kalite yönetim sistemlerinin türkiye’deki geleceği ferhan bugay

T.C.

BEYKENT ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI

KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN TÜRKİYE’DEKİ

GELECEĞİ

Yüksek Lisans Projesi

Projeyi Hazırlayan:

FERHAN BUGAY

İstanbul, 2015

ii

T.C.

BEYKENT ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI

KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN TÜRKİYE’DEKİ

GELECEĞİ

Yüksek Lisans Projesi

Tezi/Projeyi Hazırlayan:

FERHAN BUGAY

Öğrenci No:

140745081

Danışman:

Yrd. Doç. Dr. Vedat Zeki YENEN

İstanbul, 2015

iii

YEMİN METNİ

Yüksek Lisans Ödevi olarak sunduğum “KALİTE YÖNETİM

SİSTEMLERİNİN TÜRKİYE’DEKİ GELECEĞİ’’ başlıklı bu çalışmanın,

bilimsel ahlak ve geleneklere uygun şekilde tarafımdan yazıldığını, yararlandığım

eserlerin tamamının kaynaklarda gösterildiğini ve çalışmamın içinde kullanıldıkları

her yerde bunlara atıf yapıldığını belirtir ve bunu onurumla doğrularım. 01/09/2015

Ferhan BUGAY

iv

Adı ve Soyadı : Ferhan BUGAY

Danışmanı : Yrd. Doç. Dr. Vedat Zeki YENEN

Proje Türü ve Tarihi : Yüksek Lisans, 2015

Alanı : Kalite Yönetimi

Anahtar Kelimeler : Kalite Yönetim Sistemleri, Toplam Kalite, Kalite

Yönetimi

ÖZ

Bu proje Kalite Yönetim Sistemleri, Kalite Yönetim Sistemlerinin

Türkiye’deki uygulamaları ve bu uygulamalara ait geleceğe dair öngörülere yer

veren bilgiler içermektedir.

Projede Kalite Yönetim Sistemlerinin Dünya genelindeki ve Türkiye’deki

durumu incelenmiş ve Kalite Yönetim Sistemlerinin yeri ve önemine değinilmiştir.

Proje konusu hakkında derinlemesine bilgi edinmek ve sektörel öngörüleri

edinebilmek amacıyla Kalite Yönetim Sistemlerinin belgelendirilmesi ve Eğitim

faaliyetleri yürüten British Standards Institute (BSI), Türk Standartları Enstitüsü

(TSE), Bureu Veritas, SGS Supervise Gözetme Etüd Kontrol Servisleri A.Ş.,

Pegasus Danışmanlık, Etkin Yönet Eğitim ve Danışmanlık, Tepe Yönetim

Danışmanlık-Eğitim, Inspecco Belgelendirme ve Gözetim Hizmetleri, TUV

Rheinland Türkiye kuruluşları ile birebir görüşmeler yapılarak güncel doküman ve

bilgiler edinilmiştir.

https://www.linkedin.com/vsearch/p?company=tepe+y%C3%B6netim+dan%C4%B1%C5%9Fmanl%C4%B1k-e%C4%9Fitim&trk=prof-0-ovw-curr_pos


v

Name and Surname : Ferhan BUGAY

Supervisor : Ass. Prof. Vedat Zeki YENEN

Degree and Date : Master, 2015

Major : Management and Organization

Keywords: : Quality Management Systems, Total Quality, Quality

Management

ABSTRACT

This Project contains information and conjecture for the future of Quality

Management Systems implementations in Turkey.

In this Project the status of Quality Managenet Systems in the World and in

Turkey have been examined and it’s importance is emphasized.

In order to gather in depth information and to get all assumptions from

various sectors interviews has been performed with Quality Managenet Systems

Certification and Training Companies and many documents provided. These

Companies are as follows;

British Standards Institute (BSI), Türk Standartları Enstitüsü (TSE), Bureu

Veritas, SGS Supervise Gözetme Etüd Kontrol Servisleri A.Ş., Pegasus

Danışmanlık, Etkin Yönet Eğitim ve Danışmanlık, Tepe Yönetim Danışmanlık-

Eğitim, Inspecco Belgelendirme ve Gözetim Hizmetleri, TUV Rheinland Türkiye.



1

İÇİNDEKİLER

Sayfa no:

İÇİNDEKİLER...................................................................................................................................... 1

TABLOLAR LİSTESİ ............................................................................................................................. 4

ŞEKİLLER LİSTESİ ............................................................................................................................... 5

GİRİŞ ................................................................................................................................................. 5

1. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ ................................................................................................... 1

1.1. Kalite Kavramı ...................................................................................................................... 1

1.2. Kalite Kültürü ....................................................................................................................... 1

1.3. Kalite Kültürünün Bileşenleri ............................................................................................... 2

1.3.1. Liderlik ............................................................................................................................... 2

1.3.2. Vizyon ve Değerler ............................................................................................................ 3

1.3.3. Müşteri Odaklı Kalite ......................................................................................................... 3

1.3.4. İnovasyon, Yatırım ve Projeler ........................................................................................... 4

1.3.5. Kuruma Özgü Kalite Kültürünün Oluşturulması ................................................................ 4

1.4. Kalite Yönetim Sistemi İlkeleri ............................................................................................. 5

1.4.1. Yönetimin Liderliği ............................................................................................................. 5

1.4.2. Müşteri Odaklılık ............................................................................................................... 6

1.4.3. Takım Çalışması ................................................................................................................ 7

1.4.4. Çalışanların Eğitimi ........................................................................................................... 7

1.4.5. Tam Katılım ....................................................................................................................... 8

1.4.6. Önlemeye Yönelik Yaklaşım............................................................................................... 8

1.4.7. Sürekli Gelişme .................................................................................................................. 8

1.5. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi .......................................................................................... 9

1.5.1. ISO 9001 ............................................................................................................................ 9

1.5.2. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Belgesinin Alınması ....................................................... 9

1.5.3. ISO 9001, 14001, 18001 Yönetim Sistemi Standartları 2015 Revizyonu ......................... 11

1.6. Kalitenin Tarihsel Gelişimi .................................................................................................. 11

1.6.1. Muayene Aşaması ........................................................................................................... 12

2

1.6.2. İstatistiksel Kalite Kontrol Aşaması ................................................................................. 12

1.6.3. Kalite Güvence Aşaması .................................................................................................. 13

1.6.4. Toplam Kalite Aşaması .................................................................................................... 13

1.7. Kalite Yönetim Sistemlerine Katkıda Bulunanlar ................................................................ 14

1.8. Kalite Yönetim Sistemlerinin Faydaları ............................................................................... 16

2. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN DURUMU ........................................................................... 18

2.1. Dünya Çapındaki Durum .................................................................................................... 18

2.2. Türkiye’deki Durum ........................................................................................................... 20

2.3. Kalite Yönetim Sistemlerinde Karşılaşılan Güçlükler .......................................................... 22

3. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN GELECEĞİ ........................................................................... 23

3.1. Amerikan Kalite Derneği (ASQ) 2015 Kalitenin Geleceği Raporu (2015 Future Of Quality) 23

3.1.1. Eğitim ve Öğretmenler .................................................................................................... 23

3.1.2. Enerji ............................................................................................................................... 24

3.1.3. Sağlık ............................................................................................................................... 24

3.1.4. İnternet ........................................................................................................................... 25

3.1.5. Şehirler ............................................................................................................................ 25

3.1.6. Üretim ............................................................................................................................. 26

3.1.7. Savunma ve Havacılık ..................................................................................................... 27

3.1.8. Müşteri Deneyimi ............................................................................................................ 28

3.2. Belgelendirme, Eğitim ve Danışmanlık Kurumlarının Görüşleri, Röportajlar ....................... 28

3.2.1. Kalite Yönetim Sistemleri Belgeleri Açısından Bakış ........................................................ 29

3.2.2. Kalite Yönetim Sistemlerinin Etkinliği Açısından Bakış .................................................... 29

3.2.3. Kalite Yönetim Sistemleri Eğitimleri Açısından Bakış ...................................................... 30

3.2.4. Sertifikasyon Gereklilikleri Açısından Bakış ..................................................................... 30

3.2.5. Danışmanlık Kuruluşları Açısından Bakış ......................................................................... 31

3.3. Kalite Yönetim Sistemleri ile İlgili Araştırma Sonuçları ....................................................... 31

3.3.1. Araştırma 1 ..................................................................................................................... 31

3.3.2. Araştırma 2 ..................................................................................................................... 32

3.3.3. Araştırma 3 ..................................................................................................................... 32

3.3.4. Araştırma 4 ..................................................................................................................... 33

3.3.5. Araştırma 5 ..................................................................................................................... 33

3

3.3.6. Araştırma 6 ..................................................................................................................... 34

3.3.7. Araştırma 7 ..................................................................................................................... 35

3.3.8. Araştırma 8 ..................................................................................................................... 36

3.3.9. Araştırma 9 ..................................................................................................................... 38

3.3.10. Araştırma 10 ................................................................................................................... 39

3.3.11. Araştırma 11 ................................................................................................................... 41

3.3.12. Araştırma 12 ................................................................................................................... 41

3.3.13. Araştırma 13 ................................................................................................................... 42

3.3.14. Araştırma 14 ................................................................................................................... 43

3.3.15. Araştırma 15 ................................................................................................................... 44

3.3.16. Araştırma 16 ................................................................................................................... 46

SONUÇ ............................................................................................................................................ 47

KAYNAKÇA ..................................................................................................................................... 49

ÖZGEÇMİŞ ...................................................................................................................................... 51

4

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa No.

Tablo-1. ISO 14001 Standardının Dünya Çapındaki Durumu………………………20

Tablo-2. ISO 14001 Standardının Türkiye’deki Durumu…………………………...22

Tablo-3. Kalite Kavramı Konulu Araştırma ……… ............................................. …34

Tablo-4. Kalite Ölçümlerinin Raporlanması ile İlgili Araştırma ............................... 37

Tablo-5. Endüstrilere Göre Kalite İle İlgili Eğitimler ............................................... 38

Tablo-6. Kurumsal Yönetim Organizasyonlarında Kalite Eğitimler ......................... 38

Tablo-7. İki Yılda Bir Yapılan Üst Seviye Yöneticiler Araştırması…………….…..43

5

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil-1. ISO 9001 Standardının Dünya Çapındaki Durumu……………….…18

Şekil-2. ISO 9001 Standardının Türkiyedeki Durumu……………………….21

Şekil-3. Kalite Kavramının Tanımı ile İlgili Araştırma………………………35

Şekil-4. Kalite Kültürünü Belirleyen En Önemli Bileşen İle İlgili Araştırma..36

Şekil-5. 500 Yöneticiye Göre KaliteYönetim Hedefleri…………………......40

Şekil-6. İç Değerleri Yüksek Kuruluşlar ile İç Değerleri Düşük Kuruluşlar

Arasındaki Operasyonel Farklılıklar………………………………...42

Şekil-7. Kuruluşunuzda Sürdürülebilir Çevre İnisiyatiflerinin Seviyesi Nedir?

Sorusuna Verilen Yanıtlara Dair Sonuçlar…………………………..44

Şekil-8. Organizasyonunuzdaki Kalite Uygulamalarının Ortaya Çıkardığı

En Belirgin Sonuç Nedir Araştırmasına Ait Sonuç…...……………..45

Şekil-9. ISO Standartlarının Dünya Genelinde Kullanı………………………46

6

GİRİŞ

21. yüzyıl içinde hemen hemen tüm alanlarda yaşanan hızlı değişim,

işletmelerin var olma mücadelelerini zorlaştırmıştır. Üretimde kalite olarak başlayan

“kalite serüveni” sektörel ihtiyaçlara bağlı olarak farklı alanlarda da (hizmet, bilgi,

yeni ürün araştırma ve geliştirme vb.) uygulanmaya başlanmıştır. Geleneksel

anlamda, ürünün standartlara uygunluğundan, amaca ve kullanıma uygunluğa ve

ihtiyaçları karşılama derecesinden kusursuzluk anlayışına kadar birçok farklı tanım,

aslında işletmelerin kalite konusunda anlayışlarındaki değişimi yansıtmaktadır.

Bu nedenle Kalite Yönetim Sistemleri hızla artan rekabet göze alındığında

şirketler için olmazsa olmaz zorunluluk haline gelmiştir. Tüm Kalite Yönetim

Sistemleri temem olarak ISO 9001 Sistemi baz alınarak tasarlanmıştır. Bu nedenle bu

araştırmada temel olarak ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemine yoğunlaşılacaktır.

İşletmeler tarafından dünya genelinde en çok kullanılan Yönetim Sistemleri

aşağıdadır.

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi

ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi

http://www.kaliten.com/kalite-yonetim-sistemi.html

http://www.kaliten.com/category/yonetim-sistemleri/iso-9001-kalite-yonetim-sistemi




7

ISO 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi

ISO 10002 Müşteri Memnuniyeti Yönetim Sistemi

Kalite Yönetim Sistemlerinin uygulamaları kuruluşların özelliklerine göre

farklılıklar arz etmektedir. Bu sebepten standartların etkin uygulanmaları müşteri

memnuniyeti ve karlılığın arttırılması açısından önemlidir. Kalite yönetim

sistemlerinin etkin uygulanmadığı kuruluşlarda ani kalitesizlik bildirimleri, etkin

olmayan düzeltici ve önleyici faaliyetler, değişimin uzaması, direnç, stratejik

planlamada kalite departımanının etkisizliği, gözden geçirme toplantılarının

verimsizliği, aşırı dokümantasyon, kayıtlar üzerinde çok fazla durulması gibi

durumlar gözlenir. Bu aksaklıkların etkin olarak yönetilmesi ve iş süreçlerinin sürekli

gelişimi için ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemini doğru anlamak ve uygulamak çok

önemlidir.

http://www.kaliten.com/category/yonetim-sistemleri/iso-10002-musteri-memnuniyeti-ve-sikayet-yonetim-sistemi



1

1. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ

1.1. Kalite Kavramı

Kalite kavramı ile ilgili birçok tanım olmakla birlikte bunlardan en önemlileri

aşağıdadır;

Kalite, kullanıma uygunluktur. (Juran)

Kalite şartlara uygunluktur. (Crosby)

Bir ürünün kalitesi, tüketici istek ve ihtiyaçlarını en ekonomik düzeyde karşılamayı

amaçlayan mühendislik ve imalat karakteristiklerinden oluşur. (Feigenbaum)

Kalite, müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin karşılanmasıdır. (Deming)

Kalite, ürün veya hizmetin tüketiciyi tatmin etmek için sahip olduğu özelliklerdir.

