I REVIEW AUGUSTUS/ SEPTEMBER 2010

Kalo Bagijn Directeur Brand New Day: 'Wij willen onze klanten verbazen'

Operational Excellence en Sourcing * Bank of Scotland wil geen prijsvechter zijn

* Requirements management: hoe houdt u grip op verandering?

* 'Klanten willen erkend en herkend worden'

OPINION LEADERS * Crossing Minds @ Nyenrode over

MVO en duurzaamheid

BEDRIJFSPROCESSEN

* Don't go with the flow * De valkuilen van internetbankieren * Het DNA van de bank

IC!

2 4

Wessel Berkman Don Croonenberg Wessel Berkman is één van de initiatiefnemers en bestuurslid van NINTES

(www.nintes.nl). Hij is tevens oprichter en partner van The Brown Paper Com¬

pany (www.brownpapercompany.nl) een adviesbureau dat zich richt op het in­

casseren van het grote onbenutte potentieel op de werkvloer van organisaties.

Don Croonenberg was senior communicatiespecialist bij Philips in Amsterdam en

richtte tien jaar geleden The Bitter End op (www.thebitterend.nl). Dit bureau legt

zich toe op corporate communicatie en staat (beurs)bedrijven en organisaties op vele

manieren terzijde om hun 'verhaal' op orde te krijgen en verder te ontwikkelen.

D E RABOBANK

In deze derde aflevering van persoonlijke interviews van Wessel Berkman een gesprek met bankier en voormalig hoogleraar Piet Moerland, sinds vorig jaar bestuursvoorzitter bij Rabobank Nederland. Over de coöperatieve gedachte in een wereld vol aandeelhouderswaarde en wantrouwen, marketing versus realiteit, de reële als enige echte economie, het precaire evenwicht tussen systemen en mensen - en waarom je klanten geen poets moet bakken.

i n t e r v i e w : Wessel Berkman | t e k s t : Don Croonenberg | b e e l d : Hermien Lam

I Als hoogleraar corporate governance actief zijn bij een Nederlandse coöperatieve bank, dat is bijzonder? "Dat valt nogal mee. Ik begon in 1979 als

stafmedewerker strategie bij de Rabobank, in de ti jd dat Lardinois en Duisenberg de scepter zwaaiden. Later werd ik hoogleraar in Groningen en Tilburg, en ben dat bijna een kwart eeuw gebleven. Vanaf 1984 was ik l id van de Raad van Toezicht, vanaf 1987 lid van de Raad van Beheer en vanaf 2000 lid van de Raad van Advies. In 2003 kreeg ik een stoel binnen de Raad van Bestuur en vanaf midden vorig jaar ben ik bestuursvoorzitter. Ik bedoel maar: ik ken deze bank als mi jn broekzak."

Kun je dan wel objectief oordelen en besturen? "Dat lijkt me een tamelijk academische kwestie.

Voor grote herstructureringen wordt nogal eens een buitenstaander aangetrokken, maar dat was voor ons niet aan de orde. Ik denk dat mijn grote betrokkenheid bij deze bank juist goed is voor mi jn bestuurlijk functioneren. Trouwens, de overgang van het toezichthoudende perspectief naar de bestuurlijke kant was veel minder ingrijpend dan ik me vooraf had voorgesteld. Die beide werelden hebben bij de Rabobank namelijk lang heel dicht op elkaar gezeten. Tot 2002 was er sprake van een soort

Piet Moerland Piet Moerland (1949) werd halverwege 2009

benoemd tot voorzitter van de Raad van Bestuur

van Rabobank Nederland. Daarvoor was hij lid

van de Raad van Advies (2000-2003), lid van

de Raad van Beheer (1987-2000) en lid van de

Raad van Toezicht (1984-1987). Piet Moerland is

wetenschapper (corporate finance en corporate

governance) en bankier. Hij studeerde bedrijfs¬

economie in Rotterdam en promoveerde cum

laude. Moerland was bijna 25 jaar hoogleraar in

Groningen (bedrijfskunde) en Tilburg (onderne­

mingsfinanciering). Behalve bestuursvoorzitter

van Rabobank Nederland is Moerland president

van de European Association of Cooperative

Banks (EACB/Groupement) en lid van de Board of

Directors International Raiffeisen Union (IRU).

2 6

one-tier bestuursmodel, omdat Rabobank Nederland door de hoofddirectie samen met de Raad van Beheer werd bestuurd. Die Raad zat heel dicht op de uitvoering. Nadien is een meer gebruikelijke governance ingevoerd, met een Raad van Bestuur en een onafhankelijke, maar daarom nog niet minder betrokken Raad van Commissarissen."

