KAMU YÖNETİMİNDE

STRATEJİK YAKLAŞIMLAR

Cemal ÖZTÜRK

KAMU YÖNETİMİNDE STRATEJİK YAKLAŞIMLAR Copyright © 2016

Tüm hakları yazarına aittir. Yazarın izni alınmadan kısmen veya tamamen çoğaltılması veya farklı biçimlere çevrilmesi yasaktır.

2

Baskı ve Cilt

Baskı Tarihi

Nisan 6

Yayınevi

Sertifika No

ISBN

ISBN: 978-605-184-004-8

3

BU KİTAP;

Devletini ve vatanını seven,

Mesaisini görevini en iyi yapmaya veren;

Kapısı açık, işine aşkla ve çalıştığı arkadaşlarına muhabbetle dolu olarak ve halkına hizmet etme

sevdasıyla gelen;

Çalışkan, evrensel bilime açık,

Kendini gelişmeye ve geliştirmeye adamış, gözü geçmişin grisinde değil ama geleceğin aydınlık ufuklarındaki parlak mavide olan;

Erdemli, adaletli, hakkı-hukuku bilip ona uygun hareket eden ve yüreği sevgiyle dolu güzel insan olan;

YÖNETEN VE YÖNETİLENLERE; OVALARDA BİR DAMLA ÇİĞ VE DAĞLARDA BİR ÇAKIL TAŞI; ÇÖLDE

BİR YUDUM SU VE OKYANUSTA BİR KÜÇÜK ADA OLMAK ÜZERE ADANMIŞTIR.

4

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ ................................................................................. 7 GİRİŞ ................................................................................... 9 BÖLÜM 1: KURAMSAL OLARAK YENİ KAMU YÖNETİMİ ........................................................................ 13

1.1. Yeni Kamu Yönetiminin Gerekçeleri ve Tarihsel Altyapı ................................................................................................ 14 1.3. Klasik Yönetim ile Yeni Kamu Yönetimi Arasındaki Farklar .................................................................................... 17 1.4. Yeni Kamu Yönetiminin Unsurları ................................. 18

1.4.1. Yeni Kamu İşletmeciliği (YKİ) ............................... 19 1.4.2. Finansal Otonomi ..................................................... 20 1.4.3. Yerinde Yönetim ...................................................... 22 1.4.4. Şeffaflık ve Hesapverilebilirlik ................................ 23 1.4.5. Kamu Kaynaklarının Etkin Kullanımı ..................... 25 1.4.6. Performans Esaslı Bütçeleme .................................. 26

BÖLÜM 2: STRATEJİK PLANLAMA .............................. 28 2.1. Strateji ve Planlama ......................................................... 30 2.2. Tarihsel Süreçte Stratejik Planlama Kavramı ................. 31 2.3. Günümüzde Stratejik Planlama ....................................... 32

BÖLÜM 3: STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMLARI ... 35 3.1. Stratejik Yönetimin Tanımı ............................................. 36 3.2. Stratejik Yönetim Düşüncesinin Gelişimi ....................... 39

BÖLÜM 4: STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ ..... 42

5

4.1. Performans ve Performans Yönetimi Kavramları ........... 44 4.2. Performansın Ölçülmesi .................................................. 46 4.3. Performansın Önemi ....................................................... 47 4.4. Performansın Stratejik Yönetimi ..................................... 48

BÖLÜM 5: STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ........................................................................ 53

5.1. İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış ..................... 55 5.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri ...................... 56 5.3. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı ................ 57

BÖLÜM 6: STRATEJİK LİDERLİK ................................. 62 6.1. Liderlik Kavramına Genel Bakış..................................... 63 6.2. Liderlik Türleri ve Önemi ............................................... 64 6.3. Stratejik Liderlik Kavramı .............................................. 66

BÖLÜM 7: STRATEJİK GÜVENLİK YÖNETİMİ ........... 69 7.1. Genel Olarak Güvenlik Yönetimi ................................... 71 7.2. Stratejik Güvenlik Yönetimi ........................................... 73

BÖLÜM 8: STRATEJİK GÖÇ YÖNETİMİ ....................... 77 8.1. Göç Kavramı ................................................................... 78 8.2. Göçün Türleri .................................................................. 80

8.2.1. Zorunlu Göç ............................................................. 81 8.2.2. Emek Göçü .............................................................. 81 8.2.3. Sürekli Göç .............................................................. 82 8.2.4. Mevsimlik Göç ........................................................ 83 8.2.5. İç Göç ....................................................................... 83 8.2.6. Dış Göç .................................................................... 84

8.3. Göç Kavramının Stratejik Yönetimi ............................... 84 SONUÇ ............................................................................... 88

6

KAYNAKÇA ...................................................................... 93

7

ÖNSÖZ

Kamu yönetiminin temel amacı, kamunun etkili bir biçimde yönetilmesini ve kamu yararının gözetilmesini sağlamaktır. Feodal toplumlardan modern toplumlara geçiş sürecinin en önemli özelliklerinin başında gelen kamusal güç kavramı ve kamu yararı, etkili bir kamu yönetimi süreci ile mümkün olabilmektedir.

Kamu yönetimi süreci, kamunun yapısına ve kamunun sahip olduğu dinamiklere de yakından bağlı olan önemli bir yönetim sürecidir. Bu nedenle kamu yapısında meydana gelen değişimler, kamu yönetimi süreçlerini ve teorilerini de etkilemektedir. Bu çerçevede, bilgi toplumuna geçiş sürecinin bir neticesi olarak ortaya çıkan yeni kamu yönetimi, günümüz modern toplumunun en güncel yönetim sistemi olarak görülmektedir.

Öte yandan son yıllarda meydana gelen savaşlar, açlık ve göç gibi olumsuzluklar, yeni kamu yönetiminin de kamu yararını sağlamada yeterli olmadığını göstermiştir. Bu nedenle yeni kamu yönetiminin de yaklaşımlarının değerlendirilmesi, daha dinamik bir yapıya kavuşması için gerekli yönetimsel çalışmaların yapılması gerekir. Bu çalışmada, yeni kamu yönetimi anlayışı çerçevesinde klasik yönetim literatürünün temel kavramları olan ve kamu sektörü için önem arz eden performans, insan kaynakları,

8

liderlik, güvenlik ve göç yönetiminin stratejik açıdan değerlendirilmesine yer verilmiştir.

Aslında günümüzde yaşanan savaş, açlık, göç gibi olguları genel olarak klasik kamu yönetimi ile yeni kamu yönetimi arasındaki mücadele şeklinde de değerlendirmek mümkündür. Dünya genelinde mevcut olan bu yönetsel farklar, beraberinde insan akımları ve bunun neden olduğu felaketleri de beraberinde getirmiştir. Bunun önüne geçilmesi için, homojen bir yapının ve klasik & neo-klasik yaklaşımların irdelenmesi gerekir. Çalışmada bu amaçla stratejik bağlamda yönetsel paradigmaların değerlendirilmesine yer verilmiştir.

Bu çalışmada emeği geçen herkese, çalışmalarımda yanımda olan dostlarıma, canım aileme ve tüm güzel insanlara teşekkür ederim.

Cemal ÖZTÜRK

22.04.2016

9

GİRİŞ

İnsanlık tarihinin gelişim süreci incelendiğinde, kamusal yapıdaki değişim ile ilgili üç temel dönüşüm noktasının olduğu görülür. Bunlardan ilki yerleşik hayata geçiş ve feodal yapı dönemi, ikincisi sanayi toplumuna geçiş ve kentleşme dönemi, üçüncüsü ise günümüzde yaşadığımız, bilgi toplumuna geçiş ve teknoloji ya da bilgi çağı dönemidir.

Her üç dönemin geçişinde de dünya üzerinde çok ciddi dönüşümler olmuş, önemli savaşlar ve mücadeleler verilmiş, sonuçları oldukça yıkıcı olan olaylar meydana gelmiştir. Bu acıların sebebi ise yönetimde erk kavramının yer değiştirmesi, güç dengeleri arasındaki dönüşümdür. Yine üç geçiş sürecinde de sürekli olarak artan en önemli olgu, bilgi ve beşeri sermayenin gerek üretim, gerekse tüketimdeki fonksiyonudur.

Feodal dönemde bilginin en az olduğu üretim süreçleri söz konusudur. Bir tarlanın ekilmesi, bir hayvana bakılması ya da bir ürünün hasat edilmesi için çok fazla bilgiye gerek yoktur. Aslında burada da bilginin önemli bir rolü vardır, fakat burada gereken bilgi yaygın ve sınırlı bilgidir. Bu nedenle bu dönemde yönetim erkinin sahip olduğu güç, kamusal gücün çok üzerindedir. Bu dönemde bir yöneticinin iki dudağı arasında olan insan yaşamı, oldukça değersiz bir şekilde varlığını sürdürmektedir.

10

Sanayi toplumuna geçiş süreci ile birlikte, güç dengelerinin biraz daha halk ya da kamu yönüne kaydığı görülmektedir. Bu süreçte bilginin rolü büyük olup, sanayi toplumu sürecinin her aşamasında hissedilmektedir. Üretimde ilk aşamada verimlilik için önemli hale gelen beşeri sermaye, Taylorculuk yaklaşımı ile yönetim literatüründe yerini almıştır. Daha sonra insan akımları yaklaşımı ve nihayetinde etkileşimsel yaklaşım neticesinde, beşeri sermaye önce insan sermayesi, daha sonra günümüz kamu yapısının temelini oluşturmuştur.

Bilgi toplumuna geçiş sürecinde ise insanın yönetimdeki değeri giderek artmış ve günümüz modern toplumuna geçiş süreci hızlanmıştır. Bu süreçte ise yönetim erkine karşı kamusal güç daha fazla olup, insanların yönetimden hesap sorma, haklarını arama gibi temel hak ve özgürlüklere sahip oldukları görülmektedir.

Toplumsal yapıdaki bu değişim ve dönüşüm süreci, kamu yönetiminde de etkisini göstermiştir. Feodal yapıda monarşi, oligarşi gibi tek bir kişi ya da zümreye ait olan yönetim gücü sanayi döneminde yerini demokrasi ve klasik kamu yönetimine, bilgi toplumu sürecinde ise yeni kamu yönetimine bırakmıştır. Yeni kamu yönetimini kısaca günümüz modern toplumlarının temel yönetim felsefesi olarak değerlendirmek mümkündür.

Klasik kamu yönetimi yaklaşımında cumhuriyetçi yaklaşım hâkimken yeni kamu yönetiminde ise liberal vatandaşlık daha fazla önem kazanmıştır. Feodal dönemde yönetimsel gücü elinde bulunduran güç sahipleri ilahlaştırılmış ve insanüstü güçler ile ilişkilendirilmiştir. Klasik kamu yönetimi yaklaşımında ise aynı

11

güçler kutsallaştırılan devlet için kullanılmaya başlanmış, devletin bekası için bireylerin hak ve özgürlükleri müdahale alanı olabilecek şekilde bir yaklaşım ön plana çıkmıştır. Yeni kamu yönetiminde ise kurumsal bağlamda ele alınan değerlerin yerini, devletin daha çok denetleyici rolünün ön plana çıktığı bir yapı almıştır.

Feodal dönemde devlet tek bir kişi ya da zümre olup her şeye muktedirken, sanayi döneminde çoğulculuk anlayışı çerçevesinde cumhur bu yetkilere sahiptir. Yeni kamu yönetiminin öngördüğü kamusal düzende ise âdemi merkeziyetçilik, bireycilik ve denetim fonksiyonları ön planda olup kamunun gücü daha çok bireylerin hak ve özgürlükleri çerçevesinde ele alınmaktadır.

Her ne kadar bu dönüşüm süreçleri tarihsel bir gelişim ve kronoloji üzerinden yürüse ve hâkim olan yapılar olarak tarihe geçse de, günümüzde hala üç dönemin de hâkim olduğu bir yapı söz konusudur. Bu nedenle feodal yapının geçişini tamamlayamadığı yerlerde klasik kamu yönetimi bir medeniyet projesi ve ulusallaşma hareketi olarak görülmektedir. Klasik kamu yönetiminin yeni kamu yönetimine geçiş sürecini tamamlayamadığı yerlerde ise devletin kutsallığı ile birey hak ve özgürlükleri alanında çatışmalar görülmektedir. Sonuç itibariyle her açıdan günümüzde dünya genelinde heterojen bir yapı söz konusudur. Heterojen bir yapıda, üç farklı fazın bir arada olduğu görülmektedir. Bu fazlar arasındaki geçiş süreci ise kamusal ve sosyal yapıda da değişimler meydana getirmektedir. Bu değişimlerin daha iyi yönetilmesi için ise üç yönetim modelinin

12

ortak bir yapısının olduğu, kısa süreli misyon, vizyon ve değerler üçlemesine sahip olan stratejik planlamaların yapılması gereklidir. Bu çalışmada, kamu yönetiminin en temel değerleri olan performans yönetimi, insan kaynakları yönetimi, liderlik, güvenlik yönetimi ve göç olgularının yeni kamu yönetimi çerçevesinde, stratejik olarak yönetilmesi hususlarına yer verilmiştir.

13

BÖLÜM 1: KURAMSAL OLARAK YENİ KAMU YÖNETİMİ

En genel tanımıyla yeni kamu yönetimi (YKY), klasik kamu yönetim paradigmalarının ve düşünce sisteminin değiştiği, yerini yeni yönetim yaklaşımlarının aldığı bir sistemi ifade etmektedir. Yeni kamu yönetimi yaklaşımının en büyük özelliği, kamu yönetim yapısının temelini oluşturan vatandaşlık bilinci ve yapısının da değişmiş olmasıdır.

Klasik kamu yönetiminde devlet Hegel ve Aristo tarafından öne sürülen “cumhuriyetçi vatandaşlık” çerçevesinde şekillenirken, yeni kamu yönetimi anlayışında ise devlet Lock tarafından öne sürülen “liberal vatandaşlık” çerçevesinde değerlendirilmekte ve öne çıkmaktadır.

Vatandaşlık anlayışında yaşanan bu değişiklikler, beraberinde kamu yönetim sürecini de etkilemiş ve yeni kamu yönetimi, adeta modern toplum ve bilgi toplumu sürecinin önemli bir dönüşüm süreci olarak kendisini göstermiştir.

Yeni kamu yönetimi felsefesinin temelinde devlet klasik kamu yönetimi yaklaşımından farklı olarak daha küçük ve daha fonksiyonel bir yapıya kavuşmaktadır. Yeni kamu yönetimi devleti üretici-icracı konumdan denetleyici-icracı konumuna getirmektedir. Bu durumda devlet, vatandaşın temel hak ve

14

özgürlükleriyle ve bunlarla ilintili olan ekonomik, sosyal, hukuki ve toplumsal hak ve özgürlüklerini denetleyici bir yapıda işlev görmektedir.

Bu bölümde, yeni kamu yönetimi yaklaşımının tarihi süreç içerisinde gerekçeleri ile birlikte ortaya çıkış süreci, klasik kamu yönetimi ile arasındaki farklar ve nihayetinde yeni kamu yönetiminin unsurlarına yer verilmiştir.

1.1. Yeni Kamu Yönetiminin Gerekçeleri ve Tarihsel Altyapı

1980’li yıllarda yaşanan ekonomik ve politik olaylar kamu

sektörünü fazlasıyla tartışma konusu olan hususlar arasında ön sıralara getirmiş olup, batı ülkelerinde bu konuda yapılan ilerlemeler, özellikle akademik çevrelerde farklı türlerde değerlendirilmiştir. 1970’lerin ekonomik krizi, yönetimlerin sosyal ve ekonomik hayattaki değişik ideolojik algılanışı, Keynesyen ekonomi yönetimleri ve evrensel refah devleti fikirlerine yönelik savaş sonrası anlayışa dayalı görüşlerin yıkılması, refah devletinden sosyal hizmetlere yönelen isteklerin artması ve bunun neticesinde sıklıkla mali krizlerin görülmesi süreci hızlandırmıştır (Özer, 2005: 3).

20. yüzyıl öncesine kadar mevcut hükümetler, sürekli olarak problemlerin temel çözümü olarak görülmüştür. Bu süreçte

15

klasik kamu yönetimi ve kamu politikası teorileri, bu sorunlara yanıt aramıştır. 1970’lerin ortasından başlayarak iktidarlar ciddi mali krizlerle karşı karşıya gelince, tüm dünyada devletin klasik sınırlarına dönmesi, verimlilik ve performans çerçevesinde örgütlenmesi ve özel sektör yönetim paradigmalarının, tekniklerinin ve uygulamaların kullanılması gibi yeni düşünceler ortaya atılmıştır. Bu şekilde özel sektör literatüründeki yönetim işlevlerinin, klasik kamu yönetiminden ve politika yapımından daha önemli olduğu düşüncesi hakim olmuştur (Özer, 2005: 4).

Özellikle yönetim yaklaşımlarında görülen gelişmelerin meydana getirdiği bağlam klasik bürokratik yapılanma modelinden esnek, katılımcılık, yetkilendirme, etkinlik ve etkililiğe vurgu yapan bir niteliktedir. Bu süreç daha çok kalite odaklı ve vatandaşı müşteri olarak gören, yüksek performansı amaçlayan yeni bir kamu yönetimi modelini beraberinde getirmiştir. Bu gelişmeler 1990’lardan sonra kamu yönetimi alanında pratiklerinin ve kavramsal çerçevenin oluşmasına öncülük ederek kamu yönetiminde bir paradigma değişiminin gerekli olduğunu ortaya koymuştur (Kurt ve Uğurlu, 2007: 82).

Küreselleşme olgusu, teknolojide yaşanan gelişmeler ve özellikle bilişim alanında yaşanan ilerlemeler beraberinde toplumsal yapıyı değiştirmektedir. Buna ilave olarak bu gelişmeler insanların ihtiyaçlarını hem nitel hem de nicel olarak değiştirmektedir. Devletin yerine getirdiği kamu görevlerinin niteliksel ve niceliksel anlamda değişmesi bu hizmetlerin sunumuna bağlı olarak yeni örgütlenmeleri, bu örgütlenmeler

16

çerçevesinde kamusal ilişkileri şekillendirmektedir. Bu gelişmeler bir tüzel kişilik olarak devletin küresel ölçekte olması gereken konumundan, bireyin devlet ve toplum içindeki yerine kadar toplumsal hayatın her alanını etkileyen neticeler vermektedir (Arslan, 2010: 22).