(Ishikawa)

Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap

veren bir üretim sistemidir. (Japon Sanayi Standartlar Komitesi)

Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçları karşılama

kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. (ISO 8402 – TSE 9005)

Kalite, bir hizmetin veya ürünün isteklere uygunluk derecesidir. (Avrupa Kalite

Kontrol Organizasyonu)

Kalite, bir mal veya hizmetin belirli gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya

koyan karakteristiklerin tümüdür. (Amerikan Kalite Kontrol Derneği)

1.2. Kalite Kültürü

Kalite Yönetim Sistemleri günümüzde gerek mal ve hizmet üreten

işletmelerde, gerekse kamu yönetiminin çeşitli alanlarında var olan sorunların

çözülebileceği bir model olarak önerilmektedir. 1

Toplam kalitede hataları ayıklamak yerine hata yapmamak anlayışı

benimsenmektedir.2 Bu nedenle işletmeler etkin işleyen Kalite Yönetim Sistemleri

için gerekli Kalite Kültürünü oluşturmalıdırlar.

1 Ayşe Gül Yilgör, Kamu Yönetiminde Kalite, 2.Ulusal Kongresi Bildirileri, 1999, s. 3

2 http://www.mevzuatdergisi.com/2002/07a/02.htm#_ftn2, Temmuz 2002, Sayı:55, Yıl:5

http://www.mevzuatdergisi.com/2002/07a/02.htm#_ftn2

2

Kalite ile ilgili yapılmış olan araştırmalar kuruluşlarda Kalite Kültürünün

oluşturulması ve sürdürülmesi için önemli veriler ortaya koymaktadır. Liderlik,

vizyon ve değerler Kalite Kültürünün temelini oluşturur. Mükemmel kuruluşlar

müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu beklentilerin karşılanması açısından diğer

kuruluşlara oranla daha başarılıdırlar. Global organizasyonlar Kalite Kültürünün

geliştirilmesi için yoğun programlar, kaliteye yatırımlar yaparlar ve risk önleme ve

inovasyon faaliyetlerini ödüllendirerek Kalite Kültürünün etkinliğinin artmasını

sağlarlar.

Kurumların ürün ve hizmet kalitelerini oluşturmaları için kurmaları gereken

Kalite Kültürünü daha iyi anlamak için kuruluşları tıpkı bir insan vücuduna

benzetebiliriz. İnsan vücudu yaşamını sürdürebilmek ve arzu ettiği kalitede bir yaşam

sürebilmek için gerekli prosesleri yürütmelidir. Bu süreçler iyi beslenmek, spor

yapmak vs. olarak örneklendirilebilir.

Organizasyonlar birbirinden farklı süreçlerden oluşur bu süreçler insan

faktörü ile birlikte ürün ve hizmet üretir. Süreçlerin başarısının arttırılması için

kuruluşların belirli bir Kalite Kültürü oluşturmaları ve iyileştirmeleri gereklidir.

Kalite Kültürü her kuruluşa göre farklılık göstermektedir bu nedenle özel olarak ilgili

kuruluş tarafından oluşturulmalı ve sürdürülmelidir. Bu noktada farklı firmalara ait

uygulamalar ancak kıyaslama unsuru olarak örnek alınabilir. Aksi durumda

uyumsuzluk gibi sonuçlar ile karşılaşılabilir. Her kurumun yapısı ve süreçleri

birbirinden farklı olduğu için Kalite Kültürü doğrudan kopyalanamaz ve kuruluşa

fayda sağlamaz. Kurumlar yapı, kültür, coğrafya, eğitim, davranış bakımından

birbirilerine göre farklılık gösterirler. Bu nedenle her kuruluş kendi iç dinamiklerine

hizmet eden bir Kalite Kültürü oluşturmalıdır.

1.3. Kalite Kültürünün Bileşenleri

1.3.1. Liderlik

Kalite Kültürünün sağlanabilmesi ve sürdürülebilmesi için firmaların en

tepeden en aşağıya sirayet eden Kültür tasarlamaları ve uygulamaları gerekir.

Liderlik yoluyla vizyon ve beklentiler net olarak tanımlanmalı, kalite hedefleri

3

belirlenmeli ve bu hedefleri gerçekleştirenler veya katkı sunanlar ödüllendirilmelidir.

Bazı organizasyonlarda tepe yöneticiler kalite proseslerinin gerçek sonuçlarını

göremeyebilir. Bunun nedeni bazı performansların sunumlardan çıkarılması veya

sonuçların yeteri kadar derine inmemiş olmalarıdır. Bu nedenle liderler

performansları iyi değerlendirmeli ve derinlemesine sorgulamalıdırlar. Aksi takdirde

tepe yönetim süreçlerin başarı ve başarısızlığı konusunda yanılabilir veya

yanıltılabilir. Kalite Kültürünün oluşturulması aşamalarında kalite departmanlarında

çalışanların görüşlerinin alınması liderlik kadar önemlidir çünkü bu grup daima

kuruma farklı açıdan bakabilme yeteneğine sahiptir.

1.3.2. Vizyon ve Değerler

Kalite Kültürünün oluşturulması aşamasında Liderlikten sonra gelen konu

kalitenin vizyonu ve değerleridir. Vizyon ve değerlerin açık, net olarak tanımlandığı

kuruluşlarda çalışanlar ürün ve hizmet sağlama aşamalarında bu hedef ve stratejilere

göre faaliyetlerini gerçekleştirirler. Vizyon, değerler ve liderlik kuruluşların Kalite

Kültürünün temel taşıdır. Liderler bu prensiplerin tüm kuruma ulaştığından,

anlaşıldığından ve uygulandığından emin olmalıdırlar, aksi durumda stratejiler,

hedefler ve süreçler net anlaşılmayacak ve çalışanlar tarafından etkin olarak

uygulanmayacaklardır.

1.3.3. Müşteri Odaklı Kalite

Müşteri odaklı kalite bakış açısı kurum kültürünün en ayırt edici bileşenidir.

Mükemmel kurumlar ile sıradan kurumlar bu bileşen açısından değerlendirildiğinde

önemli farklılıklar göz önüne çıkar. Mükemmel kurumlar kalite yapılanmalarını bu

bakış açısından yola çıkarak tasarlarlar. Mükemmel olmayan kurumlar ise daha çok

ürün ve kar odaklı hizmet ve ürün gerçekleştirirler. Mükemmel kuruluşlar müşteri

odaklıdır ve tüm süreçlerini müşterilerden ve çalışanlardan geri bildirimlerin

değerlendirilmesi yoluyla tasarlayıp geliştirirler. Diğer kuruluşlarda kurum

paydaşları daha çok kar odaklı olarak çalışırlar. Mükemmel şirketler ise

paydaşlarına, ortaklarına kalite ve karlılık arasındaki ilişkiyi iyi anlatarak kalitenin

aslında karlılığa hizmet ettiğini kabul ettirerek faliyetlerini sürdürürler. Kalite aslında

müşteri talep ve ihtiyaçlarını organizasyonel performansa çeviren bir faaliyettir.

4

Müşteri talep ve beklentilerinin kurumların kalite arayışlarını beslediği kabul

edilmektedir bu nedenle mükemmel kurumlar müşteri ihtiyaçlarını iyi anlayarak

kalite ve finans arasındaki ilişkilerini netleştirir ve süreçlerini bu doğrultuda etkin

olarak yönetebilirler.

1.3.4. İnovasyon, Yatırım ve Projeler

Mükemmel kuruluşlar çalışanların mükafatlandırılması ve müşterilerin en iyi

çalışanı seçmesi gibi faaliyetleri diğer organizasyonlara oranla daha fazla ve sık

uygularlar. Mükemmel organizasyonlar aynı zamanda geleneksel olmayan proje ve

yatırımlar ile süreçlerinin etkinliğini ve verimliliğini sürekli geliştirirler. Mükemmel

kuruluşlar süreçlerinin performansını izlemek için birçok veri kullanırlar bu girdileri

müşteri geri bildirimleri, süreç performans göstergeleri ve kritik performans

göstergeleri olarak örneklendirmek mümkündür. Bazı mükemmel şirketler hataları

dahi ödüllendirerek kalite kültürünün arttırılmasını teşvik ederek varlıklarını

kuvvetlendirmektedirler.

1.3.5. Kuruma Özgü Kalite Kültürünün Oluşturulması

Niahi olarak hiçbir organizasyon mükemmel değildir veya mükemmellik

sürekli değildir. Tıpkı insanların ihtiyaçları gibi kurumların da bazı ihtiyaçları

bulunmaktadır. Her kurumun kendine özgü farklı değişkenleri olduğundan farklı

ihtiyaçları da olabilir. Bu nedenle her kurumlar iç seslerine kulak vermek yoluyla

kendi ihtiyaçlarını saptayabilir ve kendilerine özgü kalite kültürünü oluşturabilir ve

sürdürebilirler.3

Kalite Kültürünün bileşenleri temel anlamda Deming döngüsünden tasarlanmıştır.

Deming döngüsü planla-uygula-kontrol et ve düzelt sürecidir.4

Sürekli gelişimde önemli olan karar alma ve uygulamadaki sorunları ortadan

kaldırmaktır. Bu doğrultuda sürekli gelişme için ilk yapılması gerekenlerden biri

‘‘Proses Öncelikli Yönetim’’dir.

3 U.-D, Schneckenberg, D., Changing Cultures in Higher Education, Ehlers, s.10

4 Price, Michael J.,ve Chen E. Eva, Total Quality Management in a Small, High Scholl Company,

Californian Management Review, s.97

5

Bu yönetim anlayışı, sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı

zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde,

çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklenmeli ve teşvik

edilmelidir. 5

Günümüz rekabet dünyasında istenilen kalite düzeyinin belirlenerek ona

ulaşılması ancak sürekli gelişimle mümkün olabilmektedir. Bu nedenle, işletmelerin

en alt düzeyde sürecinden, tüm şirketi içine alan hedeflerle yönetim sistemine kadar

bütün planlama ve uygulama çalışmalarını bu anlayışa göre düzenlemesi gerekir.6

Bir

örgütte sürekli gelişimin her aşaması, mükemmele ulaşmanın süregelen sürecidir. Bu

süreçte atılan her adım, Kalite Yönetim sisteminin başarısını artıran doğal bir

sonuçtur.

1.4. Kalite Yönetim Sistemi İlkeleri

Bir işletmede Kalite Yönetim Sisteminin uygulanabilmesi için, çalışanların

bu felsefeyi benimsemeleri ve tam katılım sağlamaları gerekir. Katılım yolu ile,

üstlere tabi olmamak, ya da astlara daha fazla yetki devretmemak anlaşılmalıdır.

Kalite Yönetim Sistemi felsefesinde, çalışanların gönüllü olarak yer aldıkları tam

katılım, hedeflerini belirlemede, karar alma ve problem çözmede bilfiil bulundukları

süreç anlaşılmalıdır.7

Katılım sürecinde, ekip ve takım ruhunun oluşturulması,

yönetimin değerlendireceği bir ödüllendirme sisteminin yer alması ve üst yönetimin

buna inanması ve teşviki çok önemlidir.

1.4.1. Yönetimin Liderliği

Toplam Kalite Yönetimi Liderliğinde;8

Liderlik, hayalle çalışanları yetkilendirmekle, işlerini

kolaylaştırmakla ilgilidir, konum ile ilgili değildir.

5 http://www.kazanmakisteyenler.com/etiket/puko-dongusu/ , 06.02.2014

6 Kavrakoğlu, İbrahim, Toplam Kalite Yönetimi, İstanbul Kalder Yayınları No:1 1992, s.32

7 Anfuso, Dawn, Self Directed Skills Building Drivers Quality, Personnel Journal, April, 1994,

s.84 8 Murgatroyd. S. and Morris C., Total Quality Management and School, Philadelphia, Open

University Press., 1994,

http://www.kazanmakisteyenler.com/etiket/puko-dongusu/

6

Liderin görevi, meslektaşlarını eğitmek, ayrı görüşleri ve stratejileri

bir araya getirip sonuçları tasarlamaktır.

Lider işin kendi kendine çözümlenmesi için en uygun yöntemleri

kullanmanın ekonomik olduğunu görür.

Lider, bütünüyle olaya konsantre olur ve olayı insanların görüşlerinin

önünde tutar.

Liderler, kritik bir nokta çıkabilir diye ufak şeyleri bile araştırırlar.

Liderler meydan okuma (rekabet) ile eğlencenin bir arada olacağına

inanır ve eğlencenin de iyi olduğunu düşünürler.

1.4.2. Müşteri Odaklılık

Kalite Yönetim Sistemi, sistemli, kapsamlı, müşteri odaklı yönetim taktik ve

stratejilerin bütünüdür. Kalite Yönetim Sistemi sadece örgütsel bir iç etkinlik

olmayıp; planlama, üretim sürecini ve sonrasını da birlikte ele alan müşteri odaklı,

geniş kapsamlı bütüncül bir yaklaşımdır.9 Kalite Yönetim Sistemi, ürün, hizmet,

süreç ve işlevlerin kalite kontrolüne bağlı ve müşteri beklentilerine uygun olarak

üretimin geliştirilmesi ve pazarlanması için sistematik bir yaklaşımdır.10

Kalite

Yönetim Sistemi, herkesin bir müşterisi olduğu ve müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin

zamanında karşılanması gerektiği anlayışına dayanmaktadır. Bu nedenle hem iç

müşteriler hem de dış müşteriler kuruluş için önemlidir.11

Kalite Yönetim Sisteminde

iç ve dış müşterilerin memnuniyeti amaçlanmaktadır.

İç müşteriler; kuruluş içindeki kişi veya bölümlerdir. Kalite Yönetim Sistemi

çalışanların güdülenmelerini, gereksinimlerinin doyurulmasını kararlara

katılmalarını, etkili ve verimli olmalarını amaçlar. Bu amaçla başarıların nesnel

değerlendirilmesi, ekip çalışmalarına katılım, sağlıklı iletişim ve eğitim

gereksinimlerinin karşılanmasına çalışır.12

9 Pamela SL., Goodman, SH, Management: Challenges in the 21

st Century, South Western

College Publishing, Paul Minn, 1998 10

Boone, and Kurtz, Contemporary Business, The Dryden Press, New York, 1996 11

Özgür Saraç, Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite, İzmir, 2000, s. 50 12

Kalder, Toplam Kalite Yönetimi İkelerinin Yönetim Yaklaşımları Bağlamında Tartışılması,

Turan A. Erkılıç, Anadolu Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Fakültesi, Eskişehir, 2003

7

Dış müşteriler ise kuruluşun ürettiği mal ve hizmetleri alan fakat kuruluşun

parçası olmayan kişi ya da kuruluşlardır. Dış müşteriler kavramı, mal ya da hizmeti

satın alan ya da yararlananları tariflemektedir.13

İşletme, dış müşteriler ile ilişkilerini

ne kadar sağlam tutarsa, varlığını ve sürdürülebilirliğini de o derece sağlamış olur.

