Kosta Jovanovi Funkcionalne dimenzije 4P instrumenta marketing miksa

SadrajUVOD.............................................................................................................................................................31. POJAM MENADMENTA.......................................................................................................................61.1 Pojam menadmenta u saobraaju72. STRATEKI MENADMENT912.1 Definisanje i znaaj strategijskog menadmenta

012.2 Pojam, svrha i karakteristike strategije

2 2.3 Karakteristike strategijskog menadmenta.........................................................................................14

2.4 Analiza spoljnjeg okruenja................................................................................................................15

2.5 Predvianje okuenja..........................................................................................................................16

2.6 Analiza unutranjeg okruenja............................................................................................................16

2.7 Misija organizacije..............................................................................................................................17 2.8 Ciljevi organizacije..............................................................................................................................18

2.9 Formulisanje strategije.........................................................................................................................1823. OPERATIVNI MENADMENT

723.1 Priroda operativnog planiranja

8

3.2 Kratkorono i srednjerono planiranje29

4. FAZE MENADMENTA3034.1 Planiranje kao faza menadment procesa

234.2 Organizovanje kao faza menadment procesa

334.3 Voenje i motivisanje

434.4 Kontrola

55. KARAKTERISTIKE DRUMSKOG SAOBRAAJA............................................................................374Zakljuak

14Literatura

5

UVOD

Sam pojam menadmenta se prevodi kao upravljanje, a upravljanje predstavlja sposobnost da se stvari obave preko drugih ljudi.

Menadment se ranije prevodio naom reju rukovoenje, ali ove rei nisu sinonimi jer rukovoenje je samo jedna od funkcija menadmenta.

Menader je neko ko radi sa drugim ljudima i uz njihovu pomo koordinie njihovim radnim aktivnostima da bi se ostvarili ciljevi organizacije.

Ne postoji jedinstvena i univerzalna definicija menadmenta. Menadment je vrlo kompleksan i sloen fenomen.

Menadment se moe posmatrati se razliitih aspekata: kao drutveni fenomen, kao nuna disciplina kao vetina i sposobnost, kao posebna upravljaka struktura u organizaciji, kao profesija, kao posebna specijalnost kao struka i nauka, pa ak i kao umetnost.

Menadment je specifian drutveni fenomen koji postoji koliko i ljudska civilizacija i odnosi se na sve tipove organizacija u koje se ljudi udruuju, postoji u svim drutvenim sistemima i vezan je za skoro sve poslovne funkcije u okviru organizacije. Ali menadment kao upravljanje privrednim organizacijama je star oko 200 godina, da bi u 20. veku menadment izrastao u posebnu naunu disciplinu, koja doivljava snaan razvoj i usavravanje.

Menadment se posmatra i definie kao proces upravljanja odreenim poslovima i sistemima radi efikasnijeg dostizanja zajednikih ciljeva. Re je o veoma sloenom procesu koji se sastoji od skupa povezanih potprocesa: planiranje, organizovanje, kadrovanje, voenje i kontrola.

Menadment predstavlja proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrole napora svih lanova organizacije i korienje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postvljeni organizacioni ciljevi. Dakle, definicija navodi koji su to poslovi menadera (planiranje, organizacija, voenje, kontrola).

Menadment je nauni i profesionalni proces planiranja, organizovanja, odluivanja, voenja i kontrole prirodnih, ljudskih, finansijskih i informacionih resursa radi postizanja uspeha u poslovanju. Savremeni menadement karakterie visoki profesionalizam.

Menadment se moe posmatrati i kao posebna grupa ljudi iji je posao da upravljaju izvravanjem procesa i zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi efikasnog dostizanja utvrenih, zajednikih ciljeva.

Menadment je aktivnost usmerena na postizanje odreenih, unapred zacrtanih ciljeva, ali naporima drugih ljudi. To je proces usmeravanja ponaanja drugih prema izvrenju odreenog zadatka.

Veoma esto menadement se koristi kao termin koji oznaava upravljanje privrednom organizacijom. To jeste sredina koja je stvorila moderan menadement kakv danas znamo. Menadement je revolucionisao prirodu poslovanja u poslednjih sto godina. U tom razdoblju istaknuto mesto pripada menaderskoj revoluciji koja je, poput automobila ili telekomunikacija promenila nain ivota privrednih subjekata.

U modernim definicijama menadmenta naglasak se stavlja specijalnost i ekspertnost u korienju vremena i ljudskih resursa.

Menadement je specijalnost koja se bavi pitanjima vremena i meuljudskih odnosa onako kako se javljaju u organizacijama. Predstava o vremenu unutar organizacije sadri nekoliko elemenata:

Menadment je pokuaj da se ostvari eljena mogunost, imajui u vidu prolost i sadanjost

Menadment se sprovodi u odreenom istorijskom periodu i njegov je odraz

Menadment je praksa koja stvara odreene posledice i efekte koji izranjaju tokom vremena.

Vanost meuljudskih odnosa takoe ukljuuje nekoliko ideja:

Menaderi rade u onosima na bazi reciprociteta svaki od aktera utie na onog drugog

Menaderi rade u odnosima koji imaju rasprujue dejstvo na druge ljude, bilo na bolje ili na gore

Menaderi praktino ongliraju viestrukim istovremenim odnosima.

Od menadera zavisi koliko e uspeno neka organizacija postii svoje ciljeve, a istovremeno ispuniti svoje drutvene odgovornosti to je menaderski uinak tj. koliko dobro menaderi obavljaju svoj posao. Isto je i sa organizacijskim uinkom merom kojom se odreuje koliko dobro organizacije obavljaju svoj posao.

Vrlo je znaaj koncept ocenjivanja menadmenta koji je je uveo Piter Draker to je koncept efikasnosti (sposobnost da se stvari rade pravilno, odnosno da se postiu rezultati koji su u skladu sa ulaganjima) i efektivnosti (biranje pravih ciljeva, to je klju uspeha svake organizacije).

Postoji veliki broj definicija menadmenta iji cilj je da se obuhvati celina fenomena i lake razume njegova sutina i znaaj.

Menadment predstavlja usmeravanje ili navoenje sistema iz poetnog ka nekom eljenom stanju (Dej Galbrajt). Ova definicija ukazuje na svu irinu menaderske aktivnosti u kojoj se identifikuju tri bitna elementa: poetno stanje u kome se sistem nalazi; upravljaka aktivnost koju menaderi obavljaju; i eljeno stanje, cilj ka kome se tei.

Menadment predstavlja sposobnost da se stvari obave pomou i preko drugih ljudi (Meri Parker Folet). Ova definicja ukazuje da menadment ostvaruje organizacione ciljeve angaovanjem drugih ljudi, menaderi retko obavljaju sami sve aktivnosti na ostvarenju ciljeva. Ova definicija ukazuje na glavne karakteristuike menaderskog rada: menaderi posao obavljaju preko drugih ljudi; neposredni predmet upravljakog rada su informacije i sredstva za rad; aktivizirajua komponenta svake organizacije su zaposleni u upravljakom aparatu; menaderski rad je po svojoj prirodi intelektualan, mada ima i elemenata fizikog.

Menadment je i nauka koja ima svoj predmet, cilj i metod istraivanja, prouavanja i uoptavanja. To je multidisciplinarna nauka koja reava brojne probleme a dominantni su: tehnoloki, organizacioni i razvojni. Menadment je univerzalna nauka a njena pravila su ista u svim sistemima, nezavisno od njenog drutveno-politikog i ekonomskog kakraktera. Menadment je i vetina. Iz svega proizilazi da je menadment i profesija i nauka i vetina.

Menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraivanjem problema upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima. Ova disciplina prouava menadment kao sloen proces sa nizom podprocesa, i kao grupu ljudi koja upravlja procesima i sistemima.

Sutina menadmenta se sastoji u ostvarivanju ciljeva organizacije pomou ljudi. Poto menaderi rade sa ljudima i preko njih, oni moraju donositi odluke. Meutim, sutina meandemnta nije u donoenju odluka. Sutina je da se na osnovu tih odluka preduzme akcija kojom e se sistem usmeriti ka eljenom stanju, odnosno cilju.

Da bi se utvrdila sutina menadmenta polazi se od utvrivanja onoga ta i kako menaderi rade.

ta je posao menadera: Menadment znai koordinisanje radnih aktivnosti, tako da se one obave efikasno i efektivno s ljudima i uz pomo drugih ljudi.

Efikasnost se odnosi na izvlaenje maksimuma uz minimalna ulaganja; definie se kao obavljanje posla na pravi nain.

Efektivnost je obavljanje aktivnosti tako da se postignu organizacioni ciljevi. Definie se kao raditi prave stvari.

Postoje tri posebne grane koje opisuju ta menaderi rade: funkcije, uloge i vetine:

Menaderi obavljaju razliite funkcije (planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinaciju i kontrolu) kako bi efikasno i uspeno koordinisali rad drugih ljudi.

Postoji vei broj meusobno povezanih uloga menadmenta koje se odnose na specifine kategorije menaderskog ponaanja. Te veoma razliite uloge grupisane su oko meuljudskih odnosa, prenosa informacija i procesa odluivanja.

Menaderima su potrebne i odreene vetine da bi izvravali svoje dunosti: tehnike vetine (znanja u odrenoj oblasti, grani), ljudske vetine (sposobnost rada sa drugim ljudima, pojedinano i u grupi) i konceptualne vetine (sposobnost izrade koncepata za apstraktne i sloene situacije).

Menadment u profesionalnom smislu sadri sve karakteristike profesije. Menaderi u organizacijama imaju definisan posao, oni se koluju na fakultetima i univerzitetima a formiraju i svoja udruenja.1. POJAM MENADMENTAU savremenoj literaturi pojam menadment se pojavljuje u tri razliita znaenja i to kao: organizacija, upravljanje i rukovodjenje.Menadment se uglavnom definie i prouava kao aktivnost usmerena ka postizanju unapred postavljenih ciljeva, sa osnovnim funkcijama: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje), voenje i kontrola. Sve navedene funkcije predstavljaju faze ili podsisteme menadmenta.

Menadment (upravljanje) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja kompanijskih ciljeva. Polazei od ove definicije i izuavanja menadmenta kao procesa, sa odredjenim fazama, rukovodjenje se javlja kao njegov deo koji predstavlja alokaciju ponaanja pojedinaca i grupa usmerenu ka definisanim ciljevima kompanije.Usmeravanje je ua aktivnost koja je deo rukovoenja, a oznaava upuivanjem radnika na konkretan zadatak koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju. U navedenom pristupu menadment se javlja kao univerzalna aktivnost iji su principi primenljivi u svim oblastima ekonomije i drutva.

Menadment obuhvata vei broj meusobno povezanih funkcija koje su prisutne u svim organizacijama i na svim organizacionim nivoima. Kao proces, menadment je u preduzeu usmeren na postavljanje i realizaciju ciljeva. Kljune odrednice procesa menadmenta su: odluivanje, uticanje, komuniciranje, koordiniranje i povezivanje. Osnovni ciljevi menaderskog procesa vezani su za efikasnost i efektivnost organizacije.Savremeno preduzee, sa brojnim izazovima i procesima promena, teko bi moglo opstati i razvijati se bez menadmenta. Menadment se danas bavi uglavnom ljudima i njihovim odnosima u organizaciji.Moderni menadment naglaava znaaj zaposlenih u organizaciji, njihova znanja i sposobnosti, stilove voenja, za razliku od ranijih faza menadmenta koje su se fokusirale na strategije, strukturu preduzea, veliinu i tehnologiju preduzea. Nove faze u razvoju menadmenta pratile su razvoj preduzea i formiranje novih sistema, procesa i organizacionih struktura.Jedan od glavnih problema sa kojim se suoava savremeni menadment jeste kako najbolje upotrebiti resurse preduzea u promenljivom i turbulentom okruenju. Optimalna kombinacija raspoloivih resursa i njihova najbolja upotreba jedan je od najteih problema sa kojima se suoava menadment kompanije u ovom veku. U reavanju tih problema ne postoji jedinstvena praksa menadmenta, koja bi bila univerzalno primenljiva na sve vrste i tipove kompanija. U japanskom menadmentu teite je stavljeno na doivotno zaposlenje i sporazumno donoenje odluka, u Nemakoj je naglasak na ovlaenjima menadmenta i participaciji zaposlenih u odluivanju, u Velikoj Britaniji je na prvom mestu sigurnost itd. Veina definicija prikazuje menadment kao sloen proces usmeravanja grupe ljudi u izvravanju odreenih poslova i zadataka radi postizanja, unapred utvrenih i zajednikih ciljeva, pri emu ovaj proces obuhvata vie razliitih podprocesa kao to su: planiranje, organizovanje, kontrola.

