kariyer yönetimi araçları olarak mentorluk ve koçluk

Click here to load reader

Post on 14-Feb-2017

228 views

Category:

Documents

6 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

  • TC ANKARA NVERSTES

    SOSYAL BLMLER ENSTTS NSAN KAYNAKLARI YNETM VE KARYER DANIMANLII

    ANABLM DALI TEZSZ YKSEK LSANS PROGRAMI

    KARYER YNETM ARALARI OLARAK MENTORLUK VE KOLUK

    Dnem Projesi

    Nezihe Yaar Palankk

    Proje Danman: Yrd. Do .Dr. Metin Pikin

    Ankara-2004

  • ZET

    Dnem Projesi

    KARYER YNETM ARALARI OLARAK MENTORLUK VE KOLUK

    Nezihe Yaar PALANKK

    Ankara niversitesi Sosyal Bilimler Enstits

    nsan Kaynaklar Ynetimi ve Kariyer Danmanl Anabilim Dal

    Danman: Yrd. Do. Dr. Metin PKN

    Bu almann amac, kariyer ynetimi aralar olarak koluk ve mentorluu incelemektir. Koluk ve mentorluk kavramlarnn bugnk anlamn kazanana kadarki geliimi ncelikle aratrlmtr. Dolaysyla, koluk ve mentorluk ilkelerinin ynetimin farkl alanlarndaki uygulamalar, bylece elde edilen yararlar ve koluk ve mentorluk srecinde taraflarn rolleri ele alnm ve rneklenmitir.

    st dzey yneticiler ve zellikle insan kaynaklar yneticileri, yalnzca ie alma, eitim, oryantasyon, performans deerlendirme ve sosyal haklara

    eilmekle kalmyor, kariyer geliiminin karmak sorunlarna, i doyumuna ve yetersiz ve dk dzeydeki performansn altnda yatan nedenlere de eiliyor. Bu balamda, koluk yaklamlar genellikle performans sorunlarnn zm ile st dzey yneticilerin kariyer danmanl iin kullanlrken; mentorluk

    yaklamlar ynetici yetitirmek, takm kurmak ve yeni gelenlerin yeteneklerini gelitirmek iin kullanlmaktadr.

    Sonu olarak koluk ve mentorluk, iletmenin amalarn gerekletirmesi ynnde insan kaynaklarn desteklemekte ve bylece

    iletmenin insan kaynaklarnn verimliliini arttrmaktadr. Verimlilikteki art da iletmenin rekabet gcnn artmasna nclk etmektedir.

    2004, 71 sayfa

    Anahtar Kelimeler: Kariyer ynetimi, kariyer ynetimi aralar, koluk, insan

    kaynaklar, mentorluk.

    KARYER YNETM ARALARI OLARAK MENTORLUK VE KOLUK

  • GR .................................................................................................................................................... 4

    I. BLM: KARYER YNETM .................................................................................................. 6

    1.1. KARYER YNETM ARALARI ...................................................................................... 9 1.1.1. Kariyer Haritalar................................................................................................................ 9 1.1.2. Kariyer Rehberlii ............................................................................................................. 10 1.1.3. Kariyer Danmanl ........................................................................................................ 10 1.1.4. Kariyer Geliim Merkezleri ............................................................................................... 11 1.1.5. Kariyer Geliim Programlar ............................................................................................ 12 1.1.6. Yedekleme .......................................................................................................................... 12 1.1.7. Rotasyonu ...................................................................................................................... 12 1.1.8. Zenginletirme ............................................................................................................... 13 1.1.9. Koluk ve Mentorluk ......................................................................................................... 13

    II. BLM: MENTORLUK............................................................................................................. 14

    2.1. MENTORLUK KAVRAMININ GELM......................................................................... 14 2.2. KAVRAMSAL EREVE..................................................................................................... 17 2.3. MENTORLUUN YARARLARI.......................................................................................... 19 2.4. MENTORLUUN ETLER ............................................................................................ 22 2.5. MENTORLUU ETKL BR EKLDE UYGULAYABLMENN LKELER............ 23

    2.5.1 Baarl Bir Mentorluk likisi in Bir Mentorda Bulunmas Gereken zellikler ......... 26 2.5.2. Baarl Bir Mentorluk Uygulamas in nsan Kaynaklar Birimine Den Grevler.. 28

    2.6. KARYER GELM SRECNDE YNETCNN MENTORLUK ROL .................. 29 2.7. KARYERE UYARLI MENTORLUK (CAREER-ORIENTED MENTORING) ............. 31

    III. BLM: KOLUK.................................................................................................................... 36

    3.1. KAVRAMSAL EREVE..................................................................................................... 36 3.2. KOLUUN YARARLARI .................................................................................................. 40 3.3 KOLUUN ETLER ...................................................................................................... 45 3.4. YNETC KOLUU ......................................................................................................... 47 3.5. KOLUU ETKL BR EKLDE UYGULAYABLMENN LKELER .................... 52

    3.5.1 Baarl Bir Koluk likisi in Bir Kota Bulumas Gereken zellikler........................ 55

    IV. BLM: MENTORLUK, KOLUK VE DANIMANLIK KAVRAMLARININ LKLER ....................................................................................................................................... 58

    SONU................................................................................................................................................ 61

    KAYNAKA ...................................................................................................................................... 63

  • KARYER YNETM ARALARI

    OLARAK MENTORLUK VE KOLUK

    GR

    20. Yzylla beraber iletiim ve bilgisayar teknolojilerinin bulumas sonucu

    bilgi ak hz dnyada katlanarak artmtr. Bu da pek ok toplum bilimciye gre,

    uygarln tarm ve ngiliz sanayi devrimlerinden sonra 3. dneme, Enformasyon

    ana giriini simgelemektedir. Toplumun enformasyon ya da bilgi ana ne

    kadar evrildii tartmas bir yana, gelien teknoloji ve iletiim olanaklarnn, artan

    bilgi ve enformasyon paylamnn kresellemeyi hzlandrd bir gerektir. Artan

    kreselleme ve enformasyon ve bilgi paylam, ilerleyen teknoloji ve iletiim

    olanaklar tm dnyay etkiliyor, deitiriyor ve gelitiriyor1. yaamnda ise

    gelien teknoloji, kreselleme ve dnyann herhangi bir yerindeki bir bilgiye her an

    eriebilme olana; salad kolaylklarn yannda belirsizlik, risk ve srekli bir

    rekabet getirmektedir.

    alma yaamnda gittike artan belirsizlik, risk ve rekabet beraberinde moral dkln ve rgtsel balln azalmasn getirmekte, gene artan rekabet cretlerin dmesi ynnde bask yapmakta (Erdl, 2000), ayrca bunlara i yerinde kadn alanlar ve aznlklarn sosyal statsnn deimesi, kariyer planlamasna ve daha yetkin liderlere duyulan gereksinimin artmas (Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999) da eklenince ynetim biimlerinde, rgtlerin tm dier blmleri gibi insan kaynaklarnda (Erdl, 2000) ve alma yaamnda da kanlmaz olarak, deiimler yaanmaktadr. rgt iindeki rol ve sorumluluklarn paylam deimi (Erdl, 2000); bilgi, beceri ve yetenee dayal birok alanda uzmanlamaya dayal yeni kariyer modelleri (esnek kariyer, snrsz kariyer, a tipi kariyer ve ift basamakl kariyer) ortaya kmtr (Ayta, 2002). Bu deiimler, rgtlerde kariyer ynetiminin, kariyer ynetimi aralarnn ve tabii bu aralardan formel mentorluk ve koluk ilikilerinin geliimini etkileyen en nemli faktrler arasnda deerlendirilmektedir. Gnmzde birok rgt, entelektel sermayenin paylamn salayarak birey ve rgt zerinde derin etkiler yaratan mentorluk ve koluk ilikilerini kefetmitir. Sonu olarak, rgtlerde geleneksel mentorluk ilikileri deiime urayarak, ok ynl kariyer geliimini ve psikolojik geliimi arttrma potansiyeline sahip olan, srece dayal fonksiyonlara gre zelletirilmi olarak bireye sunulan ve her iki tarafn da geliimine katkda bulunan kariyere uyarl mentorluk ve koluk ilikileri gelitirilmitir.

    1 Nezihe Yaar Palankk, Enformasyon, Enformasyon Toplumu, Enformasyon Ak ve Enformasyonun nemi adl almas, Ankara niversitesi, Sosyal Bilimler Enstits, rgtsel letiim Dersi, 2003-2004 Gz Dnemi.

  • Bu almann amac rgtlerde nemi gittike artan mentorluk ve koluk uygulamalarn incelemektir ve alma 4 blmden olumaktadr. Bu balamda, 1. blmde mentorluk ve koluu da kapsamna alan kariyer ynetiminin ne olduu, nemi ve hangi noktalar gznnde bulundurularak gerekletirilebilecei ve gelitirilebilecei genel bir erevede anlatlmtr. Kariyer ynetimini gerekletirirken kullanlan kariyer ynetimi aralar da genel hatlaryla 1. blm iinde ele alnmtr.

    2. blmde ise kariyer ynetimi aralarndan mentorluk ayrntl olarak incelenmitir. Mentorluk kavramnn daha iyi irdelenmesi amacyla ncelikle, mentorluun tarihesine deinilmi, sonra mentorluk kavramnn anlam zerinde durulmutur. 2. blm kapsamnda; mentorluk uygulamalarnn rgte, bireye ve mentora kazandrdklar, mentorluun eitleri ele alnmtr. Ayrca, mentorluu etkili bir ekilde uygulayabilmenin ilkeleri ve baarl bir mentorluk ilikisinin nasl kurulaca da bu blmn kapsam altndadr. 2. blmde son olarak, bireyin deiik kariyer aamalarnda yneticilerin bir mentor olarak danmanlk rol ve ksa vadeli, srece dayal fonksiyonlara gre zelletirilmi, ok ynl geliimsel bir iliki olan kariyere uyarl mentorluk anlatlmtr.

    3. blmde ise koluk kavram incelenmitir. Bu balamda mentorluun bir paras olan koluun anlam, iyi bir kota bulunmas gereken yetkinlikler ve koluk srecinin ileyii anlatlmtr. Bu blmde son olarak koluun eitleri ve etkili ve baarl bir koluk ynetimi iin neler yaplmas, hangi ilkelere uyulmas gerektiine deinilmitir.

    4. ve son blmde ise ince bir izgiyle birbirlerinden ayrlan mentorluk, koluk, danmanlk kavramlarnn ilikileri ve farkllklar incelenmitir.

  • I. BLM

    KARYER YNETM

    Gnmzn insan kaynaklar ynetiminde kariyer kavram giderek

    nemini arttrmaktadr. rgte balln azald yeni alma biimi ve endstri

    ilikilerinde zellikle nitelikli igrenleri elde tutmann en etkili yolu kariyer

    ynetimi olmaktadr. nk, pek ok alan iin kariyerinde ilerleyebilme yoludaki

    beklentiler karsnda cret greli olarak nemini yitirmektedir (Erdl, 2000).

    letmeler rekabet glerini arttran en nemli kaynaklarndan nitelikli insan gcn

    elde tutmak iin kariyer ynetimine younlamlardr. Ayrca bireylerin ilgi, istek

    yetenek ve deerleri gznnde bulundurularak gerekletirilen kariyer ynetimi

    motivasyonu arttracandan iletmelerin ynetim ilevi kolaylar (Erdl, 2000).

    Bireylerin kariyer planlarn altklar rgtlerin kariyer gelitirme

    programlaryla kesitirmesine, rgtlerin de bireylerin kariyer planlarn

    desteklemesine kariyer ynetimi denir. Yani, kariyer ynetimi birey ve rgtn

    amalarn ortak kazanlar dahilinde birbirlerine uygunlatrmas srecidir (Ayta,

    1997; DeCenzo ve Robbins, 1999; www.insankaynaklari.com, 2001). Bir dier

    tanmla kariyer ynetimi, bir alann bulunduu konumun farknda olmas, kendisi

    iin bir sonraki admda neyin olduunu bilmesi, i geleceini ngrmesi, gelime

    seyrine uygun hazrlklar yapabilmesi ksacas kendisini gelecee hazrlamasdr

    (Davidson, 1989; www.insankaynaklari.com, 2002; Fndk, 2003).

    Barutugil (2004) kariyer ynetiminin; insan kaynaklar planlar ile sistemin

    btnletirilmesi, kariyer yollarnn belirlenmesi ve kariyer bilgisinin arttrlmas iin

    ak ilerin duyurulmasn, alanlarn performanslarnn deerlendirilmesini, astlara

    http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/

  • kariyer danmanl yaplmasn, i deneyimlerinin arttrlmasn ve eitim

    programlarnn dzenlenmesini kapsadn belirtmektedir.

