kanban, más allá del sector fabril

Copyright ©Valueinnova LLC Introducción a Kanban

Kanban, más allá del sector fabril

Sevilla, 29 de abril de 2014 Ángel Águeda Barrero [email protected]


¿QUÉ ES LA AGILIDAD?


¿Qué es la agilidad?

“Agilidad es la habilidad tanto de crear como de responder al cambio para

conseguir beneficios en un entorno de negocio turbulento.”

“Agilidad es la habilidad para equilibrar la flexibilidad y la

estabilidad.”

Jim Highsmith •  Coautor del Manifiesto Ágil •  Miembro fundador de la Agile Alliance •  Coautor de la Declaración de independencia para líderes de proyecto •  Autor de Agile Project Management

Fuente: Highsmith, 2004, p. 16



Michael A. Cusumano •  MIT Sloan School of Management •  He specializes in strategy, product development, and entrepreneurship in

the computer soHware industry, as well as automobiles and consumer electronics. He teaches courses on The SoHware Business and Digital PlaKorms as well as Advanced Strategic Management.

hLp://mitsloan.mit.edu/shared/ods/images/?PersonID=41459

Fuente: InnovaUon Management.se, InnovaUon and speed: How to innovate when plaKorms won’t stop moving

“Creo que hay 2 cosas a las que los gestores deberían prestar atención que,

en cierto modo, son opuestas. Una es agilidad. La podemos ver de

diversas formas, pero básicamente es la habilidad para adaptarse o anYciparse rápidamente y liderar el cambio.”

“No creo que haya nada más importante que crear una empresa ágil porque el Mundo cambia rápida e impredeciblemente”



hLp://www.donsull.com/images/don_sull_profile.jpg

“Agilidad es la habilidad de una empresa que consiste en idenYficar y dimensionar oportunidades más

rápida y eficazmente que su competencia.”

Donald Sull •  Profesor of the London Business School •  Autor de un estudio sobre las implicaciones estratégicas de la agilidad

Fuente: Financial Times, Agility: Flexibility takes over from planning

Eso implica abandonar el viejo esUlo de planificar el futro. “En muchos ámbitos de la acUvidad,

donde hay que tomar decisiones a pesar de la incerYdumbre sobre el futuro, se ha producido un cambio

hacía un enfoque iteraYvo en contraste con un enfoque lineal”



hLp://testobsessed.com/wp-‐content/uploads/2012/10/esh_agilistry_sm.jpg

“Los equipo ágiles producen un flujo conYnuo de valor a un ritmo sostenible mientras se adaptan a los cambios en las necesidades de

negocio”.

Elisabeth Hendrickson •  Especialista en TesUng •  Autora del libro “Explore it!”

Fuente: blog Test Obsessed, The Agile Acide Test hLp://testobsessed.com/2010/12/the-‐agile-‐acid-‐test/



Fuente: Jeff Sutherland, #idefineagile Winner hLp://scrum.jeffsutherland.com/2014/01/idefineagile-‐winner.html

The recurring ideas were words like: con:nuous learning, trust, respect, transparency, fun, embracing change etc.



It’s the business, stupid!



"Una empresa sostenible es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténUco progreso de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general".

Código de Buen Gobierno de la Empresa Sostenible 2002


El paraguas de la agilidad

Scrum Kanban XP

DSDM

TDD

FDD

Crystal

Lean


Pilares

Transparencia

Inspección

Adaptación

Transparencia: Visibilidad a los stakeholders. Definición de hecho. Inspección: revisar el progreso y aprender Adaptación: Ajustar el proceso con lo aprendido.


Antecedentes

1975 1987


The New New Product Development Game

Muchas compañías han descubierto que para mantenerse en el actual mercado competitivo necesitan algo más que los conceptos básicos de calidad elevada,

costes reducidos, diferenciación."

Además de esto también es necesario velocidad y flexibilidad"

Nonaka y Takeuchi, 1986

Fuente: ScrumManager.net


1992 •  Crystal

1993 •  Refactorización

1994 •  DSDM (Dynamic Systems Developmen

Methods)

1995 •  Scrum •  Pair programming

1997 •  Feature Drive Development

Fuente: hLp://setandbma.wordpress.com/2012/03/23/agile-‐history/


1999

• Adaptative System Development • The Pragmatic Programmer • eXtreme Programming, user stories, relese planning, continuous

integration

2001 •  Manifiesto ágil

2002 •  TDD Test Driven Development •  Planning poker

2003 •  Lean Software Development

2005 •  Declaration of independence

Fuente: hLp://setandbma.wordpress.com/2012/03/23/agile-‐history/


Manifiesto ágil para el desarrollo de sohware Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar soHware tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos

aprendido a valorar:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas Sohware funcionando sobre documentación extensiva

Colaboración con el cliente sobre negociación contractual Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,

valoramos más los de la izquierda. Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham MarUn Fowler

James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick

Robert C. MarUn Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas


Grado de uYlización de los marcos de trabajo ágiles

Fuente: Agile Survey 2013, Version One


Ágil, también en otros sectores disYntos de TI

hLp://www.wikispeed.com/Affordable


Ágil, también en otros sectores disYntos de TI


GESTIÓN PREDICTIVA VS ADAPTATIVA


GesYón predicYva

Cumplir un compromiso adquirido cuando menos se sabe del proyecto.