Moe se rei da je menadment:

proces upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima ili sistemima, koji je stvoren radi efikasnog postizanja zajednikih ciljeva. U pitanju je jedan veoma sloen proces koji se sastoji od skupa povezanih podprocesa;

grupa ljudi iji je posao da upravlja izvravanjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi efikasnijeg postizanja predvienih, zajednikih ciljeva;

posebna nauna disciplina multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istaivanjem problema upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i drutvenim sistemima.

Menadment je funkcija koja je neophodna u svim poslovima i drugim organizacionim sistemima, On je nuan kako u privrednim preduzeima, tako i u vladinim agencijama, bolnicama, univerzitetima. Takoe, menadment je presudan faktor uspenosti preduzea u savremenim visoko konkurentnim i veoma promenljivim uslovima privreivanja, a samo preduzea sa kvalitetnim menadmentom mogu da budu konkurentna na tritu, pa otud i da se razvijaju i rastu.Zavisno od vrste menadera, odnosno od nivoa i mesta na kome se menader nalazi, mogu se definisati veoma razliiti poslovi i zadaci koje obavljaju menaderi.

Pojam menadmenta u saobraajuKvalitativne i kvantitativne promene unutar preduzea u interakciji sa odgovarajucim promenama u okruenju iznedrile su potrebu za svojvrsnim okvirom organizacijom, i u tom kontekstu potencijalom za ispirisanje, aktivirane i integisanje ljudi menadmentom.Prema tome, u organizaciji kao instituciji, instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadmenta za celishodno oivotvorenje organizacije kao strukture odnosa,uloga i aktivnosti.Menadment je nova nauna disciplina, cija univerzalna, opteprihvacena, i standardna definicija jo ne postoji. Menadment je sloen proces koji moe da ima razliita znaenja.Upravljanje (menadment) predstavlja proces kojim se usmerava, planira, motivie, organizuje, koordinira i kontrolie privredna ili druga aktivnost.Nosioci procesa pokretanja i voenja poslovanja preduzea su preduzetnici, lideri i menaderi.Osnovni resurs menadmenta su ljudi, a ne tehnologija, oprema ili finansije.

Dakle pojam menadmenta moe se definisati na 4 osnovna naina:1) Kao proces2) Kao nauka, disciplina ili vetina3) Kao profesija4) Kao karijera i zanimanje1) Menadment je osnovni organizacioni proces kojim se koordiniraju, integriu i usmeravaju organizacione aktivnosti radi ostvarenja definisanih ciljeva.2) Menadment je formalna disciplina ije je izuavanje organizovano u obrazovnim institucijama.3) Poseban pristup menadmentu odnosi se i na profesiju, grupu kadrova u organizaciji- menadere, koji obavljaju funkcije menadmenta, koji su odgovorni za ostvarivanje ciljeva organizacije.4) Termin menadment se koristi i za oznacavanje karijere ili zanimanja, koja podrazumeva poziciju u organizaciji kojom se preuzima odgovornost za ostvarene rezultate kroz usmeravanje kadrovskih i drugiih organizacionih resursa.

Sadraj poslova menadera zavisi od funkcije koju obavlja i organizacionog nivoa na kome se nalazi.Osnovni zadaci menadmenta su:- usmeravanje organizacionih resursa- razvoj organizacionih funkcija i-obezbeenje efikasnog kadrovskog razvoja

Upravljako rukovodilacka struktura obuhvata etiri meusobno povezana dela koji imaju razliito mesto u hijerarhijskoj piramidi kompanije.To su politika, strategija, operatika i taktika.Izmedu strategije, operatike i taktike nema otrih granica, ali svaka od njih ima odredeno polje svog delovanja.

Generalni menader je osnovni nosilac i realizator menadmenta u savremenom poslovanju.U zavisnosti od poslova koji obavljaju, razlikujemo tri nivoa menadmenta: vrhovni (top menagement), srednji i operativni.

1. Vrhovni menader ( generalni direktor, zamenik generalnog direktora, pomocnici generalnog direktora) definiu ciljeve preduzeca, odreuju strategiju i poslovnu politiku i zvanino predstavljaju preduzee u okruenju.2. Srednji menaderi (direktori sektora, rukovodioci slubi) razrauju poslovnu politiku, odgovorni su za sprovodenje politike i planova koje su doneli vrhovni menaderi.Oni koordiniraju i nadziru aktivnosti operativnih menadera.3. Operativni menaderi (efovo odeljenja, rukovodioci radfnih jedinica, efovi organiz-acionih jedinica, idr) koordiniraju i nadziru aktivnosti neposrednih izvrilaca.Proces menadment je proet komuniciranjem, motivacijom, voenjem i odluivanjem to je subjektivna podrka menadera u ostvarivanju radnih sadraja procesa menadmenta.Menadment je najbitniji deo sistema obrazovanja privrednika, kao nauka,ali kao i vetina, koja zaokuplja panju svih onih koji se pripremaju za voenje poslovanja.Obrazovanje menadera se mora zasnivati na poznavanju ireg spektra fenomena koji prate ponaanje ljudi i preduzea.Menadment je osnovna funkcija svake organizacije.Svrha menadmenta je reiti probleme koji su nastali danas i biti spreman suoiti se sa problemima koji mogu nastati sutra. Upravljanje podrazumeva da se donose odluke i da se smisli nain da se donoena odluka sprovede u delo. Da bi se moglo odluivati i da bi se odluke mogle sprovoditi, treba biti bez predrasuda i imati odlunost kad zatreba.to bolje odluujemo bolje upravljamo.to efikasnije i doslednije sprovodimo odluke bolje realizujemo.

2. STRATEKI MENADMENTUpravljane je neophodno u savremenom drutvu. Sam pojam upravljanja predstavlja kontinualno dejstvo upravljakih akcija kojima se utie na parametre sistema, a sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Veliki doprinos utemeljenju menadmenta kao naune discipline doprineli su Anri Fajol i Frederik Tejlor. Anri Fajol je slavni francuski teoretiar koji je svoju teoriju zasnovao na velikom radnom iskustvu prvo kao rudarski inenjer,a potom kao generalni direktor. Fajol je definisao menadment kao:

-predvianje

-planiranje

-komandovanje

-koordiniranje

-kontrolu.

U tom smislu, on je utvrdio 6 kljunih preduzetnikih aktivnosti:

1. tehnike aktivnosti (proizvodnja)

2.komercijalne aktivnosti (kupoprodaja)

3. finansijske aktivnosti (kapital)

4.obezbeenje (uvanje imovine)

5.raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije)

6.menaderske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Poslovanje preduzea sve vie je pod dominantnim uticajem faktora eksternog okruenja. U takvim okolnostima ne postoji univerzalna formula za postizanje poslovnog uspeha niti se mogu prenaglaavati uticaji i zasluge pojedinih funkcija. Blagovremeno i adekvatno reagovanje na pozitivne i negativne signale iz okruenja, uz optimalno korienje svih izvora i sposobnosti preduzea, pouzdana je osnova za njegov rast i razvoj. Kao odgovor na izazove eksternog i internog okruenja javljaju se razliiti koncepti i tehnike upravljanja to je posebno izraeno poslednjih decenija. Reagovanjem na promene koje su zahvatile sve oblasti privrednog i drutvenog ivota formulisani su razliiti pristupi strategijskom upravljanju. Nastale su brojne definicije koje iz razliitih uglova objanjavaju ovaj fenomen. Razliita shvatanja strategijskog upravljanja mogu se, s obzirom na pristupe, grupisati u nekoliko grupa.

Jednu grupu ine pristupi koji strategijsko upravljanje objanjavaju polazei od ciljeva. Strategijsko upravljanje se posmatra kao ukupnost odluka (ciljeva, strategija i programa) i akcija koje ih slede. U osnovi ovog pristupa je razvijanje strategija kojima se realizuju definisani ciljevi preduzea.

Strategijsko upravljanje se shvata i kao odnos preduzea i okruenja. U pitanju je eksterna orijentisanost i reagovanje na promene iz okruenja. S obzirom da su one sve izraenije, a rizik i neizvestnost vei, neophodno je racionalno reagovanje uskladjivanjem ponaanja preduzea sa faktorima i elementima eksterne sredine.

Posebnu grupu ine pristupi koji u definisanju strategijskog upravljanja polaze od potrebe povezivanja strategijskog razmiljanja i operativnog delovanja. To je akcioni proces u kome se u razvijanju strategija polazi od strategijske analize, strategijskog izbora, zatim sledi implemenntacija i kontrola.

Navedeni pristupi nisu medjusobno suprotstavljeni. Naprotiv, mogue je i potrebno povezati ih, jer se proces strategijskog upravljanja objanjava na pravi nain kombinovanjem elemenata svakog od njih.Za razumevanje konceptualnog razvoja funkcije planiranja u preduzecu sugerie se fazni model. Ovaj prilaz je koristan za razumevanje same prirode procesa planiranja zato to ga posmatra kao proces uenja, a ne kao stanje stvari. Osim toga, razvoj planiranja se dovodi u vezu sa nastankom strategijskog menadmenta.

2.1 Definisanje i znaaj strategijskog menadmenta

Jo uvek ne postoji jedna opte prihvaena definicija strategijskog menadmenta. Strategijski menadment omoguava uspeno suoavanje sa problemom dinaminog usklaivanja potencijala preduzea sa menjajuim zahtevima okruenja. Izraava, takoe, proaktivan pristup u upravljanju razvojnim ponaanjem preduzea i sposobnost aktivnog suoavanja sa strategijskim promenama koje predstavljaju potpuno novu vrstu problema i za ije reavanje ne postoje rutinski odgovori. U fokusu nije samo predvianje promena u eksternom okruenju, da bi se to bolje, bez znaajnijih promena interne konfiguracije resursa, kapitalizirale postojee snage i izbegle slabosti, ve i neophodne i znaajne promene internih struktura. Ono to je zajedniko razliitim definicijama strategijskog menadmenta je to da je u pitanju jedan nain razmiljanja koji se odnosi na donoenje odluka koje se tiu budunosti preduzea i na primenu tako donetih odiuka. Iskustvo velikog broja preduzea pokazuje da usko grlo za uspenu primenu strategijskog menadmenta esto lei u brzini promene tradicionalnog naina miljenja i ponaanja.