    Kariyer ynetimi, bir rgtte insan kaynann gelitirilmesini ieren belirli sre ve almalardan

    oluur (DeCenzo ve Robbins, 1999). Kariyer ynetiminin bir sre olduundan yola klarak

    kariyer ynetimi ile ilgili u tanm da yaplabilir: Kariyer ynetimi alann, kariyerini hem

    rgtn gereksinimlerine hem de kendisinin tercihlerine ve yeteneklerine uygun olarak

    planlamasna ve ynetmesine olanaklar salayan rgtsel bir srecin tasarlanmas,

    yaplandrlmas ve uygulanmasdr (zden, 2001; www.mcozden.com). Kariyer ynetimi birey ve

    rgtn gereksinimlerinin ve amalarnn kesitii yerde balar. rgt, alann kendisini

    gelitirmesine uygun bir ortam yaratarak kariyer ynetimi srecinin bir tarafnda yer alr. rgt

    bireye i ve kariyer geliimi frsatlar hakknda bilgi salar ve uygun kaynaklar sunar. Kariyer

    ynetimi srecinin bir paras olan rgt iin en kritik nokta alanlarna kariyer geliim ve i

    olanaklar sunarken eit, tarafsz ve adil uygulamalar yapmasdr (www.insankaynaklari.com,

    2001).

    Bireyin kariyer ynetiminde ataca ilk adm kendisini tanmas, yeteneklerini, ilgi ve isteklerini,

    ile ilgili gereksinimlerini, deerlerini belirlemesidir. Bu bilgiler nda kariyer yapmak istedii

    alanlar, nasl bir ite almak istediini belirler; yani, esnek, gelecee dnk bir kariyer

    planlamas yapar. Yaplan kariyer plan mutlaka; allyorsa rgtn, i aranyorsa i piyasasnn

    gereklerine uygun olmaldr (DeCenzo ve Robbins, 1999; Wallis, 2001; Pikin, 2003; Barutugil,

    2004).

    Yunan dnr Aristotales'in mesleiniz yetenekleriniz ile evrenin ihtiyalarnn kesitii

    yerdedir sz kariyer ynetiminin temelini ifade etmektedir (Wallis, 2001). Kariyer ynetimi

    gnmzn iletmeleri tarafndan, sadece insan kaynaklarnn temel grevlerinden biri olarak

    grlmemekte, stratejik ynetim erevesinde ele alnmaktadr (Walker, 1980; Barutugil, 2004).

    letmeler alanlarn rettii deerleri iletme iin verimli bir ekilde kullanmay istemektedirler.

    Kariyer ynetimi ile rgtler bireysel farkllklardan yararlanarak yksek performans ve rekabet

    http://www.insankaynaklari.com/

  • stnl elde etmeyi amalarlar. nsan kaynaklarnn iletme ynetiminde daha etkin bir stat

    kazanmasyla birlikte insan kaynaklar da stratejik bir yaplanmaya gitmitir (Barutugil, 2004).

    nsan kaynaklarnn rgt iinde nem kazanmasyla, stratejik bir karar mekanizmas haline

    gelmesiyle beraber insan kaynaklarnn operasyonel ilerinde d kaynak kullanmna (outsource)

    gidilmeye balanm ve kariyer ynetimi gibi iletmeler iin stratejik nemi olan almalar

    zerinde younlalmtr.

    Yzylmzda yzlerce i kolu ve binlerce meslek olduu iin bireyin kariyer ynetimi srecinde

    kullanaca aralar belirlemeden nce kendisi ile ilgili birtakm almalar yapmas gerekir.

    Gelimi ve karmak i dnyasnda yalnzca i yeteneklerini, becerilerini dikkate alarak bir

    kariyer plan oluturmak bireyleri baarl ve mutlu bir i yaamna gtrmemektedir. Bunun

    yerine kariyer ynetiminin balarken noktaya dayal bir kendini tanma sorgusu

    gerekletirilebilir (Burack ve Mathys, 1988; DeCenzo ve Robbins, 1999; Wallis, 2001; Pikin,

    2003):

    Yetenekler ve Beceriler: Birey hangi ilerde iyi olduunu, hangi ilerde kt

    olduunu bilmelidir.

    lgiler ve gereksinimler: Birey iin nemli olan ne? Bireyin istedikleri nedir?

    Bireyin ncelikleri neler? (para, stat, rekabet, elence, yaratclk, bamsz

    alma vs.) Hangi i ve meslekler bireyin nceliklerini karlayabilir?

    Deerler: Ne tr bir rgtte almak onu mutlu eder? Kendi hedef ve

    amalarna, yaam biimine hangi i, meslek ve rgtler uygundur?

    Kendini, potansiyelini ve beklentilerini tanyan, nasl bir ite almak istediine

    karar veren birey, piyasa gereklerini, eilimlerini de gznnde tutarak bir kariyer

    plan yapar. Kariyer plann etkin bir ekilde iinse birey kariyer ynetimi aralarna

    gereksinim duyar. Bu aralarn bir ksm irket tarafndan saland gibi, alan

    kendi olanaklar ile de kariyer ynetimi aralarndan yararlanabilir.

  • Kariyer ynetimi, bireylerin mesleklerinde ilerleyebilmeleri, kendilerini

    gelitirebilmeleri amacyla rgtlerin belirli yntemleri kullanmasdr. Zaten kariyer

    ynetiminin baarl olmas iin kesinlikle rgt tarafndan desteklenmesi

    gerekmektedir. Bu aamada rgtler alanlarn ykselme olanaklarn ve kariyer

    yollarn belirlemeli, alanlarna kariyer danmanl yapmal, eitim programlar

    ile alanlarn desteklemeli, alanlarnn i deneyimlerini ve kariyer bilgilerini

    arttrmal, performans deerlendirmeleri yapmal ve rgtte motivasyonu

    arttrmaldr. Bu amalarla kullanlan kariyer ynetimi aralarnn amac, alanlarda

    bulunan potansiyeli en st seviyeye getirip hem kariyer srelerinde onlara yardmc

    olmak hem de ayn zamanda rgtsel amalara ulamaktr (Ayta, 1997; Wallis,

    2001; www.insankaynaklari.com, 2001; www.insankaynaklari.com, 2002).

    1.1. KARYER YNETM ARALARI

    1.1.1. Kariyer Haritalar

    Kariyer haritalar alanlarn rgt iinde bir iten dierine ilerleyebilecei

    kariyer yollarn belirlemek zere kullanlan bir tekniktir (Acar, 2000; zden, 2001;

    www.mcozden.com). Bir anlamda rgt iindeki tm pozisyonlar ieren,

    pozisyonlar arasnda gei yollarnn net olarak belirtildii bir rgt emasdr. Bu

    emada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara geilebilecei ve bunun iin

    gerekli deneyim ve yetkinlikler aka belirlidir. Bir alann ne kadar sre iinde

    bir st dzeye ya da greve gelebilecei, dikey ve yatay kariyer yollar kariyer

    haritalar aracl ile alanlara iletilir. Dikey hareket, alann ynetim

    kademelerinde ileri doru hareketini, ykselmesini belirtir. Yatay hareket ise

    alann rgtte ayn seviyede farkl i ve birimlere doru geiini belirtir (zden,

    2001).

    Kariyer haritalar hazrlanmas ve uygulanmas, rgt gereksinimlerinin hzla

    deimesi yznden, pek kolay olmayan bir almadr. zellikle de birbirinden

    farkl sektrlerde faaliyet gsteren ayn gruba bal irketler arasndaki dikey ve

    http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/

  • yatay geilere olanak salayacak kariyer haritas oluturmak zordur. Byle

    durumlarda kariyer yollarn kullanmak daha verimli olabilir. Kariyer yollar,

    alanlarn yaptklar ilerin aklamas yaplarak ve alanlarn ileride yer

    alabilecekleri i ve pozisyonlar gereki bir ekilde sralanarak belirlenir. Hem

    kariyer haritalarnda hem de kariyer yollarnda i ve pozisyonlarn gereklilikleri daha

    nceden belirlenmitir. Pozisyon iin gereken yetkinlikler, deneyim ve dier

    zorunluluklar gsterilmitir. Kariyer haritalar ve kariyer yollarn oluturmann ana

    amac bireye rgtte ykselebilecei pozisyonlar aklamaktr. Bu, alan bireye

    sz konusu bilgileri kullanarak bireyin kariyerini ynetme yolunda salkl admlar

    atmasn salar (zden, 2001; www.mcozden.com). Ayrca, kariyer haritalar ve

    kariyer yollar i ve pozisyon geilerini nesnel gerekliliklere baladklar iin rgt

    ii huzursuzluklar azaltr ve motivasyonu arttrr.

    1.1.2. Kariyer Rehberlii

    Kariyer rehberlii rgtlerin genellikle, insan kaynaklar blmleri tarafndan

    alanlarn kariyer geliimine katkda bulunmak iin alanlara salanr. Kariyer

    rehberlii bir anlamda, bireysel kariyer ynetimi desteinin rgt dndan alnmas

    yerine rgt iinden alnmasdr. alanlarn kariyer hedeflerine ulamalar iin

    gerekli yeteneklerin oluturulmasnda seenekler sunan, profesyonel yetkinliklerin

    kazanlmasn hedef alan bir almadr. Kariyer rehberlii alann beklentileri ve

    rgt gereksinimlerini kesitirerek alan iin gereki hedefler ortaya koyar.

    alann bu hedeflere ulamak iin nasl bir yol izlemesi gerektii konusunda ona

    yardmc olur. Bu adan mentorlar da rencilerine kariyer rehberlii yapmaktadr

    (zden, 2001; www.mcozden.com).

    1.1.3. Kariyer Danmanl

    Byk rgtlerde, iletmelerde i aileleri ve bunlara bal pozisyonlarn

    says artmakta; bundan dolay, kariyer yollar ve kariyer haritalar

    karmaklamakta, kariyer rehberlii yetersiz kalmaktadr. Kariyer rehberliinin

    yetersiz kald durumlarda kariyer danmanlna bavurulur. alanlar kariyerleri

    ile ilgili olarak sistemli admlar atmak, ilerleyebilme frsatlarn deerlendirmek ve

  • geliim ve renim olanaklarn bilebilmek iin kariyer danmanlna gereksinim

    duyarlar (Palmer, 1993; zden, 2001).

    Kariyer danmanl rgt iinden salanabilecei gibi bu konuda hizmet

    veren profesyonel kariyer danmanl firmalarndan da salanabilir. Mentorlar da

    rencilerinin kariyer danmandrlar.

    1.1.4. Kariyer Geliim Merkezleri

    Kariyer geliim merkezleri rgt iinde alann yetkinliklerini gelitirmesi

    iin kurulan eitim ve alma merkezleridir. alanlara bu merkezlerde birey veya

    takm halinde, yetenek ve i gelitirici birtakm eitim ve gelitirme programlar

    uygulanr. alanlarn kariyer ynetimi ile ilgili kaynaklara ulamas salanr.

    alanlara beceri ve yetenek testleri uygulanr. Bu merkezler kariyer danmanl

    ve kariyer rehberliinin; gelimi, ilevsel hizmetler stlenmi ve kurumsallam

    eklidir. Bu yzden de ancak ok byk rgtlerde bu merkezlere rastlanr (zden,

    2001; www.mcozden.com).

    Kariyer merkezleri ayn zamanda kariyer bilgi sistemleridir. rgtte bir i

    a meydana geldiinde bu, ilk olarak rgte kariyer merkezleri araclyla

    duyurulur. Kariyer merkezinde bulunan igrenler hakknda bilgiler, ak ilerin

    zellikleri ile karlatrlr (zden, 2001; www.mcozden.com).

    Deerlendirme merkezleri ise bireyin performans ve i yap ekli ile ilgili

    olarak bireye ve iletme ynetimine geribildirim salar. alanlarn performanlar

    karlatrlr ve kariyer geliimi iin uygun eitimler belirlenir. Kariyer geliim

    merkezleri ve deerlendirme merkezleri bir bakma kariyer uygulamalarnn

    gerekletirildii, danmanlk atlyeleridir (zden, 2001; www.mcozden.com).

  • 1.1.5. Kariyer Geliim Programlar

    Kariyer geliim programlar ile rgtsel, bireysel ve takmsal renme

    salanr; bu yzden, kariyer geliim programlar kariyer ynetiminde bireyin

    gereksinim duyaca en nemli aralardan biridir.

    alanlar, kariyer geliim programlar sayesinde hem rgt iinde hem de

    dnda kariyerleriyle ilgili karar verme becerilerini, bilgi, beceri ve yetkinliklerini

    gelitirebilirler. Bireysel geliim gibi bireysel programlarn yannda, ynetici

    gelitirme programlar ad altnda daha kapsaml, spesifik eitim programlar da

    uygulanabilir (www.mcozden.com).

    1.1.6. Yedekleme

    Gnmzn rekabet koullarnda iletmeler st ynetim ve kritik pozisyonlar iin doru adaylar

    bulmakta zorlanmaktadrlar. letmeler bu zorluun stesinden gelmek iin yedekleme sisteminden

    faydalanrlar. Yedekleme belirli kritik pozisyonlar ya da st ynetim pozisyonlar iin en uygun

    adaylarn nceden belirlenmesi ve yeni pozisyonlarna hazrlanmas srecidir. Yedekleme

    ynteminde i analizleriyle, pozisyonun yetkinlikleri belirlenir ve bu yetkinliklere sahip,

    performanslar yksek adaylar seilerek ileriki dnemler iin bir aday havuzu hazrlanr. Daha

    sonra bu adaylarn yneticilik iin gerekli olan iletiim, liderlik becerileri eitimler, koluk ve

    mentorluk uygulamalar ile gelitirilir; rgt kltr bu adaylara benimsetilir (Barutugil, 2004;

    www.mcozden.com).