1.4.3. Takım Çalışması

Kalite Yönetim Sisteminin temel ilklerinden biri de takım çalışmasıdır.

Kuruluşta yer alan tüm çalışanların tamamının sürekli gelişim faaliyetlerine

katılıımını sağlamak ve takım çalışması yapmak temel hedeftir.

Kalite Yönetim Sisteminde işletme çalışanlarının tamamının iyileştirme

faaliyetlerine katılımını sağlamayı hedefler. Bunun için; üstlerin düşünüp astların bu

düşüncelere katkıda bulunarak uygulaması anlamında değil, her kademedeki birey

için düşünce ve uygulamanın birleştirilmesi anlamında takım çalışması yapmak

gerekir. TKY, kalite çemberleri, kalite iyileştirme takımları gibi tanımlar altında

biçimsel takım çalışmalarıyla gerçekleşen bir yönetim uygulamasıdır.14

1.4.4. Çalışanların Eğitimi

Kalite Yönetim Sistemi, örgüt fonksiyonları ve sonuçlar yerine, süreçler

üzerinde odaklaşan tüm çalışanların niteliklerinin artırılması ile yönetim kararlarının

sağlıklı bilgi ve veri toplanması analizine dayandıran, tüm maddi ve manevi örgüt

kaynaklarını bir bütünlük içinde ele alan bir yaklaşımdır.15

Kalite Yönetim

Sisteminde eğitim üst düzey yöneticilerden en alt kadrodaki personele kadar tüm

ekibi kapsayacak şekilde verilmelidir. Böylelikle hedef çalışanlara benimsetilmiş

olup üst düzeyden alt düzeye kadar bu bilinç yayılmış olacaktır.

13

King and Cichy, Managing for Quality in the Hospitality Industry: Upper Saddle River, New

Jersey, page:27, 2006 14

Akademik Bakış Dergisi, Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi, Sayı:10, Eylül 2006 15

Ersun Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Verimli Olmanın Yolu, 2.

Baskı. İstanbul.1997

8

1.4.5. Tam Katılım

Kalite Yönetim Sisteminde tüm çalışanların katılımıyla hedefe ulaşmak

amaçlanmaktadır. Özellikle karar alma süreçlerinde katılımcıların ve müşterilerin

fikirleri alınarak bu sürecin yürütülmesi gerektiği görüşü kabul görmektedir.

1.4.6. Önlemeye Yönelik Yaklaşım

Kalite Yönetim Sisteminin dayandığı temel ilkelerden biri de, üretim süreci

sonrasında hataları elemek yerine, üretim sürecinin tüm aşamalarında hata

yapmamaya gayret etmek ve yapılan hatalardan ders çıkarılarak tekrarlanmalarını

önlemektir.

Üretim sürecinin sonunda hataların ayıklanması, diğer bir ifadeyle

muayeneye dayalı kontrol anlayışı oldukça maliyetlidir. Bu nedenle kalitenin

yükseltilmesi maliyetlerde artışa neden olacaktır. Buna karşılık, Kalite Yönetim

Sisteminin benimsediği önlemeye yönelik yaklaşım sayesinde aynı anda hem

kalitenin yükseltilmesi hem de maliyetlerin azaltılması mümkündür.16

1.4.7. Sürekli Gelişme

Kalite Yönetim Sisteminin en önemli ilkelerinden biride Kaizen olarak

adlandırılan sürekli gelişme anlayışıdır.

Sürekli gelişme anlayışındaki amaç belli standartlarda olmak değil, seviyenin

sürekli olarak geliştirilmesini sağlayabilmektir. Sürekli gelişme anlayışının faydaları

Müşteri beklentilerinin en üst düzeyde tatmin edilmesi, kuruluşta yer alan herkesin

aynı amaçlar doğrultusunda hareket etmesi, herkesin kendi işini daha etkin ve verimli

bir şekilde yürütmesi, tüm faliyetlerde aktifliğin olması, çalışanların eğitim ve

motivasyon seviyesinin her zaman yüksek olması olarak sıralanabilir.

16

http://www.mevzuatdergisi/2002/07a/02.htm#_ftn6 , Nisan, 2010

http://www.mevzuatdergisi/2002/07a/02.htm#_ftn6

9

1.5. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi

1.5.1. ISO 9001

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi uluslararası kabul görmüş farklı ve

sektörlerde ürün veya hizmet gerçekleştiren tüm şirketlere uygulanabilen bir yönetim

sistemi standardıdır. ISO 9001 Yıllar boyunca birçok revizyon geçirerek son

versiyonu olan ISO 9001:2008 olarak halen geçerlidir. Standart 2015 yılının üçüncü

çeyreğinin sonunda yeni revizyonu ile kullanıma sunulacaktır. ISO 9001:2015 Kalite

Yönetim Sistemi Standardı taslak çalışması sonuçlanmış olup taslak çalışma ilgili

çevreler ile paylaşılmıştır.

ISO 9001 ürün ve hizmet gerçekleştiren bir milyondan fazla kuruluş

tarafından uygulanan Yönetim Sistemidir. Sistem özet olarak hedeflere ve bu

hedefleri gerçekleştirmek için gerekli olan faaliyetlerin eksiksiz çalışmasına ve

sürdürülmesine odaklanır. Kalite Yönetim Sisteminin odak noktası kurum hedefleri

dolayısıyla müşterileri verilen taahhütlerin gerçekleştirilmesidir. Standardın herbir

maddesi hedeflerin gerçekleşmesine hizmet eder. Kalite Yönetim Sistemi Standardı

karlılığa, verimliliğe odaklanır. Üretim veya hizmet kayıplarının azaltılmasına imkan

verir, müşteri memnuniyetini arttırıe. Sistem verimliliğe odaklanalarak katma

değersiz süreçlerin azaltılmasını sağlar. Çalışanların katılımı teşvik edilerek eekabete

odaklanılır. Pazar payının arttırılması için çalışmalar yapılır, kurumsal imaj ve marka

değerinin artması sağlanır. ISO 9001 sistemi müşteri algısını olumlu olarak etkiler ve

satışları arttırır. İş riskleri en aza indirilir, süreçler optimize edilir ve verimlilik

arttırılır.

1.5.2. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Belgesinin Alınması

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Belgesi almak için öncelikle belgenin ne

işe yarayacağı kuurluşa nasıl hizmet edeceği çok iyi anlaşılmalıdır. Özetle ISO 9001

belgesi için mevcut ihtiyacın ortaya çıkması gerekemektedir. İhtiyaç olmayan ve

taraflarca kabul görmemiş bir sistemin uygulanması kolay olmayacaktır. Doğada her

durum ve olgu bir ihtiyaçtan ortaya çıkmıştır bu sebeple ihtiyacın ortaya çıkarılması

önem arz etmektedir. İhtiyacın ortaya çıkarılmasında kurum liderlerinin görevi

10

oldukça önemlidir. Liderler ihtiyacı ortaya çıkarmalı ve tüm kuruluşu bu konuda ikna

etmelidir. Ardından ISO 9001 ile ilgili araştırmaların yapılarak analiz süreçlerinin

başlatılması tavsiye edilir. ISO 9001 Ssiteminin etkin ve verimli işleyecek biçimde

kurulması, sonrasında sistemin karlı sürdürülebilmesi için planlama çok önemlidir.

Planlama iyi yapılırsa sistem sorunsuz olarak kuruluşa entegre edilir ve çalışmaya

başlar. Planlama hataları ve amaçların net belirlenmemesi süreci başarısızlığa uğratır.

Bu nedenle ISO 9001 Sistemi için karar vermiş kuruluşların danışmanlık almaları

veya benchmark uygulamaları tavsiye edilir. ISO 9001’e göre tasarlanmış proses

modellemesi ISO 9001 sistemi etkin bir aşamaya ulaşabilir.

Süreç yaklaşımı felsefesi temel alınarak tasarlanmış olan bir ISO 9001 Kalite

Yönetim Sistemi müşteri ihitayç ve beklentilerinin karşılanması için ürün/hizmet

gerçekleştirmesinin çıkış noktasını oluşturur. Müşteri talepleri birer birer belirlenerek

üretim ve hizmet gerçekleştirme prosesleri tasarlanır. Ürünlerin geliştirilmesi ve

süreçlerin optimize edilmesi yoluyla müşteri memnuniyeti giderek arttırılır veya

istenilen noktaya getirilebilir.

Süreç yaklaşımı baz alınarak tasarlanmış Kalite Yönetim Sistemi yüksek

müşteri memnuniyeti sağlandığı durumda sürekli iyileştirme sağlayabilir. Müşteri

memnuniyetinin arttırılmadığı durumlarda sürekli iyileştirme çevriminden bahsetmek

olanaklı değildir.

Yönetsel ve destek süreçlerin birarada etkileşimi ile üretim veya hizmet

gerçekleştirme etkin olarak sağlanabilir. Tüm sürecin başarısı farklı proseslerin

iyileştirme döngsü ile içiçe bağlantılıdır.

ISO 9001 Standardı üretici, hizmet sağlayıcı, yazılım tasarımcıları,

tedarikçiler için uygun olarak tasarlanmıştır. Özellikle ürün hizmetlerini tedarikçiler

veya servis sağlayıcılar yoluyla gerçekleştiren ve tedarikçilerinden Kalite Yönetim

Sistemi kurulmasını şart koşan veya gelecekte zorunlu kılan Otomobil Endüstrisi,

Uçak Endüstrisi, ve kamu işverenleri gibi kurum ve kuruluşlar için çok faydalı bir

sistemdir. Bakımevleri, hastaneler, havacılık alannında faaliyet gösteren kuruluşlar

gibi yasal olarak devlet tarafından belirlenmiş ve Kalite Yönetim Sistemi zorunlu

olan kurum ve enstitüler de bulunmaktadır. Gıda güvenliği açısından kalite kusuru

11

olabilecek ve yükümlülük riskleri taşıyan ürünleri imal eden kurum ve kuruluşlar,

Avrupa standartlarına göre CE etiketi/sertifikasyonu taşıması gereken ürünleri üreten

kurum ve kuruluşlar da yine Kalite yönetim sistemi ugulamakla yükü mlüdür.

1.5.3. ISO 9001, 14001, 18001 Yönetim Sistemi Standartları 2015

Revizyonu

ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 Yönetim Sistemi Standartları 2015 yılında

revize edilecek olup tüm standartlar için köklü değişiklikler söz konusudur.

17Standartlar için ISO tarafından toplam üç yıl adaptasyon süresi tanınmış olup bu

süre içerisinde kuruluşların yönetim sistemlerini ve yönetim sistemi uygulamalarını

yeni şartlara göre revize etmeleri veya yeniden tasarlamaları gerekecektir.

Bu noktada 2015 yılında yeni sürprizlerle karşılaşmamak için alınması

gereken tedbirler yapılması gereken önlemler aşağıdaki gibi sıralanabilir;

1. ISO 9001 değişikliklerine yönelik organizasyonel pozisyonunuzu

belirlemek.

2. ISO 9001 değişikliklerine yönelik müşteriler ve tedarikçiler ile

iletişime geçmek.

3. ISO 9001:2015 Yönetim sistemi değişiklikleri denetim kapsamı ve

denetim maliyetlerini arttırabileceğinden gerekli önlemleri planlamak

ve bu doğrultuda hazırlıkları başlatmak doğru olacaktır.

1.6. Kalitenin Tarihsel Gelişimi

Kalite kavramı aslında neredeyse insanlık tarihi kadar eski ve süregelen bir

kavramdır. Kalite ile ilgili ünlü Hammurabi kanununda aşağıdaki hüküm yer

almaktadır:

“Eğer bir inşaat ustası bir ev yapar ve yapılan ev yeterince sağlam olmaz ve

ev sahibinin üstüne çökerek ölümüne neden olursa, o inşaat ustasının başı uçurulur.”

17

R. DAN REID, İç Denetim ve Toplam Kalite Yönetimi İlişkisi, Quality Proggres Dergisi, Sayı

November , 2014, s. 57.

12

Yukarıdaki örneğe benzer olarak tarihi belgeler eski mısırlıların anıt mezar

yapımında kullandıkları taşın kalitesine, uygun bir biçimde yontulmasına ve

yerleştirilmesine özen gösterdiklerini ortaya koymuştur.

Osmanlılar 1502 tarihinde kalite ve standartlaşmanın ilk belgesi olarak kabul

edilen “Standartlaşma Kanunu’nu” yayınlamışlardır. Bu kanun “Kanunname-i

İhtisab Bursa” adını taşımakta ve bugünkü anlamda boyama, ambalaj ve satılan

malların belirli kalite özelliklerini tanımlamakta ve kurallara uymayanlara verilecek

olan cezai hükümleri kapsamaktadır.

1.6.1. Muayene Aşaması

Sanayi devriminin tamamlanmasıyla birlikte el emeği yerini, çok daha hızlı

ve ucuza üretim yapan makinalara terketmiştir. Buna bağlı olarak üretim hacmindeki

büyük artışların sağlanabilmesi için iş bölümü ve uzmanlaşma ihtiyacı doğmuştur.

Bu sayede daha fazla yeteneğe sahip iş gören istihdamı gündeme gelmiş fakat

bu kişilerin hem üretimde bulunmaları hem de kaliteden sorumlu görülmeleri onların

işlerini dahada zorlaştırmıştır. Bu sorura çözüm olarak, muayene ve test anlamında

iyiyi kötüden ayırma işini yapan kalite denetçisi istihdam etme yoluna

başvurulmuşur.

1930’lu yıllarda işletmelerde departman olarak muayene ve kontrol alanları

oluşturulmuş ve denetçiler ölçü ve test ekipmanları ile diğer işçilerin ürettiği ürünleri

kontrol etmeye başlamışlardır. Bu işi yapanların görevi yalnızca yapılan işleri kontrol

etmek ve hatalı ürünleri belirlemektir (Nihai Ürün Kontrolü). Nihai Ürün

Kontrolünde temel amaç, tüketiciye hatalı ürünlerin gitmesini engellemektir. Bu

yöntem, üreticinin hatalı ürünlerden dolayı müşteri nezninde zarar görmesini engeller

fakat üreticiye katma değer anlamında doğrudan kar sağlamaz. Ayrıca bu yöntem

proaktif olmayıp reaktif olarak çalışır.