Za razumevanje bitnih karakteristika i znaaja strategijskog menadmenta, treba imati u vidu sledee dimenzije strategijskog odluivanja:

zbog karaktera strategijskih odluka, njihovo donoenje je u nadlenosti top menadmenta;

donoenje strategijskih odluka zahteva predvianje i analizu uticaja velikog broja faktora iz okruenja;

sprovoenje strategijskih odluka zahteva odgovarajuu alokaciju resursa (bilo da su interno ili eksterno dostupni) preduzea;

dugorone su konsekvence strategijskih odluka na vitalnost preduzea i pri njihovom donoenju treba voditi rauna o celini preduzea;

strategijske odluke su u funkciji ostvarenja eljenih aspiracija;

brojne su konsekvence strategijskih odluka na pojedine poslovne funkcije, organizacione delove i njihovu povezanost;

da bi strategijsko odluivanje bilo efikasno, neophodno je uvazavati interese, stavove i oekivanja razliitih interesnih grupa (stejkholdera);

strategijskim odluivanjem se uspostavlja aktivan odnos preduzea sa njegovim eksternim okruenje.

Strategijski menadment je nova nauna disciplina, koja se javlja kao potreba usled poveanja turbulentnosti i kompleksnosti sredine. Pod njime se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini, u kome okolina vri permanentan uticaj na preduzece, a samo preduzee, takoe, vri odreen uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoava. Poeci strategijskog menadmenta javljaju se jo 1950. godine, kada su fondacija Ford i korporacija Cornegie finansirale kolu za biznis.

Strategijski menadment se razvijao pod uticajem razliitih naunih disciplina kao to su:

biologija (teorije evolucije i revolucije)

ekonomija (posebno se istiu Schumpeter i Chamberlin i perspektive industrijske organizacione teorije)

teorije kontigencije, koje su takoe omoguile korisne radove za analizu stratekog menadmenta.Strategijski menadment je izazov, jer je to mnogo vie od jednostavnog postavljanja ciljeva i od zahteva zaposlenima da ih dostignu. Misija i ciljevi se odreuju u skladu s spoljnim okruenjem, tj. ansama i pretnjama, i sa unutranjim snagama i slabostima. Ciljevi predstavljaju ono to se eli postii, ali ne prikazuju nain kako. Na ovo pitanje odgovor daje strategija.

Samo poreklo rei strategija moemo nai u grkom jeziku, gde strategos oznaava vojskovou, iz ega se onda izvodi znaenje strategije. Strategija predstavlja akcije organizacije kojima ona nastoji da dostigne rezultate u skladu sa misijom i ciljevima organizacije, kao i spoljnim okruenjem. Strategija ima nekoliko faza:

formulacija strategije

primena strategije ( postavljanje strategije u akciju)

strategijska kontrola ( modifikovanje strategije ili njene primene da bi se osigurali eljeni rezultati)

Jednom isplanirana i primenjena strategija esto zahteva modifikaciju, u skladu sa promenama u okruenju ili u samoj organizaciji. Ove promene je teko ili gotovo nemogue predvideti.

Bilo kad i svuda, akcije mogu biti menjane i modifikovane. Veliina ovih promena moe biti dramatina ili revolucionarna, postepena i evolutivna. Prema tome strategijski menadment je proces kojim top menadment utvruje dugoroni pravac delovanja i performanse organizacije obezbeujui promiljeno formulisanje, efektivnu implementaciju i kontinuiranu ocenu utvrene strategije. Strategijski menadment predstavlja odreene menaderske odluke i akcije kojima se opredeljuju performanse preduzea u dugom roku. To ukljuuje ispitivanje okruenja, formulisanje strategije, sprovoenje strategije i njenu ocenu i kontrolu. Strategijski menadment se moe definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzea kojim se, na bazi anticipacije ansi i opasnosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzea, na drugoj strani, identifikuju kritini faktori poslovnog uspeha, te shodno prethodno utvrenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija i razvojni ciljevi, kao i pravci, metodi i instrument njihove optimalne realizacije u dinaminoj poslovnoj sredini.

Sledee posebnosti ine strategijski menadment razliitim u odnosu na druge tipove menadmenta.

Prvo, priroda strategijskog menadmenta je interdisciplinarna. Ne lii na druge tipove menadmenta koji u fokusu imaju specifina podruja kao to su, recimo, humani resursi ili operacije.

Drugo, strategijski menadment karakterie eksterni fokus, jer naglaava interakciju preduzea i njegovog eksternog okruenja.

Tree, naglaava i interni fokus, jer akcentira znaaj interakcije i koordinacije razliitih funkcionalnih podruja i organizacionih nivoa sa strategijskim pravcima delovanja.

etvrto, u fokusu interesovanja je budue stanje, kako u kratkom tako i u dugom roku.

2.2. Pojam, svrha i karakteristike strategijeStrategija nije sve, ali bez strategije sve je nita, misao je jednog anonimnog preduzetnika. Osnovni problem s kojim se sree preduzee u suoavanju sa turbulentnim i kompleksnim okruenjem mogao bi se izraziti na sledei nain: koja strategija omoguava preduzeu da uspe u okruenju koje se menja? Ovo iz razloga jer menaderi putem strategijskog menadmenta uspostavljaju odnos izmeu preduzea i okruenja, a strategija predstavlja rezultat ovog procesa. U fokusu strategijskog odluivanja je odluka o tome kako ostvariti konkurentsku prednost jer postoje razliiti naini njenog ostvarivanja. Naime, uspena preduzea imaju iste ili sline ciljeve, ali su razliiti naini njihovog ostvarenja. Sa stanovita preduzea kao celine, mogue je ostvarenje konkurentske prednosti kao rezultat razliite kombinacije njegovih poslova i kompetencija i naina alokacije resursa izmeu tih poslova. Osim toga, mogue je na razliite naine konkurisati unutar jedne industrije ili trita. To znai, drugim reima, da ne postoji najbolja strategija, vec samo logika koja istrajava.

Od vremena kad je strategija postala predmet irokog interesovanja, njeno poimanje se umnogome promenilo. Promena je, pre svega, u poimanju strategije kao procesa koji se razvija deo po deo i koji zahteva uenje. Smatra se, naime, da se strategije pre "formiraju" nego sto se "formulisu". Strategija se shvata kao proces promena, jer se strategije razvijaju kao rezultat promena u okruenju. One ne moraju biti napisane na papiru niti eksplicitno date, jer ne predstavljaju konane i kompletne kategorije. Uporedo sa ovim stanovitem u literaturi se ukazuje da strategija nije nuno racionalan proces.

Strategija je neka vrsta "plana igre" zahvaljujui kojem je mogue ostvariti planirane ciljeve. Kao i bokseri u ringu, preduzea su ucesnici jednog nadmetanja iji je cilj da se pobedi. Da bi to mogli da ostvare oni moraju imati plan o tome kako pobediti protivnika, kako se tokom borbe uvati, kretati i napadati. Pri tome, svako od njih moze pobediti protivnika na razlicite naine: nokautom, na poene ili zbog njegove diskvalifikacije. U sluaju preduzea, opstanak u "ringu", odnosno na tritu, zahteva stalnu borbu za opstajanje i sticanje konkurentske prednosti koja se moe ostvariti na razliite naine.

Strategija se definie kao nain na koji preduzee pokuava sebe prikazati drugaije od konkurenata, koristei svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno tome, strategija izraava pokusaj da se ostvari nadmo nad konkurentima ili stvaranje sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od konkurenata. Strategijom se, dakle, utvruje nain ostvarenja konkurentske prednosti. Ukoliko bi se aktivnost preduzea obavljala bez konkurentskih pritisaka, ne bi ni postojala potreba za strategijom. Treba razlikovati ovu vrstu napora (ili naina razmisljanja) od postupaka koji su usmereni na unapreenje poslovanja. U pitanju je razlika izmeu apsolutne i relativne snage. Iz ovog bi se mogao izvesti zakljuak da obaveza menadmenta nije da stvara uspesno preduzee, ve, pre svega, konkurentno. Drugaija je situacija kad se eli ostvariti ili zadrati konkurentska prednost, nego kad je cilj da se ostvare poboljanja u odnosu na neki apsolutni nivo zahteva. Razlika je kao kad se kree u rat i na dijetu.

M. Porter istice da je strategija kreiranje jedinstvene i vredne pozicije obuhvatanjem razlicitog seta aktivnosti. Pozicioniranje predstavlja srce strategije. Ako bi postojala samo jedna dobra pozicija ne bi bilo potrebe za strategijom. Preduzea bi se tad suoavala samo sa jednim izazovom: kako pronai tu poziciju i zauzeti je? Strategijsko pozicioniranje se ostvaruje aktivnostima koje su razliite u odnosu na aktivnosti konkurenata.

Tri su razliita izvora strategijskog pozicioniranja. Prvo, varijetet ili razliitost u odnosu na proizvode i usluge konkurenata. Drugo, na potrebama zasnovano pozicioniranje, jer se opsluuje najvei deo ili sve potrebe posebne grupe kupaca. Tree, osnova za pozicioniranje je prihvatljivost za kupca, jer je mogue izvriti njihovu segmentaciju.

2.3. Karakteristike strategijskog menadmenta

Analizom brojnih shvatanja strategijskog upravljanja mogu se identifikovati odreene karakteristike ovog koncepta na osnovu kojih se diferencira u odnosu na ostale. Jednu od prvih sveobuhvatnih analiza izrio je Aker koji je analizirane karakteristike strategijskog upravljanja svrstao u tri grupe:

Eksterne karakteristike - U okviru njih posebno su znaajne: trina orijentacija, istraivanje i razumevanje trita s obzirom na promene i profitni potencijal, razvoj adekvatnog upravljakog informacionog sistema, empirijska istraivanja, karakteristike vezane za meunarodno poslovanje;

Interne karakteristike - Proaktivno reagovanje, razvijanje vie strategija koje se zasnivaju na veem broju ciljeva, interfunkcionalni i interdisciplinarni pristup u stvaranju i implementaciji strategija, stvaranje osnova za efikasnu alokaciju resursa ine posebnu grupu karakteristika;

Sistemske karakteristike - dugorona orijentisanost, stvaranje preduzetnike atmosvere koja stimulie kreativnost, razvijanje posebne metodologije i kontinuirano donoenje razliitih vrsta odluka.

Razvojem strategijskog upraljavljanja iskristalisale su se jo neke, veoma znaajne, karakteristike kao to su: zainteresovanost sve veeg broja pojedinaca i grupa za proces upravljanja, holistiki pristup i graenje novih odnosa zasnovanih na uenju. Raznovrsnost interesa stvara potencijalne probleme upravljanja preduzeima. Neuspeh u zadovoljavanju interesa razliitih stejkholdera moe tetiti realizaciji ciljeva. S obzirom na ogranienost izvora i sposobnosti preduzea esto je nemogue zadovoljiti sve interese to uslovljava potrebu donoenja strategijskih odluka o rasporeivanju limitiranih resursa na zadovoljavanje prioritetnih. Prouavanjem literature iz oblasti marketinga i strategijskog menadmenta moe se zakljuiti da se potroai najee navode kao prioritetna grupa koju treba zadovoljiti jer determiniu zadovoljavanje interesa ostalih stejkholdera. Istie se da zahvaljujui razvoju novih oblika organizacije i veza izmeu pojedinih subjekata, koji su skrenuli panju na potrebu izuavanja meuzavisnosti, potroai postaju kljuni strategijski resurs.

Strategijsko upravljanje sve se vie povezuje sa uspenim kompanijama koje kreiraju znanje, sa organizacijama koje ue. Uspene kompanije diferenciraju se u odnosu na ostale na osnovu sledeih karakteristika:

one identifikuju efikasnije nego konkurenti kljune faktore uspeha inherentnih u ekonomiji svakog poslovanja,

vre segmentaciju trita da bi obezbedile odluujuu konkurentsku prednost na ciljnim tritima,

svoje strategije zasnivaju na merenju i analizi strategijske prednosti,

u predvianju odluka i akcija konkurenata shvataju promenu situacije u vremenu,

obezbedjuju sebi vei ili razliit stepen slobode nego konkurenti,

u investiranju akcenat stavljaju na poslove koji obezbeuju najpovoljniju konkurentsku prednost.