    1.1.7. Rotasyonu

    rotasyonu bulunduu pozisyondan memnun olmayan veya yeterli

    performans gsteremeyen, yapt iten tatmin olmayan, monoton bir ii olan

    alann belirli bir plan dahilinde, dier grevlere geiinin salanmasdr. Bylece

    alan farkl bir grevde baarl olabilir; kendini gelitirebilir; alann

    motivasyonu arttrlabilir (zden, 2001; www.mcozden.com; Barutugil, 2004).

    zellikle yetenekleri st ynetim tarafndan fark edilen, kaybedilmesi istenmeyen

    http://www.mcozden.com;/

  • alanlar iletmede tutmada i rotasyonu etkili bir insan kaynaklar almasdr.

    Ayrca, i rotasyonuyla alan deiik yetenek ve beceriler gerektiren ilere,

    pozisyonlara hazrlanr (zden, 2001; www.mcozden.com; Werther ve Emeritus,

    1993).

    rotasyonu iletmenin ve alann gereksinimlerine gre birka haftadan

    birka yla kadar srebilmektedir.

    rotasyonun modern uyarlamalar proje takmlarnda grlebilir. Belirli bir

    sre ve ama iin iletmenin farkl birimlerinden gelen, farkl yetenek ve

    yetkinliklere sahip alanlar bir araya gelere i rotasyonu rnei olutururlar

    (DeCenzo ve Robbins, 1999).

    1.1.8. Zenginletirme

    zenginletirme, iin ieriinin alanlara; baar, kiisel geliim ve

    tannma olana salayacak ve onlara daha ok sorumluluk ykleyecek, ilerin daha

    anlaml ve ekici hale getirecek biimde deitirilmesidir Baz alanlar kendilerine

    verilen ileri yeterli grmezler ve st ynetimden ilerini zenginletirmelerini

    isterler. Ynetim alana daha fazla grev ykleyerek iini zenginletirir.

    zenginletirmenin baarya ulaabilmesi iin alana daha fazla sorumluluk ve

    zgrlk ve ii zerinde denetim hakk verilmesi gerekir. Aksi halde, i doyumuna

    ulaamayan alann zamanla yetenekleri krelebilir ve performans debilir.

    Sorumluluu baaryla yerine getirme alana baar duygusunu verir. Rutin i ak

    dnda alana verilecek bir proje alann iine ve iletmeye olan balln ve

    katksn arttrr (Walker, 1980; DeCenzo ve Robbins, 1999; zden, 2001;

    www.mcozden.com;).

    1.1.9. Koluk ve Mentorluk

    Kariyer rehberlii ve danmanl ile yetinmek istemeyen alanlar daha

    kapsaml ve genelde, rgt d kariyer hizmetlerine ynelirler. Kariyer ynetim

    tekniklerinin en ok ilgi grenleri ve en nemlileri olduklar iin koluk ve

    mentorluk bu almann ana konusunu oluturmaktadr.

    http://www.mcozden.com;/http://www.mcozden.com;/

  • II. BLM

    MENTORLUK

    2.1. MENTORLUK KAVRAMININ GELM

    Mentorluk neredeyse 3500 yllk bir kavramdr ve mentorluun kkeni

    Yunan mitolojisine dayanr. Yunanl kr ozan Homerosun anlatt Odyssey

    Destanna gre Mentor; Ithaca Kral Odysseusun Truva savalarna giderken, evini

    ve varisi Telemachusu emanet ettii sadk ve gvenilir bir aile dostudur. Ithaca

    Kral Odysseus, Truva savanda iken olunun eitimi ile Mentor ilgilenecektir.

    Mentora verilen grev Telemachusu eitip bilgilendirmek ve Ithaca Kral olarak

    yetitirmektir. Yllar sonra mentor, koruyuculuk grevinin tesine geerek,

    Telemachusun zel retmeni ve gvenilir bir akl hocas konumuna gelmitir

    (Starcevich, 1997). Ve Mentor zamanla adn rgte destekleyici, retici ve

    dinleyen olarak bireyin rgte kazandrlmas ve kariyer geliimine yardmc

    olunmas konusunda danmanlk yapan, ona rehber olan kiiye vermitir. Mentor

    terimi; deneyimini, uzmanln ve bilgisini paylaan insan tanmlamak iin

    kullanlmtr. Ortaada mentorluk, retmen-renci ilikisine benzer ekilde

    yorumlanmtr. renci, mentorun deneyimlerinden yararlanmakta; mentor ise,

    onun geliimini salamakta ve onu cesaretlendirmektedir (Thomson, 1993).

    Mentor kavramnn tarihesine, mentorluun ne ifade ettii konusunda yol

    gsterici olduu iin deinilmitir. Mentorluk ncelikle, yetitiriciliin, bilgi ve

    deneyimleri gen nesile aktarmann miras zelliinin altn izmektedir. Odysseus

    gibi liderler, kendinden sonra bir deer brakmak gerektiini bilir. Mentorluk

    deneyimle bilgelii birletirmektedir. Mentor, gen Telemachusa krallk becerilerini

  • kazandrma abalarnda bilgeliini ve deneyimlerini ortaya koymutur (Bell, 1998;

    Ceylan, ).

    Uygulamalar ok eski tarihlere kadar uzanan mentorluk zamanla deimi, yeni ehreler kazanm

    ve uygulayclarna yepyeni bak alar kazandrmtr. 1970lerin banda dnyada yaanan

    ekonomik kriz irketleri, ayakta durmak ve rekabet gcn korumak iin yeni ynetim stratejileri

    retmeye zorlamtr. Bir kariyer ynetimi yaklam olarak mentorluk daha fazla uygulama alan

    bulmu, zellikle verimlilii arttrmaya dnk olarak da performans sorunlarna bir zm olarak

    sunulmutur. 2000lerin mentorluk yaklam ise 1970ler ve 1980lerden farkldr. 2000li yllarda

    mentorluk, performans ilgili sorunlarn zmlenmesinden ve iyiletirilmesinden ok; takm

    kurma, lider gelitirme ve kariyer ynetimi gibi konulara odaklanmaktadr (Ceylan, 2004). nk,

    performansla ilgili sorunlarn koluk yaklamyla daha etkili bir ekilde zld ve ynetildii

    ortaya kmtr (Ceylan, 2004; Barutugil, 2004).

    Bir eit sk bir usta rak ilikisi olan mentorluk, hem yeni balayan

    alanlarn rgte kazandrlmalar, rgt tanyp bilgi edinmeleri, rgt kltrn

    benimsemeleri amacyla kullanlmaktadr hem de gelecek vaat eden, ynetici olma

    potansiyeline sahip alanlarn rgt bnyesindeki deneyimli yneticilerin yol

    gstermesi ile sahip olduklar bilgi, beceri ve yetenei deneyimin olgunluuyla

    birletirmelerinde de rol oynamaktadr (Dnya Gazetesi, 2003). Aslnda, bir rgtte

    mentorluk uygulamalarnn olmas rgtn alanlarna verdii deeri

    gstermektedir.

    Gnmzn rgtlerinde rgt apnda yaplandrlm formel koluk ve

    mentorluk sistemlerinin katks olmadan, alanlarn yetenek ve potansiyelinden

    yeterince yararlanlamayaca anlalmtr. Son yllarda Amerikada her sektrden

    rgtn mentorluk sistemi kurma abalarnda olaanst bir art yaanmaktadr

    (Wild, Shambaugh, Isberg ve Kaul, 1999). zellikle 1980li yllardan bu yana,

    mentorluk konusunda verilen konferanslarda aratrmaclar ve uygulamaclar bir

    araya gelerek yaklamlarn paylamakta ve bu yaklamlar iletmelere uyarlamaya

    almaktadrlar. Artk mentorluk ilikileri daha fazla deer kazanmakta ve birok

  • meslek dalnda mentorlar, ie yeni balayan yneticileri gelitirmeyi amalamaktadr.

    Giderek daha ok sayda iletme, orta kademe yneticilerin uzmanlk dzeyini

    arttrmak ve st dzey ynetici yetitirmek amacyla mentorlara gereksinim

    duymaktadr (California Commission on the Teaching Profession, 1998). Mentorluk

    ve koluk zerine yaplan akademik yaynlarn yan sra, popler yaynlarda

    yaplmakta ve mentorlarn ve kolarn bireysel kariyer geliiminde oynadklarn rol

    irdelenmektedir. Kr amac gtmeyen rgtlerde de personel destek sistemi olarak

    koluk ve mentorluk uygulamalarnn tevik edilmesi gerektii vurgulanmaktadr

    (Kutilek ve Earnest, 2001).

    Bu alanda yaplan almalar ve uygulamalarla beraber mentorluk kavram

    yeni boyutlar kazanmaktadr. Gemite kadn alanlar ve aznlklar, bir mentor

    bulmakta glk yaar ve bu yzden de kariyerlerinde ilerlerken sk sk glklerle

    karlarlard. Gnmzde bu gruplar iin zel mentorluk programlar

    gelitirilmekte, hatta apraz-cinsiyet (cross-gender) mentorluk uygulamalar tevik

    edilmektedir (DeCenzo ve Robbins, 1999). 1990 ylnda, New Yorkta

    Commonwealth Fund tarafndan yaplan bir aratrma apraz-cinsiyet mentorluk

    uygulamalarnn ne kadar baarl olduunu gstermektedir. Bir mentorun

    danmanl altndaki ou siyah ve spanyol asll, 400 Amerikal lise rencisine

    mentorluktan ne kadar memnun kaldklar, ne kadar yararlandklar sorulmu. Bu

    rencilerden % 55i niversite eitimi almaya karar verdiini sylemi.

    rencilerin % 64 mentorunun kendisini niversite eitimi almas iin

    cesaretlendirdiini, % 59u mentorunun notlarn ykseltmesinde kendisine yardmc

    olduunu ifade etmi. rencilerin % 90 bu uygulamadan memnun kaldn, %

    86s tekrar bir mentorla almak istediini belirtmi. Mentorlar asndan bu

    almann sonularna baklacak olursa gene arpc sonular grlecektir. Bu

    rencilere mentorluk yapan 400 mentorun ancak yars siyah mentordur; geri

    kalanlar ise beyaz mentorlardr. Bu mentorlardan % 92si lise rencilerine

    mentorluk yapmann onlar ok megul ettiini, % 64nn rencileri ile akraba

    gibi yakn olduklarn, % 45i bu almann kendi yeteneklerini gelitirdiini,

    sorumluluk duygularn glendirdiini ifade etmi (McCortie, 1991).

  • Geleneksel mentorluk ilikilerinin teknolojiyle entegrasyonu sonucunda

    gelitirilen Elektronik Mentorluk (E-Mentorluk) sistemleri, sosyal nyarglardan

    bamsz, sanal ortamlarda bireysel kariyer geliimine katkda bulunan ilikilerin

    kurulmasn kolaylatrmas ve farkl bir etkileim yntemi yaratarak yaanan

    sorunlar ortadan kaldrmas nedeniyle nerilmektedir (Hamilton ve Scandura, 2003).

    2.2. KAVRAMSAL EREVE

    Mentor teriminin szlk anlam, akll ve gvenilir retmen veya klavuz

    dur (Redhouse English-Turkish Dictionary, 1990: 614). Mentorluk ise; danman

    (advisor), destekleyici (sponsor), retmen (tutor), avukat (advocate), ko (coach),

    koruyucu (protector), rol modeli (role model) ve rehber (guide) grevlerini kapsayan

    akl retici ilikiler btndr (Starcevich, 1997). Mentorluk; koluk,

    destekleyicilik ve rehberlik araclyla rgtn deneyimli bir yesi ile deneyimsiz

    yesi arasnda yaanan, bireysel ve profesyonel geliim salamay amalayan birebir

    ilikidir (Harvey ve Bowin, 1996; Mullen, 1998). Mentorluk, bir alana onun

    alma yaamnda yneticisinin rehberlik yapmas, bu yolla onun alma

    yaamnda etkili olmas (DeCenzo ve Robbins, 1999) ve onu rgte kazandrmasdr.

    Bunun iin mentor deneyimini ve bilgisini deneyimsiz alanla paylar. Mentor

    alan yetenekleri dorultusunda ynlendirir. Mentor-renci ilikisi uzun sren bir

    ilikidir ve renci tarafndan tm alma yaam boyunca temel alnan geliimdir.

    Mentorluk, hem ynetici aday olarak yetitirilmesi planlanan kiilere hem yeni

    balayan alanlara, onlarn rgte kazandrlmalar, rgt tanyp bilgi edinmeleri

    iin, hem de alt kademelerde alan yneticilere aktif bir ekilde rehberlik yapmaktr

    (Singer, 1990; DeCenzo ve Robbins, 1999).

    Andrica (1996) mentorluun hem sorumluluk hem sanat hem de mentor ve

    rencisi arasnda yaanan bir paylam ilikisi olduunu syleyerek mentorluk

    kavramnn ne kadar geni bir perspektifte deerlendirilmesi gerektiini

    vurgulamaktadr.

