kaizen kavrami

KAİZEN KAVRAMI ............................................................................................................................. 4

KAIZEN TERIM VE YAKLAŞIMLARI.........................................................................................................4KAIZEN TANIMI.......................................................................................................................................7KAIZEN DEĞERLERI................................................................................................................................7KAIZEN’IN TEMEL PRENSIPLERI:.......................................................................................................10KAIZEN VE KALITE KONTROLÜN KAPSAMI........................................................................................14KAIZEN VE TKK....................................................................................................................................17KAIZEN VE ÖNERI SISTEMI...................................................................................................................18KAIZEN VE REKABET............................................................................................................................18KAIZEN TÜRLERI...................................................................................................................................19YÖNETIM ÖNCELIKLI KAIZEN:.............................................................................................................19GRUP ÖNCELIKLI KAIZEN:...................................................................................................................19BIREY ÖNCELIKLI KAIZEN....................................................................................................................21İYILEŞTIRME: DOĞU VE BATI...............................................................................................................24KAIZEN VE YENILIK..............................................................................................................................24KAİZEN................................................................................................................................................29BULUŞ...................................................................................................................................................29KAIZEN VE ÖLÇÜ...................................................................................................................................3116 BÜYÜK KAYIP...................................................................................................................................32KAYIPLARIN ANALIZI VE KAIZEN KONULARININ BELIRLENMESI:..........................................................33

KAIZEN VE TOPLAM KALITE KONTROL ................................................................................. 35

KALITE KONTROL VE İNSAN KALITESI...............................................................................................35JAPON VE BATILI KALITE KONTROL YAKLAŞIMLARI........................................................................37PUKO DÖNGÜSÜ (DEMING DÖNGÜSÜ)................................................................................................38TOPLUM ÇAPINDA KAIZEN.................................................................................................................41

KAIZEN VE YÖNETIM ..................................................................................................................... 42

FONKSIYONLAR ARASI YÖNETIM.........................................................................................................43POLITIKA YAYILIMI..............................................................................................................................47KALITE YAYILIMI..................................................................................................................................49TOPLAM VERIMLI BAKIM (TVB).........................................................................................................52YÖNETIM PROBLEMLERI.......................................................................................................................65KAIZEN VE İŞÇI-YÖNETIM İLIŞKILERI.................................................................................................67YÖNETIMDE KAIZEN...........................................................................................................................68

ŞIRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞIŞIMI ............................................................................................... 71

MÜŞTERI: KALITENIN SON YARGICI....................................................................................................71TEDARIKÇILERLE İLIŞKILER................................................................................................................72ŞIRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞIŞIMI: BATI’YA MEYDAN OKUMA............................................................72

SÜREÇ İYILEŞTIRME ....................................................................................................................... 73

SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESI.................................................................................................73SÜREÇ YÖNETIMI VE İYILEŞTIRILMESINDE ÜST DÜZEY YÖNETIMIN GÖREV VE SORUMLULUKLARI

................................................................................................................................................................74

SÜREÇ İYILEŞTIRME EKIP LIDERI........................................................................................................76SÜREÇ İYILEŞTIRME EKIBI...................................................................................................................77ETKIN EKIP OLUŞTURMA VE EKIPLERIN GENEL İŞLEYIŞI.................................................................78EKIP GELIŞTIRME AŞAMALARI............................................................................................................79ÖDÜLLENDIRME.....................................................................................................................................81

KAIZEN METODUNUN UYGULANMASI ..................................................................................... 82

MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’DE KAİZEN..................................................................................87GOLDAŞ’TA KAIZEN.........................................................................................................................92TOFAŞ’TA KAIZEN............................................................................................................................96

Genel Değerlendirme ............................................................................................................................ 97

2

KAİZEN KAVRAMI

Kaizen terim ve yaklaşımları1

Analitik yaklaşım (Yönetim iyileştirilmesinde); Geçmiş deneyimlerin

değerlendirilmesine dayanan öğrenim yaklaşımı.

Çalışma Hayatı Programı (İşçi Üniversitesi); Japon Verimlilik Merkezi’nin sendika

yöneticilerini iş yönetiminin temelleri konusunda yetiştiren ve böylece onların şirket

yönetimiyle daha iyi iletişim kurabilmelerini sağlayan eğitim programıdır.

Deming Döngüsü: müşterileri tatmin edecek bir kaliteye ulaşmak amacıyla, araştırma,

tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurgulamak üzere, W. E.

Deming tarafından sürekli bir döngü olarak ifade edilen bir kavram.

Denetleme Noktaları ve Kontrol Noktaları: Bunların her ikisi de farklı yönetim

kademelerinde iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelişimini ölçmek için kullanılmaktadır.

Denetleme noktaları süreç öncelikli kriterleri, kontrol noktaları ise sonuç öncelikli kriterleri

temsil eder. Bir yöneticinin denetleme noktası, bir üst yöneticinin kontrol noktası olmaktadır.

Bu nedenle denetleme ve kontrol noktaları aynı zamanda politika yayılımında da kullanılır.

Fabrika Yönetiminde Beş Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktörü Graham

Spurlig tarafından yaratılan “fabrika yönetiminde beş anahtar nokta” kavramıdır.

Fonksiyonlar Arası Yönetim: KAİZEN ve TKK’ da politika hedeflerinin

gerçekleştirilmesi için gerekli olan, departmanlar arası düzenlemedir. Kuruluşun stratejisi ve

planlaması belirlendikten sonra, üst yönetim, organizasyonu yatay eksende ayıran

fonksiyonlar arası çabalar için hedefleri belirler.

Fonksiyonlar arası yönetim TKK’nın gelişim hedeflerinin kavranmasında önemli bir

organizasyon aracıdır. Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi Batılı yönetim tekniklerini andırsa

bile, hedef ve önlemlerin sonuca ulaşmasına gösterdiği yoğun dikkat ile onlardan ayrılır.

Görünür Yönetim: İşin tüm unsurlarıyla ilgili açık ve anlaşılır bilgi ve yönlendirme

sağlayarak, işçinin verimini maksimize etmesini sağlayan tekniktir.

İyileştirme: Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü

sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca

bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade

edilir. Kaizen stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip

sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal

yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır.

1 Masaaki İma, KAIZEN

4

Başarılı bir KAIZEN stratejisi yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin

sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı,

“standartları korumak ve iyileştirmek” tir.

KAİZEN: Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal

yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir işyerinde uygulandığında, Kaizen yöneticiler

ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir.

Kalite: Kaliteyi neyin konusunda çok az görüş birliği vardır. En geniş anlamda

iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite’den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak

değerlendirme eğilimi vardır. Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta “insan

kalitesi” dir.

Bir işin üç yapıtaşı hardware( donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware

(insan) dır. Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den söz edilebilir.

İnsanlara kaliteyi işleme, KAIZEN bilincini edinmelerine yardımcı olacaktır.

Kalite Güvenliği: (Toyoto’da ) Kalite güvenliği, ürünün müşteri için tatminkâr,

güvenilebilir ve ekonomik olmasını sağlamaktır.

Kalite Yayılımı: Müşteri isteklerini (gerçek kalite özelliklerini) tasarım özelliklerine

yayma ve bunları bileşen, parça ve üretim prosesleri gibi alt sistemlere açma tekniğidir. Son

30 yıldır Japonya’da kalite yayılımı, TKK sonucu ortaya çıkan çok vurgulayıcı bir gelişim

olarak sayılmaktadır.

Kalite Kontrol: Japon endüstri standartları (Z8101- 1981) tanımına göre kontrol,

“müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretmek üzere

kurulmuş araçlar sistemi”dir.

Kalite kontrol ilk kez 1950’de W.E. Deming tarafından Japonya’da tanıtıldığında

üzerinde durulan esas nokta, üretim proseslerinde istatistiksel araçları kullanarak ürün

kalitesini iyileştirmek idi.

1954’te J.M. Juran KK kavramını, yönetim performansını iyileştirmek için önemli bir

araç olarak sundu. Bugün KK, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak iyileştirilmiş kaliteye

ulaşabilmek için, iş yönetimini oluşturan tüm elemanların birbiriyle süregelen etkileşimini

sağlayan sistemi oluşturmak için kullanılan bir araçtır.

KK Çemberleri: İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak

gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek eğitim, akış

kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük bir gruptur.

Öneri Sistemi: Japonya’da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir

sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlamış, tamamlanmış ve herkese

5

duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin

geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır.

Japon tarzı öneri sistemi, Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal

teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya

ağırlık verir.

Politika (Japon Yönetiminde): Japonya’da bu terim yıl bazındaki amaç ve hedefleri

belirlemekte olduğu kadar, uzun ve orta vadeli yönetim hedeflerini belirlemekte de kullanılır.