Uspena preduzea su organizacije u kojima sticanje novih znanja nije specijalizovana aktivnost. Radi se o novom nainu ponaanja, o kontinuiranom uenju i generisanju znanja na svim nivoima u organizaciji. Proces uenja doprinosi promeni ponaanja i adekvatnog reagovanja.

Upravljanje u uspenim organizacijama zasnovano je na znanju i stalnom uenju, a specifinosti na osnovu kojih se one diferenciraju u odnosu na druge sadrane su prvenstveno u njihovoj kulturi. Kritini elementi kulture organizacije koje ue su: trina orijentacija, eksterno preduzetnitvo, organska struktura, uspeno voenje i decentralizovano strategijsko upravljanje. Ovi elementi su limitirajui faktori poslovnog uspeha merenog satisfakcijom potroaa, rastom prodaje, uspehom novih proizvoda, profitabilnou.

Organizacije koje ue poveavaju svoju strategijsku aktivu a jezgro njihove kompetentnosti ine vrednosti i norme u koje su ugrjeni znanje i vetine, tehniki i upravljaki sistemi.

2.4. Analiza spoljnjeg okruenjaSvrha strategijskog menadmenta je da omogui organizaciji da uspeno posluje u dinaminom okruenju, tj.strateki menaderi moraju identifikovati i analizirati nacionalne i globalne uticaje makrookruenja.

Politiko-zakonodavni uticaji su veoma bitni, jer privredni i drugi zakonski propisi kreiraju ukupni ambijent u kome preduzee posluje.

Ekonomski uticaji su od velike vanosti za poslovanje organizacije, kao to je uticaj porasta ili smanjenja u celini domaeg proizvoda, i porast ili smanjenje stope inflacije i vrednost monete.

Tehnoloki uticaji ukljuuju znaajna poboljanja i inovacije koje predstavljaju anse ili pretnje za poslovanje. Stopa promene je razliita od jedne do druge industrije.Promene u tehnologiji utiu na poslovanje firme.

Drutveni uticaji ukljuuju tradiciju, drutvene trendove i drutvena poslovna oekivanja. Tradicija definie drutvene obiaje, koji mogu da traju ak i vekovima.

2.5. Predvianje okruenjaNijedan oblik predvianja nije potpun, ali nekoliko tehnika moe biti od pomoi: analiza vremenskih strategija, predvianje na osnovu procena, sloeni scenariji i Delfi tehnika. Analiza vremenskih serija nastoji da pregleda efekte odabranih trendova ( kao to su populacioni rast, tehnoloke inovacije, broj obavljaa,itd) na takvim varijablama kao to su trokovi firme, prodaja, profitabilnost i trini deo (udeo) za vie godina. Ovu metodologiju omoguava menadment, analizirajui takve faktore kao to su sezonska fluktuacija, vremenski uslovi i praznici. Kada su odnosi izmeu varijabli manje jasni, radi se analiza vremenskih serija, a kada ne mogu biti adekvatno kvantifikovani, tada se radi predvianje procenom. U predvianju procenom, organizacija moze koristiti svoje zaposlene, potroae, dobavljae ili trgovaka udruenja kao izvor kvalitativnih informacija o buduim trendovima. U sigurnim sluajevima preporuljivo je koristiti Delfi tehniku za predvianje budunosti. Ukoliko trend koji se predvia pripada odreenoj oblasti, neophdno je angaovati eksperte iz te oblasti za definisanje i ispitivanje verovatnoe pojavljivanja tog trenda. Svaki ekspert dobija grupu pitanja vezanu za njihovo procenjivanje.

2.6. Analiza unutranjeg okruenjaZa dobro formulisanje strategije, misije i ciljeva organizacije, neophodno je analizirati i unutranjost same organizacije, tako da se odredi odgovarajui pravac u okviru spoljnog okruenja.

S.W.O.T ANALIZA

SWOT strenghts weakness opportunities threats

Sutina analize je da omogui firmi da se tako pozicionira da iskoristi posebne anse u okruenju i da minimizira pretnje okruenja. Analiza je korisna i za razvoj sopstvenih snaga. Sakupljanjem informacija o okruenju i poznavanjem sposobnosti organizacije, omoguava se menadmentu da formulie realnu strategiju za dostizanje ciljeva. Resursi frime mogu predstavljati snagu, ali i slabost organizacije. Tu se podrazumevaju i ljudski resursi (iskustvo, sposobnosti, znanje, vetine), resursi organizacije (inormacioni i drugi sistemi, ukljuujui i njihovu strategiju, kulturu, nabavku) i prirodni resursi (fabrika, mrea i tehnologija).

a) Ljudski resursiBez obzira na odline organizacione i fizike resurse, nita se ne moe uraditi bez talentovane radne sile menadera i zaposlenih. Ovaj resurs se moe analizirati na 4 nivoa: top menadment, srednji menadment, supervizori i zaposleni.

Na vrhu hijerarhije ljudskih resursa postavljen je bord direktora. lanovi borda utiu na efektivnost firme svojim iskustvom, znanjem i prosuivanjem. Idealna je situacija kad lanovi borda predstavljaju akcionare, kreditore, muterije i lokalne zajednice.

Klju za uspeno poslovanje firme je top menadment sa svojim iskustvom, stilom voenja, sposobnou za donoenje odluka i sastavljanje tima i razumevanjem poslovanja. Firma moe imati brojne top menadere i lanove borda, ali ako nema kvalitetnu radnu snagu ak i najmanje zahtevna strategija ne moe biti primenjena efektivno. Ljudski resursi svake firme su jedinstveni.

b) Organizacioni resursiOrganizacioni resursi su informacioni i drugi sistemi, strategija date organizacije, struktura, kultura, nabavka, itd. Uvek se postavlja pitanje da li su organizacioni resursi u skladu sa strategijm firme, da li su dovoljni za njenu adekvatnu primenu, kao i da li su korporacijska strategija, strategija poslovnih jedinica i funkcionalna strategija u skladu sa misijom i ciljevima organizacije.

c) Prirodni resursiPrirodni resursi organizacije su fabrika, oprema, geografska lokacija, pristup sirovinama, distributivna mrea i tehnologija. Prirodni resursi koje poseduju organizacije se razlikuju. Bitno je rei da posedovanje najnovije tehnologije nije garancija uspeha ako konkurenti imaju superiorniju tehnologiju i znaju kako da je koriste, imae odluujuu prednost na trzitu.

2.7. Misija organizacije

Svaka organizacija ima svrhu svog postojanja. Svrha se moe menjati tokom vremena, ali sutina je da akcionari razumeju razlog postojanja organizacije, a to je njena misija. esto je misija organizacije definisana formalno pisanom izjavom kojom se identifikuje podruje organizacionih operacija i njihove ponude razliitim zainteresovanim stranama. Misija firme bi trebalo da ukljui u kontekst swot analizu. Misija u poslovnim jedinicama i na nizim nivoima ima vie detalja, mada se vremenom menja. U mnogim sluajevima, promene su spore i postepene, ali ponekad i rapidne. Organizacije koje poznaju i razumeju svoj identitet imaju vie izgleda na uspeh od onih koje ne razumeju jasno razloge svog postojanja. Efektivni menadment zahteva ne samo razumevanje okruenja, ve i fokus na organizacionu misiju. Postavljanje organizacionih ciljeva je jasno usmeren proces, ali dosta sloen. Razliiti stejkholderi imaju razliite ciljeve. Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji mogu uticati, ili su pod uticajem rezultata poslovanja date organizacije. Stejkholderi se mogu klasifikovati u 3 grupe:

1. interni stejkholderi:vlasnici, donosioci odluka i sindikati i zaspoleni.

2. stejkholderi koji se javljaju na tritu: kupci, snabdevai i konkurenti. 3. eksterni stejkholderi: vlada, finansijske institucije, politike grupacije i trgovinska udruenja.

2.8. Ciljevi organizacijeKako je misija razlog postojanja firme, organizacioni ciljevi predstavljaju eljene rezultate. Ciljevi su specifini i esto kvantifikovani. Svako preduzee ima razliite ciljeve u skladu sa svojim specifinostima, ali bitno je da omoguavaju preduzeu suoavanje sa okruenjem u kojem se nalazi. Razliiti sejkholderi e imati razliite ciljeve poev od akcionara, lanova borda direktora i menadera, preko zaposlenih, dobavljaa, kreditora i distributera, pa sve do potroaa. Stejkholderi postavljaju ciljeve u skladu sa sopstvenim interesima. Organizacije ne mogu biti voene tako da maximizuju interese pojedinaca, ve da balansiraju elje. Idealna je situacija kada se ostvarivanjem ciljeva top menadmenta ostvaruju svi drugi ciljevi.

2.9. Formulisanje strategije

Sam pojam strategija nastao je veoma davno, jo u staroj Grkoj, gde je oznaavao vojskovou, pa odatle proizilazi znaenje da predstavlja nain borbe za ostvarenje ciljeva rata. Prve definicije ovog pojma koje odgovaraju privrednim uslovima javile su se 60-ih godina. U njima je, u skladu sa svojim poreklom, re strategija predstavljala sposobnost predvianja buduih posledica odluka donesenih danas, uz korienje logike. Znai, strategija je poslovna odluka kojom se definiu bazini naini ostvarivanja ciljeva. Da bi preduzee ostvarilo svoje ciljeve, neophodna je dobra vizija eljenih postignua, kao i postavka odgovarajuih ciljeva, pa se ide na izbor strategije koja e omoguiti ostvarenje na najbolji nain. Na izbor strategije utie veliki broj faktora: poev od vlasnika, menadera i zaposlenih, pa do potroaa i drugih. U svakom sluaju, najbolja je ona strategija koja preduzeu omoguava konkurentsku prednost u duem vremenskom periodu.

Klasifikacija strategija:

strategija rasta: strategija konzervativnog rasta i strategija visokog rasta

neutralna strategija

strategija oporavka

strategija redukcije

Strategija na korporativnom nivou je strategija koju formulie top menadment za celokupnu organizaciju. Na ovom nivou, osnovno pitanje je kojim poslom se baviti, a odgovor zavisi od snaga i slabosti kompanije, kao i od ansi i opasnosti iz okruenja. Svrha korporacijskog restruktuiranja je poveanje bogatstva akcionara zadovoljavanjem potreba razliitih stejkholdera. Korporacijska rekonstrukcija ima organizacione, funkcionalne i portfolio dimenzije. Korporacijska rekonstrukcija podrazumeva iroki set odluka i transakcija, koje mogu da se odnose na promenu rada organizacije, smanjenje iznosa gotovog novca pod nahoenjem pretpostavljenog izvrnog tela, preuzimanje ili oslobaanje poslovnih jedinica. Organizaciona rekonstrukcija ukazuje na fundamentalne promene organizacionog rada samog po sebi na korporativnom niovu ili radikalnu konfiguraciju aktivnosti i odnosa na nivou poslovnih jedinica. Finansijska rekonstrukcija ukazuje na smanjenje iznosa gotovog novca raspoloivog pretpostavljenim izvrnim telima, tako da oni ne dou u iskuenje troenja bogatstva akcionara na neprofitabilne projekte. Potrfolio rekonstrukcija ukazuje na akviziciju ili oslobaanje poslovnih jedinica da si se poveala akcionarska vrednost.

