kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk
TRANSCRIPT
TC ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KARİYER DANIŞMANLIĞI
ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI
KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK
Dönem Projesi
Nezihe Yaşar Palankök
Proje Danışmanı: Yrd. Doç .Dr. Metin Pişkin
Ankara-2004
ÖZET
Dönem Projesi
KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK
Nezihe Yaşar PALANKÖK
Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı
Danışman: Yrd. Doç. Dr. Metin PİŞKİN
Bu çalışmanın amacı, kariyer yönetimi araçları olarak koçluk ve mentorluğu incelemektir. Koçluk ve mentorluk kavramlarının bugünkü anlamını kazanana kadarki gelişimi öncelikle araştırılmıştır. Dolayısıyla, koçluk ve mentorluk ilkelerinin yönetimin farklı alanlarındaki uygulamaları, böylece elde edilen yararlar ve koçluk ve mentorluk sürecinde tarafların rolleri ele alınmış ve örneklenmiştir.
Üst düzey yöneticiler ve özellikle insan kaynakları yöneticileri, yalnızca işe alma, eğitim, oryantasyon, performans değerlendirme ve sosyal haklara
eğilmekle kalmıyor, kariyer gelişiminin karmaşık sorunlarına, iş doyumuna ve yetersiz ve düşük düzeydeki performansın altında yatan nedenlere de eğiliyor. Bu bağlamda, koçluk yaklaşımları genellikle performans sorunlarının çözümü ile üst düzey yöneticilerin kariyer danışmanlığı için kullanılırken; mentorluk
yaklaşımları yönetici yetiştirmek, takım kurmak ve yeni gelenlerin yeteneklerini geliştirmek için kullanılmaktadır.
Sonuç olarak koçluk ve mentorluk, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesi yönünde insan kaynaklarını desteklemekte ve böylece
işletmenin insan kaynaklarının verimliliğini arttırmaktadır. Verimlilikteki artış da işletmenin rekabet gücünün artmasına öncülük etmektedir.
2004, 71 sayfa
Anahtar Kelimeler: Kariyer yönetimi, kariyer yönetimi araçları, koçluk, insan
kaynakları, mentorluk.
KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK
GİRİŞ .................................................................................................................................................... 4
I. BÖLÜM: KARİYER YÖNETİMİ .................................................................................................. 6
1.1. KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI ...................................................................................... 9 1.1.1. Kariyer Haritaları................................................................................................................ 9 1.1.2. Kariyer Rehberliği ............................................................................................................. 10 1.1.3. Kariyer Danışmanlığı ........................................................................................................ 10 1.1.4. Kariyer Gelişim Merkezleri ............................................................................................... 11 1.1.5. Kariyer Gelişim Programları ............................................................................................ 12 1.1.6. Yedekleme .......................................................................................................................... 12 1.1.7. İş Rotasyonu ...................................................................................................................... 12 1.1.8. İş Zenginleştirme ............................................................................................................... 13 1.1.9. Koçluk ve Mentorluk ......................................................................................................... 13
II. BÖLÜM: MENTORLUK............................................................................................................. 14
2.1. MENTORLUK KAVRAMININ GELİŞİMİ......................................................................... 14 2.2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE..................................................................................................... 17 2.3. MENTORLUĞUN YARARLARI.......................................................................................... 19 2.4. MENTORLUĞUN ÇEŞİTLERİ ............................................................................................ 22 2.5. MENTORLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ............ 23
2.5.1 Başarılı Bir Mentorluk İlişkisi İçin Bir Mentorda Bulunması Gereken Özellikler ......... 26 2.5.2. Başarılı Bir Mentorluk Uygulaması İçin İnsan Kaynakları Birimine Düşen Görevler.. 28
2.6. KARİYER GELİŞİM SÜRECİNDE YÖNETİCİNİN MENTORLUK ROLÜ .................. 29 2.7. KARİYERE UYARLI MENTORLUK (CAREER-ORIENTED MENTORING) ............. 31
III. BÖLÜM: KOÇLUK.................................................................................................................... 36
3.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE..................................................................................................... 36 3.2. KOÇLUĞUN YARARLARI .................................................................................................. 40 3.3 KOÇLUĞUN ÇEŞİTLERİ ...................................................................................................... 45 3.4. YÖNETİCİ KOÇLUĞU ......................................................................................................... 47 3.5. KOÇLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ .................... 52
3.5.1 Başarılı Bir Koçluk İlişkisi İçin Bir Koçta Buluması Gereken Özellikler........................ 55
IV. BÖLÜM: MENTORLUK, KOÇLUK VE DANIŞMANLIK KAVRAMLARININ İLİŞKİLERİ ....................................................................................................................................... 58
SONUÇ................................................................................................................................................ 61
KAYNAKÇA ...................................................................................................................................... 63
KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI
OLARAK MENTORLUK VE KOÇLUK
GİRİŞ
20. Yüzyılla beraber iletişim ve bilgisayar teknolojilerinin buluşması sonucu
bilgi akış hızı dünyada katlanarak artmıştır. Bu da pek çok toplum bilimciye göre,
uygarlığın tarım ve İngiliz sanayi devrimlerinden sonra 3. döneme, “Enformasyon
Çağı”na girişini simgelemektedir. Toplumun enformasyon ya da bilgi çağına ne
kadar evrildiği tartışması bir yana, gelişen teknoloji ve iletişim olanaklarının, artan
bilgi ve enformasyon paylaşımının küreselleşmeyi hızlandırdığı bir gerçektir. Artan
küreselleşme ve enformasyon ve bilgi paylaşımı, ilerleyen teknoloji ve iletişim
olanakları tüm dünyayı etkiliyor, değiştiriyor ve geliştiriyor1. İş yaşamında ise
gelişen teknoloji, küreselleşme ve dünyanın herhangi bir yerindeki bir bilgiye her an
erişebilme olanağı; sağladığı kolaylıkların yanında belirsizlik, risk ve sürekli bir
rekabet getirmektedir.
Çalışma yaşamında gittikçe artan belirsizlik, risk ve rekabet beraberinde moral düşüklüğünü ve örgütsel bağlılığın azalmasını getirmekte, gene artan rekabet ücretlerin düşmesi yönünde baskı yapmakta (Erdöl, 2000), ayrıca bunlara iş yerinde kadın çalışanlar ve azınlıkların sosyal statüsünün değişmesi, kariyer planlamasına ve daha yetkin liderlere duyulan gereksinimin artması (Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999) da eklenince yönetim biçimlerinde, örgütlerin tüm diğer bölümleri gibi insan kaynaklarında (Erdöl, 2000) ve çalışma yaşamında da kaçınılmaz olarak, değişimler yaşanmaktadır. Örgüt içindeki rol ve sorumlulukların paylaşımı değişmiş (Erdöl, 2000); bilgi, beceri ve yeteneğe dayalı birçok alanda uzmanlaşmaya dayalı yeni kariyer modelleri (esnek kariyer, sınırsız kariyer, ağ tipi kariyer ve çift basamaklı kariyer) ortaya çıkmıştır (Aytaç, 2002). Bu değişimler, örgütlerde kariyer yönetiminin, kariyer yönetimi araçlarının ve tabii bu araçlardan formel mentorluk ve koçluk ilişkilerinin gelişimini etkileyen en önemli faktörler arasında değerlendirilmektedir. Günümüzde birçok örgüt, entelektüel sermayenin paylaşımını sağlayarak birey ve örgüt üzerinde derin etkiler yaratan mentorluk ve koçluk ilişkilerini keşfetmiştir. Sonuç olarak, örgütlerde geleneksel mentorluk ilişkileri değişime uğrayarak, çok yönlü kariyer gelişimini ve psikolojik gelişimi arttırma potansiyeline sahip olan, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş olarak bireye sunulan ve her iki tarafın da gelişimine katkıda bulunan kariyere uyarlı mentorluk ve koçluk ilişkileri geliştirilmiştir.
1 Nezihe Yaşar Palankök, “Enformasyon, Enformasyon Toplumu, Enformasyon Akışı ve Enformasyonun Önemi” adlı çalışması, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Örgütsel İletişim Dersi, 2003-2004 Güz Dönemi.
Bu çalışmanın amacı örgütlerde önemi gittikçe artan mentorluk ve koçluk uygulamalarını incelemektir ve çalışma 4 bölümden oluşmaktadır. Bu bağlamda, 1. bölümde mentorluk ve koçluğu da kapsamına alan kariyer yönetiminin ne olduğu, önemi ve hangi noktalar gözönünde bulundurularak gerçekleştirilebileceği ve geliştirilebileceği genel bir çerçevede anlatılmıştır. Kariyer yönetimini gerçekleştirirken kullanılan kariyer yönetimi araçları da genel hatlarıyla 1. bölüm içinde ele alınmıştır.
2. bölümde ise kariyer yönetimi araçlarından mentorluk ayrıntılı olarak incelenmiştir. Mentorluk kavramının daha iyi irdelenmesi amacıyla öncelikle, mentorluğun tarihçesine değinilmiş, sonra mentorluk kavramının anlamı üzerinde durulmuştur. 2. bölüm kapsamında; mentorluk uygulamalarının örgüte, bireye ve mentora kazandırdıkları, mentorluğun çeşitleri ele alınmıştır. Ayrıca, mentorluğu etkili bir şekilde uygulayabilmenin ilkeleri ve başarılı bir mentorluk ilişkisinin nasıl kurulacağı da bu bölümün kapsamı altındadır. 2. bölümde son olarak, bireyin değişik kariyer aşamalarında yöneticilerin bir mentor olarak danışmanlık rolü ve kısa vadeli, sürece dayalı fonksiyonlara göre özelleştirilmiş, çok yönlü gelişimsel bir ilişki olan kariyere uyarlı mentorluk anlatılmıştır.
3. bölümde ise koçluk kavramı incelenmiştir. Bu bağlamda mentorluğun bir parçası olan koçluğun anlamı, iyi bir koçta bulunması gereken yetkinlikler ve koçluk sürecinin işleyişi anlatılmıştır. Bu bölümde son olarak koçluğun çeşitleri ve etkili ve başarılı bir koçluk yönetimi için neler yapılması, hangi ilkelere uyulması gerektiğine değinilmiştir.
4. ve son bölümde ise ince bir çizgiyle birbirlerinden ayrılan mentorluk, koçluk, danışmanlık kavramlarının ilişkileri ve farklılıkları incelenmiştir.
I. BÖLÜM
KARİYER YÖNETİMİ
Günümüzün insan kaynakları yönetiminde “kariyer” kavramı giderek
önemini arttırmaktadır. Örgüte bağlılığın azaldığı yeni çalışma biçimi ve endüstri
ilişkilerinde özellikle nitelikli işgörenleri elde tutmanın en etkili yolu kariyer
yönetimi olmaktadır. Çünkü, pek çok çalışan için kariyerinde ilerleyebilme yoludaki
beklentiler karşısında ücret göreli olarak önemini yitirmektedir (Erdöl, 2000).
İşletmeler rekabet güçlerini arttıran en önemli kaynaklarından nitelikli insan gücünü
elde tutmak için kariyer yönetimine yoğunlaşmışlardır. Ayrıca bireylerin ilgi, istek
yetenek ve değerleri gözönünde bulundurularak gerçekleştirilen kariyer yönetimi
motivasyonu arttıracağından işletmelerin yönetim işlevi kolaylaşır (Erdöl, 2000).
Bireylerin kariyer planlarını çalıştıkları örgütlerin kariyer geliştirme
programlarıyla kesiştirmesine, örgütlerin de bireylerin kariyer planlarını
desteklemesine kariyer yönetimi denir. Yani, kariyer yönetimi birey ve örgütün
amaçlarını ortak kazançlar dahilinde birbirlerine uygunlaştırması sürecidir (Aytaç,
1997; DeCenzo ve Robbins, 1999; www.insankaynaklari.com, 2001). Bir diğer
tanımla kariyer yönetimi, bir çalışanın bulunduğu konumun farkında olması, kendisi
için bir sonraki adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi, gelişme
seyrine uygun hazırlıkları yapabilmesi kısacası kendisini geleceğe hazırlamasıdır
(Davidson, 1989; www.insankaynaklari.com, 2002; Fındıkçı, 2003).
Barutçugil (2004) kariyer yönetiminin; insan kaynakları planları ile sistemin
bütünleştirilmesi, kariyer yollarının belirlenmesi ve kariyer bilgisinin arttırılması için
açık işlerin duyurulmasını, çalışanların performanslarının değerlendirilmesini, astlara
kariyer danışmanlığı yapılmasını, iş deneyimlerinin arttırılmasını ve eğitim
programlarının düzenlenmesini kapsadığını belirtmektedir.
Kariyer yönetimi, bir örgütte insan kaynağının geliştirilmesini içeren belirli süreç ve çalışmalardan
oluşur (DeCenzo ve Robbins, 1999). Kariyer yönetiminin bir süreç olduğundan yola çıkılarak
kariyer yönetimi ile ilgili şu tanım da yapılabilir: Kariyer yönetimi çalışanın, kariyerini hem
örgütün gereksinimlerine hem de kendisinin tercihlerine ve yeteneklerine uygun olarak
planlamasına ve yönetmesine olanaklar sağlayan örgütsel bir sürecin tasarlanması,
yapılandırılması ve uygulanmasıdır (Özden, 2001; www.mcozden.com). Kariyer yönetimi birey ve
örgütün gereksinimlerinin ve amaçlarının kesiştiği yerde başlar. Örgüt, çalışanın kendisini
geliştirmesine uygun bir ortam yaratarak kariyer yönetimi sürecinin bir tarafında yer alır. Örgüt
bireye iş ve kariyer gelişimi fırsatları hakkında bilgi sağlar ve uygun kaynakları sunar. Kariyer
yönetimi sürecinin bir parçası olan örgüt için en kritik nokta çalışanlarına kariyer gelişim ve iş
olanakları sunarken eşit, tarafsız ve adil uygulamalar yapmasıdır (www.insankaynaklari.com,
2001).
Bireyin kariyer yönetiminde atacağı ilk adım kendisini tanıması, yeteneklerini, ilgi ve isteklerini,
işle ilgili gereksinimlerini, değerlerini belirlemesidir. Bu bilgiler ışığında kariyer yapmak istediği
alanları, nasıl bir işte çalışmak istediğini belirler; yani, esnek, geleceğe dönük bir kariyer
planlaması yapar. Yapılan kariyer planı mutlaka; çalışılıyorsa örgütün, iş aranıyorsa iş piyasasının
gerçeklerine uygun olmalıdır (DeCenzo ve Robbins, 1999; Wallis, 2001; Pişkin, 2003; Barutçugil,
2004).
Yunan düşünür Aristotales'in “mesleğiniz yetenekleriniz ile evrenin ihtiyaçlarının kesiştiği
yerdedir” sözü kariyer yönetiminin temelini ifade etmektedir (Wallis, 2001). Kariyer yönetimi
günümüzün işletmeleri tarafından, sadece insan kaynaklarının temel görevlerinden biri olarak
görülmemekte, stratejik yönetim çerçevesinde ele alınmaktadır (Walker, 1980; Barutçugil, 2004).
İşletmeler çalışanların ürettiği değerleri işletme için verimli bir şekilde kullanmayı istemektedirler.
Kariyer yönetimi ile örgütler bireysel farklılıklardan yararlanarak yüksek performans ve rekabet
üstünlüğü elde etmeyi amaçlarlar. İnsan kaynaklarının işletme yönetiminde daha etkin bir statü
kazanmasıyla birlikte insan kaynakları da stratejik bir yapılanmaya gitmiştir (Barutçugil, 2004).
İnsan kaynaklarının örgüt içinde önem kazanmasıyla, stratejik bir karar mekanizması haline
gelmesiyle beraber insan kaynaklarının operasyonel işlerinde dış kaynak kullanımına (outsource)
gidilmeye başlanmış ve kariyer yönetimi gibi işletmeler için stratejik önemi olan çalışmalar
üzerinde yoğunlaşılmıştır.
Yüzyılımızda yüzlerce iş kolu ve binlerce meslek olduğu için bireyin kariyer yönetimi sürecinde
kullanacağı araçları belirlemeden önce kendisi ile ilgili birtakım çalışmalar yapması gerekir.
Gelişmiş ve karmaşık iş dünyasında yalnızca iş yeteneklerini, becerilerini dikkate alarak bir
kariyer planı oluşturmak bireyleri başarılı ve mutlu bir iş yaşamına götürmemektedir. Bunun
yerine kariyer yönetiminin başlarken üç noktaya dayalı bir kendini tanıma sorgusu
gerçekleştirilebilir (Burack ve Mathys, 1988; DeCenzo ve Robbins, 1999; Wallis, 2001; Pişkin,
2003):
Yetenekler ve Beceriler: Birey hangi işlerde iyi olduğunu, hangi işlerde kötü
olduğunu bilmelidir.
İlgiler ve gereksinimler: Birey için önemli olan ne? Bireyin istedikleri nedir?
Bireyin öncelikleri neler? (para, statü, rekabet, eğlence, yaratıcılık, bağımsız
çalışma vs.) Hangi iş ve meslekler bireyin önceliklerini karşılayabilir?
Değerler: Ne tür bir örgütte çalışmak onu mutlu eder? Kendi hedef ve
amaçlarına, yaşam biçimine hangi iş, meslek ve örgütler uygundur?
Kendini, potansiyelini ve beklentilerini tanıyan, nasıl bir işte çalışmak istediğine
karar veren birey, piyasa gerçeklerini, eğilimlerini de gözönünde tutarak bir kariyer
planı yapar. Kariyer planını etkin bir şekilde içinse birey kariyer yönetimi araçlarına
gereksinim duyar. Bu araçların bir kısmı şirket tarafından sağlandığı gibi, çalışan
kendi olanakları ile de kariyer yönetimi araçlarından yararlanabilir.