Kamu yönetiminde dönüşümü, yeni kamu işletmeciliğini ortaya çıkaran çeşitli nedenler şöyle özetlenebilir (Genç, 2007: 147):

i. 1970’lerdeki petrol krizleri ve bunların neden olduğu ekonomik sorunlar ve bütçe açıklarından 2. Dünya Savaşından itibaren yükselişe geçen sosyal devlet, refah devleti, Keynezyen İktisat ve büyük kamu ekonomilerinin sorumlu tutulması,

ii. Vatandaşın kamu yönetiminden talep, beklentilerinin yükselmesi ve kamu bürokrasisinin bunları karşılamada yetersiz kalması; kamu hizmetlerinin kalite, hız, etkinlik ve ihtiyacı karşılaması konusunda şikayetlerin artması,

iii. Yeni sağ ideolojinin yükselişe geçmesi, özellikle ABD ve İngiltere’de bu ideolojik söylem paralelinde devletin küçültülmesi, işletme benzeri yapıya kavuşturularak verim ve etkinliğinin artırılması amacıyla kamu harcamalarının kısılması, özelleştirmeler vb uygulamaların yaygınlaşması,

iv. Devlet ve bürokrasi karşıtı söylem ve uygulamaların yaygınlaşması,

17

v. OECD, IMF, WB gibi uluslararası örgütlerin yeni sağ ideolojinin yaygınlaştırılması konusunda izledikleri aktif siyaset,

vi. Bilgi iletişim teknolojilerinin yaygınlaşması; vii. 1980 sonrası dönemde yaygınlaşan demokratikleşme

söylemi, sivil toplum örgütlerinin, yönetişim anlayışının önem kazanmaya başlaması, desantralizasyon eğilimlerinin artması ve genel olarak küreselleşme.

Yeni kamu yönetimi politikadan yönetime geçişi ifade etmekte

olup, performans ölçümünü ön plana çıkarmaktadır. Klasik bürokratik yapıdan kısmi otonomi yapıya vurgu yapan bu model, vatandaş-devlet ilişkisini de değiştirmiştir. Bu sistemde girdi kontrolünden çok çıktı kontrolü üzerinde durulmaktadır. Ömür boyu yaşam felsefesinin yerine dönemlik sözleşmeleri ve stratejik planları ön plana çıkaran bu sistem, halkla ilişkiler ve reklama önem vererek, sabit maaş yerine performansa göre maaşı ön plana çıkaran, kamu yararını gözeten bir sistemdir (Özer, 2005: 11).

1.3. Klasik Yönetim ile Yeni Kamu Yönetimi Arasındaki Farklar

Yeni kamu yönetimi yaklaşımı özellikle geleneksel yönetim yaklaşımını eleştirmekte olup Weber’in ideal bürokrasi olarak nitelendirdiği ve kapitalist üretim şekline dayanan ulus

18

devletlerin kamu hizmetlerinin arzındaki örgütlenme modelini eleştirmektedir. Klasik kamu yönetimindeki merkeziyetçi yaklaşım, çok yönlü kurallar, beklentilerin karşılanamaması, ağır bürokrasinin hakim olması gibi noktaları eleştirilmekte olup, kaynakları israf eden, hizmetleri pahalı sunan ve katı bir merkeziyetçiliği barındıran bir yaklaşımdır (Arslan, 2010: 23). Yeni kamu yönetiminde, bu eleştirilere yanıt aranmakta ve çözüm önerileri getirilmektedir.

1.4. Yeni Kamu Yönetiminin Unsurları Yeni kamu yönetiminin unsurlarının genel olarak yeni

kamu yönetimi felsefesine göre şekillendiği ifade edilebilir. Öte yandan günümüzde henüz yeni kamu yönetimi çerçevesinin dinamik yapısı itibariyle tam olarak izah edilmemiş olmasından ötürü, kesin olarak yeni kamu yönetimi unsurlarının tasvir edildiği bir sınıflama söz konusu değildir. Bu nedenle, literatürde en fazla kabul görmüş olan yeni kamu yönetimi unsurlarından söz etmek mümkündür. Bunlar aşağıda sıralanmıştır:

i. Yeni Kamu İşletmeciliği ii. Finansal Otonomi

iii. Yerinde Yönetim iv. Şeffaflık ve Hesap verilebilirlik v. Kamu Kaynaklarının Etkin Kullanımı

vi. Performans Esaslı Bütçeleme

19

1.4.1. Yeni Kamu İşletmeciliği (YKİ) Yeni kamu işletmeciliği yaklaşımı esasında iki farklı düşünce

akımından beslenmekte olup bunlardan birincisi işletme yönetiminden kaynaklanan işletmecilik ve buna göre gelişen neo-Taylorizm akımıdır. İkinci düşünce akımıysa ekonomik analize göre yapılan kamusal seçim kuramı ile yeni kurumcu iktisat yaklaşımlarıdır. 1990’lı yıllarda neo-Taylorist model, kamusal seçim kuramı ve sonra da yeni kurumcu iktisat yaklaşımları geliştirilmiştir. Bunun neticesinde ise bu teorilerin önemlerini ve önermelerini temel olarak gören işletmeciliğin yeni kamu işletmeciliği olarak tanımlandığı görülmektedir (Apan, 2008: 3).

Geleneksel kamu yönetimi bürokratik paradigma üzerine inşa edilerek kamu yararı, verimlilik, belirli görev ve otoriter yapı, hiyerarşik yapı, idari sorumluluklar, kontrol ve neticeler önem arz etmektedir. Yeni kamu işletmeciliğindeyse post bürokratik yapılanma söz konusudur. Bu yapıda kamu hizmetinde kalite, misyon ve vizyon, vatandaşın beklenti ve istekleri önem kazanmaktadır. Bu sistemde sorumluluk sahibi, hesap verebilen kamu yöneticileri yer almakta, profesyonel yönetim uygulanmakta, standart ve performans ölçütleri geliştirilmekte ve özel sektör benzeri yönetim tarzı benimsenmektedir (Genç, 2010: 148).

Yeni kamu işletmeciliği, iş ve pazar ilkeleriyle yönetim tekniklerinin özel sektör yönetiminden kamu yönetimine, devletin ve ekonominin neoliberal anlayışı içerisinde transfer edilmesi

20

sistemidir. Yeni kamu işletmeciliği 1980’lerden günümüze kamu sektörünü daha iyi çalışır hale getirmek için hükümetler tarafından benimsenen yönetimsel yaklaşımdır. Bu akım temelde kamu sektöründe daha fazla pazar ağırlıklı düşünmenin hükümetler için, diğer amaçlar ve öncelikler üzerinde olumsuz bir etki meydana getirmeden, daha düşük maliyetle çalışmaya sebep olacağı varsayımına dayanmaktadır (Apan, 2008: 2).

Yeni kamu işletmeciliğini desteklemek amacıyla yapılan entelektüel girişimler 1970’lerdeki kamu politikası ekolünden işletmecilik hareketi ve kamu tercihleri yaklaşımlarına dayanmaktadır. Kamu tercihi alanında çalışma yapan uzmanlar hükümete piyasa ve müşteri gözüyle bakmakta ve insan davranışlarının tamamının kendi çıkarını koruma güdüsüyle olduğunu öne sürmektedir (Genç, 2010: 146).

1.4.2. Finansal Otonomi Günümüzde gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerin

çoğunluğunda yerel yönetimlerin önemi hızla artmaktadır. Öte yandan merkezi yönetimler mali kaynaklar yönünden yerel yönetimler karşısında daha güçlü ve finansal otonomiye sahiptir. Bu nedenle yerel yönetimler sıklıkla kaynak sorunu yaşamaktadır. Yerel yönetimler, yerel özellikte olan pek çok kamu hizmetini etkili ve yerel halkın isteklerine göre yerine getirmektedir. Buna ilave olarak demokrasiyi kurumsallaştırmada da önemli rol oynamaktadır. Bu açıdan yerel yönetimler, yeterli gelir

21

kaynaklarına sahip olurlarsa, kendilerinden arzu edilen işlevleri istenen şekilde yerine getirebilirler (Ulusoy ve Akdemir, 2009: 260). Bu bakımdan finansal otonomi, özellikle yerel yönetim düzeyinde büyük öneme sahiptir.

Ekonomik ya da finansal yönden karar alabilme düzeyine gelemeyen ve bütçelerini kaynak açısından geliştirme otonomisine sahip olmayan yerel yönetimler, merkezi yönetime bağlılık düzeyleri yüksek yönetimlerdir. Bu şekildeki sistemlerde mali özerkliğin arzu edildiği gibi sağlanması zor olup bunun sağlanmasında yerel yönetimler kendi gelirlerini belirleyememektedir. Bu yetki yerel yönetimlerin vergi konularını, matrah düzeyini ve oranlarını tayininden, merkezi yönetimin tayin ettiği alt ve üst sınırlar içinde vergi oranlarında değişiklik yapma yetkisine kadar uzatılabilir (Egeli ve Diril, 2012: 27).

Yönetimler arasında mali ilişkilerde zaman içerisinde bazı gelişmeler ve yönelimler meydana gelebilmektedir. Bu yeni gelişmeler neticesinde pek çok ülke yönetimlerinin arasında mali ilişkilerini düzenleme biçimi farklılaşmaktadır. Günümüzde kamusal hizmetlerin ve gelir kaynaklarının yerel yönetimlerin hesabına aktarılması ve bunun neticesinde hizmetlerin daha çok halka yakın yönetimlerce yerine getirilmesi düşüncesi giderek yaygınlaşmaktadır. Bunun için gelirin dağıtımı yönetimlerin vereceği hizmetlere göre tayin edilmelidir. Bu tür bir ölçüt kullanılmadığı takdirde bazı yerel yönetimler olması gerekenden fazla gelir sahibi olabilir. Bunun neticesinde de, kaynakların israfı ve ekonomik etkinsizlik meydana gelebilmektedir (Yüksel, 2013:

22

192). Dolayısıyla yeni kamu yönetiminin öne sürdüğü finansal otonomi hem yerel yönetimleri güçlendiren hem de kaynak israfını önleyen bir sistemdir.

1.4.3. Yerinde Yönetim Yerinden yönetim genel olarak siyasi ve idari yönetim olmak

üzere iki aşamada ele alınmaktadır. Devletler, siyasi yapıları açısından tekçi-üniter devlet, konfederasyon ve federasyon türlerinde meydana gelebilirler. Siyasal açıdan üniter devlet, merkeziyetçiliği simgelemektedir. Amerika Birleşik Devletleri, İsviçre (kanton) gibi Federasyonlarda, federal devleti oluşturan federe devletler, üniter devlet dışındaki devlet yapılarına örnek verilebilir (Toprak, 2013: 2).

Hızlı kentleşme, nüfusun artması ve göç neticesinde kentli nüfusun artan hizmet isteklerine ilave olarak teknolojik gelişme ile meydana gelen nüfusun yeni hizmet istekleri temelde yerel yönetimler tarafından giderilmektedir. Bu durum, yerel yönetimlerin ne derece önemli olduğunu ortaya koyarken, dünya genelinde hizmetlerin yerinden ve halka en yakın yönetim tarafından yerine getirilmesi düşüncesinin artması da, yerel yönetimlerin önemini arttırmaktadır (Ulusoy ve Akdemir, 2009: 260).

Yerel yönetimlerin kesin bir başlangıç tarihi olmamakla birlikte, demokrasinin yerel yönetimlerle birlikte başladığı bilinmektedir. Öte yandan parlamenter demokrasi ile yönetilen

23

Batı’da önce yerel yönetimler, ardından merkezi yönetimler meydana gelmiştir. Yerel yönetimler hem demokratik yaşamdaki görevleri, hem de kamu hizmetlerini halka götürmeleriyle yüklendikleri işlevler açısından vatandaşın yönetime katılımında ilk aşamayı meydana getirmektedir (Toprak, 2013: 3).

Yerel yönetimlerin fonksiyonları temelde önemlerinde mevcut olup, değişen ve gelişen dünya düzeninde toplumların devletten bekledikleri hizmetler değişmektedir. Buna ilave olarak yenidünya düzenine uymayı amaçlayan ve demokratik seçimle göreve geldikleri için topluma daha iyi hizmet sunmayı arzu eden yerel yöneticilerin hizmet farklılaştırmaları, yerel yönetimlerin sorumluluklarını nitelik ve nicelik bakımından değiştirmektedir. Bu nedenle dünyanın her ülkesinde yerel yönetimlerce sunulan hizmetlerin tam ve kesin bir tanımını yapmak mümkün değildir (Güngör, 2012: 3). Öte yandan görev ve yapılanması ne olursa olsun, yeni kamu yönetiminde halkla en fazla iç içe olan yerel yönetimlerin, yerinde yönetim ilkesine göre geliştirilmesi ve desteklenmesi gerekir.

1.4.4. Şeffaflık ve Hesap verilebilirlik 21. yüzyılın başında meydana gelen muhasebe ile ilgili

skandallar, yatırımcıların hem finansal piyasalara hem de yönetime olan güvenini zedelemiştir. İşletme literatüründe meydana gelen bu durum, şirketlerin daha şeffaf finansal raporlama yapmasını ve denetçilerin daha etik bir şekilde hareket

24

etmelerini zorunlu kılmıştır. Şeffaflık açısından işletme anlamında ilk girişim ABD’de yapılmış olup, Sarbanes Oxley Act ile kamuda hem denetçilere hem de denetlenenlere olan güvenin arttırılması amaçlanmıştır. Buna ilave olarak şeffaflık kavramı ilk olarak muhasebe dünyasında önemli hale gelmiştir. Bu gelişmelere paralel olarak Uluslararası Muhasebeciler Federasyonu uluslararası denetim standartlarını belirlemiş ve “şeffaflık” literatürde yerini almıştır (Arsoy, 2008: 18).

Şeffaflık hususunun gündemde kalmasında katkısı olan yapılardan biri de Avrupa Birliğinin kurumsal yapısıdır. Birlik benimsediği ilkeler vasıtasıyla şeffaflık pratiklerini yeni üye olacak ülkelerin müktesebatlarına eklemek istemektedir. Kamu yönetimi alanında Kopenhag ve Madrid Kriterlerini uygulama amacıyla 1999 senesinde kabul edilen 27 numaralı SIGMA Raporu Avrupa Kamu Yönetimi İlkelerini temel çerçevede ortaya koymuştur. Raporda yer alan dört temel ilke “Avrupa İdari Alanı” olarak kamu yönetimi ilkeleri kabul edilmiştir. Bunlar; güvenilirlik ve hukuk güvenliği (yasal kesinlik); açıklık ve şeffaflık; hesap verebilirlik; etkinlik ve etkililik” şeklinde sıralanmıştır (Akpınar, 2011: 239).

Hesap verebilirlik kavramı bünyesinde; hesaba çekilme, denetlenme, hesap verme ve açıklama yapma ifadelerini içermektedir. Hesap verebilirlik, sıradan bir sosyal bireyin yaptığı hareketlerin doğruluğunu, bireyden daha yukarıdaki bir otoriteye, açıklama mecburiyeti hissettiği bir sosyal bağdır. Hesap verebilirlik kurumların sene sonlarında finansal tablolarını

25

açıklamasına benzer şekilde, eylemin ardından cevap vermenin yanında, fiil gerçekleşmeden önce, amaçların, niyetlerin ve sebeplerinin otoriteler tarafından açıklanması anlamına gelmektedir. Fiilden önce açıklamanın yapılması, niyet ve fiillerdeki doğruluk ve tarafsızlık düzeyini arttırmaktadır. Bu durum öncelikle otokontrol etkisi vermektedir. Bunun yanında, otoriteleri kendilerini yetersiz tanımlayacak söylem ve fiillerden uzaklaşmaktadır. Bu sayede sistemin işleyişine yönelik farkındalık düzeyi, yüksek gruplar tarafından kurumsal sebepleri gizleme ya da çarpıtma gibi şeylere başvurmalarını önlemek amacıyla şeffaf ve açık bir yönetim yapısına kavuşmalarını sağlamaktadır (Demirkıran vd, 2011: 3-4).

1.4.5. Kamu Kaynaklarının Etkin Kullanımı Modern devlette kamu yararı, hükümranlık, yasal haklar ve

anayasalar gereğince kamu hizmetleri sunulmaktadır. 20. yüzyılın son çeyreğine kadar devletlerin ekonomik değer ifade eden varlıkları, mal ve hizmet üretimi ve transfer ödemeleriyle genişlemiştir. Zaman içinde sunulan kamu hizmetlerinin kapsamının genişlemesine rağmen kamu kaynaklarının aynı oranda artırılamaması bütçe açıklarına neden olmuş, kamu hizmetlerinin sunumunda, kamusal kaynakların israf edilmeden kullanılmasını ve harcamalar üzerinde mali kontrol sağlanmasını zorunlu hale getirmiştir (İGB, 2005: 14).

Kamu harcamalarının sürekli artış göstermesi, bu harcamaları karşılayan vatandaşların, yani vergi ödeyenlerin ağır yüklere

26

katlanmalarını zorunlu kılmıştır. Bu durum, devletçe toplanan vergilerin sınırlandırılması ve harcamaların kontrol altına alınmasına yönelik toplumsal baskıları yoğunlaştırmıştır. Tarihte ilk kez İngiltere’de Parlamento kurumunun oluşumuna kaynaklık eden bu süreç, kamu harcamalarının denetlenmesi ihtiyacının ortaya çıkması ve denetim işlevinin giderek artan bir önem kazanmasını sağlamıştır (Akyel ve Köse, 2010: 11).

Kamu yönetiminde verimlilik katsayısının artışı ile kamu harcamaları arasında güçlü bir ilişkinin bulunması, bütçe açıklarıyla bir birim kamu hizmetinin sunumu için gerekli maliyet arasında doğrudan bağlantı kurulması ve bütçe açıklarının neden olduğu bütçe krizleri, gelişmiş ülkelerin "kamu yönetiminde kaynakların etkin kullanılması" çalışmalarını hızlandırmasıyla sonuçlanmıştır. Bütçe açıklarının azaltılması zorunluluğu, hükümetleri kamu harcamalarının yeniden dağıtılması ve maliyet etkinliğinin sağlanması arayışına itmiştir (İGB, 2005: 15).