Politikanın bir başka yönü de hedef ve önlemlerden, yani amaç ve araçlardan ibaret olmasıdır.

Hedefler genel olarak üst yönetim tarafından belirlenen satış, kar ve pazar payı gibi

sayısal değerlerdir.

Diğer taraftan önlemler, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak özel uygulama

programlarıdır. Böyle özel önlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece slogandır.

Üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve daha sonra bunları

organizasyon bünyesine yayması gereklidir.

Politika yayılımı: Bir Kaizen programını doğrudan kısım yöneticileri ile ve dolaylı

olarak fonksiyonlar arası organizasyonla yerine getirme prosesi.

Proses öncelikli yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda

insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların

işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir

yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir.

Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme,

katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir.

KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen

bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.

PUKO Döngüsü: PUKO döngüsü-Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming

döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış arasında

sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKO döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin

“Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla

iyileştirilebileceğini öngörür.

Seven up kampanyası: 1975’te Nissan Motors’da KAIZEN programının bir parçası

olarak düzenlenen kampanyanın sloganı.

6

Kaizen Tanımı

Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme

anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük, bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir.

Japonlara göre her geçen günün bir önceki güne göre daha iyi olması için evde, işte ve sosyal

yaşamda sürekli bir çaba içinde olunması gerekir.

Kaizen Değerleri

1950 yıllarında Japon işadamları, sanayilerini geliştirmek ve verimliliklerini artırmak

için Amerikan endüstri verimliliğinin sırlarını araştırmaya Amerikan firmalarını ziyarete

gitmekteydiler. Bazı endüstri araçlarını incelemek ve bunları kendi işletmelerinde uygulamak

üzere birçok teknik gezi düzenlemekteydiler. Düzenli olarak yaptıkları bu gezilerde dikkate

değer oldukça veri toplamaktalar ve hatta bazen hayretler içinde kalabilmekteydiler. Örnek

vermek gerekirse, ziyaret ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan’ daki River

Range çelik işletmesinin yıllar geçmesine rağmen - ki 25 yıl sonra bile- hala aynı fabrika

oluşu ve hiçbir değişikliğin olmaması Japon iş adamlarını hayrete düşürmeye yetiyordu.

Toshiba Araştırma Geliştirme Merkezi’nin başuzmanı Fujio Unibe Japonya’daki

fabrikalarından birinde çalışan bir işçiye rastlamakta ve işçiye kendisinin fabrikayı 10 yıldır

görmediğini söyleyince işçi ona “fabrikayı şimdi görmelisiniz, tanıyamayacaksınız!” demiştir.

Bir Toshiba fabrikasında üretim hatlarının dörtte birinin, 1984’te bir haftalık yaz tatili

süresinde değiştirildiği söylenmektedir.

Japon grup üyeleri fabrikalarda yaptıkları incelemelerde fabrikaların demodeliğinden

dehşete düşmüşlerdi. Üretim aşamasında hala taşıyıcı bantların kullanılmasına ve bunlara ek

olarak sadece işçilerin değil, ziyaretçilerin bile hiçbir güvenlik önlemi olmadan bu bantların

üzerinden veya altından geçmelerine oldukça şaşırmışlardı. Japon işletmecilere göre “işçilerin

güvenliği dikkate alınmıyorsa, yönetimin varlığından söz edilemez” şeklinde bir görüşe

sahiptiler. Modern Japon işletmelerinde taşıyıcı bantlar pek kullanılmamakta ki kullanılsa bile

yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır. İşte bu noktada karşımıza Japonların Amerikan

işletmelerinden daha çok işçi güvenliğine önem verdikleri görülmektedir.

Fabrikalardaki bunca olumsuz gözlemlere rağmen Batı’daki araştırmalar ve geliştirilen

projeler orijinallik ve yaratıcılık bakımından oldukça gelişmiştir. Fakat yine de Japon

yöneticilerle Batılı yöneticilerin üretim yaklaşımları oldukça büyük farklılıklar

7

göstermektedir. Araştırmalara göre, bir Japon fabrikasının çeyrek yüzyıl boyunca değişmeden

kalabilmesi hayal bile edilemeyecek bir düşüncedir.

Japonların yönetime yaklaşım tarzı yeni bir kavramın doğuşuna sebep olmaktadır.

Japon firmalarının artık sürekli gelişen ve değişen rekabet gücüne nasıl kolayca

ulaşabildiklerini gösteren bir kavram gerekmektedir. Diğer bir şekilde ifade etmek gerekirse

yeni fikirlerin Batı’dan geldiği halde en gelişmiş fabrika, enstitü ve teknolojinin sayısız örneği

Batı’da bulunduğu halde, yine Batı’da 1950’lerden beri çok az değişen fabrika yapısını

açıklamak oldukça güçtür.

Değişimin varlığı herkes tarafından kabul edilir. Aslında yöneticilere düşen en büyük

görev değişimin nasıl yönetileceğidir. Japonya’da değişim bir yaşam tarzı olarak

benimsenmekte ve birçok değişim türü açıklanmaktadır. İlk olarak; kademeli ve ani değişim

olarak kendi içinde ikiye ayrılabilir. Yukarıdaki açıklamalardan da görüldüğü gibi Batı’da

kademeli değişimden söz etmek olası değildir. Japonların ve Batılıların değişime bu farklı

yaklaşımları onların yaşam tarzlarından, sahip oldukları toplumsal değerlerinden ve

kültürlerinden ileri gelmektedir. Ani değişimleri herkesçe kolay kavranır ve bu değişimler

insanı heyecanlandırır. Tüm bunların sonucu olarak değişimin Japonya’da nasıl anlaşıldığı ve

Batı’da nasıl görüldüğü arasındaki temel farka KAİZEN kavramıyla ulaşılır. Japon şirketler

için KAİZEN oldukça doğal ve anlaşılır bir kavram olmaktadır. Masaaki İma’nın yurtdışında

daha çok Batı’da yaptığı çalışmalarda edindiği tecrübeyle, KAIZEN kavramının Batılı

şirketlerin pek çoğuna yabancı olduğunu ya da çok az tanındığını görmektedir. İşin kötüsü,

Batılılar KAIZEN’in içeriğini bilmeden reddetmeleridir. Buradaki değişime gösterilen direnç

aslında, Avrupa ve Amerikan şirketlerinin çeyrek yüzyıl boyunca nasıl değişmeden

kalabildiğini göstermektedir.

KAIZEN’in özü ve içeriği oldukça basit ve anlaşılır. Öyle ki; KAIZEN “iyileştirme”

demektir. Yöneticilerden işçilere uzanan sürekli iyileşmeyi temsil eder. İşyerinde, sosyal

yaşamda, aile yaşantısında sürekli iyileşmenin olmasını belirten bir Japon felsefesidir.

II. Dünya Savaşı sonrası, Japonların “ekonomik mucize” diye tanımlanan verimlilik

hareketini, akademisyenler, işadamları ve gazeteciler birlikte incelemişlerdir. Toplam Kalite

kontrol, küçük grup faaliyetleri, otomasyon, endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler

üzerinde yoğunlaşılmaktadır. Aslında KAIZEN pek çok uygulamayı içinde barındıran

şemsiye bir kavramdır.

8

Şekil 1.1: KAIZEN Şemsiyesi

II. Dünya Savaşı’ndan sonra birçok Japon şirketi her şeye en başından başlamak

durumunda kaldı. Yapılan yönetimle her gün bir adım öteye gitme prensibine uyuldu. Ayakta

kalabilmek için KAIZEN kaçınılmaz bir yönetim şekli olarak benimsendi. Sistemin temelinde

aslında 1960’ların istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlayışı bulunmaktadır.

Şekil 1.2: KAIZEN İlkeleri

9

KAIZEN’in temel prensipleri:

1. Problemi kabul edin.

2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.

3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,

4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.

5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün.

6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin

7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.

KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir.

Çünkü;

Problem olmayan yerde gelişme de olamaz.

Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan

kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.

Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir.

KAIZEN'de aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.

OLUMSUZ TAVIR ALMA;

· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.

· İyi bir fikir fakat zaman uygun değil,

· Bütçede yok

· Teori, uygulamadan farklıdır.

· Senin başka işin yok mu?

· Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz.

DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA ;

· Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün.

· Sen işinden memnun değil misin?

· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten,

· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.

· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.

· Daha iyi bir fikrin yok mu?

Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı :

İNSANLAR VE PROBLEMLER ;

İnsanlar problem değildir.

10

İnsanları suçlamak problemi çözmez.

Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir

Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan

Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir.

Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği

arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı önlemek. Örneğin,

Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde,

zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren

kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor

olmasından kaynaklanmaktadır.