Veina firmi zapoinje svoje poslovanje kao jednostrane poslovne kompanije. Neke nastavljaju da rastu ostajui u datoj industriji. Konkurentnou u samo jednoj industriji, sa specijalizovanim znanjima, ove firme se koncentriu na ogranienu poslovnu oblast. Ovo znanje omoguava firmama nastup na trite sa boljim ponudama proizvoda ili usluga. Pored prednosti koje se mogu postii koncentrisanou na jednu poslovnu oblast, postoje i nepogodnosti, a to je prvenstveno ranjivost firme. Funkcionisanje u samo jednoj poslovnoj oblasti namee veliku zavisnost potranje svojih proizvoda od moguih konkurenata. Ova loa strana poslovanja u samo jednoj industrijskoj grani moe biti prevaziena poslovanjem u razliitim industrijama kroz diversifikaciju. Diversifikacija firmi moe biti u srodnim ili nesrodnim poslovima. Nesrodne diversifikacije su voene eljom da profitiraju iskoriavanjem ansi u razliitim industrijskim granama. Srodna diversifikacija podrazumeva diversifikovanje u drugim poslovnim oblastima, koje imaju slinosti ili komplementarnosti du vanih stratekih dimenzija. Uopteno govorei, rukovodei menaderi mogu izabrati strategiju sa tri korporativna nivoa: strategiju rasta, stablnosti ili tednje:

Firma treba da odabere strategiju rasta, to rezultira porastom prodaje ili trinog uea samo onda kada taj rast podrazumeva porast vrednosti firme.

Stabilnu strategiju usvajaju firme koje ele da zadre tekue poslovanje, a za ovu odluku bitna su dva razloga: prvi razlog je to ova strategija omoguava kompaniji fokusiranje na tekue poslovanje, pri emu ce povecati konkurentsku prednost i unaprediti produktivnost i inovativnost tekueg poslovanja. Drugi razlog je to kreiranjem novog posla potencijalni trokovi mogu biti vei od koristi. Znai, korporacija moe zadravati stabilnu strategiju sve dok se ne pojave povoljniji uslovi za usvajanje strategije rasta, ili, ukoliko se pojave nepovoljni uslovi, usvojiti strategiju ogranienih trokova.

Ukoliko firma nema zadovoljavajuu konkurentsku poziciju, usvaja se strategija tednje, koja moe imati 3 forme: preokret, skidanje i likvidacija.

Svrha preokreta je transformacija korporacije u efektivniju firmu, tako da podrazumeva eliminaciju neprofitabilne proizvodnje, smanjivanje sredstava Skidanju ili deinvestiranu se pristupa kada poslovna jedinica posluje loe ili kada vie nije pogodna korporacijskom stratekom profilu, tako da je tada bolje poslovnu jedinicu prodati drugoj kompaniji. U situacijama kada preokret ili skidanje nisu izvodljivi, pristupa se krajnjoj formi strategije a to je likvidacija, koja predstavlja prestanak postojanja poslovnih jedinica prodajom njihove aktive. Pri pristupanju likvidaciji akcionari i kreditori gube, neki od menadera i zaposleni ostaju bez posla, dobavljai gube potroae,a posledice su daleko sloenije jer drutvo dobija nezaposlene.

Formulisanje ove strategije je na nivou strategijskih poslovnih jedinica. Pri definisanju strategija poslvnih jedinica neophodno je definisati pojam poslovne jedinice. Poslovna jedinica je jedan organizacioni podsistem koji ima svoje trite, set konkurenata i misiju razliitu od drugih podsistema firme. Broj stratekih poslovnih jedinica moe varirati i zavisi od firme, pri emu svaka poslovna jedinica usvaja sopstvenu strategiju u skladu sa organizacionom strategijom na korporativnom nivou. Pa ak i kod kompanije koja funkcionie samo u jednoj industriji, mogue je razmatrati poslovne jedinice. Svaka poslovna jedinica ima svoje trite koje opsluuje i konkurentna je razliitim kompanijama, iz ega sledi da mora da funkionie u skladu sa sopstvenom misijom, ciljevima i strategijom. Menaderi poslovnih jedinica mogu izabrati neku od brojnih optih strategija za voenje svoje organizacije. Termin opte strategije je usvojen za sve tipove poslovnih jedinica, bilo da se radi o proizvodnoj kompaniji ili firmi visoke tehnologije.

Za svaki funkcionalni nivo mora se fomulisati razvijena strategija kako za korporacijski nivo, tako i za poslovne jedinice. Na ovom nivou menader ne treba da vidi celokupnu strategiju, ve se usredsreuje na realizaciju funkcionalnih zadataka koji doprinose ukupnoj efektivnoj realizaciji celokupne strategije. Strategija nabavke jedne poslovne jedinice zavisi od usvojene opte strategije.

Realizacija strategije je veoma kompleksan i sloen upravljaki proces koji treba sprovoditi sa izuzetnom panjom. Mora se voditi rauna da, bez obzira koliko je strategija dobro osmiljena, bez odgovarajue implementacije nee rezultirati pozitivno niti pokazati rezultate koji se oekuju.

Realizacija strategije koja je definisana obuhvata:

izbor odgovarajue organizacione strukture za realizaciju strategije

izbor rukovodioca tima

odreivanje ljudi i formiranje tima za realizaciju strategije

definisanje i obezbeenje potrebnih resursa

obezbeenje potrebnih finansijskih sredstava

izradu globalnih i operativnih planova realizacije

realizaciju operativnih planova i praenje realizacije

Izbor odgovarajue organizacione strukture u skladu je sa strategijom koja se primenjuje. O uspenoj strategiji se ne moe govoriti bez odgovarajue organizacione strukture, koja je njena podrka. Za uspenu primenu strategije, mora se posebno formulisati tim i rukovodilac tima, koji e biti pravilno usmeravani i dovoljno motivisani.

Od izuzetnog znaaja je kontrola sprovoenja strategije. Kontrola ciljeva moze biti kvantitativna i kvalitativna, pri emu se koriste tri tehnike za kvantitativnu kontrolu: analiza varijanse, analiza racio brojeva i budetiranje. Posebno je znaajna kontrola profitabilnosti. Pri tome se profit kao apsolutna veliina kontrolise preko budzeta, dok se profitabilnost kao relativna veliina kontrolise pomou analize racio brojeva.

Dok kontrola ciljeva predstavlja indirektnu kontrolu strategije, u direktnoj kontroli strategije se najvie zagovaraju kvalitativni prilazi koji se baziraju na vrednosnom prosuivanju od strane menadera.

Jedna od faza strategijskog upravljanja je i ocena i kontrola uspenosti primene strategije. Menaderi su u postupku upravljanja prinueni da ocenjuju interne i eksterne efekte strategije preduzea. I jedni i drugi su od znaaja za analizu uspenosti marketing strategije. Njihovim poznavanjem mogue je analizirati i procenjivati irok spektar posebnih marketing varijabli i poslovanja preduzea kao celine.

Uspeh savremenog preduzea uslovljen je, pored ostalog, razvojem i primenom efikasnih mera kontrole koja predstavlja jednu od faza procesa upravljanja. Kontrola se shvata kao menaderska aktivnost koja meri, ocenjuje i uporedjuje planirano i stvarno poslovanje s ciljem da preduzme korektivne mere, ako budu potrebne .

Neophodnost i svrha kontrole - potreba kontinuiranog sprovodjenja kontrole poslovanja preduzea je jasno izraena u procesu upravljanja jer se pomou nje moe objasniti svrsishodnost odredjene poslovne odluke. Kontrola kao faza direktno je povezana sa ostalim fazama procesa upravljanja, posebno sa planiranjem, jer ostvarene rezultate analizira i meri sa unapred utvrdjenim standardima i ukazuje na delotvornost pojedinih akcija. Kontrolom se ne vri samo registrovanje uzroka odstupanja ve se oni eliminiu ili pak svode u prihvatljive okvire.

Razliita podruja i nivoi aktivnosti mere se na razliite naine. Akcenat je na merenju rezultata koji su konzistentni sa ciljevima preduzea. U merenju performansi potrebno je koristiti kako interna tako i eksterna merila jer marketing strategija mora biti orijentisana ka iznalaenju atraktivnih mogunosti i iniciranju aktivnosti za uskladjivanje potencijala preduzea sa njima.

Efektivnost je stvar strategijskog upravljanja - da preduzee odabere pravo trite. Efikasnost je stvar operativnog upravljanja - na odabranim ciljnim tritima aktivnosti marketinga treba obavljati na pravi nain. Adekvatne odluke preduzee ine efektivnim i efikasnim u razliitim vremenskim periodima. Medjutim, znaajno je naglasiti da je u osnovi efektivnosti, bez obzira o kom periodu je re, zadovoljavanje potreba potroaa. Preduzetnitvo i proaktivnost su osnova za postizanje dugorone efektivnosti organizacije. Ona mora da predvidi potrebe buduih klijenata i pripremi se za njihovo zadovoljavanje u budunosti. Kratkorona efektivnost podrazumeva adekvatno zadovoljavanje potreba potroaa. Efikasnost znai najmanju moguu upotrebu sredstava, ukljuujui tu i menadersko vreme, da bi se neto postiglo.

Da bi se postigla odgovarajua efektivnost i efikasnost potrebno je neprekidno preispitivati odluke o definisanju i izboru trita koje preduzee opsluuje ili eli da osvoji. Procenu pozicije preduzea treba vriti s obzirom na potencijal za njegov rast i razvoj, kritine faktore uspeha na njemu, oekivane ciljeve kao i potreban marketing napor da se ostvari planirano trino uee.

Negativne posledice u implementaciji strategije se smanjuju ukoliko su blagovremeno predvidjene mere za njihovo otklanjanje. Valorizacija marketing strategije pomae menadmentu u reavanju problema koji nastaju u procesu upravljanja promenama. Na osnovu informacija dobijenih ocenom utvrdjuje se tekue stanje (jeste). postavljanje eljenih stanja (elim) i redefinisanje ciljeva i akcija (treba).Cilj kontrole uspenosti realizacije strategije je ustanovljenje postupaka i aktivnosti u sluaju promena ili pogrenih interpretacija uticaja eksternih i internih faktora. I pored toga to se u procesu strategijske analize i strategijskog izbora koriste objektivizirani metodi i postupci, uticaj subjektivne komponente u interpretaciji informacija i njihovom prevodjenju u odluke moe umanjiti efikasnost odredjenog izbora. Tako se moe dogoditi da i marketing menaderi koji su, po prirodi svog posla, najbolje informisani o promenama u okruenju, pa i samom preduzeu, pogreno procene odredjene situacije to se odraava na izbor strategije. Ako se tome doda i injenica da je veliki broj faktora van kontrole preduzea, a njihov uticaj je teko predvideti, jasno je da je potrebno kreirati sistem kontrole. Njegova prevashodna uloga je da ukae na odstupanja od utvrdjenih ciljeva, naine da se usklade stvarna sa eljenim stanjima i da se ostvare utvrdjeni ciljevi.

Prvi zadatak u primeni odreene strategije jeste definisanje i izbor odgovarajue organizacione strukture, odnosno odgovarajue organizacione jedinice koja e, zajedno sa datim menaderom, da radi na primeni izabrane strategije. Organizaciona struktura je zapravo sredstvo za ostvarenje ciljeva. Da bi se definisala odgovarajua organizaciona struktura, neophodno je imati predstavu o tome koje zadatke treba realizovati. Za uspenu realizaciju postavljenog zadatka, neophodno je ralanjavanje na manje zadatke koji doprinose ukupnoj realizaciji. Organizaciona struktura je simbioza ljudskih i fizikih resursa, tako da na optimalan nain doprinesu uspenoj realizaciji svojih zadataka. Pri izboru organizacione strukture, mora se voditi rauna da je ona sredstvo za ostvarivanje ciljeva.