Ágil

Orientado al cliente -‐ Business Orientado a las personas


PredicYva Ágil

•  Planifica lo que va a ocurrir con el detalle adecuado al horizonte de planificación

•  Controla a través de la inspección y la adaptación

–  Revisiones y retrospecUvas –  Equipos autoorganizados

•  UUliza prácUcas ágiles para controlar el cambio –  Feedback conUnuo –  Desarrollo iteraUvo e incremental –  Pila de producto priorizada

•  Planifica lo que va a ocurrir

•  Fuerza que ocurra lo que se planificó –  Comando y Control

•  UUliza el control de cambios para controlar (evitar) el cambio.


Dirigido por un Plan

Fijo Requisitos Recursos Tiempo

EsUmado Recursos Tiempo Alcance

Dirigido por Valor

PredicYva Ágil

Fuente www.DSDM.org


Mejores resultados

Fuente: Agile Succeeds Three Times More OHen Than Waterfall hLp://www.mountaingoatsoHware.com/blog/agile-‐succeeds-‐three-‐Umes-‐more-‐oHen-‐than-‐waterfall


Mejora producYvidad, calidad y costos

Source: Dr. F. Rico, Dr. H. Sayani, Dr. S. Sone, The Business Value of Agile SoHware Methods, p. 89.


Version One. 7th annual state of Agile Dev Survey hLp://www.versionone.com/state-‐of-‐agile-‐survey-‐results/


Mejora la saYsfacción de las personas

Fuente: Navegapolis hLp://navegapolis.com/index.php/92-‐saUsfaccion-‐laboral-‐agil#.UYJYyitgZZY


Mejoras con Agile según Ambysoh

Agile

Fuente: 2008 AmbysoH hLp://www.ambysoH.com/surveys/pracUcesPrinciples2008.html

Satisfacción del cliente Calidad de

productos y servicios

Productividad de la organización

Mejoras obtenidas con Ágil (primordialmente Scrum)


Mejoras uYlizando Kanban según Cuqer ConsorYum

Fuente: 2010 CuLer ConsorUum (una iniciaUva de Masa K Maeda)

Satisfacción del cliente Calidad de

productos y servicios

Productividad de la organización


EXPERIENCIAS CON ÁGIL


hLps://www.gov.uk/service-‐manual/agile/what-‐agile-‐looks-‐like.html


hLp://www.computerweekly.com/news/2240104931/DWP-‐adds-‐agile-‐development-‐into-‐IT-‐contracts-‐for-‐2bn-‐Universal-‐Credit-‐system


hLp://www.infoq.com/news/2012/07/agile-‐in-‐government


Fuente: Navegapolis.net hLp://navegapolis.com/index.php/99-‐agile-‐dod


KANBAN. FUNDAMENTOS


¿Qué es Kanban?

•  NO es un método para la gesUón del ciclo de vida del desarrollo de soHware.

•  ES una forma de gesUón del CAMBIO, una una estructura para catalizar cambio en la organización

David Anderson

Kanban

看板


Antecedentes

Los dos pilares del sistema de producción de Toyota son “just-‐in-‐Ume” y “automaUzación humanizada” o autonomaUzación (autonomaUon). La

herramienta que uUlizamos para operar con el sistema es kanban.

Taiichi Ohno’s

Taiichi Ohno’s


Antecedentes


Antecedentes

2004 … 2006 … 2008... 2012

Hyderabad

Seattle

Seattle

Kanban


Proyecto en empresa de salud

Trabajo (hrs/semana) 72

45

Generación de reqs (days)

10

2

Defectos (taza) 20

1

Integración conUnua (%)

90

5

Comunicación 8

1

Despidos (%) ~30 personas

90

0

Factor de felicidad

7

1


Proyecto en empresa de formación online CompaUbilidad de procesos (%)

100

20

Comunicación interna

8

3

Comunicación externa

5

3

Liberaciónes a Uempo (%)

82

19

Entregas de mantenimiento (%)