İnsancıllaştırmak

Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana aklını

ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyle ki insanın doğasında

sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp

dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor. Kendimiz için kişisel

gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını, yani

sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Her gün daha iyiye doğru bir adım atmak…

Plan Yapmak

Organize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak, verimliliği arttırmanın bir başka yoludur.

Eğer bir Japon tanıdığınız varsa, sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını bilirsiniz.

Bunun sebebi günlük, aylık, yıllık, hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer için önceden

plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Zamanı verimli ve etkili kullanmanın yolu

düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir.

Doğu tarzı değişim

Kaizen, batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin

tamamen zıttı bir felsefedir. Kaizen, değişime odaklı, küçük adımlarla hayatın her bir

noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat

11

biçimini destekler. Sürekli kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde

düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz;

•üretim kaliteniz (örnekler, öğrenci için ödev ve projeler, ebeveyn için çocuğunuz),

•düşüncelerinizin kalitesi,

•ilişkilerinizin kalitesi

Kaizen her kültüre uygulanabilir “Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon

Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla

uygulanabilmesidir.”

Kaizen ve Yönetim

Şekil 1.3: İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki

Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme.2 Koruma

işletmenin teknoloji, üretim tipi, yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut standartları

korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. İyileştirme ise, var olan standartların daha iyiye

götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır.

Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek ve

herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. Öncelikli olarak yönetim tüm ana

operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürleri belirlemeli ve

ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir. Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı

gerekli otorite işçiler üzerinde kurulmalıdır. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim

verilmeli ve belirlenen standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir.

Koruma faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve

2 Masaaki İma, KAIZEN, sayfa 5

12

disiplin temel unsur olmaktadır. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır. Bu kural ise;

standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir.

Çalışanın bulunduğu konumuna göre iyileştirmeye olan etkisi değişebilir. En üstteki

yönetici diğer bir ifadeyle kuralları koyan ve standartları belirleyen kişi iyileştirmeye,

makinenin başında duran vasıfsız bir işçiden daha yakındır. İşçi işinde uzmanlaştıkça ve işle

ilgili bilgi ve deneyimi arttıkça iyileştirmeye olan katkısı belirgin bir şekilde artar. Kendi

içinde ve grup içinde öneriler geliştirmeye başlar. Japon şirketleri bu sebeple en çok KAIZEN

üzerinde durmaktadır.

Sürekli iyileştirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye götürülmekte ve üretimde

yeni standartların uygulanmasına geçilmektedir. Sürekli iyileşme adından da anlaşılacağı

üzere daha ileri standartlar için çalışıldığında gerçekleşir. Koruma ve iyileştirme birçok Japon

yönetici açısından vazgeçilmez iki unsur olarak görülmektedir. Bu iki unsur da kendi içinde

alt başlıklara ayrılabilmektedir. KAIZEN ve yenilik olarak ayrılan iyileştirmede, KAIZEN

sürekli çabaların sonucunda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır.3 Yenilik ise daha çok

teknolojiye dayanmakta ve yapılan yatırımlarla mevcut durumda yapılan köklü değişimi ifade

etmektedir.

Şekil 1.4: Yönetimde; yenilik, kaizen ve koruma arasındaki ilişki

3 Masaaki İma, KAIZEN

13

Japon yönetim anlayışına göre, sadece standartları koruyan ve bunun dışında hiçbir

şey yapmayan şirketler en kötü şirketlerdir ve iyi yönetilmiyorlar demektir. Kendi girişimiyle

hiçbir değişiklik yapmayan kararlarını pazarın koşulları altında zorlandığı zaman veren

şirketlerin nereye gittikleri belli olmamakta ve başarısızlık kaçınılmaz bir durum haline

gelebilmektedir.

KAIZEN, işletmedeki herkesin katılımını gerektiren sürekli bir prosestir. Şirket içinde

herkes faaliyet sırasında KAIZEN’le iç içedir.

Şekil 5: İşletme hiyerarşisinde KAIZEN

14

Kaizen ve Kalite Kontrolün Kapsamı

Kalite konusu KAIZEN için önemli bir konudur. Kalitenin nasıl tanımlanacağı, nasıl

ölçüleceği ve kazançlara nasıl bağlanacağı önemli bir sorun teşkil etmektedir. Kalitenin

tanımı konusunda belli bir standarda ulaşılamamıştır. Aynı durum verimlilik için de söz

konusudur. Herkese göre farklı algılanan bu iki terim, yönetim ve çalışanlar arasında sık sık

tartışma konusu haline gelir.

Kalite ve verimliliğin tanımı ne olursa olsun değişmeyen tek yön KAIZEN’dir.

KAIZEN tüm tanımları sadeleştirmekte ve olumlu bir değer olduğu için tartışılacak bir yan

bırakmamaktadır. İyileştirme sonucu kalite ve verimliliğe ulaşılmakta olduğu için KAIZEN

felsefesi değerleri benimsenmekte ve uygulanmaya çalışılmaktadır.

Bir yerde iyileştirmenin olabilmesi için iyileştirmeye ihtiyaç gerekir. Bu da

KAIZEN’in başlangıç noktasını oluşturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiyaç yoksa

iyileştirmeden söz edilemez. KAIZEN’in baş düşmanı var olan durumla yetinmek ve

problemin farkına varamamaktır. Bu yönüyle problemlerin farkında olmak ve var olan

durumdan rahatsızlık duymak bizi KAİZEN’E götürür.

KAIZEN, bir problem çözme şeklidir. Kendine özgü, problemlerin çözülmesinde

kullanılmak üzere çeşitli araçlar gerektirmektedir. Problemlerin çözülmesiyle her bir

iyileştirmede bir adım ileri gitmek amaçlanır. İyileştirmelerin sürekliliği için yapılan her türlü

düzenlemenin standartlaştırılması gerekir.

KAİZEN’E göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu açıdan baktığımızda kalite bir

sonuç olmaktan çıkmakta yani ürün veya hizmette değil aynı zamanda üretim aşamasında

yapılan her türlü çalışmayla da ilgilidir. Çalışma biçimi, makinelerin işletim sistemi,

talimatların nasıl yürütüldüğü gibi aşamaların hepsi kaliteyi oluşturur. Şemsiye kavram olan

KAIZEN hem kaliteyi hem de verimliliği içerisine aldığından öncelikli olarak KAIZEN’i iyi

algılamalı ve benimsemeliyiz.

Kavramlar bulundukları ortaya çıktıkları toplumun yapısına göre anlam kazanırlar.

Örneğin; iyileştirme Batı’da ve Japonya’da çok farklı algılanmaktadır. Batı’da sadece makine

ile ilgili öğeleri içerirken, Japonya’da insanla ilgili öğeleri de kapsar.

II. Dünya Savaşı Japonlar için bir dönüm noktası olmuştur. Yeniden başlangıcı sahip

oldukları değerler sayesinde en iyi bir şekilde değerlendirmişlerdir. Başta mütevazı

yaklaşımlarından sonra kalite konusunda özellikle 1940 lı yıllardan sonra ilerlemeye

başlamışlardır. Bütün bunların bir sonucu olarak Japon bilim adamları ve Mühendisleri

Birliği’nde kalite kontrol komitesi kurulmuştur. Yine bu gelişme döneminde Japon

Standartları Enstitüsü istatistiksel kalite kontrol üzerinde durmuşlardır. Bu konuda seminerler

15

düzenlemişlerdir. İlerlemek için istatistiksel verilerden yararlanmaya başlayan Japonya bu

yolda çok aşama kaydetmiştir. İstatistiksel çalışmalar Batı’da da dikkat çekmeye başlamıştır.

Japonlar W.E. Deming’i istatistiksel kalite kontrolü daha iyi öğrenmek adına ülkelerine

çağırmışlardır. Deming yaptığı bu ziyarette Japonların kısa bir sürede dünya piyasasına

kaliteli ürünlerle hakim olacağını öngörmüştür. Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak en önemli

kalite kontrol araçlarından biri olan Deming Döngüsü bir diğer adıyla PUKO döngüsü

(planla-uygula- kontrol et- önlem al) kaliteye öncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar

etrafında dönmesi gerektiğini belirten eksende dönmesi gerektiğini öğretmektedir.

Şekil 6: Üretimin aşamaları

Japonya’da bütün iletişim araçlarında kalite, verimlilik gibi konular işlenmeye

başlandı. 1960 yılı Kasım ayında ilk ulusal kalite kontrol ayı kutlandı. Kalite kontrol

çemberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altına alındı. Çember faaliyetleri maliyet, iş güvenliği

ve verimlilik gibi alanlarda yoğunlaşmakta ve bunun yanında dolaylı bir şekilde ürün

kalitesini iyileştirmekle de ilgilenmektedir. Daha çok atölye içi yerleştirmeleri içine alan

çember faaliyetleri Japonya’da verimlilik ve kalite artışı konusunda oldukça etkindir. Genel

olarak Japon şirketlerinde çok sık kullanılan kalite kontrol çemberleri toplam kalite kontrolün

%10–30 unu oluşturur. Japonya’da ürün kalitesinin daha çok üretim sırasında oluşturulması

gerektiği düşünülmektedir. Özetle, “Kaliteyi proseste oluştur” sözü tüm kalite anlayışını

ortaya koymaktadır.