Organizacioni rast

Organizaciona struktura ukazuje na naine alokacije zadataka i odgovornosti na pojedince i naine njihovog grupisanja zajedno u kancelarije, odeljenja i divizije. Kada se startuje sa malim poslom i mali je broj zaposlenih. Na ovom nivou, organizacioni grafikon s odgovornostima nije neophodan. Ako organizacija opstane kritinu prvu godinu i postane uspena, to je zbog toga to je porasla potranja za stvorenim prizvodima ili uslugama. Da bi se zadovoljila ova potranja, poslovanje mora rasti. Sa rastom, organizacija postaje vie diviziona.Vertikalni rast

Vertikalni rast ukazuje na porast duine organizacionog hijerarhijskog lanca komandovanja. Hijerarhijski lanac komndovanja prikazuje odnos menadera i zaposlenih. Autoritet protie kroz hijerarhiju sa najviih nivoa u organizaciji do dna, a izvrenje obaveza od dna do vrha.

Prednosti: relativno visoka centralizovana organizacija omoguava bolju komunikaciju i predstavljanje poslovne misije, ciljeva i zadataka svim zaposlenima. Planiranje i realizacija su relativno laki, s obzirom da su svi zaposleni centralno usmereni. Trokovi administracije su manji u odnosu na vee organizacije. Decentralizovano je donoenje odluka, koje omoguava menaderima na razliitim nivoima da donose odluke, zbog ega mogu biti vie motivisani za rad.

Horizontalni rast

Horizontalni rast podrazumeva porast irine organizacione strukture. Ukoliko kompanija nastavi sa rastom, neophodni su specijalisti za raunovodstvo i finansije. Sa rastom, struktura jedne organizacije je proirena da omogui razvoj vie specijalizovanih funkcija.

Klasini pristup predlae 3 osnovna tipa organizacione strukture, sa odgovarajuom strukturom rukovoenja:

1. linijska organizaciona struktura je tipina hijerarhijska organizaciona struktura, gde svaki podreeni ima jednog nadreenog.

2. funkcionalno- linijska struktura jedan podreeni ima vie nadreenih

3. linijsko- tabna struktuktura - je linijska organizaciona struktura sa pridodatim tabnim slubama.

Za razliku od ovih prethodnih, savremeni pristupi predstavljaju sledee tipove organizacionih struktura:

Organizovanje prema funkcijama

Organizovanje prema proizvodima

Organizovanje prema procesima

Organizovanje prema teritoriji

Diviziona organizaciona struktura

Multidiviziona struktura

Projektna organizaciona struktura

Matrina organizacija

Horizontalna struktura

Organizaciona struktura po stratekim poslovnim jedinicama

Kontigencijska organizaciona struktura

Reinenjering.

Kada neka kompanija raste, ona e usvojiti jednu od brojnih organizacionih struktura za primenu strategije. U toku vremena, i usvojena nova struktura se moe menjati, tako da omoguava primenu strategije na najbolji nain. Izbor organizacione strukture je veoma delikatan i sloen proces ukoliko se krene od ideje da je struktura sutinski elemenat kompetentnosti preduzeca, koji odreuje njegovu poziciju u okruenju u kojem se nalazi. Za realizaciju strategije mogu se primeniti razni modeli, ali ako se usvoji projektni pristup, tj. da se svaka strategija posmatra kao projekat, najefektniji rezultati se postiu projektnom ili matrinom organizacionom strukturom. Zbog ovakve strukturisanosti, u projektnoj organizaciji ne moe doi do sukoba izmeu rukovodilaca ili do konflikata vezanih za prioritete izvrenja zadataka i pribavljanje resursa. Negativne strane projektne organizacije su mogua pojava dupliranja kadrova, ili eventualno problemi oko broja lanova tima. S obzirom da projektni tim moe biti stalnog ili privremenog karaktera, pojavljuje se i problem reavanja mesta lanovima tima po realizaciji projekta. Matrina organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i projektne organizacione strukture u cilju maksimizacije pozitivnih strana i minimizacije negativnih osobina ovih struktura. Matrina organizacija je pogodna u sluajevima kada preduzee nema dovoljno kadra za formiranje projektnog tima, a neophodno je realizovati nekoliko projekata. Prednosti matrine organizacione strukture, koje su i razlog izbora pri realizaciji strategiju su: mogunost realizacije vie projekata, usmerenost na realizaciju projekta, racionalno i efikasno korienje resursa, i naravno, manji konflikti nego kod funkcionalne organizacije. Matrina organizacija ima i nedostatke kojih treba biti svestan pri izboru, i naravno nastojati ih minimizirati: mogucnost konflikata funkcionalnih i projektnih rukovodilaca, uslonjavanje komunikacije i koordinacije usled potreba realizacije vie projekata simultano i, ponekad, vee korienje resursa.

Pravilna alokacija ljudskih resursa znai i efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznaajnijih inilaca uspene realizacije jednog projekta. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela izmeu lanova jednog projektnog tima. U savremenim uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu rada posmatrati izmeu radnih timova (grupa), nego izmeu pojedinaca, poto radni timovi mire potrebe specijalizacije sa potrebama multikvalifikovanim radnicima i na taj nain eliminiu dosadu iz radnog procesa, to utie na efikasnost rada i produktivnost.

Problem strategijskog izbora je razliit u zavisnosti od nivoa za koji se razvija strategija. S obzirom da je krajnji cilj formulisanja uspene strategije stvaranje takve ponude preduzea kojom se potrebe potroaa mogu zadovoljiti uspenije od konkurencije uz ostvarivanje funkcionalnih, poslovnih i korporacijskih ciljeva, opredelili smo se za razmatranje strategija koje ukazuju na razlike u pristupima ostvarivanju tog cilja. Naime, re je o strategijama na osnovu kojih se konkretizuju ne samo funkcionalni, ve i poslovni, odnosno ciljevi preduzea kao celine.

Prole i tekue strategije predstavljaju znaajnu determinantu strategijskog izbora. Objektivna strategijska analiza treba da prui informacije o izvorima konkurentske prednosti. Praksa pokazuje da se, esto, planirani ciljevi ne ostvaruju i da ulaganja u odredjene izvore ne daju zadovoljavajue rezultate. Tako na primer, dogadja se da preduzee ulae u jednu aktivnost (neke od aktivnosti proizvodnje, istraivanja i razvoja, marketinga) a prednost stie superiornou koju ostvaruje realizacijom drugih. Iz tih razloga, informacije dobijene ocenom tekuih i prolih strategija pomau da se minimizira rizik pogrenog izbora, a izvori i sposobnosti optimalno koriste.

Razmatranje strategijskih problema je sledea vana grupa pitanja u okviru izbora strategije. Objanjenje organizacionih i finansijskih sposobnosti i ogranienja je kljuni faktor izbora. Osnovna pretpostavka racionalne strategije, bez obzira koji nivo ili pristup je u pitanju, je da zavisi od potroaa i da su uspenije ukoliko ih osvoje i zadre. Kako se to postie odgovarajuim programom instrumenata, u konkurentskom okruenju, logino je da posebnu panju treba posvetiti strategiji diferenciranja proizvoda, segmentaciji trita i pozicioniranja.

Izbor je uslovljen:

Jasnom vizijom,

Analizom sredine i

Procenom izvora i sposobnosti.

Pojedinano ili u kombinaciji one znae operacionalizaciju svih ostalih pristupa.

Suoene sa neizvesnou i brzim promenama ekonomskih tokova trita u razvoju, kompanije su primorane da vre reinenjering svojih strategijskih procesa kako bi kreirale odgovarajui portfolio strategijskih opcija zasnovanih na budunosti i istovremeno integrisale planiranje sa upravljanjem oportunistikim aktivnostima.

Pored fokusiranja na samo jednu strategiju i njeno izvravanje u bilo kom vremenskom periodu, kompanije treba da kreiraju i odre svojevrstan portfolio strategijskih opcija zasnovanih na budunosti.

Realizovanje izabranog seta strategijskih opcija zasnovanih na budunosti omoguava kompaniji da na vreme izvri neophodna repozicioniranja.

Ovo zahteva promene tradicionalnih strategijskih procesa i novi nain razmiljanja o interakciji planiranja i oportunistikih aktivnosti u procesu determinisanja strategije.

Kreiranje portfolia buduih opcija ukljuuje etiri osnovne faze:

Otkrivanje "skrivenih" potencijalnih ogranienja

Odreivanje procesa za kreiranje novih strategijskih opcija

Optimiziranje portfolia strategijskih opcija

Kombinovanje planiranja i oportunistikih aktivnosti.

Da bi otkrila i eliminisala potencijalna ogranienja svojih strategijskih opcija, kompanija treba da sistematski razvija polje modifikovanih postojeih i novih sposobnosti koje kreiraju vrednost i simultano stvara veliko interno polje znanja o novim trinim segmentima, novim potroaima i o svom konkurentskom ponaanju.

Nove strategijske opcije podrazumevaju odgovarajuu kombinaciju usavrenih i proirenih postojeih sposobnosti kompanije i njenog znanja o potroaima i njihovom trinom ponaanju.

Stvaranje novih strategijskih opcija, prema tome, podrazumeva dva seta procesa:

procese koji fundamentalno razvijaju nove sposobnosti kompanije i

procese koji proiruju znanje o novim potencijalnim tritima i potroaima.

Optimalnost portfolia strategijskih opcija pretpostavlja analizu alternativnih sposobnosti koje bi profitabilno zadovoljile potrebe potroaa, uz istovremenu analizu potencijalnih buduih trita odnosno ponaanja novih potroaa.

Optimalni portfolio je onaj koji karakteriu minimalni trokovi kreiranja i odravanja opcija i najvea verovatnoa njenog efikasnog realizovanja.

Nezavisno od konkretne strategije, postoje samo dva izvora konkurentske prednosti:

(1) niski trokovi i

(2) diferenciranje.

Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konkurentske prednosti nazivaju se "genericke" zbog toga sto ih moze primenjivati svako preduzece (ili poslovna jedinica), nezavisno od velicine i performansi ukljucujuci i neprofitne organizacije. Strategija niskih troskova za posledicu ima sposobnost preduzeca ili njegovog biznisa da efikasnije konstruise, proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima neposrednih konkurenata. Strategija diferenciranja treba da dovede do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca povodom kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih usluga.Na strategiju utice i konkurentski obuhvat, odnosno, sirina ciljanih trzista. Pre nego sto izabere genericku strategiju, preduzece (ili poslovna jedinica) mora da da odgovor na pitanja koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost kao i druge grane u kojima ce, takodje, konkurisati. Alternative su: siroka meta (masovno trziste), i uska mete (trzisna nisa).Kombinujuci izvore konkurentske prednosti sa ciljanim trzistima dobijaju se cetiri genericke strategije:

1. strategija niskih troskova 2. strategija diferenciranja 3. strategija fokusiranja na troskove 4. strategija fokusiranja na diferenciranjeKada se na masovnom trzistu primenjuju niski troskovi ili diferenciranje kao izvori konkurentske prednosti, odgovarajuce strategije se zovu strategija niskih troskova (ili vodjstva u troskovima) i strategija diferenciranja, respektivno. Kada se u trzisnim nisama koriste niski troskovi i diferenciranje, odgovarajuce strategije se zovu strategije fokusiranja na troskove i strategije fokusiranja na diferenciranje.4. OPERATIVNI MENADMENTDa bi jedno preduzee uspeno poslovalo u dananjim uslovima neophodno je da kvalitetno implementira (primeni) strategiju. U tu svrhu planiranje delimo na : Strategiski menadment i Operativni menadment. Dok se strategiski menadment bavi kreiranjem strategiske pozicije koja obezbeuje budui ivotni vek preduzea, uspostavljanjem odnosa organizacije i njeno okruenje, operativni menadment se bavi iskoriavanjem trenutne strategiske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva preduzea. U poslovnim preduzeima strategijski menader se kontinuirano brine kako o profitnim potencijalima , a operativni menader se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Pristupanje planiranju ima za pretpostavku postojanje odgovarajueg cilja. Delatnosti menadera na dui rok i operativno, gube svaki smisao ako nisu jasni ciljevi koje treba ostvariti. Isto tako bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje treba obaviti, radi ostvarenja ciljeva, delatnosti menadera predstavlja skup improvizacija koje mogu, ali malo verovatno, da dovedu do postizanja cilja.