1.6.2. İstatistiksel Kalite Kontrol Aşaması

Muayaen aşaması ile birlikte hatalı ürünlerden dolayı ortaya çıkan zararların

azaltılmasına yönelik arayışlar başlatılarak muayene işlemi son kontrolden, ara

13

kontrollere ve malzeme girişi kontrolüne doğru genişletilmeye başlamıştır. Daha

öncesinde üretilen her malın kontrolü yapılıyordu ancak bu kontrolün hem maliyetli

olması, hem de her ürünün kontrolünün yapılamaması, hem de zaman alması

bakımından, işletmeler yeni kontrol yöntemleri aramaya başlamıştır. Bunu

sonucunda işletmeler olasılık kurallarına dayanan yöntemler geliştirmeye başlamıştır.

“İstatistiki Kalite Kontrol” adı verilen bu sistemle üretilen ürünler çeşitli

kademelerde kontrol edilmeye başlanmıştır. Bu yöntem diğerlerinden farklı olarak

üreticilerin hatalı ürünlerden dolayı zarar görmesini bir miktar engellemiştir.

1.6.3. Kalite Güvence Aşaması

İkinci Dünya Savaşı sırasında kalite alanında sağlanan gelişmeler geri plana

atılmıştır. Ani oluşan arz nedeniyle tüm sanayi kuruluşları Amerikan Ordusuna

malzeme üretmeye ve yetiştirmeye çalışmıştır. Aynı zamanda üretilen ürünlerin ordu

için yüksek önem taşıması ve bozuk ürünlerin ciddi kayıplara sebep olması bu

ürünlerin tamamının kabul edilebilir nitelikte olması arayışını doğrumuştur. Yine bu

zamanda özellikle yetkin olmayan işçilere sahip taşeron firmaları yönetebilmek

amacıyla Amerikan Hava Kuvvetleri tarafından çeşitli standartlar, talimatlar ve

prosedürler oluşturulmuştur. Bu standartlar, talimatlar ve prosedürler ile istenen

düzeyde ürünlerin elde edilmesi çabaları başlatılmıştır. Bu sayede kalitenin üretim ile

bütünleşmesi sağlanmış ve “Üretim Esnasında Kontrol” kavramı doğmuştur.

1.6.4. Toplam Kalite Aşaması

İkinci Dünya savaşından sonra Amerika ciddi bir arz açığıyla karşı karşıya

kalmıştır. Normal yaşantının her alanında ihtiyacın yoğun olması, üreticilerin kalite

yaklaşımını bir anda geri plana itmesine ve maksimum üretim odaklı bir duruma

geçmelerine neden olmuştur.

Bu dönemde “İstatistiksel Proses Kontrol” çalışmaları, yöneticiler tarafından

gereksiz ve pahalı bulunduğundan dolayı giderek yavaşlamaya başlamıştır. Edwards,

W. Deming gibi fikirleri Amerika’da talep görmeyen birçok Amerikalı uzman bu

süreçte savaştan mağlup düşen taraf olan Japonya’da ilgi görmeye başlamışlardır.

14

“Toplam Kalite Kontrolü” olarak adlandırılan bu görüş, 1950’li yıllardan

sonra Japonya tarafından benimsenmeye ve geliştirilmeye başlamıştır.

1950’de “Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Derneği” Deming’i

Amerika’dan Japonya’ya davet ederek Japonların kalite konusunda bilinçlenmesi

çalışmalarına önayak olmuşlardır. İlerleyen zamanda Japonlar, kalite kontrol

konusunu ciddiyetle araştırmış ve istatistiksel kalite kontrol Japonya’da yaymaya

başlamışlardır. Kalite kontrol ilk dönemlerde üst düzey yöneticiler, kısım müdürleri

ve şefler arasında pek ilgi görmemiştir fakat Amerika’dan Juran’ın üst düzey

yöneticilere gerçekleştridiği seminerler sonrasında bir yönetim aracı olarak geniş

ölçüde kullanılmaya başlamıştır. Bununla birlikte “İstatistiksel Kalite Kontrol” yerini

“Toplam Kalite Kontrol’e” bırakmıştır.

1.7. Kalite Yönetim Sistemlerine Katkıda Bulunanlar

Edwards W. Demıng

Deming “İstatistiksel Proses Kontrol” kavramını geliştirmiş ve kalite ile

verimliliğin artırılması için çalışmalar yapmıştır.

Deming’in Japonya’da verdiği eğitimlerle sayesinde daha sonra Juran

tarafından verilecek eğitimlere önemli bir altyapı sağlanmıştır.

Joseph M. Juran

Juran New York Üniversitesi’nde öğretim üyesi ve Western Electricity

Company’de kontrolör olarak çalışmış ve ardından Juran Enstitüsü’nü kurmuştur.

Philip B. Crosby

Crosby 1979 yılında kabul edilebilir hata seviyesi ile ilgili düşünce

sisteminden bahsederek “Kalite Ücretsizdir” adlı eserinde herhangi bir kusur

seviyesinin çok yüksek olduğunu ve işletmelerin, onları sıfır hata amacına götürecek

programlar oluşturmaları gerektiğini savunmuştur.

15

Kaoru Ishıkawa

Ishikawa İstatistiksel Kalite Kontrolün geniş olarak kullanımına katkıda

bulunmuştur. Başta Balık Kılçığı ya da Ishikawa Diyagramı olarak bilinen neden -

sonuç analizi olmak üzere çeşitli problem çözme tekniklerinin kullanması ve “Kalite

Çemberleri” uygulamaları ile Kalite Yönetim Sistemlerine değerli katkılar

sağlamıştır.

Peter Drucker

Drucker Yönetim kalitesi ve alt seviyede çalışanlar arasındaki ilişkinin

müşteri memnuniyeti üzerindeki önemini vurgulamıştır. Drucker ayrıca iletişim ve

performans kontrolü üzerinde çeşitli çalışmalar yapmıştır.

G. Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum Toplam Kalite Kontrol ve Kalite Maliyetleri kavramlarının

öncüsüdür.

Kalite Yönetim Sistemlerine Katkıda Bulunan Diğer Kişiler

L. Claus Moller

M. Harold F. Dodge

N. Harry G. Roming

Yojı Akao

P. Masaaxı Imai

R. George P. Box

S. Walter A. Shewhart

T. Michael Hammer

16

1.8. Kalite Yönetim Sistemlerinin Faydaları

Kalite Yönetim Sisteminin etkin olarak uygulanması ile birlikte kayıp ve israf

maliyetlerinde azalmalar başlar. İş süreçleri tam olarak optimize edilir ve tekrarlayan

işler azalır. İş süreçlerinde hata oranlarının azalması sayesinde hata maliyetlerinde

ciddi düşüşler izlenir.

Kalite Yönetim Sisteminin etkin işletilmesi ve maliyet verimliliğinin etkinliği

birbirleri ile bağlantılı olgulardır. Kalite bilincinin kuruluşa sirayet ettirilmesi ve

hedeflenen gelişimlerin başarısı etkinliği ve verimliliği etkileyen oldulardandır.

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardı şirketlere birçok fayda sağlar;

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemini etkin olarak uygulayan kuruluşlar

aşağıdaki katma değerleri sağlarlar;

Müşteri şikayetlerinin düşmesi

Müşteri odaklı bakış açısının gelişmesi bu bakış açısının çalışanlar ve

yönetim tarafından benimsenmesi, sürdürülmesi

Ürün ve hizmetlerden elde edilen kalite seviyesinin artması, müşteri

memnuniyetinin arttırılması

İç ve dış süreçlerde yaşanan performans ve kayıplarının azaltılması.

Performans kayıpları katma değeri olmayan faaliyetleri ve tekrarlanan

süreçleri kapsar.

Organizasyonel gelişim iel birlikte iç iletişimin etkinliği teşvik edilir

Çalışan memnuniyeti ve sahiplenme artar

Çalışanların sorumlukluk dutguları ve farkındalık düzeyi artar

İş süreçleri ideal seviyeye ulaşır

Kaynak kullanımında tasarruf sağlanır

Organizasyonun mevcut performansı kayıt altına alınarak gap analizi,

mevcut durum analizi gibi raporlar ile yönetime etkin tablolar sağlanır

Projelerde yer alan çalışanların kuruma entegrasyonu sağlanır

ISO 9001 gerekliliklerinin Kalite Yönetim Sistemine adapte edilmesi

sürecinin etkinliği giderek artar

Kalite El Kitabı ve Kalite Dokümanlarının uygulamaları iyileştirecek

biçimde oluşturulması sağlanır

İç denetimlerin etkin olarak gerçekleştirilmesi ve değerlendirilmesi

sağlanır

17

Çalışanlara yönelik eğitimlerin geliştirilmesi ve sonuçlarının

değerlendirilmesi sağlanır

Kalite Yönetim Sistemi için sertifikasyon hazırlığında ve sertifikasyon

sürecinde destek faaliyetlerinin oluşturulmasını sağlar

Kalite Yönetim Sistemlerinin yaygınlaşmasıyla birlikte Çevre ve İş Güvenliği

Yönetim Sistemleri ISO 14001 ve ISO 18001 önem kazanmıştır. Bu doğrultuda

“Entegre Yönetim Sistemleri“ Kalite Çevre ve İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim

Sistemlerini tek bir çatı altında entegre olarak yönetme imkanı bulunmaktadır. Kalite

Yönetim Sistemleri OHSAS 18001, SCC/SCP gibi diğer yönetim sistemlerinin

entegrasyonuna imkan sağlamaktadır.

Performansların iyileştirilmesi ve hedeflere ulaşmak Kalite Yönetim

Sistemlerinin benimsenmesi sürecinde ilk aşamadır. Kalite tecrübelerini

değerlendirmek ve çıktıları doğrulamak için ölçüm sisteminin geliştirilmesi

organizasyonların en çok sıkıntı çektikleri süreçtir. Yapılan araştırmalar üretim

sektöründe faaliyet gösteren kuruluşların hizmet sektöründe faaliyet gösteren

kuruluşlara karşı ölçüm metadolojilerini daha etkin kullandıklarını ortaya çıkarmıştır.

Hizmet faaliyetlerinin ölçümü üretime göre daha zordur. Üretimde hammadde, çıktı

gibi olguların sayısal olarak izlenmesi kolay iken hizmetin seviyesinin izlenmesi

nispeten daha zordur.

Yapılan araştırmalar kalite performans raporlarının daha çok alt kademede

çalışanlara iletildiği ve üst kademelere çıktıkça raporlamanın azaldığı sonucunu

çıkarmıştır. Çalışanlara günlük kalite raporlarının iletilmesi oranı %33 iken üretim

veya hizmet aşamalarında, yöneticilere raporlarının iletilmesi oranı %2 dir. Kalite

Performansları %46 oranında tüm organizasyon birimlerine ulaştırılırken şirketlerin

% 39 unda sadece belirli departmanlar ile paylaşıldığı ortaya çıkmıştır. Ölçüm

tekniklerinin seviyelendirilerek arttırılması istenilen çıktılara ulaşmak amacıyla

kullanılan anahtardır. Standartlaşma için çok fazla fikir ortaya konulmamakla birlikte

önemli olan ölçüm metriklerinin standartlaştırılması ve çalışanların bu metodlara

olan desteğinin arttırılmasıdır. Verilerin doğru kullanımı Kalite Yönetim

Sistemlerinde çok önemlidir.

18

Şirketlerin veri kullanımı konusunda uyguladıkları stratejiler genel olarak

birbirlerine benzer. Ölçüm metrikleri oluşturulurken ilk olarak stratejik hedefler

belirlenir ardından trendler analiz edilir ve karar vermek için öngörü analizleri

yapılır. Son olarak ise ücret dengelemesi amacıyla çalışanlar ödüllendirilerek

sistemin devamlılığı sağlanır.

2. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN DURUMU

2.1. Dünya Çapındaki Durum

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi son yirmi yılda önemli gelişim sergileyerek

bugün bir milyonun üzerinde kullanıma ulaşmıştır. Aynı süreçte ISO 9001 Kalite

Yönetim Sisteminden türetilen ISO 140001 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS

18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve diğer birçok standardı da

düşündüğümüzde artış trendinin ISO 140001, OHSAS 18001 ve diğer birçok standart

ile birlikte gerçekte çok daha yüksek gerçekleştiğini söylemek mümkündür.

Sadece ISO 9001 dünyada en çok kullanılan ve kabul görmüş olan standart

özelliğine sahiptir. ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi standardının 1993 yılından

2013 yılına kadar sergilediği artış grafiği aşağıdadır.

Şekil-1. ISO 9001 Standardının Dünya Çapındaki Durumu

,0

200,000

400,000

600,000

800,000

1000,000

1200,000

1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013

ISO 9001 - Worldwide total

Middle East

Central and South

Asia

East Asia and

Pacific

19

Kaynak: http://www.iso.org/iso/news.htm?refid=Ref1686 , 2015

ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminden türetilen ISO 140001 standardı da

benzer bir artış göstererek 2013 yılı verilerine göre dünya genelinde üçyüzbinin

üzerinde kullanıma ulaşmıştır. Şirketlerin çoğu ISO 9001 ve ISO 14001 standartlarını

entegre olarak aynı anda işletmektedirler. Yinde de ISO 140001 Çevre Yönetim

Sistemini yalnız uygulayan kurum ve kuruluşlar bulunmaktadır. ISO 140001 Çevre

Yönetim Sistemine bölgesel olarak bakıldığında standardın Avrupa, Doğu Asya ve

Pasifikte çok daha fazla kullanıldığı görülmektedir. (bkz. Tablo-2)

Aşağıdaki tabloda ISO 140001 Çevre Yönetim Sistemi standardının 1999

yılında onüçbin seviyesinden 2013 yılında üçyüzbin seviyesine ulaştığı

görülmektedir. (bkz. Tablo-3)

http://www.iso.org/iso/news.htm?refid=Ref1686

20

Tablo-1. ISO 14001 Standardının Dünya Çapındaki Durumu

ISO 14001 - Environmental management systems -

Requirements with guidance for use

Overview

Year 1999 2000 2005 2010 2011 2012 2013

TOTAL 13994 22847 111163 251548 261926 284654 301647

Africa 129 228 1130 1675 1740 2084 2538

Central/South

America 309 556 3411 6999 7074 8202 9890

North America 975 1676 7119 6302 7450 8573 8917

Europe 7253 10971 47837 103126 101177 111910 119107

East Asia and Pacific 5120 8993 48800 126551 137335 146069 151089

Central and South

Asia 114 267 1829 4380 4725 4969 6672

Middle East 94 156 1037 2515 2425 2847 3434

Kaynak:http://www.iso.org/iso/iso-

survey.htm?certificate=ISO%209001&countrycode=AF ,2015

2.2. Türkiye’deki Durum

Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki kullanımı ve etkinliği

değerlendirildiğinde 2005 ve 2009 yılları arasında belge oranında ciddi bir artış

görülmektedir. (bkz. Şekil-2). Bu durumun sebeplerini değerlendiğimizde Kamu

İhale Kanununda yapılan değişiklik nedeniyle işletmelerin bir anda belge edinmeye

http://www.iso.org/iso/iso-survey.htm?certificate=ISO%209001&countrycode=AF

http://www.iso.org/iso/iso-survey.htm?certificate=ISO%209001&countrycode=AF

21

yönelik taleplerinin arttığı gerçeği ile karşılaşmaktayız. Belgelendirme kuruluşları ile

yapılan röportajlar bu değerlendirmeyi doğrulamıştır. Kamu ihalelerine katılmanın

ön şartı olarak Kalite Yönetim Sistemi Belgesi zorunluluğu getirilerek süreçte önemli

bir değişiklğe gidilmiştir. Kuruluşlar ani olarak belge edinme yollarını araştırarak

2005 yılı itibaiyle belgelendirme kuruluşlarından belge talebinde bulunmuşlardır.

