayan, gönüllü mentorluk,

daha etkilidir; ama, gönüllü mentorluğun denetlenmesi daha zordur ve duygusal sorunlar yaratma

olasılığı daha yüksektir. Cinsiyet, etnik köken, kültür, yaş ve meslek farklılıklarının yoğun olduğu

büyük örgütlerde mentorluk uygulaması daha kolay ve etkili olmaktadır (Barutçugil, 2004).

Küçük örgütlerde çalışanlar ya da kendi işlerini yönetenler için mentor

bulmanın zorluğu, profesyonel danışmanlardan veya uzmanlardan destek alınarak

aşılabilir. Bu durumda bir grup olarak ya da bireysel olarak mentorluk alma söz

konusu olabilir (Barutçugil, 2004).

Büyük örgütlerde ise, belirli kişilik ve davranış özellikleri gösteren yöneticiler ve çalışanlar arasından mentorlar seçme olanağı bulunabilir. Ancak, istenirse seçilen bazı kişiler de mentorluk yetkinliklerini kazandırmak için eğitilebilirler (Barutçugil, 2004). Yahut örgüt, mentorluk desteğini dışardan almayı tercih edebilir.

A) Yönetsel Mentorluk

Tüm iyi yöneticilerin çalışanlarına bir dereceye kadar yaptığı mentorluk bu tanımın kapsamı altındadır. Ancak, yöneticinin yaptığı mentorluk yalnızca o anki görev tanımlarıyla sınırlıdır. Yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanlarda motivasyon kaybına yol açabilir. Ayrıca çalışanlar için kendi yöneticileri karşısında konuşmak ve dürüst olmak kolay olmayabilir. Bu yüzden, yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki kurması, yani örgüt içinde yönetsel mentorluğa başvurulması, her zaman kendi başına yeterli ve etkin olmayabilir (Polater, 2003).

B) Durumsal Mentorluk

Page 23: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Rehberliğe gereksinimi olan bireye doğru zamanda yapılan, genellikle kısa süreli ve acil yardım durumsal mentorluk olarak adlandırılır. Örneğin; bir çalışanın ofis içinde kullanılmaya başlanan yeni bir bilgisayar programını ya da bir büro makinasının kullanımını çalışma arkadaşına anlatması durumsal mentorluktur. Bu tür mentorluk kısa zamanda ve belirli bir amaç doğrultusunda gerçekleşse de daha uzun süren ve daha geniş kapsamlı bir ilişki haline getirilebilir (Polater, 2003).

C) Formel Mentorluk

Formel mentorluk örgüt gereksinimleri doğrultusunda oluşan, mentor ve öğrencisinin belirli bir amacı gerçekleştirmek için eşleştiği, her iki tarafın da örgüt tarafından belirlendiği, üretkenliği ölçülebilir ve geleneksel yapıya sahip, başlangıcı ve bitişi belirli olan bir süreçtir. Bu süreç içinde mentor ve öğrencisi birkaç kez biraraya gelip programın hedefleri ve süreci ile ilgili görüşüp, ulaşılması beklenen örgütsel ve bireysel hedeflere odaklanırlar (Polater, 2003).

D) Enformel Mentorluk

Mentorluğun en sık gerçekleşen çeşidi olan enformel mentorluk, çalışanın kariyeri ile ilgili bir konuda danışacak ya da deneyimlerinden yararlanabileceği birini aramasıyla ortaya çıkar, mentorun yönlendirmesi ile devam eder ve uzun sürer, gelişmeye açık ve çok etkilidir. Ancak formel bir sistemin parçası değildir (Polater, 2003).

2.5. MENTORLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE

UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ

Mentorluğun etkili bir şekilde uygulanabilmesi aşağıda sıralanan ilkelerin gerçekleştirilmesine

bağlıdır (Dünya Gazetesi, 2003; Barutçugil, 2004).

1. Pozitif bir ortam yaratılmalıdır

Mentorun mentorluk yaptığı bireyi doğru yönlendirebilmesi için temel

gereksinmesi onu iyi tanımasıdır. Bireyin kendisini, beklentilerini, güçlü ve zayıf

yönlerini ortaya koyabilmesi için ise pozitif bir ortama gereksinimi vardır.

2. Öğrencinin kişiliğini geliştirmesine yardım edilmelidir

Mentor, öğrencinin yalnızca yeteneklerini geliştirmesine yardım etmekle

kalmamalı, zihinsel ve etik özelliklerini de geliştirmesine destek olarak pozitif bir

kişilik yaratmalıdır.

Page 24: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

3. Sağlıklı bir iletişim ortamı sağlanmalıdır

Mentor ve öğrenci, dinlemeyi ve bilgi alışverişini dengelemelidir. Doğru

kararlar ancak birbirini dinleyerek ve konuşarak ortaya çıkabilir. Deneyimlerini

paylaşmak için çok gönüllü olmak mentorluk için gerekli ama, yeterli değildir. İyi bir

mentor olmak için gereken en önemli özellik düzenli, istikrarlı, anlayışlı ve sabırlı bir

dinleyici olmaktır.

4. Öğrenen kişi bağımsız kılınmalıdır

Öğrenen kişi mentora bağımlı olmamalıdır. Mentor deneyimlerini paylaşır,

farklı bakış açıları önerir, hedeflerin ve hayallerin resmedilmesi ve bunlara

ulaşılması için öğrenciyle birlikte düşünür; ancak, mentor öğrencinin kendi

yorumlarını, kendi yaratıcılığını ortaya koymasını sağlanmalıdır. Öğrenen kişi ancak

kendi kişiliğini ortaya koyarak özgün olabilir, aksi halde mentorun kopyası olur;

gelişemez.

5. Mentor-öğrenci ilişkisi monoton, sıkıcı bir ilişki olmaktan

kurtarılmalıdır

Mentor-öğrenci ilişkisi ne kadar keyifli ve tekdüzelikten uzak olursa, mentor

ve öğrencinin paylaşımları ve paylaşmak istedikleri şeyler de o kadar çok olacaktır.

6. Öğrenciye sorumluluk verilmelidir

Mentor öğrencisine karşı sorumludur; ama, onun sorumluluklarını mentorun

üstlenmesi onun gelişimi konusunda ciddi bir hata olur. Ancak kendi sorumluluğunu

üstlendiğinde verdiği kararların ve attığı adımların sonuçlarının farkında olabilir.

7. Hata yapmanın korkulacak bir şey olmadığı öğrenciye gösterilmelidir

Page 25: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

En yaratıcı şirketler yapılan hataların en iyi eğitim yatırımı olduğunu

düşünürler. Hata yapmanın korkulacak bir şey olmadığını öğrenciye göstermek

gerekir. Hatalar da tıpkı başarılar gibi paylaşılmalıdır.

8. Mentor ve öğrencisinin birlikte planladığı amaçları olmalıdır

Mentorun ve öğrencisinin birlikte gideceği yolun haritası çizilmelidir.

Mentor-öğrenci ilişkisis içinde birlikte belirlenmiş hedeflerin olması ilişkiyi daha

güçlü kılar.

9. Öğrencinin araştırma yapması sağlanmalıdır

Tartışma, eleştiri yapıcı olduğu sürece performansın arttırılması için gerekli

olan unsurlardır. Birlikte potansiyel olaylar tartışılmalı, eleştirilmeli ve

incelenmelidir.

10. Öğrencinin gelişiminde küçük basamaklar kullanılmalıdır

Büyük başarılara ulaşmada küçük basamaklar kullanılmalıdır. Öğrencinin

kazandığı küçük başarılar mentor tarafından desteklenmelidir.

11. Mentor gerektiğinde talimat vermelidir

Mentor gerektiğinde öğrenciye talimat vermelidir; çünkü, öğrenirken talimat

vermek seçenekleri sunmak kadar önemlidir.

12. Öğrencinin risk alması sağlanmalıdır

Yaratıcılık ancak risk alarak olanaklı kılınabilir. Öğrenci korktuğu sürece risk

alamaz ve adım atamaz. Mentor ve öğrenci mentorun yarattığı tartışma ortamı ile

fırsatları ve tehlikeleri, öğrencinin vereceği kararların sonuçlarını tartışmalı.

Page 26: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Belirsizlikleri azaltmasına yardımcı olunmalı. Ancak bu arada mentorun da her

zaman en doğruyu bilemeyeceği unutulmamalıdır.

13. Mentor ve öğrencisi birbirini korumalıdır

Her iki taraf da ilişki sürecinde paylaştıkları herşeyin gizlilik prensibi içinde

olmasına dikkat etmeli ve birbirlerinin çıkarlarını korumalıdır. Bu ilişki tipik

görüşmelerin ve geleneksel eğitimin ötesinde bir ilişkidir.

14. Mentor ve öğrencisi birbirlerine bağlı olmalıdır

Mentorluk ilişkisi 60 dakikalık tipik görüşmelerin ve geleneksel eğitimin

ötesinde bir ilişkidir. Öğrenciye rehberlik etme, kariyer planlamasında ve belirlenen

hedeflere ulaşmasında yardımcı olma sürecidir.

15. Mentor bu ilişkiyi eşsiz bir deneyim olarak algılamalıdır

Mentor, öğrencisinin kariyerinde ilerlemesine yardımcı olurken aynı zamanda

kendi yaşamında da farklı bir döneme geçmektedir. Bu süreç ve ilişki kendisine de

çok şey öğretecek ve gelişimine yardımcı olacaktır.

2.5.1 Başarılı Bir Mentorluk İlişkisi İçin Bir Mentorda Bulunması Gereken Özellikler

Bir mentorun genellikle şu yetkinliklere sahip olması beklenir (Barutçugil,

2004):

• İnsan odaklı olmak, insanları sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak.

• Belirsizliklere ve hatalara hoşgörüyle yaklaşmak.

Page 27: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Şirketine ve işine değer vermek.

• Kendine güvenmek, özgüvenini sergilemek ve başarı duygusu aşılamak.

• Çalışanlara, astlarına saygı ve güven duymak, onların gereksinimlerine karşı

duyarlı olmak.

• Esnek ve yaratıcı olmak.

• İletişim ve özellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak.

İyi bir mentor öğrencisini yargılamamalıdır. Çünkü, yargılamak son kararı

verecek olan kişiyi gereksiz yere savunmaya ve saldırıya geçirir; kişiyi ilerletmez.

Mentor katıldığı konularda geribildirimde bulunmalı; ama, faklı düşündüğü

konulardaki yargılama gibi bir tutum içinde olamamalıdır. İlgisizlik, değişken bir ruh

hali, kendisine gelen bir geribildirime karşı savunmada kalmak, daha üst konumdan

otoriter davranmak ve gereksinim duyulan zamanda kısıt yaratmak iyi bir mentor

için söz konusu olmamalıdır (Yaşargil, 2003).

Bu özelliklere sahip bir mentorla çalışan kişinin böyle bir ilişkiden en yüksek

faydayı sağlayabilmesi için; iletişim becerilerinin yüksek olması, yeni deneyimler

kazanmaya, öğrenmeye ve kendini geliştirmeye ilgi duyması, zaman ayırması ve

çaba göstermesi gerekir.

Dikkatli bir gözlemci, iyi bir dinleyici olmayan, risk almaktan, kendini

keşfetmekten korkan ve beynini kullanmaktan kaçınan bir kişi ne kadar iyi bir

mentorla çalışırsa çalışsın bu ilişkiden bir yarar sağlayamaz (Barutçugil, 2004).