Toezicht houden vanuit de coöperatieve formule, werkt dat? "Bij Rabobank kent elk van onze bijna 150 lokale

banken in Nederland een eigen Raad van Commissarissen, waarvan de leden trouwens al lang niet meer uitsluitend uit de landbouwsector afkomstig zijn. Deze mensen worden binnen hun eerste honderd dagen bij onze bank getrakteerd op een speciale cursus over ons coöperatieve bestuursmodel. Wat mij steeds weer opvalt als ik met deze mensen spreek: voor ze bij ons komen spreekt de gedachte ze wel aan, maar vinden ze het wat onwennig. Zi jn ze eenmaal binnen en zien ze hoe het werkt, dan identificeert 99,9 procent van de nieuwkomers zich buitengewoon sterk met onze filosofie. Ze willen er deel van zijn en werken er hard aan. Dit is geen bonusbank maar een

I 'Als we niet oppassen, hebben wij over drie tot vijfjaar weer een mondiale crisis te pakken'

mensenbank. We zien bijna nooit iemand naar een andere bank vertrekken vanwege de coöperatieve benadering die wi j volgen."

Wat is er zo speciaal aan Rabobank? "Banken gaan over geld, Rabobank gaat over mensen.

Een jaar of vijftien geleden hebben we intern een heftige discussie gevoerd of wi j wel als coöperatieve bank door moesten gaan. Er waren heel wat mensen die vonden dat we na een eeuw coöperatief bankieren maar eens naar de beurs moesten gaan. We hebben daar bijna twee jaar lang over gedebatteerd, maar om een lang verhaal kort te maken: we zijn bij onze aanpak gebleven, en anno 2010 wordt door velen met waardering naar onze formule gekeken, ook internationaal vanuit Basel, Brussel en Frankfurt. Wij zijn er niet om geld uit geld te maken."

Die winstopvatting vertaalt zich niet in lagere tarieven voor klanten?

"Zo werkt het niet. Tarieven zijn afhankelijk van het type product en de inspanningen die nodig zijn om het de klant goed naar de zin te maken. Elke bank heeft daar een bepaalde filosofie over en op de markt komen we elkaar dan tegen. Wij houden er niet van met tarieven allerlei spelletjes te spelen en zijn er ook niet op uit om een soort prijzenoorlog uit te lokken. Op korte termijn geeft dat misschien wat beweging i n een beperkt aantal segmenten, maar echt grote, blijvende veranderingen i n bijvoorbeeld

onze marktaandelen verwacht ik daar niet van. Ik vind zoiets ook helemaal niet bij ons passen, bij de missie en het karakter van onze bank."

Want die is dicht bij het echte werk blijven? "Zo zou je het kunnen zeggen. Wij zijn er om de reële

economie te dienen, echte mensen, ondernemers en de samenleving. Om ons nu op de borst te kloppen dat wi j dankzij ons model geen beroep hebben hoeven doen op de staatskas en tijdens de financiële crisis een stabiele koers konden blijven volgen, zou nogal goedkoop zijn. Maar je kunt wel objectief vaststellen dat een samenwer¬kingsmodel dat ooit i n de 19de eeuw is bedacht om boeren toegang tot financiering te bieden, de tand des tijds goed heeft doorstaan en bij alle huidige turbulentie uitstekend functioneert."

Dus het Nederlandse banklandschap herinrichten volgens de coöperatieve gedachte?

"Dat zou tot onwenselijke uniformering leiden. Het bankenlandschap moet pluriform zijn; burgers en bedrijven moeten wat te kiezen hebben. Vergeet ook niet dat wi j 110 jaar nodig hebben gehad om te komen waar we nu zijn. Realiseer je bovendien dat wi j i n Nederland een tikje bevoorrecht zijn. In Duitsland bijvoorbeeld bestaan meer coöperatieve banken die onderling met elkaar wedijveren. En die coöperatieve gedachte aardt ook niet overal. Op het Europese vasteland zie je het veelvuldig en wordt het vooral geroemd vanwege zijn toekomstbesten¬digheid. Maar een levensvatbare coöperatieve bank i n het Verenigd Koninkrijk zie ik er voorlopig niet van komen."

Wat betekent het coöperatieve model voor de mensen op de werkvloer?