1.4.6. Performans Esaslı Bütçeleme Performans esaslı bütçeleme (PEB), performans yönetimini

vurgulayan bir bütçe hazırlık ve uygulama sürecidir ve bu sistemde tahsis kararları hizmet sunumunun etkinlik ve verimliliği temelinde verilmektedir. Amaç ve hedefler açısından bakıldığında, performans esaslı bütçeleme, kamu idarelerinin ana fonksiyonlarını, bu fonksiyonların yerine getirilmesi sonucunda gerçekleştirilecek amaç ve hedeflerini belirleyen, kaynakların bu

27

amaç ve hedefler doğrultusunda tahsisini ve kullanılmasını sağlayan, performans ölçümü yaparak ulaşılmak istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını değerlendiren ve sonuçları raporlayan bir bütçeleme sistemi olarak tanımlanmaktadır (Çelebi ve Kovancılar, 2012: 2).

Performans esaslı bütçe, kaynak tahsislerinin programlarda, stratejik planlarda, kurumsal ya da üst politika dokümanlarında yer alan amaç ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için yapıldığı; performans hesap verebilirliğinin etkililik, etkinlik ve ekonomiklik ölçümleriyle sağlandığı bir bütçe sistemidir. PEB, performans yönetimi anlayışının bir parçası olup, organizasyonun misyon ve vizyonuna uygun olarak önceden belirlenmiş amaç ve hedeflerine ulaşmasını sağlamak üzere, kaynakların optimum tahsisini amaçlayan ve önceden belirlenmiş performans ölçütlerine göre, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığının izlenmesini içeren bir bütçeleme süreci yaklaşımıdır (Badem vd, 2013: 78).

28

BÖLÜM 2: STRATEJİK PLANLAMA

En genel tanımıyla stratejik planlama, bir iş ya da sürecin belli bir strateji çerçevesinde düzenlenmesi ve ilerleyişi ile ilintili olarak bir stratejinin takip edilmesi sürecidir. Bu süreçte önceden belirlenen kısa vadeli stratejilere erişmek için gerekli olan adımlar belirlenmekte, bu adımlar çerçevesinde hedefe ulaşmada gerekli olan aşamaların özellikleri ortaya konmakta ve sürecin sürdürülmesi, geri bildirimlerin alınması, ardından bu geri bildirimlere uygun bir şekilde yeni süreçlerin tasarlanması söz konusudur.

Strateji kelimesini kısaca, bir işin görülmesi ya da daha genel ifadeyle bir hedefe ulaşılması için yapılan taktikler olarak nitelendirmek mümkündür. Şu halde strateji, bir çeşit iş sürecinin tasarlanması ve gidilecek yolun belirlenmesidir. Öte yandan gidilecek yol bir değil birden çok olabilir. Günlük yaşamda ve rasyonel dünyada da bu şekilde olup genellikle bir iş süreci ya da yönetim süreci pek çok farklı aşamadan meydana gelmektedir. Bu nedenle, strateji kelimesi tek başına stratejik yönetimi tanımlamada yeterli değildir. Bunun için planlama aşamasının da birlikte değerlendirilmesi gerekir.

Planlama süreci aslında bir anlamda strateji ile benzer kavramsal özellik göstermektedir. Bir iş ya da yönetim sürecinin

29

nasıl gideceğinin önceden belirlenmesi manasına gelen planlama, buradaki tanımı itibariyle strateji ile yakın anlam ifade etmektedir.

Öte yandan planlama daha teknik bir kavram olup, gidilmesi gereken yolun ne şekilde gidileceği ile ilişkilidir. Strateji ise bu süreçte, yol üzerindeki değişkenleri ve bu değişkenlerin olası etkilerini de hesaba katan bir planlama sürecini ifade etmektedir. Dolayısıyla strateji aşaması gidilecek yolun seçimi olup, planlama aşaması ise nasıl gidileceği ile ilişkilidir.

En genel tanımıyla bir iş ya da yönetim sürecinin başından sonuna nasıl ve ne şekilde tamamlanacağını ise stratejik planlama çerçevesinde değerlendirmek gerekir. Stratejik planlama bu açıdan, değişen ve daha dinamik bir yapıya kavuşan yeni kamu yönetimi kavramının en önemli icra unsuru ve aracı olarak nitelendirilebilir.

Yeni kamu yönetimi dinamik bir yapıya sahip olduğundan, sürekli olarak değişim gerektiren bir yönetim yapısı söz konusudur. Bunun için ise sürekli olarak yönetim süreçlerinin değerlendirilmesi ve geribildirimler eşliğinde, yönetim sürecinin iyileştirilmesi gerekir. Bu açıdan değerlendirildiğinde, yönetim sürecinin daha iyi denetlenmesinin en kolay ve etkili yolu, bu süreci aşamalar halinde incelemektir. Stratejik planlama bu bağlamda, yönetim sürecini belli parçalar halinde inceleyen ve yöneten bir sistemin ifadesi şeklinde de tanımlanabilir.

Bu bölümde, stratejik planlama kavramına ilişkin genel çerçeve çizilmiştir. Bu amaçla ilk olarak stratejik planlama kavramının tanımına ve tarihi süreç içerisindeki gelişimine yer

30

verilmiş, ardından günümüzde stratejik planlama kavramı incelenmiştir.

2.1. Strateji ve Planlama Strateji, kelime anlamı itibariyle, “sevk etme, yöneltme,

gönderme, götürme ve gütme” demektir. Kelimenin eski Yunan generallerinden Strategos’un bilgi ve sanatına atfen kullanıldığı sanılmaktadır. Bazı kaynaklarda ise, stratejinin Latince yol, çizgi veya nehir yatağı anlamındaki “stratum” dan geldiği belirtilmektedir. Kelimenin kökeni konusunda itilaf olmasına rağmen, genel bir yaklaşımla, her iki tanımlamanın da benzer anlamlar taşıdığı söylenebilir. Bu da istikamet göstermeyle ilgilidir (Güçlü, 2003: 66).

Plan, bir karar ya da kararlar toplamıdır. Bu karar ya da kararların özelliği, gelecek zaman dilimleri içinde ulaşılmak veya gerçekleştirilmek istenen belli nokta veya durumlara işaret ediyor olmasıdır. Dolayısıyla en genel tanım olarak plan, bugünden, gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır (Demir ve Yılmaz, 2010: 71).

Strateji uzun süreli seçimler ve amaçlarla ilgilidir. Plan ise amaçlara ulaşmak için araçlar ve yolların kararlaştırılması ve kabaca neyin nasıl yapılacağının saptanmasıdır. Plan kavramı genel olarak strateji, politika, yöntem ve program olarak izah edilen bütün kavramları kapsamına almaktadır. Çünkü plan işletmenin çevresiyle veya çevresel gelişmesiyle sıkı sıkıya

31

ilgilidir. Bu yönü onu stratejiye iyice yaklaştırır. Plan ayrıca rakamlara dökülmüş amaçların tespiti ve amaçlara ulaştıracak “amaç fonksiyonun” maksimizasyonu ile ilgilidir. Planda da stratejide olduğu gibi bir risk ve belirsizlik derecesi mevcut bulunmaktadır (Güçlü, 2003: 70).

2.2. Tarihsel Süreçte Stratejik Planlama Kavramı 1950’li yıllar geleceğin tahmin edilebilmesi için önceden

düşünme sürecinin oluşturulduğu yıllardır. Bu girişimleri planlama olarak adlandırabiliriz. Bu planlar iş planları niteliğindedir. 1960'lı yıllara gelindiğinde daha uzak noktaları görme, algılama ve değerlendirme ihtiyaçları ortaya çıkmıştır. Bu nedenle uzun vadeli planlama yaklaşımı teknikleri gelişmiştir. 1965’li yıllarda ise planlama, işletmenin bölümlerine yönelik değil bir bütün olarak planlamasını gerektirmiştir. Kısmi planlamadan, toplu planlamaya geçilmiştir. Böylelikle planlamadaki yetersiz1ikler ortadan kalkmıştır. 1970’li yıllarda geleceği tahmin etme ve hedeflere ulaşmadaki zorluklar, bu yıllarda yeterli olmadığını göstermiştir. Bu durumda ulaşılacak hedefler belirleme yerine izlenecek yön çizmenin daha önemli olduğu benimsenmiştir ve stratejik planlama dönemi başlamıştır. Bu dönem 1980’lere kadar sürer (Güçlü, 2003: 72).

Strateji kavramı savunma alanında geniş olarak kullanılan bir kavram olmakla birlikte zaman içerisinde yönetim alanında da kullanılmaya başlanmıştır. Yönetim biliminde strateji, “bir

32

organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar” anlamında kullanılmaktadır. Yönetim biliminde özellikle firmaların ya da şirketlerin rakiplerine karşı izleyeceği stratejiler, önce Stratejik Planlama ve daha sonra da Stratejik Yönetim adı verilen bir disiplinin doğmasına neden olmuştur (Aktan, 2008: 6).

2.3. Günümüzde Stratejik Planlama Stratejik planlama, bir örgütte görev almakta olan her

kademedeki kişinin katılımını ve örgüt yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya yönelik çabaların bütününü oluşturur (Demir ve Yılmaz, 2010: 70).

Strateji ve politika yönetim alanında birbiriyle çok karıştırılan iki kavramdır. Politika yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel plandır. Bu bakımdan uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamını meydana getirir. Strateji ilerde meydana gelebilecek bütün durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan karar türüdür. Hâlbuki politika yeter ölçüde tanımlanmış ve gerekli bilgilerle donatılmış belirlilik ortamında alınan ve devamlı kararlardan oluşmaktadır (Güçlü, 2003: 68).

Stratejik planlamanın önemi; misyon, vizyon ve örgüt için yön belirleme kavramları üzerine odaklanmasından kaynaklanmaktadır. Stratejik planlama; örgütün değişen çevreye uyum sağlamasına yardımcı olur, örgütü sistematik düşünceye yöneltir, iyi yönetimi ve yönetimde etkinliği teşvik eder. Stratejik planlama sayesinde fırsat ve tehditleri değerlendirmek, kurumun

33

güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek dikkatleri örgütün karşılaştığı hayati konular ve güçlükler üzerine yoğunlaştırmak mümkün olur (Gürer, 2006: 103). Stratejik planlamanın aşamaları Şekil 2.1’de verilmiştir.

Şekil 2. 1. Stratejik Planlamanın Aşamaları

Kaynak: Demir ve Yılmaz, 2010: 74.

34

Stratejik planlama bir örgütün günlük faaliyetlerine yön ve anlam sağlayan bir araç olup örgütün değerlerini, mevcut durumunu ve çevresini değerlendirip bu faktörleri örgütün arzulanan gelecek durumu ile ilişkilendirir. Stratejik planlama, kendine özgü bir metodolojisi olan ve belirli süreçlerin birbirini takip ettiği planlı bir yapıya sahiptir. Gelişigüzel olmayıp sistemli bir yapıdır (Gürer, 2006: 91).

35

BÖLÜM 3: STRATEJİK YÖNETİM YAKLAŞIMLARI

Stratejik yönetim isminden de anlaşılacağı üzere, “stratejiler üzerinden yönetim” kavramını ifade etmektedir. Buna ilave olarak stratejik yönetim, stratejik planlamanın yönetimsel uygulama alanını ifade etmektedir.

Önceki bölümde de değinildiği üzere yönetim sistemi, tüm örgütsel ya da kurumsal yapıyı idare etme süreci olarak ifade edilmektedir. Öte yandan işletme literatüründe geçmişi daha eskilere dayanan, ancak yeni kamu işletmeciliği çerçevesinde günümüzde de önem kazanan takım çalışması ya da alt birimlerle çalışma gibi yapısal anlamda yönetsel ve planlama değişimleri, beraberinde yönetimin de tek bir bütüncül süreç olarak değerlendirilmesinin mümkün olmadığını göstermiştir. Bu nedenle yönetim sürecinin de alt bölümlerine ayrılması ve buna uygun olarak değerlendirilmesi gerekir.

Bir kurum ya da örgüt içerisindeki yönetim sürecinin alt bölümlerine ayrılması günümüzde yeni bir kavram değildir. Klasik kamu yönetiminde de yönetim süreci insan kaynakları yönetimi, muhasebe yönetimi, finans yönetimi gibi alt yönetim birimlerine ayrılmıştır. Öte yandan bu ayrım istenilen etkiyi günümüzde verememekte, uzun ve karmaşık işlemleri nedeniyle bu alt yönetim sistemlerinin de alt yönetim aşamalarına ayrılması gerekmektedir.

36

Stratejik yönetim bu bağlamda, yönetimin bu sorununa çözüm üretmekte ve her bir yönetim sürecini kendi özelliklerine uygun bir şekilde alt yönetim aşamalarına bölmektedir. Bu sayede denetim, geribildirim, verim ölçümü, performans esaslı bütçeleme gibi yeni kamu işletmeciliği ve yeni kamu yönetiminde önem arz eden pek çok konu, stratejik yönetim sayesinde hayata geçme olanağı bulmaktadır.

Stratejik planlamaya ilişkin genel çerçeve çizildikten sonra, kavramın yönetim süreci haline nasıl dönüştüğünün de üzerinde durulması gerekir. Bu bölümde, stratejik yönetim düşüncesinin gelişimi ve stratejik yönetim yaklaşımına genel olarak değinilmiştir.

3.1. Stratejik Yönetimin Tanımı Stratejik yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü

sektörde faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir (Aktan, 2008: 5).

Günlük dilde “stratejik'' sözcüğü önemli olduğu vurgulanmak istenen unsurlarla birlikte kullanılmaktadır. Örneğin, “stratejik karar”, “stratejik yatırım”, “stratejik proje” deyimlerinde stratejik vurgusu önemli anlamına gelen bir sıfata dönüşüyor. Buna karşılık, strateji sözcüğünün bazen basite indirgenerek kısa vadeli taktik ya da plan anlamında kullanıldığına da rastlıyoruz. Aslında

37

strateji oluşturmak için mantık ve sağduyu kullanılmaktadır. Basit dille stratejik yönetim, mantıklı düşünüp uzun vadeli, sağduyulu adımlar atmak için kullanılan yöntemleri içerir (Çiftçi, 2011: 12).

Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki performansının artırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim geleceğe yönelik vizyon oluşturulmasını amaçlar. Organizasyonda vizyonun belirlenmesinden sonra, bu vizyona ulaşılabilmesi için misyon belirlenir. Organizasyonda vizyon ve misyonun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi ve ortak değerler olarak kabul edilmesi büyük önem taşımaktadır. Vizyon ve misyon belirlenmesi organizasyonel başarı için yeterli değildir. Ayrıca, amaca ulaşmak için stratejiler ve aksiyon planları oluşturulmalıdır (Aktan, 2008: 7).

Stratejik yönetim sürekli değişim içinde olan çevreyi kontrol edebilecek ve bu değişime uyum sağlayabilecek örgütlere ihtiyaç olduğunu ileri sürer. Stratejik yönetim örgütün operasyonel çevresi için hedef belirler. Bu sırf tepkisel yönden bir hedef belirlemekten öte, bilinçli, planlanmış yöntemlerle olmalıdır. Günümüzde stratejik yönetim her ne kadar geniş çaptaki karar mekanizması ve planlama yöntemleri ile tanınmış olsa da, son zamanlarda bu konu üzerine sosyolojik yaklaşımlar önem kazanmaya başlamıştır (Güçlü, 2003: 61).

Stratejik yönetimin amacı; örgütün misyon ve vizyonuna sürekli bir bağlılık oluşturmak, misyon ve vizyonu destekleyen ve tanımlayan bir kültürü beslemek ve karar süreçleri ve eylemler

38

bağlamında örgütün stratejik işlevi üzerine açık bir yoğunlaşma ortaya çıkarmaktır. Bu bağlamda stratejik yönetim kamu kurumlarına, çevreyle uyum içerisinde faaliyette bulunma, kurum içi ve kurum dışından gelen beklentilere karşılık verebilme, kurumun geleceği öngörmesini sağlama, faaliyetlerini değerlendirmesine yardım etme, kurumu ortak bir amaca yöneltme ve yönetim kalitesini artırma olanağı sağlamaktadır (Durna ve Eren, 2002: 61). Stratejik yönetim sürecinin bileşenleri Şekil 3.1’de verilmiştir.

Şekil 3. 1. Stratejik Yönetim Süreci

Kaynak: Doğan ve Demir, 2008: 15.

39

Şekilde de görüldüğü gibi, stratejik yönetim süreci stratejik planlama sürecinin planlama, uygulama ve kontrol sürecinden geçmiş bir yönetim uygulama biçimidir.

3.2. Stratejik Yönetim Düşüncesinin Gelişimi 1960’lı yıllar tüketim toplumu ve pazarlama anlayışının

geliştiği ve yönetsel yaklaşımlarda radikal değişikliklerin yaşandığı bir dönüm noktası olmuştur. Bu yıllarda, işletmeler, özellikle ticari fonksiyonlarını geliştirmeye yönelik büyük yenilikleri yaygınlaştırma çabası içine girmişlerdir. Bu yeniliklerin başlıcaları; anket ve kamuoyu yoklamaları ile pazar araştırmaları yapmak ve satış yöntemlerinde çeşitlendirmelerdir. Bu dönemde ilk bilgisayarların kullanılmaya başlanması da pazarlama fonksiyonuna destek verici bir nitelik olmuştur. Aynı yıllarda hizmet sektöründe de belirgin bir gelişme yaşanmaya başlamıştır. Tamamen müşteriye yönelik olan hizmet faaliyetleri, pazarlama anlayışının gelişiminde önemli rol oynamıştır (Güçlü, 2003: 65).

Strateji, kaynakları misyon doğrultusunda nerelere, ne miktarlarda dağıtacağını gösteren somut bir kavramdır. Stratejik yönetim ise, tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Bu tanım içerisinde vizyon, misyon, strateji ve aksiyon olmak üzere başlıca dört unsur yer almaktadır (Ramazanoğlu ve Bahçeci, 2006: 53).

40

Tüm dünyada artan rekabet karşısında Stratejik Yönetim önem kazanmaya başlamıştır. Sadece özel sektörde değil, kamu ve üçüncü sektörde faaliyet gösteren tüm organizasyonlar globalleşme ve bunun getirdiği rekabet olgusu karşısında daha stratejik düşünmeye, stratejik planlamaya, stratejik karar almaya eskisinden daha fazla önem verir olmuşlardır (Aktan, 2008: 5).

Kesimler, kurumlar veya firmalar zaman zaman yetersizlik ve zayıflık içinde bulunabilirler. Bu yetersizliklerin giderilmesi ve tüm birimlerin optimal bir çalışma içinde tutulması gerekir. Faaliyetlerin uygun koşullarda sürdürülmesi, ancak uygun stratejiler saptanması ve uygulanması ile olanaklıdır. Düzenli stratejilerde amaç; daha iyi ve daha çok iken, geliştirici stratejilerde amaç; yararlı ve yeni olan ile gerekli ve değişik olana yönelebilmektir. Bu bakımdan, bir kurumun varlık nedeni yönündeki stratejik planlama yöneticiler için yol gösterici değere sahiptir (Bircan, 2002: 11).