Kariyer yönetimi, bireylerin mesleklerinde ilerleyebilmeleri, kendilerini
geliştirebilmeleri amacıyla örgütlerin belirli yöntemleri kullanmasıdır. Zaten kariyer
yönetiminin başarılı olması için kesinlikle örgüt tarafından desteklenmesi
gerekmektedir. Bu aşamada örgütler çalışanların yükselme olanaklarını ve kariyer
yollarını belirlemeli, çalışanlarına kariyer danışmanlığı yapmalı, eğitim programları
ile çalışanlarını desteklemeli, çalışanlarının iş deneyimlerini ve kariyer bilgilerini
arttırmalı, performans değerlendirmeleri yapmalı ve örgütte motivasyonu
arttırmalıdır. Bu amaçlarla kullanılan kariyer yönetimi araçlarının amacı, çalışanlarda
bulunan potansiyeli en üst seviyeye getirip hem kariyer süreçlerinde onlara yardımcı
olmak hem de aynı zamanda örgütsel amaçlara ulaşmaktır (Aytaç, 1997; Wallis,
2001; www.insankaynaklari.com, 2001; www.insankaynaklari.com, 2002).
1.1. KARİYER YÖNETİMİ ARAÇLARI
1.1.1. Kariyer Haritaları
Kariyer haritaları çalışanların örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebileceği
kariyer yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir (Acar, 2000; Özden, 2001;
www.mcozden.com). Bir anlamda örgüt içindeki tüm pozisyonları içeren,
pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak belirtildiği bir örgüt şemasıdır. Bu
şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geçilebileceği ve bunun için
gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirlidir. Bir çalışanın ne kadar süre içinde
bir üst düzeye ya da göreve gelebileceği, dikey ve yatay kariyer yolları kariyer
haritaları aracılığı ile çalışanlara iletilir. Dikey hareket, çalışanın yönetim
kademelerinde ileri doğru hareketini, yükselmesini belirtir. Yatay hareket ise
çalışanın örgütte aynı seviyede farklı iş ve birimlere doğru geçişini belirtir (Özden,
2001).
Kariyer haritaları hazırlanması ve uygulanması, örgüt gereksinimlerinin hızla
değişmesi yüzünden, pek kolay olmayan bir çalışmadır. Özellikle de birbirinden
farklı sektörlerde faaliyet gösteren aynı gruba bağlı şirketler arasındaki dikey ve
yatay geçişlere olanak sağlayacak kariyer haritası oluşturmak zordur. Böyle
durumlarda kariyer yollarını kullanmak daha verimli olabilir. Kariyer yolları,
çalışanların yaptıkları işlerin açıklaması yapılarak ve çalışanların ileride yer
alabilecekleri iş ve pozisyonlar gerçekçi bir şekilde sıralanarak belirlenir. Hem
kariyer haritalarında hem de kariyer yollarında iş ve pozisyonların gereklilikleri daha
önceden belirlenmiştir. Pozisyon için gereken yetkinlikler, deneyim ve diğer
zorunluluklar gösterilmiştir. Kariyer haritaları ve kariyer yollarını oluşturmanın ana
amacı bireye örgütte yükselebileceği pozisyonları açıklamaktır. Bu, çalışan bireye
söz konusu bilgileri kullanarak bireyin kariyerini yönetme yolunda sağlıklı adımlar
atmasını sağlar (Özden, 2001; www.mcozden.com). Ayrıca, kariyer haritaları ve
kariyer yolları iş ve pozisyon geçişlerini nesnel gerekliliklere bağladıkları için örgüt
içi huzursuzlukları azaltır ve motivasyonu arttırır.
1.1.2. Kariyer Rehberliği
Kariyer rehberliği örgütlerin genellikle, insan kaynakları bölümleri tarafından
çalışanların kariyer gelişimine katkıda bulunmak için çalışanlara sağlanır. Kariyer
rehberliği bir anlamda, bireysel kariyer yönetimi desteğinin örgüt dışından alınması
yerine örgüt içinden alınmasıdır. Çalışanların kariyer hedeflerine ulaşmaları için
gerekli yeteneklerin oluşturulmasında seçenekler sunan, profesyonel yetkinliklerin
kazanılmasını hedef alan bir çalışmadır. Kariyer rehberliği çalışanın beklentileri ve
örgütü gereksinimlerini kesiştirerek çalışan için gerçekçi hedefler ortaya koyar.
Çalışanın bu hedeflere ulaşmak için nasıl bir yol izlemesi gerektiği konusunda ona
yardımcı olur. Bu açıdan mentorlar da öğrencilerine kariyer rehberliği yapmaktadır
(Özden, 2001; www.mcozden.com).
1.1.3. Kariyer Danışmanlığı
Büyük örgütlerde, işletmelerde iş aileleri ve bunlara bağlı pozisyonların
sayısı artmakta; bundan dolayı, kariyer yolları ve kariyer haritaları
karmaşıklaşmakta, kariyer rehberliği yetersiz kalmaktadır. Kariyer rehberliğinin
yetersiz kaldığı durumlarda kariyer danışmanlığına başvurulur. Çalışanlar kariyerleri
ile ilgili olarak sistemli adımlar atmak, ilerleyebilme fırsatlarını değerlendirmek ve
gelişim ve öğrenim olanaklarını bilebilmek için kariyer danışmanlığına gereksinim
duyarlar (Palmer, 1993; Özden, 2001).
Kariyer danışmanlığı örgüt içinden sağlanabileceği gibi bu konuda hizmet
veren profesyonel kariyer danışmanlığı firmalarından da sağlanabilir. Mentorlar da
öğrencilerinin kariyer danışmanıdırlar.
1.1.4. Kariyer Gelişim Merkezleri
Kariyer gelişim merkezleri örgüt içinde çalışanın yetkinliklerini geliştirmesi
için kurulan eğitim ve çalışma merkezleridir. Çalışanlara bu merkezlerde birey veya
takım halinde, yetenek ve iş geliştirici birtakım eğitim ve geliştirme programları
uygulanır. Çalışanların kariyer yönetimi ile ilgili kaynaklara ulaşması sağlanır.
Çalışanlara beceri ve yetenek testleri uygulanır. Bu merkezler kariyer danışmanlığı
ve kariyer rehberliğinin; gelişmiş, işlevsel hizmetler üstlenmiş ve kurumsallaşmış
şeklidir. Bu yüzden de ancak çok büyük örgütlerde bu merkezlere rastlanır (Özden,
2001; www.mcozden.com).
Kariyer merkezleri aynı zamanda kariyer bilgi sistemleridir. Örgütte bir iş
açığı meydana geldiğinde bu, ilk olarak örgüte kariyer merkezleri aracılığıyla
duyurulur. Kariyer merkezinde bulunan işgörenler hakkında bilgiler, açık işlerin
özellikleri ile karşılaştırılır (Özden, 2001; www.mcozden.com).
Değerlendirme merkezleri ise bireyin performansı ve iş yapış şekli ile ilgili
olarak bireye ve işletme yönetimine geribildirim sağlar. Çalışanların performanları
karşılaştırılır ve kariyer gelişimi için uygun eğitimler belirlenir. Kariyer gelişim
merkezleri ve değerlendirme merkezleri bir bakıma kariyer uygulamalarının
gerçekleştirildiği, danışmanlık atölyeleridir (Özden, 2001; www.mcozden.com).
1.1.5. Kariyer Gelişim Programları
Kariyer gelişim programları ile örgütsel, bireysel ve takımsal öğrenme
sağlanır; bu yüzden, kariyer gelişim programları kariyer yönetiminde bireyin
gereksinim duyacağı en önemli araçlardan biridir.
Çalışanlar, kariyer gelişim programları sayesinde hem örgüt içinde hem de
dışında kariyerleriyle ilgili karar verme becerilerini, bilgi, beceri ve yetkinliklerini
geliştirebilirler. Bireysel gelişim gibi bireysel programların yanında, yönetici
geliştirme programları adı altında daha kapsamlı, spesifik eğitim programları da
uygulanabilir (www.mcozden.com).
1.1.6. Yedekleme
Günümüzün rekabet koşullarında işletmeler üst yönetim ve kritik pozisyonlar için doğru adayları
bulmakta zorlanmaktadırlar. İşletmeler bu zorluğun üstesinden gelmek için yedekleme sisteminden
faydalanırlar. Yedekleme belirli kritik pozisyonlar ya da üst yönetim pozisyonları için en uygun
adayların önceden belirlenmesi ve yeni pozisyonlarına hazırlanması sürecidir. Yedekleme
yönteminde iş analizleriyle, pozisyonun yetkinlikleri belirlenir ve bu yetkinliklere sahip,
performansları yüksek adaylar seçilerek ileriki dönemler için bir aday havuzu hazırlanır. Daha
sonra bu adayların yöneticilik için gerekli olan iletişim, liderlik becerileri eğitimler, koçluk ve
mentorluk uygulamaları ile geliştirilir; örgüt kültürü bu adaylara benimsetilir (Barutçugil, 2004;
www.mcozden.com).
1.1.7. İş Rotasyonu
İş rotasyonu bulunduğu pozisyondan memnun olmayan veya yeterli
performansı gösteremeyen, yaptığı işten tatmin olmayan, monoton bir işi olan
çalışanın belirli bir plan dahilinde, diğer görevlere geçişinin sağlanmasıdır. Böylece
çalışan farklı bir görevde başarılı olabilir; kendini geliştirebilir; çalışanın
motivasyonu arttırılabilir (Özden, 2001; www.mcozden.com; Barutçugil, 2004).
Özellikle yetenekleri üst yönetim tarafından fark edilen, kaybedilmesi istenmeyen
çalışanları işletmede tutmada iş rotasyonu etkili bir insan kaynakları çalışmasıdır.
Ayrıca, iş rotasyonuyla çalışan değişik yetenek ve beceriler gerektiren işlere,
pozisyonlara hazırlanır (Özden, 2001; www.mcozden.com; Werther ve Emeritus,
1993).
İş rotasyonu işletmenin ve çalışanın gereksinimlerine göre birkaç haftadan
birkaç yıla kadar sürebilmektedir.
İş rotasyonun modern uyarlamaları proje takımlarında görülebilir. Belirli bir
süre ve amaç için işletmenin farklı birimlerinden gelen, farklı yetenek ve
yetkinliklere sahip çalışanlar bir araya gelere iş rotasyonu örneği oluştururlar
(DeCenzo ve Robbins, 1999).
1.1.8. İş Zenginleştirme
İş zenginleştirme, işin içeriğinin çalışanlara; başarı, kişisel gelişim ve
tanınma olanağı sağlayacak ve onlara daha çok sorumluluk yükleyecek, işlerin daha
anlamlı ve çekici hale getirecek biçimde değiştirilmesidir Bazı çalışanlar kendilerine
verilen işleri yeterli görmezler ve üst yönetimden işlerini zenginleştirmelerini
isterler. Yönetim çalışana daha fazla görev yükleyerek işini zenginleştirir. İş
zenginleştirmenin başarıya ulaşabilmesi için çalışana daha fazla sorumluluk ve
özgürlük ve işi üzerinde denetim hakkı verilmesi gerekir. Aksi halde, iş doyumuna
ulaşamayan çalışanın zamanla yetenekleri körelebilir ve performansı düşebilir.
Sorumluluğu başarıyla yerine getirme çalışana başarı duygusunu verir. Rutin iş akışı
dışında çalışana verilecek bir proje çalışanın işine ve işletmeye olan bağlılığını ve
katkısını arttırır (Walker, 1980; DeCenzo ve Robbins, 1999; Özden, 2001;
www.mcozden.com;).
1.1.9. Koçluk ve Mentorluk
Kariyer rehberliği ve danışmanlığı ile yetinmek istemeyen çalışanlar daha
kapsamlı ve genelde, örgüt dışı kariyer hizmetlerine yönelirler. Kariyer yönetim
tekniklerinin en çok ilgi görenleri ve en önemlileri oldukları için koçluk ve
mentorluk bu çalışmanın ana konusunu oluşturmaktadır.
II. BÖLÜM
MENTORLUK
2.1. MENTORLUK KAVRAMININ GELİŞİMİ
Mentorluk neredeyse 3500 yıllık bir kavramdır ve mentorluğun kökeni
Yunan mitolojisine dayanır. Yunanlı kör ozan Homeros’un anlattığı Odyssey
Destanı’na göre Mentor; Ithaca Kralı Odysseus’un Truva savaşlarına giderken, evini
ve varisi Telemachus’u emanet ettiği sadık ve güvenilir bir aile dostudur. Ithaca
Kralı Odysseus, Truva savaşında iken oğlunun eğitimi ile Mentor ilgilenecektir.
Mentor’a verilen görev Telemachus’u eğitip bilgilendirmek ve Ithaca Kralı olarak
yetiştirmektir. Yıllar sonra mentor, koruyuculuk görevinin ötesine geçerek,
Telemachus’un özel öğretmeni ve güvenilir bir akıl hocası konumuna gelmiştir
(Starcevich, 1997). Ve Mentor zamanla adını örgüte destekleyici, öğretici ve
dinleyen olarak bireyin örgüte kazandırılması ve kariyer gelişimine yardımcı
olunması konusunda danışmanlık yapan, ona rehber olan kişiye vermiştir. Mentor
terimi; deneyimini, uzmanlığını ve bilgisini paylaşan insanı tanımlamak için
kullanılmıştır. Ortaçağda mentorluk, “öğretmen-öğrenci” ilişkisine benzer şekilde
yorumlanmıştır. Öğrenci, mentorun deneyimlerinden yararlanmakta; mentor ise,
onun gelişimini sağlamakta ve onu cesaretlendirmektedir (Thomson, 1993).
Mentor kavramının tarihçesine, mentorluğun ne ifade ettiği konusunda yol
gösterici olduğu için değinilmiştir. Mentorluk öncelikle, yetiştiriciliğin, bilgi ve
deneyimleri genç nesile aktarmanın miras özelliğinin altını çizmektedir. Odysseus
gibi liderler, kendinden sonra bir değer bırakmak gerektiğini bilir. Mentorluk
deneyimle bilgeliği birleştirmektedir. Mentor, genç Telemachus’a krallık becerilerini
kazandırma çabalarında bilgeliğini ve deneyimlerini ortaya koymuştur (Bell, 1998;
Ceylan, ).
Uygulamaları çok eski tarihlere kadar uzanan mentorluk zamanla değişmiş, yeni çehreler kazanmış
ve uygulayıcılarına yepyeni bakış açıları kazandırmıştır. 1970’lerin başında dünyada yaşanan
ekonomik kriz şirketleri, ayakta durmak ve rekabet gücünü korumak için yeni yönetim stratejileri
üretmeye zorlamıştır. Bir kariyer yönetimi yaklaşımı olarak mentorluk daha fazla uygulama alanı
bulmuş, özellikle verimliliği arttırmaya dönük olarak da performans sorunlarına bir çözüm olarak
sunulmuştur. 2000’lerin mentorluk yaklaşımı ise 1970’ler ve 1980’lerden farklıdır. 2000’li yıllarda
mentorluk, performans ilgili sorunların çözümlenmesinden ve iyileştirilmesinden çok; takım
kurma, lider geliştirme ve kariyer yönetimi gibi konulara odaklanmaktadır (Ceylan, 2004). Çünkü,
performansla ilgili sorunların koçluk yaklaşımıyla daha etkili bir şekilde çözüldüğü ve yönetildiği
ortaya çıkmıştır (Ceylan, 2004; Barutçugil, 2004).
Bir çeşit sıkı bir usta çırak ilişkisi olan mentorluk, hem yeni başlayan
çalışanların örgüte kazandırılmaları, örgütü tanıyıp bilgi edinmeleri, örgüt kültürünü
benimsemeleri amacıyla kullanılmaktadır hem de gelecek vaat eden, yönetici olma
potansiyeline sahip çalışanların örgüt bünyesindeki deneyimli yöneticilerin yol
göstermesi ile sahip oldukları bilgi, beceri ve yeteneği ‘deneyimin’ olgunluğuyla
birleştirmelerinde de rol oynamaktadır (Dünya Gazetesi, 2003). Aslında, bir örgütte
mentorluk uygulamalarının olması örgütün çalışanlarına verdiği değeri
göstermektedir.
Günümüzün örgütlerinde örgüt çapında yapılandırılmış formel koçluk ve
mentorluk sistemlerinin katkısı olmadan, çalışanların yetenek ve potansiyelinden
yeterince yararlanılamayacağı anlaşılmıştır. Son yıllarda Amerika’da her sektörden
örgütün mentorluk sistemi kurma çabalarında olağanüstü bir artış yaşanmaktadır
(Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999). Özellikle 1980’li yıllardan bu yana,
mentorluk konusunda verilen konferanslarda araştırmacılar ve uygulamacılar bir
araya gelerek yaklaşımlarını paylaşmakta ve bu yaklaşımları işletmelere uyarlamaya
çalışmaktadırlar. Artık mentorluk ilişkileri daha fazla değer kazanmakta ve birçok
meslek dalında mentorlar, işe yeni başlayan yöneticileri geliştirmeyi amaçlamaktadır.