"Onze medewerkers herkennen zich er volledig i n en spreken zich er ook hardop over uit. Wij gaan voor de klant, niet voor de aandeelhouders via de beurs - want die hebben we niet. En gaan voor de klant, dat doe je i n goede en kwade tijden. De tuinders, de geitenhouders en de binnenscheepvaart hebben het op dit moment erg moeilijk, en daar liggen onze accountmanagers soms wakker van. Helaas zie je geregeld dat klanten worden benaderd alsof ze een doelwit zijn. Vanuit Angelsaksisch perspectief is een klant iemand waar je zoveel mogelijk uit moet halen wat erin zit. Vanuit onze filosofie is dat een absurde benadering, waar effecten aan vastzitten die internationale financiële systemen destabiliseren en er mede toe hebben geleid dat het maatschappelijk vertrouwen naar een deplorabel dieptepunt is gezonken. Wij beschouwen klanten niet als 'target' maar als partners waar je voor de lange termijn gezamenlijk de toekomst mee in gaat."

Wie durft in de huidige tijd iets anders te beweren? "Tja, de marketingmensen hebben het er maar druk

mee. Ik constateer dat ons totale klantenbestand i n elk geval gestaag blijft groeien. En dat gaat bepaald niet

201C augustus/september 2 7 I Bestuur en management

'Ik heb voorlopig nog geen redenen om vrolijk te worden van de verwachte uitkomsten

van Basel III'

zomaar! Klanten worden steeds veeleisender en dagen ons uit scherp te blijven. Dat betekent dat je sterk genoeg moet zijn om kritiek van klanten te kunnen zien als goede raad, als aansporing om een tandje bij te zetten. Je moet er ook voor zorgen dat je er letterlijk bij blijft. Wij hebben intern de nodige mobiliteitsprogramma's om de talenten van mensen te ontwikkelen en nieuwe uitdagingen te bieden, maar als een klant om het half jaar kennis moet maken met een nieuwe accountmanager, dan is dat een slechte zaak. Daarin moet je dus de balans zien te vinden. En die aandacht voor klanten blijft domweg ook een kwestie van je laten zien. Ik heb de afgelopen jaren veel klanten bezocht, zowel i n binnen- als buitenland."

Uw filosofie en bestuursmodel hebben niet voor bovenge­middelde groei gezorgd...

" Ik vrees dat een honderd procent crisisresistent model niet bestaat. De crisis heeft inderdaad de groei gedempt. De publieke discussie over het depositogarantiestelsel was zeker ook een negatieve factor. Maar vergis u niet. Wij hebben i n het MKB-segment een marktaandeel van eenenveertig procent, i n sommige provincies en sectoren oplopend tot zeventig a tachtig procent. Die posities verder uitbreiden zou een enorme inspanning vergen. Van de andere kant zijn er nog genoeg meters te maken. Onze posities i n de Randstad behoeven versterking, evenals i n de segmenten grootzakelijk en private banking. Daarbij blijven we volledig trouw aan onze bedrijfsfilosofie."

Betekent die trouw dat u ook klanten afwijst? "Er melden zich soms klanten met bepaalde

uitgangspunten of verdienmodellen die niet sporen met onze bedrijfsfilosofie. Die nemen we dan niet aan, en echt hartzeer hebben we daar niet van. Je moet ook bedenken dat als grootzakelijke klanten naar ons toekomen, ze heel goed hebben nagedacht voor ze alle schepen achter zich verbranden. De overzetting van je hele betalingsverkeer en logistiek, dat is een enorm karwei. En vanwege de tarieven hoeven ze het niet te doen - want zoals ik al zei: daar spelen wi j nauwelijks mee. Om nog even op die kritische klanten terug te komen: men is er hypergevoelig voor dat je ze met een leuke tariefactie binnenhaalt en nadien een poets bakt. Klanten hadden zo'n gevoel bij de renteopslagen die vorig jaar moesten worden doorgevoerd om liquiditeitsrisico's af te dekken. Na de val van Lehman Brothers hebben die noodzakelijke maatregelen wel tot flinke vertroebeling van de klantrelaties geleid omdat men dat als inbreuk op bestaande contracten zag. Het heeft ons de nodige moeite gekost om dat verhaal deugdelijk over de bühne te krijgen."

En dan zijn er de giftig gebleken producten die niet bevorderlijk zijn voor een goede klantrelatie.