Kamu yönetiminde stratejik yönetim uzun dönemli yaşamın ve idari birimlerin etkinliğinin güçlendirilmesiyle ilişkilidir. Ayrıca değişen bir çevreyle sürekli verimli bir uyum sağlamak için olumlu bir değişim aracılığıyla onları yönlendirmek görevini de üzerine almaktadır. Bununla birlikte stratejik yönetim, lider yöneticilikle ilişkilidir. Liderlik yeteneklerinden yoksun olan kamu yöneticileri, stratejik yönetim sürecini etkin bir şekilde uygulayamadıkları takdirde stratejik yönetim işlevini yerine getiremeyecektir. Stratejik yönetim; yetenekli liderlerin kurum için bir misyon ve vizyon oluşturmalarında, vatandaşların ilgisinin çekilmesinde,

41

stratejik hedeflere bağlılığın oluşturulmasında ve kurumun stratejik işlerinin geliştirilmesi ve örgütsel kaynaklar üzerine odaklanılmasında örgüte çok yararlı bir araç sağlar (Durna ve Eren, 2002: 56-57).

Stratejik yönetim ile stratejik plan kavramları birbirinden farklıdır. Stratejik plan, stratejik yönetimin ilk aşamasını oluşturur, dolayısı ile stratejik yönetimin bir parçasıdır. Stratejik planlama stratejik yönetimin formülasyon safhası olarak da ifade edilmektedir. Stratejik planlama organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve bunu niçin yaptığını şekillendiren ve bu sürece rehberlik eden temel karar ve eylemleri üreten disiplinli bir çalışmadır (Kaya, 2010: 29).

42

BÖLÜM 4: STRATEJİK PERFORMANS YÖNETİMİ

Performans yönetimi, yeni kamu yönetiminin en temel ve en önemli hususlarından birisidir. Klasik kamu yönetimi anlayışında vurgu yapılan sosyal devlet kavramı, kamu yapılarının kar amaçlı işletmelerden ayrı bir yönetime sahip olmalarına sebebiyet vermiştir. Bunun neticesinde kar amacı güden özel işletmeler verimlilik ve performans göstergesi olarak karlılığı kullanmış ve etkili bir finansal kazanım sağlamıştır. Öte yandan karlılığı bir liberalleşme, kapitalleşme ve emperyalist gösterge olarak gören kamu kurumlarında sosyal devlet anlayışı farklı yorumlanmış ve özel sektörden farklı bir yönetim anlayışı takip edilmiştir.

Ekonomide ve teknolojide yaşanan ilerlemeler, özel sektörün kamu kurumlarına da sirayet etmesine neden olmuştur. Son yarım yüzyılda yaşadığımız gelişmeler bizlere, kamu yerine özel sektöre verilen sağlık, eğitim gibi sosyal devlet fonksiyonlarının çok daha başarılı olduğunu göstermiştir. Bunun neticesinde kamu hizmetlerinin aşamalı olarak özelleştirilmesi sürecine gidilmiştir.

Öte yandan özelleştirme süreci özel sektörün kar amacını ön plana çıkarması ile birlikte beklenen sonucu vermemiş ve klasik kamu yönetimi döneminin liberal ve kapitalist sistem korkusunu kısmen de olsa yaşama geçirmiştir. Özel sektör kar amacını

43

maksimize etmesi nedeniyle, sosyal devlet vasıflarını yeterince yerine getirememiştir. Hastanelerde hastaların rehin tutulması ve senet karşılığı bırakılması gibi olumsuz örnekler, bu gelişmelerin somutlaşmış hali olarak karşımıza çıkmaktadır.

Özelleştirme kapitalist sistemi, sosyal devlet ise ağır bürokrasiyi bir kangrene dönüştürdüğü için, her iki sistemin de kamu yönetiminde etkisinin olmadığı görülmektedir. Yine hareketlilik anlamında değerlendirildiğinde de özel sektör çok fazla dinamizm içerirken, sosyal devlet ve klasik kamu yönetimi çok ağır bürokrasisi nedeniyle, statik bir yapıya sahiptir.

Tüm bu gelişmelerin neticesi, özel sektör ile sosyal devletin bir araya gelip hibrit yapı oluşturduğu yeni kamu işletmeciliği yaklaşımı öne sürülmüştür. Bu yapıya göre hizmet felsefesi sosyal devlet çerçevesinde, yönetim felsefesi ise özel sektör çerçevesinde olan bir sistem geliştirilmiştir. Kısaca devlet kurumlarını devlet, kısmi görevler ve kısmi özelleştirme sayesinde, ya da yap-işlet-devret ve karma ekonomi uygulamalarıyla, özel sektör gibi yönetecektir.

Burada önemli olan husus yönetimin başarısının göstergesidir. Özel sektörün başarısının temel nedeni, işletme fonksiyon ve faaliyetlerinin tamamında, kar amacı gütmesi ve kar maksimizasyonudur. Yeni kamu işletmeciliğinde ise kar yerine getirilen kavram performans kavramıdır.

Öte yandan performans üretim sektöründe etkili ve başarılı bir şekilde, somut değerlere bağlı olarak ölçülebilirken, hizmet sektöründe ise verilen hizmetlerin daha çok bilişsel yapısı ön plana

44

çıktığından, ölçümü daha soyut ve güç bir kavramdır. Bu sebeple yeni kamu yönetiminin iyi bir şekilde anlaşılması, uygulanması ve stratejik planların ve yönetimin yaşama geçirilmesinde, performans kavramının iyi bir şekilde ortaya konması, ölçülmesi ve denetlenmesi gerekir. Bu bölümde genel olarak bu başlıklar çerçevesinde performans kavramı ve performansın stratejik yönetimi kavramlarına yer verilmiştir.

4.1. Performans ve Performans Yönetimi Kavramları Performans sözcüğü, belirli bir zaman birimi içerisinde

üretilen mal veya hizmet miktarı olarak tanımlanmakta ve alan yazında işlevine göre "etkinlik", "verim", "çıktı" kavramlarıyla, bunun yanı sıra bireyin yeteneği ve motivasyonu arasındaki etkileşimin bir sonucu şeklinde ifade edilmektedir (Helvacı, 2002: 156).

İşletme performansını ölçme uygulamalarının değişim süreci içinde önemini yitirmeyen en eski boyutlarından biri ekonomik performans anlayışıdır. Çünkü işletmeler ekonomik yapılardır ve sosyal amaçlı kuruluşlar dışında en belirgin amaçlarından biri de kârlarını artırmak ve devamlılıklarını sağlamaktır. Ancak kâr, işletmelerde bir amaç olarak değil, işletmelerin yaşam süresinin sürekliliğini sağlayan bir sonuç olarak görülmelidir. Bununla birlikte performans anlayışının gelişim sürecinde yer alan bir diğer önemli boyut ta verimliliktir (Zerenler, 2005: 3).

45

Performans değerlendirmesi kavramı ile performans ölçümü birbirleriyle ilgili olmakla birlikte farklı araçlardır. Değerlendirme, performansın artırılması için yapılması gereken değişikliklerle ilgili önerilerde bulunur. Performans ölçümü kurumun mevcut durumunun fotoğrafını çekerek hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı ile ilgili bilgi verir. Ölçüm sonuçlarına bakarak bir kurumun başarılı ya da başarısız olup olmadığı sonucuna ulaşmak mümkün değildir (Tunçer, 2013: 90).

Bireysel performans yönetimi, bireyi merkeze alıp öne çıkaran bireyin performansını geliştirmeyi amaç edinen yönetim tarzıdır. Bireysel etkililiği ve verimliliği artırma amacını güden yönetime bireysel performans yönetimi denir. Bireysel performans yönetiminde amaç, çalışanın başarısını sadece düzenli “notlamak” olmamalı bundan öte, çalışanın performansını geliştirmeyi dolayısıyla örgütsel gelişimi sağlamak olmalıdır. Ekip performans yönetimi ise ekibi oluşturan bireylerin performansından ayrı olarak ekibin performansının bir bütün olarak yönetilmesidir. Bir amacı gerçekleştirmek ve bir projeyi yerine getirmek için kurulan ekibin performans yönetimi, amaç ve proje hedeflerinin süresi içinde ve belirtilen bütçe ile gerçekleşmesi faaliyetlerini gösteren unsurlardır. Örgütsel (birim) performans yönetimi, örgütü öne çıkaran, örgütsel etkililiği ve verimliliği arttırma amacını güden yönetime denir. Birimin stratejik planlarını yaparak önceliklerini belirlemesi, bunu en üst seviyeden en alt seviyeye tüm birime yayması ve belirlenen hedeflere ulaşması sürecinin yönetimidir (Uysal, 2015: 35).

46

Performans yönetimi sisteminin ilk uygulamaları 1970'li yılların karar destek sistemlerine kadar götürülmektedir. Bu tarihlerde uygulanan ilk karar destek sisteminin amacı yöneticiye karar verme sürecinde destek olmak ve yardım etmekti. Ardından teknolojik gelişme bu sürece destek olmaya başladı. Daha sonra gündeme gelen yönetici bilgi sistemleri uygulamaları bu gelişmeleri destekledi (Özer, 2013: 38).

4.2. Performansın Ölçülmesi Performans değerlendirmenin iki temel amacı bulunmaktadır.

Bunlardan ilki, çalışanların ödüllendirilmesi için gerekli olan, bireyin performansı hakkında bilgi edinmek, ikincisi ise; personele durumuyla ilgili geri bildirim sağlamak suretiyle onların kendilerini değerlendirme ve geliştirmelerine imkân ve fırsat vermektir. Diğer bir deyişle, bireyden eksik yönlerini telafi etmesi ve kendisini geliştirmesi istenir. Performans değerlendirme sonuçları, bireylerin ihtiyaç duyduğu kendini geliştirme alanlarının tespit edilmesini de sağlar. Böylece gerçek verilere dayalı bir eğitim ve geliştirme programı uygulanabilir. Değerlendirme sonuçlarının açık, şeffaf ve gerçekçi olması yanında önceden belirlenen kriterlere uygun olması gerekir (Tunçer, 2013: 88). Bir işletmede performans ölçüm sistemini kısaca aşağıdaki şekilde ifade etmek mümkündür.

47

Şekil 4. 1. Performans Ölçüm Sistemi

Kaynak: Zerenler, 2005: 7.

Şekilde de görüleceği üzere performans ölçüm süreci sürekli

geri bildirim isteyen bir yönetimsel süreçtir. Bu aşamada işletme, birim ve bireylerin ayrı ayrı performansları değerlendirilmektedir.

4.3. Performansın Önemi Performans ölçüm sistemleri, işletme yöneticileri ile çalışanlar

arasındaki iki yönlü iletişimi artırarak kişisel gelişimi hızlandırmaktadır. Bu yönüyle performans ölçüm sistemleri, hem kişisel amaçların işletme hedefleri doğrultusunda olmasını

48

sağlayan bir belirleme sistemi; hem de yapılan işlerin “iyi” yapılmasını sağlamaya yönelik bir kontrol sistemidir (Zerenler, 2005: 6).

Performans değerlendirme sürecinde çalışanın geçmişe dönük, örneğin bir yıllık çalışması değerlendirilerek belirli bir standardın üzerine çıkıp çıkmadığı araştırılır. Çalışanların gördüğü iş bu standardın üzerine çıkmışsa başarılı kabul edilir. Burada önemli olan, performansın ne olduğunun bilinmesi veya çalışmanın hangi noktanın üzerine çıktığında performanstan söz edileceğidir. Bu sorunun cevabı da standardın belirlenmesiyle ortaya konulmuş olur (Pehlivan, 2008: 173).

Performans yönetimi, insan kaynaklarının yönetimi açısından son derece önem taşımaktadır. İyi planlanan ve ciddiyetle uygulanan bir performans değerlendirme sisteminin örgütlere sağlayacağı yararlar oldukça fazladır. İyi bir performans yönetimi; yönetici ile çalışanlar arasındaki iletişimin artmasına, çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılmasına ve bunların düzeltilmesine, çalışanlarının daha yakından tanınmasına, onlara yetki ve sorumluluk devredilmesine imkan sağlar (Özer, 2013: 39).

4.4. Performansın Stratejik Yönetimi Performansın stratejik yönetimine değinmeden önce, klasik

literatürdeki performans yönetim sürecini incelemek gerekir. Klasik performans yönetim süreci Şekil 4.2’de gösterilmiştir.

49

Şekil 4. 2. Performans Yönetimi Modeli

Kaynak: Helvacı, 2002: 157. Şekilde de görüleceği üzere performans yönetimi üç temel

bileşene sahip olup bunlar işyeri teknolojisi, iş stratejisi ve iş gören ya da personel katılımıdır. İşyeri teknolojisi ve iş stratejisi, personel katılımına göre nispeten daha somut değerlendirme kriterleri içermektedir. Personel katılımı ise bireyler üzerinden yürüdüğünden, bireylerin değişkenliği bu sürece de yansımakta ve

50

yönetimsel anlamda belirsizlik olgusu bu noktada daha fazla ön plana çıkmaktadır.

Stratejik yönetimin temel amaçları ve fonksiyonu düşünüldüğünde, performans yönetiminin de belli aşamalar halinde değerlendirilmesi, bir misyon, vizyon ve değerlerinin olması gerekir. Bir kurum ya da örgütte her birimin bir çalışma amacı vardır. Ancak bu amaç, misyondan farklı olarak işin rutin yerine getirilmesi prosedürünü ifade etmektedir.

Performans değerlendirmesinde temel amaç personel ya da işin performansını değerlendirerek, mevcut durumu ortaya koymaktır. Öte yandan bu amaç, statik bir yapıya sahiptir ve klasik kamu yönetimine benzer bir yapıda yönetimsel uygulamalarda yerini almaktadır.

Özellikle bireylerin ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin performansları, bireysel özellikler ile yakından ilişkilidir. Bireysel özellikleri ise şekillendiren toplumun temel yapısıdır. Küreselleşme süreci ile birlikte yaşanan toplumsal yapı değişiklikleri, beraberinde bireylerin sosyal, kültürel, iletişimsel ve diğer normlarını da değiştirmekte, bireyler giderek daha farkı bir şekilde sosyalleşme şablonlarına sahip olmaktadır. Bu durum sadece işletmenin insan kaynakları değil, aynı zamanda müşteri yapısının da değişmesine neden olmaktadır.

İnsan sermayesinin ve müşteri sermayesinin değişimi, bunların performans ölçüm modellerinin de değişmesini zorunlu kılmaktadır. Bu nedenle performans değerlendirme sistemlerinin de misyonu, bu değişen yapıya ve bu yapının gereklerine cevap

51

verecek dinamik bir yapıda olmalıdır. Özellikle kamu kurumlarında, toplumsal yapının farklılıkları da performans ve performans değerlendirme süreci üzerinde önemli etkilere sahiptir. Bu nedenle statik ve mevcut yöntemleri kullanan performans değerlendirme yönetimi yerine, dinamik ve kendi değerlendirme kriterlerini belirlemeye gücü yeten, bunun için çalışmalar yapan aktif ve dinamik bir misyona sahip stratejik performans yönetimi, yeni kamu yönetiminde performans yönetiminin sorunlarına daha etkili bir şekilde yanıt verebilir.

Vizyon açısından değerlendirildiğinde ise performans yönetim sisteminin yine dinamik bir vizyona sahip olması gerekir. Statik bir vizyon belirlemek, kısa sürelerde de olsa kurumların performans ölçüm sistemlerinde bir durağanlığa neden olacaktır. Bunun için dinamik bir vizyona sahip stratejik performans yönetimi, yeni kamu yönetimine daha iyi adapte olmuş bir performans yönetim sisteminin sağlanmasına katkıda bulunacaktır.

Değerler açısından değerlendirildiğinde ise stratejik performans yönetimi, değerleri sadece koruyan ve muhafazakar ama bunları dikkate alan değil, bunların değişimini ve bunların performans ölçüm sistemlerinde değerlendirilmelerini sağlayan bir yapıda olmalıdır. Bu sayede yeni kamu yönetiminin gelecekteki değerler değişimi ve paradigmaları daha etkili ve başarılı bir şekilde izlenebilir, daha etkili bir şekilde yönetimsel değerler sürece dahil edilebilir.

52

Sonuç olarak yeni kamu yönetimi dinamik bir yapıyı tasavvur etmekte olup kendisi de dinamik bir yapıya sahiptir. Bunun yanında yerelleşen ve “küresel düşünüp yerel hareket eden” bir yapıdadır. Etkili bir performans ölçüm sisteminin tahsisinde, bu yapıya dikkat ederek misyon, vizyon ve değerlerini buna göre belirleyen bir performans değerlendirme sisteminin gerek kamu kurumlarının yerelleşmesinde, gerekse yeni kamu yönetiminin değişen ihtiyaçlarına cevap vermede daha etkili olacağı açıktır.

53

BÖLÜM 5: STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Hizmet yoğun bir alan olarak değerlendirilebilen kamu yönetiminde, performans kavramından sonra en fazla ön plana çıkan ikinci değer, insan kaynakları ya da beşeri sermayedir. Genel olarak hizmet sektörü insanlar üzerinden yürümekte ve insan faktörü kurum ya da işletmelerin faaliyetlerinde ve performans göstergelerinde hayati önem taşımaktadır.

Bir ürün ya da hizmeti alırken, o ürün ya da hizmeti verenin tavrı alış türüne göre değişmektedir. Örneğin bir ürünü alırken, satıcının tavrı ve tarzı ürünün kalitesinin yanında çok fazla önem arz etmemektedir. Çünkü burada, alıcı ile satıcı arasında oldukça sınırlı bir etkileşim söz konusudur. Hizmet sektöründe ise insan kaynakları ile müşteri arasındaki etkileşim daha fazladır. Bundan dolayı bir işletme ya da kurumun beşeri sermaye yapısı, hizmetin yoğun olduğu her sektörde önem arz eden bir husustur.

İnsan kaynakları yönetiminin bir üretim fonksiyonu olarak tanımlandığı beşeri sermaye, günümüzün yükselen değeri olan entelektüel sermayenin de üç boyutundan birisidir. Buna göre bir ürün ya da hizmeti sunan işletmenin insan kaynakları yapısı, işletmenin aynı zamanda entelektüel değeri ile de yakından ilişkilidir.