Bu durum farklı bir sorunu daha beraberinde getirmiştir. Belgelendirme

kuruluşları için ISO tarafından getirilmiş herhangi bir sertifikasyon zorunluluğu

olmadığından kuruluşlar Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini sorgulamadan belge

basıp firmaları belgelendirmişlerdir. 2004 Yılında 5000 civarında olan Kalite

Yönetim Sistemi belge adedi 2005 yılından itibaren 13000 adedin üzerine çıkmıştır.

(bkz. Şekil-4). Belge adedinin artmasıyla birlikte sektörlerde Kalite Yönetim

Sistemlerinin önemi artmak yerine gerilemiştir çünkü kuruluşlar Kalite Yönetim

Sistemini para verilerek alınan bir belge olarak görmeye başlamışlardır. Söz konusu

durumun etkileri halen devam ettiğinden birçok kuruluş aktif olarak Kalite Yönetim

Sistemini benimsememektedir.

Şekil-2. ISO 9001 Standardının Türkiye’deki Durumu

Kaynak: http://www.iso.org/iso/iso-survey , 2015

ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi Standardını değerlendirdiğimizde yine

ISO 9001 Standardı gibi stabil bir artış görmekteyiz. Çevre Kanunu ile getirilen

zorunluluklar ve denetimlerin arttırılması da ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi

http://www.iso.org/iso/iso-survey

22

sertifikasyonunun artmasında etkili olmuştur. 1999 yılında 66 olan belge adedinin

2013 yılında 1733 ulaştığını görebiliriz. (bkz. Tablo-2)

Tablo-2. ISO 14001 Standardının Türkiye’deki Durumu

ISO 14001 - Europe

Year 1999 2000 2005 2010 2011 2012 2013

Country 7253 10971 47837 103126 101177 111910 119107

Turkey 66 91 918 1648 1297 1602 1733

Kaynak: http://www.iso.org/iso/iso-survey ,2015

2.3. Kalite Yönetim Sistemlerinde Karşılaşılan Güçlükler

Kalite Yönetim Sistemlerinin etkin uygulanmaları ve sisteme katkı

sağlamaları kuruluşların kararlılığına, yönetimlerinin bakış açısına ve çalışanları

sahiplenmesine bağlıdır. Yapılan araştırmalar Yönetim Sistemi uygulamalarının bazı

şirketlerde büyük oranda başarısızlıkla da sonuçlanabildiğini ortaya koymaktadır.

Kalite Yönetim Sistemlerinde En Çok Karşılaşılan Güçlükler Aşağıdadır;

Yönetimin Sitemi sahiplenmemesi ve destek vermemesi

Çalışanların aktif katılımının sağlanamaması

Sürekli eğitimin sağlanamaması veya sürekliliğinin olmaması

Değişime aşırı direnç ve zorlanma

Kısa zamanda büyük beklenti nedeniyle istenilen sonuçlara ulaşılmadan

sistemden vazgeçilmesi

Planlama hataları veya yetersiz planlama

Farklı kuruluşlardan elde edilen kalıp modellerin kullanılması ve bu

modelllerin hedef kurum ile uyuşmaması

http://www.iso.org/iso/iso-survey

23

Etkin ölçüm teknikleri yerine yüzeysel ölçümlerin kullanılması

3. KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİNİN GELECEĞİ

3.1. Amerikan Kalite Derneği (ASQ) 2015 Kalitenin Geleceği Raporu (2015

Future Of Quality)Amerikan Kalite Derneği (ASQ) 2015 Kalitenin

Geleceği Raporu (2015 Future of Quality)

Amerikan Kalite Derneği ASQ her yıl The Future of Quality Raporu

yayınlamaktadır. Bu rapor bir önceki yıla dayalı bilgi, sonuç ve raporlar ve sonraki

yıllara dair öngörüler içermektedir. Raporda ayrıca temel sektörlere yönelik uzman

görüş ve beklentilerine yer vermektedir. Temel sektörler içinde bulunduğumuz

dönemi etkileyen ve geleceğe yön vermekte olan alanları içermektedir. Eğitim,

sağlık, bilişim, enerji, savunma ve havacılık, uzay, otomotiv sektörleri bu alanlardan

bazılarıdır.

Bitirme projesi kapsamında kalitenin geleceği 2015 raporundan Kalite

Yönetim Sistemlerinin çeşitli sektörlerde hangi değişikliklere uğrayacağı ve yeni

ihtiyaçlara gereksinim duyacağına dair sonuçlarına değinilecektir.

3.1.1. Eğitim ve Öğretmenler

2015 Yılı raporu eğitim sektörünün önemli değişikliklere uğrayacağını

göstermektedir. Raporda vurgulanan en önemli konu teknoloji çağının hızı, getirdiği

yenilikler, bilgiye erişimin kolaylığı, sınırların ortadan kalktığı olgusudur. Klasik

sistemde bilgi kütüphane ve okullarda edinilirken günümüz koşullarında bilgi her

yerdedir. Dolayısıyla bilgiye erişim için okul binalarına ihtiyaç olmadığı

vurgulanmaktadır. Buna rağmen ebeveynlerin çalışma sebebi nedeniyle eğitimin okul

binalarında sürdürüleceği belirtilmektedir. Yine de bu sistemi şimdiden değiştirmiş

olan bazı okullar mevcuttur (Khan Okulları). 18

Diğer konu öğrenme alanında bilimsel

araştırmalar ışığında artık kişisel özelliklere uygun eğitim sistemlerinin tasarlanması

ihtiyacı gerekliliğidir. Yeni nesil araştırma ve öğrenmeye açık, özgür düşünen bir

18

JoAnn Sternke, The Future Of Educatıon: Qualıty Teachers For The 21st Century, 2015 Future

of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 40.

24

kitle olarak görülmektedir. Okullar ise içinde barındırdığı kurallar ve hiyerarşi

sayesinde özgürlüğü kısıtlamakta ve motivasyonu olumsuz etkilemektedir. Ünlü

eğitim profesörü Sir Ken Robinson eğitimin öğrencileri sadece bir sonraki okula

hazırladığı ve tamamen üniversite profesörleri yetiştirmeye odaklı çalıştığını

vurgulamaktadır. Matematik, Fen dersleri zayıf öğrenciler her ne yetenekleri olursa

olsun başarısız olarak nitelendirilmektedir. Bu nedenle yeni eğitim sistemi

yaratıcılığı öne çıkaran ve kişinin farklı yeteneklerine hizmet edebilecek şekilde

tasarlanmalıdır. (Sir Ken Robinson). Kalite Yönetim Sistemleri dikkate alındığında

ISO 9001 Standardının 5.4 Maddesi (Kalite Yönetim Sisteminin Planlanması) tam

olarak bu konuya işaret etmektedir. Ayrıca yaratıcı düşüncenin desteklenmesi için

ISO 10018 Inovasyon Standardı ISO 9001 temel maddeleri baz alınarak

tasarlanmıştır.

3.1.2. Enerji

Enerji alanında gelecekte yaşanacak en önemli değişim sürdürülebilir kaynaklara

dönüşüm, verimliliğin arttırılması, çevre zararının en aza indirilmesi olarak

öngörülmektedir. Bu bağlamda Kalite Yönetim Sistemlerinden ISO 14001 Çevre

Yönetim Sistemi, ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi başta olmak üzere enerji

alanında faaliyet gösteren şirketlere rehberlik edecektir. Standartların son

versiyonlarında uygulanan temel değişiklikler dikkate alındığında (Süreç Yönetimi,

Risk Yönetimi) öngörülerin örtüştüğü görülmektedir. 19

3.1.3. Sağlık

Sağlık alanı günümüz şartlarında önemli gelişmeler yaşanan sektörlerden

biridir. Yaşam koşullarının geçmişe göre farklılaşması, beslenme alışkanlıklarının

değişmesi, insan ve çevreye zararlı üretim ve hizmetlerin varlığı insan sağlığını ve

hastalıları doğrudan etkilemektedir. Bunu dışında yetkin doktor ve hastane personeli

ihtiyacı giderek artmaktadır. Bilim hastane ekipman ve donanımlarını geliştirirken

üniversiteler sağlık personeli yetiştirmektedir. Sağlık personelinin yetkinliği ve

yeterliliği hayati öneme sahiptir. Bu da eğitim sistemi ile doğrudan etkilidir. Bu

19

Zheng Mingguang, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future Of Energy, 2015

Future of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 46.

25

nedenle öğretmen öğrenci ihtiyaçlarına yönelik sağlık eğitiminin tasarlanması

gerekmektedir. Dünyadaki üniversitelerin çoğu öğrencilere bilgi aktarmakta ancak

kendilerini geliştirme yetkinliğini kazandırma fonksiyonunu göz önünde

bulundurmamaktadırlar. Bu durum sağlık personelinin kendilerini geliştirmelerinin

önünde engel olarak durmaktadır.

Sağlık sektöründe yapılması gereken değişiklikleri dikkate aldığımızda ISO

9001 Kalite Yönetim Sistemi 2015 Revizyonu Madde 5.3 Kuruluş İçindeki Görevler,

Yetkiler ve Sorumluluklar başlığı işe uygun personelin istihdamını, eğitimini ve

sürekli gelişimini tanımlamaktadır. Ayrıca sağlık kurumlarının etkin yönetilmesi için

4.3 Kalite Yönetim Sistemi Kapsamının Belirlenmesi, 5. Liderlik, 5.1.1 Kalite

Yönetim Sistemi İçin Liderlik ve Taahhüt, 5.1.2 Müşteri Odaklılık maddeleri

referans alınabilir.20

3.1.4. İnternet

İnternet şüphesiz teknolojide yaşanan gelişmelerinin en önemlilerinden

biridir. Bilgiye erişimin kolaylaşması ile birlikte insanların yaşamı da giderek

kolaylaşmaktadır. Ancak bununla doğru orantılı olarak internet alanında yapılan

sahtekarlık ve usulsüzlükler de giderek artmaktadır. Özellikle bilgi güvenliği

alanında önemli hak ihlalleri yaşanmaktadır. 21

Bu nedenle bilginin yaygınlaşması ile

birlikte güvenliğin dengelenmesi önemlidir. Raporda internetin herhangi bir

CEO’sunun olmadığı belirtilmektedir. Bu nedenle internette sunulan ürün ve

hizmetlerin kontrolsüzlüğü nedeniyle kullanıcıları olumsuz etkilediği

aktarılmaktadır. Kalite Yönetim Sistemleri gelecekte internette sunulan ürün ve

hizmetlerin kontrol edilmesini sağlayacak şekilde işletilmelidir.

3.1.5. Şehirler

Tarımsal alanların terkedilmesi ve şehirleşme olgusu yeni büyük şehirlerin

kurulmasını ve mevcut büyük şehirlerin daha da büyümesini beraberinde

20

Devi Shetty, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future of Healthcare, 2015 Future of

Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 34. 21

Jonathan Zittrain, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future of Internet, 2015 Future


26

getirmektedir. Bu durum büyük alanların etkin ve verimli olarak kullanılmasını ve

kaynakların doğru işletilmesini gerektirmektedir. Gelişmiş ülkelerde artık akıllı

şehirler inşaa edilmektedir. 22

Büyükşehir yönetimleri kaynaklarını etkin olarak

kullanabilmek için enerji tasarruflu altyapı ve hizmetler sağlamak için

çalışmaktadırlar. Aydınlatma, ısınma gibi hizmetler bilimsel gelişmeler dikkate

alınarak yeniden tasarlanmaktadır. Örneğin Japonya önümüzdeki dönemde

aydınlatma sistemlerini tamamen led sisteme dönüştürme kararı almıştır. Ayrıca

Çevre Kanunları da artık daha sağlıklı ve sürdürülebilir enerji kullanımını gerekli

hale getirmektedir. Küresel ısınma ve çevre kirliliği dikkate alındığında daha

sürdürülebilir bir gelecek için enerji kaynakları bilimsel olarak kullanılmalıdır.

ISO 9001-2015 Kalite Yönetim Sistemi Standardı 7.1 Kaynaklar maddesi

kaynakların etkin ve verimli olarak kullanılması için kılavuz bilgiler içermektedir.

3.1.6. Üretim

Bilgi teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, geniş yelpazede toplanabilen analiz

ve veriler sayesinde üretim sektörü uzun yıllardır Kalite Yönetiminin merkezinde

yer almış ve son zamanlarda önemli bir değişimin eşiğine gelmiştir. Kaliforniya ve

Los Angeles üniversitesinden Jim Davis ve Smart Manufacturing Leadership

Coalition (SMLC) 2015 Kalitenin geleceği raporunu yayınlamışlardır. Rapora göre

IT Sistemlerinin sunduğu yeni jenerasyon hizmetler ile üretim sektörünün

gelecekteki ilerlemesi ve nasıl şekilleneceği bu hizmetlerin ne kadar hızlı adapte

edildiği ve uygulanabildiği ile doğru orantılı olacaktır. Üretim sürecinin ileri

teknoloji ve bilgi hizmetleri ile birlikte geldiği son aşamaya akıllı üretim

denmektedir. Akıllı Üretim Pazar ihtiyacı, enerji tasarrufu, sürdürülebilir çevre

inisiyatifli, ekonomik, değer yaratan ürün, üretim ağından anlık derlenen datalar ile

beslenen ve yaşayan entegre bir sistemdir. 23

Akıllı Üretim sistemi yatırım maliyeti,

risk, farkındalık gibi nedenlerden dolayı önümüzdeki yıllarda çok hızlı bir yayılım

sergileyemeyecektir. Akıllı Üretim sistemi verilerin sisteme anlık girişini ve sürekli

22

Izabel Christina Cotta Matte, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future of Cities, 2015

Future of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 28. 23

Jim Davis, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future of Manufacturing, 2015 Future


27

devam eden faaliyetler zinciri gerektirmektedir. Verilerin sisteme girilmesinde

karşılaşılan karmaşıklık, yatırım maliyetlerinin yüksekliği ve veri girişi

noktalarındaki çeşitlilik Akıllı Üretim Sistemi için gereken yeterliliğin

sağlanamaması riskini arttırmaktadır. Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından 2014

yılında farklı endüstrilerden 700 denek üzerinde yapılan araştırma, katılımcıların

%80’ninin Akıllı Üretim teknolojilerinin farkında olmadığını ya da böyle bir

ihtiyacın olmadığını ortaya çıkarmıştır. Katılımcıların %13’ü ise yatırım

maliyetlerinin yüksekliğine rağmen Akıllı Üretim Sistemlerini uyguladıklarını ve

sistemden faydalandıklarını belirtmişlerdir.