Page 28: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

2.5.2. Başarılı Bir Mentorluk Uygulaması İçin İnsan Kaynakları Birimine Düşen Görevler

Başarılı bir mentorluk programının tasarlanması ve uygulanması için insan kaynakları

yöneticilerinin bilmesi ve dikkat etmesi gereken bazı önemli noktalar vardır (Barutçugil, 2004):

• Mentorluk programı, kurum kültürüne ve iş ortamının özelliklerine

uygun olmalı, “kültürel uyum” sağlanmalıdır.

• Programın hedefleri net ve açık olmalıdır. Amaçların neler olduğu ve

programın başarılı olması durumunda hangi sonuçların elde edileceği

açıklıkla belirlenmelidir.

• Mentorluk ilişkisinin tarafları dikkatli bir şekilde seçilmelidir.

Eşleştirmenin temel kriteri tarafların birbirini anlayabilmesi ve birbirlerini

anlamak istemesi olmalıdır.

• Mentorluk sürecinde tarafların ilişkiden yarar sağladığından emin

olunmalıdır. Bu nedenle, ilişkinin düzeyi ve sağladığı gelişme yakından

izlenmelidir.

• Mentorluk programına alınacak genç çalışanların gerçekte neye

gereksinim duyduklarını anlamak için ciddi bir ihtiyaç analizi

yapılmalıdır.

• Mentor olarak görev alacak kişilerin de bu süreçten yarar

sağlayacaklarını, ayırdıkları zaman içinde kendilerinin de gelişeceğini

bilmeleri sağlanmalıdır.

Page 29: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

2.6. KARİYER GELİŞİM SÜRECİNDE YÖNETİCİNİN

MENTORLUK ROLÜ Bireyin yaşam dönemleri içinde yaşadığı kariyer gelişimi sürecinde birey her

aşamadaki gereksinimlerini karşılayabilmek ve kariyerini geliştirebilmek için gerek

bireysel, gerekse örgütsel çabalarla bazı destek hizmetlerinden, kariyer geliştirme

programlarından yararlanır. Kariyer geliştirme programlarından biri de, örgüt

içindeki kariyer danışmanlığıdır. Örgüt içindeki kıdemli yöneticiler mentor olarak

kariyer danışmanğı yaparlar (Aytaç, 1997). Bu yöneticiler bireyin kariyerinin

ilerlemesinde süreklilik arz eden bir danışman niteliğindediler. Danışmanlık yapan

mentorlar aşağıda belirtilen, kariyer gelişim süreci aşamalarında farklı roller

oynamaktadır (Bkz.Tablo 1).

Page 30: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Tablo 1: Kariyer Gelişim Süreci ve Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları

KARİYER GELİŞİM SÜRECİ

BİREYSEL KARİYER GELİŞTİRME İHTİYAÇLARI

ÖRGÜTSEL KARİYER GELİŞTİRME

PROGRAMLARI

KARİYER BAŞLANGICI

İlk Uygun İş Değişen İşler Beceri Geliştirme Geri Bildirim

Gerçekçi İş Alternatifleri Kariyer Yolları Koçluk ve Geribildirim

KARİYER ORTASI

İş Değiştirme Arzusu Keşfetme ve Görme İş-Sosyal Yaşam Dengesi

Değişen Anlaşmalar Mentorluk ve Destekleyicilik Değerlendirme Merkezleri Çift Kariyerlilik Programları

KARİYER SONU

Özerklik Diğerlerini Geliştirme Fırsatları Yeniden Rol Tanımı

Geliştirme Programları Mentorluk İş Rotasyonu

KARİYERDE DÜŞÜŞ

Deneyim ve Bilgelikten Yararlanma Boş Zamanları Değerlendirme

Danışmanlık Emekliliğe Hazırlık

Kaynak: Cummins ve Worley, Organization Development and Change, 1993, s.435.

Kariyer Başlangıcı: Yönetici; koçluk, geri bildirim ve işbaşı eğitim

yöntemleriyle kariyerin kurulmasını kolaylaştırıcı bir rol oynar. Böylelikle çalışanın,

kariyer geliştirme gereksinimlerini karşılarken, iş performansı da artış gösterir

(Cummins ve Worley, 1993). Kendinden sonra geleceklere deneyimlerini, bilgilerini

aktarma amacıyla genç astlara veya yeni işe başlayanlara koçluk yapmak, yöneticiler

açısından kariyer ortası dönemde çok önemlidir (Aytaç, 1997).

Kariyer Ortası: Kariyer ortası dönemini yaşayan bireylere yardımcı olmak

için başvurulacak en faydalı yollar arasında mentorluk ve destekleyicilik sayılabilir.

Destekleyici mentor rolünü oynayan yönetici, bireyin ilerleme fırsatlarını elde

etmesini sağlayan bilgi, beceri ve deneyimi bireye kazandırır (Cummins ve Worley,

1993). Kariyer sonu dönemini yaşayan yöneticiler, kariyer ortasındaki bireylere

mentorluk ve destek hizmetleri verebilir. Böylece kaliteli bir işgücü portföyü

Page 31: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

oluşturarak, örgüte yeni liderler ve yeni mentorlar kazandırabilirler (Van ve Shimon,

1998).

Kariyer Sonu: Bu dönemde örgüt, kariyer sonunu yaşayan bireylerin

görevsel ve duygusal gereksinimlerini karşılayan kariyer geliştirme ve eğitim

programları sunmalı ve çalışma biçiminde yeni düzenlemeler yaparak destekleyici

bir rol oynamalıdır. Çünkü kariyer sonunda birey, sadece deneyimlerinden

yararlanarak kazandığı bilgiyi diğerlerine öğretmeye çalışır, lider rolünden

mentorluk ve danışmanlık rolüne geçiş yaşar ve başarılı olanları belirleyerek onları

geliştirir. Genç çalışanlar tarafından saygı gördüğü zaman zevk alır ve gurur duyar

(Cummins ve Worley, 1993).

Kariyerde Düşüş: Bu dönemde bazı bireyler emeklilik planı yaparken,

özellikle birçok deneyimli tepe yöneticisi örgütten ayrılmayıp danışmanlık yaparak

deneyimlerinden örgütün yararlanmasını ister (Aytaç, 1997). Örgüt, emeklilik öncesi

kariyer danışmanlığı programları açmalı, yaşlıların kariyer planlamasına yardım için

merkezler oluşturmalıdır.

2.7. KARİYERE UYARLI MENTORLUK (CAREER-ORIENTED MENTORING)

Literatürde mentorluk ilişkileri geleneksel ve kariyere uyarlı mentorluk

olmak üzere iki farklı boyutta değerlendirilmektedir. Geleneksel mentorluk ilişkisi;

uzun vadeli, çoğunlukla özel ve bireyin bir üst düzey yöneticiden psikolojik yardım

aldığı gelişimsel bir ilişkidir. Kariyere uyarlı mentorluk ise; kısa vadeli, sürece dayalı

fonksiyonlara göre özelleştirilmiş olarak bireylere sunulan, çok yönlü gelişimsel bir

ilişkidir. Kariyere uyarlı mentorluk, diğer bölümlerin yöneticilerinden ve/veya daha

üst düzey yöneticilerden yöneticilere sunulan mentorluktur (Whitely, Dougherty ve

Dreher, 1992).

Mentorlukla ilgili yapılan araştırmalarda; yaş, cinsiyet ve sosyo-ekonomik

faktörler gibi demografik değişkenler ile işe bağlılık, statü gibi işle ilgili

değişkenlerin (Noe, 1988; Whitely, Dougherty ve Dreher, 1992; Mullen, 1998;

Neumark ve Gardecki, 1998) mentorluk ilişkilerine etkileri incelenmiştir. Araştırma

Page 32: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

sonuçlarına göre, kişilik özellikleri mentorluk ilişkisine girme girişimini etkilemekte,

bireyin aldığı mentorluk düzeyinin önemli bir belirleyicisi olmakta ve bireysel

kariyer gelişimini attırmaktadır (Turban ve Dougherty, 1994). Mentorluk ilişkisine

giren kadın yöneticilerin daha fazla özgüven kazandıkları, farkındalıklarının ve

becerilerini kullanma düzeylerinin arttığı da gözlemlenmiştir. Erkek ağırlıklı

mesleklerde ise kadın mentor sayısının yetersiz olmasının altında yatan nedenlerin,

yönetim kademelerinde kadın yönetici sayısının az olması ve erkeklerin kritik

pozisyonlarda kadınlardan daha fazla yer almaları olduğu ortaya çıkmıştır. Sonuç

olarak; bu tür mesleklerde erkek mentorun, kadın mentora göre, daha fazla güce

sahip olabileceği, gerçekçi kariyer hedefleri belirleyebileceği, daha değerli

kaynaklara ulaşabileceği düşünülebilir. Örgütlerde bilgi ağlarına ulaşma,

mühendislik gibi erkek ağırlıklı geleneksel meslekler, cinsiyete bağlı karakteristik

özellikler, örgütsel sosyalizasyon uygulamaları, normlar ve etkileme kaynaklarının

kadın mentorluk ilişkilerinin gelişiminde engel oluşturan faktörler olarak incelenmesi

gerektiği belirlenmiştir (Noe, 1988). Whitely, Dougherty ve Dreher (1992) genç

çalışanlar ve üst düzey yöneticiler arasında kurulan mentorluk ilişkisinde daha fazla

etkileşim olduğunu belirtmektedir. Bireyin yaşı ile aldığı mentorluk düzeyi arasında

negatif yönde bir ilişki bulunduğu belirlenmiş; işe bağlılık ile alınan mentorluk

arasında ise, pozitif yönde bir ilişki görülmüştür. Mentorluğun fonksiyonlarını

belirleyen çeşitli ölçekler geliştirilmiştir. Çalışmalar sonucunda, mentorluk

fonksiyonlarını Burke (1984) üç boyutlu (kariyer geliştirme, psiko-sosyal ve rol

modeli fonksiyonları); Kram ve Isabella (1985) iki boyutlu (kariyer koçluğu, psiko-

sosyal fonksiyonlar) ve Noe (1988) iki boyutlu (kariyer ve psiko-sosyal

fonksiyonlar) olarak sınıflandırmıştır. Kram (1983) ise, mentorluk ilişkisinin kariyer

gelişimini ve psikolojik gelişimi arttırma potansiyeline sahip bir ilişki olduğunu

düşünmektedir. Kariyer fonksiyonları olarak tanımlanan; destekleyicilik, tanınma-

görünürlük, koçluk, koruma ve meydan okuma aracılığıyla, genç bir yönetici

örgütteki çalışma düzenini öğrenme ve ilerleme fırsatlarının elde edilmesi konusunda

yardım alır. Bu fonksiyonlar, kariyer gelişimini arttıran bir ilişkinin çeşitli yönlerini

gösterir. Yönetici adayı psiko-sosyal fonksiyonlar olan rol modeli, kabul etme-

onaylama, danışmanlık ve arkadaşlık aracılığıyla ise, bulunduğu yönetsel pozisyonda

yetkinlik, özgüven ve etkenlik düzeyini arttırma konusunda destek alır.

Page 33: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Kram (1983), bir mentorluk ilişkisinin aşamalarının kariyer fonksiyonları ve

psiko-sosyal fonksiyonların etkisiyle örgütsel ve psikolojik faktörleri ne şekilde

etkilediğini ve her bir yöneticinin bu ilişkiyi nasıl deneyimlediğini gösteren bir

model geliştirmiştir (Bkz. Şekil 1 ve Tablo 2). Başlatma aşaması, mentorluk

ilişkisinin başladığı ve her iki yönetici için de önem taşıdığı dönem; yetiştirme

aşaması, kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların en yüksek düzeye

ulaştığı dönem; ayrılma aşaması, örgütsel koşullarda değişimler ve/veya bir ve iki

taraflı psikolojik değişimlerin yaşandığı dönem; yeniden tanımlama aşaması ise

ilişkinin sona erdiği veya onu daha çok iş arkadaşlığı ilişkisi yapan ve ilişkiyi farklı

özelliklere taşıdığı dönemi kapsamaktadır. Model, mentorluk ilişkisi ile her iki

tarafın gelişimini arttırmayı amaçlamaktadır.