  • Aslnda iyi yneticiler alanlarna bir dereceye kadar mentorluk yaparlar,

    kendi haleflerini yetitirirler; ama, yneticilerin tm alanlarna eit zaman

    ayrmalar zordur. Ayrlan zamann eit olmamas alanlarn motivasyonunu

    bozabilir (Dnya Gazetesi, 2003; Barutugil, 2004). Ayrca alanlar iin

    yneticileriyle ak ak konumak, sorunlarn tartmak da zor olabilir. Bu nedenle

    yneticinin mentor olarak alanlaryla iliki kurmas, her zaman kendi bana

    yeterli olmayabilir; ynetici ve alan arasnda etkin bir mentorluk ilikisi

    gereklemeyebilir. alann kariyeri ile ilgili bir konuda kendisine danacak ya da

    deneyimlerinden faydalanabilecei birini aramasyla mentorluun en sk gerekleen

    eidi ortaya kar. Mentor rgt iinden veya dndan olabilir (Dnya Gazetesi,

    2003). Akl hocas yani mentor, destekleyici, olumlu dnebilen, retici ve

    dinleyici gibi rolleri stlenerek bireyin rgte kazandrlmas ve kariyer geliimine

    yardmc olunmas konusunda danmanlk yapar.

    Mentor araclyla yetitirilen kiiyi ifade etmek iin en yaygn olarak

    kullanlan terim, protg dir. Protg teriminin szlk anlam ise, etkili ve

    nemli bir insann patronluu, rehberlii ve himayesi altnda bulunan kii dir. Bu

    terimle hemen hemen ayn anlam tayan baka ifadeler de kullanlmaktadr: rak

    (apprentice), renci (student), vesayet altndaki kii (pupil), asistan (understudy),

    ortak (partner) ve mentee, vb. (Starcevich, 1997).

    Mentorluun rgt kltrne kar duyarllk oluturmay, hedef ve deerlere

    ballk yaratmay, daha proaktif bir ekilde kariyer hedefleri belirlemeyi ve daha

    gl ast-st ilikileri yaratmay amalayan ilevleri vardr (Kinlaw, 1989).

    yaamnda mentorluk ilikilerinin sklkla, daha yal ve deneyimli yneticiler ile

    daha gen ve kariyerine yeni balayanlar (ast veya gen bir ynetici) arasnda

    gerekletii grlmektedir. Yetitirilen bireyler, mentorun deneyimlerinden

    etkilenerek, paylalan alanda gelimek iin merak, enerji ve gayret gstermektedir;

    bununla beraber, her iki tarafn da ortaklk ilikisi ierisinde hareket etmesi gerektii

    unutulmamaldr. Mentor bilgiyi aktaran kiidir. Verimli bir mentorluk ilikisinin

    en temel gstergesi, her iki tarafn da farkl konularda mentorluk ilikisini

    srdrmesidir (Dorval, Isaksen ve Noller, 2001).

  • rgtlerde eer uygun bir rgt kltr oluturulmusa, deiik roller ve statlerle rgtte

    bulunan kiiler bilerek ya da bilmeyerek mentorluk yapabilirler. rnein; rol model olarak alnan

    giriimci i sahipleri ya da st dzey yneticiler, baarl alanlar, eitimciler, danmanlar, rgt

    psikologlar ve tp uzmanlar, deneyimli i arkadalar, takm liderleri ve kolar mentorluk srecine

    isteyerek veya istemeyerek girebilirler ve mentor roln oynayabilirler (Barutugil, 2004).

    2.3. MENTORLUUN YARARLARI

    Mentorluun yararlarna deinmeden nce irketlerin, rgtlerin insan

    kaynaklar ynetimi kapsamnda mentorluk programyla ilgilenmelerinin ve bu

    programlara nem vermelerinin nedenlerini incelemek yerinde olacaktr. rgtler ve

    irketler aada sralanan sebeplerden dolay mentorlua bavurmaktadr

    (Barutugil, 2004):

    Mentorluk, i ortamnda iletiimi gelitirdii ve gven duygusunu

    destekledii iin performans ve verimlilik art salar.

    rgt kltrnn yerlemesini ve gelimesini kolaylatrr.

    st dzeyde teknik eitim ve ynetici becerilerini gelitirme frsatn

    yaratr.

    Yeni yeteneklerin doru bir ekilde seimini ve gelitirilmesini salar.

    Gelecein liderlerinin yetitirilmesini destekler.

    st dzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanlarn ie alnmas ve elde

    tutulmas iin nedenler ve frsatlar yaratr.

    Kariyer platosuna, yani duraklama evresine ulam yneticilerin

    kendilerini gelitirmeleri iin frsatlar ve olanaklar yaratrlar.

  • alanlarn igc devir hzn, yani iten ayrlmalar azaltr. Yetimi

    igcnn karlmasn engeller. Btn bunlarn yan sra mentorluk

    program iinde bir mentorla alanlar, irketin felsefesi, i politikas,

    g dengeleri, insan ilikileri gibi dier eitim biimleriyle renilmesi

    kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar.

    Btn bu nedenlerle, alanlarnn i doyumunu, performansn, iletiimini,

    gven duygusunu, liderlik becerilerini, i ve rgt bilgisini ve rgt kltrn

    (Barutugil, 2004) gelitirmek isteyen insan kaynaklar yneticileri ve st dzey

    yneticiler tarafndan biimsel mentorluk programlar tasarlanr ve uygulamaya

    konur.

    Mentorluk sisteminin hem rgt hem renci hem de mentora sunduu birok yarar vardr.

    Mentorluun rgt asndan yararlar

    Mentorluun rgt asndan yararlar yle sralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutugil, 2004):

    Artan verimlik retimi ve kaliteyi ykseltir.

    Gelecein liderlerinin yetimesine olanak tanr.

    rgt iinde kariyer planlama, kariyer rehberlii uygulamalar geliir. Bu

    uygulamalar alanlarn rgte balln, motivasyonunu, rgte olan gvenini

    ve verimliliini arttrr; ayn zamanda da rgt yedekleme yapma olanaklarn elde

    eder.

    Mentorluk yoluyla ie yeni balayanlarn irket politikalarn anlamalar ve bu

    ynde almalar salanr.

    Mentorluk rgt ii iletiimi gelitiririr.

    rgt iliki ynetimlerini etkili bir ekilde gerekletiren yneticiler kazanr.

  • rgtn bilgi birikimi ve bilgilerin rgt iindeki akkanl artar.

    Ynetim seviyeleri arasnda daha rahat geiler olabilmesi rgte esneklik

    kazandrr.

    Mentorluun renci asndan yararlar

    Mentorluun renciye kazandrdklar yle sralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutugil, 2004):

    rencinin bilgi dzeyi artar ve yetenekleri geliir.

    renci rgt iinde nasl konumlandn ve rgt iin nemini daha iyi anlar. Bu

    rgtteki geleceini ekillendirmesi, ya da baka bir rgte ynelmesi, asndan

    nemlidir.

    zgveni ve profesyonel gveni, yani iini ustalkla gerekletirmek konusundaki

    gveni, geliir.

    Artan bilgisini ve gelien yeteneklerini, mentorun olgunluu ve deneyimleri ile

    birletiren renci daha rahat ykselme olanaklar elde eder.

    Mentorluun mentor asndan yararlar

    Bu ilikinin kukusuz mentora da katklar olacaktr. Mentorun elde ettii yararlar yle sralanabilir (Sperry, 1993; Gilley ve Boughton, 1996; McCortie, 1996; Borkowski, 2001; Barutugil, 2004):

    Mentor deneyimli bir alan olarak rgt iindeki roln yenileyecek, verimliliini

    ve baarsn arttracaktr.

    Yeni fikirler gelitirmenin bu fikirleri test etmenin sorumluluunu stlenecek,

    kendini de gelitirecektir.

  • Taze bak alarn grecek ve henz rgtn bir paras olmayan bu bireylerle

    tartmalara girerek ieriden net gremedii noktalar daha berrak olarak

    alglayabilecektir.

    Bir insann geliimine katkda bulunmann manevi doyumunu yaayacaktr.

    2.4. MENTORLUUN ETLER

    Mentorluk program; gnll fakat biimsel olmayan ve biimsel fakat gnll olmayan

    mentorluk eklinde iki farkl yaklamla oluturulabilir. Biimsel olmayan, gnll mentorluk,

    daha etkilidir; ama, gnll mentorluun denetlenmesi daha zordur ve duygusal sorunlar yaratma

    olasl daha yksektir. Cinsiyet, etnik kken, kltr, ya ve meslek farkllklarnn youn olduu

    byk rgtlerde mentorluk uygulamas daha kolay ve etkili olmaktadr (Barutugil, 2004).

    Kk rgtlerde alanlar ya da kendi ilerini ynetenler iin mentor

    bulmann zorluu, profesyonel danmanlardan veya uzmanlardan destek alnarak

    alabilir. Bu durumda bir grup olarak ya da bireysel olarak mentorluk alma sz

    konusu olabilir (Barutugil, 2004).

    Byk rgtlerde ise, belirli kiilik ve davran zellikleri gsteren yneticiler ve alanlar arasndan mentorlar seme olana bulunabilir. Ancak, istenirse seilen baz kiiler de mentorluk yetkinliklerini kazandrmak iin eitilebilirler (Barutugil, 2004). Yahut rgt, mentorluk desteini dardan almay tercih edebilir.

    A) Ynetsel Mentorluk

    Tm iyi yneticilerin alanlarna bir dereceye kadar yapt mentorluk bu tanmn kapsam altndadr. Ancak, yneticinin yapt mentorluk yalnzca o anki grev tanmlaryla snrldr. Yneticilerin tm alanlarna eit zaman ayrmalar zordur. Ayrlan zamann eit olmamas alanlarda motivasyon kaybna yol aabilir. Ayrca alanlar iin kendi yneticileri karsnda konumak ve drst olmak kolay olmayabilir. Bu yzden, yneticinin mentor olarak alanlaryla iliki kurmas, yani rgt iinde ynetsel mentorlua bavurulmas, her zaman kendi bana yeterli ve etkin olmayabilir (Polater, 2003).

    B) Durumsal Mentorluk

  • Rehberlie gereksinimi olan bireye doru zamanda yaplan, genellikle ksa sreli ve acil yardm durumsal mentorluk olarak adlandrlr. rnein; bir alann ofis iinde kullanlmaya balanan yeni bir bilgisayar programn ya da bir bro makinasnn kullanmn alma arkadana anlatmas durumsal mentorluktur. Bu tr mentorluk ksa zamanda ve belirli bir ama dorultusunda gereklese de daha uzun sren ve daha geni kapsaml bir iliki haline getirilebilir (Polater, 2003).

    C) Formel Mentorluk

    Formel mentorluk rgt gereksinimleri dorultusunda oluan, mentor ve rencisinin belirli bir amac gerekletirmek iin eletii, her iki tarafn da rgt tarafndan belirlendii, retkenlii llebilir ve geleneksel yapya sahip, balangc ve bitii belirli olan bir sretir. Bu sre iinde mentor ve rencisi birka kez biraraya gelip programn hedefleri ve sreci ile ilgili grp, ulalmas beklenen rgtsel ve bireysel hedeflere odaklanrlar (Polater, 2003).

    D) Enformel Mentorluk

    Mentorluun en sk gerekleen eidi olan enformel mentorluk, alann kariyeri ile ilgili bir konuda danacak ya da deneyimlerinden yararlanabilecei birini aramasyla ortaya kar, mentorun ynlendirmesi ile devam eder ve uzun srer, gelimeye ak ve ok etkilidir. Ancak formel bir sistemin paras deildir (Polater, 2003).

    2.5. MENTORLUU ETKL BR EKLDE

    UYGULAYABLMENN LKELER

    Mentorluun etkili bir ekilde uygulanabilmesi aada sralanan ilkelerin gerekletirilmesine

    baldr (Dnya Gazetesi, 2003; Barutugil, 2004).

    1. Pozitif bir ortam yaratlmaldr

    Mentorun mentorluk yapt bireyi doru ynlendirebilmesi iin temel

    gereksinmesi onu iyi tanmasdr. Bireyin kendisini, beklentilerini, gl ve zayf

    ynlerini ortaya koyabilmesi iin ise pozitif bir ortama gereksinimi vardr.

    2. rencinin kiiliini gelitirmesine yardm edilmelidir

    Mentor, rencinin yalnzca yeteneklerini gelitirmesine yardm etmekle

    kalmamal, zihinsel ve etik zelliklerini de gelitirmesine destek olarak pozitif bir

    kiilik yaratmaldr.

  • 3. Salkl bir iletiim ortam salanmaldr

    Mentor ve renci, dinlemeyi ve bilgi alveriini dengelemelidir. Doru

    kararlar ancak birbirini dinleyerek ve konuarak ortaya kabilir. Deneyimlerini

    paylamak iin ok gnll olmak mentorluk iin gerekli ama, yeterli deildir. yi bir

    mentor olmak iin gereken en nemli zellik dzenli, istikrarl, anlayl ve sabrl bir

    dinleyici olmaktr.