ISO 9001-2015 Kalite Yönetim Sistemi Standardı 8 operasyonlar maddesi

operasyonların etkin ve verimli olarak gerçekleştirilmesi için kılavuz bilgiler

içermektedir.

3.1.7. Savunma ve Havacılık

Demografik anlaşmazlıklar, uluslararası trendler, ticaretin gelişimi, havacılık

alanındaki rekabet Kalite Yönetim Sistemlerini ve bu sistemlerin etkin, verimli

yönetilmesini zorunlu hale getirmektedir. Kalite Yönetim Sistemleri temel olarak

Askeriyeden çıkmıştır. Bu nedenle dünya genelinde Savunma ve Havacılık alanında

Kalite Yönetim Sistemleri uzun yıllardan bu yana etkin olarak uygulanmaktadır.

Havacılık sektörünün ticarileşmesi ve rakabetin artması nedeniyle etkin ve verimli

havayolu işletmeciliği önem arz etmektedir. 24

Ayrıca diğer sektörlerden çok farklı

olarak havacılık alanında gerçekleşen bir risk müşterisinin ölümüne neden

olabilmektedir. Ancak diğer birçok sektörde müşteri zarar görmez müşteri sadece

hatalı ürün veya hizmete maruz kalabilir. Kaza maliyetlerinin çok yüksek miktarlarda

gerçekleşmesi havacılık sektörünü hassas ve kırılgan kılmaktadır. Emniyet

olgusunun en üst seviyeye taşınabilmesi Kalite Yönetim Sistemlerinin etkin ve

sürdürülebilir olmasına bağlıdır.

24

Stephen P. Rosen, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future Of Global Aerospace

And Defense, 2015 Future of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 16.

28

3.1.8. Müşteri Deneyimi

1954 Yılında Peter F. Drucker The Practice of Management adlı kitabında

“müşteri yaratın” stratejisini tanımlamıştır. Müşteri Odaklılık İlkesi 1950 ve

1960’larda Japon Kalite Sistemi altında gelişmeye devam etmiştir. Karou

Ishikawa’nın düşünce ve tezleri bu sürece önderlik etmiştir. 25

1970 ve 1980lerde

Müşteri Odaklılık ve Kalite Yönetimi dalgası Avrupa’ya ulaşmıştır. Tüketicinin

güveninin kazanılması ve müşterinin tüm süreçlerin üzerinde görülmesiyle bazı

şirketler mükemmelleşmişlerdir. Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini önceden öngörüp

bu ihtiyaçlara cevap verebilen kuruluşlar rekabette öne çıkmaktadırlar.

Bu bağlamda gelecekte ürün ve hizmet tasarımında müşteri görüş ve

beklentilerine cevap verebilen ayrıca müşteri geri bildirimlerini çok iyi değerlendiren

kuruluşlar başarılarını sürdürebileceklerdir.

3.2. Belgelendirme, Eğitim ve Danışmanlık Kurumlarının Görüşleri,

Röportajlar

Proje konusu hakkında derinlemesine bilgi edinmek ve sektörel öngörüleri

edinebilmek amacıyla Kalite Yönetim Sistemlerinin belgelendirilmesi, Eğitim ve

Danışmanlık Faaliyetleri yürüten aşağıdaki kuruluşlarla birebir görüşmeler yapılarak

güncel doküman ve bilgiler edinilmiştir.

25

Gregory Watson, Andrew Watson, The Future Of Qualıty: Qualıty Throughout: The Future Of

Customer Experience, 2015 Future of Quality Report, Cilt 1, January, 2015, s. 54.

29

British Standards Institute (BSI),

Türk Standartları Enstitüsü (TSE),

Bureu Veritas (BV),

SGS Supervise Gözetme Etüd Kontrol Servisleri A.Ş.

Pegasus Danışmanlık

Etkin Yönet Eğitim ve Danışmanlık

Tepe Yönetim Danışmanlık-Eğitim

Inspecco Belgelendirme ve Gözetim Hizmetleri

TUV Rheinland Türkiye

3.2.1. Kalite Yönetim Sistemleri Belgeleri Açısından Bakış

Kalite Yönetim Sistemlerinin Türkiye’deki kullanımı ve etkinliği

değerlendirildiğinde 2005 ve 2009 yılları arasında belge adedinde ciddi bir artış

görülmektedir (Bkz. Bölüm 2.1Şekil 1). Bu durumun kök nedenini incelediğimizde

Kamu İhale Kanununda yapılan değişik nedeniyle işletmelerin belge edinmeye

yönelik taleplerinin arttığı görülmektedir. Kamu ihalelerine katılmanın ön şartı

olarak Kalite Yönetim Sistemi Belgesi zorunluluğu getirilmiştir. Bu nedenle

kuruluşlar belge edinme yollarını araştırarak belgelendirme kuruluşlarından belge

talebinde bulunmuştur.

Bu durum farklı bir sorunu daha beraberinde getirmiştir. Belgelendirme

kuruluşları için ISO tarafından getirilmiş herhangi bir sertifikasyon zorunluluğu

olmadığından kuruluşlar Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini sorgulamadan belge

basıp firmaları belgelendirmişlerdir. 2004 Yılında 5000 civarında olan Kalite

Yönetim Sistemi belge adedi 2005 yılından itibaren 13000 adedin üzerine çıkmıştır.

Belge adedinin artmasıyla birlikte sektörlerde Kalite Yönetim Sistemlerinin önemi

artmak yerine gerilemiştir çünkü kuruluşlar Kalite Yönetim Sistemini para verilerek

alınan bir belge olarak görmeye başlamışlardır. Söz konusu durumun etkileri halen

devam ettiğinden birçok kuruluş Kalite Yönetim Sistemini benimsememektedir.

3.2.2. Kalite Yönetim Sistemlerinin Etkinliği Açısından Bakış

Kalite Yönetim Sistemlerinin etkinliği değerlendirildiğinde görüşülen

kuruluşların denetçi, danışman ve eğitmenlerinin ortak görüşü Türkiye’nin bu

noktada zamana ihtiyacı olduğudur. Buna karşın 1980 yıllarından bugüne kadar


30

Kalite Yönetim Sistemlerinin çok iyi işletildiği kurum ve kuruluşlar da

bulunmaktadır. Bu kuruluşlarda Kalite Yönetim Sistemlerinin neden etkin ve verimli

işletildiğinin iki sebebi vardır. Birincisi Türkiye’de üretim ve hizmet alanın öncü

kurumsal şirketler Kalite Yönetim Sistemlerinin önemini çok önceden fark etmiş ve

Kalite Yönetimini çalışmalarının parçası haline getirmişlerdir. Bu kuruluşlara

Sabancı Grubu, Arçelik, Beko, Borusan Holding, Şişecam örnek olarak gösterilebilir.

İkinci neden ise Türkiye bazı uluslararası işletmelerin yaz sanayi, tedarik gibi

süreçlerine dahil olmuştur. Uluslararası işletmeler tedarik süreçlerini gerekliliklerine

uygun olarak yönetebilmek için tedarikçi ve iş ortaklarına bazı ön şartlar

getirmişlerdir. Kalite Yönetim Sistemi belgesi zorunluğu bu gerekliliklerden biridir.

Günümüzde bu gereklilikler gelişerek farklı belge ve izleme sistemleri ile

desteklenmektedir.

3.2.3. Kalite Yönetim Sistemleri Eğitimleri Açısından Bakış

Kalite Yönetim Sistemleri uygulayan kurum ve kuruluşlar çalışanlarının

yetkinliklerini arttırmak için eğitim programları oluşturup bu programları uygulamak

zorundadırlar. Kalite Yönetim Sistemleri Eğitimleri bu eğitimlerden biridir. Kalite

Yönetim Sisteminin etkinliğinin arttırılması için çalışanların süreçlere dahil edilmesi

ve Kalite Yönetim Sisteminin tüm çalışanlar tarafından sahiplenilmesi

gerekmektedir. Kalite Yönetim Sistemleri uygulayan kurum ve kuruluşlar bu

kapsamda çalışanlara Kalite Yönetim Sistemleri eğitimleri sunmaktadırlar. Bu

eğitimleri gerçekleştiren denetçi ve eğitmenler çalışanların süreçleri

sahiplenmediğini, çalıştıkları kurumlarda aidiyet duygularının oluşmadığını, terfi ve

maddi kaynaklı sorunlar yaşadıklarını ve en önemlisi yetkin ve adil olmayan

yöneticilerle çalıştıklarını iletmektedirler. Bu nedenle kalitenin tabana yayılmadığı ve

ara kademe yöneticiler tarafından yönetilmek zorunda kalındığı görülmektedir.

3.2.4. Sertifikasyon Gereklilikleri Açısından Bakış

Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) Kalite Yönetim Sistemleri

belgelendirme faaliyeti yürüten kurumlara herhangi bir sertifikasyon şartı

getirmemiştir. Sertifikasyon belgelendirme kuruluşlarının kendi kararına

bırakılmıştır. Bu nedenle herhangi bir sertifikasyona tabi olmayan belgelendirme

31

kuruluşlarının faaliyetleri garanti altına alınamamaktadır. Sertifikasyona tabi

olmayan belgelendirme kuruluşları akreditasyon kurumları tarafından

denetlenememektedir. Bu durum bazı belgelendirme kuruluşlarının denetim icra

etmeden şirketlere ücret karşılığı Kalite Yönetim Sistemi Sertifikası düzenlemelerine

sebep olmaktadır. Bu nedenle Kalite Yönetim Sistemi uygulamak isteyen kurumların

belgelendirme denetimlerini mutlaka akredite bir kuruluşa yaptırmaları tavsiye

edilmektedir. Türkiye Akreditasyon Derneği (TÜRKAK) talep halinde

belgelendirme kuruluşlarını sertifikalandırmaktadır. Bunun dışında belgelendirme

kuruluşları talepleri halinde uluslararası sertifikasyon da alabilirler. Örneğin

Almanya ile ticari işbirliği olan bir firma Kalite Yönetim Sistemi Sertifikasında

Alman Akreditasyonu görmek isteyebilir. Bu nedenle belgelendirme kuruluşları

Almanya, İngiltere, Amerika gibi ülkelerin akreditasyon kurumlarından da akredite

olmaktadırlar.

3.2.5. Danışmanlık Kuruluşları Açısından Bakış

Danışmanlık kuruluşları Kalite Yönetim Sistemlerine olan gerekliliğin

Türkiye’de tam olarak anlaşılmadığını sadece sınırlı sayıda bazı kuruluşlar tarafından

yürütüldüğünü vurgulamaktadırlar. Bu kuruluşlar 6 Sigma çalışmaları, EFQM

Mükemmellik Ödülü, Müşteri Memnuniyeti endeksi gibi önemli çalışmalar yaparak

ödüllere layık görülmektedirler. Türkiye Kalite Derneği (KALDER) bu noktada

önemli faaliyetler yürüterek farkındalığın arttırılması için çaba sarf etmektedir.

KALDER EFQM, 6 Sigma, Müşteri Memnuniyeti Yönetim Sistemi gibi eğitimleri

sağlamaktadır.

3.3. Kalite Yönetim Sistemleri ile İlgili Araştırma Sonuçları

3.3.1. Araştırma 1

2013 Mayıs Amerikan Kalite Derneği Kalite ASQ tarafından yapılan

araştırmada “Kurumlarda Kalite Yönetim Nasıl Uygulanmaktadır?” sorusuna yanıt

aranmıştır. Araştırma sonucu kalite her zaman merkezileştirilmiş olmadığı sonucunu

vermiştir. Kalite organizasyon içerisinde her zaman merkezileştirilmiş bir birim

tarafından yönetilmemektedir.

32

Ölçülebilen kalite hedefleri her zaman strateji ve yönetsel, destek süreç

hedeflerine entegre edilmeden de yönetilebilir. Araştırmaya katılan deneklerin %30’u

kalitenin merkezileştirilmiş bir birim tarafından yönetildiğini iletmişlerdir buna

karşın araştırmaya katılanların %34’ü strateji ve hedefler içerisinde kalite

hedeflerinin de olduğunu bildirmişlerdir. Araştırmaya katılanların %14’ü ise kalite

ölçüm sonuçlarının performansa göre ücret sistemleri için kullanıldığını ve sistemden

faydalandıklarını belirtmişlerdir.

Yukarıdaki araştırma kalitenin departmanının kurumların içine yayıldığını ve

çalışanların bazı kurumlarda kaliteye sağladıkları katma değerden pay aldıklarını

ortya çıkarmıştır.


Amerika’da ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi ile ilgili yapılan bir araştırma

ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin müşteri memnuniyetini arttırdığını ve şirketin

tüm süreçlerine olumlu katkı sağladığını ortaya koymuştur.

Araştırmaya katılılanların % 67’si geliştirilmiş müşteri memnuniyeti,

katılımcıların % 57’si geliştirilmiş ürün ve hizmet kalitesi raporlamışlardır. Aynı

zamanda katılımcıların % 60’ı geliştirilmiş verimlilik ve katılımcıların % 51’i

müşteri geri dönüşü raporlamışlardır. Öte yandan katılımcıların % 48’i şirketin en alt

noktalarında gelişme gördüklerini ve katılımcıların % 37’si pazar payında artış

raporlamışlardır.


Amerika’da Kalite Yönetim Sistemi ile ilgili yapılan bir araştırma ISO 9001

Kalite Yönetim Sisteminin kuruluş performasını arttrdığını ortaya çıkarmıştır.

Araştırmaya göre İngiltere’de birçok CEO ISO 9001 Kalite Yönetim

Sisteminin kurum değerini arttırdığını, müşteri odaklılığın arttığını ve kalitenin

doğasının anlaşıldığını ve ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin rekabette bir silah

olarak kullanıldığını iletmişlerdir.