Giderek daha çok sayıda işletme, orta kademe yöneticilerin uzmanlık düzeyini
arttırmak ve üst düzey yönetici yetiştirmek amacıyla mentorlara gereksinim
duymaktadır (California Commission on the Teaching Profession, 1998). Mentorluk
ve koçluk üzerine yapılan akademik yayınların yanı sıra, popüler yayınlarda
yapılmakta ve mentorların ve koçların bireysel kariyer gelişiminde oynadıklarını rol
irdelenmektedir. Kâr amacı gütmeyen örgütlerde de personel destek sistemi olarak
koçluk ve mentorluk uygulamalarının teşvik edilmesi gerektiği vurgulanmaktadır
(Kutilek ve Earnest, 2001).
Bu alanda yapılan çalışmalar ve uygulamalarla beraber mentorluk kavramı
yeni boyutlar kazanmaktadır. Geçmişte kadın çalışanlar ve azınlıklar, bir mentor
bulmakta güçlük yaşar ve bu yüzden de kariyerlerinde ilerlerken sık sık güçlüklerle
karşılaşırlardı. Günümüzde bu gruplar için özel mentorluk programları
geliştirilmekte, hatta çapraz-cinsiyet (cross-gender) mentorluk uygulamaları teşvik
edilmektedir (DeCenzo ve Robbins, 1999). 1990 yılında, New York’ta
Commonwealth Fund tarafından yapılan bir araştırma çapraz-cinsiyet mentorluk
uygulamalarının ne kadar başarılı olduğunu göstermektedir. Bir mentorun
danışmanlığı altındaki çoğu siyah ve İspanyol asıllı, 400 Amerikalı lise öğrencisine
mentorluktan ne kadar memnun kaldıkları, ne kadar yararlandıkları sorulmuş. Bu
öğrencilerden % 55’i üniversite eğitimi almaya karar verdiğini söylemiş.
Öğrencilerin % 64’ü mentorunun kendisini üniversite eğitimi alması için
cesaretlendirdiğini, % 59’u mentorunun notlarını yükseltmesinde kendisine yardımcı
olduğunu ifade etmiş. Öğrencilerin % 90’ı bu uygulamadan memnun kaldığını, %
86’sı tekrar bir mentorla çalışmak istediğini belirtmiş. Mentorlar açısından bu
çalışmanın sonuçlarına bakılacak olursa gene çarpıcı sonuçlar görülecektir. Bu
öğrencilere mentorluk yapan 400 mentorun ancak yarısı siyah mentordur; geri
kalanları ise beyaz mentorlardır. Bu mentorlardan % 92’si lise öğrencilerine
mentorluk yapmanın onları çok meşgul ettiğini, % 64’ünün öğrencileri ile akraba
gibi yakın olduklarını, % 45’i bu çalışmanın kendi yeteneklerini geliştirdiğini,
sorumluluk duygularını güçlendirdiğini ifade etmiş (McCortie, 1991).
Geleneksel mentorluk ilişkilerinin teknolojiyle entegrasyonu sonucunda
geliştirilen “Elektronik Mentorluk (E-Mentorluk)” sistemleri, sosyal önyargılardan
bağımsız, sanal ortamlarda bireysel kariyer gelişimine katkıda bulunan ilişkilerin
kurulmasını kolaylaştırması ve farklı bir etkileşim yöntemi yaratarak yaşanan
sorunları ortadan kaldırması nedeniyle önerilmektedir (Hamilton ve Scandura, 2003).
2.2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Mentor teriminin sözlük anlamı, “akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz”
dur (Redhouse English-Turkish Dictionary, 1990: 614). Mentorluk ise; danışman
(advisor), destekleyici (sponsor), öğretmen (tutor), avukat (advocate), koç (coach),
koruyucu (protector), rol modeli (role model) ve rehber (guide) görevlerini kapsayan
akıl öğretici ilişkiler bütünüdür (Starcevich, 1997). Mentorluk; koçluk,
destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla örgütün deneyimli bir üyesi ile deneyimsiz
üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim sağlamayı amaçlayan birebir
ilişkidir (Harvey ve Bowin, 1996; Mullen, 1998). Mentorluk, bir çalışana onun
çalışma yaşamında yöneticisinin rehberlik yapması, bu yolla onun çalışma
yaşamında etkili olması (DeCenzo ve Robbins, 1999) ve onu örgüte kazandırmasıdır.
Bunun için mentor deneyimini ve bilgisini deneyimsiz çalışanla paylaşır. Mentor
çalışanı yetenekleri doğrultusunda yönlendirir. Mentor-öğrenci ilişkisi uzun süren bir
ilişkidir ve öğrenci tarafından tüm çalışma yaşamı boyunca temel alınan gelişimdir.
Mentorluk, hem yönetici adayı olarak yetiştirilmesi planlanan kişilere hem yeni
başlayan çalışanlara, onların örgüte kazandırılmaları, örgütü tanıyıp bilgi edinmeleri
için, hem de alt kademelerde çalışan yöneticilere aktif bir şekilde rehberlik yapmaktır
(Singer, 1990; DeCenzo ve Robbins, 1999).
Andrica (1996) mentorluğun hem sorumluluk hem sanat hem de mentor ve
öğrencisi arasında yaşanan bir paylaşım ilişkisi olduğunu söyleyerek mentorluk
kavramının ne kadar geniş bir perspektifte değerlendirilmesi gerektiğini
vurgulamaktadır.
Aslında iyi yöneticiler çalışanlarına bir dereceye kadar mentorluk yaparlar,
kendi haleflerini yetiştirirler; ama, yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman
ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanların motivasyonunu
bozabilir (Dünya Gazetesi, 2003; Barutçugil, 2004). Ayrıca çalışanlar için
yöneticileriyle açık açık konuşmak, sorunlarını tartışmak da zor olabilir. Bu nedenle
yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki kurması, her zaman kendi başına
yeterli olmayabilir; yönetici ve çalışan arasında etkin bir mentorluk ilişkisi
gerçekleşmeyebilir. Çalışanın kariyeri ile ilgili bir konuda kendisine danışacak ya da
deneyimlerinden faydalanabileceği birini aramasıyla mentorluğun en sık gerçekleşen
çeşidi ortaya çıkar. Mentor örgüt içinden veya dışından olabilir (Dünya Gazetesi,
2003). Akıl hocası yani mentor, destekleyici, olumlu düşünebilen, öğretici ve
dinleyici gibi rolleri üstlenerek bireyin örgüte kazandırılması ve kariyer gelişimine
yardımcı olunması konusunda danışmanlık yapar.
Mentor aracılığıyla yetiştirilen kişiyi ifade etmek için en yaygın olarak
kullanılan terim, “protégé” dir. “Protégé” teriminin sözlük anlamı ise, “etkili ve
önemli bir insanın patronluğu, rehberliği ve himayesi altında bulunan kişi” dir. Bu
terimle hemen hemen aynı anlamı taşıyan başka ifadeler de kullanılmaktadır: çırak
(apprentice), öğrenci (student), vesayet altındaki kişi (pupil), asistan (understudy),
ortak (partner) ve mentee, vb. (Starcevich, 1997).
Mentorluğun örgüt kültürüne karşı duyarlılık oluşturmayı, hedef ve değerlere
bağlılık yaratmayı, daha proaktif bir şekilde kariyer hedefleri belirlemeyi ve daha
güçlü ast-üst ilişkileri yaratmayı amaçlayan işlevleri vardır (Kinlaw, 1989). İş
yaşamında mentorluk ilişkilerinin sıklıkla, daha yaşlı ve deneyimli yöneticiler ile
daha genç ve kariyerine yeni başlayanlar (ast veya genç bir yönetici) arasında
gerçekleştiği görülmektedir. Yetiştirilen bireyler, mentorun deneyimlerinden
etkilenerek, paylaşılan alanda gelişmek için merak, enerji ve gayret göstermektedir;
bununla beraber, her iki tarafın da ortaklık ilişkisi içerisinde hareket etmesi gerektiği
unutulmamalıdır. Mentor “bilgiyi aktaran” kişidir. Verimli bir mentorluk ilişkisinin
en temel göstergesi, her iki tarafın da farklı konularda mentorluk ilişkisini
sürdürmesidir (Dorval, Isaksen ve Noller, 2001).
Örgütlerde eğer uygun bir örgüt kültürü oluşturulmuşsa, değişik roller ve statülerle örgütte
bulunan kişiler bilerek ya da bilmeyerek mentorluk yapabilirler. Örneğin; rol model olarak alınan
girişimci iş sahipleri ya da üst düzey yöneticiler, başarılı çalışanlar, eğitimciler, danışmanlar, örgüt
psikologları ve tıp uzmanları, deneyimli iş arkadaşları, takım liderleri ve koçlar mentorluk sürecine
isteyerek veya istemeyerek girebilirler ve mentor rolünü oynayabilirler (Barutçugil, 2004).
2.3. MENTORLUĞUN YARARLARI
Mentorluğun yararlarına değinmeden önce şirketlerin, örgütlerin insan
kaynakları yönetimi kapsamında mentorluk programıyla ilgilenmelerinin ve bu
programlara önem vermelerinin nedenlerini incelemek yerinde olacaktır. Örgütler ve
şirketler aşağıda sıralanan sebeplerden dolayı mentorluğa başvurmaktadır
(Barutçugil, 2004):
• Mentorluk, iş ortamında iletişimi geliştirdiği ve güven duygusunu
desteklediği için performans ve verimlilik artışı sağlar.
• Örgüt kültürünün yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır.
• Üst düzeyde teknik eğitim ve yönetici becerilerini geliştirme fırsatını
yaratır.
• Yeni yeteneklerin doğru bir şekilde seçimini ve geliştirilmesini sağlar.
• Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler.
• Üst düzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde
tutulması için nedenler ve fırsatlar yaratır.
• Kariyer platosuna, yani duraklama evresine ulaşmış yöneticilerin
kendilerini geliştirmeleri için fırsatlar ve olanaklar yaratırlar.
• Çalışanların işgücü devir hızını, yani işten ayrılmaları azaltır. Yetişmiş
işgücünün kaçırılmasını engeller. Bütün bunların yanı sıra mentorluk
programı içinde bir mentorla çalışanlar, şirketin felsefesi, iç politikası,
güç dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim biçimleriyle öğrenilmesi
kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar.
Bütün bu nedenlerle, çalışanlarının iş doyumunu, performansını, iletişimini,
güven duygusunu, liderlik becerilerini, iş ve örgüt bilgisini ve örgüt kültürünü
(Barutçugil, 2004) geliştirmek isteyen insan kaynakları yöneticileri ve üst düzey
yöneticiler tarafından biçimsel mentorluk programları tasarlanır ve uygulamaya
konur.
Mentorluk sisteminin hem örgüt hem öğrenci hem de mentora sunduğu birçok yarar vardır.
Mentorluğun örgüt açısından yararları
Mentorluğun örgüt açısından yararları şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004):
• Artan verimlik üretimi ve kaliteyi yükseltir.
• Geleceğin liderlerinin yetişmesine olanak tanır.
• Örgüt içinde kariyer planlama, kariyer rehberliği uygulamaları gelişir. Bu
uygulamalar çalışanların örgüte bağlılığını, motivasyonunu, örgüte olan güvenini
ve verimliliğini arttırır; aynı zamanda da örgüt yedekleme yapma olanaklarını elde
eder.
• Mentorluk yoluyla işe yeni başlayanların şirket politikalarını anlamaları ve bu
yönde çalışmaları sağlanır.
• Mentorluk örgüt içi iletişimi geliştiririr.
• Örgüt ilişki yönetimlerini etkili bir şekilde gerçekleştiren yöneticiler kazanır.
• Örgütün bilgi birikimi ve bilgilerin örgüt içindeki akışkanlığı artar.
• Yönetim seviyeleri arasında daha rahat geçişler olabilmesi örgüte esneklik
kazandırır.
Mentorluğun öğrenci açısından yararları
Mentorluğun öğrenciye kazandırdıkları şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004):
• Öğrencinin bilgi düzeyi artar ve yetenekleri gelişir.
• Öğrenci örgüt içinde nasıl konumlandığını ve örgüt için önemini daha iyi anlar. Bu
örgütteki geleceğini şekillendirmesi, ya da başka bir örgüte yönelmesi, açısından
önemlidir.
• Özgüveni ve profesyonel güveni, yani işini ustalıkla gerçekleştirmek konusundaki
güveni, gelişir.
• Artan bilgisini ve gelişen yeteneklerini, mentorun olgunluğu ve deneyimleri ile
birleştiren öğrenci daha rahat yükselme olanakları elde eder.
Mentorluğun mentor açısından yararları
Bu ilişkinin kuşkusuz mentora da katkıları olacaktır. Mentorun elde ettiği yararlar şöyle sıralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutçugil, 2004):
• Mentor deneyimli bir çalışan olarak örgüt içindeki rolünü yenileyecek, verimliliğini
ve başarısını arttıracaktr.
• Yeni fikirler geliştirmenin bu fikirleri test etmenin sorumluluğunu üstlenecek,
kendini de geliştirecektir.
• Taze bakış açılarını görecek ve henüz örgütün bir parçası olmayan bu bireylerle
tartışmalara girerek içeriden net göremediği noktaları daha berrak olarak
algılayabilecektir.
• Bir insanın gelişimine katkıda bulunmanın manevi doyumunu yaşayacaktır.
2.4. MENTORLUĞUN ÇEŞİTLERİ
Mentorluk programı; “gönüllü fakat biçimsel olmayan” ve “biçimsel fakat gönüllü olmayan”
mentorluk şeklinde iki farklı yaklaşımla oluşturulabilir. Biçimsel olmayan, gönüllü mentorluk,
daha etkilidir; ama, gönüllü mentorluğun denetlenmesi daha zordur ve duygusal sorunlar yaratma
olasılığı daha yüksektir. Cinsiyet, etnik köken, kültür, yaş ve meslek farklılıklarının yoğun olduğu
büyük örgütlerde mentorluk uygulaması daha kolay ve etkili olmaktadır (Barutçugil, 2004).
Küçük örgütlerde çalışanlar ya da kendi işlerini yönetenler için mentor
bulmanın zorluğu, profesyonel danışmanlardan veya uzmanlardan destek alınarak
aşılabilir. Bu durumda bir grup olarak ya da bireysel olarak mentorluk alma söz
konusu olabilir (Barutçugil, 2004).
Büyük örgütlerde ise, belirli kişilik ve davranış özellikleri gösteren yöneticiler ve çalışanlar arasından mentorlar seçme olanağı bulunabilir. Ancak, istenirse seçilen bazı kişiler de mentorluk yetkinliklerini kazandırmak için eğitilebilirler (Barutçugil, 2004). Yahut örgüt, mentorluk desteğini dışardan almayı tercih edebilir.
A) Yönetsel Mentorluk
Tüm iyi yöneticilerin çalışanlarına bir dereceye kadar yaptığı mentorluk bu tanımın kapsamı altındadır. Ancak, yöneticinin yaptığı mentorluk yalnızca o anki görev tanımlarıyla sınırlıdır. Yöneticilerin tüm çalışanlarına eşit zaman ayırmaları zordur. Ayrılan zamanın eşit olmaması çalışanlarda motivasyon kaybına yol açabilir. Ayrıca çalışanlar için kendi yöneticileri karşısında konuşmak ve dürüst olmak kolay olmayabilir. Bu yüzden, yöneticinin mentor olarak çalışanlarıyla ilişki kurması, yani örgüt içinde yönetsel mentorluğa başvurulması, her zaman kendi başına yeterli ve etkin olmayabilir (Polater, 2003).
B) Durumsal Mentorluk
Rehberliğe gereksinimi olan bireye doğru zamanda yapılan, genellikle kısa süreli ve acil yardım durumsal mentorluk olarak adlandırılır. Örneğin; bir çalışanın ofis içinde kullanılmaya başlanan yeni bir bilgisayar programını ya da bir büro makinasının kullanımını çalışma arkadaşına anlatması durumsal mentorluktur. Bu tür mentorluk kısa zamanda ve belirli bir amaç doğrultusunda gerçekleşse de daha uzun süren ve daha geniş kapsamlı bir ilişki haline getirilebilir (Polater, 2003).
C) Formel Mentorluk
Formel mentorluk örgüt gereksinimleri doğrultusunda oluşan, mentor ve öğrencisinin belirli bir amacı gerçekleştirmek için eşleştiği, her iki tarafın da örgüt tarafından belirlendiği, üretkenliği ölçülebilir ve geleneksel yapıya sahip, başlangıcı ve bitişi belirli olan bir süreçtir. Bu süreç içinde mentor ve öğrencisi birkaç kez biraraya gelip programın hedefleri ve süreci ile ilgili görüşüp, ulaşılması beklenen örgütsel ve bireysel hedeflere odaklanırlar (Polater, 2003).
D) Enformel Mentorluk
Mentorluğun en sık gerçekleşen çeşidi olan enformel mentorluk, çalışanın kariyeri ile ilgili bir konuda danışacak ya da deneyimlerinden yararlanabileceği birini aramasıyla ortaya çıkar, mentorun yönlendirmesi ile devam eder ve uzun sürer, gelişmeye açık ve çok etkilidir. Ancak formel bir sistemin parçası değildir (Polater, 2003).
2.5. MENTORLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE
UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ
Mentorluğun etkili bir şekilde uygulanabilmesi aşağıda sıralanan ilkelerin gerçekleştirilmesine
bağlıdır (Dünya Gazetesi, 2003; Barutçugil, 2004).
1. Pozitif bir ortam yaratılmalıdır
Mentorun mentorluk yaptığı bireyi doğru yönlendirebilmesi için temel
gereksinmesi onu iyi tanımasıdır. Bireyin kendisini, beklentilerini, güçlü ve zayıf
yönlerini ortaya koyabilmesi için ise pozitif bir ortama gereksinimi vardır.