16

Japonya’da kaliteye çok yönlü bir yaklaşımla yaklaşılmaktadır. Bunlardan biri de

yönetimsel yaklaşımdır. Her türlü endüstri dallarında uygulanan kalite kontrol üretimin

verimini büyük ölçüde arttırmakta ve dünyada Japonya’yı rakipsiz bir konuma getirmektedir.

Aslında yapılan tüm bu çalışmalar bizi KAİZEN’E götürmektedir. İşletmenin çok

önemli bir parçası olan KK için şirketlerde özel departmanlar kurulmaktadır. Kalitenin

korunması da büyük sorun yaratabilir. Bu sebeple büyük şirketlerde kalite güvenliği

departmanları oluşturulmakta ve toplam kalite kontrol ofisi tarafından yönetilmektedir.

Kaizen ve TKK

Japonya’daki TKK ile KAIZEN’i birbirinden ayrı düşünemeyiz. Buradan da

anlaşıldığı gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yapı değildir. Batı’daki kalite kontrol

yaklaşımı Japonya’dakinde oldukça farklı bir yapı sergilemektedir. TKK daha çok yönetimle

ilgili yayınlarda değil teknik yayınlarda ele alınmaktadır. Ayrıntılı KAIZEN çalışmalarıyla

kalite geliştirilmekte ve TKK yöntemleri ve araçları bakımından sürekli geliştirilmektedir.

KAIZEN’de olduğu gibi TKK’da da hep bir ilerleme içinde olunması gerektiği ileri

sürülmektedir. Örneğin, istatistikte kullanılan pek çok yöntem artık mühendisler tarafından

detaylı bir analizle incelenmekte ve yönetimde geniş çapta kullanılmaya başlanmıştır.

Japonya’da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının iyileştirilmesinde

odaklaşır. Başlıca şu konuları ele alır: 4

Kalite güvenliği

Maliyetin azaltılması

4 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 14

17

Üretim kotalarının karşılanması

Teslim programlarının gerçekleştirilmesi

İş güvenliği

Yeni ürün geliştirme

Verimliliğin arttırılması

Tedarikçilerin yönetimi

TKK tüm şirketin toplam performansını iyileştirmek için bir araç olarak kullanılır.

Yapılan çember faaliyetleri çoğunlukla atölye içine yönelik yapılan iyileştirmeleri kapsar.

Yönetim daha çok eğitim, sistem geliştirme, politika yayılımı, fonksiyonlar arası ortak

faaliyetin yönetimi ve kalite yayılımı alanlarında TKK için çaba harcamaktadır.

Kaizen ve Öneri Sistemi

Japon işletmelerinde yönetim, çalışanların öneriler getirerek KAİZEN’E katılmalarını

sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. 5 Öneri sistemi, var olan yönetimin ayrılmaz bir

parçası olarak görülmekte ve öneri sayısına göre çalışanın performansı gözden

geçirilmektedir. İşçiler amirleri, amirler üst yöneticileri önerilerle uyarır ve üretimin

iyileştirilmesi sağlanır.

KAIZEN’in ana konusunu oluşturan öneriler, çemberlerin işini kolaylaştırır. İşçilerin

çok sayıda öneri getirmesi sağlanarak işçiler KAIZEN stratejisine dâhil edilir. KAİZEN’E

göre yönetim gününün tamamını yapılan önerilere ayırabilir, bunun sonucunda çeşitli ödül

törenleri düzenleyerek bireysel ve grup çalışmalarını destekler. Böylece çalışanların

arasındaki rekabet körüklenir ve kazanma isteği sayesinde şirket için faydalı öneriler

oluşturulur. Getirilen her öneri aslında mevcut durumu sorgulamamıza neden olmakta ve bazı

şeylerin yanlış gittiğini görmemizi sağlar. Bu konu üzerinde yoğunlaşmamızı sağlayarak

mevcut durum iyileştirilmesini sağlar.

İşçi kendi önerdiği iyileştirmeyi uygularken daha istekli olacaktır. Bu da iş veriminin

artmasına yol açar ki maksimum kara ulaşabilmek için iş veriminin arttırılması gerekir. İşçiler

önerileriyle standartların geliştirilmesine katkı sağlarlar. Örnek vermek gerekirse; Toyota

Motor yönetim kurulu başkanı Eiji Toyoda bir röportajında : “Japon işçilerinin özelliklerinden

biri de, elleri kadar zekâlarını kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1,5 milyon öneri getirir ve

bunların %95 i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak

kadar somuttur.”

5 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 15

18

Kaizen ve Rekabet

Japonya ile bağlantılı olan Batılı şirketlerin gözlemledikleri ve gözlerine çarpan ilk

durum Japon şirketleri arasındaki yoğun rekabet ortamıdır. Japonya’nın iç pazarındaki bu

rekabet ortamı onu dış pazarda da rakipsiz kılmaktadır. Pazar paylarını artırma yolunda,

pazara daha yeni ürünleri en gelişmiş teknoloji ile sunarak daha iyi rekabet edebilir duruma

gelmektedirler.

Rekabetin asıl gücü fiyat, kalite ve servis olarak karşımıza çıkar. Japonlar kendi

aralarındaki rekabeti öylesine abartmışlardır ki KAIZEN konusunda bile birbirleriyle

yarışmaktadırlar.

Kaizen Türleri

Japonya’da ve Batı’da ilerlemeye ve iyileştirmeye nasıl bakıldığından daha önceki

bölümlerde bahsedilmişti. Özellikle, Japonlar’da Kaizen felsefesi ile Batılıların yenilikte

odaklanan ilerleme anlayışı karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Buradan elde edeceğimiz bilgilerle

Kaizen’i üç bölümde inceleyebiliriz:

Yönetim Öncelikli KAIZEN: Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en

az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı

Kaizen konuları meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık problem çözme

yeteneğini, İPK yöntemlerini içerir. Burada Kaizen takımları, proje takımları ve

çalışma takımları gibi grup yaklaşımları kullanılır. Bu gruplar KK çemberlerinden

oldukça farklıdır, çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve

faaliyetleri, yönetim görevinin rutin bir parçası olarak benimsenir.

Grup Öncelikli KAIZEN: KK çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözme

tekniklerini kullanan küçük gruplarca gerçekleştirilir. Bu yaklaşım PYDH döngüsünü

gerektirir. Ekipteki üyelerce, sorun belirlemenin yanı sıra, nedenlerin belirlenip analiz

edilmesi, karşı önlemlerin geliştirilmesi ve yeni standartların/prosedürlerin

oluşturulmasını içerir. Küçük grup çalışmalarında işçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde

iyileştirme gösterir. İşçiler yeni bilgi be beceriler kazanırlar.

Japonya’da uygulanan küçük grup faaliyetlerinden örnekler:

a. Aileler için fabrika turları,

b. Aileler için sosyal faaliyetler,

c. İşçiler için şirket armaları,

19

d. Bölümler arası yarışmalar,

e. Yeni işçiler için hoş geldin partileri,

f. Şirketin fabrikalarına geziler,

g. Şirket bültenleri, fabrika gazeteleri,

h. En son şirket haberlerinin radyodan duyulması,

i. Yönetim Kurulu Başkanı’nın ücret zarfı içine konmuş mesajı,

j. Açık hava toplantıları,

k. Şirket içi “Rekorlar Kitabı”,

l. Üst düzey yöneticileri ile düzenli görüşme.

Güzel bir Uygulama: 1972 yılından buyana her yıl Japon şirketlerinden 500 genç lider,

Filipinler ve Hong Kong’a açılan Coral Princes gemisinde 16 günlük bir seminer için bir

araya gelir. Bu dinleyiciler gemideki günlerini, konularında uzman olan yöneticilerden

liderlik, işyerinin canlandırılması, öz gelişme ve küçük grup faaliyetleri gibi konulardan

oluşan bir dizi konferans dinleyerek geçirir. Geceleri ise bir araya gelerek deneyimlerini

tartışırlar. Amaç, ileride Japonya’nın belkemiğini oluşturacak liderlerin yetiştirilmesidir.

Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri- Sınırlı Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar:

Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün

bir hareketi vardır. Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Kampanya hareketleri

işçilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür.