33

Aynı araştırma ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin kuruluşların farklı

noktalarda kaynaklarını nasıl daha iyi kullanmaları gerektiği konularında büyük katkı

sağladığı sonucunu ortaya çıkarmıştır.

Honda Amerika firması Kalite Yönetim Sisteminin etkinliğini arttrmak için

ISO 9002:1994 Quality Model For Quality Assurance in Production, Installation and

Servicing International Organization for Standardization Belgesi için müracaatta

bulunmuştur.

United Airlines Havayolları ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi sayesinde

bakım süreçlerince ciddi maliyet düşüşleri gerçekleştirmiştir.

Hindistan Ticaret Odası da ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi sayesinde servis

kalitesinde ciddi iyileştirme sağlamıştır.

Yukarıdaki sonuçlar ISO 9001 Kalite Yönetim Sisteminin her ölçekte ve

farklı alanlarda faaliyet gösteren kurumlara katkı sağladığını göstermektedir.


Kuzey Amerika’da yaklaşık 7000 kuruluşa yapılan araştırma Kalite Yönetim

Sistemlerinin kuruluşlara önemli faydalar sağladığını ortaya çıkarmıştır.

Araştırmaya göre ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi mevcut ürün ve hizmet

kalitesini iyileştirmekte, müşteri memnuniyetini arttırmakta, prosedürleri

geliştirmeye hizmet ekmekte ve kurumsal imajı arttırmaktadır.


Amerikan Kalite Derneği tarafından yapılan Kalite Kavramı konulu araştırma kalite

kavramının % 42 çoğunlukla daha çok gelecekte karşılaşılabilecek konuları

engelleyebilmek için gerekli değişikliklerin sağlanmasına hizmet ettiği sonucunu

çıkarmıştır. Araştırmada % 32 oranla çıkan ikinci sonuç ise kalite kavramının

gelecekte oluşabilecek kalite problemlerinin geri çağrılması süreçlerine hizmet ettği

olmuştur. (bkz. Tablo-3).

34

Tablo-3. Kalite Kavramı Konulu Araştırma

Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı

November,2014, s.9.


Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından 2014 Aralık ayında yapılan araştırma

kalitenin müşteri beklentilerini karşılayan hatta bu beklentilerin üzerine çıkan

42.10%

32.80%

21.80%

3.10%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

Gelecektekarşılaşılabilecek

konularıengelleyebilmek için

değişikliklerinuygulanmasının

sağlamak.

Gelecektekteoluşabilecek kalite

problemleri için geriçağırma sürecininoluşturulmasını

sağlamak.

Aksaklık anlarındakitlesel olarak

müşterilerden özürdilemek ve

aksaklıklarıngiderilmesinde şeffaf

davranmak.

Geri çağırmatebliğlerinin dikkate

alınmamasınıengelleyecek

önlemlerin alınması.

Aşağıdaki kalite kavramı tanımlarından hangisi size daha

yakındır?

35

hizmetlerin etkin olarak sağlanmasına hizmet ettiği sonucunu vermiştir. (bkz. Şekil-

3)

Araştırmada ortaya çıkan ikinci önemli sonuç ise kalite sayesinde doğru işin,

doğru kişi ile doğru zamanda yapılamasının sağlandığıdır.

Aşağıdaki sonuçlar kalitenin hayatımız ve iş dünyasındaki önemini yeniden

vurgular niteliktedir.

Şekil-3. Kalite Kavramının Tanımı ile İlgili Araştırma


December,2014, s.9.


2014 Yılında ASQ tarafından yapılan Kalite Kültürü araştırması kalite kültürünü

belirleyen en önemli bileşenin liderlik olduğu ortaya çıkmıştır. (bkz. Şekil-4).

Liderlik Kalite Güvence Sürecinin geldiği son aşamadır. Sistemlerin etkin

işletilmesi çalışanları etkileyebilecek liderler ile mümkün görünmektedir.

45.70%

33.30%

10.40% 1.90%

Kalite İle İlgili Aşağıdaki Tanımlardan Hangisi Size Daha

Uygundur?

Müşteri beklentilerini karşılayanhatta bu beklentilerin üzerineçıkan ürün ve hizmetlerin etkinolarak sağlanmasıDoğru işi doğru zamanda doğrukişi ile doğru olarak yapmak.

Bu tanımlardan hiçbirinidesteklemiyorum.

Ürün ve hizmetlere yönelikverilen sözlerin turulması vehataların raporlanması.

36

Şekil-4. 500 Kalite Kültürünü Belirleyen En Önemli Bileşen


April,2014, s.9.


Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından Kalite Ölçümlerinin Raporlanması

ile ilgili araştırma kalite analizlerinin üst seviye yöneticilerle daha uzun vadeli alt

seviyede çalışanlar ile ise daha kısa vadeli performanslar halinde paylaşıldığını

göstermektedir.

Yöneticilerin daha uzun vadeli stratejiler tasarlayabilmeleri için raporlama uzun

süreli performansları içermektedir. Ürün ve hizmetleri çalışanlar gerçekleştirdiğinden

üretim ve hizmet performanları çalışanlarla anlık veya daha kısa periyodlar şeklinde

paylaşılmaktadır. Saha personeline yapılan raporlama performansları anlık veya

günük sonuçları içermektedir. (bkz. Tablo-4).

Saha müdürleri ve departman liderlerine bakıldığında ise haftalık ve aylık

verilerin raporlandığını görmek mümkündür. Dolayısıyla bu araştırmadan kısa vadeli

çözümlerin çalışanlar, orta vadeli iyileştirmelerin müdürler tarafından ve uzun vadeli

53.50%

26.70%

27.80%

1.70%

Kalite Kültürünü belirleyen en önemli bileşen

Liderlik

Net olarak eklemlenmiş vizyonve değerler

Müşteri gerekliliklerininkarşılanması

İnovasyon ve risk katılımınındesteklenmesi teşvik edilmesi

37

strateji ve iyileştirmelerin üst seviye yöneticiler tarafından takip edilmesi gerektiğini

çıkarmak mümkündür.

Tablo-4. Kalite Ölçümlerinin Raporlanması ile İlgili Araştırma

Yıllık Çeyrek Aylık Haftalık Günlük Anlık

Üst Seviye

Yöneticiler

%26 %34 %27 %4 %2 %5

Bölünmüş

Liderlik

%11 %17 %54 % %2 %4

Departman

Liderleri

%7 %9 %51 % %7 %4

Saha

Müdürleri

%5 %5 %32 % %23 %7

Saha

Personeli

%6 %5 %20 % %33 %10

Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı January,

2014, s.9.

Aynı araştırma bir sonraki adımda kalite eğitimlerinin üretim, hizmet

sektörlerine göre dağılımını ve bu eğitimlerin departmanlar arası paylaştırılmasını

incelemiştir.

Kalite eğitimlerinin endüstrilere göre dağılımına bakıldığında üretim sektöründe

verilen eğitimlerin servis sektörüne oranla daha fazla olduğu görülmektedir. (bkz.

Tablo-5).

38

Tablo-5. Endüstrilere Göre Kalite İle İlgili Eğitimler

Kalite

Birimlerinde

Çalışan

Personel

Kalite Eğitimi

Talep Eden

Diğer Personel

Yeni İşe

Alınan

Personel

Tüm Personel

Tüm

Katılımcılar

%64 %38 %29 %29

Üretim %51 %51 %39 %31

Servisler %48 %23 %17 %26


2014, s.9.

Tablo-6. Kurumsal Yönetim Organizasyonlarında Kalite Eğitimleri

Kalite Yapılanması Kalite

Birimlerinde

Çalışan

Personel

Kalite

Eğitimi

Talep Eden

Diğer

Personel

Yeni İşe

Alınan

Personel

Tüm

Personel

Merkezi Kalite

Departmanı

%76 %49 %38 %27

Farklı Ünitelere Göre

Yapılanmış

Liderlik/Organizasyonun

Parçası

%66 %47 %31 %22

Merkezi Liderler Komitesi %59 %34 %29 %27

Üst Seviye Yönetim %56 %25 %21 %36


2014, s.9.


Amerika Kalite Derneği ASQ tarafından yapılan Kalite Yazılımı konulu

araştırmaya göre organizasyonlar kalite sistemlerini kurumsal kalite yazılımı ile

39

izleme ve yönetme yönünde eğilim gösteriyorlar. Kalite Yazılımı kullanımında temel

amaç tutarlı ve birbiri ile bağlantısı olmayan verilere ulaşmaktır.

Özellikle üretim sektörü ve büyük ölçekli hizmet sektöründe faaliyet

gerçekleştiren kuruluşlar için kalite verilerinin yönetimi çok önemlidir. Kalite

yazılımları şirketlere performanların anlık izlenmesi ve pro aktif karar alma gibi

imkanlar sağlar. Bazı ileri seviyedeki yazılımlar simülasyonlar yaparak çeşitli

olasılıklara göre öngörüler yaparak şirketler risk bakış açısı sunarak doğru karar alma

imakanı verir. Bu tür yazılımlara kokpit programı ismi verilmektedir. (Enterprise

Quality Management Systems EQMS). Coco Cola, Borusan gibi firmalar bu

yazılımlar yoluyla yönetilirler.

Kurumsal Kalite Yazılımları ile organizasyonlar global standartlara erişebilir,

kalite proseslerini merkezileştirebilir ve alite proseslerini diğer prosesler ile uygun

yapıya kavuşturabilirler.


LNS Research tarafından 500 yönetici üzerinde yapılan Kalite Yönetim

Sisteminin hedefleri konulu araştırma kalite yönetimine dair önemli sonuçlar

doğurmuştur. Araştırma Kalite Yönetim Sisteminin hedefinin ağırlıklı olarak tüm

kalite maliyetlerinin düşürülmesi (%37) ve müşteri memnuniyetinin arttırılması

(%27) olduğu sonucunu vermiştir. (bkz. Şekil-5). Uyumluluk oranının garanti altına

alınması ve Operasyonel risklerin daha iyi yönetilmesi başlıkları %8 oranında yanıt

almıştır.

40

Şekil-5. 500 Yöneticiye Göre Kalite Yönetim Hedefleri

Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı March,

2014, s.9.

Aynı araştırma kapsamında yöneticilere sorulan diğer bir soruda 2013 yılında

kalitede yaşanan dönüşümün ne olduğu idi. Bu bağlamda katılımcıların %55’i kalite

ölçümlerinin daha etkin yapılması cevabını vermişlerdir. Dikkat lançekici olan nokta

ise kalite ölçümlerinin daha etkin yapılmasının %37 olarak cevapan tüm kalite

maliyetlerinin düşürülmesi hedefi ile tutarlı olmasıdır. % 50 oranında yanıt bulan

diğer bir konu ise kalite kültürünün etkinleşmesidir. Daha önce kendi başına bir

departman olarak görülen kalite kurumsal paylaşılan bir sorumluluk fonksiyonuna

dönüşmüştür. %45 oranında cevap alan üçüncü konu ise tutarsız ve birbiri ile

bağlantısı olmayan verilerin süreçleri zorlaştırması hususu olmuştur. Bu noktada

kalite yazılımı önemli bir çözüm aracı olarak değerlendirilebilir.

37%

27%

20%

8%

8%

0% 10% 20% 30% 40%

Tüm Kalite MaliyetlerininDüşürülmesi

Müşteri MemnuniyetininArttırılması

Üretim UygunsuzluklarınınAzaltılması

Operasyonel Risklerin Dahaİyi Yönetilmesi

Uyum Oranının GarantiAltına Alınması

500 Yöneticiye Göre Kalite Yönetim Hedefleri

500 Yöneticiye Göre KaliteYönetim Hedefleri

41


IBM tarafından 2010 yılında İş Çevrelerini Bekleyen Tehlikeler ve Fırsatlar

adlı 1500 kişi üzerinde gerçekleştirilen Genel Müdürler Araştırması iş yaşamında

giderek artan karmaşa, öngörülmeyen durumların aniden ortaya çıkışı ve

organizasyonları tehdit eden değişimi vurgulamaktadır. 26

Tüm bu karmaşaların

aşılabilmesi için yaratıcılık en önemli yönetsel özellik olarak gösterilmektedir.

Araştırmadan çıkan diğer bir sonuç ise yaratıcılığın Arge departmanlarından

uzaklaşması ve organizasyonun geneline yayılması ihtiyacıdır. İnsanların Arge

departmanlarında izole edilmesi yerine tüm çalışanların kendi kendilerine işlerin

nasıl iyileştirebileceğini sormaları önemlidir. Bu konuya canlı bir örnek TEB

bankasından verilebilir. İlk kez TEB tarafından geliştirilen kredi erteleme fikri kurum

içerisinde çalışan bir güvenlik görevlisinden gelmiştir. Yaratıcılığın kim tarafından,

nerede, nasıl ortaya çıkacağı çok değişkendir. Bu noktada önemli olan insanların her

kademede fikirlerinin alınması ve iletişim kanallarının açık tutulmasıdır.


EFQM tarafından 2014 yılında gerçekleştirilen bir araştırma iç değerleri

yüksek kuruluşlar ile iç değerleri düşük kuruluşlar arasındaki operasyonel

farklılıkları ortaya koymuştur. Araştırma sonucu iç değerleri yüksek kuruluşlar ile iç

değerleri düşük kuruluşlar arasındaki operasyonel farklılıkların yüzde yüz farklı

olduğunu göstermitir.

Bir kuruluşun iç değerlerinin yükseltilebilmesi için araştırma parametrelerinde

belirtilen performans göstergelerinin başarısının arttırılması gerekir. Araştırmada

dört adet temel parametre bulunmaktadır. (bkz. Şekil-6).

Departmanlar arası performansların paylaşılması, özel servis seviyesi

anlaşmalarının yapılması, performans ölçütlerinin kabul görmesi ve yüksek giderli

departmanların azaltılması kuruluşları iç değerleri yüksek kuruluşlara dönüştürebilir.

26 QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı March, 2014,

s.9.

42

Şekil-6. İç Değerleri Yüksek Kuruluşlar ile İç Değerleri Düşük Kuruluşlar

Arasındaki Operasyonel Farklılıklar

Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı August,

2014, s.9.

Yukarıdki performansların geliştirilmesi etkin uygulanan Kalite Yönetim

Sistemi ile mümkündür. İç değerleri yüksek kuruluşların ortak özelliklerinden biri

Kalite Yönetim Sistemini etkin uygulamalarıdır.


Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından iki yılda bir yapılan üst seviye

yöneticiler araştırması şirketlerin giderek artan bir oranla iş risklerine odaklı

yaklaşım tarzı sergilediklerini ve risk odakli bakış açısının giderek önem kazandığını

göstermiştir.