2. Öğrencinin kişiliğini geliştirmesine yardım edilmelidir
Mentor, öğrencinin yalnızca yeteneklerini geliştirmesine yardım etmekle
kalmamalı, zihinsel ve etik özelliklerini de geliştirmesine destek olarak pozitif bir
kişilik yaratmalıdır.
3. Sağlıklı bir iletişim ortamı sağlanmalıdır
Mentor ve öğrenci, dinlemeyi ve bilgi alışverişini dengelemelidir. Doğru
kararlar ancak birbirini dinleyerek ve konuşarak ortaya çıkabilir. Deneyimlerini
paylaşmak için çok gönüllü olmak mentorluk için gerekli ama, yeterli değildir. İyi bir
mentor olmak için gereken en önemli özellik düzenli, istikrarlı, anlayışlı ve sabırlı bir
dinleyici olmaktır.
4. Öğrenen kişi bağımsız kılınmalıdır
Öğrenen kişi mentora bağımlı olmamalıdır. Mentor deneyimlerini paylaşır,
farklı bakış açıları önerir, hedeflerin ve hayallerin resmedilmesi ve bunlara
ulaşılması için öğrenciyle birlikte düşünür; ancak, mentor öğrencinin kendi
yorumlarını, kendi yaratıcılığını ortaya koymasını sağlanmalıdır. Öğrenen kişi ancak
kendi kişiliğini ortaya koyarak özgün olabilir, aksi halde mentorun kopyası olur;
gelişemez.
5. Mentor-öğrenci ilişkisi monoton, sıkıcı bir ilişki olmaktan
kurtarılmalıdır
Mentor-öğrenci ilişkisi ne kadar keyifli ve tekdüzelikten uzak olursa, mentor
ve öğrencinin paylaşımları ve paylaşmak istedikleri şeyler de o kadar çok olacaktır.
6. Öğrenciye sorumluluk verilmelidir
Mentor öğrencisine karşı sorumludur; ama, onun sorumluluklarını mentorun
üstlenmesi onun gelişimi konusunda ciddi bir hata olur. Ancak kendi sorumluluğunu
üstlendiğinde verdiği kararların ve attığı adımların sonuçlarının farkında olabilir.
7. Hata yapmanın korkulacak bir şey olmadığı öğrenciye gösterilmelidir
En yaratıcı şirketler yapılan hataların en iyi eğitim yatırımı olduğunu
düşünürler. Hata yapmanın korkulacak bir şey olmadığını öğrenciye göstermek
gerekir. Hatalar da tıpkı başarılar gibi paylaşılmalıdır.
8. Mentor ve öğrencisinin birlikte planladığı amaçları olmalıdır
Mentorun ve öğrencisinin birlikte gideceği yolun haritası çizilmelidir.
Mentor-öğrenci ilişkisis içinde birlikte belirlenmiş hedeflerin olması ilişkiyi daha
güçlü kılar.
9. Öğrencinin araştırma yapması sağlanmalıdır
Tartışma, eleştiri yapıcı olduğu sürece performansın arttırılması için gerekli
olan unsurlardır. Birlikte potansiyel olaylar tartışılmalı, eleştirilmeli ve
incelenmelidir.
10. Öğrencinin gelişiminde küçük basamaklar kullanılmalıdır
Büyük başarılara ulaşmada küçük basamaklar kullanılmalıdır. Öğrencinin
kazandığı küçük başarılar mentor tarafından desteklenmelidir.
11. Mentor gerektiğinde talimat vermelidir
Mentor gerektiğinde öğrenciye talimat vermelidir; çünkü, öğrenirken talimat
vermek seçenekleri sunmak kadar önemlidir.
12. Öğrencinin risk alması sağlanmalıdır
Yaratıcılık ancak risk alarak olanaklı kılınabilir. Öğrenci korktuğu sürece risk
alamaz ve adım atamaz. Mentor ve öğrenci mentorun yarattığı tartışma ortamı ile
fırsatları ve tehlikeleri, öğrencinin vereceği kararların sonuçlarını tartışmalı.
Belirsizlikleri azaltmasına yardımcı olunmalı. Ancak bu arada mentorun da her
zaman en doğruyu bilemeyeceği unutulmamalıdır.
13. Mentor ve öğrencisi birbirini korumalıdır
Her iki taraf da ilişki sürecinde paylaştıkları herşeyin gizlilik prensibi içinde
olmasına dikkat etmeli ve birbirlerinin çıkarlarını korumalıdır. Bu ilişki tipik
görüşmelerin ve geleneksel eğitimin ötesinde bir ilişkidir.
14. Mentor ve öğrencisi birbirlerine bağlı olmalıdır
Mentorluk ilişkisi 60 dakikalık tipik görüşmelerin ve geleneksel eğitimin
ötesinde bir ilişkidir. Öğrenciye rehberlik etme, kariyer planlamasında ve belirlenen
hedeflere ulaşmasında yardımcı olma sürecidir.
15. Mentor bu ilişkiyi eşsiz bir deneyim olarak algılamalıdır
Mentor, öğrencisinin kariyerinde ilerlemesine yardımcı olurken aynı zamanda
kendi yaşamında da farklı bir döneme geçmektedir. Bu süreç ve ilişki kendisine de
çok şey öğretecek ve gelişimine yardımcı olacaktır.
2.5.1 Başarılı Bir Mentorluk İlişkisi İçin Bir Mentorda Bulunması Gereken Özellikler
Bir mentorun genellikle şu yetkinliklere sahip olması beklenir (Barutçugil,
2004):
• İnsan odaklı olmak, insanları sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak.
• Belirsizliklere ve hatalara hoşgörüyle yaklaşmak.
• Şirketine ve işine değer vermek.
• Kendine güvenmek, özgüvenini sergilemek ve başarı duygusu aşılamak.
• Çalışanlara, astlarına saygı ve güven duymak, onların gereksinimlerine karşı
duyarlı olmak.
• Esnek ve yaratıcı olmak.
• İletişim ve özellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak.
İyi bir mentor öğrencisini yargılamamalıdır. Çünkü, yargılamak son kararı
verecek olan kişiyi gereksiz yere savunmaya ve saldırıya geçirir; kişiyi ilerletmez.
Mentor katıldığı konularda geribildirimde bulunmalı; ama, faklı düşündüğü
konulardaki yargılama gibi bir tutum içinde olamamalıdır. İlgisizlik, değişken bir ruh
hali, kendisine gelen bir geribildirime karşı savunmada kalmak, daha üst konumdan
otoriter davranmak ve gereksinim duyulan zamanda kısıt yaratmak iyi bir mentor
için söz konusu olmamalıdır (Yaşargil, 2003).
Bu özelliklere sahip bir mentorla çalışan kişinin böyle bir ilişkiden en yüksek
faydayı sağlayabilmesi için; iletişim becerilerinin yüksek olması, yeni deneyimler
kazanmaya, öğrenmeye ve kendini geliştirmeye ilgi duyması, zaman ayırması ve
çaba göstermesi gerekir.
Dikkatli bir gözlemci, iyi bir dinleyici olmayan, risk almaktan, kendini
keşfetmekten korkan ve beynini kullanmaktan kaçınan bir kişi ne kadar iyi bir
mentorla çalışırsa çalışsın bu ilişkiden bir yarar sağlayamaz (Barutçugil, 2004).
2.5.2. Başarılı Bir Mentorluk Uygulaması İçin İnsan Kaynakları Birimine Düşen Görevler
Başarılı bir mentorluk programının tasarlanması ve uygulanması için insan kaynakları
yöneticilerinin bilmesi ve dikkat etmesi gereken bazı önemli noktalar vardır (Barutçugil, 2004):
• Mentorluk programı, kurum kültürüne ve iş ortamının özelliklerine
uygun olmalı, “kültürel uyum” sağlanmalıdır.
• Programın hedefleri net ve açık olmalıdır. Amaçların neler olduğu ve
programın başarılı olması durumunda hangi sonuçların elde edileceği
açıklıkla belirlenmelidir.
• Mentorluk ilişkisinin tarafları dikkatli bir şekilde seçilmelidir.
Eşleştirmenin temel kriteri tarafların birbirini anlayabilmesi ve birbirlerini
anlamak istemesi olmalıdır.
• Mentorluk sürecinde tarafların ilişkiden yarar sağladığından emin
olunmalıdır. Bu nedenle, ilişkinin düzeyi ve sağladığı gelişme yakından
izlenmelidir.
• Mentorluk programına alınacak genç çalışanların gerçekte neye
gereksinim duyduklarını anlamak için ciddi bir ihtiyaç analizi
yapılmalıdır.
• Mentor olarak görev alacak kişilerin de bu süreçten yarar
sağlayacaklarını, ayırdıkları zaman içinde kendilerinin de gelişeceğini
bilmeleri sağlanmalıdır.
2.6. KARİYER GELİŞİM SÜRECİNDE YÖNETİCİNİN
MENTORLUK ROLÜ Bireyin yaşam dönemleri içinde yaşadığı kariyer gelişimi sürecinde birey her
aşamadaki gereksinimlerini karşılayabilmek ve kariyerini geliştirebilmek için gerek
bireysel, gerekse örgütsel çabalarla bazı destek hizmetlerinden, kariyer geliştirme
programlarından yararlanır. Kariyer geliştirme programlarından biri de, örgüt
içindeki kariyer danışmanlığıdır. Örgüt içindeki kıdemli yöneticiler mentor olarak
kariyer danışmanğı yaparlar (Aytaç, 1997). Bu yöneticiler bireyin kariyerinin
ilerlemesinde süreklilik arz eden bir danışman niteliğindediler. Danışmanlık yapan
mentorlar aşağıda belirtilen, kariyer gelişim süreci aşamalarında farklı roller
oynamaktadır (Bkz.Tablo 1).
Tablo 1: Kariyer Gelişim Süreci ve Örgütsel Kariyer Geliştirme Programları
KARİYER GELİŞİM SÜRECİ
BİREYSEL KARİYER GELİŞTİRME İHTİYAÇLARI
ÖRGÜTSEL KARİYER GELİŞTİRME
PROGRAMLARI
KARİYER BAŞLANGICI
İlk Uygun İş Değişen İşler Beceri Geliştirme Geri Bildirim
Gerçekçi İş Alternatifleri Kariyer Yolları Koçluk ve Geribildirim
KARİYER ORTASI
İş Değiştirme Arzusu Keşfetme ve Görme İş-Sosyal Yaşam Dengesi
Değişen Anlaşmalar Mentorluk ve Destekleyicilik Değerlendirme Merkezleri Çift Kariyerlilik Programları
KARİYER SONU
Özerklik Diğerlerini Geliştirme Fırsatları Yeniden Rol Tanımı
Geliştirme Programları Mentorluk İş Rotasyonu
KARİYERDE DÜŞÜŞ
Deneyim ve Bilgelikten Yararlanma Boş Zamanları Değerlendirme
Danışmanlık Emekliliğe Hazırlık
Kaynak: Cummins ve Worley, Organization Development and Change, 1993, s.435.
Kariyer Başlangıcı: Yönetici; koçluk, geri bildirim ve işbaşı eğitim
yöntemleriyle kariyerin kurulmasını kolaylaştırıcı bir rol oynar. Böylelikle çalışanın,
kariyer geliştirme gereksinimlerini karşılarken, iş performansı da artış gösterir
(Cummins ve Worley, 1993). Kendinden sonra geleceklere deneyimlerini, bilgilerini
aktarma amacıyla genç astlara veya yeni işe başlayanlara koçluk yapmak, yöneticiler
açısından kariyer ortası dönemde çok önemlidir (Aytaç, 1997).
Kariyer Ortası: Kariyer ortası dönemini yaşayan bireylere yardımcı olmak
için başvurulacak en faydalı yollar arasında mentorluk ve destekleyicilik sayılabilir.
Destekleyici mentor rolünü oynayan yönetici, bireyin ilerleme fırsatlarını elde
etmesini sağlayan bilgi, beceri ve deneyimi bireye kazandırır (Cummins ve Worley,
1993). Kariyer sonu dönemini yaşayan yöneticiler, kariyer ortasındaki bireylere
mentorluk ve destek hizmetleri verebilir. Böylece kaliteli bir işgücü portföyü
oluşturarak, örgüte yeni liderler ve yeni mentorlar kazandırabilirler (Van ve Shimon,
1998).
Kariyer Sonu: Bu dönemde örgüt, kariyer sonunu yaşayan bireylerin
görevsel ve duygusal gereksinimlerini karşılayan kariyer geliştirme ve eğitim
programları sunmalı ve çalışma biçiminde yeni düzenlemeler yaparak destekleyici
bir rol oynamalıdır. Çünkü kariyer sonunda birey, sadece deneyimlerinden
yararlanarak kazandığı bilgiyi diğerlerine öğretmeye çalışır, lider rolünden
mentorluk ve danışmanlık rolüne geçiş yaşar ve başarılı olanları belirleyerek onları
geliştirir. Genç çalışanlar tarafından saygı gördüğü zaman zevk alır ve gurur duyar
(Cummins ve Worley, 1993).
Kariyerde Düşüş: Bu dönemde bazı bireyler emeklilik planı yaparken,
özellikle birçok deneyimli tepe yöneticisi örgütten ayrılmayıp danışmanlık yaparak
deneyimlerinden örgütün yararlanmasını ister (Aytaç, 1997). Örgüt, emeklilik öncesi
kariyer danışmanlığı programları açmalı, yaşlıların kariyer planlamasına yardım için
merkezler oluşturmalıdır.
2.7. KARİYERE UYARLI MENTORLUK (CAREER-ORIENTED MENTORING)
Literatürde mentorluk ilişkileri geleneksel ve kariyere uyarlı mentorluk
olmak üzere iki farklı boyutta değerlendirilmektedir. Geleneksel mentorluk ilişkisi;
uzun vadeli, çoğunlukla özel ve bireyin bir üst düzey yöneticiden psikolojik yardım
aldığı gelişimsel bir ilişkidir. Kariyere uyarlı mentorluk ise; kısa vadeli, sürece dayalı
fonksiyonlara göre özelleştirilmiş olarak bireylere sunulan, çok yönlü gelişimsel bir
ilişkidir. Kariyere uyarlı mentorluk, diğer bölümlerin yöneticilerinden ve/veya daha
üst düzey yöneticilerden yöneticilere sunulan mentorluktur (Whitely, Dougherty ve
Dreher, 1992).
Mentorlukla ilgili yapılan araştırmalarda; yaş, cinsiyet ve sosyo-ekonomik
faktörler gibi demografik değişkenler ile işe bağlılık, statü gibi işle ilgili
değişkenlerin (Noe, 1988; Whitely, Dougherty ve Dreher, 1992; Mullen, 1998;
Neumark ve Gardecki, 1998) mentorluk ilişkilerine etkileri incelenmiştir. Araştırma
sonuçlarına göre, kişilik özellikleri mentorluk ilişkisine girme girişimini etkilemekte,
bireyin aldığı mentorluk düzeyinin önemli bir belirleyicisi olmakta ve bireysel
kariyer gelişimini attırmaktadır (Turban ve Dougherty, 1994). Mentorluk ilişkisine
giren kadın yöneticilerin daha fazla özgüven kazandıkları, farkındalıklarının ve
becerilerini kullanma düzeylerinin arttığı da gözlemlenmiştir. Erkek ağırlıklı
mesleklerde ise kadın mentor sayısının yetersiz olmasının altında yatan nedenlerin,
yönetim kademelerinde kadın yönetici sayısının az olması ve erkeklerin kritik
pozisyonlarda kadınlardan daha fazla yer almaları olduğu ortaya çıkmıştır. Sonuç
olarak; bu tür mesleklerde erkek mentorun, kadın mentora göre, daha fazla güce
sahip olabileceği, gerçekçi kariyer hedefleri belirleyebileceği, daha değerli
kaynaklara ulaşabileceği düşünülebilir. Örgütlerde bilgi ağlarına ulaşma,
mühendislik gibi erkek ağırlıklı geleneksel meslekler, cinsiyete bağlı karakteristik
özellikler, örgütsel sosyalizasyon uygulamaları, normlar ve etkileme kaynaklarının
kadın mentorluk ilişkilerinin gelişiminde engel oluşturan faktörler olarak incelenmesi
gerektiği belirlenmiştir (Noe, 1988). Whitely, Dougherty ve Dreher (1992) genç
çalışanlar ve üst düzey yöneticiler arasında kurulan mentorluk ilişkisinde daha fazla
etkileşim olduğunu belirtmektedir. Bireyin yaşı ile aldığı mentorluk düzeyi arasında
negatif yönde bir ilişki bulunduğu belirlenmiş; işe bağlılık ile alınan mentorluk
arasında ise, pozitif yönde bir ilişki görülmüştür. Mentorluğun fonksiyonlarını
belirleyen çeşitli ölçekler geliştirilmiştir. Çalışmalar sonucunda, mentorluk
fonksiyonlarını Burke (1984) üç boyutlu (kariyer geliştirme, psiko-sosyal ve rol
modeli fonksiyonları); Kram ve Isabella (1985) iki boyutlu (kariyer koçluğu, psiko-
sosyal fonksiyonlar) ve Noe (1988) iki boyutlu (kariyer ve psiko-sosyal
fonksiyonlar) olarak sınıflandırmıştır. Kram (1983) ise, mentorluk ilişkisinin kariyer
gelişimini ve psikolojik gelişimi arttırma potansiyeline sahip bir ilişki olduğunu
düşünmektedir. Kariyer fonksiyonları olarak tanımlanan; destekleyicilik, tanınma-
görünürlük, koçluk, koruma ve meydan okuma aracılığıyla, genç bir yönetici
örgütteki çalışma düzenini öğrenme ve ilerleme fırsatlarının elde edilmesi konusunda
yardım alır. Bu fonksiyonlar, kariyer gelişimini arttıran bir ilişkinin çeşitli yönlerini
gösterir. Yönetici adayı psiko-sosyal fonksiyonlar olan rol modeli, kabul etme-
onaylama, danışmanlık ve arkadaşlık aracılığıyla ise, bulunduğu yönetsel pozisyonda
yetkinlik, özgüven ve etkenlik düzeyini arttırma konusunda destek alır.