Yönetim bu kampanyaların, işçinin moral ve ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının

önemli olduğunu düşünmektedir. Hareketin sekreteri kampanyanın konularını tartışmak üzere

ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Bu kampanyalar dört ana kategoride

toplanmıştır:

Zevkli bir işyeri yaratma

Sağlığı iyileştirme

Tasarruflar; maliyeti azaltma

Var olan sorunlara çözüm bulma

Ayrı gruplar tarafından yürütülen küçük grup faaliyetlerinden farklı olarak

kampanyalar, katılmak isteyen herkese açıktır. Kampanya sekreterliği tarafından

kampanyanın konusu belirlendikten sonra, düzenli haftalık toplantılarla açıklanır. Ayrıca

duvarlara kampanya bültenleri asılır ve kapıda bildiriler dağıtılır.

20

İlk kez 1979’da başlatılan kampanya uygulamalarından buyana, çok çeşitli konularda

50’den fazla kampanya gerçekleştirilmiştir. Uygulanan değişik kampanyalardan bazı örnekler:

Fabrikada 2000’deb fazla floresans lamba bulunmaktadır. Her elektrik düğmesi

birden fazla ışığı açmaktadır. Çoğu kez sadece bir iki ışığa gereksinim vardır. Her

lambaya bir açma kapama ipi ekleme kampanyası elektrik israfını önlemek üzere

başlatıldı. İpler bağlandıktan sonra kampanya üyeleri, öğle yemeği arasında iki

kişilik devriye oluşturdu. Bu kampanyanın sonucunda, bazı kısımlar elektrik

harcamalarını %30 oranında azalttılar.

Yönetim yeni kırtasiye siparişlerinden tasarruf ederek, bütçeyi daraltmaya karar

vermişti. Kullanılmayan kırtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek

üzere bir kampanya başlatıldı. Aralarında kalemlerin, mektup kâğıtlarının,

zarfların, klasörlerin ve silgilerin bulunduğu ve yaklaşık değeri toplam 100.000

yen olan 3000’den fazla malzeme toplandı.

İşçilerin 43 km’lik bir yürüyüşe katılmalarını sağlamak üzere bir kampanya

başlatıldı. Kampanya sekreterliği bir Cuma gecesi dolunayda “ay ışığı yürüyüşü”

düzenlendi. Yakındaki dağlarda yapılan bu yürüyüşe 20’den fazla işçi katıldı. Bu

yürüyüş grup dayanışmasını arttırmada ve üyelerin birlikte hareket etmelerinde

çok etkili oldu.

Kampanya lideri, başarılı bir kampanyanın şu nitelikleri taşıması gerektiğini söylüyor:

Toplantı, bülten, broşür ve posterlerle düzenli bilgi sağlanmalıdır. Ayrıca kampanya

liderleri faaliyetlerini ayrı bültenler şeklinde sunmalıdır.

Araştırma ve diğer kampanya faaliyetlerinin sonuçları derhal rapor edilmelidir.

Bunu daha ilginç kılabilmek için çok sayıda fotoğraf kullanılmalıdır.

Kampanya, eğlenceli ve zevkli bir şekilde yürütülmelidir. Çizgi kahramanları,

karikatürler ve diğer uyarlamalar olabildiğince fazla kullanılmalıdır.

Kampanyalarda günlük konular da içermelidir. Bunun için kampanya liderleri

medyadaki yeni haberler, reklâmlar ve makaleleri yakından izlemelidir.

21

Birey Öncelikli KAIZEN: Öneri sistemi, birey öncelikli Kaizen gerçekleştirilmesine ve

kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.

Canon’da camları temizlemek için oldukça pahalı temizleme kâğıtları kullanan bir

işçi, süper markette satılan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediğini keşfetti. Bu

önerisini yönetime sunduğunda onaylandı.

Öneri sistemleri:

İkinci Dünya Savaşından sonra ABD’ne giden Japon yöneticiler öneri sistemini

öğrenip kendi şirketlerinde uygulamaya başladılar. Amerika’da uygulanan öneri sistemi

ekonomik yararlar üzerine durur ve sanayi ve KOBİ’lerin yarısında uygulanmaktadır.

Öneri sisteminin gelişmesi, küçük grup faaliyetleriyle birleştirilmesi ve kademe

yöneticilere, önerileri gözden geçirip uygulama konusunda yetki verilmesiyle sağlanabilir.

Canon’un Öneri Sistemi:

Canon’un öneri sistemi, yöneticiler dışında ve geçici işçilere yaygınlaştırılmıştır.

Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir. 1983’te Canon çalışanları

390.000 öneri sundular. Öneriler için yapılan toplam harcama 1.08 milyon USD idi.

İşçi önerisini, üzerinde beş öneri için yer bulunan bir öneri formuna yazar. Ustabaşı

formu inceler ve gerçekleştirmek için gerekli önlemleri alır. Öneri çoğu kez sözle yapılır ve

uygulandıktan sonra yazılı duruma getirilir. Öneri, olumlu olarak değerlendirilirse,

incelenmek üzere fabrika komitesine sunulur. Onaylanırsa, parasal ödüllendirme yapılır. Geri

çevrildiğinde ise, işçiye şirket kooperatifinden eşya almak içim kullanabileceği bir kupon

verilir.

Canon öneri sistemini bir başka özelliği de, yaşam boyu artan ödül sistemidir. Her

öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her

yıl Başkanlık Ödülü verilir. Ödülün sahibi, 1350 USD ve bir altın madalya alır. Her yıl aynı

kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle, onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye

ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir.

22

Şekil 1.8: KAIZEN’de proses öncelikli ve sonuç öncelikli ölçütlerin karşılaştırılması

P ölçütleri uzun erimlidir, kişilerin çabalarına yöneliktir ve davranış değişiklikleri

gerektirir. S ölçütleri daha doğrudan ve kısa erinimlidir. Aylık toplantı sayısı, toplantıya

katılım oranı, kaç sorun çözüldüğü, sunulan rapor adedi vb. örnekler P ölçütlerine, üretim

hacmi, kar oranı satış rakamları vb. örnekler ise S ölçütlerine girer. S ölçütleri için verilen

ödüller, sağlanan kar ve tasarruflar doğrultusunda para ödülleridir. P ölçütleri için verilen

ödüller daha çok onursaldır ve tanınma şeklindedir. Toyota Motor’da en prestijli ödül

“Başkanlık Ödülü”dür. Ödül, başkan tarafından bizzat verilen bir dolmakalemdir.

Proses öncelikli düşünce şekli, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve

ölçütler arasında bir köprü kurar. Bu düşünce şeklinde yöneticiler disiplin, zamanı iyi

kullanma, beceri geliştirme, paylaşma ve katılım, moral ve iletişim üzerinde yoğunlaşırlar.

Kısaca, önceliği olan İnsan’dır.

Yönetim Öncelikli

Kaizen

Grup Öncelikli

Kaizen

Birey Öncelikli

Kaizen

Araçlar Yedi

istatistiksel araç

Yeni yedi araç

Profesyonel

yetenek

Yedi

istatistiksel

araç

Yeni yedi

araç

Sağduyu

Yedi

Araç

Kapsam Yöneticiler ve Kalite Çemberi Herkes

23

Profesyoneller Üyeleri

Hedef Sistem ve İşlemler

üzerinde odaklaşır

Aynı saha içerisinde Herkes kendi

alanında

Çevrim Proje süresince

Devam eder

Tamamlanmak için

dört veya beş ay

Herhangi bir

zaman

Kazanım Yönetim ne kadar seçerse Yılda 2–3 Öneri sistemi

Destekleyici

Sistem

Hat ve kurmay proje

takımı

—Küçük grup

faaliyetleri

—KK çemberleri

—Öneri sistemi

—Öneri Sistemi

Gerçekleştirme

Maliyeti

Bazen kararı

gerçekleştirmek için

küçük yatırım gerekir

Çoğunlukla pahalı

değildir

Pahalı değildir

Sonuç Yeni sistem ve tesisin

iyileştirilmesi

—Yüksek moral

—Katılım

—Deneyim kazanma

—Yüksek moral

—Kaizen

duyarlılığı

—Özgelişim

Yön Kademeli ve

görülür iyileşme

Mevcut

durumda belirgin

iyileşme

Kademeli

ve görülür

iyileşme

Kademeli

ve görülür

iyileşme

Şekil 1.9: KAIZEN türlerinin arasındaki farklar

İyileştirme: Doğu ve Batı

Kaizen ve Yenilik

İlerleme konusunda birbirinden farklı oldukça çok yaklaşım vardır. Kademeli ilerleme

ve tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı birbirine zıt iki yaklaşım türüdür. Japonlar genellikle

ufak adımlardan oluşan kademeli ilerlemeyi benimserken, diğer taraftan Batılılar tek büyük

adım yaklaşımını tercih ederler. Aşağıdaki tablo Japon şirketleri ile Batılı şirketler arasındaki

farkı açıkça ortaya koymaktadır.