    4. renen kii bamsz klnmaldr

    renen kii mentora baml olmamaldr. Mentor deneyimlerini paylar,

    farkl bak alar nerir, hedeflerin ve hayallerin resmedilmesi ve bunlara

    ulalmas iin renciyle birlikte dnr; ancak, mentor rencinin kendi

    yorumlarn, kendi yaratcln ortaya koymasn salanmaldr. renen kii ancak

    kendi kiiliini ortaya koyarak zgn olabilir, aksi halde mentorun kopyas olur;

    geliemez.

    5. Mentor-renci ilikisi monoton, skc bir iliki olmaktan

    kurtarlmaldr

    Mentor-renci ilikisi ne kadar keyifli ve tekdzelikten uzak olursa, mentor

    ve rencinin paylamlar ve paylamak istedikleri eyler de o kadar ok olacaktr.

    6. renciye sorumluluk verilmelidir

    Mentor rencisine kar sorumludur; ama, onun sorumluluklarn mentorun

    stlenmesi onun geliimi konusunda ciddi bir hata olur. Ancak kendi sorumluluunu

    stlendiinde verdii kararlarn ve att admlarn sonularnn farknda olabilir.

    7. Hata yapmann korkulacak bir ey olmad renciye gsterilmelidir

  • En yaratc irketler yaplan hatalarn en iyi eitim yatrm olduunu

    dnrler. Hata yapmann korkulacak bir ey olmadn renciye gstermek

    gerekir. Hatalar da tpk baarlar gibi paylalmaldr.

    8. Mentor ve rencisinin birlikte planlad amalar olmaldr

    Mentorun ve rencisinin birlikte gidecei yolun haritas izilmelidir.

    Mentor-renci ilikisis iinde birlikte belirlenmi hedeflerin olmas ilikiyi daha

    gl klar.

    9. rencinin aratrma yapmas salanmaldr

    Tartma, eletiri yapc olduu srece performansn arttrlmas iin gerekli

    olan unsurlardr. Birlikte potansiyel olaylar tartlmal, eletirilmeli ve

    incelenmelidir.

    10. rencinin geliiminde kk basamaklar kullanlmaldr

    Byk baarlara ulamada kk basamaklar kullanlmaldr. rencinin

    kazand kk baarlar mentor tarafndan desteklenmelidir.

    11. Mentor gerektiinde talimat vermelidir

    Mentor gerektiinde renciye talimat vermelidir; nk, renirken talimat

    vermek seenekleri sunmak kadar nemlidir.

    12. rencinin risk almas salanmaldr

    Yaratclk ancak risk alarak olanakl klnabilir. renci korktuu srece risk

    alamaz ve adm atamaz. Mentor ve renci mentorun yaratt tartma ortam ile

    frsatlar ve tehlikeleri, rencinin verecei kararlarn sonularn tartmal.

  • Belirsizlikleri azaltmasna yardmc olunmal. Ancak bu arada mentorun da her

    zaman en doruyu bilemeyecei unutulmamaldr.

    13. Mentor ve rencisi birbirini korumaldr

    Her iki taraf da iliki srecinde paylatklar hereyin gizlilik prensibi iinde

    olmasna dikkat etmeli ve birbirlerinin karlarn korumaldr. Bu iliki tipik

    grmelerin ve geleneksel eitimin tesinde bir ilikidir.

    14. Mentor ve rencisi birbirlerine bal olmaldr

    Mentorluk ilikisi 60 dakikalk tipik grmelerin ve geleneksel eitimin

    tesinde bir ilikidir. renciye rehberlik etme, kariyer planlamasnda ve belirlenen

    hedeflere ulamasnda yardmc olma srecidir.

    15. Mentor bu ilikiyi esiz bir deneyim olarak alglamaldr

    Mentor, rencisinin kariyerinde ilerlemesine yardmc olurken ayn zamanda

    kendi yaamnda da farkl bir dneme gemektedir. Bu sre ve iliki kendisine de

    ok ey retecek ve geliimine yardmc olacaktr.

    2.5.1 Baarl Bir Mentorluk likisi in Bir Mentorda Bulunmas Gereken zellikler

    Bir mentorun genellikle u yetkinliklere sahip olmas beklenir (Barutugil,

    2004):

    nsan odakl olmak, insanlar sevmek, kendisiyle ve insanlarla bark olmak.

    Belirsizliklere ve hatalara hogryle yaklamak.

  • irketine ve iine deer vermek.

    Kendine gvenmek, zgvenini sergilemek ve baar duygusu alamak.

    alanlara, astlarna sayg ve gven duymak, onlarn gereksinimlerine kar

    duyarl olmak.

    Esnek ve yaratc olmak.

    letiim ve zellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak.

    yi bir mentor rencisini yarglamamaldr. nk, yarglamak son karar

    verecek olan kiiyi gereksiz yere savunmaya ve saldrya geirir; kiiyi ilerletmez.

    Mentor katld konularda geribildirimde bulunmal; ama, fakl dnd

    konulardaki yarglama gibi bir tutum iinde olamamaldr. lgisizlik, deiken bir ruh

    hali, kendisine gelen bir geribildirime kar savunmada kalmak, daha st konumdan

    otoriter davranmak ve gereksinim duyulan zamanda kst yaratmak iyi bir mentor

    iin sz konusu olmamaldr (Yaargil, 2003).

    Bu zelliklere sahip bir mentorla alan kiinin byle bir ilikiden en yksek

    fayday salayabilmesi iin; iletiim becerilerinin yksek olmas, yeni deneyimler

    kazanmaya, renmeye ve kendini gelitirmeye ilgi duymas, zaman ayrmas ve

    aba gstermesi gerekir.

    Dikkatli bir gzlemci, iyi bir dinleyici olmayan, risk almaktan, kendini

    kefetmekten korkan ve beynini kullanmaktan kanan bir kii ne kadar iyi bir

    mentorla alrsa alsn bu ilikiden bir yarar salayamaz (Barutugil, 2004).

  • 2.5.2. Baarl Bir Mentorluk Uygulamas in nsan Kaynaklar Birimine Den Grevler

    Baarl bir mentorluk programnn tasarlanmas ve uygulanmas iin insan kaynaklar

    yneticilerinin bilmesi ve dikkat etmesi gereken baz nemli noktalar vardr (Barutugil, 2004):

    Mentorluk program, kurum kltrne ve i ortamnn zelliklerine

    uygun olmal, kltrel uyum salanmaldr.

    Programn hedefleri net ve ak olmaldr. Amalarn neler olduu ve

    programn baarl olmas durumunda hangi sonularn elde edilecei

    aklkla belirlenmelidir.

    Mentorluk ilikisinin taraflar dikkatli bir ekilde seilmelidir.

    Eletirmenin temel kriteri taraflarn birbirini anlayabilmesi ve birbirlerini

    anlamak istemesi olmaldr.

    Mentorluk srecinde taraflarn ilikiden yarar saladndan emin

    olunmaldr. Bu nedenle, ilikinin dzeyi ve salad gelime yakndan

    izlenmelidir.

    Mentorluk programna alnacak gen alanlarn gerekte neye

    gereksinim duyduklarn anlamak iin ciddi bir ihtiya analizi

    yaplmaldr.

    Mentor olarak grev alacak kiilerin de bu sreten yarar

    salayacaklarn, ayrdklar zaman iinde kendilerinin de gelieceini

    bilmeleri salanmaldr.

  • 2.6. KARYER GELM SRECNDE YNETCNN

    MENTORLUK ROL Bireyin yaam dnemleri iinde yaad kariyer geliimi srecinde birey her

    aamadaki gereksinimlerini karlayabilmek ve kariyerini gelitirebilmek iin gerek

    bireysel, gerekse rgtsel abalarla baz destek hizmetlerinden, kariyer gelitirme

    programlarndan yararlanr. Kariyer gelitirme programlarndan biri de, rgt

    iindeki kariyer danmanldr. rgt iindeki kdemli yneticiler mentor olarak

    kariyer danman yaparlar (Ayta, 1997). Bu yneticiler bireyin kariyerinin

    ilerlemesinde sreklilik arz eden bir danman niteliindediler. Danmanlk yapan

    mentorlar aada belirtilen, kariyer geliim sreci aamalarnda farkl roller

    oynamaktadr (Bkz.Tablo 1).

  • Tablo 1: Kariyer Geliim Sreci ve rgtsel Kariyer Gelitirme Programlar

    KARYER GELM SREC

    BREYSEL KARYER GELTRME HTYALARI

    RGTSEL KARYER GELTRME

    PROGRAMLARI

    KARYER BALANGICI

    lk Uygun Deien ler Beceri Gelitirme Geri Bildirim

    Gereki Alternatifleri Kariyer Yollar Koluk ve Geribildirim

    KARYER ORTASI

    Deitirme Arzusu Kefetme ve Grme -Sosyal Yaam Dengesi

    Deien Anlamalar Mentorluk ve Destekleyicilik Deerlendirme Merkezleri ift Kariyerlilik Programlar

    KARYER SONU

    zerklik Dierlerini Gelitirme Frsatlar Yeniden Rol Tanm

    Gelitirme Programlar Mentorluk Rotasyonu

    KARYERDE D

    Deneyim ve Bilgelikten Yararlanma Bo Zamanlar Deerlendirme

    Danmanlk Emeklilie Hazrlk

    Kaynak: Cummins ve Worley, Organization Development and Change, 1993, s.435.

    Kariyer Balangc: Ynetici; koluk, geri bildirim ve iba eitim

    yntemleriyle kariyerin kurulmasn kolaylatrc bir rol oynar. Bylelikle alann,

    kariyer gelitirme gereksinimlerini karlarken, i performans da art gsterir

    (Cummins ve Worley, 1993). Kendinden sonra geleceklere deneyimlerini, bilgilerini

    aktarma amacyla gen astlara veya yeni ie balayanlara koluk yapmak, yneticiler

    asndan kariyer ortas dnemde ok nemlidir (Ayta, 1997).

    Kariyer Ortas: Kariyer ortas dnemini yaayan bireylere yardmc olmak

    iin bavurulacak en faydal yollar arasnda mentorluk ve destekleyicilik saylabilir.

    Destekleyici mentor roln oynayan ynetici, bireyin ilerleme frsatlarn elde

    etmesini salayan bilgi, beceri ve deneyimi bireye kazandrr (Cummins ve Worley,

    1993). Kariyer sonu dnemini yaayan yneticiler, kariyer ortasndaki bireylere

    mentorluk ve destek hizmetleri verebilir. Bylece kaliteli bir igc portfy

  • oluturarak, rgte yeni liderler ve yeni mentorlar kazandrabilirler (Van ve Shimon,

    1998).

    Kariyer Sonu: Bu dnemde rgt, kariyer sonunu yaayan bireylerin

    grevsel ve duygusal gereksinimlerini karlayan kariyer gelitirme ve eitim

    programlar sunmal ve alma biiminde yeni dzenlemeler yaparak destekleyici

    bir rol oynamaldr. nk kariyer sonunda birey, sadece deneyimlerinden

    yararlanarak kazand bilgiyi dierlerine retmeye alr, lider rolnden

    mentorluk ve danmanlk rolne gei yaar ve baarl olanlar belirleyerek onlar

    gelitirir. Gen alanlar tarafndan sayg grd zaman zevk alr ve gurur duyar

    (Cummins ve Worley, 1993).

    Kariyerde D: Bu dnemde baz bireyler emeklilik plan yaparken,

    zellikle birok deneyimli tepe yneticisi rgtten ayrlmayp danmanlk yaparak

    deneyimlerinden rgtn yararlanmasn ister (Ayta, 1997). rgt, emeklilik ncesi

    kariyer danmanl programlar amal, yallarn kariyer planlamasna yardm iin

    merkezler oluturmaldr.

    2.7. KARYERE UYARLI MENTORLUK (CAREER-ORIENTED MENTORING)

    Literatrde mentorluk ilikileri geleneksel ve kariyere uyarl mentorluk

    olmak zere iki farkl boyutta deerlendirilmektedir. Geleneksel mentorluk ilikisi;

    uzun vadeli, ounlukla zel ve bireyin bir st dzey yneticiden psikolojik yardm

    ald geliimsel bir ilikidir. Kariyere uyarl mentorluk ise; ksa vadeli, srece dayal

    fonksiyonlara gre zelletirilmi olarak bireylere sunulan, ok ynl geliimsel bir

    ilikidir. Kariyere uyarl mentorluk, dier blmlerin yneticilerinden ve/veya daha

    st dzey yneticilerden yneticilere sunulan mentorluktur (Whitely, Dougherty ve

    Dreher, 1992).

