1

Kap 8: Samarbeid, makt og etisk atferd i organisasjoner s.394 - 435

• Hvordan er det mulig å fostre et godt samarbeid i organisasjoner?

• Argyles beskrivelse av forhold ved samarbeid• Konflikter i organisasjoner• Konflikter som prosesser• Trinn i konflikter• Konflikthåndtering• Makt og innflytelse i organisasjoner• Etikk i organisasjoner• Konklusjoner

2

Samarbeid i norsk arbeidsliv

• Einar Thorsrud og Fred Emery: Mot en ny bedriftsorganisasjon. Eksperimenter i industrielt demokrati fra Samarbeidsprosjektet LO/NAF (1969)

• Arbeidsmiljøloven 1977: Samarbeidslov, medvirkning og forebygging

• Arbeidsmiljøloven 2006: Arbeidsgiverens plikter utvides: § 4-3. Krav til det psykososiale arbeidsmiljøet. Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas.

3

Samarbeid i organisasjoner - momenter

• Den gjensidige normen – nestekjærlighetsbudet

• Kommunikasjonsmessig nærhet

• Personlig verdisystem og holdninger

• Belønningssystemer (individuelle – grupper)

• Jobb beskrivelse og organisasjonsstruktur

• Gruppelikheter

4

Argyle (1991) beskriver samarbeid

• Gjensidig hjelp – regulær, ekte og relevant fritt gitt gjensidig bistand (altruisme)

• Fordeling av arbeidsoppgaver i forhold til de ansattes ferdigheter og egenskaper

• Mellommenneskelig tiltrekning

• Kommitering og lojalitet, observeres gjennom ”turnover” og frivillig bistand

• Internalisert motivasjon til å være hjelpsomhet

5

Argyle forklarer at samarbeidsorienterte grupper fungerer bedre enn kompetitive grupper

• Motivasjonsfaktor ikke større for kompetitive grupper, derimot større for smågrupper med samarbeid

• Koordinering

• Hjelpsomhet

• Kommunikasjon

• Fordeling av arbeid

6

Samarbeid og konkurranse har forskjellig opphav i en organisasjon, samarbeid beror på:

• Beskrivelser av aktiviteter, fremfor vurderinger

• Ha problemorientert holdning, fremfor kontrollerende

• Er spontan og ærlig, fremfor strategisk

• Vise empati for kollegaer fremfor ukonsentrert eller nøytral for andres velferd

• Vise likhet mellom ansatte fremfor at noen er overordnet

• Sende signaler om at man ønsker å prøve ut nye ideer og aktiviteter, fremfor å være dogmatisk

7

Konkurranse i organisasjoner

• Kan inntre nå kommunikasjonen inkluderer ”vi – dem” holdninger

• Eller en ”vinn” – ”tap” holdning

• Dette kan skape polariseringer i en organisasjon

• Kommunikasjonen preges av at man forsvarer egne standpunkt

• Man er ikke i stand til å ta andres perspektiv

• Organisasjonen preges ikke av omforente løsninger som er grenseoverskridende i forhold til de forskjellige partenes standpunkter

8

Konflikter i organisasjoner, historikk

• Det tradisjonelle synet, fra ca 1905 – 1935: konflikter bør unngås

• Det humanistiske (human relation) synet, ca 1935 – 1980; konflikter er uunngåelig og må håndteres

• Det interaksjonistiske synet (1980 – p.t.); konflikter fremmer organisasjonens omstillingsevne, dynamikk og fleksibilitet. Organisasjonens evne til å håndtere konflikter er en suksessfaktor.