24

KAIZEN BULUŞ

JAPONYA Güçlü Zayıf

BATI Zayıf Güçlü

Şekil 1.10: Japonya ve Batı’da KAIZEN ve buluş arasındaki farklar

Batı yaklaşımı: Üretim belirli standartlara göre sürerken, öte yandan araştırmacılar

laboratuarlarda Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedir. Üretim yapanlarla araştırma yapanlar

farklı insanlardır. Çalışma bitince, yapılan buluş uygulamaya konur ve gelişme düzeyinde bir

sıçrama sağlanır. Artık yeni buluşa kadar üretim, yeni standartlarda sürecektir.

Kaizen yaklaşımı: Belli bir zaman içinde çok sayıda küçük iyileştirme, geliştirme

yapılabilirse, bunların toplam etkisiyle, klasik gelişme hızına yakın ve bazen ondan da hızlı

bir gelişme trendi yakalanabilir.

Batılı yöneticiler, büyük teknolojik atılımlarla yenilik yolunda ilerler. Etkileyici bir

yenilikle ilgi odağı haline gelir. Fakat KAIZEN ilk duyulduğunda kulağa pek hoş gelmez.

Çünkü belirli bir süre gerektirir ve sonuçları hemen fark edilmeyebilir.

Batı’da belli olan ve kullanılan teknolojik bir sistem için üst yönetimin desteği

rahatlıkla alınabilir. Çünkü bunlar var olan üretim sistemini tamamıyla değiştirebilecek köklü

yeniliklerdir. Fakat aynı işçinin kullandığı makine ile ilgili önerileri çoğu kez dikkate alınmaz.

Aşağıdaki tabloda KAIZEN ve yenilik karşılaştırılmaktadır.

Kaizen ile yenilik arasındaki en büyük fark Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük

yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı

gerektirmesidir. Bu iki kavram arasındaki fark merdiven ile yokuş arasındaki farka

benzetilebilir. Yenilik stratejisinin merdiven türü ilerlemeye yol açacağı varsayılır. Kaizen ise

kademeli ilerlemeyi esas alır.

Sonuç itibariyle Kaizen ve yenilik yaklaşımlarının kıyaslamasını aşağıdaki maddelerle

yapabiliriz.

Ø Bireysellik yenilikte ortaya çıkar. Kaizen’de ise takım çalışması önem kazanır.

Ø Yaratıcılığa oranla uyarlama yeteneği Kaizen’de hakimdir.

Ø Kaizen insana, yenilik ise teknolojiye yöneliktir.

Ø Kaizen’de daha açık ve daha kapsamlı bilgi iletimi mevcuttur.

25

Ø Büyük sıçramalardan ziyade sürekli olarak küçük adımlarla ilerleme mümkündür.

Ø Yenilik düşünen şirketler yeni teknoloji arayışlarına, Kaizen ise var olan teknolojiyi

iyileştirmeyi düşünen çalışmalarla ilgilenir.

Şekil 1.11: Gelişme ve

zamana bağlı

olarak KAIZEN

yaklaşımları

KAIZEN’i diğer sistemlerden ayıran en önemli nokta, karmaşık bir teknik

gerektirmemesidir. Kalite kontrolün yedi aracı gibi( Pareto diyagramları, sebep sonuç

diyagramları, histogramlar, kontrol noktaları, serpilme diyagramları, grafikler ve kontrol

tabloları) basit tekniklerle KAIZEN kolaylıkla uygulanabilir. Yenilik ise bunlardan çok farklı

olarak büyük sermaye ve köklü bir değişim gerektirmektedir.

26

KAIZEN, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise ara sıra

ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir 6. KAIZEN’in verimli ve etkin bir şekilde

uygulanabilmesi için sürekli bir çabayı gerektirdiğinden çalışanın sabırlı olması gerekir.

Yenilik sonucu oluşturulan, yeni sistemin korunması ve sürekli ileriye götürecek

faaliyetler yapılmalıdır. Yapılmadığı takdirde sistem gerileyecek ve verimlilik azalacaktır.

Doğadaki her yapıda olduğu gibi var olan her sistemin gerileme aşamasına geçişini

engellemek için KAIZEN felsefesinin iyice benimsenmesi ve uygulanması ile gerileme

durdurulabilir. Hatta daha da ileriye gidilerek sistem geliştirilebilir ki Japon şirketlerin aslında

yaptıkları sadece bundan ibarettir. Artan rekabet karşısında yenilik sürekli kan kaybederken,

KAIZEN gayretleri sonucu sistem ileriye götürülebilir. KAIZEN felsefesine göre önce

standartların koruması sonrasında ise geliştirilmesi beklenen bir sonuçtur.

Şekil 1.12: Yenilik ve Kaizen arasındaki ilişki

KAIZEN yapısı itibariyle herkesin çabasını gerektiren bir süreç olarak karşımıza çıkar.

KAIZEN felsefesinin yaşatılabilmesi için yönetim ve çalışanların sürekli bir etkileşim içinde

olması gerekir. İnsan merkezli bir felsefe olması sebebiyle KAİZEN’E yatırım bir bakıma


27

insana yatırım demektir. Yenilik ise daha çok paraya ve teknolojiye yatırım yapar. KAIZEN

yavaş gelişen ekonomi türüyle uygunluk gösterir. Küçük adımlarla emin bir şekilde

ilerleyebilmesi için ekonominin dalgalanma yapmaması KAIZEN’in etkinliği açısından

önemlidir. Yenilik ise bir sıçrayış şeklinde en yükseğe varabilmek için ekonomide de birtakım

değişikliklerin olmasını ister. Bu sebeple durgun ekonomide KAIZEN’in maddi geri

dönüşümü daha kolaydır.

Bir Japon yönetici, “satışları %10 artırmak son derece zordur; fakat üretim

masraflarını %10 azaltmak o kadar zor değildir” sözüyle üretim sürecinin her aşamasında

KAIZEN’i uygulayarak istediğimiz hedeflere ulaşabileceğimizi söylemek istemektedir.

1950 yıllarından önce Batıda da iyileştirmeye yönelik çalışmalar sürdürülmüştür.

Yönetimlerin başa başnoktasıyla ile ilgilenmeleri sonucu iyileştirmeye yapılan çalışmalar yok

edildi.

II. Dünya Savaşı’ndan sonraki dönemlerde gelişen teknolojiyle birçok şirket

teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirmeye çalıştı. Piyasanın artan talepleri karşısında,

yöneticiler yenilikten yeniliğe koşarken küçük iyileştirmelerden kazancı dikkate değer

bulmadılar. O dönemdeki Batılı birçok yönetici ufak iyileştirmeler yerine tüm yatırımlarını

yenilik için kullandılar. Onlardaki yenilik yaklaşımını körükleyen asıl sebep, finans

kontrolüne ve muhasebeye verilen önemin artmasıdır. Şirketlerin oluşturdukları ayrıntılı

muhasebe ve finans raporları sayesinde yapılan her türlü faaliyetin girdi ve çıktısı kolaylıkla

takip edilebilir hale geldi. Yapılan her türlü iş için rapor verilmesinin zorunlu olduğu

durumlarda iyileştirme kavramı büyük hasara uğrar.

İyileştirme yapısı gereği yavaş fakat kesin sonuca götüren bir unsurdur. Etkilerinin

gözle görülmesi uzun zaman gerektirebilir. Batılı şirketlerin birçoğu KAIZEN felsefesinden

yoksundur. Çünkü yapılan iyileştirmeler yönetim tarafından ödüllendirilmez. Çalışanın bu

konuda körüklenmemesi iyileştirmeye olan hevesin azalmasına sebep olur.

Bilimsel iş araştırma laboratuarlarında ürünün üretiminden pazara ulaşana kadar olan

zinciri göstermektedir.

Şekil 1.13 : Toplam üretim zinciri

28

Teknolojinin özenle tasarıma uygulanması gerekmektedir. İyileştirmenin iki

önemli unsuru olan KAIZEN ve yenilik yukarıdaki zincirin her aşamasında kullanılabilir.