Şekil 1: Mentorluk İlişkisi Modeli Kaynak: Kram, “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983.

Page 34: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Tablo 2: Mentorluk İlişkisinin Evreleri

Evreler Tanımlar Dönüm Noktaları

Başlatma 6 aydan 1 yıla kadar süren bu evre hem mentor hem öğrencisi için çok önemlidir; çünkü, tanıma ve tanışma dönemidir.

Hayaller somut beklentilere dönüşür. Beklentiler karşılanır. Mentor koçluk, danışmanlık yaparken, öğrenci mentora teknik asistanlık yapar. İşle ilgili görevler gerçekleştirilirken iletişim fırsatları doğar.

Yetiştirme 2 yıldan 5 yıla kadar süren bu dönemde mentor, öğrenciye hem kariyer hem de psikososyal destek sağlar.

Her iki tarafta bu ilişkiden kazanımlar elde eder. İletişim artar. İlişkinin duygusal boyutu derinleşir, dostluk artar.

Ayrılma Bu dönem 6 ay ilâ 1 yıl sürer. Mentor-öğrenci ilişkisinin rol ve/veya duygusal yapısında önemli bir değişim gerçekleşir.

Öğrenci artık bir rehber istemez, tek başına olmayı tercih eder. Mentor, mentorluk işlevini eskisi kadar verimli yerine getiremez. İş rotasyonu gibi uygulamalar iletişimi azaltır. İlişkinin psikososyal işlevi azalır. İletişim fırsatlarının azalması kopuşa yol açar. Arada düşmanlık olabilir.

Yeniden Tanımlama Bu son devre süresizdir. Mentorluk ilişkisi tamamen bitmiş ya da ilişki bambaşka bir boyut kazanmıştır.

Ayrılmanın getirdiği stres azalır, yeni ilşki fırsatları doğar. Bir önceki gibi bir mentorluk ilişkisine gereksinim duyulmaz.

Kaynak: Kram, “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983, s. 622.

Mullen’in (1998), Kram’in iki boyutlu mentorluk fonksiyonu modelini temel

alarak yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre; mentorluk ilişkisini başlatan, örgüte

dayalı özsaygı düzeyi daha yüksek olan, yetiştirdiği kişiyi yetenekli olarak algılayan,

bu kişinin etki yaratmasına izin veren ve onunla daha fazla zaman geçiren deneyimli

mentorlar, yetiştirilen yöneticiler tarafından kariyer fonksiyonlarını ve psiko-sosyal

fonksiyonları daha fazla yerine getirdiği yönünde algılanmaktadır. Bulgular, örgütün

desteğiyle mentorların her iki fonksiyonu da sergileyebileceğini ve formel mentorluk

sistemi kurma yaklaşımlarında faydalı olabileceğini göstermektedir. Formel

mentorluk sistemi, örgütün stratejik hedeflerine uygun bir şekilde yapılandırılmalıdır.

Page 35: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Bu süreçte örgüt gereksinimlerinin ve mentorluk amaçlarının belirlenmesi, tepe

yönetimin desteğinin alınması, hat yöneticilerinin katılımının sağlanması,

katılımcıların belirlenmesi, özenli bir şekilde mentor-mentee, mentorun yetiştirdiği

kişi, eşleştirmesinin yapılması (Messmer, 1998), mentorların eğitime tabi tutulması

ve mentorluk performansına dayalı bir ödül sisteminin kurulması (Thomson, 1993)

gerekmektedir. Bunlara ek olarak, bir de değerlendirme yöntemi belirlenmelidir. Bu

yöntem her iki tarafın gelişme düzeyini tartışması , yetiştirilen kişinin çalıştığı diğer

yöneticiler tarafından değerlendirilmesi veya çeşitli zamanlarda formel komite

değerlendirmelerinin yapılması şeklinde olabilir (Harvey ve Bowin, 1996). Yeterli

zaman ve kaynakların verimli kullanımı ile uygulanan mentorluk programları, örgütü

başarıya ulaştıran entelektüel sermayenin gelişimini arttıracaktır (Messmer, 1998).

Page 36: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

III. BÖLÜM

KOÇLUK

3.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE

“Koç” kavramının kullanımı İngilizcede 1500’lü yıllara kadar uzanmaktadır. Bu dönemde bir binek arabasını süren hayvana ya da yolcu vagonunu çeken lokomotife koç denilmekteydi. Bu anlamını bugün de koruyan koçluğa zamanla yeni anlamlar da yüklenmiştir. Koçluk, günümüzde çoğunlukla bir kimseyi olduğu yerden olmak istediği yere götürme anlamında kullanılmaktadır (Witherspoon ve White, 1996).

Koç, bireysel kariyer planlama uzmanıdır. Bireyin kariyerini etkileyebilecek tüm faktörler ile ilgili fikirler geliştirir (Barutçugil, 2004). Koçlar, danışanları için bir öğretmen değil, daha yüksek performans için yeni fırsatlar, meydan okumalar ve davranışlarla tanıştıran bir partnerdirler (Witherspoon ve White, 1996). Çalışanın performansını ve imajını geliştirici çalışmalar yapar. Etkili bir koç tıpkı bir ajanda gibidir. Bireyin yeteneklerini keşfetmesini sağlar, güçlü yanlarını ve geliştirmesi gereken özelliklerini bireye bildirir. Koçlar, insanların “bulundukları” yerlerden “olmak istedikleri” yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ancak bunu yaparken, cezalandırma ve tehdit etme yerine cesaretlendirme, özendirme ve bilgilendirme yolunu kullanırlar (Barutçugil, 2004).

Koç, danışanın geçmişte nerede olmuş olduğunu, bugün nerede olduğunu, nereye gitmek istediğini ve bunun için nasıl yol izlenmesi gerektiği konusunda danışanını bilgilendirir (Morris III, 2000). Koç, performans geliştirmeye odaklanarak danışanının en iyi çaba ve performansı elde etmesi için ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya özendirir, kendine güvenmesini sağlar. Koç, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak danışanının kişisel ve profesyonel gelişimini destekler (Barutçugil, 2004). Koç, kişisel ve profesyonel iş yaşamı arasında sinerji yaratılmasına yardımcı olur (O’Neill ve Broadbent, 2003).

Koçluk, bireysel yönetim danışmanlığı olarak da adlandırılır ve farklı yöntemlerle bireysel ve örgütsel değişimin planlı, derin ve kalıcı olarak gerçekleşmesini sağlayan dünyadaki en etkili modellerden biridir. Yönetsel bir eylem olarak, bireyleri ve takımları sonuçlara ulaştırmak için yetkilendiren,

Page 37: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratır (www.mentor-tr.com). Aslında koçluk, bütün hayatımız boyunca gördüğümüz ve deneyimlediğimiz bir danışma ilişkisidir. Koçluk Ahit kadar eski, millenyum kadar yeni, uygulamaları bir finansal yönetim planı kadar esnek bir kavramdır (Morris III, 2000).

Koçluk, bireylerin beceri ve yetkinliklerini maksimum seviyede kullanmalarını sağlayarak, onların başarısı üzerinden örgütlerin başarıya ulaşmasını sağlamaya yardımcı olur (Gilley ve Boughton, 1996; Benton, 1999). Koçluk aynı zamanda, yöneticilerin karşılaştıkları zorluklarda onlara eşlik ederek sahip oldukları bilgiyi iş sonuçlarına dönüştürmeyi esas alan bir süreçtir (Barutçugil, 2004).

Koçluk, örgütler ve örgütlerdeki birimler, gruplar ve yöneticiler için her

danışana özel tasarlanan, gizlilik ve etik prensiplere bağlı kalarak çalışılan liderlik,

performans ve bireysel gelişim aracıdır ve işletmeler için kaçınılmaz bir strateji ve

taktik durumundadır. Hatta, koçluk örgütler için o kadar önemli olmaya başlamıştır

ki pek çok örgüt bir çalışanın örgüt içinden deneyim sahibi bir mentorla eşleşmesini

beklememekte, bunun yerine çalışanı deneyim sahibi, uzman bir koça

yönlendirmektedir (Hill, 1992). Koçluk, her yöneticinin günlük hayatının parçaları

olarak görünen, konuşulan, yönetilmesi gereken ama özünde ciddi davranışsal,

bilişsel, sistemsel ve duygusal unsurlar taşıyan kavramların farklı bir modelle

çalışma yöntemidir (www.mentor-tr.com). Aslında, koçluk zamanı ve enerjiyi en iyi

biçimde kullanmayı öğrettiği için geleceğe dönük bir yatırımdır (O’Neill ve

Broadbent, 2003).

Koçluk gelişigüzel işleyen, basit bir görev verme süreci değildir; güçlü bir

önsezi, iyi bir planlama ve sürece etkili bir katkıyı gerektirir (Sidler ve Lifton, 1999).

Koçluk sürecinin işleyişi bireylerin, örgütlerin gereksinim ve koşullarına bağlı olarak

değişmekle birlikte sürecin işleyişi ile ilgili olarak genel bir çerçeve çizilebilir.

Koçluk sürecinin işleyişi, planlama, koçluk ve kontrol olmak üzere üç aşamadan

oluşur (Sidler ve Lifton, 1999). Planlama aşamasında, danışana gereksinimlerine,

isteklerine ve çalıştığı pozisyona göre, 360 derece geribildirim, kişilik testleri,

liderlik envanterleri uygulanır ve derinlemesine görüşme tekniği ile danışan

hakkında ayrıntılı bilgiler elde edilir. Danışan, kendisiyle ilgili yapılan 360 derece ve

Page 38: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

diğer değerlendirmeler ile ilgili geri bildirimler alır, amaç ve hedeflerini, çözmek

istediği problemlerini, yaşadığı sıkıntıları, yeni ve alternatif olanakları bunları

danışmanıyla tartışır, danışan ve danışman bireysel ve örgütsel hedeflerini belirleyip

buna uygun hareket planı hazırlar. Koçluk aşamasında, tek tek bu planlar üzerinden

çalışılırken danışanın, farkındalık, sorunların üstesinden gelebilme, iletişim ve

kişilerarası ilişkileri alanlarında gelişimi desteklenir. Koç ve danışanı her

görüşmelerinde bir yandan bu plan üzerinden çalışırken, diğer yandan yöneticinin

yaşadığı ve hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eden problemler ve güçlükler ve

bunların içsel ve çevresel faktörler üzerinde çalışılırlar (Gilley ve Boughton, 1996;

Benton, 1999; O’Neill ve Broadbent, 2003; www.mentor-tr.com). Kontrol

aşamasında ise; koç, danışanının önerileri ve çözüm yollarını uygulayıp

uygulamadığına, sürecin etkili olup almadığına bakar. Sürecin yanlış işleyen

kısımlarını danışanıyla birlikte düzeltir; gerektiğinde danışan ödüllerle desteklenir

(Sidler ve Lifton, 1999).

O’Neill ve Broadbent’in (2003) aktardığı bir araştırma danışanların koçlarına

pek çok rol biçtiklerini göstermektedir. Bunlar:

• Koçluk danışanlarının % 50.5’i koçlarını mentor,

• % 46.7’si iş danışmanı,

• % 41’i öğretmen,

• % 30.5’i kendilerine angarya yükleyen biri,

• %29.5’i rehber olarak gördüklerini ifade etmişlerdir.