54

Geçmişte ve klasik kamu yönetiminin ağırlığını koruduğu ülkelerde, kamu yönetiminde beşeri sermayenin yönetimi de merkezi bir biçimde ele alınmakta olup, ağır bürokrasi burada da söz konusudur. Yine politik toplum özelliğindeki bu yapılarda beşeri sermayenin etkili bir şekilde değerlendirilmesi ve işe alım, istihdam kriterlerinin belirlenmesi, performans ölçümü ve performans ölçüm sonuçlarına göre gerekli adımların atılması çoğunlukla siyasi ya da politik nedenlerle işletme ya da kurum yararının dışında olmaktadır. Buna ilave olarak ağır bürokrasi, yönetimin örgüt için en önemli bileşen olan beşeri sermaye üzerinde yönetsel kararlar almasını da güçleştirmektedir. Bu nedenle klasik kamu yönetimi yaklaşımı, beşeri sermaye yönetimine ayrı bir önem vermiştir.

Klasik kamu yönetiminde insan kaynakları yönetimi bireyi bütüncül olarak ele alırken, değişen dünya ve sermaye yapısı bu yaklaşımın yetersiz kaldığını ortaya koymuştur. Bunun neticesinde bireylerin sadece yapılan işle ilgili özelliklerini ön plana koyan “yetenek yönetimi” anlayışı getirilmiştir. Yetenek yönetimi anlayışına göre bir işletme ya da örgüt içerisindeki bireylerin sosyal ve kültürel farklılıkları, günlük yaşantıları gibi konular insan kaynakları yönetiminin sorumluluk alanında değildir. Bunun yerine insan kaynakları yönetimi, sadece beşeri sermayenin yaptığı işin niteliği ve uygulaması için gerekli olan yeteneklerin yönetilmesi üzerine odaklanmıştır. Bu sayede hem insan kaynakları yönetiminin sorumluluk alanı azalmış, hem de daha kısa sürede, daha etkili denetimler yapabilmesine olanak vermiştir.

55

Yetenek yönetimi anlayışı her ne kadar geçmiş döneme göre önemli katkılar sağlasa da, önceki bölümün girişinde değindiğimiz gibi, yeni kamu yönetimine geçiş sürecinin ve özellikle yeni kamu işletmeciliği sürecinin etkili bir şekilde çalışmasında yeterli değildir. Çünkü her ne kadar yönetimin sorumluluk alanı daraltılsa da, klasik yönetim anlayışının uygulama prosedürleri takip edilmektedir. Bu nedenle insan kaynakları alanında da, stratejik yönetimin getirdiği yararların kazanımlara dönüştürülmesi gerekir.

Bu bölümde buradan hareketle, insan kaynakları yönetiminde stratejik yönetimin uygulanabilirliğinin incelenmesine yer verilmiştir. Bunun için ilk olarak insan kaynakları yönetimi kavramı genel olarak incelenmiş, ardından stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı analiz edilmiştir.

5.1. İnsan Kaynakları Yönetimine Genel Bakış 18. yüzyılda başlayan ve emeğin verimliliğini olağanüstü

artırıp, kitlesel üretime geçişe imkan veren Sanayi Devrimi'ne bağlı olarak, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde bugünkü yapının temelleri atılmış, 19. yüzyıl içerisinde ise dünyadaki hızlı büyümeye bağlı olarak değişen iş yapış şekli, Personel Ofisleri'nin ve dahası Personel Yönetimi'nin doğmasına neden olmuştur. Görev tanımlarının esas alındığı, özlük işleri ve iş hukuku sınırlandırılmış bir yaklaşım olarak işletme yönetiminde etkisi az görülen Personel Yönetimi'nden İnsan Kaynakları Yönetimi'ne

56

geçiş kolay olmamış ve uzun bir zaman almıştır (Yarımkaya, 2011: 8).

İnsan Kaynakları yönetiminin anlamı ve kapsamı konusunda farklı yaklaşımlar kullanılmıştır. Bu yaklaşımlarda daha ziyade insan kaynakları yönetiminin incelendiği alanların sınıflandırılması yoluna gidilmiştir. Buna göre genel olarak bilinen insan kaynakları uygulamaları şöyledir (Ferecov, 2011: 21):

i. Kadrolama ve eleme, ii. Geliştirme,

iii. Performans yönetimi, iv. Ödüller ve tanıma, v. Organizasyon dizaynı ve

vi. İletişim.

5.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Özellikleri Başarılı örgütler insan merkezlidir ve çalışanlarını motive

edecek çeşitli araçlar kullanmaktadır. Bu bağlamda çalışanların her birinin önceliğinin farklı olduğunu dikkate alarak hareket etmek gerekir. Çalışanlarını tatmin etmeyen örgütler insan kaynaklarını etkin ve verimli yönetemezler. Çalışanların nitelik, yetenek ve yeterlilikleri örgütün etkin ve verimli yönetilmesinde gerekli olmakla birlikte yeterli değildir. Onların performanslarını artıracak motivasyon araçlarının devreye konulması gerekmektedir (Tunçer, 2012: 206; Tavas ve Öztürk, 2016: 372).

57

İnsan kaynakları yönetiminin görevi, geleceğe dönük olarak örgüt amaçlarını yerine getirecek yetenekli ve iyi motive edilmiş kalifiye eleman sağlamak, bu elemanların işten duydukları tatmini arttırmak, yeteneklerini ortaya çıkarmak ve bu faaliyetleri mümkün olduğunca işgücü maliyetlerini kontrol altında tutacak şekilde yapmaktır. İnsan, geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak değerlendirildiğinde örgütlerin verimlilik, kalite, kâr gibi amaçlara ulaşabilmeleri kolaylaşır (Akın ve Çolak, 2012: 86).

İnsan kaynakları yönetiminin olmadığı bir örgütte; yanlış kişilerin işe alınması, personel devir hızının yükselmesi, personelin verimsiz ve düşük performansla çalışması gibi problemler yaşanır. Ayrıca bu örgütte yararsız tartışmalarla zaman kaybedilir. Bazı çalışanların işten çıkarılması nedeniyle maliyeti yüksek ve zaman alıcı davalarla uğraşılır. Personelin çoğu sürekli adil olmayan ve yetersiz ücret aldıklarından şikâyet eder (Tunçer, 2012: 207).

5.3. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı Strateji ile insan kaynakları yönetimi uygulamalarını bağlantılı

hale getiren evrensel yaklaşımlar iki şekilde belirmektedir. İlki ciddi anlamda birçok yazar tarafından tanımlanan üstün performans temelinde bütün örgütler tarafından kullanılan bir dizi insan kaynakları yönetimi uygulamalarıdır. Bu uygulamalar çalışan güvenliği, personel seçimi, kendi kendini yöneten takımlar ve karar alma yetisi, bir dereceye kadar yüksek performans tabanlı telafi, yaygın eğitim, azaltılmış statü engelleri, finans ve

58

performans bilgilerinin paylaşımıdır. Bu uygulamalar, örgütün özel stratejilerine aldırmadan rekabetçi başarı sağlama anlamına gelmektedir. İkinci yaklaşım, uygulamadan çok örgütlerin rakiplerinden daha iyi performans göstermelerini sağlayan bir dizi ilke öne sürmektedir (Yavan, 2012: 4).

Geleneksel insan kaynakları yönetiminden “stratejik” insan kaynakları yönetimine geçişte temel nitelikte bir takım farklılıklar dikkati çekmektedir. Bunlardan ilki stratejik insan kaynakları yönetiminde bireysel performans yerine örgütsel performans üzerine odaklanılmasıdır. Bir diğer farklılık ise işletme problemlerinin çözümünde bireysel insan kaynakları yönetimi uygulamalarına odaklanmak yerine insan kaynakları sistemlerine vurgu yapılmasıdır. Stratejik insan kaynakları yönetimi en basit şekilde bir işletmenin insan kaynakları mimarisi ile işletme performansı arasındaki ilişkiyi ortaya koyan bir model olarak tanımlanabilmektedir (Ünnü ve Keçecioğlu, 2009: 1173).

“Stratejik” insan kaynakları yönetimini etkili bir şekilde tanımlayabilmek için insan kaynakları yönetimi ve stratejik insan kaynakları yönetimi kavramları arasındaki farklılıkları vurgulamak gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetiminde fonksiyonlar birbirlerinden ve işletme stratejisinden bağımsız olarak değerlendirilmektedir (Ünnü ve Keçecioğlu, 2009: 1174).

Stratejik insan kaynakları yönetiminin en temel özelliği, insan kaynakları yönetimini tek bir bütüncül süreç olarak değil, bir süreçler bütünü olarak ele almasıdır. Bu bakımdan insan kaynaklarının stratejik olarak yönetilmesi, beşeri sermayenin de

59

stratejik yönetimi anlamına gelecektir (Tavas, 2016: 264). Dolayısıyla stratejik insan kaynakları yönetimi, aynı zamanda kamu kaynaklarının da etkili kullanımı açısından önemlidir.

Klasik insan kaynakları yönetiminde temel yaklaşım, işe alma süreci ve iş ile ilgili insan kaynaklarının yetki ve etki alanına giren konularda mevcut ve güncel yöntemlerin değerlendirilmesini, kullanımını ve sonuçların değerlendirilmesini sağlayan bir süreç zinciridir. Öte yandan her ne kadar etkili ve dinamik bir yapısı olsa da bu yapı, yetenek yönetimine geçiş sürecinde olduğu gibi, yeni kamu yönetimi anlayışındaki değişikliklere yeterince ayak uyduramamaktadır. Günümüzde hala işe alım sürecinden istihdam sürecine, pek çok insan kaynakları yönetimi sürecinde belirsizlikler yaşanmaktadır.

Stratejik insan kaynakları yönetiminde ise yönetimin temel misyonu, amaçtan farklı olarak daha spesifik ve daha yerel ölçekte, işletme içerisinde ya da kurum içerisindeki alt bölümlere bağlı olarak yönetim sürecinin değerlendirilmesidir. Klasik yaklaşımlar ve hatta günümüzde modern yaklaşımlar, insan kaynakları yönetiminde etkili bir misyonun ortaya koyulduğu örneklerin üretilmesine izin vermemektedir. Mevcut uygulamalar, insan kaynakları yönetimlerinin misyondan çok bir amaca sahip olduklarını göstermektedir. Bu nedenle insan kaynakları yönetiminin stratejik insan kaynakları yönetimine geçişi için, dinamik ve kendi kendine yeten, kendisini geliştiren bir yapıda misyona sahip olması gerekir.

60

Benzer durum vizyon için de söz konusudur. Yine vizyon açısından da statik yapıdan kaçınan, kendi vizyonunu kendi gereksinimleri ile karşılayan etkili bir insan kaynakları yönetimi, yeni kamu yönetiminin gelecekte getireceği paradigmaların da neden olacağı sorunsallara etkili ve kullanılabilir çözümler üretebilir. Bu nedenle insan kaynaklarında değişen, gelişen ve dinamik bir vizyonun tesis edilmesi, vizyon oluşturma yerine “vizyon yönetim” sürecine geçilmesi gerekir. Bu sayede, stratejik insan kaynakları yönetiminin sağlanması ve yeni kamu yönetimine uygun hale gelmesi mümkündür.

Değerler açısından ise insan kaynakları yönetiminin yapılması gereken en önemli dönüşümü, aktif değerler sistemine sahip olmasıdır. Bunun için daha yerel düşünen, daha küresel hareket eden bir insan kaynakları modeline geçmek gerekir. Bunun sağlanması sayesinde, yeni toplum yapısının değerlerinin da daha etkili bir şekilde anlaşılması ve analiz edilmesi, insan kaynakları yönetiminde süreçler açısından ele alınması mümkündür.

Sonuç olarak insan kaynakları yönetimi, günümüz toplumlarında gerek kamusal alanda, gerekse özel alan çalışmalarında hayati önem taşımaktadır. Günümüze kadar olan değişimler ve dönüşümler incelendiğinde, yakın gelecekte yönetim erki ile yönetilen arasındaki güç dengesinin biraz daha yönetilen tarafına kayacağı, güç dengesinin daha homojen bir yapıya kavuşacağı açıktır. Bunun için insan kaynakları yönetiminin klasik ya da modern yönetim paradigmalarını bir yana bırakarak, daha dinamik ve üretken bir yapıya kavuşması gerekir.

61

Bu sayede, insan kaynaklarının stratejik yönetimi mümkün olacaktır.

62

BÖLÜM 6: STRATEJİK LİDERLİK

En genel tanımıyla etrafında insanları toplayabilme ve güdüleyebilme gücü olarak nitelendirilen liderlik, stratejik yönetim ve yeni kamu yönetimi kavramlarının en önemli bilişsel değerlerinden birisidir. Klasik kamu yönetiminde bir kurum ya da kuruluşun, ya da bu kurum veya kuruluş içerisindeki alt yapının yönetimini üstlenen kişiler, yönetici kavramı ile tanımlanmaktadır. Liderlik ise bir anlamda yönetme işlevini yerine getirmekte olsa da, yöneticiden farklı olarak kendiliğinden ortaya çıkan bir özelliğe atıf yapmaktadır.

Liderlik ile yöneticilik arasındaki farka ilişkin literatürde oldukça fazla çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların ortak noktası, liderliğin doğuştan gelen bir özellik ve bilişsel bir unsur olduğu, yöneticiliğin ise makamı temsil eden bir özellik olduğudur. Buradan hareketle liderliğin dinamik, yöneticiliğin ise statik bir yapısının olduğunu ifade etmek mümkündür. Benzer bir fark klasik kamu yönetimi ile yeni kamu yönetimi arasında da mevcuttur. Klasik kamu yönetimi statik bir yapıya sahipken, yeni kamu yönetimi ise dinamik bir yapıya sahiptir. Dolayısıyla liderliği, yeni kamu yönetiminin yöneticiliği olarak nitelendirmek mümkündür.

63

Yöneticilik klasik kamu yönetiminde, devlet otoritesini göstermekte olup daha çok makama bağlı bir kavramdır. Yöneticilerin atanması, görevden alınması ya da denetlenmesi için bilinen prosedürler geçerlidir. Liderlik için ise bir pozisyonun olması yeterlidir, bunun yönetsel olması şart değildir. Bir işyerinde iş arkadaşları arasından aynı statüde bir çalışan, diğer arkadaşlar üzerinde yönetsel güce sahip olabilir. Dolayısıyla liderlik, makam ya da mevkiden, yönetmeliklerden, hukuki süreçler ve içtihat düzeylerinden bağımsız ve dinamik bir yapıyı ifade etmektedir. Bu nedenle her lider yönetici özelliğine sahipken, her yönetici liderlik özelliklerine sahip değildir.

Bu bölümde, performans ve insan kaynaklarından sonra yeni kamu yönetiminin bir diğer önemli unsuru olan liderlik konusunun stratejik anlamda yönetilmesinin ne derece mümkün olduğu incelenmiştir. Bunun için ilk olarak liderlik kavramı ve liderlik türlerine ilişkin genel bilgilere yer verilmiş, ardından stratejik liderlik kavramı analiz edilmiştir.

6.1. Liderlik Kavramına Genel Bakış Liderlik kavramı insanlık tarihi boyunca var olan çok eski bir

kavram olup, 1920’li yılların başından itibaren bilime konu olmuş, çok sayıda farklı tanımı yapılmıştır. Tarihi süreç incelendiğinde her dönem ve her yerde duruma, zamana ve koşullara göre, kültürel farklılıklardan etkilenen değişik türde liderlerin ortaya çıktığı, ancak değişenin sadece liderlik kavramının kapsamı ve

64

algılanma biçimi olduğu görülmektedir (Bakan ve Büyükbeşe, 2010: 73).

Liderlik konusu, hem yönetim alanında hem de davranış bilimlerinde son derece önemli bir kavram olan ve özellikle 21. yüzyılda dünyada başlayan değişim ve gelişimle birlikte üzerinde çok fazla çalışılan konuların başında gelmektedir. İnsanlar grup halinde yaşayan sosyal varlık olmalarının yanı sıra, oluşturdukları grupları yöneten ve grubun amaçlarına ulaşmasını sağlayan liderlere de gereksinim duyarlar (Telli vd, 2012: 135).

Lider önde yürüyerek birlikte seyahat ettiği kişilere yol gösteren kişidir. Etkin liderliğin başlıca görevi alışılmışın dışında düşünmektir. Liderlik sözcüğü Latin “lira” kelimesinden gelir. Lira, saban izi anlamına gelmektedir. Bu mecazi ifadeye göre liderlik, kendi kendini örgütleme ya da öğrenmenin meydana gelebileceği şartların yaratılmasıdır. Liderlik, kendisinin ve yönettiği örgütün rehavete kapılmaması ve gevşeyip dinamizmini kaybetmemesi için, başarıyı geçici ve riskli bir durum olarak görmek ve bütün örgüte bunu göstermek ve benimsetmek durumundadır. Ayrıca özgüvenle zoru yenme arzusunu, girişimciliği, inatçılığı, esnek olma özellikleriyle bağdaştırabilmelidir (Tunçer, 2011: 60-61).

6.2. Liderlik Türleri ve Önemi Liderin demokratik davrandığı süreç demokratik liderlik,

otoriter olduğu süreç otokratik liderlik, gelişime açık olduğu

65

liderlik türü dönüşümcü liderlik, paylaşımın ön planda olduğu liderlik türü ise paylaşımcı liderlik olarak nitelendirilmektedir (Öztürk, 2016: 26; Tavas ve Öztürk, 2016b: 899; Tabak vd, 2013: 214; Finnigan, 2010: 161-189; Fisher, 2009: 347-367).

Liderlerin örgüte olan katkıları bakımından sahip oldukları özellikler şu şekilde özetlenebilir (Bolat vd., 2008: 170–172):

i. Lider yol gösterici ve yönlendirici olmalıdır. ii. Lider motive edici olmalıdır.

iii. Lider çalışanların performansını yönetebilmelidir. iv. Lider örgütsel bir kültür yaratmalı ve bunu

geliştirmelidir. v. Lider esnek bir örgüt yapısı kurmalı ve bunu

geliştirmelidir. vi. Lider ekip çalışmasına önem vermelidir.

vii. Lider çalışanların iş ve özel yaşamlarını dengede tutmalıdır.

viii. Lider grup üyelerini iyi tanımalı ve güvenmelidir. ix. Lider doğru ve hızlı karar almalıdır. x. Lider demokratik olmalı, grup üyelerinin kararlara

katılımını sağlamalıdır. xi. Lider umutsuzluğa kapılmamalı çevresine sürekli

güven vererek, morali yüksek tutmalıdır.