Yenilik daha çok bilim ve teknoloji alanında kendisini gösterirken, KAIZEN ise araştırma

geliştirme çalışmalarında kendisini göstermektedir. Bu bağlamda özetle aradaki ilişkiyi şöyle

anlatabiliriz:

KAİZEN

BULUŞ

1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli

ancak heyecan verici değil

Kısa vadeli,

heyecan verici

2. İlerleme Küçük

adımlarla

Büyük

adımlarla

3. Tempo Sürekli ve düzenli

gelişerek

Aralıklarla ve gelişimi

düzensiz

4. Değişim Kademeli

ve sürekli

Birdenbire

ve geçici

5. Katılım Herkes Az sayıda

Kişi

6. Yaklaşım Çoğulcu, grup çabaları,

sistemsel yaklaşım

Katı bireysellik, bireysel fikir

ve çabalar

7. Tarz Koruma ve

iyileştirme

Yıkma ve

yeniden kurma

8. Kıvılcım Konvansiyonel bilgi,

çağdaş

Teknolojik atılımlar, yeni

keşifler, teoriler

9. Uygulama için gereksinim Küçük yatırım, korumaya

dönük yoğun çaba

Büyük yatırım ve korumaya

yönelik az çaba

10. Çaba yönelimi İnsan

Teknoloji

11. Değerlendirme kriteri Daha iyi sonuca yönelik

yöntem ve çabalar

Kar amacına yönelik sonuçlar

12. Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde

iyi işler

Hızlı gelişen ekonomilere

daha uygun

29

13. İlgi alanı

Ayrıntılara

ilgi

Büyük sıçramalara

Ilgi

14. Bilgi Açık paylaşılan

bilgi

Gizli-saklı bilgi

(know-how-patent)

15. Eğilim Prosese

yönelik

Sonuca

Yönelik

Şekil 1.14: KAIZEN ve buluş

Batı’da yenilik baskın bir kavramken, Japonya’da KAIZEN kavramı

vurgulanmıştır.

KAIZEN ile yenilik arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamak için aşağıdaki şekil bize

önemli ipuçları verir:

Şekil 1.15 :Batılı ve Japon işletmecilerin ürün algılamaları

İlk başta yukarıdaki gibi olan durum, teknolojinin ilerleyip daha çok kullanılmasıyla

aşağıdaki durum meydana geldi:

30

Şekil 1.16: Yakın gelecekteki Japon ürün yaklaşımı

Üretim anlayışının sürekli değişmesiyle Japonların rakiplerine karşı üstünlükleri

sürekli arttı. Nomura Araştırma Merkezi’nden, Masanori Moritani, Japon şirketlerinin

teknolojik açıdan çok ileri alanlarında bile KAIZEN yaparak gelişme gösterdiklerini

belirtiyor. Moritani örnek olarak, yarıiletken lazeri gösteriyor. Yarıiletken lazer çalışmalarının

hedefi, güç düzeylerini arttırmak ve aynı zamanda maliyet giderlerini düşürmektir7. Bu

geliştirilen teknoloji diğer üretilen ürünlerde de kullanıldı.

Bir Japon elektronik firmasında kompaktdiskçalar için geliştirilen bir yarıiletken lazer

1978’de 500,000 Japon Yeni’ne mal olurken yapılan iyileştirmelerle bu maliyet 1980’de

50,000 yene ve 1981 baharında 10,000 yene düşürüldü. 1982’de ilk kompaktdiskçalar

piyasaya sürüldüğünde, yarıiletken lazerin maliyeti sadece 5000 yene indi. Sadece maliyetinin

düşürülmesiyle kalmadı aynı zamanda yeni özellikler eklenen yarıiletken lazerler birçok

alanda daha ucuza kullanılmaya başlandı. Yeni teknolojiye her zaman ihtiyaç duyulmuştur.

Fakat bunun ne oranda nasıl olacağını iyi analiz etmek gerekir.

Kaizen ve Ölçü

Güney Kaliforniya Üniversitesi Endüstri ve Sistem Mühendisliği bölümü başkanı Prof.

Gerald Nadler verimliliğin bir esas değil, bir ölçü olduğunu söyler. 8 Bizler genellikle önemli

olanın verimliliği ölçmek olduğunu sanarak, verimliliğin sırrını arayarak zaman geçiririz

Nadler’e göre bu odayı çok soğuk bulup sebebini öğrenmeden, termometrenin ayarlarıyla

oynayarak çözüm bulmaya benzetiyor. Durumu düzeltmek için gereken çabayı, ateşe odun

atmak gibi basit bir işleme ayırmak, bir bakıma PUKO döngüsüne başvurmak, bizi gereken

çözüme ulaştırır.

Kalite kontrol de verim için bir ölçü olarak kabul edilir. Üretim prosesinde ortaya

çıkan kusurları denetleme işi, verimlilik üzerinde oldukça büyük etkisi vardır. Salt

denetlemenin ürün kalitesinin iyileştirilmesinde hiçbir etkiye sahip olmaması dikkat

çekmektedir. Kaliteyi iyileştirmenin en uygun yolu, -hatta tek yolu da diyebiliriz- üretim

prosesini geliştirmektir. Üretimde kalite ve verimlilik esas alınmazsa gerçeklerle

7 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 328 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 38

31

yüzleşemeyiz. Diğer taraftan, Batılı şirketlerin yöneticilerinin birçoğunun, proses öncelikli

göstergelerden haberi bile yoktur. Batılı yöneticiler sadece periyodik kazançlarını, raporlarını

kontrol ederler ki burada sonuca önem verdikleri gözler önündedir. Bunu anlamak için

muhasebe kayıtlarına ve düzenledikleri raporlara bakmak yeterlidir. Yöneticinin çalışanı

destekleyici durumda olması için, onlarla dostça ilişkiler içinde olması gerekir. Batılı

yönetimlerde bu durum yok sayılmaktadır. Amirlerin işçilerle nasıl iletişim kuracağı her

zaman büyük sorun olmuştur. Örneğin, Amerikalı yöneticiler başkalarına ait önerileri pek

dikkate almazlar, kendi önerilerine öncelik ve önem verirler. Destekleyici tavırları çok

değişkenlik göstermektedir. Batılı yöneticilerin bu konuda Japonlardan öğrenmeleri gereken

oldukça çok yöntem vardır.

yetkinliğimizi gösterir. 16 Büyük Kayıp

Kayıplar iki türlüdür:

Aniden ortaya çıkanlar: İşletmeyi zor durumda bırakırlar fakat teşhis konması ve

çözümü kolaydır

Kronik kayıplar: Çoğu kez kanıksanmışlardır ve çözümü için ileri düzeyde analizler

yapılması gerekir.

Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp

İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp

Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp

Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp

Vardiya Süresi

Yükleme Süresi

1-Kapatma Kaybı

Çalışma Süresi

2-Arıza Kayıpları

3-Setup ve Ayar Kayıpları

4-Bobin, kesici bıçak, vb. Değişim Kayıpları

5-Başlama Kayıpları (Üretim başlangıç ve bitiş)

Net Çalışma (üreterek çalışma) Süresi

6-Hız Kayıpları

32

7-Küçük Duruşlar(Chokote) Boşta Bekleme

Katma Değerli Çalışma Süresi

8-Kusurlu Ürün Kayıpları

İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp

1-Yönetim (talimat bekleme)

2-Malzeme Taşıma

3-Hat Organizasyonu

4-Manipülasyon (Elle müdahale)

5-Ölçme ve Ayar

Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp

1- Ürün (çöp ve geri dönüşümlü ıskarta ve üretim fireleri)

2- Enerji (boşa harcanmış enerji)

3- Ekonomik ömrünü doldurmadan devre dışı kalan ekipman, kalıp, aparat ve el aletleri

OEE - Overall Equipment Efficiency:

GENEL EKİPMAN VERİMLİLİĞİ

OEE – Genel Ekipman Verimliliği TPM’ in en önemli göstergesidir

OEE = K x PO x KÜO

K:Kullanılabilirlik

Duruşları dikkate alır: Makinelerimizin bakımlılık seviyesini ve iş organizasyonundaki

33

Kayıpların Analizi ve Kaizen konularının Belirlenmesi:

Şekil 1.17: Kobetsu KAIZEN tema belirleme çalışması

Kaizen Tema’sı bir hata kartından veya Kobetsu Kaizen Komitesi tarafından yayınlanan kayıp

izleme tablolarından hareketle önerilir. Bu tablolar,

Tesis genelinde Kayıp Öncelikleri Tablosu

Hat Önceliği Bazında Kayıp’ların “€” dağîlimi Tablosu

Kayıp Tipi Büyüklüğü bazında kayıpların Hat’lara Dağılım Tablosu

Kayıp Tipleri bazında Hatlara Dağılım Tabloları (Ariza, İzleme&Ayar, Iskarta, Çöp,

Otomasyon vs.)

Hat bazında kayıp değerleri “€” Tablosu’dur.

Bu tablolar, Kobetsu Kaizen panosunda aylık, yıllık (kümülatif) ve önceki yıllar toplamı

olarak üç değişik formatta yayınlanacaktır.

Kayıp izleme tabloları, tesis genelinde tüm Otonom Bakim panolarına ve Bakim

Atölyesi’ne asılır. Kobetsu Kaizen Komite’si tarafından değerler her ay kontrol edilir ve

tablolar güncellenir.

34

Önerilen Kobetsu Kaizen Teması, bir hafta içerisinde komite tarafından değerlendirilir.