Koçluk erken kariyer aşamasındaki çalışanlar için çok önemli bir destektir. Öğüt vermek, moral ve

motivasyonu artırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandırmak

Page 39: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

anlamında biçimsel olmayan bir şekilde verilen eğitim ve yetiştirme desteğidir (www.mentor-

tr.com).

Koçluk verimli çalışmak, yüksek performans düzeylerine sahip olmak,

dolayısıyla piyasalardaki rekabet gücünü arttırmak isteyen tüm örgüt ve işletmeler

için gereklidir. Örneğin; yöneticiler, çoğunlukla düşük performansın sonuçlarıyla

ilgilenirken bunun nedenlerini göz ardı ederler. Düşük performansın nedenlerinin

belirlenmesi, koçluk sürecinin en temel boyutlarından biridir. Koçluk sürecinin iki

önemli aşaması olası performans sorunlarını öngörmek ve varolan sorunları analiz

etmektir. Bunun için koç ve çalışan arasında çok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu

iletişim sürecinde konuşmak, dinlemek ve özellikle geri bildirim almak ve vermek

büyük önem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gördükleri için dürüst, açık,

etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır. Koçlar, olumlu ve olumsuz olmak üzere

iki şekilde geri bildirim verebilirler. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi

karşıladığını veya geçtiğini gösteren, takdir ve tanınma, övgü ve yüceltmedir.

Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan

yergi, kınama, uyarı ifade ve davranışlarıdır (Barutçugil, 2004).

Bazı yöneticiler beklentileri karşılandığında, işler yolunda gittiğinde herhangi

bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptıklarında çalışanın şımaracağı veya ek

taleplerde bulunacağı endişesini taşırlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davranışın

hemen arkasından ve olabildiğince başkalarının yanında yapılması olumlu etkiyi

daha da arttıracaktır. Olumsuz geribildirimin de yine hemen fakat bu kez

başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve özellikle duyguların ifade edildiği bir

iki dakikayı geçmeyen bir konuşma ile sınırlı kalması gerekir (Barutçugil, 2004).

Koçluk uygulamaları dışarıdan, bu alanda hizmet veren profesyonel bir firmadan sağlanabileceği

gibi, örgüt içindeki yöneticilerin çalışanlarına koçluk yapması ile de sağlanabilir. Aynı zamanda

yetenekli bir koç olan yönetici; yüksek iletişim becerilerine sahip, duygu ve düşüncelerini açıklıkla

ifade edebilen, alçak gönüllü, esnek, uyumlu, zeki, çalışanlarına ve takım üyelerine saygılı, açık ve

dürüst, kendisini işine, örgütüne ve çalışanlarına adayan bir kişidir. Duruma göre sonuca ve sürece

Page 40: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gücünü kullanan, cezalardan çok olumlu pekiştireçlerle

çalışanlarını etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan

ve yöneten bir kişidir.

3.2. KOÇLUĞUN YARARLARI

Danışmanla bire bir gerçekleştirilen, zamana yayılmış ve kişiye özel

tasarlanmış bir çalışma yöntemi olan koçluk ile koçluk danışmanının, danışanın ve

çalıştığı örgütün birtakım yararlar elde edeceği kesindir.

O’Neill ve Broadbent’in aktardığı araştırma’nın (2003) katılımcıları

koçluktan elde ettikleri yararları şöyle sıralamışlardır:

• % 67.6’sı kendilerini farkındalık düzeylerinin arttığını,

• % 62.4’ü kendileri için daha iyi hedefler koyabildiklerini,

• % 60.5’i iş yaşamları ile özel yzşamları arasındaki dengeyi dah iyi

kurabildiklerini,

• % 57.1’i stres düzelerinin düştüğünü,

• % 52.9’u kendilerini keşfetme isteklerinin arttığını,

• % 52.4’ü başkalarına karşı güven duygularının arttığını,

• % 43.3’ü yaşam kalitelerinin yükseldiğini,

• % 39.5’i iletişim becerilerinin geliştiğini,

Page 41: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• % 35.7’si projelerini tamamlama konusunda daha başarılı olduklarını,

• % 33.8’i genel sağlık düzeylerinin iyileştiğini,

• % 33.3’ü çalışma arkadaşları ile daha iyi ilişkiler kurduklarını,

• % 33.3’ü aileleri ile daha iyi ilişkiler kurduklarını belirtmişlerdir.

Koçluk ilişkisi ile danışan, örgüt ve koçluk danışmanı birçok yarar elde eder.

Koçluğun örgüt açısından yararları

Koçluk ilişkisinin finansmanını sağlayan örgütün koçluktan elde ettiği yararlar (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com):

• Koçluk örgütsel ve formel yapı içinde kişiler arası yazılı ve sözlü iletişimini daha

verimli hale getirir.

• Danışanın performansının ve verimliliğinin arttırılması ile örgütün üretkenliği,

verimliliği ve yaratıcılığı artar.

• Örgüt içindeki sorunlar su yüzüne çıkar, bu sorunlar için çözüm yolları

geliştirilebilir.

• Örgüt zaman ve personel yönetimi konusunda esneklik kazanır.

Koçluğun danışan açısından yararları

Koçluk danışanın koçluk yoluyla elde ettiği yararlar (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com):

• Koçluk danışanı liderlik becerilerini ve davranışlarını geliştirebilir.

Page 42: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Koçluk ile danışan, bir hedef belirleyerek buna odaklanmayı ve

çalışanlarını bu hedefe yöneltmeyi öğrenir.

• Danışan amaçlarını ve rollerini netleştirir. Koç, danışanın bugün

bulunduğu yeri ve gelecekte bulunmak istediği yeri karşılaştırarak

gerçekçi amaçlar belirlemesine yardımcı olur.

• Koçluk, danışanın farklı insanlarla daha etkili iletişim kurmasını sağlar.

• Danışan değişen durumlara daha hızlı uyum gösterme yöntemlerini

öğrenir.

• Koçluk, tam zamanlı öğrenmeyi sağlayarak, danışanın mevcut işinde daha

yüksek performans göstermesine destek olur.

• Danışan kendi SWOT (strengths, weakness, opportunities and threats)

analizinini yaparak kendi güçlü ve zayıf yönlerini, çevresindeki fırsat ve

tehditleri ortaya çıkarır. Böylece zayıf yönlerini geliştirebilir, fırsatları

değerlendirebilir.

• Danışanın bağlı olduğu yöneticinin, kendisine bağlı çalışanlarının

performanslarını düzenli izleyebilmesini ve geri bildirim vererek yol

göstermesini sağlar.

• Danışanın çalıştığı örgüte bireysel katkısının artmasını ve bunun örgüt

tarafından algılanmasını sağlar.

• Danışanın profesyonel alanda nasıl algılandığını, iş yaşamında nasıl

değerlendirildiğini gösterir.

Page 43: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Danışanın yetenekleri, istekleri ve becerileri doğrultusunda

yönlendirilebilmesine, yaratıcılığını ve yenilikçiliğini ortaya

çıkarabilmesine yardımcı olur.

• Örgüt içinde ve dışında kişisel network oluşturmasına, enformel gruplara

dahil olmasına olanak tanır.

• Çatışma yönetimi tekniklerini öğrenip çevresindeki çatışmalarda kendi

rolünü farklılaştırabilmesine, çatışmalardan hem örgüt hem de kendisi

için yararlı sonuçlar çıkarabilmesine olanak tanır.

• Hem yönetsel hem de diğer ilişkilerinde daha esnek, ılımlı bir tutum

kazanmasını sağlar.

• Örgüt içinde başarılı bir takım oluşturmasını ve yönetmesini sağlar.

• Danışanın problem çözme tekniklerini geliştirmesini sağlar.

• Danışanın müzakere tekniklerini daha etkili kullanmasını sağlar.

• Danışanın zaman planlaması sıkıntılarını gidermesini sağlar. Danışana

zaman yönetimi tekniklerinin nasıl kullanılacağını, bu teknikleri kendi

yaşamına nasıl uyarlayacağını gösteririr.

• Danışanın hedeflediği kariyer yolunda daha üst basamaklara nasıl daha

hızlı çıkabileceğini gösterir.

• Danışanın kariyer ve özel yaşamı arasındaki dengeyi kurabilmesinin ve

koruyabilmesinin yollarını danışana gösterir.

Page 44: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Danışanın kariyeri ile ilgili proaktif yaklaşımlı bir strateji sahibi olmasını

sağlar.

• Danışanın hareketleri, kararları ve bunların sonuçları ile ilgili

sorumluluğunu farketmesini sağlar.

• Danışanın hatalarından ötürü kendisine zarar vermek yerine onları bir

öğrenme yöntemi olarak kullanabilmesine olanak tanır.

• Danışanın profesyonel ve sosyal hayattaki görevlerini bulmasına ve

yerine getirmesine yardımcı olur.

• Danışanın stresle etkili bir şekilde başedebilmesi için danışanı stres

yönetimi teknikleri ile tanıştırır.

• Danışanın iş arkadaşlarına, astlarına karşı tolerans geliştirebilmesini

sağlar.

• Danışanın kendine güvenini etkileyen çevresel ve içsel faktörleri

farketmesini ve olumsuz etkilerle baş etmesini sağlar.

• Danışanın yaşam kalitesini arttırmasını sağlar. Danışanın daha çok tatmin

olduğu ve bunun sonucu daha verimli çalıştığı bir ortam yaratmasına

olanak tanır.

• Danışana belirsizliklerle, belirsiz durumlarla başa çıkabilme yöntemlerini

gösterir.

Page 45: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Danışanın profesyonel, sosyal ve özel hayatında arzu ettiği farklılığı

yaratmasını sağlar. Farklılık danışanı diğer çalışanlardan, insanlardan bir

adım öne geçirecektir.

Koçluğun koç açısından yararları

Koçluk yalnızca örgütün ve danışanın gelişimini sağlamaz. Koçluk yapan

danışman da bundan yarar sağlar.

• Koçluk danışanı yeni bakış açıları, deneyimler kazanarak kendisini

geliştirir (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996;

Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com).

3.3 KOÇLUĞUN ÇEŞİTLERİ

Koçluk Morris tarafından (Morris III, 2000) 7 çeşide ayrılmıştır. Aslında çeşit sayısı arttırılabilir.

Ancak, bu çeşitler en çok ilgi gören, uygulanan koçluk çeşitleri olduğu için değerlendirilmiştir.

A) Kişisel Koçluk/ Yaşam Koçluğu: Koçlar danışanlarının yalnızca profesyonel yaşamı ile

ilgilenmez. Danışanlarının tüm yaşamı ile, gizlilik esasına dayalı olarak, ilgilenirler.

Danışanın iş yaşamındaki enerjisinin azalmasına yol açan yaşamındaki bir dönem ya da

bir stres kaynağının, koçun yardımıyla sona erdirilmesi yaşam koçluğudur (Reiss, 2004).

Örneğin, danışanın ailesi ile yaşadığı sorunların profesyonel yaşamını etkilemesi yaşam

koçluğu ile giderilebilecek bir sorundur. Koç, böyle bir sorunla karşı karşıya kalan

danışanının iletişim becerilerini geliştirmesini, daha etkili iletişim kurmasını sağlamaya

dönük danışmanlık yapabilir.

B) Gelişimsel Koçluk: Aslında insanların en çok başvurduğu koçluk uygulamalarından biri

olan gelişimsel koçluk, bir yeteneği geliştirmeye ya da bir davranışı değiştirmeye

dönüktür.