    Mentorlukla ilgili yaplan aratrmalarda; ya, cinsiyet ve sosyo-ekonomik

    faktrler gibi demografik deikenler ile ie ballk, stat gibi ile ilgili

    deikenlerin (Noe, 1988; Whitely, Dougherty ve Dreher, 1992; Mullen, 1998;

    Neumark ve Gardecki, 1998) mentorluk ilikilerine etkileri incelenmitir. Aratrma

  • sonularna gre, kiilik zellikleri mentorluk ilikisine girme giriimini etkilemekte,

    bireyin ald mentorluk dzeyinin nemli bir belirleyicisi olmakta ve bireysel

    kariyer geliimini attrmaktadr (Turban ve Dougherty, 1994). Mentorluk ilikisine

    giren kadn yneticilerin daha fazla zgven kazandklar, farkndalklarnn ve

    becerilerini kullanma dzeylerinin artt da gzlemlenmitir. Erkek arlkl

    mesleklerde ise kadn mentor saysnn yetersiz olmasnn altnda yatan nedenlerin,

    ynetim kademelerinde kadn ynetici saysnn az olmas ve erkeklerin kritik

    pozisyonlarda kadnlardan daha fazla yer almalar olduu ortaya kmtr. Sonu

    olarak; bu tr mesleklerde erkek mentorun, kadn mentora gre, daha fazla gce

    sahip olabilecei, gereki kariyer hedefleri belirleyebilecei, daha deerli

    kaynaklara ulaabilecei dnlebilir. rgtlerde bilgi alarna ulama,

    mhendislik gibi erkek arlkl geleneksel meslekler, cinsiyete bal karakteristik

    zellikler, rgtsel sosyalizasyon uygulamalar, normlar ve etkileme kaynaklarnn

    kadn mentorluk ilikilerinin geliiminde engel oluturan faktrler olarak incelenmesi

    gerektii belirlenmitir (Noe, 1988). Whitely, Dougherty ve Dreher (1992) gen

    alanlar ve st dzey yneticiler arasnda kurulan mentorluk ilikisinde daha fazla

    etkileim olduunu belirtmektedir. Bireyin ya ile ald mentorluk dzeyi arasnda

    negatif ynde bir iliki bulunduu belirlenmi; ie ballk ile alnan mentorluk

    arasnda ise, pozitif ynde bir iliki grlmtr. Mentorluun fonksiyonlarn

    belirleyen eitli lekler gelitirilmitir. almalar sonucunda, mentorluk

    fonksiyonlarn Burke (1984) boyutlu (kariyer gelitirme, psiko-sosyal ve rol

    modeli fonksiyonlar); Kram ve Isabella (1985) iki boyutlu (kariyer koluu, psiko-

    sosyal fonksiyonlar) ve Noe (1988) iki boyutlu (kariyer ve psiko-sosyal

    fonksiyonlar) olarak snflandrmtr. Kram (1983) ise, mentorluk ilikisinin kariyer

    geliimini ve psikolojik geliimi arttrma potansiyeline sahip bir iliki olduunu

    dnmektedir. Kariyer fonksiyonlar olarak tanmlanan; destekleyicilik, tannma-

    grnrlk, koluk, koruma ve meydan okuma araclyla, gen bir ynetici

    rgtteki alma dzenini renme ve ilerleme frsatlarnn elde edilmesi konusunda

    yardm alr. Bu fonksiyonlar, kariyer geliimini arttran bir ilikinin eitli ynlerini

    gsterir. Ynetici aday psiko-sosyal fonksiyonlar olan rol modeli, kabul etme-

    onaylama, danmanlk ve arkadalk araclyla ise, bulunduu ynetsel pozisyonda

    yetkinlik, zgven ve etkenlik dzeyini arttrma konusunda destek alr.

  • Kram (1983), bir mentorluk ilikisinin aamalarnn kariyer fonksiyonlar ve

    psiko-sosyal fonksiyonlarn etkisiyle rgtsel ve psikolojik faktrleri ne ekilde

    etkilediini ve her bir yneticinin bu ilikiyi nasl deneyimlediini gsteren bir

    model gelitirmitir (Bkz. ekil 1 ve Tablo 2). Balatma aamas, mentorluk

    ilikisinin balad ve her iki ynetici iin de nem tad dnem; yetitirme

    aamas, kariyer fonksiyonlar ve psiko-sosyal fonksiyonlarn en yksek dzeye

    ulat dnem; ayrlma aamas, rgtsel koullarda deiimler ve/veya bir ve iki

    tarafl psikolojik deiimlerin yaand dnem; yeniden tanmlama aamas ise

    ilikinin sona erdii veya onu daha ok i arkadal ilikisi yapan ve ilikiyi farkl

    zelliklere tad dnemi kapsamaktadr. Model, mentorluk ilikisi ile her iki

    tarafn geliimini arttrmay amalamaktadr.

    ekil 1: Mentorluk likisi Modeli Kaynak: Kram, Phases of the Mentor Relationship, Academy of Management Journal, 26(4), 1983.

  • Tablo 2: Mentorluk likisinin Evreleri

    Evreler Tanmlar Dnm Noktalar

    Balatma 6 aydan 1 yla kadar sren bu evre hem mentor hem rencisi iin ok nemlidir; nk, tanma ve tanma dnemidir.

    Hayaller somut beklentilere dnr. Beklentiler karlanr. Mentor koluk, danmanlk yaparken, renci mentora teknik asistanlk yapar. le ilgili grevler gerekletirilirken iletiim frsatlar doar.

    Yetitirme 2 yldan 5 yla kadar sren bu dnemde mentor, renciye hem kariyer hem de psikososyal destek salar.

    Her iki tarafta bu ilikiden kazanmlar elde eder. letiim artar. likinin duygusal boyutu derinleir, dostluk artar.

    Ayrlma Bu dnem 6 ay il 1 yl srer. Mentor-renci ilikisinin rol ve/veya duygusal yapsnda nemli bir deiim gerekleir.

    renci artk bir rehber istemez, tek bana olmay tercih eder. Mentor, mentorluk ilevini eskisi kadar verimli yerine getiremez. rotasyonu gibi uygulamalar iletiimi azaltr. likinin psikososyal ilevi azalr. letiim frsatlarnn azalmas kopua yol aar. Arada dmanlk olabilir.

    Yeniden Tanmlama Bu son devre sresizdir. Mentorluk ilikisi tamamen bitmi ya da iliki bambaka bir boyut kazanmtr.

    Ayrlmann getirdii stres azalr, yeni ilki frsatlar doar. Bir nceki gibi bir mentorluk ilikisine gereksinim duyulmaz.

    Kaynak: Kram, Phases of the Mentor Relationship, Academy of Management Journal, 26(4), 1983, s. 622.

    Mullenin (1998), Kramin iki boyutlu mentorluk fonksiyonu modelini temel

    alarak yapt bir almann sonularna gre; mentorluk ilikisini balatan, rgte

    dayal zsayg dzeyi daha yksek olan, yetitirdii kiiyi yetenekli olarak alglayan,

    bu kiinin etki yaratmasna izin veren ve onunla daha fazla zaman geiren deneyimli

    mentorlar, yetitirilen yneticiler tarafndan kariyer fonksiyonlarn ve psiko-sosyal

    fonksiyonlar daha fazla yerine getirdii ynnde alglanmaktadr. Bulgular, rgtn

    desteiyle mentorlarn her iki fonksiyonu da sergileyebileceini ve formel mentorluk

    sistemi kurma yaklamlarnda faydal olabileceini gstermektedir. Formel

    mentorluk sistemi, rgtn stratejik hedeflerine uygun bir ekilde yaplandrlmaldr.

  • Bu srete rgt gereksinimlerinin ve mentorluk amalarnn belirlenmesi, tepe

    ynetimin desteinin alnmas, hat yneticilerinin katlmnn salanmas,

    katlmclarn belirlenmesi, zenli bir ekilde mentor-mentee, mentorun yetitirdii

    kii, eletirmesinin yaplmas (Messmer, 1998), mentorlarn eitime tabi tutulmas

    ve mentorluk performansna dayal bir dl sisteminin kurulmas (Thomson, 1993)

    gerekmektedir. Bunlara ek olarak, bir de deerlendirme yntemi belirlenmelidir. Bu

    yntem her iki tarafn gelime dzeyini tartmas , yetitirilen kiinin alt dier

    yneticiler tarafndan deerlendirilmesi veya eitli zamanlarda formel komite

    deerlendirmelerinin yaplmas eklinde olabilir (Harvey ve Bowin, 1996). Yeterli

    zaman ve kaynaklarn verimli kullanm ile uygulanan mentorluk programlar, rgt

    baarya ulatran entelektel sermayenin geliimini arttracaktr (Messmer, 1998).

  • III. BLM

    KOLUK

    3.1. KAVRAMSAL EREVE

    Ko kavramnn kullanm ngilizcede 1500l yllara kadar uzanmaktadr. Bu dnemde bir binek arabasn sren hayvana ya da yolcu vagonunu eken lokomotife ko denilmekteydi. Bu anlamn bugn de koruyan kolua zamanla yeni anlamlar da yklenmitir. Koluk, gnmzde ounlukla bir kimseyi olduu yerden olmak istedii yere gtrme anlamnda kullanlmaktadr (Witherspoon ve White, 1996).

    Ko, bireysel kariyer planlama uzmandr. Bireyin kariyerini etkileyebilecek tm faktrler ile ilgili fikirler gelitirir (Barutugil, 2004). Kolar, dananlar iin bir retmen deil, daha yksek performans iin yeni frsatlar, meydan okumalar ve davranlarla tantran bir partnerdirler (Witherspoon ve White, 1996). alann performansn ve imajn gelitirici almalar yapar. Etkili bir ko tpk bir ajanda gibidir. Bireyin yeteneklerini kefetmesini salar, gl yanlarn ve gelitirmesi gereken zelliklerini bireye bildirir. Kolar, insanlarn bulunduklar yerlerden olmak istedikleri yerlere gitmelerine yardmc olurlar. Ancak bunu yaparken, cezalandrma ve tehdit etme yerine cesaretlendirme, zendirme ve bilgilendirme yolunu kullanrlar (Barutugil, 2004).

    Ko, danann gemite nerede olmu olduunu, bugn nerede olduunu, nereye gitmek istediini ve bunun iin nasl yol izlenmesi gerektii konusunda danann bilgilendirir (Morris III, 2000). Ko, performans gelitirmeye odaklanarak danannn en iyi aba ve performans elde etmesi iin ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya zendirir, kendine gvenmesini salar. Ko, gerektiinde i bilgisini ve gerektiinde insan ilikileri becerisini, yerinde ve dengeli bir ekilde kullanarak danannn kiisel ve profesyonel geliimini destekler (Barutugil, 2004). Ko, kiisel ve profesyonel i yaam arasnda sinerji yaratlmasna yardmc olur (ONeill ve Broadbent, 2003).

    Koluk, bireysel ynetim danmanl olarak da adlandrlr ve farkl yntemlerle bireysel ve rgtsel deiimin planl, derin ve kalc olarak gereklemesini salayan dnyadaki en etkili modellerden biridir. Ynetsel bir eylem olarak, bireyleri ve takmlar sonulara ulatrmak iin yetkilendiren,

  • gelitiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koullar yaratr (www.mentor-tr.com). Aslnda koluk, btn hayatmz boyunca grdmz ve deneyimlediimiz bir danma ilikisidir. Koluk Ahit kadar eski, millenyum kadar yeni, uygulamalar bir finansal ynetim plan kadar esnek bir kavramdr (Morris III, 2000).

    Koluk, bireylerin beceri ve yetkinliklerini maksimum seviyede kullanmalarn salayarak, onlarn baars zerinden rgtlerin baarya ulamasn salamaya yardmc olur (Gilley ve Boughton, 1996; Benton, 1999). Koluk ayn zamanda, yneticilerin karlatklar zorluklarda onlara elik ederek sahip olduklar bilgiyi i sonularna dntrmeyi esas alan bir sretir (Barutugil, 2004).

    Koluk, rgtler ve rgtlerdeki birimler, gruplar ve yneticiler iin her

    danana zel tasarlanan, gizlilik ve etik prensiplere bal kalarak allan liderlik,

    performans ve bireysel geliim aracdr ve iletmeler iin kanlmaz bir strateji ve

    taktik durumundadr. Hatta, koluk rgtler iin o kadar nemli olmaya balamtr

    ki pek ok rgt bir alann rgt iinden deneyim sahibi bir mentorla elemesini

    beklememekte, bunun yerine alan deneyim sahibi, uzman bir koa

    ynlendirmektedir (Hill, 1992). Koluk, her yneticinin gnlk hayatnn paralar

    olarak grnen, konuulan, ynetilmesi gereken ama znde ciddi davransal,

    bilisel, sistemsel ve duygusal unsurlar tayan kavramlarn farkl bir modelle

    alma yntemidir (www.mentor-tr.com). Aslnda, koluk zaman ve enerjiyi en iyi

    biimde kullanmay rettii iin gelecee dnk bir yatrmdr (ONeill ve

    Broadbent, 2003).

    Koluk geliigzel ileyen, basit bir grev verme sreci deildir; gl bir

    nsezi, iyi bir planlama ve srece etkili bir katky gerektirir (Sidler ve Lifton, 1999).

    Koluk srecinin ileyii bireylerin, rgtlerin gereksinim ve koullarna bal olarak

    deimekle birlikte srecin ileyii ile ilgili olarak genel bir ereve izilebilir.