99

43


Pensamiento analíYco


Pensamiento en sistemas


PDCA -‐ Kaizen

Plan

Do

Check

Act


PENSAMIENTO LEAN


Lean Management en manufactura


Lean en TIC


Muri, Mura, Muda

No Muri, Mura o Muda

Muri = Sobrecargar

Muri 無理

Mura = fluctuación, variación

Mura 斑

Muda = desperdicio

Muda 無駄


Desperdicios en producción

62

Inventario

Sobreproducción

Esperas

Transporte

Defectos

Sobreproceso

Movimientos


Desperdicios en Servicios

Inventario

Comunicación confusa

Errores

Retrasos

Movimientos Pérdida de oportunidades

Duplicación


1. Trabajo realizado parcialmente 2. CaracterísUcas extra 3. Reaprendizaje 4. De mano en mano: ciclo de vida en cascada 5. Las pausas 6. Cambio de tarea 7. Defectos

Desperdicios en desarrollo de sohware


1.  Respetar a las personas, porque el equipo es quien conoce cómo mejorar el proceso en que trabaja.

2.  Eliminar los desperdicios que se producen en el proceso, todo aquello que no produce valor añadido en el producto.

3.  Aplazar el compromiso, retardar las decisiones hasta que se disponga de toda la información o no se pueda esperar más.

4.  Crear conocimiento, tener feedback regular con el cliente para alinearse con sus expectativas.

5.  Hacer entregas rápidas, para permitir que el cliente pueda aprovechar antes los beneficios que le aporta el proyecto.

6.  Desarrollar con calidad interna, de manera que el producto pueda ir creciendo con una velocidad sostenida.

7.  Optimizar la totalidad del proceso, mejorar el proceso de creación del producto, desde la idea hasta su entrega.

Principios

Muda 無駄


TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)


Push vs Pull

Push - Empujar Pull - Tirar


Teoría de las restricciones (TOC)

1.  IdenUficar la restricción

2.  Explotar la restricción 3.  Subordinar todo lo

demás 4.  Elevar la restricción 5.  Regresar al paso 1


KANBAN. COMENZANDO


Extrapolando Kanban


KANBAN. BENEFICIOS


Favorece la comunicación


Ayuda a la detección temprana de problemas


Favorece la colaboración


"   y todo esto…

"   Mejor gesUón del riesgo

"   Menor riesgo

"   Menor costo de falla

"   Menor costo de retraso

"   Mayor saUsfacción del cliente

"   Mayor moUvación de equipo

"   Mejoras más rápidas de Uempo de entrega y del Uempo de ciclo

Beneficios


KANBAN. IMPLANTACIÓN


...y cómo mejora el sistema Kanban

" Crecimiento viral

" GesUón cuanUtaUva

"   MoUva innovación de proceso

" Dispersa riesgo con la asignación de capacidad

" OpUmiza el valor con clases de servicio

" Prioriza el trabajo en base a costo de retraso

" Desacopla priorización, Uempo de entrega y liberación

" Personaliza el proceso a cada situación

" Equipos fusionados para mejor colaboración

El método Kanban


El tablero Kanban


1.  Visualizar el flujo de trabajo 2.  Limitar el WIP (Work-‐in-‐Progress) 3.  Medir y gesUonar el flujo 4.  Hacer las políUcas explícitas 5.  Implementar ciclos de mejora 6.  Mejorar colaboraUvamente, evolucionar

experimentalmente, usando modelos y métodos cien�ficos

Proceso de implantación


1. Visualizar el flujo de trabajo



Solicitud Aprobar Reqs Firmas Análisis

Diseño Revisión Código Prueba Liberación

8h 8h 180h 120h 80h

120h 24h 960h 320h 8h

2h .25h 60h 1h 32h

40h 8h 400h 110h 5h

120h 100h 160h 80h 40h

80h 90h 40h 40h

30% (1x) 45% (3x) 20% (1x)

67 23 37 9 11

9 8 16 4

Mapa de flujo de valor


1 Visualizar el flujo de trabajo

Ready Design Development Testing UAT

Deploy doing done doing done doing done doing done


2. Limitar el WIP


Consecuencias de no limitar el WIP

u  Incremento en el tiempo de ciclo

u  Incremento en el tiempo de

entrega

u  Más defectos

u  Dificultad en identificar

oportunidades de mejora

u  Degradación de conocimiento

u  Clientes no satisfechos

u  Retrabajo

u  Sobregestión


2 Limitar el WIP

Ready 6 Design 2 Development

3 Testing 4 UAT 3 Deploy

doing done doing done doing done doing done


3 Medir y gesYonar el flujo de trabajo


3 Medir y gesYonar el flujo de trabajo

Fuente: hLp://paulklipp.com/images/InterpreUng_a_CumulaUve_Flow_Diagram.jpg


4. Hacer las políYcas explícitas


•  Definición de hecho •  Reserva de capacidad •  Clases de servicio •  Asignación de personal