Page 46: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

C) Yönetici Koçluğu: Profesyonel yöneticilerin hem çalışma hem özel yaşamlarındaki

sorunlarının çözümü için başvurdukları bu koçluk, günümüzün en çok tartışılan koçluk

kavramı olduğu için bu çalışmada, ayrı bir başlık altında incelenmiştir.

D) İş Koçluğu: Bu koçluk çeşidinde koç, danışanın profesyonel iş yaşamı ile ilgili

konularda, üstlenilen yahut verilen bir görev ya da işin yapılmasında danışana

danışmanlık yapar.

E) Yardım Amaçlı Koçluk: Koç bu çeşit bir danışma ilişkisinde danışanın iş yaşamında ve

/veya kariyerinde karşılaştığı sorunlar, zorluklar için çözüm yolları üretmesine, bu

alanlarda yaşadığı kayıpları telafi etmesine yardımcı olur.

F) Değişim Koçluğu: İnsanların en çok başvurduğu diğer koçluk çeşidi değişim

koçluğudur. Değişim koçluğu, bir durumu ya da bir ilişkiyi sonlandırmaya dönük

uygulamaları içerir.

G) Kariyer Koçluğu: Meslekî kariyerini değiştirmek, geliştirmek isteyen danışanlar bu tür

koçluğu tercih etmektedirler.

Tablo 3: Ne çeşit bir koçluğa gereksinim var?

Değişimsel

Kariyer

İş/ Meslek Kariyeri

Değişimi

Yaşam

Yaşam Şeklinde Değişim,

Coğrafik Değişimler,

Partnerin Değişimi

Gelişimsel İş

Yardım

Yaşamsal Hedeflerin

Başarılması

Page 47: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Kaynak: Morris III, “Coaching Rebirth of an Age-Old Remedy”,Career Management, 2000,

s. 36.

Koçluk davranışları destekleyici ve yetkilendirici olmak üzere iki ana grupta toplanabilir

(Barutçugil, 2004);

Destekleyici davranışlar: Bu davranışlar ilgi göstermek ve kabullenmek

şeklindedir ve ilişkilerdeki gerginliği azaltır, daha açık bir iletişim sağlar. En önemli

destekleyici davranışlar; sorun çözme ve karar alma sürecinde izleyicininin katkısını

özendirmek, gereksinim duyduğunda ona yardımcı olmak, kişisel ve profesyonel

amaçlarıyla ilgilenmek ve empatik iletişim içinde olmaktır. Çalışanın değerini ve işe

katkısını takdir etmek, çalışanın işe katkısını açıklıkla ifade etmek, kararlarının ve

eylemlerinin sorumluluğunu paylaşmak ve onun duygularını rahatlıkla ifade

etmesine izin vermek de destekleyici davranışlar arasındadır.

Yetkilendirici davranışlar: Yetkilendirici davranışlar çalışanın, işin

gereklerini yerine getirme konusunda çalışanı karar almaya ve inisiyatif kullanmaya

özendirir. Koçun kararların ve uygulamaların geribildirimini zamanında ve dürüst bir

şekilde yapması ve çalışanın beklentilerini netleştirmesi yetkilendirici bir davranıştır.

Ayrıca, koçun danışanının çözümler üretmesine ve değişiklikler planlamasına izin

vermesi, kararlarını uygulamasına olanak sağlaması, sonuçları kendisinin

değerlendirmesini ve raporlamasını istemesi yine yetkilendirici davranışlar

arasındadır.

3.4. YÖNETİCİ KOÇLUĞU

Hızla değişen iş dünyası yöneticilerden bu değişime ve rekabet ortamına

uyum sağlamalarını, kendilerini geliştirmelerini, örgütlerine ve çalışanlarına yeni

stratejiler belirlemelerini ve onları değerlendirmelerini beklemektedir. Üst düzey bir

yönetici; günlük sorunların üstesinden daha kolay gelebilmek, kariyerine daha iyi

odaklanabilmek ve sağlıklı bir iş-yaşam dengesi kurabilmek için sorunlarını

dinleyecek, gerektiğinde onu eleştirecek ve onun doğru kararı almasında yardımcı

Page 48: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

olacak birine gereksinim duymaktadır (Skiffington ve Zeus; Gilley ve Boughton,

1996). Yöneticilerin bu özel gereksinimlerini karşılamak koçluğun bir parçası olan

yönetici koçluğuna düşmektedir. Yönetici koçluğu, yöneticilerin iş yaşamlarında

karşılaştıkları zorluklarla başedebilmelerini, yetersiz yönlerini belirleyerek

geliştirmelerini, kapasitelerini en iyi şekilde kullanarak maksimum performans ile

sonuca ulaşmalarını sağlayan bir araç olarak tanımlanabilir. Yönetici koçları,

yöneticilere sürekli ve güvenilir bir destek sağlayarak onların performanslarını en üst

düzeye taşımalarına ve personellerini yönetmelerine ve yöneltmelerine yardımcı

olurlar (Reiss, 2004). Yönetici koçluğu, bireylerin, takımların, bölümlerin ve

örgütlerin daha iyi ve hızlı bir şekilde sonuç almalarına yardımcı olur.

Değişim sürekli gerçekleşen ve günümüzde de gelişen enformasyon ağları ve

teknolojileri yüzünden baş döndürücü bir hıza ulaşan bir kavram olduğu için yönetici

koçluğunun da esnek, değişime ve karmaşık iş dünyasına uyum gösterme

yeteneğinin yüksek olması gerekmektedir (Olesen, 1996). Yönetici koçluğu bir

bakıma geleceği öngörme sanatıdır.

Yönetici koçluğu ile yöneticiler hem kendilerinin hem de örgütlerinin

gereksinim ve amaçlarını belirlerler. Böylece kendileri ve örgütleri için gelişimin

sürekli olması sağlanır (Witherspoon ve White, 1996).

İş yerindeki herhangi bir çalışanın insan kaynakları biriminden alabileceği bu

desteği; yönetici, örgüt içi birinden alma konusunda kaygı duyabilmektedir.

Yönetici, konumu yüzünden birlikte çalıştığı insanlardan yardım istemekte

zorlanabilir. Yahut yönetici, kendi örgütünün sağlayamayacağı profesyonel bir

desteğe gereksinim duyabilir ve bunun için örgüt dışı bir kaynağa, örgüt dışından bir

koça, yönetici koçuna, başvurur.

Tüm diğer danışmanlık ilişkilerinde olduğu gibi yönetici koçluğu da etik ve gizlilik esasına

dayanır. Sağlıklı bir koçluk ilişkisinde danışan-danışman ilişkisi, karşılıklı güvene dayalıdır.

Karşılıklı güvenin olmadığı bir danışma ilişkisinde belirlenen hedef ve amaçlara ulaşılamaz. İyi bir

Page 49: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

yönetici koçu, öncelikle yöneticiyle arasındaki ilişkinin sınırlarını belirlemelidir (Gilley ve

Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Thach ve Heinselman, 1999; Miller ve Homan,

2002; www.insankaynaklari.com, 2002; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004; Skiffington ve Zeus).

Güvene dayalı ilişkinin kurulmasından sonraki süreç, amaçların

saptanmasıdır (Gilley ve Boughton, 1996; www.insankaynaklari.com, 2002; O’Neill

ve Broadbent, 2003; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004). Bu amaçlar yöneticinin kişisel

gelişim alanları, güçlü ve zayıf olduğu yönler gözönünde bulundurularak saptanır

(Witherspoon ve White, 1996; Sidler ve Lifton, 1999; www.insankaynaklari.com,

2002; Barutçugil, 2004); yani, yöneticinin SWOT analizi yapılarak bu amaçlar

saptanır. Eksiklikleri tamamlamak ya da güçlü yönleri pekiştirerek ön plana

çıkartmak bir amaç olabilir (www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004).

Daha sonra, bu amaçlara ulaşılması için yapılması gereken görevler dizisi belirli bir program

sahilinde uygulanır. Önceden belirlenmiş programlara başvurmak yerine, bireyin gereksinimlerine

yönelik, kişiye özel bir program yaratılması uygundur (www.insankaynaklari.com, 2002;

Barutçugil, 2004; www.mentor-tr.com, 2004).

Bir sonraki aşamada ise saptanılan artı ve eksilerin gerçekliğini ölçmek üzere

360° geribildirim, amaçlara göre değerlendirme gibi çeşitli performans ölçümleri

uygulamaktır. Geribildirim sonrasında koç ve yönetici saptadıkları kriterler

çerçevesinde gelişim seçeneklerini belirlemektedirler (Thach ve Heinselman, 1999;

www.insankaynaklari.com, 2002; www.mentor-tr.com, 2004).

Yönetici koçlarının yaklaşık olarak 1-2 saatten oluşan yoğun seanslar

(www.insankaynaklari.com, 2002; www.mentor-tr.com, 2004) boyunca gözönünde

bulundurmaları gereken birtakım konular bulunmaktadır:

• Öncelikle koçluk, kontrol ya da yönetme anlamına gelmemektedir.

Koçluk bir danışma ilişkisidir; koç, danışan karar alırken, harekete

Page 50: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

geçerken danışana rehberlik eder (Gilley ve Boughton, 1996;

www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004).

• Koç, birey ve örgüt için doğru olabilecek seçenekleri sunabilir, yanlış

olduğunu düşündüğü konularda fikir belirtebilir; ama, karar verme

sorumluluğu her zaman kişiye aittir. Koç, danışanı yerine karar veremez.

Koç, danışmanlık ilişkisi içinde yol göstericilik, sorunları belirleme ve bu

sorunlara çözüm önerileri sunma görevlerini üstlenir. Önerileri

uygulamak ve ilgili kararları almak danışanın sorumluluğundadır (Gilley

ve Boughton, 1996; Morris, III, 2000; www.insankaynaklari.com, 2002;

Barutçugil, 2004; www.mentor-tr.com, 2004; Skiffington ve Zeus).

• Diğer danışma modellerine göre uzun süre devam edecek bu bire bir

ilişkinin verimli sonuçlar doğurmasını sağlayacak en önemli faktörler:

danışmanın ilk seanstan itibaren dikkatli bir dinleyici ve gözlemci olması,

danışanın kendisini açık ve dürüst bir şekilde ifade edebilmesi uygun bir

ortam yaratması, net ve açık ifadeler kullanması, saygılı ve anlayışlı

olması, danışanıyla empati kurmasıdır (Sidlor ve Lifton, 1999;

www.insankaynaklari.com, 2002; O’Neill ve Broadbent, 2003; Reiss,

2004; Barutçugil, 2004).

• Koç, yöneticinin karşılaştığı sorunları, gereksinimlerini ve zayıf

taraflarını en iyi şekilde tanımlayabilmek için, onun ifade ettiklerine ek

olarak ifade edemediklerini de anlayabilmelidir. Yöneticinin

söyleyemedikleri mimiklerinden, jestlerinden ses tonundan ve beden

dilinden anlaşılabileceği gibi, sorulan açık uçlu sorular da koçları doğru

yanıtlara götürecektir. Tüm bunları dikkate alan çözümler üretmek,

sonuca daha hızlı ulaşılmasını sağlayacaktır (Thach ve Heinselman, 1999;

www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004). Bunu

gerçekleştirebilmek için yönetici koçunun aynı zamanda psikoloji ve

davranış bilimleri birikimi olması gerekmektedir (Thach ve Heinselman,

1999; www.insankaynaklari.com, 2002).

Page 51: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Karar aşamalarında, yöneticinin olası senaryolar arasından doğru seçeneği

kendisinin bulmasına izin vermek, kararı benimsemesini ve rahatlıkla

uygulamaya geçmesini sağlayacağı gibi, kendine olan güvenini de

arttıracaktır (www.insankaynaklari.com, 2002).