9

Konflikter som prosesser s. 402-408

• Robbins konfliktmodell (1991) inkluderer 4 trinn:

1. Potensielle motsetninger

2. Oppfattet konflikt

3. Konfliktatferd

4. Konfliktresultat

Kort fremstilling av de fire trinnene:

10

Potensielle motsetninger

Forhold som kan avgjøre opposisjonen i en organisasjon:

• Kommunikasjonen (trening eller tilfeldig)

• Struktur – de formelle relasjonene mellom ansatte og størrelse på grupper, spesialiseringer, likhet mellom deltagerne, kompetanse, opplæring, belønningssystemer, ansvarsfordeling, organisasjonskart forteller noe om dette

• Individuelle forskjeller av betydning: autoritære, dogmatiske, lav selv-tillit,

11

Oppfattet konflikt

Forholdene mellom arbeidstakere eller forhold på arbeidsplassen kan oppfattes som:

• Faglig eller verdimessig eller på annen måte som uenighet mellom to eller flere personer som jobber sammen

• Opplevd konflikt

12

Konfliktatferd

• Kombinasjonen av konkurranse og samarbeid kan gi overvekt av en av fem følgende forhold:

– konkurranse, – samarbeid,– unngåelsesatferd, – tilpasning eller – kompromisser

• Thomas (1976) har utviklet en modell som anvender samarbeidsevne og konkurranseorientering som to sentrale variabler for å predikere konfliktatferd i en organisasjon

13

Konfliktresultat

Resultatet kan være funksjonelt:

• Talentfulle individer blir synlige

• Enkelte personer får tilfredsstilt sine behov

• Utvikling og endringer som løser problemer

• Kjedsomhet forsvinner

• Avdekke nye måter å forstå arbeidsoppgaver

• Gjenskape ny harmoniske relasjoner

14

Konfliktresultat (2)

Resultatet kan være dysfunksjonelt:

• Omfattende misbruk av tid

• Fremstilling hovedsakelig ev egne interesser

• Emosjonell og fysisk skade hos ansatte

• Arbeidsinnsats fjernes fra produksjonsmålene

• Omfattende økonomiske og emosjonelle kostnader

• Utbredt uttretting av enkeltpersoner og grupper

15

Årsaker til konflikter s. 408 - 410

• De fleste årsaker er knyttet til mangelfull kommunikasjon, grunnleggende forskjeller i verdistandpunkter, og mangel på felles oppfatninger og holdninger.

• Grupperinger i organisasjonen kan ha forskjellig oppfatning av hverandre (gruppe A og B)

• Gjensidig avhengig arbeid: typisk i produksjonsbedrifter, konflikter kan oppstå fordi gruppene er avhengig av hverandres arbeid

• Ubalanse i avhengighet: gruppe A avhengig av gruppe B, men ikke omvendt

• Ulike prestasjonskriterier, eks. sesongbetont vs fast rate

• Miljømessige variasjoner

• Ressursavhengighet (to gruppe kjemper om samme plass)

• Spesiell trening

16

Strukturelle løsninger på konflikter s. 410

• Hierarkiske modeller, felles overordnet veileder

• Planlegging

• Meklingspersoner, bindeledd mellom grupper

• Arbeidsgrupper med medlemmer fra grupper i konflikter

• Opprette spesialstillinger eller grupper med koordineringsoppgaver

• Matriseorganisering

17

Konflikt håndtering s. 411

• Konflikter i organisasjoner kan ta form av argumentasjonsrekker og/eller konkurranse mellom personer eller grupper

• For at konkurranseprosesser skal fungere funksjonelt er det nødvendig med tre forutsetninger:

1. Konkurransen må være åpen, ingen må forfordeles

2. Det må være klare og entydige rettskafne regler

3. Resultatene som oppnås må være under kontroll fra deltagerne og ikke bero på tilfeldige faktorer

18

Makt og innflytelse i organisasjoner s. 412 - 416

• Makt kan være knyttet til personlighet og stilling

• Maktmidler kan variere (penger, informasjon, allierte)

• Kipnis og medarb. (1984) stilte spørsmål til ledere om strategier for å styre:

– Press og trekk– Overtalelse– Forebygge (holde personell unna beslutningsprosesser)– Forberedende, legge grunnen til rette

19

Makt og innflytelse, Yukl & Fables modell (1993)