    Koluk srecinin ileyii, planlama, koluk ve kontrol olmak zere aamadan

    oluur (Sidler ve Lifton, 1999). Planlama aamasnda, danana gereksinimlerine,

    isteklerine ve alt pozisyona gre, 360 derece geribildirim, kiilik testleri,

    liderlik envanterleri uygulanr ve derinlemesine grme teknii ile danan

    hakknda ayrntl bilgiler elde edilir. Danan, kendisiyle ilgili yaplan 360 derece ve

  • dier deerlendirmeler ile ilgili geri bildirimler alr, ama ve hedeflerini, zmek

    istedii problemlerini, yaad skntlar, yeni ve alternatif olanaklar bunlar

    danmanyla tartr, danan ve danman bireysel ve rgtsel hedeflerini belirleyip

    buna uygun hareket plan hazrlar. Koluk aamasnda, tek tek bu planlar zerinden

    allrken danann, farkndalk, sorunlarn stesinden gelebilme, iletiim ve

    kiileraras ilikileri alanlarnda geliimi desteklenir. Ko ve danan her

    grmelerinde bir yandan bu plan zerinden alrken, dier yandan yneticinin

    yaad ve hedeflerine ulamasna engel tekil eden problemler ve glkler ve

    bunlarn isel ve evresel faktrler zerinde allrlar (Gilley ve Boughton, 1996;

    Benton, 1999; ONeill ve Broadbent, 2003; www.mentor-tr.com). Kontrol

    aamasnda ise; ko, danannn nerileri ve zm yollarn uygulayp

    uygulamadna, srecin etkili olup almadna bakar. Srecin yanl ileyen

    ksmlarn dananyla birlikte dzeltir; gerektiinde danan dllerle desteklenir

    (Sidler ve Lifton, 1999).

    ONeill ve Broadbentin (2003) aktard bir aratrma dananlarn kolarna

    pek ok rol bitiklerini gstermektedir. Bunlar:

    Koluk dananlarnn % 50.5i kolarn mentor,

    % 46.7si i danman,

    % 41i retmen,

    % 30.5i kendilerine angarya ykleyen biri,

    %29.5i rehber olarak grdklerini ifade etmilerdir.

    Koluk erken kariyer aamasndaki alanlar iin ok nemli bir destektir. t vermek, moral ve

    motivasyonu artrmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandrmak

    http://www.mentor-tr.com)/

  • anlamnda biimsel olmayan bir ekilde verilen eitim ve yetitirme desteidir (www.mentor-

    tr.com).

    Koluk verimli almak, yksek performans dzeylerine sahip olmak,

    dolaysyla piyasalardaki rekabet gcn arttrmak isteyen tm rgt ve iletmeler

    iin gereklidir. rnein; yneticiler, ounlukla dk performansn sonularyla

    ilgilenirken bunun nedenlerini gz ard ederler. Dk performansn nedenlerinin

    belirlenmesi, koluk srecinin en temel boyutlarndan biridir. Koluk srecinin iki

    nemli aamas olas performans sorunlarn ngrmek ve varolan sorunlar analiz

    etmektir. Bunun iin ko ve alan arasnda ok etkin bir iletiim olmas gerekir. Bu

    iletiim srecinde konumak, dinlemek ve zellikle geri bildirim almak ve vermek

    byk nem tar. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak grdkleri iin drst, ak,

    etkili iletiim salamak genellikle kolaydr. Kolar, olumlu ve olumsuz olmak zere

    iki ekilde geri bildirim verebilirler. Olumlu geri bildirim, performansn beklentiyi

    karladn veya getiini gsteren, takdir ve tannma, vg ve yceltmedir.

    Olumsuz geri bildirim ise, performansn beklentileri karlamadn ortaya koyan

    yergi, knama, uyar ifade ve davranlardr (Barutugil, 2004).

    Baz yneticiler beklentileri karlandnda, iler yolunda gittiinde herhangi

    bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptklarnda alann maraca veya ek

    taleplerde bulunaca endiesini tarlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davrann

    hemen arkasndan ve olabildiince bakalarnn yannda yaplmas olumlu etkiyi

    daha da arttracaktr. Olumsuz geribildirimin de yine hemen fakat bu kez

    bakalarnn olmad bir yerde yaplmas ve zellikle duygularn ifade edildii bir

    iki dakikay gemeyen bir konuma ile snrl kalmas gerekir (Barutugil, 2004).

    Koluk uygulamalar dardan, bu alanda hizmet veren profesyonel bir firmadan salanabilecei

    gibi, rgt iindeki yneticilerin alanlarna koluk yapmas ile de salanabilir. Ayn zamanda

    yetenekli bir ko olan ynetici; yksek iletiim becerilerine sahip, duygu ve dncelerini aklkla

    ifade edebilen, alak gnll, esnek, uyumlu, zeki, alanlarna ve takm yelerine saygl, ak ve

    drst, kendisini iine, rgtne ve alanlarna adayan bir kiidir. Duruma gre sonuca ve srece

  • odaklanmay bilen, olumlu ilikilerin gcn kullanan, cezalardan ok olumlu pekitirelerle

    alanlarn etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karsndakini iyi tanyan

    ve yneten bir kiidir.

    3.2. KOLUUN YARARLARI

    Danmanla bire bir gerekletirilen, zamana yaylm ve kiiye zel

    tasarlanm bir alma yntemi olan koluk ile koluk danmannn, danann ve

    alt rgtn birtakm yararlar elde edecei kesindir.

    ONeill ve Broadbentin aktard aratrmann (2003) katlmclar

    koluktan elde ettikleri yararlar yle sralamlardr:

    % 67.6s kendilerini farkndalk dzeylerinin arttn,

    % 62.4 kendileri iin daha iyi hedefler koyabildiklerini,

    % 60.5i i yaamlar ile zel yzamlar arasndaki dengeyi dah iyi

    kurabildiklerini,

    % 57.1i stres dzelerinin dtn,

    % 52.9u kendilerini kefetme isteklerinin arttn,

    % 52.4 bakalarna kar gven duygularnn arttn,

    % 43.3 yaam kalitelerinin ykseldiini,

    % 39.5i iletiim becerilerinin gelitiini,

  • % 35.7si projelerini tamamlama konusunda daha baarl olduklarn,

    % 33.8i genel salk dzeylerinin iyiletiini,

    % 33.3 alma arkadalar ile daha iyi ilikiler kurduklarn,

    % 33.3 aileleri ile daha iyi ilikiler kurduklarn belirtmilerdir.

    Koluk ilikisi ile danan, rgt ve koluk danman birok yarar elde eder.

    Koluun rgt asndan yararlar

    Koluk ilikisinin finansmann salayan rgtn koluktan elde ettii yararlar (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com):

    Koluk rgtsel ve formel yap iinde kiiler aras yazl ve szl iletiimini daha

    verimli hale getirir.

    Danann performansnn ve verimliliinin arttrlmas ile rgtn retkenlii,

    verimlilii ve yaratcl artar.

    rgt iindeki sorunlar su yzne kar, bu sorunlar iin zm yollar

    gelitirilebilir.

    rgt zaman ve personel ynetimi konusunda esneklik kazanr.

    Koluun danan asndan yararlar

    Koluk danann koluk yoluyla elde ettii yararlar (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Barutugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com):

    Koluk danan liderlik becerilerini ve davranlarn gelitirebilir.

  • Koluk ile danan, bir hedef belirleyerek buna odaklanmay ve

    alanlarn bu hedefe yneltmeyi renir.

    Danan amalarn ve rollerini netletirir. Ko, danann bugn

    bulunduu yeri ve gelecekte bulunmak istedii yeri karlatrarak

    gereki amalar belirlemesine yardmc olur.

    Koluk, danann farkl insanlarla daha etkili iletiim kurmasn salar.

    Danan deien durumlara daha hzl uyum gsterme yntemlerini

    renir.

    Koluk, tam zamanl renmeyi salayarak, danann mevcut iinde daha

    yksek performans gstermesine destek olur.

    Danan kendi SWOT (strengths, weakness, opportunities and threats)

    analizinini yaparak kendi gl ve zayf ynlerini, evresindeki frsat ve

    tehditleri ortaya karr. Bylece zayf ynlerini gelitirebilir, frsatlar

    deerlendirebilir.

    Danann bal olduu yneticinin, kendisine bal alanlarnn

    performanslarn dzenli izleyebilmesini ve geri bildirim vererek yol

    gstermesini salar.

    Danann alt rgte bireysel katksnn artmasn ve bunun rgt

    tarafndan alglanmasn salar.

    Danann profesyonel alanda nasl alglandn, i yaamnda nasl

    deerlendirildiini gsterir.

  • Danann yetenekleri, istekleri ve becerileri dorultusunda

    ynlendirilebilmesine, yaratcln ve yenilikiliini ortaya

    karabilmesine yardmc olur.

    rgt iinde ve dnda kiisel network oluturmasna, enformel gruplara

    dahil olmasna olanak tanr.

    atma ynetimi tekniklerini renip evresindeki atmalarda kendi

    roln farkllatrabilmesine, atmalardan hem rgt hem de kendisi

    iin yararl sonular karabilmesine olanak tanr.

    Hem ynetsel hem de dier ilikilerinde daha esnek, lml bir tutum

    kazanmasn salar.

    rgt iinde baarl bir takm oluturmasn ve ynetmesini salar.

    Danann problem zme tekniklerini gelitirmesini salar.

    Danann mzakere tekniklerini daha etkili kullanmasn salar.

    Danann zaman planlamas skntlarn gidermesini salar. Danana

    zaman ynetimi tekniklerinin nasl kullanlacan, bu teknikleri kendi

    yaamna nasl uyarlayacan gsteririr.

    Danann hedefledii kariyer yolunda daha st basamaklara nasl daha

    hzl kabileceini gsterir.

    Danann kariyer ve zel yaam arasndaki dengeyi kurabilmesinin ve

    koruyabilmesinin yollarn danana gsterir.

  • Danann kariyeri ile ilgili proaktif yaklaml bir strateji sahibi olmasn

    salar.

    Danann hareketleri, kararlar ve bunlarn sonular ile ilgili

    sorumluluunu farketmesini salar.

    Danann hatalarndan tr kendisine zarar vermek yerine onlar bir

    renme yntemi olarak kullanabilmesine olanak tanr.

    Danann profesyonel ve sosyal hayattaki grevlerini bulmasna ve

    yerine getirmesine yardmc olur.

    Danann stresle etkili bir ekilde baedebilmesi iin danan stres

    ynetimi teknikleri ile tantrr.

    Danann i arkadalarna, astlarna kar tolerans gelitirebilmesini

    salar.

    Danann kendine gvenini etkileyen evresel ve isel faktrleri

    farketmesini ve olumsuz etkilerle ba etmesini salar.

    Danann yaam kalitesini arttrmasn salar. Danann daha ok tatmin

    olduu ve bunun sonucu daha verimli alt bir ortam yaratmasna

    olanak tanr.

    Danana belirsizliklerle, belirsiz durumlarla baa kabilme yntemlerini

    gsterir.

  • Danann profesyonel, sosyal ve zel hayatnda arzu ettii farkll

    yaratmasn salar. Farkllk danan dier alanlardan, insanlardan bir

    adm ne geirecektir.

    Koluun ko asndan yararlar

    Koluk yalnzca rgtn ve danann geliimini salamaz. Koluk yapan

    danman da bundan yarar salar.

    Koluk danan yeni bak alar, deneyimler kazanarak kendisini

    gelitirir (Gilley ve Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996;

    Barutugil, 2004; Homan ve Miller, 2002; www.mentor-tr.com).

    3.3 KOLUUN ETLER

    Koluk Morris tarafndan (Morris III, 2000) 7 eide ayrlmtr. Aslnda eit says arttrlabilir.

    Ancak, bu eitler en ok ilgi gren, uygulanan koluk eitleri olduu iin deerlendirilmitir.

    A) Kiisel Koluk/ Yaam Koluu: Kolar dananlarnn yalnzca profesyonel yaam ile ilgilenmez. Dananlarnn tm yaam ile, gizlilik esasna dayal olarak, ilgilenirler.

    Danann i yaamndaki enerjisinin azalmasna yol aan yaamndaki bir dnem ya da

    bir stres kaynann, koun yardmyla sona erdirilmesi yaam koluudur (Reiss, 2004).

    rnein, danann ailesi ile yaad sorunlarn profesyonel yaamn etkilemesi yaam

    koluu ile giderilebilecek bir sorundur. Ko, byle bir sorunla kar karya kalan

    danannn iletiim becerilerini gelitirmesini, daha etkili iletiim kurmasn salamaya

    dnk danmanlk yapabilir.

    B) Geliimsel Koluk: Aslnda insanlarn en ok bavurduu koluk uygulamalarndan biri olan geliimsel koluk, bir yetenei gelitirmeye ya da bir davran deitirmeye

    dnktr.

  • C) Ynetici Koluu: Profesyonel yneticilerin hem alma hem zel yaamlarndaki sorunlarnn zm iin bavurduklar bu koluk, gnmzn en ok tartlan koluk

    kavram olduu iin bu almada, ayr bir balk altnda incelenmitir.

    D) Koluu: Bu koluk eidinde ko, danann profesyonel i yaam ile ilgili konularda, stlenilen yahut verilen bir grev ya da iin yaplmasnda danana

    danmanlk yapar.

    E) Yardm Amal Koluk: Ko bu eit bir danma ilikisinde danann i yaamnda ve /veya kariyerinde karlat sorunlar, zorluklar iin zm yollar retmesine, bu

    alanlarda yaad kayplar telafi etmesine yardmc olur.