27%

16%

35%

39%

49%

44%

61%

29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Departmanlararası

performansgeri

bildirimlerialınıyor

Özel servisseviyesi

anlaşmalarıyapılıyor

Performansölçütleri

departlar arasıkarşılıklı olarakkabul görmüş

Yüksek veyaçok yüksek

giderlidepartmanlar

İç Değerleri Düşük Kuruluşlar

İç Değerleri Yüksek Kuruluşlar

43

Tablo-7. İki Yılda Bir Yapılan Üst Seviye Yöneticiler Araştırması

2000 Yılı

Oranları

2002 Yılı Oranları 2004 Yılı Oranları

İş Riskleri Odaklılık 40 72 89

Finansal Sistem

Temelli

23 7 1

Operasyonel Sistem

Temelli

20 10 2

Uyum Odaklılık 10 6 1

İç Danışmanlık 4 1 1

Paraya Değer Verme 2 2 0

Kurumsal Yönetim 1 2 6

Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı April,

2014, s.9.

Araştırmada yer alan göstergeler detaylı incelendiğinde 2000 yılında Finansal sistem,

Operasyonel sistem, uyum odaklı faaliyet yürüten şirketlerin 2004 yılına

gelindiğinde bu bakış açılarının tamamen değiştiği ve iş riskleri odaklılığın %40 dan

%89 a yükseldiğini görebiliriz. (bkz. Tablo-7).

Yukarıdaki sonuçlar ile ISO 9001:2008 ve ISO 9001:2015 Kalite Yönetim

Sistemi standartları değerlendirildiğinde 2008 revizyonunda riskin ön plana

çıkarıldığını ve 2015 ise risk yaklaşımı bakış açısının standardın temel maddesi

olduğu hatırlanabilir. ISO 9001:2015 Kalite Yönetim Sistemi Risk Yönetimi ve Risk

Yaklaşımı bakış açısıyla yönetilen şirketlerin ürün ve hizmetlerinin sürekliliği

sağlayabilecekleri ve müşteri memnuniyetini arttırabilecekleri söylenebilir.


2013 Yılı Kasım ayında ASQ tarafından yapılan araştırma Kuruluşunuzda

Sürdürülebilir Çevre İnisiyatiflerinin Seviyesi Nedir? Sorusuna verilen yanıtlara dair

sonuçları göstermektedir. Sonuçlara bakıldığında araştırmaya katılan şirketlerin

yarısından fazlasında ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi Standardı olduğu

44

görülmektedir. Araştırmada ortaya çıkan şaşırtıcı sonuç ise %20 oranında

şirketerlerin ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi belgesi olamamasına rağmen Çevre

Yönetim Sistemi uyguladıkları gerçeğidir. (bkz. Şekil-7)

Araştırma sonuçları Kalite Yönetim Sistemlerine olan talebin yüksek

olduğunu göstermektedir.

Şekil-7. Kuruluşunuzda Sürdürülebilir Çevre İnisiyatiflerinin Seviyesi Nedir?

Sorusuna Verilen Yanıtlara Dair Sonuçlar


November, 2013, s.9.


2013 Yılı Ekim ayında ASQ’nun yaptırdığı araştırma küçük organizasyonların

müşterilerine daha yakın olduğunu ortaya çıkarmıştır. (bkz. Şekil-8).

Ürün ve hizmet kalitesi açısından bakıldığında küçük işletmelerin

müşterilerine daha açık strateji izledikleri ve süreçlerinin açık ve şeffaf olduğu ortaya

çıkmıştır.

Bu kapsamda ASQ tarafından 2013 Ekimde yapılan Analizler, Trendler ve

Fırsatlar araştırması aşağıdaki sonuçları vermiştir;

51.60%

19.30%

16.10%

12.90%

ISO 14001 Sertifikasına sahip ve Çevre YönetimSistemi var.

Çevre Yönetim Sisteminin uygulanması tartışılmışancak sürdürülebilir uygulama örnekleri yok.

ISO 14001 Sertifikası yok ancak Çevre YönetimSistemi uygulanmakta.

Sürdürülebilir Çevre Yönetim Sistemi uygulamaörnekleri yok, geleceğe yönelik planlama yok.

45

Cirosu 100 bin doların altında olan şirketlerin %85’i ürün ve hizmetlerinin

kalitesini anlamak için müşterileri ile daha yakından çalışıyor. Cirosu 100

bin doların üzerinde olan şirketlerin %72,6’sının aynı yaklaşımı

gerçekleştirmediği sonucuna ulaşılmıştır.

Cirosu 100 bin doların altında olan şirketlerin %75’i ürün kalite

performanslarını müşterileri ile paylaşırken, Cirosu 100 bin doların

üzerinde olan şirketlerin sadece %60’ı aynı uygulamayı yürütmektedir.

Toplamda tüm şirketlerin %67,3’ünün ürün hizmet performanslarını

müşterileri ile paylaştıkları sonucuna ulaşılmıştır.

Toplamda tüm şirketlerin %75’inin kalite performanslarını Genel Müdür

veya denk fonksiyonlara raporladığı ortaya çıkmıştır.

Tüm şirketlerin yaklaşık %46’ısı kalite ölçüm sonuçlarını hem yönetim

hem de saha personeli ile paylaşırken, şirketlerin %23’ünün kalite ölçüm

sonuçlarını saha personeli ile paylaşmadığı sonucuna ulaşılmıştır.

Şekil-8. Organizasyonunuzdaki Kalite Uygulamalarının Ortaya Çıkardığı En

Belirgin Sonuç Nedir Araştırmasına Ait Sonuç

Kaynak: QP Quality Progresss, Quick Pool, Quality Progress Dergisi, Sayı October,

2013, s.9.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

Müşteri beklentilerinianlamak ve müşteri

ihtiyaçlarınıkarşılamak

Sürekli iyileştirmenindevamlılığı

Süreçlere değerkatılması

Süreçperformanslarının

ölçülmesi

Organizasyonunuzdaki kalite uygulamalarının ortaya çıkardığı

en belirgin sonuç nedir?

46


2013 Yılında ASQ tarafından yapılan aşağıdaki araştırma ISO Standartlarının

dünya genelinde kullanımını göstermektedir.

Tabloyu incelediğimizde hem gelişmiş ülkelerin hem de gelişmekte olan ülkelerin

ISO standartlarını kullanmakta olduğunu görmekteyiz. (bkz. Şekil-9)

Gelişmekte olan ülkelerin bazılarında gelişmiş ülke yatırımlarının olduğunu

düşünürsek gelişmiş ülkelerin bu ülkelere sistemlerini de beraberinde götürdüklerini

söylemek mümkündür. Çek Cumhuiyeti, Hindistan, Meksika bu ülkelere örnek

olarak gösterilebilir.

Şekil-9. ISO Standartlarının Dünya Genelinde Kullanımı

Kaynak: http://www.kaliten.com/iso-standartlarinin-dunya-genelinde-

kullanimi.html

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

http://www.kaliten.com/iso-standartlarinin-dunya-genelinde-kullanimi.html

http://www.kaliten.com/iso-standartlarinin-dunya-genelinde-kullanimi.html

47

SONUÇ

Kalite Kavramının tarihsel gelişimi ile son otuz yılda yaşanan gelişmeleri ve

üçüncü bölümde verilen araştırma sonuçlarını değerlendirdiğimizde önümüzdeki

dönemde Kalite Yönetim Sistemlerinin daha da gelişeceğini söylemek mümkündür.

Kalite marka gelişimi ve müşteri sadakati için olmazsa olmazdır. Henri Fayol

tarafından tanımlanan Yönetimin Altı Fonksiyonu günümüz ve geleceğe en mantıklı

yaklaşım yoludur. Şirket yönetiminin 6 fonksiyonunda belirtildiği gibi öngörülere

dayanarak geleceği tasarlamak ve ürün hizmetleri bu bağlamda geliştirmek

kuruluşları başarılı kılacak unsurlardan biridir. Yönetimin Altı Fonksiyonu

Forecasting- Öngörme, Planning- Planlama, Organizing- Organizasyon,

Commanding- Hakim Olma, Coordinating- Koordinasyon ve Controlling- Kontrolü

olarak tanımlanmıştır.

Yönetimin etkinliğinin arttırılması ve ürün hizmetlerin en üst seviyeye

taşınması için Deming tarafından oluşturulan Yönetimin On dört Temel Prensibi

Kalite Yönetim Sistemlerinin etkinliğinin arttırılmasında kılavuz olarak

kullanılmaktadır. Deming tarafından oluşturulan Yönetimin On dört Temel Prensibi

aşağıdaki gibidir.

Yönetimin 14 Temel Prensibi;

1. İşbölümü

2. Yetki

3. Disiplin

4. Görev birliği

5. Yönetim birliği

6. Genel ve özel ilgilerin birbirinden ayrılması

7. İşe göre ücretlendirme, ödül sistemi

8. Merkezileştirme

9. Hiyerarşik konumun farkındalığı

10. Düzen

11. Tarafsızlık

12. Kıdemliliğin arttırılması

13. İnisiyatif alabilme

14. Birlik duygusunun yayılması

48

Son yıllarda Kalite Yönetim Sistemlerinde öne çıkan en önemli konu

İnovasyondur. Inovasyon kuruluşlar için önemli olmakla birlikte kalitenin

sürdürülmesi inovatif ürün ve hizmetlerin devamlılığı açısından önemlidir.

Kalitesizlik haberlerinin yayılması birçok kuruluşun hisse ve değerlerinin düşmesine

sebep olmaktadır.

Amerikan Kalite Derneği ASQ tarafından yapılan kalitenin Geleceği adlı

araştırma sonucunda “Gelecekte kalite herhangi bir endüstrinin ürün veya

hizmetlerini kalite ve maliyet ekseninde dengeleyebilme yeteneği olacaktır.” Sonucu

çıkmıştır.

Kaliteli bir ürün üretmek, tedarikçi ve üretici firmaya kar sağlayabilmek için

tedarikçilerin yeteneğinin dengelenebilmesi açısından ekiplerin arda arda çalışmaları

gerekecektir.

Yarının organizasyonların kaliteyi başarıya giden yol için kılavuz olarak

kullanan liderlerin sayesinde daha da başarılı olacaklardır. Kaliteyi ve Kalite

Yönetim Sistemlerini düşünme, analiz, strateji, planlama ve uygulama süreçlerine

entegre eden kuruluşlar ve liderler başarılı olacaklardır.

49

KAYNAKÇA

KİTAPÇI Hakan, Kamu Mali Yönetiminin ISO 9001 Kalite Yönetim

Sistemine Entegrasyonu, Çankırı Karatekin Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi Dergisi, 2012

CROSBY P. B. Quality is Free: The Art of Making Quality Certain, New

York, 1979, New York Library

JURAN, J. M, Gryne and R. S. Bingham, Quality Control Handbook,

January 1981

Ahmet Öztürk, Kalite Yönetimi ve Planlaması, Ekin Basım Yayın, 2013

Canan Çetin, Toplam Kalite Yönetimi, Beta Yayınevi, 2013

MURGATROYD. S. and MORRIS C., Total Quality Management and

School, Philadelphia, Open University Press, 1994,

PAMELE SL., GOODMAN, SH, Management: Challenges in the 21st

Century, South Western College Publishing, Paul Minn, 1998

KALDER, Toplam Kalite Yönetimi İkelerinin Yönetim Yaklaşımları

Bağlamında Tartışılması, Turan A. Erkılıç, Anadolu Üniversitesi, Eğitim Bilimleri

Fakültesi, Eskişehir, 2003

KAVRAKOĞLU, İbrahim, Toplam Kalite Yönetimi, İstanbul Kalder

Yayınları No:1, 1992

Peter F. Drucker, The Practice of Management, Peter Starbuck, January

2005, (Re-edited December 2011)

Akademik Bakış Dergisi, Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi,

Sayı:10, Eylül 2006

ANFUSO Dawn, Self Directed Skills Building Drivers Quality, Personnel

Journal, April 1994

50

BOONE, and KURTZ, Contemporary Business, The Dryden Press, New

York, 1996

U.-D, Schneckenberg, D., Changing Cultures in Higher Education, Ehlers,

2010

Ersun Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi,

Verimli Olmanın Yolu, 2. Baskı, İstanbul, 1997

PRICE, Michael J., ve CHEN E. Eva, Total Quality Management in a

Small, High Scholl Company, 1993

KING, J. ve Cichy, R. F. Managing for Quality in the Hospitality

Industry. Upper Saddle River, New Jersey, 2006

Türk Standartları Enstitüsü, Eğitim Notları

Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınevi

Canan Çetin ve Esin Can Mutlu, Yönetim, Beta Yayınevi

ASQ 2015 Future of Quality Report

http://www.yourarticlelibrary.com/management/top-6-main-functions-of-

management-discussed/44877/ ,2015

Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 25, Temmuz –

Aralık 2005,

www.kaliten.com , Haziran 2015

www.asq.org , Temmuz, 2015

http://www.mevzuatdergisi.com/2002/07a/02.htm#_ftn2 , Sayı:55 ,Temmuz 2002

http://www.mevzuatdergisi.com/2002/07a/02.htm#_ftn6 , Nisan 2010

http://www.kazanmakisteyenler.com/etiket/puko-dongusu/ , 2014

https://www.aygaz.com.tr/kurumsal/yatirimci-iliskileri/hisse-bilgisi

http://www.yourarticlelibrary.com/management/top-6-main-functions-of-management-discussed/44877/

http://www.yourarticlelibrary.com/management/top-6-main-functions-of-management-discussed/44877/

http://www.kaliten.com/

http://www.asq.org/



http://www.kazanmakisteyenler.com/etiket/puko-dongusu/

51

ÖZGEÇMİŞ

22 Temmuz 1977 Almanya doğumluyum. İlkokulu Türkiye’de okudum.

Ortaokulu Almanya’da tamamladıktan sonra, Üsküdar Anadolu Lisesini bitirerek

İstanbul Üniversitesi Edebiyat Fakültesi, Almanca Mütercim Tercümanlık bölümüne

kaydoldum. Bu bölümden 2003 yılında mezun olduktan sonra, askerlik görevimi

Malatya’da tamamladım. 1997 yılından bugüne Türk Hava Yollarında

çalışmaktayım. Son beş yıldır Kalite Güvence Denetçisi olarak çalışıyorum. 2014

yılında, Beykent Üniversitesi İşetme Anabilim Dalında yüksek lisans eğitimine

başladım.

Özel ilgi alanlarım Kalite sistemleri hakkında makele yazmak, kişisel gelişim

araştırmaları yapmak, seyahat etmek, fotoğraf çekmek ve koşu yapmaktır. İleri

seviyede İngilizce ve Almanca bilmekteyim.