" Ik beken: het is voor mij ondoenlijk om al onze producten te kennen. Maar dat we er nu zeer dicht op zitten kunt u zich wel voorstellen. Vanaf de zomer 2007, het jaar waarin vijfentwintig procent van de mondiale

2 8

kredietverlening compleet losgezongen was van de reële economie, zijn we onze portfolio tegen het licht gaan houden. Wij zijn minder door toxic assets geraakt dan de meeste andere grote banken. En hoewel wi j nooit behoefte hebben gehad aan overheidssteun, hadden wi j op enig moment wel de vrees dat we i n de algehele malaise meegezogen zouden worden. Dubieuze producten komen immer onverwacht boven water en zijn per definitie onplezierig. Wat we hebben geleerd is dat er bij complexe producten niet veel nodig is om het systeem plat te leggen. Eén fout product kan de handel verlammen en een begrip als 'marktprijs' wordt dan volstrekt inhoudloos. Dus zullen wi j meer dan ooit kritisch blijven op de complexiteit van producten en op de economische relevantie ervan. Als een product er niet is voor de klant maar een eigen leven gaat leiden omdat er, al of niet door speculerende hedgefondsen, geprobeerd wordt geld met geld te verdienen, dan zit er iets goed fout."

'De bancaire sector heeft het als patiënt wel overleefd, maar de infuusslangetjes zitten er nog' I

Hoe nu verder? " I n de loop van 2009 is de relatieve rust teruggekeerd,

mede door de stabiliserende ingrepen van overheden en centrale banken, hoewel de recente ontwikkelingen i n Europa rond de euro de sector en het vertrouwen geen goed doen. De bancaire sector heeft het als patiënt wel overleefd, maar de infuusslangetjes zitten er nog. En voor ons als Rabobank ligt er genoeg operationeel werk. Wij bezuinigen dit jaar zo'n tien procent, veelal via natuurlijk verloop en het aflopen van tijdelijke contracten. Wij brengen hier i n het Utrechts kantoor functies bij elkaar en hoewel men op lokaal niveau kritisch kan zijn op dit grote glazen huis ziet men ook wel dat we bijvoorbeeld uit innovatieoogpunt veel expertise centraal bij elkaar moeten hebben, zoals op het gebied van informatiesystemen."

Die centralisatieneiging heeft in het verleden toch vaak tot problemen geleid?

"Als centralisering lokaal ondernemerschap hindert, heb je inderdaad een probleem. En misschien waren we op sommige gebieden ook wel wat doorgeslagen. Met het program 'Rabobank 2010' wil len we ondermeer dat onze accountmanagers meer energie i n de klant dan i n de systemen steken. We willen dat commerciële mensen minstens tachtig procent van hun ti jd met de klant bezig zijn, ondersteund door systemen die per bank naadloos en gedifferentieerd aansluiten op wat gevraagd wordt. Ik geloof niet zo i n die vermeende tegenstelling tussen management en werkvloer. Als de richting duidelijk is, dan doen de mensen het helemaal zelf en komen ze heus niet

om een boekje vragen waar i n staat hoe ze succes moeten behalen."

Al slapeloze nachten over de volgende crisis? " Ik wist niet dat de huidige crisis afgelopen was?

Naast de sterk verzwakte euro en de algehele onzekerheid binnen de eurozone zie ik wel meer ontwikkelingen die onvoorspelbaar zijn. Een vraag is bijvoorbeeld hoever de nieuwe Systemic Risk Board van de Europese Centrale Bank precies kan kijken. De prijzen van onroerend goed i n China stijgen per jaar met tien tot vijftien procent. Als die zeepbel ploft, komen er schokgolven. Let ook op de grondstoffen. Bij een aantrekkende economie zal de grondstofschaarste zich i n hogere prijzen vertalen, mogelijk nog verder opgejaagd door speculatie. Wat specifiek de bancaire sector betreft, wordt er alles aan gedaan om de transparantie te verbeteren en het risico¬management beter af te stemmen op deze ingewikkelde, soms onvoorspelbare wereld. A l heb ik voorlopig nog geen redenen om vroli jk te worden van de verwachte uitkomsten van Basel I I I , waar naar alle waarschijnlijkheid een pakket verscherpte regels uit voort gaat komen. Maar die zijn gewoon nodig, omdat er onverantwoorde risico's zijn genomen. Het zou wat mij betreft een gemiste kans zijn om hedgefondsen en money market funds buiten schot te laten. Maar los daarvan: wie de geschiedenis kent, weet dat crises er gewoon bijhoren en zich met de regelmaat van de klok blijven aandienen. Dus wees op je hoede, over drie tot vijf jaar hebben we er weer eentje te pakken." «