• Koçun bilmediği bir konu üzerine yorum yaparak yöneticiyi yanlış

kararlar almaya yönlendirilmesindense, dürüst bir şekilde konuya hakim

olmadığı ve bu konu ile ilgili araştırma yaparak gerekli verilere

ulaşılacağının belirtmesi yerinde olur (www.insankaynaklari.com, 2002).

• Koç, yöneticinin liderlik gelişim stratejisi ile bütünleşemiyorsa yöneticiyi

bir başka koça yönlendirmelidir; yöneticinin yanlış bir koçla

eşleştirilmesine karşı taraflar dikkatli olmalıdır (Thach ve Heinselman,

1999; www.insankaynaklari.com, 2002).

Thach ve Heinselman (1999) yönetici koçluğunu 3 temel sınıfa ayırmışlardır:

a) Geribildirim koçluğu: Yönetici koçluğunun bu çeşidi yaklaşık olarak 1 ilâ 6 ay sürer.

Yöneticinin spesifik gereksinimlerini karşılamaya dönük olarak bir gelişim planı oluşturulur.

Koç, yöneticinin gelişimi sağlamak için verileri çözümleme, güçlü ve zayıf yönleri ve fırsatları

belirleme sürecine yardım eder. Yöneticiyi geribildirimlerle besler. Yönetici ve koç yüz yüze,

telefonla, video-konferans ya da web yoluyla görüşmelerini yaparlar.

b) Temel gelişim koçluğu: Bu koçluk 6 ilâ 12 sürer ve yönetici ile koçun daha yakın ve kapsamlı

bir ilişkisi vardır. Koç yalnızca yöneticiyle yüz yüze iletişimde bulunmakla kalmaz, yöneticinin

danışmanları, astları, üstleri, yönetici ile aynı konumdaki çalışanlar ve hatta gerekliyse,

müşteriler, tedarikçiler ve yöneticinin ailesi ile de iletişime geçer. Bazen de yöneticinin

toplantılarını, brifinglerini izler. Sonraki aşamada koç ve yönetici bir araya gelerek sonuçların

çözümlemesini yaparlar. Genel olarak da bunu izleyen 2 gün boyunca karşılıklı olarak yoğun

geribildirimlerde bulunurlar. Sonuçta koç ve yönetici bir gelişim planı yapar ve uygulamaya

Page 52: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

koyarlar. Planın işleyişinin kontrolü için koç, yöneticiyi ayda en az 1 kere 2 ilâ 4 saat ziyaret eder.

Gelişim planı sağlıklı bir biçimde işlemeye başladığında ve yönetici hedeflenen yetkinlik

düzeyine ulaştığında bu süreç sona erer.

c) İçerik koçluğu: Bu yöneticilik koçluğu çeşidi finans, küresel pazarlama, belirli bir endüstri

için üretim gibi konularda yöneticinin yeteneklerini ve bilgisini arttırmaya dönüktür. İçerik

koçları belirli bir alanın uzmanıdırlar ve yöneticinin belirlenen konuda gelişiminin sağlanması

için yönetici ile bir dizi görüşme yaparlar. Diğer türler gibi bir zaman aralığı yoktur; çünkü,

zaman yöneticinin konu ile ilgili bilgi ve yetenek düzeyine göre değişir. Bu süreç her zaman bire

bir işlemez, bazen yöneticinin okuması için kaynak kitap ve makaleler verilir, yöneticiye konu ile

ilgili videolar izletilir ve hatta yönetici seminerlere, eğitimlere gönderilir.

Yönetici koçluğu karşılıklı saygı ve güvene dayanan hassas bir ilişkidir ve yöneticinin sorunlarıyla

en kolay şekilde başa çıkmasını sağlamak, onu maksimum performansa ulaştırmak yönetici

koçlarının elindedir (Gilley ve Boughton, 1996; Skiffington ve Zeus).

3.5. KOÇLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ

Koçluğun etkili bir şekilde uygulanabilmesi için aşağıda sıralanan ilkelerin gerçekleştirilmesi

gereklidir (Kalinauckas ve King, 1994; Olesen, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Homan ve

Miller, 2002; Dünya Gazetesi, 2003; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004):

1. Sağlıklı bir iletişim ortamı kurulmalıdır

Koçun danışanını yönlendirebilmesi için onu iyi tanıması, güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi gerekmektedir. Doğru kararlar alınabilmesi için danışanla koç sağlıklı bir iletişim içinde olmalıdır.

2. Sonuç odaklı olunmalıdır

Page 53: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Koçluk danışmanları öncelikle, danışanlarının bir amaç belirlemesine ve bu amacı gerçekleştirmek için yapması gereken görevleri planlamasına yardımcı olmalı. Yapılması planlanan görevler doğrudan ulaşılmak istenen amaca dönük olmalıdır.

3. Danışan kararlarında sorumluluk sahibi ve bağımsız olmalıdır

Koç danışanı yönlendirmek, onun yetenek ve isteklerini ortaya çıkarmakla görevlidir, danışan adına karar vermekle değil. Danışan bağımsız olarak kendi kararlarını almalı ve kararlarının sonuçlarının sorumluluğunu duymalıdır.

4. Koç ve danışan arasında güvene ve dürüstlüğe dayalı bir ilişki olmalıdır

Danışan ve koç arasında karşılıklı güven ve dürüstlük olmaz ise bu danışma süreci hiçbir işe yaramayacaktır.

5. Danışana destek olunmalı ve onun hata yapmaktan korkmaması sağlanmalıdır

Koç, danışanına aldığı kararlarda destek olmalı ve danışanın hata yapmaktan korkmasını önlemek için çaba göstermelidir. Çünkü, korku hem bireysel hem de örgütsel performansı yok eder (Gilley ve Boughton, 1996).

6. Danışan ve koç ilişkisi gizlilik prensibine dayanmalı ve etik kurallara uymalıdır

Gizliliğe dayanmayan, etik kurallara uymayan bir danışma ilişkisi zaten güvene dayanan bir ilişki olmayacağı için yararlı bir sonuç vermez.

7. Koç danışanının çevresiyle kurduğu ilişkiyi geliştirmesine yardımcı olmalıdır

Danışanın gerek iş yaşamına gerek sosyal yaşamına dönük iletişim becerilerini geliştirmesi konusunda koç danışanına yol göstermelidir.

8. Koç, danışanını farklılık yaratması konusunda motive etmelidir

Günümüzün iş yaşamında çalışanlar farklılık yaratabildikleri sürece avantaj sağlayabilmektedirler. Koçlar da danışanlarının kendi farklı yeteneklerini, yönlerini ortaya çıkarmak için danışanlarına yardımcı olmalıdırlar.

9. Yönetici danışanlar için hedef belirleyebilme ve iletme becerilerinin koç tarafından geliştirilmesi gereklidir

Koçluk desteği alan yöneticilerin çalışanları, örgütleri ve kendileri için hedef belirleyebilme yeteneklerinin gelişmiş olması gerekmektedir. Ayrıca belirlenen hedefler çalışanlara iletilmeli, çalışanları hedefe yöneltmelidirler, çalışanlar motive edilmelidirler. Bunları gerçekleştirmek için koçun desteğine, yol göstericiliğine gereksinim duyarlar.

10. Danışana zaman yönetimi becerisinin kazandırılması gereklidir

Zaman kullanımının çok önemli, çoğu zaman başarının belirleyicisi olduğu günümünüzde koçların danışanlarına zaman yönetimi konusun da yol gösterici olması gereklidir.

11. Yönetici danışanlar yetki devri hakkında bilgilendirilmeldir

Koçluk yönteminden yararlanan yönetici danışanlar yetki ve sorumlulukları paylaşmanın önemi, gerekliliği ve yetki devrinin nasıl gerçekleştirileceği konusunda bilgilendirilmelidir.

12. Danışanın problem çözme becerisinin arttırılması önemlidir

Danışanın problemlerle, sorunlarla başedebilme gücünün arttırılması gereklidir.

13. Danışanlar öğrenmenin sürekli olması gerektiği konusunda bilgilendirilmelidir

Koçlar danışanlarına öğrenmenin bireyler ve örgütler içinm hiç sona ermeyen bir aktivite olduğunu ve bunun gelişimin biricik yolu olduğunu göstermelidirler.

14. Danışan geri bildirim verme hakkında bilgilendirilmelidir

Danışan, çalışama arkadaşlarına, astlarına ve yöneticilerine geri bildirim vermenin gerekliliği ve

bunu nasıl yapacağı konusunda bilgilendirilmelidir.

Aslında, mentorluğu etkili kullanma ilkeleri pek çok açıdan koçluğu etkili kullanma ilkeleri ile

kesişmektedir; çünkü, zaten koçluk mentorluğun bir parçasıdır. Günümüzde kişilere bireysel

rehberlik etmek için kurulan mentorluk ilişkisi basit, doğal ya da çok sofistike olabilmektedir.

Kapsamlı bir yapısı olan mentorluk geniş bir spekturumda hareket alanı bulabilmektedir. Oysa,

Page 54: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

koçluk daha dar, daha sofistike bir danışmanlık ilişkisini işaret etmektedir. Kapsamları arasındaki

fark da kullanım ilkeleri arsındaki farkı oluşturmaktadır.

Çalışanlarına koçluk yapan liderler, öğrenme ve kişisel gelişme ortamını hem

takımlarının üyeleri hem de kendileri için yaratırlar. Çalışanlarının aynı zamanda

koçları olan liderler (O’Neill ve Broadbent, 2003; Barutçugil, 2004):

• Öğretmek istediklerinin amacını ve önemini açıklar. Çalışanlarına saygı

duyar.

• Yapılacak işi anlatır.

• İşin nasıl yapılacağını gösterir.

• Çalışanlar işe başladığında bir adım geri çekilir ve işin nasıl yapıldığını

gözlemler.

• Çalışanın kendisini huzurlu ve güvende hissetmesini sağlar.

• Durum gerektirdiğinde, hemen ve spesifik olarak geribildirim verir ve

alır.

• Başarıyı özendirir

• Güven duyduğunu belirtir.

• Sürecin peşini bırakmaz ve hiç durmaz.

Page 55: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

İnsanlar, başarılarından başarısızlıklarda olduğundan daha hızlı öğrenirler. Bu nedenle koçlar,

özellikle izleyicilerinin iyi ve başarılı olduğu işlerde geribildirimde bulunmalı ve neyin iyi

olduğunu net ve açık olarak belirtmelidirler.

3.5.1 Başarılı Bir Koçluk İlişkisi İçin Bir Koçta Buluması Gereken Özellikler

Başarılı bir koçta bulunması gereken özellikler şöyle sıralanabilir (Gilley ve Boughton, 1996;

Barutçugil, 2004; Reiss, 2004):

• Başarılı koçlar yaptıkları işlerin sonunda hangi amaçlara ulaşılacağını iyi

bilirler.

• Etik değerlere önem verirler.

• Hem yaptıkları işe hem de çalışanlarına karşı bağlılık ve sorumluluk

duygusu taşırlar. Çalışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amaçları

olarak görürler.

• Bireyin ve örgütün birlikte başarısı için çalışırlar.

• Koçun danışanıyla kurduğu koçluk ilişkisinin başarılı olması için koçun

danışanın mesleği ile ilgili olarak deneyim sahibi olması gerekmez.

Çünkü başarılı bir koç zaten, danışanına karşılaştığı engel ve güçlüklerde

yardım edebilmek için gerekli olan yeteneklerini geliştirmeye dönük

spesifik eğitimler almıştır ve değişim süreci hakkında deneyim sahibidir.