Kram (1983), bir mentorluk ilişkisinin aşamalarının kariyer fonksiyonları ve
psiko-sosyal fonksiyonların etkisiyle örgütsel ve psikolojik faktörleri ne şekilde
etkilediğini ve her bir yöneticinin bu ilişkiyi nasıl deneyimlediğini gösteren bir
model geliştirmiştir (Bkz. Şekil 1 ve Tablo 2). Başlatma aşaması, mentorluk
ilişkisinin başladığı ve her iki yönetici için de önem taşıdığı dönem; yetiştirme
aşaması, kariyer fonksiyonları ve psiko-sosyal fonksiyonların en yüksek düzeye
ulaştığı dönem; ayrılma aşaması, örgütsel koşullarda değişimler ve/veya bir ve iki
taraflı psikolojik değişimlerin yaşandığı dönem; yeniden tanımlama aşaması ise
ilişkinin sona erdiği veya onu daha çok iş arkadaşlığı ilişkisi yapan ve ilişkiyi farklı
özelliklere taşıdığı dönemi kapsamaktadır. Model, mentorluk ilişkisi ile her iki
tarafın gelişimini arttırmayı amaçlamaktadır.
Şekil 1: Mentorluk İlişkisi Modeli Kaynak: Kram, “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983.
Tablo 2: Mentorluk İlişkisinin Evreleri
Evreler Tanımlar Dönüm Noktaları
Başlatma 6 aydan 1 yıla kadar süren bu evre hem mentor hem öğrencisi için çok önemlidir; çünkü, tanıma ve tanışma dönemidir.
Hayaller somut beklentilere dönüşür. Beklentiler karşılanır. Mentor koçluk, danışmanlık yaparken, öğrenci mentora teknik asistanlık yapar. İşle ilgili görevler gerçekleştirilirken iletişim fırsatları doğar.
Yetiştirme 2 yıldan 5 yıla kadar süren bu dönemde mentor, öğrenciye hem kariyer hem de psikososyal destek sağlar.
Her iki tarafta bu ilişkiden kazanımlar elde eder. İletişim artar. İlişkinin duygusal boyutu derinleşir, dostluk artar.
Ayrılma Bu dönem 6 ay ilâ 1 yıl sürer. Mentor-öğrenci ilişkisinin rol ve/veya duygusal yapısında önemli bir değişim gerçekleşir.
Öğrenci artık bir rehber istemez, tek başına olmayı tercih eder. Mentor, mentorluk işlevini eskisi kadar verimli yerine getiremez. İş rotasyonu gibi uygulamalar iletişimi azaltır. İlişkinin psikososyal işlevi azalır. İletişim fırsatlarının azalması kopuşa yol açar. Arada düşmanlık olabilir.
Yeniden Tanımlama Bu son devre süresizdir. Mentorluk ilişkisi tamamen bitmiş ya da ilişki bambaşka bir boyut kazanmıştır.
Ayrılmanın getirdiği stres azalır, yeni ilşki fırsatları doğar. Bir önceki gibi bir mentorluk ilişkisine gereksinim duyulmaz.
Kaynak: Kram, “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, 26(4), 1983, s. 622.
Mullen’in (1998), Kram’in iki boyutlu mentorluk fonksiyonu modelini temel
alarak yaptığı bir çalışmanın sonuçlarına göre; mentorluk ilişkisini başlatan, örgüte
dayalı özsaygı düzeyi daha yüksek olan, yetiştirdiği kişiyi yetenekli olarak algılayan,
bu kişinin etki yaratmasına izin veren ve onunla daha fazla zaman geçiren deneyimli
mentorlar, yetiştirilen yöneticiler tarafından kariyer fonksiyonlarını ve psiko-sosyal
fonksiyonları daha fazla yerine getirdiği yönünde algılanmaktadır. Bulgular, örgütün
desteğiyle mentorların her iki fonksiyonu da sergileyebileceğini ve formel mentorluk
sistemi kurma yaklaşımlarında faydalı olabileceğini göstermektedir. Formel
mentorluk sistemi, örgütün stratejik hedeflerine uygun bir şekilde yapılandırılmalıdır.
Bu süreçte örgüt gereksinimlerinin ve mentorluk amaçlarının belirlenmesi, tepe
yönetimin desteğinin alınması, hat yöneticilerinin katılımının sağlanması,
katılımcıların belirlenmesi, özenli bir şekilde mentor-mentee, mentorun yetiştirdiği
kişi, eşleştirmesinin yapılması (Messmer, 1998), mentorların eğitime tabi tutulması
ve mentorluk performansına dayalı bir ödül sisteminin kurulması (Thomson, 1993)
gerekmektedir. Bunlara ek olarak, bir de değerlendirme yöntemi belirlenmelidir. Bu
yöntem her iki tarafın gelişme düzeyini tartışması , yetiştirilen kişinin çalıştığı diğer
yöneticiler tarafından değerlendirilmesi veya çeşitli zamanlarda formel komite
değerlendirmelerinin yapılması şeklinde olabilir (Harvey ve Bowin, 1996). Yeterli
zaman ve kaynakların verimli kullanımı ile uygulanan mentorluk programları, örgütü
başarıya ulaştıran entelektüel sermayenin gelişimini arttıracaktır (Messmer, 1998).
III. BÖLÜM
KOÇLUK
3.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
“Koç” kavramının kullanımı İngilizcede 1500’lü yıllara kadar uzanmaktadır. Bu dönemde bir binek arabasını süren hayvana ya da yolcu vagonunu çeken lokomotife koç denilmekteydi. Bu anlamını bugün de koruyan koçluğa zamanla yeni anlamlar da yüklenmiştir. Koçluk, günümüzde çoğunlukla bir kimseyi olduğu yerden olmak istediği yere götürme anlamında kullanılmaktadır (Witherspoon ve White, 1996).
Koç, bireysel kariyer planlama uzmanıdır. Bireyin kariyerini etkileyebilecek tüm faktörler ile ilgili fikirler geliştirir (Barutçugil, 2004). Koçlar, danışanları için bir öğretmen değil, daha yüksek performans için yeni fırsatlar, meydan okumalar ve davranışlarla tanıştıran bir partnerdirler (Witherspoon ve White, 1996). Çalışanın performansını ve imajını geliştirici çalışmalar yapar. Etkili bir koç tıpkı bir ajanda gibidir. Bireyin yeteneklerini keşfetmesini sağlar, güçlü yanlarını ve geliştirmesi gereken özelliklerini bireye bildirir. Koçlar, insanların “bulundukları” yerlerden “olmak istedikleri” yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ancak bunu yaparken, cezalandırma ve tehdit etme yerine cesaretlendirme, özendirme ve bilgilendirme yolunu kullanırlar (Barutçugil, 2004).
Koç, danışanın geçmişte nerede olmuş olduğunu, bugün nerede olduğunu, nereye gitmek istediğini ve bunun için nasıl yol izlenmesi gerektiği konusunda danışanını bilgilendirir (Morris III, 2000). Koç, performans geliştirmeye odaklanarak danışanının en iyi çaba ve performansı elde etmesi için ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya özendirir, kendine güvenmesini sağlar. Koç, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak danışanının kişisel ve profesyonel gelişimini destekler (Barutçugil, 2004). Koç, kişisel ve profesyonel iş yaşamı arasında sinerji yaratılmasına yardımcı olur (O’Neill ve Broadbent, 2003).
Koçluk, bireysel yönetim danışmanlığı olarak da adlandırılır ve farklı yöntemlerle bireysel ve örgütsel değişimin planlı, derin ve kalıcı olarak gerçekleşmesini sağlayan dünyadaki en etkili modellerden biridir. Yönetsel bir eylem olarak, bireyleri ve takımları sonuçlara ulaştırmak için yetkilendiren,
geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratır (www.mentor-tr.com). Aslında koçluk, bütün hayatımız boyunca gördüğümüz ve deneyimlediğimiz bir danışma ilişkisidir. Koçluk Ahit kadar eski, millenyum kadar yeni, uygulamaları bir finansal yönetim planı kadar esnek bir kavramdır (Morris III, 2000).
Koçluk, bireylerin beceri ve yetkinliklerini maksimum seviyede kullanmalarını sağlayarak, onların başarısı üzerinden örgütlerin başarıya ulaşmasını sağlamaya yardımcı olur (Gilley ve Boughton, 1996; Benton, 1999). Koçluk aynı zamanda, yöneticilerin karşılaştıkları zorluklarda onlara eşlik ederek sahip oldukları bilgiyi iş sonuçlarına dönüştürmeyi esas alan bir süreçtir (Barutçugil, 2004).
Koçluk, örgütler ve örgütlerdeki birimler, gruplar ve yöneticiler için her
danışana özel tasarlanan, gizlilik ve etik prensiplere bağlı kalarak çalışılan liderlik,
performans ve bireysel gelişim aracıdır ve işletmeler için kaçınılmaz bir strateji ve
taktik durumundadır. Hatta, koçluk örgütler için o kadar önemli olmaya başlamıştır
ki pek çok örgüt bir çalışanın örgüt içinden deneyim sahibi bir mentorla eşleşmesini
beklememekte, bunun yerine çalışanı deneyim sahibi, uzman bir koça
yönlendirmektedir (Hill, 1992). Koçluk, her yöneticinin günlük hayatının parçaları
olarak görünen, konuşulan, yönetilmesi gereken ama özünde ciddi davranışsal,
bilişsel, sistemsel ve duygusal unsurlar taşıyan kavramların farklı bir modelle
çalışma yöntemidir (www.mentor-tr.com). Aslında, koçluk zamanı ve enerjiyi en iyi
biçimde kullanmayı öğrettiği için geleceğe dönük bir yatırımdır (O’Neill ve
Broadbent, 2003).
Koçluk gelişigüzel işleyen, basit bir görev verme süreci değildir; güçlü bir
önsezi, iyi bir planlama ve sürece etkili bir katkıyı gerektirir (Sidler ve Lifton, 1999).
Koçluk sürecinin işleyişi bireylerin, örgütlerin gereksinim ve koşullarına bağlı olarak
değişmekle birlikte sürecin işleyişi ile ilgili olarak genel bir çerçeve çizilebilir.
Koçluk sürecinin işleyişi, planlama, koçluk ve kontrol olmak üzere üç aşamadan
oluşur (Sidler ve Lifton, 1999). Planlama aşamasında, danışana gereksinimlerine,
isteklerine ve çalıştığı pozisyona göre, 360 derece geribildirim, kişilik testleri,
liderlik envanterleri uygulanır ve derinlemesine görüşme tekniği ile danışan
hakkında ayrıntılı bilgiler elde edilir. Danışan, kendisiyle ilgili yapılan 360 derece ve
diğer değerlendirmeler ile ilgili geri bildirimler alır, amaç ve hedeflerini, çözmek
istediği problemlerini, yaşadığı sıkıntıları, yeni ve alternatif olanakları bunları
danışmanıyla tartışır, danışan ve danışman bireysel ve örgütsel hedeflerini belirleyip
buna uygun hareket planı hazırlar. Koçluk aşamasında, tek tek bu planlar üzerinden
çalışılırken danışanın, farkındalık, sorunların üstesinden gelebilme, iletişim ve
kişilerarası ilişkileri alanlarında gelişimi desteklenir. Koç ve danışanı her
görüşmelerinde bir yandan bu plan üzerinden çalışırken, diğer yandan yöneticinin
yaşadığı ve hedeflerine ulaşmasına engel teşkil eden problemler ve güçlükler ve
bunların içsel ve çevresel faktörler üzerinde çalışılırlar (Gilley ve Boughton, 1996;
Benton, 1999; O’Neill ve Broadbent, 2003; www.mentor-tr.com). Kontrol
aşamasında ise; koç, danışanının önerileri ve çözüm yollarını uygulayıp
uygulamadığına, sürecin etkili olup almadığına bakar. Sürecin yanlış işleyen
kısımlarını danışanıyla birlikte düzeltir; gerektiğinde danışan ödüllerle desteklenir
(Sidler ve Lifton, 1999).
O’Neill ve Broadbent’in (2003) aktardığı bir araştırma danışanların koçlarına
pek çok rol biçtiklerini göstermektedir. Bunlar:
• Koçluk danışanlarının % 50.5’i koçlarını mentor,
• % 46.7’si iş danışmanı,
• % 41’i öğretmen,
• % 30.5’i kendilerine angarya yükleyen biri,
• %29.5’i rehber olarak gördüklerini ifade etmişlerdir.
Koçluk erken kariyer aşamasındaki çalışanlar için çok önemli bir destektir. Öğüt vermek, moral ve
motivasyonu artırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandırmak
anlamında biçimsel olmayan bir şekilde verilen eğitim ve yetiştirme desteğidir (www.mentor-
tr.com).
Koçluk verimli çalışmak, yüksek performans düzeylerine sahip olmak,
dolayısıyla piyasalardaki rekabet gücünü arttırmak isteyen tüm örgüt ve işletmeler
için gereklidir. Örneğin; yöneticiler, çoğunlukla düşük performansın sonuçlarıyla
ilgilenirken bunun nedenlerini göz ardı ederler. Düşük performansın nedenlerinin
belirlenmesi, koçluk sürecinin en temel boyutlarından biridir. Koçluk sürecinin iki
önemli aşaması olası performans sorunlarını öngörmek ve varolan sorunları analiz
etmektir. Bunun için koç ve çalışan arasında çok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu
iletişim sürecinde konuşmak, dinlemek ve özellikle geri bildirim almak ve vermek
büyük önem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gördükleri için dürüst, açık,
etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır. Koçlar, olumlu ve olumsuz olmak üzere
iki şekilde geri bildirim verebilirler. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi
karşıladığını veya geçtiğini gösteren, takdir ve tanınma, övgü ve yüceltmedir.
Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan
yergi, kınama, uyarı ifade ve davranışlarıdır (Barutçugil, 2004).
Bazı yöneticiler beklentileri karşılandığında, işler yolunda gittiğinde herhangi
bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptıklarında çalışanın şımaracağı veya ek
taleplerde bulunacağı endişesini taşırlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davranışın
hemen arkasından ve olabildiğince başkalarının yanında yapılması olumlu etkiyi
daha da arttıracaktır. Olumsuz geribildirimin de yine hemen fakat bu kez
başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve özellikle duyguların ifade edildiği bir
iki dakikayı geçmeyen bir konuşma ile sınırlı kalması gerekir (Barutçugil, 2004).
Koçluk uygulamaları dışarıdan, bu alanda hizmet veren profesyonel bir firmadan sağlanabileceği
gibi, örgüt içindeki yöneticilerin çalışanlarına koçluk yapması ile de sağlanabilir. Aynı zamanda
yetenekli bir koç olan yönetici; yüksek iletişim becerilerine sahip, duygu ve düşüncelerini açıklıkla
ifade edebilen, alçak gönüllü, esnek, uyumlu, zeki, çalışanlarına ve takım üyelerine saygılı, açık ve
dürüst, kendisini işine, örgütüne ve çalışanlarına adayan bir kişidir. Duruma göre sonuca ve sürece
odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gücünü kullanan, cezalardan çok olumlu pekiştireçlerle
çalışanlarını etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan
ve yöneten bir kişidir.
3.2. KOÇLUĞUN YARARLARI
Danışmanla bire bir gerçekleştirilen, zamana yayılmış ve kişiye özel
tasarlanmış bir çalışma yöntemi olan koçluk ile koçluk danışmanının, danışanın ve
çalıştığı örgütün birtakım yararlar elde edeceği kesindir.
O’Neill ve Broadbent’in aktardığı araştırma’nın (2003) katılımcıları
koçluktan elde ettikleri yararları şöyle sıralamışlardır:
• % 67.6’sı kendilerini farkındalık düzeylerinin arttığını,
• % 62.4’ü kendileri için daha iyi hedefler koyabildiklerini,
• % 60.5’i iş yaşamları ile özel yzşamları arasındaki dengeyi dah iyi
kurabildiklerini,
• % 57.1’i stres düzelerinin düştüğünü,
• % 52.9’u kendilerini keşfetme isteklerinin arttığını,
• % 52.4’ü başkalarına karşı güven duygularının arttığını,
• % 43.3’ü yaşam kalitelerinin yükseldiğini,
• % 39.5’i iletişim becerilerinin geliştiğini,
• % 35.7’si projelerini tamamlama konusunda daha başarılı olduklarını,
• % 33.8’i genel sağlık düzeylerinin iyileştiğini,
• % 33.3’ü çalışma arkadaşları ile daha iyi ilişkiler kurduklarını,
• % 33.3’ü aileleri ile daha iyi ilişkiler kurduklarını belirtmişlerdir.
Koçluk ilişkisi ile danışan, örgüt ve koçluk danışmanı birçok yarar elde eder.
Koçluğun örgüt açısından yararları
Koçluk ilişkisinin finansmanını sağlayan örgütün koçluktan elde ettiği yararlar (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com):
• Koçluk örgütsel ve formel yapı içinde kişiler arası yazılı ve sözlü iletişimini daha
verimli hale getirir.
• Danışanın performansının ve verimliliğinin arttırılması ile örgütün üretkenliği,
verimliliği ve yaratıcılığı artar.