66

6.3. Stratejik Liderlik Kavramı Literatür çalışmaları bir işletmenin stratejik anlamda

yönetiminde, liderliğin ne derece önemli olduğunu ortaya koymaktadır. Liderlik sayesinde, motivasyon sağlayan diğer güdüleyicilere gerek kalmaksızın, beşeri sermayenin etkili bir şekilde yönetilmesi ve yönlendirilmesi mümkündür. Bunun yanında liderlik, örgütleri modern kuramlara yakınsayan örgütsel bağlılık, örgütsel adalet, örgüt kültürü gibi pek çok alanda da önemli ölçüde desteklemektedir.

Liderliğin bir stratejik yönetim aracı olması, günümüzde modern yönetim açısından önemli bir olgudur. Öte yandan liderliğin kendisinin de stratejik bir şekilde yönetilmesi gerekir. Aslında bu durum bir anlamda, liderliğin de yöneticiler gibi belli hiyerarşik yapı içerisine sokulması, liderlerin liderlerinin tespit edilmesi ve bunların kendi aralarında derecelendirilmeleri ile mümkündür.

Stratejik yönetim açısından liderliğin stratejik liderliğe dönüşmesi için, öncelikle liderlik çalışmalarının bir misyonu olmalıdır. Literatürde bazı kaynaklar, liderliğin doğuştan geldiğini ve sonradan edinilemeyeceğini ifade ederken, bazı kaynaklar ise sonradan da liderlik vasıflarının kazanılabileceğini ifade etmektedir. Öte yandan her iki yaklaşımın da ortak noktası, ister doğuştan isterse sonradan edinilsin, liderliğin eğitim ile arttırılabilecek bir kavram olduğudur. Günümüzde eğitim kurumlarında ya da hizmet içi eğitimlerde verilen liderlik

67

eğitimleri de bu konuda fikir birliğinin olduğunu göstermektedir. Buradan hareketle liderlik vasıflarının geliştirilmesi için verilen eğitim çalışmalarının da belli bir misyon içerisinde değerlendirilmesi gerekir. Bu misyonun da yine diğer yönetim paradigmaları gibi dinamik, araştıran, analiz eden, üreten ve sonuçları değerlendiren bir yapıda olması gerekir.

Literatürde de değinildiği gibi, her liderlik türü her ortama uygun değildir. Koşullara bağlı olarak bir liderlik türünün çok etkili olduğu alanda, diğer liderlik türü herhangi bir etki göstermeyebilir. Bu nedenle, bir yönetim süreci içerisinde birden fazla liderlik tutumu ve türünün ortaya konması söz konusudur. İşte bu noktada, liderlik uygulamalarının işletme ya da kuruma uygun bir yapıda vizyona sahip olması gerekir. Bu sayede hem yeni kamu yönetimine daha uygun bir liderlik yönetim sürecinin tesis edilmesi, hem de stratejik liderlik yönetiminin sağlanması mümkündür.

Değerler açısından ise liderlik türlerine göre değerlerin rolü iyi bir şekilde analiz edilmelidir. Liderlik türlerine göre liderlerin değerlere karşı yaklaşımları ve liderlik uygulamalarındaki değerlerin tahsisi de değişkenlik göstermektedir. Öte yandan liderliğin giderek değişen toplumsal yapılara uygun bir biçimde değerleri liderliğin misyon ve vizyonuna göre yönetebilmesi için, dinamik ve üretken bir liderlik değer algısının ortaya konması gerekir. Bu sayede, stratejik liderliğe geçiş ve yeni kamu yönetimi yaklaşımının dinamik yapısına adaptasyon mümkün olabilir.

68

Sonuç olarak liderlik, yönetim erkinin güç dengesini yitirmesi ile birlikte, giderek daha fazla önem kazanan ve daha fazla genele yayılan bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Öte yandan değişen toplum yapısı, liderliğin vasıflarını, türlerini ve uygulama alanlarını geliştirmekle birlikte liderliğin nicel anlamda da artmasına, bireylerin kendilerinde var olan liderlik vasıflarının da geliştirilmesine neden olmaktadır. Bu nedenle liderliğin bu dinamik yapısına uygun bir şekilde, stratejik liderlik yaklaşımına geçilmesi, buna bağlı olarak misyon, vizyon ve değerlerin tesis edilmesi, kamu kurumlarının modern yapı içerisindeki etkili yönetimine ve yeni kamu yönetiminin dinamik yapısına uymalarında önemli katkılar sağlayabilir.

69

BÖLÜM 7: STRATEJİK GÜVENLİK YÖNETİMİ

Yeni kamu yönetimi anlayışının belki de en önemli özelliği, daha fazla sivil toplum yapısına vurgu yapmasıdır. Bu bakımdan yeni kamu yönetimini bir sivilleşme projesi gibi de düşünmek mümkündür (Tavas ve Tekiner, 2016: 336). Zira yeni kamu yönetiminin temel çağrışımı olan modernleşme, sivilleşme ile benzer ve yakın bir anlama sahiptir.

Yeni kamu yönetiminin sivilleşmeye vurgu yapmasının aslında temel nedenini modernleşme, evrenselleşme, küreselleşme ve evrensel hümanizma gibi kavramlara doğrudan bağlamak mümkün değildir. Yeni kamu yönetimindeki sivilleşme olgusunun temelini anlamak için, yönetim ile yönetilen arasındaki dengeye de bakmak gerekir.

Geçmişte feodal kültürde yönetim gücü halk üzerinde yüksek düzeyde etki sahibiyken, sanayileşme ile birlikte bilginin önemi artmış ve bireylerin gerek üretimde beşeri sermaye olarak, gerekse tüketimde müşteri sermayesi olarak ön plana çıkmasına neden olmuştur. Sermaye için önemi artan halkın, aynı zamanda yönetim açısından da önemli olması kaçınılmaz olmuştur.

Bu süreçte sendikalaşma, demokratikleşme ve yönetimde halkın daha fazla söz sahibi olması, merkezi otoritenin giderek zayıflaması ve yönetimde güç dengesinin yönetilene doğru kaydığı

70

bir süreç yaşanmıştır. Tek yönetici yerine çoğulcu sistemlerin de dünya literatüründe hakim olması yine bu döneme denk gelmektedir.

İlerleyen dönemde, üretim teknolojilerinde bilginin önemi

arttıkça bilgi toplumuna geçiş süreci hızlanmıştır. Bu süreçte ise yönetilen kesimin yönetim üzerindeki söz sahibi olma derecesi daha da artmıştır. Bu nedenle bir düşünsel proje olarak başlayan ve günümüzde bir yönetim modeli olarak zorunluluk haline gelen yeni kamu yönetimi, beraberinde yönetim gücünün de dengesini daha fazla yönetilene kayacak şekilde değiştirmiştir.

Yeni kamu yönetiminin şeffaflık, hesap verilebilirlik gibi ilkeleri incelendiğinde, yöneticilerin denetlenmesi görevinin yeni kamu yönetimi modelinde halka verildiği görülmektedir. Bu nedenle yeni kamu yönetimi modeli daha sivil bir yapıyı tasavvur etmektedir. Ancak bu sivil yapı sadece üniforma ve güvenlik güçlerinin oluşturduğu militarist sisteme karşı değil, aynı zamanda ağır bürokrasiye karşı da yapılan bir sivilleşme hareketidir. Diğer bir ifadeyle yeni kamu yönetimi, devlet kurumlarından halk kurumlarına geçiş aşamasındaki bir sivilleşmenin çerçevesini çizmektedir.

Militarist yapıya sahip bir kurumun işlemesinde güvenlik konusunun çok fazla bir önemi yoktur. Çünkü bu kurum zaten kendi güvenliğini sağlayacak şekilde tasarlanmış olup kurumun temel felsefesinde de güç odaklı bir yapı söz konusudur. Klasik kamu yönetiminin öngördüğü bu yapı içerisinde güvenlik

71

hizmetleri bilinen klasik yaklaşımlar çerçevesinde yerini almaktadır.

Yeni kamu yönetiminin öngördüğü daha sivil kamu kurum yapısında ise güvenlik hayati önem taşımaktadır. Çünkü sözü geçen kurumlar kendilerini en iyi ve en yüksek düzeyde performans verecek hizmet modeline göre şekillendirdiğinden, bu kurumların çalışmasında güvenli bir ortamın sağlanması önemli bir rol üstlenmektedir. Bu nedenle bu bölümde, iç ve dış güvenlik konularında stratejik yönetimin uygulamalarının analizine yer verilmiştir.

7.1. Genel Olarak Güvenlik Yönetimi İç güvenlik örgütleri yerel, ulusal ve küresel düzeydeki hemen

her türlü örgütü doğrudan veya dolaylı bir şekilde etkileyebilmektedir. Kamusal veya özel tüm diğer örgütlerin varlıklarının devamları, aslında iç güvenlik örgütlerinin başarısına bağlıdır. Çünkü iç güvenlik yönetimi, belirli bir ülkenin sınırları içinde yer alan tüm diğer örgütlerin faaliyet gösterdikleri “Çevresel Faktörleri” doğrudan veya dolaylı şekilde etkilemektedir. Güvenlik, bireylerin olduğu kadar örgütlerin de yaşamlarını sürdürebilmeleri için gerekli ön koşulların ilk sıralarında yer almaktadır. Bu nedenle, kamusal veya özel her türlü örgüt, iç güvenlik yönetimine karşı duyarlı ve de ilgilidir (Yılmaz, 2012: 18).

72

Kamu hizmeti olarak sunulan iç güvenlik hizmetinin sunulmasında kolluk kuvvetlerinin orantısız güç kullanımı ile insan hak ve özgürlükleri noktasında ihlallerin yaşanması sebebi ile vatandaş şikayetlerinin tarafsız olarak bağımsız bir sivil denetim mekanizması tarafından denetlenmesi ve çözülmesi Avrupa Birliğine uyum sürecinde zorunlu bir hal almış ve bu mekanizmanın kurulması ön plana çıkmıştır (Fırat ve Erdem, 2014: 115).

İç güvenlik teşkilatının sivil otoriteye tam bağlı olması demek, bu teşkilatın genel olarak yönetilmesinden, iç güvenlik stratejilerinin oluşturulmasından, iç güvenlikle ilgili genel durum değerlendirmelerinin hazırlanmasından, bu teşkilatların siyasi sonuç doğuran eylemlerinden sivil siyasilerin sorumlu olması demektir. Değişen sivil siyasi otorite olan hükümetlerle değişmeyen silahlı sivil iç güvenlik kurumunun (polis veya jandarmanın) birbirlerini etkileyeceği bir gerçektir. Hükümetlerin felsefelerine, güçlerine ve tarzlarına göre bu etki silik ya da derin olacaktır (Özer, 2012: 171-172). Dolayısıyla iç güvenlik hizmetlerinde daha sivil bir yapının tesisi gereklidir (Tavas ve Öztürk, 2016a: 371-372).

İç güvenliğin etkin bir şekilde sağlanması için elde edilen tecrübelerle belirlenen ihtiyaçların (teknolojik ve örgütsel) belli bir plan dahilinde karşılanması gereklidir. Bu kapsamda Türkiye’de buna yönelik stratejik bir plan, program bulunmamaktadır. Bu nedenle ihtiyacın karşılanması için geliştirilen proje ve düşünceler bütüncül bir yaklaşımdan uzaktır. Özellikle teşkilatlanma

73

konusunda yaşanan sıkıntılar, adli veya idari kurumsal yapı ve süreçlerde telafisi çok zor sonuçlar doğurmaktadır. Bu sıkıntılar, millî güç unsurlarının bir kısmının gereksiz şekilde israfına yol açmaktadır. İç güvenlik; görev ve fonksiyonları tam olarak belirlenmiş, süreç ve yöntem odaklı, kapsamlı bir yaklaşımla, merkezî sevk ve idare edilebilecek bir teşkilat ile etkin olarak sağlanabilir (Akyüz, 2015: 67).

7.2. Stratejik Güvenlik Yönetimi Güvenlik konusunun stratejik olarak ele alınması, aslında

strateji ve yönetim kavramlarının kökeni ve tarihi süreç içerisindeki gelişimi düşünüldüğünde, terimsel olarak oldukça karmaşık bir hal almaktadır. Strateji, güvenlik uygulamalarında uygulama biçiminin genel adı olarak değerlendirilebilir. Strateji olmadan bir güvenlik sürecinin yürütülmesi mümkün değildir. Öte yandan burada ifade edilen strateji, güvenlik uygulamalarının uygulama şeklini ifade etmektedir. Stratejik güvenlik yönetiminden kasıt ise güvenlik yönetim sürecinin stratejik yönetim çerçevesinde ele alınması, buna göre misyon, vizyon ve değerlerin belirlenmesi gerekir.

Son yıllarda dünya genelinde yaşanan terör olayları ve savaşlar, gerek iç güvenlik konusunda, gerekse dış güvenlik konusunda mevcut ve modern yönetim paradigmalarının yetersiz kaldığını ortaya koymuştur. Klasik kamu yönetimi anlayışının

74

hakim olduğu güvenlik yaklaşımı günümüz modern toplumları tarafından gayri insani olarak değerlendirilirken, modern ve daha sivil güvenlik yönetimi ise güvenlikte ciddi zafiyetlere neden olmaktadır.

Özellikle AB ülkelerine doğru yaşanan göç olgusu ve sonuçları değerlendirildiğinde, bir evrensel hümanist ve modern hareket gibi görülen, insanlık projesi şeklinde sivilleşmeye önem veren AB politikalarının, dış güvenlik konusunda yetersiz olduğunu göstermiştir. Göç olgusuna karşı alınan klasik kamu yöntemi önlemleri neticesinde patlak veren terör eylemleri ise iç güvenlikte de modern yaklaşımların yetersizliğini açık bir şekilde ortaya koymaktadır.

Öte yandan yine göç olgusu ile birlikte ortaya çıkan, klasik kamu yönetimi anlayışında görülen sert sınır yönetimi ve güvenlik yönetimi modelleri ise yenidünya ile modern toplumlara hitap etmeyecek kadar serttir. Bu nedenle günümüzde yaşanan savaşlar gerek klasik kamu yönetiminin bünyesinde barındırdığı sert güvenlik yöntemlerinin, gerekse yeni kamu yönetimine uyum sağlamaya çalışan sivil güvenlik yönetimi modellerinin yetersiz olduğunu ortaya koymaktadır.

Bu yetersizliklerin bir sonucu olarak günümüzde tüm dünya ülkelerini etkileyen önemli bir güvenlik zafiyetinin meydana geldiği görülmektedir. Güvenlik zafiyetleri ise gerek klasik kamu yapılaşmasında, gerekse yeni kamu yönetimi yapılarında toplumsal yapıların ve hizmetlerin etkili ve yeterli bir biçimde yerine getirilemediğini ortaya koymaktadır.

75

Her iki yönetim yaklaşımının da eksik noktalarını giderecek olan en önemli çözüm, stratejik güvenlik yöntemi ile mümkündür. Stratejik güvenlik yönetimi sayesinde daha spesifik, daha yerel ve müdahale süreci daha kısa olan bir operasyonel yapıya kavuşmak mümkündür. Buna ilave olarak mevcut duruma uygun karma güvenlik çözümlerinin (klasik-modern veya sivil-militarist) geliştirilmesi de mümkün olabilir. Bu bakımdan misyonu anında müdahale ve en yüksek düzeyde sivilleşme olan bir stratejik güvenlik yönetimi modeline geçiş, günümüzde yeni kamu yönetiminin temel felsefesine uygun bir güvenlik sistemine geçişi sağlayabilir.

Vizyon açısından da stratejik güvenlik yönetiminin daha dinamik, olay ve durumlara özgü, çözüm odaklı ve mevcut sistemin eksiklerini ortaya koyarak alternatif çözümler üreten bir yapıya sahip olması gerekir. Bu sayede, yeni kamu yönetiminin gerektirdiği güvenlik yönetiminin kamu kurumlarında sağlanması, iç ve dış güvenlik yönetiminde hakim olması mümkündür.

Değerler noktasında ise stratejik güvenlik yönetiminin değerleri ile yeni kamu yönetimi yaklaşımının değerlerinin örtüştüğü bir yapının tesisi, yine iç ve dış güvenlik zafiyetlerini gidermede ve yeni kamu yönetimi yapısına uygun bir şekilde güvenliğin sağlanmasında etkili bir rol oynayabilir.

Sonuç olarak güvenlik konusu, özellikle son yıllarda klasik kamu yönetimi yaklaşımlarının hakim olduğu bölgelerde yaşanan güç dengesi değişme hareketleri nedeniyle ön plana çıkmaktadır. Yapılan uygulamalar ve yaşanan gelişmeler ise mevcut

76

uygulamalar açısından hem militarist, hem de sivil yaklaşımın her ikisinin de çözüm üretmede yetersiz olduğunu ortaya koymaktadır. Bu nedenle stratejik güvenlik yönetimi kavramına geçiş ve bunun adaptasyonu, yeni kamu yönetiminin iç ve dış güvenliğinde karşılaşılan sorunları çözmede etkili sonuçlar verebilir.

77

BÖLÜM 8: STRATEJİK GÖÇ YÖNETİMİ

Günümüz küresel toplumlarında en önemli sorunların başında gelen göç sadece kamu yönetiminin değil, aynı zamanda beşeri ve insani çalışmaların da önemli bir ayağını oluşturmaktadır. Göçü en genel haliyle bir insan grubunun, kendi topraklarını terk ederek, başka topraklara gitmesi olarak tanımlamak mümkündür. Burada kendi toprakları derken bir resmi aidiyet ya da kamusal bir sahiplik kast edilmemektedir. Hiçbir mülkiyet hakkına yasal anlamda sahip olmayan bir vatandaşın dahi yaşadığı yeri değiştirmesi, göç olgusu olarak karşımıza çıkmaktadır.

Mülkiyet kavramının bu noktada biraz daha genişletilmesinde yarar vardır. Bu noktada mülkiyeti somut ve soyut mülkiyet olarak değerlendirmek gerekir. Somut mülkiyet yasaların öngördüğü yasal prosedür çerçevesinde bireylerin mülk edinme haklarının bir neticesiyken, soyut mülkiyet ise bireylerin yaşadıkları ekolojik çevrelerine ait olan kültürel değerlerin ve yazılı olmayan gelenek, görenek, inançlar gibi sistemlerin bütününü temsil etmektedir. Burada “vatan” kavramının da önem arz ettiği ifade edilebilir. O halde göç, insanların sahip oldukları vatanı değiştirmeleri olarak nitelendirilebilir.