• Çalışanlarla sürekli ve etkili iletişim içindedirler.

• Çalışanlarını sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının

sonuçlarından kişisel olarak sorumluluk duyarlar.

Page 56: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

• Dürüst ve açık sözlüdürler, çalışanlarından geliştirmelerini istedikleri

hemen tüm özellikleri kendileri de barındırırlar. Çalışanlarına rol model

oluştururlar.

• Koçlar, koçluk ilişkisi içinde olduğu birey ya da takımların

motivasyonlarını ve performanslarını etkileyen tüm olayları ve

gelişmeleri yakından izlerler.

• Ayrıntılara önem verirler, dikkatli bir gözlemci ve dinleyicidirler.

• Çalışanları için eğitici ve öğretici rolünü üstlenirler.

• Öğretmen oldukları kadar öğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek

yaparlar. Geçmişteki hatalarına takılıp kalmak yerine hatalarından ders

çıkarırlar.

• Söylediklerini yaparlar ve yaptıklarını söylerler. Güvenilirlerdir. İnsanlar

arası ilişkilerde güvenin rolünü ve önemini çok iyi bilirler.

Başarılı koçlar, düşünce ve davranışlarıyla çalışanlarının gereksinimlerini

karşılayacak seçenekleri üretirler. Çalışanların kendilerini açık ve dürüst bir şekilde

ifade edebilmelerine fırsat verirler ve açık ve dürüst iletişime uygun ortamı yaratırlar.

Çalışanları değerli görürler, çalışanlarının düşüncelerine önem verir, kararlarına ve

davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar. Örgütün beklentileri gerçekleşirken

çalışandan beklenenler konusunda net ve açık ifadeler kullanırlar.

Koçluk sürecinde özellikle kaçınılması gereken bazı davranışlar vardır.

Bunlar: çalışandan şüphelenme, çalışanı suçlama ve disiplin cezalarıyla tehdit etme,

çalışanın başarısını küçümseme ve kişisel zayıflıklarını vurgulama, gereksiz yer

eleştiride bulunma, öfke ve kızgınlık ile konuşma, çalışanla tek yönlü iletişim kurma,

çalışanın yardım gereksinimini görmeme, çalışanın yardım isteğini reddetme,

Page 57: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

duygulara kayıtsız kalma, çalışan üzerinde zaman baskısı yaratma, açık ve dürüst

olmama, saygı ve nezaketi bırakma, hataları ve başarısızlıkları başkalarının yanında

onu rencide edecek şekilde vurgulama gibi davranışlardır.

Örgütlerde, takım çalışması anlayışının geliştirilmesi, çalışanlarının

kapasitelerinin en üst düzeyde kullanımı, güven, anlayış ve işbirliği ortamının

geliştirilmesi isteniyorsa koçluk uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır.

Bu uygulamalar; çalışanların takdir edilmesini ve tanınmasını, kendilerine ve

başkalarına güven duymasını, örgütte “biz” bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve

örgütsel başarıların ortak kutlanmasını kolaylaştıracaktır (Barutçugil, 2004).

Page 58: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

IV. BÖLÜM

MENTORLUK, KOÇLUK VE DANIŞMANLIK KAVRAMLARININ İLİŞKİLERİ

Mentorluk, koçluk ve danışmanlık kavramları arasındaki ilişkilerin

irdelenmesi, üst ile ast arasındaki gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle

tanımlanması açısından aydınlatıcı olacaktır. Tablo 4’de de görüldüğü gibi, zaman

boyutu dikkate alınmadığında, bu üç kavram arasında aslında küçük farklılıklar

bulunmaktadır. Zaten yönetici, takım lideri veya takım üyesi, her zaman astlarına

veya iş arkadaşlarına yeni beceriler öğreterek, yanlış tutumlar sergilediğinde onları

hataları ile yüzleştiren ve örgüt değerlerini hatırlatarak farkındalık yaratan bireyler

olmalıdır. Bu da ancak, öğretme yoluyla, bireysel ve örgütsel engelleri aşma

çabalarıyla veya kariyer geliştirme fırsatları verme girişimleriyle gerçekleşebilir.

Özetle, her yönetici, astlarının gelişim araçlarına sahip olduğunu ve gerekli

yetkinliklerle donatıldığını görmek amacı ile çabalamalıdır (Mink ve Owen, 1993).

Zaman boyutuyla bakıldığında ise, koçluk ve mentorluğu diğer danışmanlık

modellerinden farklı kılan; danışman ve koç/ mentorun bire bir çalışması ve sadece

gereksinim duyulan zamanlarda değil, genellikle birer saatlik seanslarla ve diğer

danışmanlık modellerine göre daha uzun süreli sürekli olarak uygulanan bir program

olmasıdır.

Borkowski (2001) yetki devri yapabilen, gerektiğinde iç ya da dış kaynak

kullanımına giden bir yöneticinin karşılaştığı sorunları çözmesinde yardımcı olması

için bir danışmana başvurmasının; bunları gerçekleştirmeyen/ gerçekleştiremeyen bir

yöneticinin ise bir koça başvurmasının yerinde olacağını vurgulamaktadır.

Page 59: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Tablo 4: Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları

SÜREÇ ZAMAN İÇERİK ODAK NOKTASI FAALİYETLER

KOÇLUK (COACHING)

Kısa ve Orta Vadeli

İşle İlgili Öğrenme

Mevcut İş / Planlanan İş İçin Öğrenmeyi Kolaylaştırma ve / veya Geliştirme

İş Tasarımı ve Öğrenme Tekniklerinden Yararlanarak Bireysel ve Ekip Performansını İyileştirme

DANIŞMANLIK (COUNSELING)

Kısa Vadeli

Motivasyon/ Tutumla İlgili Problemleri Çözümleme

Gelişimsel Yaşamın Her Alanında Çare Buluculuk

Aktif Dinleme Duygu ve Düşünceleri Keşfetme Hedefler, Değerler ve Değişkenleri Gözden Geçirme

MENTORLUK (MENTORING)

Uzun Vadeli

Kariyer Ailenin Rolü Gelecekle İlgili Olarak Mevcut Performans Düzeyini İyileştirme

Gelişimsel Mevcut ve Gelecekteki Yaşam Dönemlerini Kapsama Alma

Kariyer Fırsatları Yaratma Uzun Vadeli Kariyer Geliştirme Programlarına Katılıma Teşvik Etme Kariyer Kararlarını Destekleme

Kaynak: Mink ve Owen, Developing High-Performance People, The Art of

Coaching, 1993, s. 22.

Page 60: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Dorval, Isaksen ve Noller’a göre (2001) mentorluk ve koçluk kavramları

arasında beş temel benzerlik görülmektedir. Bunlar şöyle sıralanabilir:

1 Bireylerin davranış, tutum ve becerilerini geliştirmek için farklı konularda

öğrenme fırsatları yaratmak.

2. İleri düzeyde bilgi ve deneyimleri aktararak gelişim rehberliği yapmak,

başvuru kaynağı olmak.

3. Beceri geliştirme fırsatları sunmak.

4. Öğrenme ve bağımsız düşünmeyi harekete geçiren soru sorma stratejileri

geliştirmek.

5. Bireyin gelişim hedeflerine ulaşmasını amaçlayan geri bildirim vermek ve

onu yönlendirmektir.

Parsloe (1992) koçluk için gerekli becerilerin mentorluk için de uygun

olduğuna dikkat çekmektedir. Aktif dinleme, soru sorma tekniklerini kullanma,

yetkinlik geliştiren hedefler belirleme, güven ve performans arttırıcı geri bildirim

verme gibi temel beceriler koçluk ve mentorluk uygulamaları açısından çok

önemlidir.

Mentorluk rolü; koçluk, danışmanlık ve destekleyicilik rollerini

kapsamaktadır. Aynı zamanda koç olarak mentorlar, yetiştirilen kişilerin becerilerini

geliştirir. Danışmanlık yapan mentorlar, yetiştirilen kişileri destekler ve

özgüvenlerini arttırır. Destekleyici rolünü üstlenen mentorlar, yetiştirilen kişi adına

etkin bir şekilde aracılık yapar, çeşitli teşviklerden yararlanmaları için insiyatif

kullanır (Robbins, 1997).

Page 61: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

SONUÇ

Mentorluk ve koçluk, kariyer yönetim sürecinde çok önemli yerlere sahip kariyer yönetimi araçları

ve gelişimsel ilişkilerdir. Mentorluk ve koçluk yaklaşımlarıyla örgüt, eğitim ve geliştirme

çabalarına destek olan bir kariyer yönetim sistemi geliştirebilir, kritik performans alanlarını

tanımlayabilir, kariyer yollarını oluşturabilir ve gelecekteki insan kaynakları gereksinimlerini

belirleyebilir. Mentorluk ve koçluk ilişkileri saygı, dürüstlük ve bağlılık ilkeleri üzerine kurulmuş

çift yönlü ilişkilerdir. Bu ilişkilerde mentorluk ve koçluk fonksiyonlarının etki düzeyi, gerek birey,

gerekse örgüt açısından kritiktir. Kariyer gelişim sürecinin her aşamasında, bireysel

gereksinimlerin düzeyi ve örgütsel koşulların değişimine göre mentorluk ve koçluk

fonksiyonlarının etkisi farklılık gösterebilir. Bu nedenle mentorluk ve koçluk uygulamaları, her bir

aşamanın süresi ve değişen değeri dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir. Sonuca dönük, örgütün ve

bireyin gereksinimleri ile iç ve dış çevresel koşullar dikkate alınarak hazırlanan mentorluk ve

koçluk uygulamaları başarıya ulaşacaktır.

DeCenzo ve Robbins’in (1999) de belirttiği gibi en çok enformel mentorluk ve koçluk ilişkileri

başarılı olmaktadır. Bu durumda örgüt içinden yöneticilerin ve deneyimli çalışanların koçluğa ve

mentorluğa yönlendirilmesi yararlı olacaktır. Ancak, bu yöntem de örgütlerin karşısına iki temel

handikapla çıkmaktadır. Bunlardan birincisi; örgüt içi çalışanların mentorluk ve koçluk

yapmalarının örgüt içindeki eğilimlerin, uygulamaların tekrar edilmesine yol açmaları ve örgüte

yenilikler taşıyamamalarıdır. Koçluğu ve mentorluğu örgüt içindeki çalışanlara yaptırmak bu

uygulamalar için onların yeteneklerine güvenmek zorunluluğunun doğmasına yol açmaktadır.

Mükemmel çalışanlarsa her zaman mükemmel koçlar ya da mentorlar olamamaktadır. Bu iki

handikapı aşmak gene örgüt dışı kaynaklara baş

vurarak söz konusu olabilir. İlk sorun, örgüt içindeki koç ve mentorlara ek olarak örgüt dışı koç ve

mentor kullanımı ile hafifletilebilir. Örgüt dışından gelen koç ve mentorlar çalışanlara daha çok

Page 62: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

formel ilişkiler kurarlar; ama, örgütü de yeniliklerle, değişik fikirlerle tanıştırırlar. Örgüt içindeki

koç ve mentorların bu konudaki yeteneklerine güvenme zorunluluğu sorunu ise yeteneklerin

geliştirilmesi için eğitime başvurulması yoluyla aşılabilir. Örgütteki yöneticilere ve deneyimli

çalışanlara danışmanlık, koçluk ve mentorluk eğitimleri verilerek potansiyel koç ve mentorların

danışmanlık yetenekleri geliştirilebilir. Bu bireyler daha sonra, örgüt içindeki hem formel hem

enformel koçluk ve mentorluk ilişkilerinde, eğitimlerle destekledikleri yeteneklerini

kullanabilirler.