Planiranje se moe definisati kao izbor jednog od moguih skupova aktivnosti, za ostvarenje oekivanog eljenog stanja. Planiranje pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obelejima, parametrima koji su: - kompatibilni sa karakteristikama ciljeva

saglasni sa veliinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u resursima za sprovoenje poslovnog sistema.

Operacionalizacija strategije u svakodnevnom ivotu organizacije sprovodi se operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strategiski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. Najpopularni nain pode planova organizacije je sa stanovita njihove:

irine ( strategiski i operativni)

vremenskog okvira obuhvatnosti (dugoroni kratkoroni),

specifinosti (usmeravajui i specifini) i

Frekvencije korienja (jednokratni i trajni - permanentni )

Operativni planovi mogu biti za neponavljajue aktivnosti jednokratni i za ponavljajue aktivnosti trajni.

Jednokratni single-use planovi su detaljni vodi akcije koji se verovatno nee ponoviti u istoj formi u budunosti. Osnovni tipovi pojedinanih planova su : programi, projekti i budeti.

Trajni standardni planovi se primenjuju kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju. Jednom uspostavljeni, trajni planovi omoguuju menaderima da utede na vremenu, zato su sline situacije reavane na unapred odreen - koegzistentan nain. Glavni tipovi trajnih planova su :politika, procedure i pravila.

3.1. Priroda operativnog planiranja

Operativno planiranje se moe definisati kao postupak kojim se ciljevi, strateki planovi predvianja, prevode u specifine pravce delatnosti. Cilj operativnog planiranja jeste da naini niz specifinih planova i budeta koji e pomoi dase izvri priprema za verovatne budue dogaaje naznaene u predvianju. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija, procenu varijanti i izbor najuspenijih pravaca delovanja. U razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije, tako i korespodenciji ciljeva vrsti planiranja, vremenski period za pojedine vrste planiranja prilagoavaju se specifinostima odnosnog subjekta poslovanja.Pored toga imajui u vidu dogaaje u okruenju, posebno jer se sve iskazuje kao potreba trita, okosnica svakog planiranja je zadovoljenje potreba kupca. Na razlitim nivoima, po vertikali strukturiranog plnsko proizvodnog sistema, a imajui u vidu radni sadraj menadmenta (planiranje, kontrola sa regulisanjem), od vrhovnog menadera, pa na dole do prve linije menadera u tekuem radu ostvaruje se plansko kontrolni ciklus. U plansko proizvodnom sistemu ( PPS ) centralno mesto pripada proizvodnom podsistemu, jer se efekti zbivanja neposredno odraavaju na ostvarenje ciljeva, koji su usmereni na ispunjenje misije PPS-a.

PPS ine delovi , koji slede logiku podelu rada po kvalitativnoj (strunoj) i kvantitativnoj osnovi, odnosno obimu posla, to ima za posledicu uspostavljanje organizacione celine.

Vidimo oigledan meusobni odnos strategije, taktie i operative. Strategija predstavlja dugoroni okvir za svaku celinu a taktika proizilazi iz strategije radi prilagoavanja stvarnim uslovima, u sve uim vremenskim i prostornim zahtevima, da bi na operativnom nivou usledila neposredna realizacija osmiljenog na taktikom i strategiskom nivou.

Sve informacije neophodno je selektirati, analizirati i obraditi u vidu izvetaja i staviti na raspolaganje odreenim nivoima menadera, posredstvom mrenih personalnih raunara. Snimanje i preuzimanje informacija i podataka o stanju izvrenja izrazita je specifinost plansko proizvodnog ciklusa na operativnom nivou u odnosu na ostale nivoe, kada je u pitanju proizvodnja. 3.2. Kratkorono i srednjorono planiranjeU skladu sa dugoronim ciljevima preduzea projektuje se dugoroni program ije ostvarenje iziskuje njegovu njegovu vremensku i po potrebi, prostornu razradu na nivou: kratkoronog i srednjernog planiranja. Na taj nain se , skraivanjem vremenske dimenzije planiranja, vri suavanje prostornog ahvata u okviru planskog proizvodnog sistema i omoguava, korak po korak, njegovu realniju konkretizaciju.

Pristup srednjoronom i kratkoronom planiranju najee zavisi od karaktera potronje proizvoda i to:

1.Proizvodi investicione potronje,proizvodne maine i ureaji.

2.Proizvodi iroke potronje se mogu svrstati u sledee osnovne grupe:

- egzistencijalne i, prehrambene i sline proizvode, i

- ostale, u okviru kojih, sa stanovitakaraktera potronje, treba izdvojiti sledee tri podgrupe:

- sezonske,

- modne i

- luksuzne.

Egzistencijalne je mogue egzaktnije planirati na osnovu ve osvojenog trita i povratnih dnevnih informacija.

Ostali proizvodi su veoma raznovrsni sa stanovita potronje, tako da se ipak ulazi u odgovarajui rizik od zaliha, i mogunosti odgovarajueg plasmana.

Srednjoroni proizvodni program, na osnou ostvarenja u prethodnim godinama, u glavnim crtama, predstavlja usaglaavanje:

potreba trita,

proizvodnih kapaciteta,

kadrovskih resursa, matrijalnih resursa, i

finansiskih resursa.

Istovremeno, u periodu izrade srednjoronog plana za narednu, poetnu, godinu, mnogi od kljunih elemenata su poznati, kao:

- procena ostvarenja obima proizvodnje u tekuoj godini,

- ugovorene koliine za narednu godinu,

- stopa inflacije oko nule,

- ugovorene koliine repro materijala za narednu godinu.

To ukazuje na neophodnost da se, tokom realizacije srednjoronog plana sa svakom proteklom godinom, pomera granica zahvata za jo jednu narednu godinu u odnosu na prethodni srednjoroni plan. Srednjoroni plan postaje snano i realno sredstvo menadera u ostvarivanju srednjoronih i preko njih dugoronih ciljeva.

Na slian nain , kako srednjoroni plan proiilazi iz dugoronog, tako se kratkoroni oslanja na srednjoroni sa posebnim naglaskom na:

kvantifikaciju,

detaljizaciju po sadraju,

razradu u prostoru postupno sve do radnih mesta,

razradu u vreme do prepoznatljivih zaokruenih aktivnosti, odnosno operacija.

5. FAZE MENADMENTA

Proces upravljanja (menadmenta) odvija se u vie faza. Ukupan broj faza moe se, kao to je ve reeno, svesti na etiri, odnosno na planiranje, organizovanje, voenje i motivisanje i kontrolu (POMK pristup praktinom upravljanju). Ove faze sainjene su od grupa aktivnosti koje menaderi obavljaju, odnosno to je ono to menadment zaista radi.

Osnovni element funkcionisanja organizacije su: inputi (ulazi, resursi, akcije), konverzija, autputi (rezultat, proizvod). Sva tri elementa nalaze se u svakoj fazi procesa upravljanja. Jo je Piter Draker, pre skoro pedeset godina, rekao da se delovanje menadmenta sastoji u "sistematskom organizovanju ekonomskih resursa" . U tom smislu, praktino upravljanje moe se smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate.

Praktine menaderske aktivnosti mogu se grupisati u etiri faze. Kratak sadraj tih aktivnosti, po fazama, je sledei.

Planiranje je faza u kojoj se definiu ciljevi organizacije i u kojoj se vre pripreme kako bi ti ciljevi bili dostignuti.

Organizovanje je faza procesa menadmenta u kojoj se vri alokacija zadataka i odgovornosti za izvrenje plana. U ovoj fazi vri se i harmonizacija pojedinanih i grupnih aktivnosti usmerenih ka dostizanju zadatih ciljeva.

Voenje i motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i psiholokih potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije.

Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Ova faza mora imati i odredjene korektivne mehanizme.

Kao to je ve reeno, menadment u praksi ima odredjene aktivnosti, koje se svrstavaju u kompanijske inpute i moraju imati rezultate koji su izraeni u organizacijskom autoputu (rezultatu, proizvodu, ukupnom uinku). Koje karakteristike menadera usmeravaju ka akciji, a koje ka rezultatu? To pitanje je pitanje pojma efikasnosti i pojma efektivnosti.

Efikasnost je odnos rezultata (autputa) prema koliini ulaznih resursa (inputa). Efikasnost od 100% moe biti postignuta visokim rezultatom u odnosu na visok resursni ulaz. Ista efikasnost moe se postii i ukoliko su autput i input izuzetno niski. Naime, nizak input dae i nizak autput, ali e efikasnost biti maksimalno visoka, ukoliko se nizak input konvertuje 100% u rezultat (autput).

Efektivnost je postizanje rezultata koji se oekuju od pozicije menadera. To nije samo prosto iskorienje inputa, pa makar ono bilo i 100%, ve je to njihovo iskorienje koje rezultira profitom. Drugim reima, efektivnost je efikasnost plus. U tom smlslu, moe se rei da efikasan menader tei reavanju problema u smanjenju trokova poslovanja, dok efektivan menader tei pronalaenju kreativne alternative i poveanju profita.

Reddin, W., Managerial Effectiveness, McGraw-Hill, 1970.

Da li se radi o efikasnom iIi efektivnom menaderu, njegove kIjune karakteristike, prema Mincbergu, treba da budu:

preduzimljivost;

smisao za alokaciju resursa;

sposobnost rukovodenja;

da uspeno povezuje razliite funkcije;

da poseduje mo zapaanja promena;

pregovarake sposobnosti;

mo brzog smirivanja konflikata i porerneaja.