4. Hacer las políYcas explícitas


5. Implementar ciclos de mejora

Pensamiento en sistemas y el entendimiento de cómo opera el mundo


5 Establecer ciclos de realimentacion


•  Evidenciar las mejoras que se consigan •  UUlizar métricas, idenUficar cuellos de botella, causas de variación…

6. Mejorar colaboraYvamente


FLUJO EN UN TABLERO KANBAN


Análisis Desarrollo Pruebas

Pruebas de aceptación

3 6 4 2

Flujo en un tablero Kanban




Product backlog

3 6 4 2





Product backlog

3 6 4 2

r1

r2

r3





Product backlog

3 6 4 2

r1

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r4

r5





Product backlog

3 6 4 2

r1

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Product backlog

3 6 4 2

r1 r2

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r10

r9





Product backlog

3 6 4 2

r1 r2

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r9 r12

r13

r14





Product backlog

3 6 4 2

r1 r2

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Product backlog

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Product backlog

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Product backlog

3 6 4 3

r1

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Product backlog

3 6 4 3

r1

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Product backlog

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r25



CLASES DE SERVICIO


•  No todo el trabajo es igual •  Dejar espacio de maniobra

– Reducir el WIP – Trabajar con elementos más pequeños – Empezar en el momento adecuado

•  Equilibrar la capacidad y la demanda – NO significa:

•  Ajustar todo a un único tamaño •  Diseñar para saUsfacer la demanda

Visión general


Clases de servicio

Estándar

Fecha fija de entrega

Intangible

Express

•  La referencia para el resto •  Cada vez más urgente

•  Impacto negaUvo si no se cumplen los plazos

•  InverUr, mejorar, experimentar… •  NO visible para el cliente

•  El impacto y la urgencia no se debaten

•  Hacerlo pronto


Clases de servicio

Actividad de negocio con vista al cliente

Tarea de negocio con fecha de terminación

Tarea administrativa de negocio

Express

Actividad con vista al negocio (no admin)

Intangible

Express

Fecha fija

Fecha fija

Estándar


Clases de servicio

Tratamiento estándar para pacientes externos

Tarea de operaciones

Tarea administrativa

Emergencia

Tratamiento estándar para pacientes internos

Intangible

Express

Fecha fija

Fecha fija

Estándar


MEJORANDO EL TABLERO KANBAN


Carriles de nado

Ready 6 Design 2 Development

3 Testing 4 UAT 3 Deploy


Expedite 1

Team

1

Team

2


Carriles de nado y asignación de capacidad

Design 4 Development 5 Testing 6 UAT 5 doing done doing done doing done doing done

maintenance 15%

defects 10%

team 2 30%

team 1 45%


Asignación de capacidad basada en clase de servicio

Design 4 Development 5 Testing 6 UAT 5


10%

5% (+1)

20%

65%

Exp(+1)


EJEMPLOS


Ejemplo de cómo Kanban ayuda a la mejora


Ejemplos…


MarkeYng Kanban


Customer and business portfolio management kanban boards


KANBAN. RECETA PARA EL ÉXITO


Receta para el éxito

Enfoque en calidad

reducir el WIP

Entregar seguido


Receta para el éxito Balancear demanda vs throughput

Priorizar

Ataque las fuentes de variabilidad para

mejorar previsibilidad


CASOS DE ÉXITO


BBVA

hLp://www.computerworld.es/tendencias/bbva-‐mejora-‐el-‐mantenimiento-‐de-‐sus-‐aplicaciones-‐con-‐la-‐metodologia-‐kanban


ING Direct España

hLp://conferencia2012.agile-‐spain.org/propuesta/implementacion-‐de-‐lean-‐y-‐agile-‐en-‐ing-‐direct-‐espana/


Sandvik IT

hLp://www.infoq.com/arUcles/kanban-‐Sandvik-‐IT-‐1


BBC hLp://www.infoq.com/presentaUons/Lean-‐and-‐Kanban-‐at-‐the-‐BBC


Siemens

hLp://www.infoq.com/arUcles/kanban-‐siemens-‐health-‐services


Otras empresas


REFERENCIAS


Referencias


Pero no solo en sohware…


HERRAMIENTAS


•  Kanban Tool •  KanbanFlow •  Kanbanize •  LeanKit •  TargetProcess •  Kanbanpad •  Trello •  SwiH-‐Kanban

Herramientas


[email protected]

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