Yöneticilerin ya da deneyimli çalışanların kendileri gibi, kendilerine yakın hissettikleri çalışanlara

mentorluk ya da koçluk yapması ise örgütlerin “çapraz” mentor-koç eşleşmeleri yapmaları ile

önüne geçtikleri bir sorundur. Örneğin, örgüt içindeki beyaz bir erkek mentor siyah bir kadın

çalışana mentorluk yapabilmektedir. Böylece azınlıkların ve kadınların da mentorluk ve koçluk

yoluyla örgüte kazandırılmaları, bireysel gelişimlerinin sağlanması ve örgütün çalışanlarını verimli

kılması söz konusu olmaktadır. Sonuçta, mentorluk ve koçluk uygulamalarından örgüt içinde daha

geniş kitlelerin yararlanması örgütün mentorluk ve koçluk uygulamalarının faydalarından daha çok

yararlanması anlamına gelmektedir.

Page 63: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

KAYNAKÇA

ACAR, N. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: MPM.

ANDRICA, D. C. (1996), “Mentoring: Executive Responsibility?”, Nursing

Economics, March-April 1996, 128-129.

AYTAÇ, S. (1997), Çalışma Yaşamında Kariyer, İstanbul: Epsilon

Yayıncılık.

AYTAÇ, S. (2002), “Kariyerin Değişen Doğası ve Yeni Yaklaşımlar”,

Çalışma Hayatında Dönüşümler, (Der. Aşkın Keser), Bursa: Ezgi Kitabevi, Mart

2002, 17-35.

BARUTÇUGİL, İ. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayınları.

BENTON, D. A. (1999), Secrets of A CEO Coach: Your personal training

guide to thinking like mentor, New York: McGraw.

BORKOWSKI, M. (2001), “Management Coaching and Mentoring”,

http://a:\manage~2.htm, 12/05/2004.

BURACK, E. H. ve MATHYS, N. J. (1988), Career Managing in

Organizations: A Practical Human Resources Planning Approach, Lake Forest, IL:

Brace-Park Press.

BURKE, R. J. (1984), “Mentors in Organizations”, Group and Organization

Studies, (9), 353-372.

California Commission on the Teaching Profession (1998), “What is

Mentor?”, http://www.apollo.gse.uci.edu/mentorteacher/Contents.html

CAN, H., AKGÜN, A., KAVUNCUBAŞI, Ş. (2001), Kamu ve Özel Kesimde

İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: Siyasal Kitabevi.

CEYLAN, C. (2004), “Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım:Kariyere Uyarlı Mentorluk”,

http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=b3, 28/04/2004.

http://www.coachingandmentoring.com, 30/04/2004.

Page 64: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

COSTLOW, T. (2000), “Employment Woes of the Aging Engineer”,

Electronic Engineering Times, July 24, 155-156.

COPPOLA, B. (1995), “Coaching the Under-Performing Manager”,

http://shrm.org.org/hrmagazine/articles/default.asp?page=10managing.html,

28/04/2004.

CUMMINS, T. G. ve WORLEY, C. G. (1993), Organization Development

and Change, USA: West Pub.

DAVIDSON, S.L. (1989). Career Counseling with adults: A metaphor for

change, San Jose, CA: Career Planning and Adult Development Network.

DeCenzo, D. A. ve ROBBINS, S. P. (1999), Human Resources Management,

6th Ed., New York: John Wiley&Sons.

DORWAL, K. B., ISAKSEN, S. G. ve NOLLER, R. B. (2001), “Leadership

for Learning:Tips for Effective Mentoring and Coaching”, Mentoring for Talent

Development, (Edited By Ken McCluskey), San Fransisco: Jossey Bass/Pfeiffer.

ERDÖL, C. (2000), Kariyer Planlama Sistemi, Kariyer Yönetimi, Kariyer

Geliştirme, Kariyer Sorunları ve Koçluk Uygulamaları, Gebze Yüksek Teknoloji

Enstitüsü (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi).

EREN, E. (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, İstanbul: Beta.

FINDIKÇI, İ. (2003), İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Alfa Yayınları.

GILLEY, J. W. ve BOUGHTON, N. W. (1996), Stop Managing, Start

Coaching, USA: IRWIN.

HARVEY, D. ve BOWIN, R. B. (1996), Human Resources Management: An

Experiential Approac, USA: Prentice Hall Int. Ed.

HAMILTON, B. A. ve SCANDURA, T. A. (2003), “E-Mentoring: Implications for Organizational Learning and Development in a Wired World”, Organizational Dynamics, 31(4), 388-402.

HILL, L. A. (1992), Becoming A Manager, USA: Harvard Business School Press.

HOMAN, M. ve MILLER, L. (2002), “Ace Coaching Alliances”, TD, January 2002, 40-46.

Page 65: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

KALINAUCKAS, P. ve KING, H. (1994), Coaching, London: Institute of Personnel and Development.

KINLAW, D. C. (1989), Coaching for Commitment, USA: Pfeiffer Co.

KRAM, K. E. (1983) “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of

Management Journal, 26(4), 608-625.

KRAM, K. E. ve ISABELLA, L. A. (1985), “Mentoring Alternatives: The

Role of Peer Relationships in Career Development”, Academy of Management

Journal, (28), 110-132.

KUTILEK, L. M. ve EARNEST, G. W. (2001), “Supporting Professional Growth Through Mentoring and Coaching”, Journal of Extension, 39(4), August 2001.

LEVINSON, D. J. (1986), “Adult Stages and Transitions”, in Career Development, (eds: Douglas T. Hall), UK: Dartmouth, 3-13, 1994.

McCALL, M. W., Jr., LOMBARDO, M. M. ve MORRISON, A. M. (1988), The Lessons of Experience, New York: Macmillan Inc.

McCORTIE, C. (1991), “Mentoring Your Achievers”, http://web8.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004.

http://www.mentor-tr.com/coaching.asp, 28/04/2004.

http://www.mentor-tr.com/coac_f.asp, 28/04/2004.

http://www.mentor-tr.com/coac_s.asp, 28/04/2004.

MESSMER, M. (1998), “Mentoring: Building Your Company’s Intellectual

Capital”, HR Focus, 75(9), Sept.1998, 11-13.

MINK, O. G. ve OWEN, K. Q. (1993), Developing High-Performance

People, The Art of Coaching, USA: Addison-Wesley Pub.

MORRIS III, T. W. (2000), “Coaching Rebirth of an Age-Old

Remedy”,Carrer Management, Summer 2000, 34-36.

MULLEN, E. J. (1998), “Mentoring Functions”, Human Resources

Development Quarterly, 9(4), USA: Jossey-Bass.

NEUMARK, D. ve Gardecki, R. (1998), “Women Helping Women? Role

Model and Mentoring Effects on Female PhD. Students in Economics”, The Journal

of Human Resources, 33(1), Winter 1998, 220-246.

http://newton.uor.edu/FacultyFolder/Jspee/iaf99/Thread3/Wild.html,

30/04/2004.

Page 66: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

NOE, R. A. (1998), “Woman and Mentoring:A Review and Research

Agenda”, Academy of Management Review, 13(1), 65-78.

NOE, R. A. (1988), “An Investigation of the Determinants of Successful

Assigned Mentoring Relationships”, Personnel Psychology, (41), 457-479.

OLESEN, M. (1996), “Coaching Today’s Executives”,

http://web10.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004.

O’NEILL, T. ve BROADBENT, B. (2003), “Personal Coaching”, American

Society for Training anda Development, November 2003, 77-79.

ÖZDEN, M. C. (2001), Bireysel Kariyer Yönetimi, Ankara: Yazarın Kendi

Yayını.

www.mcozden.com, 28/04/2004.

PALMER, M. (1993), Performans Değerlendirmeleri, (çev. D. Şahiner),

İstanbul: Rota Yayınları.

PARSLOE, E. (1992), Coaching, Mentoring and Assessing, UK: Kogan

Page.

PİŞKİN, M., Kariyer Rehberliği ve Danışmanlığı Ders Notları, Ankara

Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi İnsan Kaynakları ve Kariyer Danışmanlığı

Yüksek Lisans Programı, 2003-2004.

POLATER, S.(2003), “Mentor-Akıl Hocası, Liderlik”,

http://www.polater.com.tr/devam.php?sub_page=1&page=bilgi_agaci&new_page=0

7, 28/04/2004.

Redhouse English-Turkish Dictionary (1990), İstanbul: Redhouse Yayınevi,

17. Baskı.

REISS, K. (2004), “Coaching Leadership”, Leadership, January/February

2004, 34-36.

Page 67: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

SIDLER, G. ve LIFTON, H. (1999), “Coaching Skills To Improve Your People’s Performance”, http://web1.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 12/05/2004.

SINGER, M. G. (1990), Human Resources Management, USA: PWS-Kent

Pub.

SKIFFINGTON, S. ve ZEUS, P.(?), “What Is Executive Coaching”,

http://www.coaches-learning-center.com/Articles.html#WhatIsExecutiveCoaching,

30/04/2004.

SPERRY, L. (1993), “Working With Executives: Consulting, Counseling,

and Coaching”, Individual Psychology, Vol. 49, No: 2, 257-266.

STARCEVICH, M. (1997), All About Coaching and Team Building, USA:

CMOE.

ROBBINS, S. P. (1997), Managing Today, USA: Prentice-Hall Inc.

THACH, L. ve HEINSELMAN, T. (1999), “Executive Coaching Defined”,

http://web15.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004.

THOMSON, R. (1993), “Appraising and Developing People”, Managing

People, UK: Butterworth-Heinemann.

TURBAN, D. B. ve DOUGHERTY, T. H. (1994), “Role of Protégé

Personality in Receipt of Mentoring and Career Success”, Academy of Management

Journal, 37(3), 688-702.

VAN, C. ve SHIMON, C. (1998), “Moving Up Through Mentoring”,

Workforce, 77(3), March 1998, 36-40.

WALKER, J. W. (1980), Human Resource Planning, USA: Mc Graw Hill.

WALLIS, T. J.(2001), “Tips for Making a Good Career Match”, Career

World, April 2001, http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0HUV/is_6_29/

ai_74361731, 26/04/2004.

Page 68: kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

WERTHER, Jr., W. B. ve DAVIS, K. (1993), Human resources and Personel

Management, USA: Mc Graw Hill.

WHITELY, W., DOUGHERTY, T. H. ve DREHER, G. F. (1992),

“Correlates of Career-Oriented Mentoring for Early Career Managers and

Professionals”, Journal of Organizational Behavior, Vol.13, 141-154.

WILD, J. L., SHAMBAUGH R. L., ISBERG, J. ve KAUL, P. (1999),

“Facilitation, Mentoring and Training: Understanding Differences”, International

Association of Facilitators Annual Meeting, Jan. 1999, 14-17.

WITHERSPOON, R. ve WHITE, R. P. (1996), “Executive Coaching: What’s

In It For You?”, http://web10.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004.

YAŞARGİL, H. (2003), “Mentor Olmak”, http://www.mentor-

tr.com/lite_list.asp?nereden=mentordan, 28/04/2004.

─ (2003), “Akıl Hocalığı Yöntemiyle Geleceğin Liderlerini Yetiştirin”,

Dünya Gazetesi, 4-5 Ocak 2003,

http://www.adinka.com/default1.asp?blm=16&k_no=27, 30/04/2004

─ (2002), “Bireyler ve Kariyer Yönetimi Kavramı”,

http://www.insankaynaklari.com/cn./Contentbody.asp?BodyID=315, 16/04/2004.

─ (2001), “Kariyer Yönetimi ve Planlaması”,

http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=299, 16/04/2004.