• Örgüt içindeki sorunlar su yüzüne çıkar, bu sorunlar için çözüm yolları
geliştirilebilir.
• Örgüt zaman ve personel yönetimi konusunda esneklik kazanır.
Koçluğun danışan açısından yararları
Koçluk danışanın koçluk yoluyla elde ettiği yararlar (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com):
• Koçluk danışanı liderlik becerilerini ve davranışlarını geliştirebilir.
• Koçluk ile danışan, bir hedef belirleyerek buna odaklanmayı ve
çalışanlarını bu hedefe yöneltmeyi öğrenir.
• Danışan amaçlarını ve rollerini netleştirir. Koç, danışanın bugün
bulunduğu yeri ve gelecekte bulunmak istediği yeri karşılaştırarak
gerçekçi amaçlar belirlemesine yardımcı olur.
• Koçluk, danışanın farklı insanlarla daha etkili iletişim kurmasını sağlar.
• Danışan değişen durumlara daha hızlı uyum gösterme yöntemlerini
öğrenir.
• Koçluk, tam zamanlı öğrenmeyi sağlayarak, danışanın mevcut işinde daha
yüksek performans göstermesine destek olur.
• Danışan kendi SWOT (strengths, weakness, opportunities and threats)
analizinini yaparak kendi güçlü ve zayıf yönlerini, çevresindeki fırsat ve
tehditleri ortaya çıkarır. Böylece zayıf yönlerini geliştirebilir, fırsatları
değerlendirebilir.
• Danışanın bağlı olduğu yöneticinin, kendisine bağlı çalışanlarının
performanslarını düzenli izleyebilmesini ve geri bildirim vererek yol
göstermesini sağlar.
• Danışanın çalıştığı örgüte bireysel katkısının artmasını ve bunun örgüt
tarafından algılanmasını sağlar.
• Danışanın profesyonel alanda nasıl algılandığını, iş yaşamında nasıl
değerlendirildiğini gösterir.
• Danışanın yetenekleri, istekleri ve becerileri doğrultusunda
yönlendirilebilmesine, yaratıcılığını ve yenilikçiliğini ortaya
çıkarabilmesine yardımcı olur.
• Örgüt içinde ve dışında kişisel network oluşturmasına, enformel gruplara
dahil olmasına olanak tanır.
• Çatışma yönetimi tekniklerini öğrenip çevresindeki çatışmalarda kendi
rolünü farklılaştırabilmesine, çatışmalardan hem örgüt hem de kendisi
için yararlı sonuçlar çıkarabilmesine olanak tanır.
• Hem yönetsel hem de diğer ilişkilerinde daha esnek, ılımlı bir tutum
kazanmasını sağlar.
• Örgüt içinde başarılı bir takım oluşturmasını ve yönetmesini sağlar.
• Danışanın problem çözme tekniklerini geliştirmesini sağlar.
• Danışanın müzakere tekniklerini daha etkili kullanmasını sağlar.
• Danışanın zaman planlaması sıkıntılarını gidermesini sağlar. Danışana
zaman yönetimi tekniklerinin nasıl kullanılacağını, bu teknikleri kendi
yaşamına nasıl uyarlayacağını gösteririr.
• Danışanın hedeflediği kariyer yolunda daha üst basamaklara nasıl daha
hızlı çıkabileceğini gösterir.
• Danışanın kariyer ve özel yaşamı arasındaki dengeyi kurabilmesinin ve
koruyabilmesinin yollarını danışana gösterir.
• Danışanın kariyeri ile ilgili proaktif yaklaşımlı bir strateji sahibi olmasını
sağlar.
• Danışanın hareketleri, kararları ve bunların sonuçları ile ilgili
sorumluluğunu farketmesini sağlar.
• Danışanın hatalarından ötürü kendisine zarar vermek yerine onları bir
öğrenme yöntemi olarak kullanabilmesine olanak tanır.
• Danışanın profesyonel ve sosyal hayattaki görevlerini bulmasına ve
yerine getirmesine yardımcı olur.
• Danışanın stresle etkili bir şekilde başedebilmesi için danışanı stres
yönetimi teknikleri ile tanıştırır.
• Danışanın iş arkadaşlarına, astlarına karşı tolerans geliştirebilmesini
sağlar.
• Danışanın kendine güvenini etkileyen çevresel ve içsel faktörleri
farketmesini ve olumsuz etkilerle baş etmesini sağlar.
• Danışanın yaşam kalitesini arttırmasını sağlar. Danışanın daha çok tatmin
olduğu ve bunun sonucu daha verimli çalıştığı bir ortam yaratmasına
olanak tanır.
• Danışana belirsizliklerle, belirsiz durumlarla başa çıkabilme yöntemlerini
gösterir.
• Danışanın profesyonel, sosyal ve özel hayatında arzu ettiği farklılığı
yaratmasını sağlar. Farklılık danışanı diğer çalışanlardan, insanlardan bir
adım öne geçirecektir.
Koçluğun koç açısından yararları
Koçluk yalnızca örgütün ve danışanın gelişimini sağlamaz. Koçluk yapan
danışman da bundan yarar sağlar.
• Koçluk danışanı yeni bakış açıları, deneyimler kazanarak kendisini
geliştirir (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996;
Barutçugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com).
3.3 KOÇLUĞUN ÇEŞİTLERİ
Koçluk Morris tarafından (Morris III, 2000) 7 çeşide ayrılmıştır. Aslında çeşit sayısı arttırılabilir.
Ancak, bu çeşitler en çok ilgi gören, uygulanan koçluk çeşitleri olduğu için değerlendirilmiştir.
A) Kişisel Koçluk/ Yaşam Koçluğu: Koçlar danışanlarının yalnızca profesyonel yaşamı ile
ilgilenmez. Danışanlarının tüm yaşamı ile, gizlilik esasına dayalı olarak, ilgilenirler.
Danışanın iş yaşamındaki enerjisinin azalmasına yol açan yaşamındaki bir dönem ya da
bir stres kaynağının, koçun yardımıyla sona erdirilmesi yaşam koçluğudur (Reiss, 2004).
Örneğin, danışanın ailesi ile yaşadığı sorunların profesyonel yaşamını etkilemesi yaşam
koçluğu ile giderilebilecek bir sorundur. Koç, böyle bir sorunla karşı karşıya kalan
danışanının iletişim becerilerini geliştirmesini, daha etkili iletişim kurmasını sağlamaya
dönük danışmanlık yapabilir.
B) Gelişimsel Koçluk: Aslında insanların en çok başvurduğu koçluk uygulamalarından biri
olan gelişimsel koçluk, bir yeteneği geliştirmeye ya da bir davranışı değiştirmeye
dönüktür.
C) Yönetici Koçluğu: Profesyonel yöneticilerin hem çalışma hem özel yaşamlarındaki
sorunlarının çözümü için başvurdukları bu koçluk, günümüzün en çok tartışılan koçluk
kavramı olduğu için bu çalışmada, ayrı bir başlık altında incelenmiştir.
D) İş Koçluğu: Bu koçluk çeşidinde koç, danışanın profesyonel iş yaşamı ile ilgili
konularda, üstlenilen yahut verilen bir görev ya da işin yapılmasında danışana
danışmanlık yapar.
E) Yardım Amaçlı Koçluk: Koç bu çeşit bir danışma ilişkisinde danışanın iş yaşamında ve
/veya kariyerinde karşılaştığı sorunlar, zorluklar için çözüm yolları üretmesine, bu
alanlarda yaşadığı kayıpları telafi etmesine yardımcı olur.
F) Değişim Koçluğu: İnsanların en çok başvurduğu diğer koçluk çeşidi değişim
koçluğudur. Değişim koçluğu, bir durumu ya da bir ilişkiyi sonlandırmaya dönük
uygulamaları içerir.
G) Kariyer Koçluğu: Meslekî kariyerini değiştirmek, geliştirmek isteyen danışanlar bu tür
koçluğu tercih etmektedirler.
Tablo 3: Ne çeşit bir koçluğa gereksinim var?
Değişimsel
Kariyer
İş/ Meslek Kariyeri
Değişimi
Yaşam
Yaşam Şeklinde Değişim,
Coğrafik Değişimler,
Partnerin Değişimi
Gelişimsel İş
Yardım
Yaşamsal Hedeflerin
Başarılması
Kaynak: Morris III, “Coaching Rebirth of an Age-Old Remedy”,Career Management, 2000,
s. 36.
Koçluk davranışları destekleyici ve yetkilendirici olmak üzere iki ana grupta toplanabilir
(Barutçugil, 2004);
Destekleyici davranışlar: Bu davranışlar ilgi göstermek ve kabullenmek
şeklindedir ve ilişkilerdeki gerginliği azaltır, daha açık bir iletişim sağlar. En önemli
destekleyici davranışlar; sorun çözme ve karar alma sürecinde izleyicininin katkısını
özendirmek, gereksinim duyduğunda ona yardımcı olmak, kişisel ve profesyonel
amaçlarıyla ilgilenmek ve empatik iletişim içinde olmaktır. Çalışanın değerini ve işe
katkısını takdir etmek, çalışanın işe katkısını açıklıkla ifade etmek, kararlarının ve
eylemlerinin sorumluluğunu paylaşmak ve onun duygularını rahatlıkla ifade
etmesine izin vermek de destekleyici davranışlar arasındadır.
Yetkilendirici davranışlar: Yetkilendirici davranışlar çalışanın, işin
gereklerini yerine getirme konusunda çalışanı karar almaya ve inisiyatif kullanmaya
özendirir. Koçun kararların ve uygulamaların geribildirimini zamanında ve dürüst bir
şekilde yapması ve çalışanın beklentilerini netleştirmesi yetkilendirici bir davranıştır.
Ayrıca, koçun danışanının çözümler üretmesine ve değişiklikler planlamasına izin
vermesi, kararlarını uygulamasına olanak sağlaması, sonuçları kendisinin
değerlendirmesini ve raporlamasını istemesi yine yetkilendirici davranışlar
arasındadır.
3.4. YÖNETİCİ KOÇLUĞU
Hızla değişen iş dünyası yöneticilerden bu değişime ve rekabet ortamına
uyum sağlamalarını, kendilerini geliştirmelerini, örgütlerine ve çalışanlarına yeni
stratejiler belirlemelerini ve onları değerlendirmelerini beklemektedir. Üst düzey bir
yönetici; günlük sorunların üstesinden daha kolay gelebilmek, kariyerine daha iyi
odaklanabilmek ve sağlıklı bir iş-yaşam dengesi kurabilmek için sorunlarını
dinleyecek, gerektiğinde onu eleştirecek ve onun doğru kararı almasında yardımcı
olacak birine gereksinim duymaktadır (Skiffington ve Zeus; Gilley ve Boughton,
1996). Yöneticilerin bu özel gereksinimlerini karşılamak koçluğun bir parçası olan
yönetici koçluğuna düşmektedir. Yönetici koçluğu, yöneticilerin iş yaşamlarında
karşılaştıkları zorluklarla başedebilmelerini, yetersiz yönlerini belirleyerek
geliştirmelerini, kapasitelerini en iyi şekilde kullanarak maksimum performans ile
sonuca ulaşmalarını sağlayan bir araç olarak tanımlanabilir. Yönetici koçları,
yöneticilere sürekli ve güvenilir bir destek sağlayarak onların performanslarını en üst
düzeye taşımalarına ve personellerini yönetmelerine ve yöneltmelerine yardımcı
olurlar (Reiss, 2004). Yönetici koçluğu, bireylerin, takımların, bölümlerin ve
örgütlerin daha iyi ve hızlı bir şekilde sonuç almalarına yardımcı olur.
Değişim sürekli gerçekleşen ve günümüzde de gelişen enformasyon ağları ve
teknolojileri yüzünden baş döndürücü bir hıza ulaşan bir kavram olduğu için yönetici
koçluğunun da esnek, değişime ve karmaşık iş dünyasına uyum gösterme
yeteneğinin yüksek olması gerekmektedir (Olesen, 1996). Yönetici koçluğu bir
bakıma geleceği öngörme sanatıdır.
Yönetici koçluğu ile yöneticiler hem kendilerinin hem de örgütlerinin
gereksinim ve amaçlarını belirlerler. Böylece kendileri ve örgütleri için gelişimin
sürekli olması sağlanır (Witherspoon ve White, 1996).
İş yerindeki herhangi bir çalışanın insan kaynakları biriminden alabileceği bu
desteği; yönetici, örgüt içi birinden alma konusunda kaygı duyabilmektedir.
Yönetici, konumu yüzünden birlikte çalıştığı insanlardan yardım istemekte
zorlanabilir. Yahut yönetici, kendi örgütünün sağlayamayacağı profesyonel bir
desteğe gereksinim duyabilir ve bunun için örgüt dışı bir kaynağa, örgüt dışından bir
koça, yönetici koçuna, başvurur.
Tüm diğer danışmanlık ilişkilerinde olduğu gibi yönetici koçluğu da etik ve gizlilik esasına
dayanır. Sağlıklı bir koçluk ilişkisinde danışan-danışman ilişkisi, karşılıklı güvene dayalıdır.
Karşılıklı güvenin olmadığı bir danışma ilişkisinde belirlenen hedef ve amaçlara ulaşılamaz. İyi bir
yönetici koçu, öncelikle yöneticiyle arasındaki ilişkinin sınırlarını belirlemelidir (Gilley ve
Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Thach ve Heinselman, 1999; Miller ve Homan,
2002; www.insankaynaklari.com, 2002; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004; Skiffington ve Zeus).
Güvene dayalı ilişkinin kurulmasından sonraki süreç, amaçların
saptanmasıdır (Gilley ve Boughton, 1996; www.insankaynaklari.com, 2002; O’Neill
ve Broadbent, 2003; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004). Bu amaçlar yöneticinin kişisel
gelişim alanları, güçlü ve zayıf olduğu yönler gözönünde bulundurularak saptanır
(Witherspoon ve White, 1996; Sidler ve Lifton, 1999; www.insankaynaklari.com,
2002; Barutçugil, 2004); yani, yöneticinin SWOT analizi yapılarak bu amaçlar
saptanır. Eksiklikleri tamamlamak ya da güçlü yönleri pekiştirerek ön plana
çıkartmak bir amaç olabilir (www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004).
Daha sonra, bu amaçlara ulaşılması için yapılması gereken görevler dizisi belirli bir program
sahilinde uygulanır. Önceden belirlenmiş programlara başvurmak yerine, bireyin gereksinimlerine
yönelik, kişiye özel bir program yaratılması uygundur (www.insankaynaklari.com, 2002;
Barutçugil, 2004; www.mentor-tr.com, 2004).
Bir sonraki aşamada ise saptanılan artı ve eksilerin gerçekliğini ölçmek üzere
360° geribildirim, amaçlara göre değerlendirme gibi çeşitli performans ölçümleri
uygulamaktır. Geribildirim sonrasında koç ve yönetici saptadıkları kriterler
çerçevesinde gelişim seçeneklerini belirlemektedirler (Thach ve Heinselman, 1999;
www.insankaynaklari.com, 2002; www.mentor-tr.com, 2004).
Yönetici koçlarının yaklaşık olarak 1-2 saatten oluşan yoğun seanslar
(www.insankaynaklari.com, 2002; www.mentor-tr.com, 2004) boyunca gözönünde
bulundurmaları gereken birtakım konular bulunmaktadır:
• Öncelikle koçluk, kontrol ya da yönetme anlamına gelmemektedir.
Koçluk bir danışma ilişkisidir; koç, danışan karar alırken, harekete
geçerken danışana rehberlik eder (Gilley ve Boughton, 1996;
www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004).
• Koç, birey ve örgüt için doğru olabilecek seçenekleri sunabilir, yanlış
olduğunu düşündüğü konularda fikir belirtebilir; ama, karar verme
sorumluluğu her zaman kişiye aittir. Koç, danışanı yerine karar veremez.
Koç, danışmanlık ilişkisi içinde yol göstericilik, sorunları belirleme ve bu
sorunlara çözüm önerileri sunma görevlerini üstlenir. Önerileri
uygulamak ve ilgili kararları almak danışanın sorumluluğundadır (Gilley
ve Boughton, 1996; Morris, III, 2000; www.insankaynaklari.com, 2002;
Barutçugil, 2004; www.mentor-tr.com, 2004; Skiffington ve Zeus).
• Diğer danışma modellerine göre uzun süre devam edecek bu bire bir
ilişkinin verimli sonuçlar doğurmasını sağlayacak en önemli faktörler:
danışmanın ilk seanstan itibaren dikkatli bir dinleyici ve gözlemci olması,
danışanın kendisini açık ve dürüst bir şekilde ifade edebilmesi uygun bir
ortam yaratması, net ve açık ifadeler kullanması, saygılı ve anlayışlı
olması, danışanıyla empati kurmasıdır (Sidlor ve Lifton, 1999;
www.insankaynaklari.com, 2002; O’Neill ve Broadbent, 2003; Reiss,
2004; Barutçugil, 2004).
• Koç, yöneticinin karşılaştığı sorunları, gereksinimlerini ve zayıf
taraflarını en iyi şekilde tanımlayabilmek için, onun ifade ettiklerine ek
olarak ifade edemediklerini de anlayabilmelidir. Yöneticinin
söyleyemedikleri mimiklerinden, jestlerinden ses tonundan ve beden
dilinden anlaşılabileceği gibi, sorulan açık uçlu sorular da koçları doğru
yanıtlara götürecektir. Tüm bunları dikkate alan çözümler üretmek,
sonuca daha hızlı ulaşılmasını sağlayacaktır (Thach ve Heinselman, 1999;
www.insankaynaklari.com, 2002; Barutçugil, 2004). Bunu
gerçekleştirebilmek için yönetici koçunun aynı zamanda psikoloji ve
davranış bilimleri birikimi olması gerekmektedir (Thach ve Heinselman,
1999; www.insankaynaklari.com, 2002).