Göçün çok farklı türleri ve çok farklı nedenleri vardır. Buna bağlı olarak da çok farklı göç türlerini saymak, göç olgusunu çok

78

farklı şekillerde sınıflandırmaya tabi tutmak mümkündür. Örneğin aynı ülke içinde yapılan göç iç göç olarak algılanırken, farklı ülkelere yapılan göç dış göç olarak tanımlanmaktadır. Yine göçün mevsimsel göç, zorunlu göç, emek göçü gibi sınıflandırmaları da mümkündür. Güvenlik nedeni ile yapılan göçler ile ekonomik ya da gelişmişlik seviyesi ya da refah nedeniyle yapılan göçler gibi, yapılma nedenine göre de göçleri incelemek mümkündür.

Gerek klasik kamu yönetimi, gerekse yeni kamu yönetimi ve bu yönetim biçimlerinin paradigmalarını, yönetim tekniklerini ve alt sistemlerini uygulayabilmek için en temel şart, yönetilen kesimin olmasıdır. Yönetilen kesimin özellikleri, yönetimin de özelliklerini belirleyen önemli bir faktördür. Göç olgusu ise yönetilen kesimin demografik ve sosyolojik özelliklerini etkileyen önemli bir özelliktir. Bu nedenle, göç olgusunun da stratejik yönetim perspektifinde ele alınması gerekir. Bu bölümde öncelikle göç kavramı ve göç türlerine değinilmiş, daha sonra stratejik göç yönetimi kavramına yer verilmiştir.

8.1. Göç Kavramı Tarihsel süreç içerisinde bakıldığında sömürge dönemine

kadar olan göç hareketlerini sömürgecilik ile başlayan göç hareketlerinden ayıran en önemli özelliğin, Batı’nın iş gücü ihtiyacını karşılama amacı gütmesi olduğunu söyleyebiliriz. XV. Yüzyılda sömürgeciliğin başlaması ile beraber Batı’nın temel

79

gereksinmesi olan insan gücü, köle ticareti ile karşılanmaya başlanmıştır (Yılmaz, 2014: 1687).

Sanayi toplumlarında bireylerin konut ve işyerleri genellikle farklılaşmıştır. Buradaki asıl nokta, bir bireyin yaşam yerini değiştirmesinden söz edildiğinde işyerinin mi yoksa konutunun mu yer değiştirmesi konusudur. Bu sorun değişik yollarla açıklanabilir. Bunlardan ilki, yaşam yerinin değiştirilmesinden sadece konut yerinin değiştirilmesini anlamakla olabilir. İkinci yol ise, göçün belli bir yerleşme alanının dışına çıkma şeklinde tanımlanmasından kaynaklanmaktadır. Bu yerleşme alanına bir emek pazarı olarak baktığımızda bireyin işyerini ve konutunu bu emek pazarı dışına çıkarmasının eş zamanlı olacağı da sanayi toplumları için kolayca kabul edilebilecektir (Tekeli, 2008: 173).

Göç kavramı ile ifade edilen insan hareketliliği, insanlık tarihinin başlangıcından beri toplumsal yaşamın ve günümüz modern dünyasının önemli unsurlarından biri olmuştur. Kavram zaman içerisinde tanımlanma, neden ve sonuçlarını belirleme, sınıflandırma açısından genişlemeye uğramıştır. Bu kapsamda uluslararası göç ve neden olduğu sorunlar, 20. Yüzyılın ikinci yarısından itibaren küreselleşme ile birlikte ön plana çıkmıştır (Deniz, 2014: 177).

Göç kısaca, bir hareketliliği ifade etmektedir. Göç olgusunun özünü oluşturan bu “bir yerden bir yere hareket” eylemi, göçü, sosyal, ekonomik, kültürel, siyasî, coğrafî ve diğer birçok açıdan ele almayı zorunlu kılmaktadır. Bundan dolayı olsa gerek, temel olarak göç, “belirli zaman veya mekândaki hareketlilik” anlamına

80

gelebilse de, farklı açılardan farklı tariflere maruz kalabilmiş; sosyologlar, ekonomistler, antropologlar, coğrafyacılar ve diğer bazı çevrelerce ele alınmıştır (Taşçı, 2009: 178).

8.2. Göçün Türleri Göçü genel olarak bir grubun doğup büyüdüğü ve atalarının

sahip olduğu toprakları değiştirerek, başka topraklara gitmesi ve burayı yaşadığı mekan olarak belirlemesi şeklinde değerlendirdiğimizde, göçün türlerinin daha çok nedenlerine bağlı olduğunu görürüz. Öte yandan göçün zamanlaması, şekli, göç edilen yer ya da göç edilme şekli de göçün türlerini değerlendirmede önemli etkenlerdir. Dolayısıyla göç için pek çok tür tanımı yapılmış olup, literatürde kabul görmüş olan kesin bir göç sınıflaması mevcut değildir. Çalışmanın devam eden bölümünde, göç ile ilgili literatürde en fazla kullanılan türlere kısaca yer verilmiştir. Bunları aşağıdaki gibi sıralamamız mümkündür:

1. Zorunlu Göç 2. Emek Göçü 3. Sürekli Göç 4. Mevsimlik Göç 5. İç Göç 6. Dış Göç

81

8.2.1. Zorunlu Göç Zorunlu göçler, insanların isteğine bırakılmadan, devlet

tarafından bazı olaylar ve durumlar karşısında mecburi olarak yaptırılan göçlerdir. Genellikle güvenlik gibi bazı gerekçelerle Türkiye’de yaşanılan bu göçlerle insanlar, Türkiye’nin batı ve güney bölgelerine yerleştirilmektedir. Bu durumdan dolayı da göç edilen illerin nüfus oranı artmaktadır. Mersin ve Adana illerini buna örnek vermek mümkündür. Gönüllü göçler ise, hiçbir baskıya maruz kalmadan insanların kendi tercihleri doğrultusunda yaptıkları göçlerdir. İnsanların daha iyi yaşam koşullarında hayatlarını sürdürebilmek, iyi bir eğitim alabilmek, sağlık olanaklarından yararlanabilmek ve daha fazla para kazanabilmek için devlet tarafından hiçbir baskı aracı kullanılmadan gönüllü olarak yaptıkları göçlerdir (Koçak ve Terzi, 2012: 171).

8.2.2. Emek Göçü Emek göçleri, tayin nedeniyle yapılan göçler ve işgücü göçleri

diye ayrılabilir. Tayin nedeniyle yapılan göçler, geçici olabileceği gibi sürekli de olabilir. Bu göçler, bir memurun işinde çalışabilmesi için ister gönüllü olsun isterse zorunlu olsun yapmaya mecbur olduğu göç çeşidindendir. İşçi göçleri ise, emeğiyle çalışıp para kazanan insanların iş nedeniyle başka bölgelere, şehirlere gitmesiyle gerçekleşen göçlerdir. Türkiye’de buna örnek göstermek mümkündür. Örneğin, pamuk toplama

82

zamanında Çukurova’ya mevsimlik işçi göçleri olmaktadır. Aynı şekilde fındık zamanı diğer bölgelerden de özellikle Doğu ve Güneydoğu Anadolu Bölgeleri’nden işçiler geçici olarak Karadeniz’e gitmektedir. Başka bir örnek ise genel olarak Güneydoğu ve Doğu Anadolu’dan işçiler inşaatta çalışmak üzere geçici olarak göç etmektedir. Bunlar mevsimlik göçler kadar da kısa süreli değildir (Koçak ve Terzi, 2012: 171).

Bireylerin göç etmeye kendilerinin karar verdiği gönüllü göçte ise esas dürtü, insanların daha iyi yaşam şartları elde edeceklerini ummalarıdır. Yaşadıkları ülkede iş imkanı bulamayan ya da yaptığı işten herhangi bir nedenden dolayı (ekonomik ve sosyal tatminsizlik, fırsat eşitsizliği) başka ülkelere iş bulabilmek veya halihazırda bulduğu işte çalışmak amacıyla giden göçmenlerin bu yer değiştirmeleri “işçi göçü” olarak tanımlanmaktadır (Yılmaz, 2014: 1687).

8.2.3. Sürekli Göç İnsanların yaşadıkları yerden bir başka yere, temelli yerleşmek

üzere gitmelerine “sürekli göç” denir. Sürekli göçler, gönüllü olabileceği gibi zorunlu olarak da yapılmaktadır. İnsanlar daha iyi bir eğitim alabilmek, iyi bir yaşam sürebilmek ve maddi yönden daha da rahata erebilmek için gönüllü olarak göç ederler. Eğer beklenmedik anda çıkan savaşlar, doğal afetler ya da terör olaylarından dolayı devlet tarafından yapılmaya zorlanan göçler olursa bunlar zorunlu göçler olarak tanımlanmaktadır (Koçak ve Terzi, 2012: 170).

83

8.2.4. Mevsimlik Göç İnsanların her yıl belirli aylar içerisinde bulundukları

ortamdan başka bir ortama çalışmak (pamuk ve fındık toplamak gibi), gezmek (tatil amaçlı gidilen yerler gibi) ya da dinlenmek (bağ evlerine gidilmesi gibi) için bir süreliğine gitmeleri olayına mevsimlik göç denilmektedir. Mevsimlik göçlerde kişiler yılın belirli zamanlarında iki veya daha fazla mekânda yer değişikliği yapmaktadırlar. Mevsimlik göçün yaşanması durumunda birden fazla sosyal ve kültürel yapıyı iç içe yaşama durumu söz konusudur (Koçak ve Terzi, 2012: 170).

8.2.5. İç Göç İç göç, belli bir zaman aralığı içerisinde belli bir yerleşme

alanında yaşayanların kendi istek ve arzularıyla yaşam yerlerini söz konusu yerleşme alanı dışına taşıyanların miktarı olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir tanıma göre iç göç; “bir ülke içinde bölge, kent, kasaba ve köy gibi yerlerin birinden diğerine yerleşme amacıyla yapılan hareket” şeklinde ifade edilmektedir (Keleş, 1998: 40-63).

İç göç çevresel, ekonomik, sosyolojik, siyasal ve kültürel yönleri bulunan karmaşık bir olgudur. İç göçün nedensel bağlamda ve çok yönlü olarak çözümlenmesiyle yararlı bulgulara erişilecektir. Bu bulgulara dayalı olarak oluşturulacak sosyal politikalar, günümüzde kentlerde yaşanan birçok sorunun ortadan

84

kaldırılmasını veya minimize edilmesini sağlar (Özdemir, 2012: 1).

8.2.6. Dış Göç Uluslararası göç sorunu özellikle 20. Yüzyılın son çeyreğinden

itibaren gündemden inmemeye başlamıştır. Siyasi istikrarsızlık, insan hakları ihlali, baskıcı rejimler, iç savaşlar, etnik çatışmalar, iş gücü talebinin azlığı, ekonomik sıkıntılar, coğrafi koşulların yetersizliği ve can güvenliği korkusundan kaçan insanlar en azından daha insanca yaşayabileceği kadar para kazanabilmek, ailelerine mali yardım sağlayabilmek ve daha iyi yaşam koşullarına sahip olabilmek amaçlarıyla canlarını hiçe sayarak ucuz iş gücüne ihtiyaç duyan Batı ülkelerine yönelmektedirler (Deniz, 2014: 178).

8.3. Göç Kavramının Stratejik Yönetimi Güvenlik yönetiminde olduğu gibi, göç yönetiminde de gerek

klasik kamu yönetimi, gerekse yeni kamu yönetimi yaklaşımlarının çok başarılı olmadıkları görülmektedir. Klasik kamu yönetimi yaklaşımının hakim olduğu bölgelerde yapılan göç yönetim stratejileri insanlık tarihine olumsuz olarak geçecek sonuçlar verirken, yeni kamu yönetimi yaklaşımında da benzer sonuçlar alınmaktadır. Özellikle son yıllarda artan savaş ve iletişim teknolojileri sayesinde giderek daha fazla ortaya çıkan ekonomik

85

dengesizlikler, göç olgusunun yönetiminde günümüze kadar yapılan tüm yaklaşımların yetersiz ve etkisiz kaldığını göstermektedir.

Göç olgusunun çözümü için ilk akla gelen ve yıllardır öne sürülen en önemli çözüm yöntemi, insanların bulundukları bölgelerde refah seviyelerinin arttırılması ve göçün değil, göçe neden olan etmenlerin ortadan kaldırılmasıdır. Aslında bu yaklaşımın en ufak karşı gelinecek ya da eleştirilecek bir yanı yoktur. Türü ve çeşidi ne olursa olsun her göç, mutlak suretle bir sebebe dayanmaktadır. Düz mantıkla, bu sebebin ortadan kaldırılması ile birlikte göçün de önleneceği düşünülmektedir.

Her ne kadar teoride bu öneri gerçek olsa ve inkarı mümkün olmasa da, pratikte bunun çok mümkün olmadığı görülmektedir. Dünya düzeyinde gelir dağılımı adaletsizliğinden güvenlik gerekçelerine, savaşlardan sanayileşmeye kadar hemen her beşeri ve insanlık tarihi değerinin heterojen bir şekilde dağıldığı görülmektedir. İnsan eli ile yapılan tüm şartlar uygun olsa, ekonomik dengesizlikler, sanayileşme dengesizlikleri, gelişmişlik farklılıkları gibi tüm farklılıklar ortadan kalksa bile, coğrafi farklılıklar ya da bireylerin tercihlerinin öngörülememezliği, göç olgusunun kaçınılmaz bir şekilde varlığını sürdüreceğini göstermektedir. Yapılacak en köklü homojenleştirme çalışması dahi, sadece göç olgusunu bir düzeye çekebilir.

Bu nedenle göç olgusu için romantik denilebilecek düzeyde teorik bir biçimde göçün nedenlerini ortadan kaldırmak yerine, bu çalışmalara ilave olarak mevcut durumda göçün stratejik olarak

86

yönetilmesi gerekir. Göçün tüm nedenlerinin giderildiği homojen bir yapının tesisi teorik olarak mümkün kabul edilse bile, çok açık bir şekilde bunun uzun yıllar alacağı ifade edilebilir.

Stratejik göç yönetiminde, stratejik güvenlik yönetiminin dış güvenlik ayağına paralel, benzer misyona sahip bir güvenlik ve göç yaklaşımı geliştirilebilir. Bu sayede daha dinamik, daha çok duruma bağlı bir şekilde hareket eden bir göç yönetim sistemi elde edilebilir. Misyonu da yine dinamik ve duruma göre değerlendirme ile geri bildirim veren bir göç yönetiminin tesisi, gerek klasik kamu yönetimi, gerekse yeni kamu yönetiminin mevcut uygulamalardaki eksikliklerini gidermede önemli rol oynayabilir.

Vizyon açısından ise stratejik göç yönetiminin geleceği görmek ve buna karşı önlemleri almak, planları yapmak gibi bir fonksiyonunun üzerinde, mevcut durumu ve geçmişi de bir diyalektik süreç içerisinde ele alan göç yaklaşımını benimsemesi gerekir. Bu bakımdan stratejik göç yönetimi, diğer stratejik yönetim türlerinden farklı olarak diyalektik bir vizyona sahip olmalıdır.

Değerler açısından stratejik göç yönetiminin en önemli gereksinimi ve değeri, küreselleşme ve küresel kamu bilinci ile birlikte gelişen evrensel hümanizma olmalıdır. Yakın gelecekte giderek yönetimdeki söz sahibi olma düzeyi artacak olan yeni kamunun ya da küresel kamunun değerleri ile örtüşen bir stratejik göç yönetimi, yeni kamu yönetiminin getirileri ve geleceğinin yönlendirilmesi konusunda hayati önem taşımaktadır.

87

Sonuç olarak göç olgusu, yenidünya düzeninin yadsınamaz, önlenemez ve sonuçları olumsuz şekilde günümüze kadar cereyan eden bir olgusudur. Bunun neticesinde yaşanan gelişmeler ışığında görülmektedir ki gerek klasik kamu yönetimi, gerekse yeni kamu yönetiminin göç olgusu yaklaşımı, sorunun çözümünde etkili bir sonuç vermemiştir. Bunun için stratejik olarak göç yönetiminin ele alınması, hamaset ve siyasetten uzak bir şekilde çözüm odaklı bir yapıya kavuşması ile göç olgusu yönetilebilir bir duruma gelebilir.

88

SONUÇ

Son yıllarda dünya genelinde yaşanan siyasi, ekonomik ve politik gelişmeler, teoride modern toplumun yönetim süreci ve şeklini ifade eden yeni kamu yönetimi sürecinin uygulamada yetersiz olduğunu ortaya koymaktadır. Kuşkusuz bütün beşeri bilimlerde uygulama ile teori arasında önemli bir fark olmaktadır. Öte yandan yeni kamu yönetimi gibi herkesi ilgilendiren bir olguda teori ile uygulama arasında bu denli farkın olması, buna ilave olarak bu farkların kamu yararını zedeleyecek şekilde olması, bu farkın nedenlerinin incelenmesini zaruri kılmaktadır.

Yeni kamu yönetiminin aslında uygulamada mevcut dünya düzenine bir beden büyük geldiğini ifade etmek mümkündür. AB ve batı bloğu sınırları kaldıran, insanların serbest dolaşımını sağlayan ve daha sivil bir toplum yapısının inşasına uğraşırken, doğu toplumlarının gelişmemişlik, militarist ve klasik yönetim paradigmaları adeta göç olgusu ile birlikte bir tokat gibi yüzlerine çarpmıştır. Özellikle güvenlik ve göç olgusu yönetimi göstermektedir ki ne klasik kamu yönetimi, ne de modern kamu yönetimi günümüzdeki insan akımları ve bunun neden olduğu güvenlik zafiyetleri ile mücadele etmede yeterli değildir.

Klasik kamu yönetiminin sunduğu çözüm önerileri daha keskin, zarar verici nitelikte tezahür etmekte olup, sorunu çözmek

89

yerine tarafları topyekûn ortadan kaldırmayı planlayan sert bir müdahale yöntemi seçmektedir. Bu durum geçmişte kabul edilebilir gibi görünse ve geçmiş örneklerinde kabul edilmiş olsa da, günümüz modern toplumu ve evrensel hümanizma ile bağdaşmamaktadır. Bunun yanında küresel kamu bilincinin gelişmesi ile birlikte, kamusal anlamda da bu sert yönetim şekline ciddi bir eleştiri getirilmektedir.