1. Konsultasjon, be om deltagelse fra andre

2. Rasjonell overtalelse

3. Inspirasjon

4. Integrering av andre i organisasjonen

5. Koalisjoner, få støtte fra andre i org.

6. Press, oppnå føyelighet gjennom krav, påbud eller skremsler

7. Henvendelse til overordnet ledelse

8. Utveksling av gjensidige fordeler

20

Yukl & Fables (1993) makt modell

• Stillingsmakt– Rettmessig makt, myndighet i kraft av stillingen– Belønningssystemer, myndighet til å benytte belønning – Pålegg (instrukser, advarsler, styringsrett)

• Personlig makt– Ekspertise (innehar verdifulle evner eller ferdigheter)– Referanser (innehar verdifulle allianser)– Overtalelsesevne ( anvender kunnskap og logiske

argumenter)– Karisma (kan skape entusiasme og optimisme)

21

Organisasjonspolitikk – AML 2006

• Samarbeidsprosjektet LO/NAF førte til lovhjemlete rammer for organisasjonsarbeid

• Alle organisasjoner med en viss størrelse skal ha verneombud (VO)

• Alle ansatte har rett på at det velges tillitsvalgt som ivaretar særinteresser

• Dersom det er flere verneombud skal det velges hovedverneombud

• Saker i organisasjonen avgjøres i arbeidsmiljøutvalget (AMU), hvor leder annet hvert år er fra hhv ledelsen og de ansatte

22

Gruppe-makt s. 419-422

• Ressurs-avhengighets modellen: kontroll av kritiske ressurser. Grupper med mer ressurser kan utøve makt mot grupper med mindre ressurser

• Strategi-betingelses modellen: makt gjennom avhengighet, innen forbrukeravhengige organisasjoner kan avdelingen som utvikler nye produkter ha mer innflytelse i forhold til produksjonsgrupperingene.

• Makt og innflytelse far grupperinger er undersøkt innen sykehussektoren.

• I Norge arbeides det innen helsesektoren stadig for å oppnå bedre maktfordelinger / større effektivitet

23

Etikk i organisasjoner s. 422 - 428

To spørsmål er reist i senere tid:

• Hvorfor står etiske tema så sentralt på organisasjonens agenda

• Fungerer ”etiske organisasjoner” bedre enn ”ikke-etiske organisasjoner”?

24

Brinkmans (2002) 4 tilnærminger

1. Moralske konflikter (etikk anvendes for å forebygge og håndtere konflikter)

2. Profesjonell kodeks (utvikling av ønskverdig yrkesatferd)

3. Profesjonell rolle moral (rettigheter og forpliktelser til partene i organisasjonen)

4. Moralsk klima (kollektiv bevissthet i organisasjonen for hvorledes man betrakter etisk atferd i organisasjonen)

25

APAs 10 etiske retningslinjer

1. Ansvar (være faglig oppdatert, ta konsekvenser)

2. Kompetanse

3. Moralske og lovmessig standard

4. Offentlige kunngjøringer

5. Konfidensialitet

6. Kundens velferd

7. Profesjonelle relasjoner

8. Testteknikker

9. Studier med mennesker som deltagere

10. Behandling og bruk av dyr

26

Konklusjoner s. 428

• Samarbeid og konflikter opptrer i organisasjoner• Studier viser at samarbeid fremmer gode organisasjonsmessige

forhold, men det foreligger også studier som viser at konkurranse kan fungere innen visse yrker (salgsvirksomhet)

• Konflikter utvikles gjennom flere trinn eller stadier• Konflikter kan fungere svært dysfunksjonelt på en arbeidsplass og

må håndteres for å hindre risiko for helse, miljø og sikerhet (HMS)• Håndtering av konflikter på en arbeidsplass vil uunngåelig lede til

en diskusjon om etiske og moralske spørsmål som omfatter arbeidstakerne seg imellom, forhold til ledelse, kunder, klienter og samfunnet for øvrig

• Det er ulike syn i organisasjoner om behovet for en dyptgående etisk debatt