• Karar aşamalarında, yöneticinin olası senaryolar arasından doğru seçeneği
kendisinin bulmasına izin vermek, kararı benimsemesini ve rahatlıkla
uygulamaya geçmesini sağlayacağı gibi, kendine olan güvenini de
arttıracaktır (www.insankaynaklari.com, 2002).
• Koçun bilmediği bir konu üzerine yorum yaparak yöneticiyi yanlış
kararlar almaya yönlendirilmesindense, dürüst bir şekilde konuya hakim
olmadığı ve bu konu ile ilgili araştırma yaparak gerekli verilere
ulaşılacağının belirtmesi yerinde olur (www.insankaynaklari.com, 2002).
• Koç, yöneticinin liderlik gelişim stratejisi ile bütünleşemiyorsa yöneticiyi
bir başka koça yönlendirmelidir; yöneticinin yanlış bir koçla
eşleştirilmesine karşı taraflar dikkatli olmalıdır (Thach ve Heinselman,
1999; www.insankaynaklari.com, 2002).
Thach ve Heinselman (1999) yönetici koçluğunu 3 temel sınıfa ayırmışlardır:
a) Geribildirim koçluğu: Yönetici koçluğunun bu çeşidi yaklaşık olarak 1 ilâ 6 ay sürer.
Yöneticinin spesifik gereksinimlerini karşılamaya dönük olarak bir gelişim planı oluşturulur.
Koç, yöneticinin gelişimi sağlamak için verileri çözümleme, güçlü ve zayıf yönleri ve fırsatları
belirleme sürecine yardım eder. Yöneticiyi geribildirimlerle besler. Yönetici ve koç yüz yüze,
telefonla, video-konferans ya da web yoluyla görüşmelerini yaparlar.
b) Temel gelişim koçluğu: Bu koçluk 6 ilâ 12 sürer ve yönetici ile koçun daha yakın ve kapsamlı
bir ilişkisi vardır. Koç yalnızca yöneticiyle yüz yüze iletişimde bulunmakla kalmaz, yöneticinin
danışmanları, astları, üstleri, yönetici ile aynı konumdaki çalışanlar ve hatta gerekliyse,
müşteriler, tedarikçiler ve yöneticinin ailesi ile de iletişime geçer. Bazen de yöneticinin
toplantılarını, brifinglerini izler. Sonraki aşamada koç ve yönetici bir araya gelerek sonuçların
çözümlemesini yaparlar. Genel olarak da bunu izleyen 2 gün boyunca karşılıklı olarak yoğun
geribildirimlerde bulunurlar. Sonuçta koç ve yönetici bir gelişim planı yapar ve uygulamaya
koyarlar. Planın işleyişinin kontrolü için koç, yöneticiyi ayda en az 1 kere 2 ilâ 4 saat ziyaret eder.
Gelişim planı sağlıklı bir biçimde işlemeye başladığında ve yönetici hedeflenen yetkinlik
düzeyine ulaştığında bu süreç sona erer.
c) İçerik koçluğu: Bu yöneticilik koçluğu çeşidi finans, küresel pazarlama, belirli bir endüstri
için üretim gibi konularda yöneticinin yeteneklerini ve bilgisini arttırmaya dönüktür. İçerik
koçları belirli bir alanın uzmanıdırlar ve yöneticinin belirlenen konuda gelişiminin sağlanması
için yönetici ile bir dizi görüşme yaparlar. Diğer türler gibi bir zaman aralığı yoktur; çünkü,
zaman yöneticinin konu ile ilgili bilgi ve yetenek düzeyine göre değişir. Bu süreç her zaman bire
bir işlemez, bazen yöneticinin okuması için kaynak kitap ve makaleler verilir, yöneticiye konu ile
ilgili videolar izletilir ve hatta yönetici seminerlere, eğitimlere gönderilir.
Yönetici koçluğu karşılıklı saygı ve güvene dayanan hassas bir ilişkidir ve yöneticinin sorunlarıyla
en kolay şekilde başa çıkmasını sağlamak, onu maksimum performansa ulaştırmak yönetici
koçlarının elindedir (Gilley ve Boughton, 1996; Skiffington ve Zeus).
3.5. KOÇLUĞU ETKİLİ BİR ŞEKİLDE UYGULAYABİLMENİN İLKELERİ
Koçluğun etkili bir şekilde uygulanabilmesi için aşağıda sıralanan ilkelerin gerçekleştirilmesi
gereklidir (Kalinauckas ve King, 1994; Olesen, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Homan ve
Miller, 2002; Dünya Gazetesi, 2003; Reiss, 2004; Barutçugil, 2004):
1. Sağlıklı bir iletişim ortamı kurulmalıdır
Koçun danışanını yönlendirebilmesi için onu iyi tanıması, güçlü ve zayıf yönlerini bilmesi gerekmektedir. Doğru kararlar alınabilmesi için danışanla koç sağlıklı bir iletişim içinde olmalıdır.
2. Sonuç odaklı olunmalıdır
Koçluk danışmanları öncelikle, danışanlarının bir amaç belirlemesine ve bu amacı gerçekleştirmek için yapması gereken görevleri planlamasına yardımcı olmalı. Yapılması planlanan görevler doğrudan ulaşılmak istenen amaca dönük olmalıdır.
3. Danışan kararlarında sorumluluk sahibi ve bağımsız olmalıdır
Koç danışanı yönlendirmek, onun yetenek ve isteklerini ortaya çıkarmakla görevlidir, danışan adına karar vermekle değil. Danışan bağımsız olarak kendi kararlarını almalı ve kararlarının sonuçlarının sorumluluğunu duymalıdır.
4. Koç ve danışan arasında güvene ve dürüstlüğe dayalı bir ilişki olmalıdır
Danışan ve koç arasında karşılıklı güven ve dürüstlük olmaz ise bu danışma süreci hiçbir işe yaramayacaktır.
5. Danışana destek olunmalı ve onun hata yapmaktan korkmaması sağlanmalıdır
Koç, danışanına aldığı kararlarda destek olmalı ve danışanın hata yapmaktan korkmasını önlemek için çaba göstermelidir. Çünkü, korku hem bireysel hem de örgütsel performansı yok eder (Gilley ve Boughton, 1996).
6. Danışan ve koç ilişkisi gizlilik prensibine dayanmalı ve etik kurallara uymalıdır
Gizliliğe dayanmayan, etik kurallara uymayan bir danışma ilişkisi zaten güvene dayanan bir ilişki olmayacağı için yararlı bir sonuç vermez.
7. Koç danışanının çevresiyle kurduğu ilişkiyi geliştirmesine yardımcı olmalıdır
Danışanın gerek iş yaşamına gerek sosyal yaşamına dönük iletişim becerilerini geliştirmesi konusunda koç danışanına yol göstermelidir.
8. Koç, danışanını farklılık yaratması konusunda motive etmelidir
Günümüzün iş yaşamında çalışanlar farklılık yaratabildikleri sürece avantaj sağlayabilmektedirler. Koçlar da danışanlarının kendi farklı yeteneklerini, yönlerini ortaya çıkarmak için danışanlarına yardımcı olmalıdırlar.
9. Yönetici danışanlar için hedef belirleyebilme ve iletme becerilerinin koç tarafından geliştirilmesi gereklidir
Koçluk desteği alan yöneticilerin çalışanları, örgütleri ve kendileri için hedef belirleyebilme yeteneklerinin gelişmiş olması gerekmektedir. Ayrıca belirlenen hedefler çalışanlara iletilmeli, çalışanları hedefe yöneltmelidirler, çalışanlar motive edilmelidirler. Bunları gerçekleştirmek için koçun desteğine, yol göstericiliğine gereksinim duyarlar.
10. Danışana zaman yönetimi becerisinin kazandırılması gereklidir
Zaman kullanımının çok önemli, çoğu zaman başarının belirleyicisi olduğu günümünüzde koçların danışanlarına zaman yönetimi konusun da yol gösterici olması gereklidir.
11. Yönetici danışanlar yetki devri hakkında bilgilendirilmeldir
Koçluk yönteminden yararlanan yönetici danışanlar yetki ve sorumlulukları paylaşmanın önemi, gerekliliği ve yetki devrinin nasıl gerçekleştirileceği konusunda bilgilendirilmelidir.
12. Danışanın problem çözme becerisinin arttırılması önemlidir
Danışanın problemlerle, sorunlarla başedebilme gücünün arttırılması gereklidir.
13. Danışanlar öğrenmenin sürekli olması gerektiği konusunda bilgilendirilmelidir
Koçlar danışanlarına öğrenmenin bireyler ve örgütler içinm hiç sona ermeyen bir aktivite olduğunu ve bunun gelişimin biricik yolu olduğunu göstermelidirler.
14. Danışan geri bildirim verme hakkında bilgilendirilmelidir
Danışan, çalışama arkadaşlarına, astlarına ve yöneticilerine geri bildirim vermenin gerekliliği ve
bunu nasıl yapacağı konusunda bilgilendirilmelidir.
Aslında, mentorluğu etkili kullanma ilkeleri pek çok açıdan koçluğu etkili kullanma ilkeleri ile
kesişmektedir; çünkü, zaten koçluk mentorluğun bir parçasıdır. Günümüzde kişilere bireysel
rehberlik etmek için kurulan mentorluk ilişkisi basit, doğal ya da çok sofistike olabilmektedir.
Kapsamlı bir yapısı olan mentorluk geniş bir spekturumda hareket alanı bulabilmektedir. Oysa,
koçluk daha dar, daha sofistike bir danışmanlık ilişkisini işaret etmektedir. Kapsamları arasındaki
fark da kullanım ilkeleri arsındaki farkı oluşturmaktadır.
Çalışanlarına koçluk yapan liderler, öğrenme ve kişisel gelişme ortamını hem
takımlarının üyeleri hem de kendileri için yaratırlar. Çalışanlarının aynı zamanda
koçları olan liderler (O’Neill ve Broadbent, 2003; Barutçugil, 2004):
• Öğretmek istediklerinin amacını ve önemini açıklar. Çalışanlarına saygı
duyar.
• Yapılacak işi anlatır.
• İşin nasıl yapılacağını gösterir.
• Çalışanlar işe başladığında bir adım geri çekilir ve işin nasıl yapıldığını
gözlemler.
• Çalışanın kendisini huzurlu ve güvende hissetmesini sağlar.
• Durum gerektirdiğinde, hemen ve spesifik olarak geribildirim verir ve
alır.
• Başarıyı özendirir
• Güven duyduğunu belirtir.
• Sürecin peşini bırakmaz ve hiç durmaz.
İnsanlar, başarılarından başarısızlıklarda olduğundan daha hızlı öğrenirler. Bu nedenle koçlar,
özellikle izleyicilerinin iyi ve başarılı olduğu işlerde geribildirimde bulunmalı ve neyin iyi
olduğunu net ve açık olarak belirtmelidirler.
3.5.1 Başarılı Bir Koçluk İlişkisi İçin Bir Koçta Buluması Gereken Özellikler
Başarılı bir koçta bulunması gereken özellikler şöyle sıralanabilir (Gilley ve Boughton, 1996;
Barutçugil, 2004; Reiss, 2004):
• Başarılı koçlar yaptıkları işlerin sonunda hangi amaçlara ulaşılacağını iyi
bilirler.
• Etik değerlere önem verirler.
• Hem yaptıkları işe hem de çalışanlarına karşı bağlılık ve sorumluluk
duygusu taşırlar. Çalışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amaçları
olarak görürler.
• Bireyin ve örgütün birlikte başarısı için çalışırlar.
• Koçun danışanıyla kurduğu koçluk ilişkisinin başarılı olması için koçun
danışanın mesleği ile ilgili olarak deneyim sahibi olması gerekmez.
Çünkü başarılı bir koç zaten, danışanına karşılaştığı engel ve güçlüklerde
yardım edebilmek için gerekli olan yeteneklerini geliştirmeye dönük
spesifik eğitimler almıştır ve değişim süreci hakkında deneyim sahibidir.
• Çalışanlarla sürekli ve etkili iletişim içindedirler.
• Çalışanlarını sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının
sonuçlarından kişisel olarak sorumluluk duyarlar.
• Dürüst ve açık sözlüdürler, çalışanlarından geliştirmelerini istedikleri
hemen tüm özellikleri kendileri de barındırırlar. Çalışanlarına rol model
oluştururlar.
• Koçlar, koçluk ilişkisi içinde olduğu birey ya da takımların
motivasyonlarını ve performanslarını etkileyen tüm olayları ve
gelişmeleri yakından izlerler.
• Ayrıntılara önem verirler, dikkatli bir gözlemci ve dinleyicidirler.
• Çalışanları için eğitici ve öğretici rolünü üstlenirler.
• Öğretmen oldukları kadar öğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek
yaparlar. Geçmişteki hatalarına takılıp kalmak yerine hatalarından ders
çıkarırlar.
• Söylediklerini yaparlar ve yaptıklarını söylerler. Güvenilirlerdir. İnsanlar
arası ilişkilerde güvenin rolünü ve önemini çok iyi bilirler.
Başarılı koçlar, düşünce ve davranışlarıyla çalışanlarının gereksinimlerini
karşılayacak seçenekleri üretirler. Çalışanların kendilerini açık ve dürüst bir şekilde
ifade edebilmelerine fırsat verirler ve açık ve dürüst iletişime uygun ortamı yaratırlar.
Çalışanları değerli görürler, çalışanlarının düşüncelerine önem verir, kararlarına ve
davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar. Örgütün beklentileri gerçekleşirken
çalışandan beklenenler konusunda net ve açık ifadeler kullanırlar.
Koçluk sürecinde özellikle kaçınılması gereken bazı davranışlar vardır.
Bunlar: çalışandan şüphelenme, çalışanı suçlama ve disiplin cezalarıyla tehdit etme,
çalışanın başarısını küçümseme ve kişisel zayıflıklarını vurgulama, gereksiz yer
eleştiride bulunma, öfke ve kızgınlık ile konuşma, çalışanla tek yönlü iletişim kurma,
çalışanın yardım gereksinimini görmeme, çalışanın yardım isteğini reddetme,
duygulara kayıtsız kalma, çalışan üzerinde zaman baskısı yaratma, açık ve dürüst
olmama, saygı ve nezaketi bırakma, hataları ve başarısızlıkları başkalarının yanında
onu rencide edecek şekilde vurgulama gibi davranışlardır.
Örgütlerde, takım çalışması anlayışının geliştirilmesi, çalışanlarının
kapasitelerinin en üst düzeyde kullanımı, güven, anlayış ve işbirliği ortamının
geliştirilmesi isteniyorsa koçluk uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır.
Bu uygulamalar; çalışanların takdir edilmesini ve tanınmasını, kendilerine ve
başkalarına güven duymasını, örgütte “biz” bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve
örgütsel başarıların ortak kutlanmasını kolaylaştıracaktır (Barutçugil, 2004).
IV. BÖLÜM
MENTORLUK, KOÇLUK VE DANIŞMANLIK KAVRAMLARININ İLİŞKİLERİ
Mentorluk, koçluk ve danışmanlık kavramları arasındaki ilişkilerin
irdelenmesi, üst ile ast arasındaki gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle
tanımlanması açısından aydınlatıcı olacaktır. Tablo 4’de de görüldüğü gibi, zaman
boyutu dikkate alınmadığında, bu üç kavram arasında aslında küçük farklılıklar
bulunmaktadır. Zaten yönetici, takım lideri veya takım üyesi, her zaman astlarına
veya iş arkadaşlarına yeni beceriler öğreterek, yanlış tutumlar sergilediğinde onları
hataları ile yüzleştiren ve örgüt değerlerini hatırlatarak farkındalık yaratan bireyler
olmalıdır. Bu da ancak, öğretme yoluyla, bireysel ve örgütsel engelleri aşma
çabalarıyla veya kariyer geliştirme fırsatları verme girişimleriyle gerçekleşebilir.
Özetle, her yönetici, astlarının gelişim araçlarına sahip olduğunu ve gerekli
yetkinliklerle donatıldığını görmek amacı ile çabalamalıdır (Mink ve Owen, 1993).
Zaman boyutuyla bakıldığında ise, koçluk ve mentorluğu diğer danışmanlık
modellerinden farklı kılan; danışman ve koç/ mentorun bire bir çalışması ve sadece
gereksinim duyulan zamanlarda değil, genellikle birer saatlik seanslarla ve diğer
danışmanlık modellerine göre daha uzun süreli sürekli olarak uygulanan bir program
olmasıdır.
Borkowski (2001) yetki devri yapabilen, gerektiğinde iç ya da dış kaynak
kullanımına giden bir yöneticinin karşılaştığı sorunları çözmesinde yardımcı olması
için bir danışmana başvurmasının; bunları gerçekleştirmeyen/ gerçekleştiremeyen bir
yöneticinin ise bir koça başvurmasının yerinde olacağını vurgulamaktadır.