Öte yandan modern anlayış ve yeni kamu yönetimi anlayışı ise sunduğu çözüm önerilerinin çok fazla yumuşak olması nedeniyle, klasik kamu yönetimi sürecinde yaşayan, yeni kamu yönetimi dönüşümünü tamamlamayan toplumlarda ciddi güvenlik zafiyetlerine neden olmaktadır. Dolayısıyla ne klasik kamu yönetimi anlayışı ve paradigmaları, ne de yeni kamu yönetimi yaklaşımının günümüzde kamu yönetimine evrensel bazda uygun bir model getirdiği söylenemez.

Her iki kamu yönetimi yaklaşımının da başarısız olmasının sebepleri ile ilgili pek çok çalışma yapılmış olsa da, bu çalışmalarda ihmal edilen ve konuyla doğrudan ilişkisi olan en önemli değişken, yönetim şeklinden ziyade yönetilenlerin özellikleridir. Diğer bir ifadeyle kamu yönetiminden ziyade, kamunun yapısını iyi bir şekilde anlamak gerekir.

Dünya genelinde ülkeleri gelişmemiş, gelişmekte olan ve gelişmiş ülkeler olarak üç ana grupta sınıflandırmak mümkündür. Bunun yanında batının çalışmaları ve yönlendirmeleri neticesinde, doğu ve batı bloğu şeklinde de bir sınıflandırma yapılabilir. Kamu yönetimi anlamında ise bu sınıflamayı klasik kamu ve yeni kamu

90

şeklinde ya da cumhuriyetçi vatandaşlık anlayışı ile liberal vatandaşlık anlayışı şeklinde iki başlık altında incelemek mümkündür.

Klasik kamu anlayışının hakim olduğu ülkeler gelişmemiş ülkeler olup, yeni kamu yönetimi ise gelişmiş ülkelerde hakimdir. Gelişmekte olan ülkeler ise hem klasik, hem de yeni kamu yönetiminin hakim olduğu ülkelerdir. Ancak her bir sınıf içerisinde de, hem cumhuriyetçi, hem de liberal vatandaşların olduğunu da ifade etmek gerekir. Hatta daha derine inildiğinde, her insanın içerisinde de iki vatandaşlık kişiliğinin olduğu görülmektedir. Dolayısıyla yeni kamu yönetiminin, klasik kamu yönetiminin fonksiyonlarını da içerisinde barındırdığı ifade edilebilir.

Teoride yeni kamu yönetimi hem bilgi toplumuna uyum sürecine, hem de modern toplumlar, küresel kamu ve evrensel hümanizma felsefesine tam anlamıyla uyum sağlayan bir yaklaşımdır. Uygulamada ise yeni kamu yönetimi yaklaşımının getirdiği avantajlar tam olarak sindirilememiştir. Bunda hem yukarıda da değindiğimiz gibi dünyada var olan çoklu yapının heterojen dağılımı, hem de yönetim erkinin gücünü halka dağıtma ve güç dengesini kendi aleyhinde bozma konusunda isteksizliğinin etkisi vardır. Bu nedenle, yeni kamu yönetiminin etkili bir şekilde uygulanmasının, teori ile uygulama arasındaki farkın azalmasının, yakın gelecekte bu heterojen yapının homojenleşmesi ve yönetim erkinin bu güç paylaşımı isteksizliğinin azalması ile mümkün olacağını ifade edebiliriz.

91

Bu açıdan bakıldığında aslında göç olgusu bir felaket değil, gelecek günlerde ulaşılacak olan homojen kamu yapısına geçişin sancıları olarak nitelendirilebilir. Göç sayesinde bir taraftan modern ve klasik yapıya sahip bireyler bir araya gelmekte, bir yandan da klasik yapıdaki birey moderne yaklaşmakta, modern ise klasik vatandaşa yaklaşmaktadır. Dolayısıyla göç olgusunu bir kamusal gelişme olarak görmek mümkündür. Göç eden bireyler bir süre güçlük yaşasa da, daha sonra bulunduğu ortama ayak uyduracak ve küresel kamu içerisinde yerini alacaktır. Belki de yönetimlerin göç olgusunun ajite yanlarını ön plana çıkarmaları ve göç olgusunu önlemek için ciddi tedbirler almaları da yönetim erkini paylaşmak istememelerinden ileri gelmektedir. Bu ileri bir komplo teorisi gibi görülebilir, ancak göç olgusu düzgün yönetildiğinde, çok kültürlülük gibi programların hedeflediği kazanımları otomatik olarak vermektedir.

Sonuç olarak günümüzde kamu düzeni evrensel anlamda homojen bir yapıya sahip olmadığından, göç olgusu sürekli olarak devam edecek gibi görünmektedir. Buna ilave olarak sosyal ve kültürel yapı da değişecek, bu değişim neticesinde de, kamusal yapının da yönetim şekilleri ve yönetsel değerleri bir değişim sürecinden geçecektir. Bu süreç içerisinde klasik ya da mevcut yeni kamu yönetimsel araçlarının statik kalması düşünülemez. Statik bir yapıda yönetimin cereyan etmesini, yeni kamu yönetiminin sadece yeni şablonlarla süslenmiş klasik kamu yönetiminden ibaret olması şeklinde ifade etmek mümkündür.

92

Öte yandan bu gelişim ve dönüşüm sürecinin ne zaman doygunluk noktasına ulaşacağı, ne zaman etkin, homojen ve güçlü bir kamu teşekkül edeceğini kestirmek güçtür. Bu nedenle özellikle kamu kurumlarında performans, insan kaynakları yönetimi, liderlik, güvenlik ve göç gibi önemli toplumsal değer olarak nitelendirilebilecek olan kavramların stratejik olarak yönetilmesi, dinamik misyon, vizyon ve değerler çerçevesinde şekillenmesi gerekir. Aslında kamu yönetimi paradigmaları ile toplumsal değişim ve dönüşüm arasındaki hızın senkronize edilmesi sayesinde, istenilen olgun, kendi kendini yöneten, sorunların nedenlerini ortaya koyarak analitik çözümler üreten bir kamu yönetimi sisteminin tahsisi mümkün olabilir.

93

KAYNAKÇA

Akın, Ö. ve Çolak, H. E. E. (2012). “İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarıyla Örgütsel Performans Arasındaki İlişki Üzerine Bir Araştırma”, Çankırı Karatekin Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2(2), 85-114.

Akpınar, M. (2011). “Gün Işığında Yönetim Açısından Türk Kamu Yönetiminde Açıklık ve Şeffaflık Sorunu”, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 16(2), 235-261.

Aktan, C. C. (2008). “Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama”, Çimento İşveren, 1(1), 4-21.

Akyel, R. ve Köse, H. Ö. (2010). “Kamu Yönetiminde Etkinlik Arayışı: Etkin Kamu Yönetimi İçin Etkin Denetimin Gerekliliği”, Türk İdare Dergisi, 466, 9-45.

Akyüz, B. (2015). “Türkiye’de İç Güvenlik Algısının Değiştirilmesi: İç Güvenlik Teşkilatı’na Yönelik Yeni Yapılanma Modeli”, Savunma Bilimleri Dergisi, 14(1), 65-87.

Apan, A. (2008). “Yeni Kamu İşletimi ve Performans Yönetimi”, Türk İdare Dergisi, 460, 57-86.

94

Arslan, N. T. (2010). “Klasik - Neo Klasik Dönüşüm Süreci: “Yeni Kamu Yönetimi”, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 11(2), 21-38.

Arsoy, A. P. (2008). “Kurumsal Şeffaflık ve Muhasebe Standartları”, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, 10(2), 17-35.

Badem, A. C., Kılınç, Y. ve Kavas, T. (2013). “Türkiye’de Uygulanan Performans Esaslı Bütçeleme Süreci: Kocaeli Üniversitesi Örneği”, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 26, 77-104.

Bakan, İ. ve Büyükbeşe, T. (2010). “Liderlik “Türleri” Ve “Güç Kaynakları”na İlişkin Mevcut-Gelecek Durum Karşılaştırması: Eğitim Kurumu Yöneticilerinin Algılarına Dayalı Bir Alan Araştırması”, KMÜ Sosyal ve Ekonomı̇k Araştırmalar Dergı̇si, 12 (19), 73-84.

Bircan, İ. (2002). “Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon”, Planlama Dergisi, 42.yıl Özel Sayı.

Bolat, O. İ. , Bolat, T., Aytemiz Seymen O. (2009). “Güçlendirici Lider Davranışları ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişkinin Sosyal Mübadele Kuramından Hareketle İncelenmesi”, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12(21), 215-239.

Çelebi, A. K. ve Kovancılar, B. (2012). “Performans Esaslı Bütçeleme Sisteminin Teorik ve Pratik Sorunları”, Yönetim ve Ekonomi, 19(1), 1-18.

95

Çiftçi, T. (2011). Üç Adımda Stratejik Yönetim, İstihbarat-İstikamet-İcraat, İstanbul Sanayi Odası, İstanbul.

Demirkıran, Ö., Eser, H. B. ve Keklik, B. (2011). “Demokrasinin Tabana Yayılması, Yönetimde Şeffaflık ve Hesap Verebilirlik Bağlamında Bilgi Edinme Hakkı Kanunu”, Akdeniz Üniversitesi Uluslararası Alanya İşletme Fakültesi Dergisi, 3(2), 169-192.

Demir, C. ve Yılmaz, M. K. (2010). “Stratejik Planlama Süreci ve Örgütler Açısından Önemi”, Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 25(1), 69-88.

Deniz, T. (2014). “Uluslar Arası Göç Sorunu Perspektifinde Türkiye”, TSA, 18(1), 175-204.

Durna, U. ve Eren, V. (2002). “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim”, Amme İdaresi Dergisi, 35(1), 55-75.

Egeli, H. ve Diril, F. (2012). “Türkiye’de Yerel Yönetimlerde Mali Özerklik ve Vergilendirme Yetkisi”, Sayıştay Dergisi, 84, 25-44.

Ferecov, R. (2011). İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerleme ve Uygulama, “Yek-Production” Matbaası, Azerbaycan.

Fırat, İ. ve Erdem, E. (2014). “Türkiye’de İç Güvenlik Hizmeti ve Kolluğun Sivil Denetimi”, Sayıştay Dergisi, 94, 115-133.

Finnigan, K. S. (2010). “Principal Leadership and Teacher Motivation under High-Stakes Accountability Policies”, Leadership and Policy in Schools, 9(2), 161-189.

96

Fisher, E. A. (2009). “Motivation and Leadership in Social Work Management: A Review of Theories and Related Studies”, Administration in Social Work, 33:4, 347-367.

Genç, F. N. (2010). “Yeni Kamu Hizmeti Yaklaşımı”, Türk İdare Dergisi, 466, 145-160.

Güçlü, N. (2003). “Stratejik Yönetim”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 23(2), 61-85.

Güngör, S. (2012). “Yerel Yönetim ve Merkezi Yönetimin Görev Paylaşımı”, Akademik Bakış Dergisi, 32, 1-12.

Gürer, H. (2006). “Stratejik Planlamanın Temelleri ve Türk Kamu Yönetiminde Uygulanmasına Yönelik Öneriler”, Sayıştay Dergisi, 63, 91-105.

Helvacı, M. A. (2002). “Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi”, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 35(1-2), 155-169.

İGB, İdareyi Geliştirme Başkanlığı (2005). Kamu Kesiminde Kaynakları Etkin Kullanma ve Maliyetleri Düşürme, T.C. Başbakanlık İdareyi Geliştirme Başkanlığı, Ankara.

Kaya, İ. (2010). “Konaklama İşletmeciliğinde Stratejik Yönetim Süreci: Kavramsal Bir Yaklaşım”, KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 12 (18), 27-35.

Keleş, (1998). İç Göç ve Çevre, Türkiye Çevre Vakfı Yayınları, Ankara.

Koçak, Y. ve Terzi, E. (2012). “Türkiye’de Göç Olgusu, Göç Edenlerin Kentlere Olan Etkileri ve Çözüm Önerileri”, KAÜ-İİBF Dergisi, 3(3), 163-184.

97

Kurt, M. ve Uğurlu, Ö. Y. (2007). “Yeni Kamu Yönetimi ve Yeni Kamu Yönetimi Yaklaşımının Gelişiminde Avrupa Birliği’nin Rolü: İlerleme Raporları İçerik Analizi”, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İ.İ.B.F. Dergisi, 9(2), 81-109.

Özdemir, H. (2012). “Türkiye’de İç Göçler Üzerine Genel Bir Değerlendirme”, Akademik Bakış Dergisi, 30, 1-18.

Özer, M. A. (2005). “Günümüzün Yükselen Değeri: Yeni Kamu Yönetimi”, Sayıştay Dergisi, 59, 3-46.

Özer, M. A. (2012). “Bir Modern Yönetim Tekniği Olarak Algılama Yönetimi ve İç Güvenlik Hizmetleri”, Karadeniz Araştırmaları, 33, 147-180.

Özer, M. A. (2013). “Çalışanların Verimliliği İçin Performans Yönetimi”, Kamu-İş, 13(1), 37-57.

Öztürk, C. (2016). “İç Güvenlik Hizmetlerinde Algilanan Liderlik ile Örgütsel Bağlilik Arasindaki İlişkinin İncelenmesi”, The Journal of Academic Social Science, 26, 24-33.

Pehlivan, B. (2008). “İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirmesi ve Maliye Bakanlığı Çalışanlarına Yönelik Bir Uygulama”, Maliye Dergisi, 154, 171-187.

Ramazanoğlu, F. ve Bahçeci, B. (2006). “Örgütlerde Vizyon ve Misyon Kavramı”, Doğu Anadolu Bölgesi Araştırmaları, 52-56.

Tabak, A., Kızıloğlu A., Türköz T. (2013). “Örtük Liderlik Ölçeği Geliştirme Çalışması” ODTÜ Gelişme Dergisi, 40, 97-138.

Taşçı, F. (2009). “Bir Sosyal Politika Sorunu Olarak Göç”, Kamu-İş, 10(4), 177-204.

98

Tavas, B. (2016). “Emniyet Teşkilatında Performans Yönetimi ve Değerlendirme Sistemi: Ankara Kriminal Polis Laboratuarı Üzerine Bir Araştırma”, The Journal of Academic Social Science, 24, 263-273.

Tavas, B., ve Öztürk, C. (2016). “İç Güvenlik Hizmetlerinde Çalışanların örgütsel bağlılık ile benlik saygısı arasındaki ilişki: Türk Polis Teşkilatı Örneklemi”, International Journal of Human Sciences, 13(1), 1532-1542.

Tavas, B., ve Öztürk, C. (2016a). “Türk Polis Teşkilatı çalışanların benlik saygısı ile psikolojik durum arasındaki ilişkinin incelenmesi: Zonguldak İl Emniyet Müdürlüğü Örneği”, The Journal of Academic Social Science, 23, 370-380.

Tavas, B., ve Öztürk, C. (2016b). “Türk Polis Teşkilatında Görevli Personelin Algılanan Liderlik ve Motivasyon Düzeylerinin Üzerine Bir Araştırma: Ankara İl Emniyet Müdürlüğü Örneği”, Akademik Bakış Dergisi, 54, 897-909.

Tavas, B. ve Tekiner, M. A. (2016). “Modern Güvenlik Yönetimi Anlayışında Demokratik Polislik: Türk Polis Teşkilatı Çalışanlarının Psikolojik Durumları ve Sosyalleşme Düzeyleri Arasındaki İlişki”, The Journal of Academic Social Science, 22, 335-348.

Tekeli, İ. (2008). Göç ve Ötesi, Tarih Vakfı Yurt Yayınları, İstanbul.

Telli, E., Ünsar, A. S. Ve Oğuzhan, A. (2012). “Liderlik Davranış Tarzlarının Çalışanların Örgütsel Tükenmişlik ve İşten Ayrılma Eğilimleri Üzerine Etkisi: Konuyla İlgili Bir

99

Uygulama”, Electronic Journal of Vocational Colleges, 135-150.

Toprak, Z. (2013). Güncel Sorunlar Işığında, Türkiye’de Yerel Yönetimler, Yerel Yönetimler Sempozyumu, Yenimahalle Belediyesi, ODTÜ ve TUİÇ düzenlemesi.

Tunçer, P. (2011). “Örgütsel Değişim ve Liderlik”, Sayıştay Dergisi, 80, 57-83.

Tunçer, P. (2012). “Değişen İnsan Kaynakları Yönetimi Anlayışında Kariyer Yönetimi”, Ondokuz Mayıs Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 31(1), 203-233.

Tunçer, P. (2013). “Örgütlerde Performans Değerlendirme ve Motivasyon”, Sayıştay Dergisi, 88, 87-108.

Ulusoy, A. ve Akdemir, T. (2009). “Yerel Yönetimler ve Mali Özerklik: Türkiye ve OECD Ülkelerinin Karşılaştırmalı Analizi”, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12(21), 259-287.

Uysal, Ş. (2015). “Performans Yönetimi Sisteminin Tanımı, Tarihçesi, Amaç ve Temel Unsurlarına Genel Bir Bakış”, Electronic Journal of Vocational Colleges, 32-39.

Ünnü, N. A. A. ve Keçecioğlu, T. (2009). “İnsan Kaynakları Yönetiminden “Stratejik” İnsan Kaynakları Yönetimine Dönüşüm”, Ege Akademik Bakış, 9(4), 1171-1192.

Yarımkaya, A. (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul Sanayi Odası, İstanbul.

Yavan, Ö. (2012). “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ve Firma Performansı”, Akademik Bakış Dergisi, 32, 1-20.

100

Yılmaz, S. (2012). “Türkiye’nin İç Güvenlik Yapılanmasında Değişim İhtiyacı”, Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 21(3), 17-40.

Yüksel, H. (2013). “Türkiye’de Mali Yerelleşmenin Boyutları ve Ölçümü Üzerine Bir Değerlendirme”, Yönetim ve Ekonomi, 20(2), 191-208.

Zerenler, M. (2005). “Performans Ölçüm Sistemleri Tasarımı ve Üretim Sistemlerinin Performansının Ölçümüne Yönelik Bir Araştırma”, Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, 1, 1-36.

Yılmaz, A. (2014). “Uluslararası Göç: Çeşitleri, Nedenleri ve Etkileri”, Turkish Studies - International Periodical For The Languages, Literature and History of Turkish or Turkic, 9(2), 1685-1704.