    F) Deiim Koluu: nsanlarn en ok bavurduu dier koluk eidi deiim koluudur. Deiim koluu, bir durumu ya da bir ilikiyi sonlandrmaya dnk

    uygulamalar ierir.

    G) Kariyer Koluu: Meslek kariyerini deitirmek, gelitirmek isteyen dananlar bu tr koluu tercih etmektedirler.

    Tablo 3: Ne eit bir kolua gereksinim var?

    Deiimsel

    Kariyer

    / Meslek Kariyeri

    Deiimi

    Yaam

    Yaam eklinde Deiim,

    Corafik Deiimler,

    Partnerin Deiimi

    Geliimsel

    Yardm

    Yaamsal Hedeflerin

    Baarlmas

  • Kaynak: Morris III, Coaching Rebirth of an Age-Old Remedy,Career Management, 2000,

    s. 36.

    Koluk davranlar destekleyici ve yetkilendirici olmak zere iki ana grupta toplanabilir

    (Barutugil, 2004);

    Destekleyici davranlar: Bu davranlar ilgi gstermek ve kabullenmek

    eklindedir ve ilikilerdeki gerginlii azaltr, daha ak bir iletiim salar. En nemli

    destekleyici davranlar; sorun zme ve karar alma srecinde izleyicininin katksn

    zendirmek, gereksinim duyduunda ona yardmc olmak, kiisel ve profesyonel

    amalaryla ilgilenmek ve empatik iletiim iinde olmaktr. alann deerini ve ie

    katksn takdir etmek, alann ie katksn aklkla ifade etmek, kararlarnn ve

    eylemlerinin sorumluluunu paylamak ve onun duygularn rahatlkla ifade

    etmesine izin vermek de destekleyici davranlar arasndadr.

    Yetkilendirici davranlar: Yetkilendirici davranlar alann, iin

    gereklerini yerine getirme konusunda alan karar almaya ve inisiyatif kullanmaya

    zendirir. Koun kararlarn ve uygulamalarn geribildirimini zamannda ve drst bir

    ekilde yapmas ve alann beklentilerini netletirmesi yetkilendirici bir davrantr.

    Ayrca, koun danannn zmler retmesine ve deiiklikler planlamasna izin

    vermesi, kararlarn uygulamasna olanak salamas, sonular kendisinin

    deerlendirmesini ve raporlamasn istemesi yine yetkilendirici davranlar

    arasndadr.

    3.4. YNETC KOLUU

    Hzla deien i dnyas yneticilerden bu deiime ve rekabet ortamna

    uyum salamalarn, kendilerini gelitirmelerini, rgtlerine ve alanlarna yeni

    stratejiler belirlemelerini ve onlar deerlendirmelerini beklemektedir. st dzey bir

    ynetici; gnlk sorunlarn stesinden daha kolay gelebilmek, kariyerine daha iyi

    odaklanabilmek ve salkl bir i-yaam dengesi kurabilmek iin sorunlarn

    dinleyecek, gerektiinde onu eletirecek ve onun doru karar almasnda yardmc

  • olacak birine gereksinim duymaktadr (Skiffington ve Zeus; Gilley ve Boughton,

    1996). Yneticilerin bu zel gereksinimlerini karlamak koluun bir paras olan

    ynetici koluuna dmektedir. Ynetici koluu, yneticilerin i yaamlarnda

    karlatklar zorluklarla baedebilmelerini, yetersiz ynlerini belirleyerek

    gelitirmelerini, kapasitelerini en iyi ekilde kullanarak maksimum performans ile

    sonuca ulamalarn salayan bir ara olarak tanmlanabilir. Ynetici kolar,

    yneticilere srekli ve gvenilir bir destek salayarak onlarn performanslarn en st

    dzeye tamalarna ve personellerini ynetmelerine ve yneltmelerine yardmc

    olurlar (Reiss, 2004). Ynetici koluu, bireylerin, takmlarn, blmlerin ve

    rgtlerin daha iyi ve hzl bir ekilde sonu almalarna yardmc olur.

    Deiim srekli gerekleen ve gnmzde de gelien enformasyon alar ve

    teknolojileri yznden ba dndrc bir hza ulaan bir kavram olduu iin ynetici

    koluunun da esnek, deiime ve karmak i dnyasna uyum gsterme

    yeteneinin yksek olmas gerekmektedir (Olesen, 1996). Ynetici koluu bir

    bakma gelecei ngrme sanatdr.

    Ynetici koluu ile yneticiler hem kendilerinin hem de rgtlerinin

    gereksinim ve amalarn belirlerler. Bylece kendileri ve rgtleri iin geliimin

    srekli olmas salanr (Witherspoon ve White, 1996).

    yerindeki herhangi bir alann insan kaynaklar biriminden alabilecei bu

    destei; ynetici, rgt ii birinden alma konusunda kayg duyabilmektedir.

    Ynetici, konumu yznden birlikte alt insanlardan yardm istemekte

    zorlanabilir. Yahut ynetici, kendi rgtnn salayamayaca profesyonel bir

    destee gereksinim duyabilir ve bunun iin rgt d bir kaynaa, rgt dndan bir

    koa, ynetici kouna, bavurur.

    Tm dier danmanlk ilikilerinde olduu gibi ynetici koluu da etik ve gizlilik esasna

    dayanr. Salkl bir koluk ilikisinde danan-danman ilikisi, karlkl gvene dayaldr.

    Karlkl gvenin olmad bir danma ilikisinde belirlenen hedef ve amalara ulalamaz. yi bir

  • ynetici kou, ncelikle yneticiyle arasndaki ilikinin snrlarn belirlemelidir (Gilley ve

    Boughton, 1996; Witherspoon ve White, 1996; Thach ve Heinselman, 1999; Miller ve Homan,

    2002; www.insankaynaklari.com, 2002; Reiss, 2004; Barutugil, 2004; Skiffington ve Zeus).

    Gvene dayal ilikinin kurulmasndan sonraki sre, amalarn

    saptanmasdr (Gilley ve Boughton, 1996; www.insankaynaklari.com, 2002; ONeill

    ve Broadbent, 2003; Reiss, 2004; Barutugil, 2004). Bu amalar yneticinin kiisel

    geliim alanlar, gl ve zayf olduu ynler gznnde bulundurularak saptanr

    (Witherspoon ve White, 1996; Sidler ve Lifton, 1999; www.insankaynaklari.com,

    2002; Barutugil, 2004); yani, yneticinin SWOT analizi yaplarak bu amalar

    saptanr. Eksiklikleri tamamlamak ya da gl ynleri pekitirerek n plana

    kartmak bir ama olabilir (www.insankaynaklari.com, 2002; Barutugil, 2004).

    Daha sonra, bu amalara ulalmas iin yaplmas gereken grevler dizisi belirli bir program

    sahilinde uygulanr. nceden belirlenmi programlara bavurmak yerine, bireyin gereksinimlerine

    ynelik, kiiye zel bir program yaratlmas uygundur (www.insankaynaklari.com, 2002;

    Barutugil, 2004; www.mentor-tr.com, 2004).

    Bir sonraki aamada ise saptanlan art ve eksilerin gerekliini lmek zere

    360 geribildirim, amalara gre deerlendirme gibi eitli performans lmleri

    uygulamaktr. Geribildirim sonrasnda ko ve ynetici saptadklar kriterler

    erevesinde geliim seeneklerini belirlemektedirler (Thach ve Heinselman, 1999;

    www.insankaynaklari.com, 2002; www.mentor-tr.com, 2004).

    Ynetici kolarnn yaklak olarak 1-2 saatten oluan youn seanslar

    (www.insankaynaklari.com, 2002; www.mentor-tr.com, 2004) boyunca gznnde

    bulundurmalar gereken birtakm konular bulunmaktadr:

    ncelikle koluk, kontrol ya da ynetme anlamna gelmemektedir.

    Koluk bir danma ilikisidir; ko, danan karar alrken, harekete

    http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.mentor-tr.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.mentor-tr.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.mentor-tr.com/

  • geerken danana rehberlik eder (Gilley ve Boughton, 1996;

    www.insankaynaklari.com, 2002; Barutugil, 2004).

    Ko, birey ve rgt iin doru olabilecek seenekleri sunabilir, yanl

    olduunu dnd konularda fikir belirtebilir; ama, karar verme

    sorumluluu her zaman kiiye aittir. Ko, danan yerine karar veremez.

    Ko, danmanlk ilikisi iinde yol gstericilik, sorunlar belirleme ve bu

    sorunlara zm nerileri sunma grevlerini stlenir. nerileri

    uygulamak ve ilgili kararlar almak danann sorumluluundadr (Gilley

    ve Boughton, 1996; Morris, III, 2000; www.insankaynaklari.com, 2002;

    Barutugil, 2004; www.mentor-tr.com, 2004; Skiffington ve Zeus).

    Dier danma modellerine gre uzun sre devam edecek bu bire bir

    ilikinin verimli sonular dourmasn salayacak en nemli faktrler:

    danmann ilk seanstan itibaren dikkatli bir dinleyici ve gzlemci olmas,

    danann kendisini ak ve drst bir ekilde ifade edebilmesi uygun bir

    ortam yaratmas, net ve ak ifadeler kullanmas, saygl ve anlayl

    olmas, dananyla empati kurmasdr (Sidlor ve Lifton, 1999;

    www.insankaynaklari.com, 2002; ONeill ve Broadbent, 2003; Reiss,

    2004; Barutugil, 2004).

    Ko, yneticinin karlat sorunlar, gereksinimlerini ve zayf

    taraflarn en iyi ekilde tanmlayabilmek iin, onun ifade ettiklerine ek

    olarak ifade edemediklerini de anlayabilmelidir. Yneticinin

    syleyemedikleri mimiklerinden, jestlerinden ses tonundan ve beden

    dilinden anlalabilecei gibi, sorulan ak ulu sorular da kolar doru

    yantlara gtrecektir. Tm bunlar dikkate alan zmler retmek,

    sonuca daha hzl ulalmasn salayacaktr (Thach ve Heinselman, 1999;

    www.insankaynaklari.com, 2002; Barutugil, 2004). Bunu

    gerekletirebilmek iin ynetici kounun ayn zamanda psikoloji ve

    davran bilimleri birikimi olmas gerekmektedir (Thach ve Heinselman,

    1999; www.insankaynaklari.com, 2002).

    http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.mentor-tr.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/

  • Karar aamalarnda, yneticinin olas senaryolar arasndan doru seenei

    kendisinin bulmasna izin vermek, karar benimsemesini ve rahatlkla

    uygulamaya gemesini salayaca gibi, kendine olan gvenini de

    arttracaktr (www.insankaynaklari.com, 2002).

    Koun bilmedii bir konu zerine yorum yaparak yneticiyi yanl

    kararlar almaya ynlendirilmesindense, drst bir ekilde konuya hakim

    olmad ve bu konu ile ilgili aratrma yaparak gerekli verilere

    ulalacann belirtmesi yerinde olur (www.insankaynaklari.com, 2002).

    Ko, yneticinin liderlik geliim stratejisi ile btnleemiyorsa yneticiyi

    bir baka koa ynlendirmelidir; yneticinin yanl bir kola

    eletirilmesine kar taraflar dikkatli olmaldr (Thach ve Heinselman,

    1999; www.insankaynaklari.com, 2002).

    Thach ve Heinselman (1999) ynetici koluunu 3 temel snfa ayrmlardr:

    a) Geribildirim koluu: Ynetici koluunun bu eidi yaklak olarak 1 il 6 ay srer.

    Yneticinin spesifik gereksinimlerini karlamaya dnk olarak bir geliim plan oluturulur.

    Ko, yneticinin geliimi salamak iin verileri zmleme, gl ve zayf ynleri ve frsatlar

    belirleme srecine yardm eder. Yneticiyi geribildirimlerle besler. Ynetici ve ko yz yze,

    telefonla, video-konferans ya da web yoluyla grmelerini yaparlar.

    b) Temel geliim koluu: Bu koluk 6 il 12 srer ve ynetici ile koun daha yakn ve kapsaml

    bir ilikisi vardr. Ko yalnzca yneticiyle yz yze iletiimde bulunmakla kalmaz, yneticinin

    danmanlar, astlar, stleri, ynetici ile ayn konumdaki alanlar ve hatta gerekliyse,

    mteriler, tedarikiler ve yneticinin ailesi ile de iletiime geer. Bazen de yneticinin

    toplantlarn, brifinglerini izler. Sonraki aamada ko ve ynetici bir araya gelerek sonularn

    zmlemesini yaparlar. Genel olarak da bunu izleyen 2 gn boyunca karlkl olarak youn

    geribildirimlerde bulunurlar. Sonuta ko ve ynetici bir geliim plan yapar ve uygulamaya

    http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/http://www.insankaynaklari.com/

  • koyarlar. Plann ileyiinin kontrol iin ko, yneticiyi ayda en az 1 kere 2 il 4 saat ziyaret eder.

    Geliim plan salkl bir biimde ilemeye baladnda ve ynetici hedeflenen yetkinlik

    dzeyine ulatnda bu sre sona erer.

    c) erik koluu: Bu yneticilik koluu eidi finans,