Tablo 4: Koçluk, Danışmanlık ve Mentorluk Yaklaşımlarının Farklı Boyutları
SÜREÇ ZAMAN İÇERİK ODAK NOKTASI FAALİYETLER
KOÇLUK (COACHING)
Kısa ve Orta Vadeli
İşle İlgili Öğrenme
Mevcut İş / Planlanan İş İçin Öğrenmeyi Kolaylaştırma ve / veya Geliştirme
İş Tasarımı ve Öğrenme Tekniklerinden Yararlanarak Bireysel ve Ekip Performansını İyileştirme
DANIŞMANLIK (COUNSELING)
Kısa Vadeli
Motivasyon/ Tutumla İlgili Problemleri Çözümleme
Gelişimsel Yaşamın Her Alanında Çare Buluculuk
Aktif Dinleme Duygu ve Düşünceleri Keşfetme Hedefler, Değerler ve Değişkenleri Gözden Geçirme
MENTORLUK (MENTORING)
Uzun Vadeli
Kariyer Ailenin Rolü Gelecekle İlgili Olarak Mevcut Performans Düzeyini İyileştirme
Gelişimsel Mevcut ve Gelecekteki Yaşam Dönemlerini Kapsama Alma
Kariyer Fırsatları Yaratma Uzun Vadeli Kariyer Geliştirme Programlarına Katılıma Teşvik Etme Kariyer Kararlarını Destekleme
Kaynak: Mink ve Owen, Developing High-Performance People, The Art of
Coaching, 1993, s. 22.
Dorval, Isaksen ve Noller’a göre (2001) mentorluk ve koçluk kavramları
arasında beş temel benzerlik görülmektedir. Bunlar şöyle sıralanabilir:
1 Bireylerin davranış, tutum ve becerilerini geliştirmek için farklı konularda
öğrenme fırsatları yaratmak.
2. İleri düzeyde bilgi ve deneyimleri aktararak gelişim rehberliği yapmak,
başvuru kaynağı olmak.
3. Beceri geliştirme fırsatları sunmak.
4. Öğrenme ve bağımsız düşünmeyi harekete geçiren soru sorma stratejileri
geliştirmek.
5. Bireyin gelişim hedeflerine ulaşmasını amaçlayan geri bildirim vermek ve
onu yönlendirmektir.
Parsloe (1992) koçluk için gerekli becerilerin mentorluk için de uygun
olduğuna dikkat çekmektedir. Aktif dinleme, soru sorma tekniklerini kullanma,
yetkinlik geliştiren hedefler belirleme, güven ve performans arttırıcı geri bildirim
verme gibi temel beceriler koçluk ve mentorluk uygulamaları açısından çok
önemlidir.
Mentorluk rolü; koçluk, danışmanlık ve destekleyicilik rollerini
kapsamaktadır. Aynı zamanda koç olarak mentorlar, yetiştirilen kişilerin becerilerini
geliştirir. Danışmanlık yapan mentorlar, yetiştirilen kişileri destekler ve
özgüvenlerini arttırır. Destekleyici rolünü üstlenen mentorlar, yetiştirilen kişi adına
etkin bir şekilde aracılık yapar, çeşitli teşviklerden yararlanmaları için insiyatif
kullanır (Robbins, 1997).
SONUÇ
Mentorluk ve koçluk, kariyer yönetim sürecinde çok önemli yerlere sahip kariyer yönetimi araçları
ve gelişimsel ilişkilerdir. Mentorluk ve koçluk yaklaşımlarıyla örgüt, eğitim ve geliştirme
çabalarına destek olan bir kariyer yönetim sistemi geliştirebilir, kritik performans alanlarını
tanımlayabilir, kariyer yollarını oluşturabilir ve gelecekteki insan kaynakları gereksinimlerini
belirleyebilir. Mentorluk ve koçluk ilişkileri saygı, dürüstlük ve bağlılık ilkeleri üzerine kurulmuş
çift yönlü ilişkilerdir. Bu ilişkilerde mentorluk ve koçluk fonksiyonlarının etki düzeyi, gerek birey,
gerekse örgüt açısından kritiktir. Kariyer gelişim sürecinin her aşamasında, bireysel
gereksinimlerin düzeyi ve örgütsel koşulların değişimine göre mentorluk ve koçluk
fonksiyonlarının etkisi farklılık gösterebilir. Bu nedenle mentorluk ve koçluk uygulamaları, her bir
aşamanın süresi ve değişen değeri dikkate alınarak gerçekleştirilmelidir. Sonuca dönük, örgütün ve
bireyin gereksinimleri ile iç ve dış çevresel koşullar dikkate alınarak hazırlanan mentorluk ve
koçluk uygulamaları başarıya ulaşacaktır.
DeCenzo ve Robbins’in (1999) de belirttiği gibi en çok enformel mentorluk ve koçluk ilişkileri
başarılı olmaktadır. Bu durumda örgüt içinden yöneticilerin ve deneyimli çalışanların koçluğa ve
mentorluğa yönlendirilmesi yararlı olacaktır. Ancak, bu yöntem de örgütlerin karşısına iki temel
handikapla çıkmaktadır. Bunlardan birincisi; örgüt içi çalışanların mentorluk ve koçluk
yapmalarının örgüt içindeki eğilimlerin, uygulamaların tekrar edilmesine yol açmaları ve örgüte
yenilikler taşıyamamalarıdır. Koçluğu ve mentorluğu örgüt içindeki çalışanlara yaptırmak bu
uygulamalar için onların yeteneklerine güvenmek zorunluluğunun doğmasına yol açmaktadır.
Mükemmel çalışanlarsa her zaman mükemmel koçlar ya da mentorlar olamamaktadır. Bu iki
handikapı aşmak gene örgüt dışı kaynaklara baş
vurarak söz konusu olabilir. İlk sorun, örgüt içindeki koç ve mentorlara ek olarak örgüt dışı koç ve
mentor kullanımı ile hafifletilebilir. Örgüt dışından gelen koç ve mentorlar çalışanlara daha çok
formel ilişkiler kurarlar; ama, örgütü de yeniliklerle, değişik fikirlerle tanıştırırlar. Örgüt içindeki
koç ve mentorların bu konudaki yeteneklerine güvenme zorunluluğu sorunu ise yeteneklerin
geliştirilmesi için eğitime başvurulması yoluyla aşılabilir. Örgütteki yöneticilere ve deneyimli
çalışanlara danışmanlık, koçluk ve mentorluk eğitimleri verilerek potansiyel koç ve mentorların
danışmanlık yetenekleri geliştirilebilir. Bu bireyler daha sonra, örgüt içindeki hem formel hem
enformel koçluk ve mentorluk ilişkilerinde, eğitimlerle destekledikleri yeteneklerini
kullanabilirler.
Yöneticilerin ya da deneyimli çalışanların kendileri gibi, kendilerine yakın hissettikleri çalışanlara
mentorluk ya da koçluk yapması ise örgütlerin “çapraz” mentor-koç eşleşmeleri yapmaları ile
önüne geçtikleri bir sorundur. Örneğin, örgüt içindeki beyaz bir erkek mentor siyah bir kadın
çalışana mentorluk yapabilmektedir. Böylece azınlıkların ve kadınların da mentorluk ve koçluk
yoluyla örgüte kazandırılmaları, bireysel gelişimlerinin sağlanması ve örgütün çalışanlarını verimli
kılması söz konusu olmaktadır. Sonuçta, mentorluk ve koçluk uygulamalarından örgüt içinde daha
geniş kitlelerin yararlanması örgütün mentorluk ve koçluk uygulamalarının faydalarından daha çok
yararlanması anlamına gelmektedir.
KAYNAKÇA
ACAR, N. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: MPM.
ANDRICA, D. C. (1996), “Mentoring: Executive Responsibility?”, Nursing
Economics, March-April 1996, 128-129.
AYTAÇ, S. (1997), Çalışma Yaşamında Kariyer, İstanbul: Epsilon
Yayıncılık.
AYTAÇ, S. (2002), “Kariyerin Değişen Doğası ve Yeni Yaklaşımlar”,
Çalışma Hayatında Dönüşümler, (Der. Aşkın Keser), Bursa: Ezgi Kitabevi, Mart
2002, 17-35.
BARUTÇUGİL, İ. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayınları.
BENTON, D. A. (1999), Secrets of A CEO Coach: Your personal training
guide to thinking like mentor, New York: McGraw.
BORKOWSKI, M. (2001), “Management Coaching and Mentoring”,
http://a:\manage~2.htm, 12/05/2004.
BURACK, E. H. ve MATHYS, N. J. (1988), Career Managing in
Organizations: A Practical Human Resources Planning Approach, Lake Forest, IL:
Brace-Park Press.
BURKE, R. J. (1984), “Mentors in Organizations”, Group and Organization
Studies, (9), 353-372.
California Commission on the Teaching Profession (1998), “What is
Mentor?”, http://www.apollo.gse.uci.edu/mentorteacher/Contents.html
CAN, H., AKGÜN, A., KAVUNCUBAŞI, Ş. (2001), Kamu ve Özel Kesimde
İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: Siyasal Kitabevi.
CEYLAN, C. (2004), “Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım:Kariyere Uyarlı Mentorluk”,
http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=b3, 28/04/2004.
http://www.coachingandmentoring.com, 30/04/2004.
COSTLOW, T. (2000), “Employment Woes of the Aging Engineer”,
Electronic Engineering Times, July 24, 155-156.
COPPOLA, B. (1995), “Coaching the Under-Performing Manager”,
http://shrm.org.org/hrmagazine/articles/default.asp?page=10managing.html,
28/04/2004.
CUMMINS, T. G. ve WORLEY, C. G. (1993), Organization Development
and Change, USA: West Pub.
DAVIDSON, S.L. (1989). Career Counseling with adults: A metaphor for
change, San Jose, CA: Career Planning and Adult Development Network.
DeCenzo, D. A. ve ROBBINS, S. P. (1999), Human Resources Management,
6th Ed., New York: John Wiley&Sons.
DORWAL, K. B., ISAKSEN, S. G. ve NOLLER, R. B. (2001), “Leadership
for Learning:Tips for Effective Mentoring and Coaching”, Mentoring for Talent
Development, (Edited By Ken McCluskey), San Fransisco: Jossey Bass/Pfeiffer.
ERDÖL, C. (2000), Kariyer Planlama Sistemi, Kariyer Yönetimi, Kariyer
Geliştirme, Kariyer Sorunları ve Koçluk Uygulamaları, Gebze Yüksek Teknoloji
Enstitüsü (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi).
EREN, E. (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, İstanbul: Beta.
FINDIKÇI, İ. (2003), İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Alfa Yayınları.
GILLEY, J. W. ve BOUGHTON, N. W. (1996), Stop Managing, Start
Coaching, USA: IRWIN.
HARVEY, D. ve BOWIN, R. B. (1996), Human Resources Management: An
Experiential Approac, USA: Prentice Hall Int. Ed.
HAMILTON, B. A. ve SCANDURA, T. A. (2003), “E-Mentoring: Implications for Organizational Learning and Development in a Wired World”, Organizational Dynamics, 31(4), 388-402.
HILL, L. A. (1992), Becoming A Manager, USA: Harvard Business School Press.
HOMAN, M. ve MILLER, L. (2002), “Ace Coaching Alliances”, TD, January 2002, 40-46.
KALINAUCKAS, P. ve KING, H. (1994), Coaching, London: Institute of Personnel and Development.
KINLAW, D. C. (1989), Coaching for Commitment, USA: Pfeiffer Co.
KRAM, K. E. (1983) “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of
Management Journal, 26(4), 608-625.
KRAM, K. E. ve ISABELLA, L. A. (1985), “Mentoring Alternatives: The
Role of Peer Relationships in Career Development”, Academy of Management
Journal, (28), 110-132.
KUTILEK, L. M. ve EARNEST, G. W. (2001), “Supporting Professional Growth Through Mentoring and Coaching”, Journal of Extension, 39(4), August 2001.
LEVINSON, D. J. (1986), “Adult Stages and Transitions”, in Career Development, (eds: Douglas T. Hall), UK: Dartmouth, 3-13, 1994.
McCALL, M. W., Jr., LOMBARDO, M. M. ve MORRISON, A. M. (1988), The Lessons of Experience, New York: Macmillan Inc.
McCORTIE, C. (1991), “Mentoring Your Achievers”, http://web8.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004.
http://www.mentor-tr.com/coaching.asp, 28/04/2004.
http://www.mentor-tr.com/coac_f.asp, 28/04/2004.
http://www.mentor-tr.com/coac_s.asp, 28/04/2004.
MESSMER, M. (1998), “Mentoring: Building Your Company’s Intellectual
Capital”, HR Focus, 75(9), Sept.1998, 11-13.
MINK, O. G. ve OWEN, K. Q. (1993), Developing High-Performance
People, The Art of Coaching, USA: Addison-Wesley Pub.
MORRIS III, T. W. (2000), “Coaching Rebirth of an Age-Old
Remedy”,Carrer Management, Summer 2000, 34-36.
MULLEN, E. J. (1998), “Mentoring Functions”, Human Resources
Development Quarterly, 9(4), USA: Jossey-Bass.
NEUMARK, D. ve Gardecki, R. (1998), “Women Helping Women? Role
Model and Mentoring Effects on Female PhD. Students in Economics”, The Journal
of Human Resources, 33(1), Winter 1998, 220-246.
http://newton.uor.edu/FacultyFolder/Jspee/iaf99/Thread3/Wild.html,
30/04/2004.
NOE, R. A. (1998), “Woman and Mentoring:A Review and Research
Agenda”, Academy of Management Review, 13(1), 65-78.
NOE, R. A. (1988), “An Investigation of the Determinants of Successful
Assigned Mentoring Relationships”, Personnel Psychology, (41), 457-479.
OLESEN, M. (1996), “Coaching Today’s Executives”,
http://web10.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004.
O’NEILL, T. ve BROADBENT, B. (2003), “Personal Coaching”, American
Society for Training anda Development, November 2003, 77-79.
ÖZDEN, M. C. (2001), Bireysel Kariyer Yönetimi, Ankara: Yazarın Kendi
Yayını.
www.mcozden.com, 28/04/2004.
PALMER, M. (1993), Performans Değerlendirmeleri, (çev. D. Şahiner),
İstanbul: Rota Yayınları.
PARSLOE, E. (1992), Coaching, Mentoring and Assessing, UK: Kogan
Page.
PİŞKİN, M., Kariyer Rehberliği ve Danışmanlığı Ders Notları, Ankara
Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi İnsan Kaynakları ve Kariyer Danışmanlığı
Yüksek Lisans Programı, 2003-2004.
POLATER, S.(2003), “Mentor-Akıl Hocası, Liderlik”,
http://www.polater.com.tr/devam.php?sub_page=1&page=bilgi_agaci&new_page=0
7, 28/04/2004.
Redhouse English-Turkish Dictionary (1990), İstanbul: Redhouse Yayınevi,
17. Baskı.
REISS, K. (2004), “Coaching Leadership”, Leadership, January/February
2004, 34-36.
SIDLER, G. ve LIFTON, H. (1999), “Coaching Skills To Improve Your People’s Performance”, http://web1.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 12/05/2004.
SINGER, M. G. (1990), Human Resources Management, USA: PWS-Kent
Pub.
SKIFFINGTON, S. ve ZEUS, P.(?), “What Is Executive Coaching”,
http://www.coaches-learning-center.com/Articles.html#WhatIsExecutiveCoaching,
30/04/2004.
SPERRY, L. (1993), “Working With Executives: Consulting, Counseling,
and Coaching”, Individual Psychology, Vol. 49, No: 2, 257-266.
STARCEVICH, M. (1997), All About Coaching and Team Building, USA:
CMOE.
ROBBINS, S. P. (1997), Managing Today, USA: Prentice-Hall Inc.
THACH, L. ve HEINSELMAN, T. (1999), “Executive Coaching Defined”,
http://web15.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004.
THOMSON, R. (1993), “Appraising and Developing People”, Managing
People, UK: Butterworth-Heinemann.
TURBAN, D. B. ve DOUGHERTY, T. H. (1994), “Role of Protégé
Personality in Receipt of Mentoring and Career Success”, Academy of Management
Journal, 37(3), 688-702.
VAN, C. ve SHIMON, C. (1998), “Moving Up Through Mentoring”,
Workforce, 77(3), March 1998, 36-40.
WALKER, J. W. (1980), Human Resource Planning, USA: Mc Graw Hill.
WALLIS, T. J.(2001), “Tips for Making a Good Career Match”, Career
World, April 2001, http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0HUV/is_6_29/
ai_74361731, 26/04/2004.
WERTHER, Jr., W. B. ve DAVIS, K. (1993), Human resources and Personel
Management, USA: Mc Graw Hill.
WHITELY, W., DOUGHERTY, T. H. ve DREHER, G. F. (1992),
“Correlates of Career-Oriented Mentoring for Early Career Managers and
Professionals”, Journal of Organizational Behavior, Vol.13, 141-154.
WILD, J. L., SHAMBAUGH R. L., ISBERG, J. ve KAUL, P. (1999),
“Facilitation, Mentoring and Training: Understanding Differences”, International
Association of Facilitators Annual Meeting, Jan. 1999, 14-17.
WITHERSPOON, R. ve WHITE, R. P. (1996), “Executive Coaching: What’s
In It For You?”, http://web10.epnet.com/DeliveryPrintSave.asp?tb=1, 31/05/2004.
YAŞARGİL, H. (2003), “Mentor Olmak”, http://www.mentor-
tr.com/lite_list.asp?nereden=mentordan, 28/04/2004.
─ (2003), “Akıl Hocalığı Yöntemiyle Geleceğin Liderlerini Yetiştirin”,
Dünya Gazetesi, 4-5 Ocak 2003,
http://www.adinka.com/default1.asp?blm=16&k_no=27, 30/04/2004
─ (2002), “Bireyler ve Kariyer Yönetimi Kavramı”,
http://www.insankaynaklari.com/cn./Contentbody.asp?BodyID=315, 16/04/2004.
─ (2001), “Kariyer Yönetimi ve Planlaması”,
http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=299, 16/04/2004.