4.1. Planiranje kao faza menadment procesaProces planiranja je primarna poslovna funkcija u vodjenju svih relevantnih poslovnih aktivnosti. Kao takva ona je veoma sloena i zahtevna. Planiranje je kontinuiran proces koji se ne zavrava samim donoenjem plana, ve je prisutan i odredjujui u svim fazama poslovanja za odredjeni period, gde ujedno slui kao parametar ostvarenom i planiranom poslovanju i analizi poslovnog uspeha preduzea.Planom se definie cilj poslovanja preduzea, na osnovu ega se utvrdjuju potrebna materijalna sredstva i kadrovi za realizaciju tako definisanog cilja. U sluaju nesklada izmedju definisanog cilja poslovanja preduzea i raspoloivih elemenata proizvodnje, planom se utvrdjuje nain obezbedjenja nedostajuih kadrova i materijalnih sredstava, kako bi se omoguilo realizovanje planiranih ciljeva.[1] U nerazvijenim privredama jedan od osnovnih ciljeva planiranja je obezbedjenje finansijskih sredstava. Preovladava miljenje da je ideja vanija od finansijskih sredstava, sa obrazloenjem da ako postoji ideja sredstva za njenu realizaciju lako mogu da se obezbede. Praksa je pokazala da su ideje vane ali da je istovremeno potrebno imati i dovoljan finansijski potencijal. U procesu privatizacije ovo je bilo presudno, jer preduzea-kupci subjekata privatizacije, koji su raspolagali sa dovoljno novanih sredstava, bre i bolje su prebrodile tranzicionu krizu.[2] Ovaj momenat je vaan za preduzea u tranziciji i privatizaciji. Kao to znamo ta preduzea su postala neefikasna pre svega zbog nedostatka pravih ideja i dovoljno finansijskih sredstava za njihovo dalje funkcionisanje. Upravo te nedostatke poslovni plan mastoji da otkloni i da stvori preduzeu realne osnove za njegovo uspeno poslovanje. Svakako, prvo to je potrebno da se uradi je promena svojinskih a potom ugradnja poslovnih ideja u poslovni plan i definisanje instrumenata i mera za ostvarenja uradjenog i usvojenog poslovnog plana. Preduzea koja se tek osnivaju (nova preduzea) ako ele uspeno da posluju i da budu konkurentna na tritu moraju da imaju svoj poslovni plan. Planiranje je njihova budunost. Bez postojanja dobrog poslovnog plana ne moe da se oekuje dobar poslovni rezultat. Uspeno poslovanje je zasnovano na dobrom poslovnom planu delotvornoj aktivnosti u pravcu njegovog realizovanja a to preduzea moraju da prihvate.Privrede u tranziciji suoene su sa velikim tekoama. Za razliku od novoosnovanih preduzea, koja imaju mogunost da planirane aktivnosti odmah sprovode u delo, postojea preduzea u procesu tranzicije to ne mogu. Drutvena preduzea imaju potrebu da restruktuiraju svoje sisteme, a tek nakon uspenog prestruktuiranja stvara im se prilika za trini nastup. Svakako ovo je teak postupak sa potrebom niza izmena u svim elementima strukture dravnih i drutvenih preduzea. Postupak restruktuiranja reorganizacije drutvenih preduzea je bolan i zahtevan i vrlo esto ini velike rtve (otputanje radnika, smanjenje plata, pad ivotnog standarda i sl.).U cilju umanjenja negativnih posledica, potrebna je izrada kvalitetnih poslovnih planova, ime se nastoji ublaiti njihov uticaj. Planski pristup privrednog razvoja dobija ne samo na znaaju u privredama u tranziciji ve i u obimu. Nepostojanje kvalitetnih planova u netrinim privrednim sistemima, zahteva uvodjenje funkcije trinog planiranja u njima.Prema tome, za oekivanje je da drava mora da stvori planski okvir za delovanje itavog privrednog sistema a da preduzea na nivou svojih poslovnih funkcija pronalaze najoptimalnija reenja za svoje poslovanje. Iako je cilj da se dravi umanji kontrola i uticaj nad privrednim aktivnostima jedan od osnovnih zadataka tranzicionih promena, drava ne bi trebala da se naglo povue iz svih privrednih aktivnosti, ve postupno. Naglo naputanje i otkazivanje svih mehanizama funkcionisanja moe biti kontraproduktivno, pa je potrebno formirati i osposobiti nove mehanizme poslovnog funkcionisanja a tek potom napustiti stare. Promenu u nainu funkcionisanja planiranja je uslovio proces tranzicije, odnosno privatizacija, kao osnovni element tranzicije. U trenutku prelaska sa postojeeg naina funkcionisanja privrede na trine principe nastala je prelomna taka u nainu i obliku planiranja.Prelomna taka za funkcionisanje planske privrede u procesu tranzicije je globalan i odgovoran posao koji treba, da dobije strategijski znaaj na nivou privrede jedne zemlje. Posebnost ovog planiranja je u tome da se proces tranzicije deava samo jednom u velikom vremenskom razdoblju. Prema tome to je jedinstven proces sa velikim zahtevima kako u sloenosti tako i u obimnosti. Inae poslovni plan svakog privrednog preduzea pojedinano i preduzea koje tek treba osnovati zasnovan je na odluci, koja je prelomna taka kada se pristupa biznis planiranju. Principi planiranja privrednih aktivnosti su u naelu isti kod plana itave privrede jedne zemlje ili planiranja poslovanja jednog preduzea. Razlika je u obimnosti i nivou odgovornosti.4.2. Organizovanje kao faza menadment procesa

Proces organizovanja je jedna od etiri kljune faze menadmenta, koja po redosledu dolazi posle planiranja, a prethodi izvrenju implementaciji i kontroli. Zbog toga je za menadere XXI veka, poznavanje ovog procesa, i kao posledica toga stvaranje i razvijanje modernih organizacija neophodno, kako bi najefikasnije ostvarili svoje ciljeve.ta bi se desilo bez organizacije? Koliko bi samo ljudske energije, vremena, novca bilo utroeno na neadekvatan ili pogrean nain? I u sadanje vreme, kada je proces organizovanja zasnovan s jedne strane na dugogodinjim iskustvima, a s druge, novim znanjima i koncepcijama, mnogi resursi se ne koriste na nain koji obezbeuje najvee efekte. Zbog toga su menaderi neprestano u stalnom traganju, da u uslovima stalnih promena organizuju svoje poslovanje na nain koji e odgovoriti zahtevima vremena, i da svoje organizacije uine dinaminim i adaptabilnim sposobnim da na te izazove odgovore.Koji su to zahtevi vremena koje je pred nama, i sa kojima e organizacione strukture i odnosi u organizacijama morati da se usklade ? ta je to to e biti uslov rada i opstanka na svetskom tritu, o emu menaderi ne samo treba da razmiljaju, ve i da prilagoavaju i menjaju sebe i organizacije koje vode?Organizacija je proces utvrivanja poslova koji ine delatnost organizacije, njihova podela meu ljudima, i usklaivanje aktivnosti za uspeno postizanje ciljeva, ili kako je neko duhovito rekao organizacija je odreivanje ko ta radi. Organizaciona struktura treba da bude tako koncipirana da predstavlja okvir u kome e se na sistematian i meusobno usklaen nain omoguiti ostvarenje zacrtanih ciljeva. Ona mora da bude u skladu sa stratekim planovima trgovinske organizacije, njenim aktivnostima, proizvodima, teritorijama i tritima. Organizacionu strukturu ne treba mistifikovati i nepotrebno komplikovati. Najefikasnije su najjednostavnije organizacije, koje okupljaju ljude da bi se posao obavio bolje, bre i jeftinije nego na bilo koji drugi nain. Da li e organizacija biti utemeljena kao centralizovana ili decentralizovana zavisi od posla koji treba obaviti i vremena u kojem organizacija deluje. U dananjem vremenu koje karakteriu velike, este i nepredvidive promene, namee se potreba da organizacije budu spremne da na te promene, reaguju u kratkom roku i prilagode se novostvorenim uslovima. Posmatrano iz tog ugla, veu i bru prilagodljivost imaju decentralizovane organizacije, iji se sastavni delovi mogu brzo i adekvatno prilagoditi novim uslovima.Centralizovane organizacije imaju svoje mesto u stabilnom i predvidivom okruenju. One obino imaju kompleksniju strukturu i vie nivoa menadmenta, to ih ini statinijim i rigidnijim. S druge strane, njihova prednost je u tome to takva struktura ini organizacije kompaktnijim i jedinstvenijim, jaa kontrolnu funkciju menadmenta, omoguava da se ovlaenja koncentriu u rukama malog broja visoko obrazovanih, energinih i efikasnih ljudi, poveava poverljivost stratekih i drugih vanih planova.

Kod decentralizovanih organizacija, veze izmeu delova su mnogo labavije, hijerarhijskih nivoa je mnogo manje, to rezultira direktnijom i lakom komunikacijom izmeu najviih i najniih nivoa. Decentralizacija omoguava brzo, realistino i plansko delegiranje ovlaenja to u velikim organizacijama esto postoji samo na papiru, organizacione jedinice pribliava tritu i ini ih lakim za upravljanje, olakava brze reakcije na promene u okruenju, prua priliku za dokazivanje veem broju talentovanih menadera.Preduzee je kompleksan sistem, sastavljen iz vie promenljivih podistema. Svaka funkcija kao podsistem preduzea ima izvestan manevarski prostor u kome moe nezavisno da se menja; drugi prostor u kome se menja kao zavisna promenljiva i trei prostor u kome se menja kao kompleksna promenljiva. Zato organizatori, rukovodioci i izvrioci svake od funkcija kao podsistema funkcionisanja preduzea moraju znati da njihov podsistem nije apsolutno nego relativno nezavistan i poznavati njegovu zavisnost od ostalih podistema i funkcionisanja preduzea kao celine.

Iz definicije pojma organizovanje proistie sadraj ove funkcije kao jedne od aktivnosti menadmenta. U procesu organizovanja poslovanja preduzea menaderi obavljaju veoma iroku lepezu aktivnosti, koje su nastavak funkcije planiranja. Obe ove funkcije ine skup aktivnosti na pripremi poslovanja preduzea. Po utvrivanju ciljeva preduzea i donoenju planova poslovanja, menadment pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo efikasno ostvarivanje. Te pretpostavke sastoje se od iroke lepeze organizacionih aktivnosti, koje se zasnivaju na principu podele rada i koordinacije izmeu izvrsilaca parcijalnih zadataka.4.3. Voenje i motivisanjeNivoi organizacije postoje zbog ogranicenja raspona upravljanja. Drugim recima, organizacioni nivoi postoje zbog toga to menader moe efikasno da nadgleda samo ogranicen broj ljudi, premda je taj broj razlicit zavisno od situacije.Menader mora utvrditi, bilo licnim posmatranjem ili koricenjem objektivnih standarda, da li podredeni ispunjava planove. Ocigledno, dobri objektivni standardi koji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova, omogucavaju menaderima da izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju vreme, tako da usmere panju na izuzetke u trenutcima koji su presudni za uspeno izvrenje planova.Sposobnost jasnog i saetog saoptavanja planova i uputstava takode doprinosi proirenju menaderovog raspona. Podredeni koji, po odlasku iz kancelarije nadredenog ili nakon to je primio uputstva, jo uvek nije siguran ta se trai, ili ta je bilo receno, pre ili kasnije ce sigurno traiti nove sastanke. Posao podredenog znatno olakava nadredeni koji zna dobro i precizno da se izrazi. Menaderov oputeni, leeran stil moe podredenima da bude prijatan, ali kada se ta leernost izrodi u zbrku i izgubljeno vreme, jako ce smanjiti efikasan raspon upravljanja, a cesto i moral.Kao integralni deo menadmenta liderstvo se bavi samo ljudima, njihovim ponaanjem i znanjm, njihovim potencijalima i mogucnostima i njihovim stimulansima i rezultatima. Liderstvo se prepoznaje po sledecim obeleijima:

Po cinjenici da u njemu ne ucestvuje samo lider vec svi zaposleni (Svi ucestvuju u kreiranju ciljeva) Po tome to se oslanja na ljudske resurse a ne na t t nadmoc. (ne zapostavlja t t r. ali vie veruje ljudima i njihovim potencijalima.) (maine treba ceniti a ljude uvaavati) Po nastojanju da prati promene u okruenju, da projektuje promene u organizaciji i da obezbedi neophodna prilagodavanja. (Liderstvo mora pratiti promene i vriti prilagodavanja u org.) (prilagodavanja se ne vre samo zbog eksternih promena vec i da bi se podigla produktivnost) (Savremeno poslovanje prate dva naizgled protivrecna zahteva: zahtev za obezbedivanjem stabilnog poslovanja i zahtev za obezbedivanjem dinamicnog razvoja).Lider je osoba sposobna da oblikuje viziju i projektuje strategiju poslovanja i razvoja preduzeca, kao i da pridobije zaposlene da u viziju i strategiju veruju kako bi postali odani sledbenici spremni na dodatne napore radi ostvarenja postavljenih ciljeva.Ne moe svaki mrnader postati lider. (moraju znati i sa ljudima i oblikovanje vizije i strategije). Strucni profil nije najvaniji a afirmacija u struci nije opredeljujuca. (forma ustupa mesto sutini) Da bi zap. ucestvovali u liderstvu najvanije je da prihvataju viziju i strategiju lidera a ostalo ce doci samo po sebi. Odnos izmedu lidera i sledbenika uspostavlja se kroz rad i delovanje, a ne preko tradicionalnih odnosa nadredenosti i podredenosti. Lideri se re