Değerlendirme kriterleri:

Şirket hedeflerine (P, Q, C, D, E, S) uygunluk,

Yapılabilirlik (fizibilite),

Ekonomik Getirisi, Maliyeti, Geri Ödeme Süresi (Rantabilite)

Yukarıdaki kriterlere uyan öneriler, tesis genelindeki kayıplar içerisindeki büyüklük

göz önüne alınarak önceliklendirilir.

Tema’ların içeriği bir reel kayıp veya potansiyel kayıp/kazanç ile desteklenerek

Kobetsu Kaizen’ler İhtiyaç Bilgilendirme Form’ları aracılığıyla ilgili bölüme onaya

gönderilir.

Onaylanan Tema’lar sabitlenir ve Kobetsu Kaizen Listesi’ne islenir.

Kobetsu Kaizen önerilerinin kabul edilmesini ve öncelik almasını sağlamak, Öneri

sahibinin en önemli sorumluluğudur. Bunun için, öneri hazırlanırken, beklenen kazanç değeri,

önlenecek kayıp miktarı ve tahmini maliyet değerleri mümkün olduğu kadar gerçekçi ve

doğruya yakin olmalıdır

KAIZEN ve Toplam Kalite Kontrol

KAIZEN’ e her yoldan ulaşmak mümkündür. Ulaşılabilecek yollar sınırsız olmakla

beraber, KAİZEN’E giden ana yolun Toplam Kalite Kontrol olduğu söylenebilir. TKK,

Batı’da sadece ürün kalitesinin kontrolü faaliyetleri olarak algılanmaktadır. Böyle bir

adlandırmanın Japon tarzına uymaması yeni bir terimin ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Bu

da “Şirket Çapında Kalite Kontrol” terimidir.

Kalite Kontrol ve İnsan Kalitesi

Kalite denildiğinde akla ilk gelen “ürün kalitesi” olmaktadır. Oysa TKK’ da insan

unsuru oldukça önemlidir. TKK’nın ana felsefesi; “insana kaliteyi işlemektir” üzerine kurulu

35

bir sistemi ifade etmektedir. Çalışanlarına kaliteyi doğru anlatabilen bir şirket kalite yolunda

ciddi adımlar atmış demektir.

İşin yapıtaşları;

1. Donanım

2. Uygulama kuralları

3. İnsan iken TKK çalışmalarının merkezine insanı koyar. TKK’ ya göre donanım ve

uygulama kurallar sadece insanlar şirket içinde doğru yere yerleştirildikten sonra dikkate

alınır.

KAIZEN bilincini insanlara doğru bir şekilde işlediğimizde, aynı zamanda onlara kaliteyi

de işlemiş oluruz. Çalışma ortamında, departmanlar arası ve departman içi işlerde ortak

problemler olur ve bu sorunların çözümü için insanların doğru araçları kullanabilmeleri

sağlanmalıdır. Çalışanlar problem çözümü için kullanacakları araçlar üzerinde tam hâkimiyet

sağlayabilmeli ki bu da ancak eğitim ile olur. Problemin anlık çözümü pek önemli değildir.

Asıl amaç aynı problemin bir daha tekrarlanmayacak biçimde kalıcı olarak çözülebilmesidir.

Elde edilen sonuçlar önce koruma amaçlı standartlaştırılmalı daha sonrasında ise

geliştirilmelidir.

Temel amaç, ürünlerin verimliliğinin iyileştirilmesinden çok, sistemlerin

verimliliğinin iyileştirilmesidir. Günümüzde üretilen ürünlerin azlığından şikâyet

edilmemektedir. Bu sebeple, şirketlerin gelişen rekabet ortamında kullandıkları teknolojiyi

sürekli geliştirerek rakipler arasında farkını ortaya koymalıdır. Eski teknikler bir kenara

bırakılıp yeni teknoloji denenmeli ve şirkete uygun hale getirilerek verimi arttırılmalıdır.

Daha iyi sistemler ancak kaliteli insanlar ile oluşturulabilir. Japon Endüstri Standartları’na

göre kalite kontrol, “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik

üretme sistemi”dir. Tanım ise: “Pazar araştırma ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim

planlama, satın alma, satış, imalat, enspeksiyon, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel,

eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliği gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite

kontrole, şirket çapında kalite kontrol veya toplam kalite kontrol denir.”

Japonlara göre ister SÇKK ister TKK olsun her ikisinin gerçek içeriği ürün kalitesinin

kontrol edilmesinin ötesinde kavramlardır. KAIZEN ve problemlerin çözümüne sistematik ve

istatistiksel bir yaklaşım olarak görülen TKK oldukça geniş bir kavramdır.

1979’da Japon Çelik İşletmeleri’nin başkanı Mankichi Tateno, şirkette TKK’nın

başlatılacağını açıkladığında, şu 3 hedefi belirledi: 9


36

Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini

kazanmak,

Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az

borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek,

Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına

yardım etmek, şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek,

Bunlara ek olarak şirket içi ve çevresi yeni düzenlemeler getirerek müşteri memnuniyeti

sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar sonucu karlılığın korunması ve geliştirilmesi sağlanmıştır.

TKK, KAİZEN’E ve problemlere sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım sunar. Kalite

kontrol kavramları istatistiksel bilgiler ışığında geliştirilip yeniden yorumlanmıştır. Tüm

bunların sonucu olarak, çalışmalar hisselerle ya da sezgilerle değil gerçek bilimsel verilerle

yönetilir. Proses öncelikli yönetim tarzına temel oluşturur. Prosese öncelik vermek bir bakıma

işi sonuçla kontrol etmek demektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir.

Yapılan ortak çalışmalar sonucunda, insanlar eğitilirler. Proseslerin iyileştirilebilmesi

için oldukça çok yöntem vardır. Probleme bakış açımızla ilgili olarak yöneticinin görevinin

çift taraflı olduğunu görürüz. Bir taraftan işleri kontrol ederken, diğer taraftan da

standartlaştırılan durumun iyileştirilmesi yapılır.

Japon ve Batılı Kalite Kontrol Yaklaşımları

Japonların ve Batılıların kalite kontrol yaklaşımları arasında birtakım temel farklar

olduğu açıktır. 10

o Batı’da kalite kontrol müdürünün görevi, çoğu kez üst yönetimden çok az destek

gören teknik bir görevdir. KK müdürünün üst yönetimle yakın ve sürekli ilişki

kurabilecek, kalite kontrolün şirket programında birinci derecede önem taşıdığını

söyleyebilecek konumda olduğu örnekler çok azdır.

o Batı’da iş gücünün bileşimindeki heterojenlik ve işçi ile yönetim arasındaki muhalif

ilişkiler, yönetimin verimliliği ve kalite kontrol iyileştirici değişiklikler getirmesini

zorlaştırmaktadır. Japonların nispeten homojen olan, benzer eğitime ve sosyal yapıya

sahip nüfus yapısı, işçi- işletme yönetimi arasındaki ilişkileri kolaylaştırmaya

yatkındır.

o Batı’da kalite kontrol ve diğer mühendislikler teknikleri ile ilgili mesleki bilgi sadece

mühendislere verilmekte; bu bilgilenme diğer çalışanlar için pek söz konusu


37

olmamaktadır. Japonya’da gerekli bilginin mavi yakalılar dâhil herkese aktarılması

için büyük çaba harcanmakta; böylece kişilerin kendi işleriyle ilgili sorunlarını daha

iyi çözmeleri mümkün olmaktadır.

o Japon şirketlerindeki üst yöneticiler TKK’yı bir KK müdürünün kişisel işi olmak

yerine, şirket çapında bir ilgi odağı olarak oluşturmak durumundadır. TKK, kalite

kontrol çabalarının kişileri, organizasyonu, donanımı ve uygulama kurallarını içermesi

demektir.

o Bir Japon deyişine göre, “kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle devam eder.” Eğitim

üst yönetim, orta yönetim ve işçiler için düzenli olarak yürütülür.

o Japonya’da şirket içindeki gönüllü küçük gruplar TKK’nın istatistiksel araçlarını

kullanarak, kalite kontrol faaliyetlerinde bulunurlar. KK çemberi, böyle bir küçük

grup faaliyetidir. KK çemberi faaliyetleri, yönetimin kalite kontrol alanındaki tüm

çabalarının %10 ile %30’unu oluşturmakla birlikte, önemi abartılmamalıdır. Hiçbir

şeyi iyi ve bütünleşmiş bir TKK yönetim programının yerini tutamaz.

o Japonya’da TKK faaliyetlerini canlı tutan- Japon bilim adamları ve Mühendisleri

Birliği, Japon Yönetim Kurulu, Japon Standartları Enstitüsü, Japon Merkezi Kalite

Kontrol ve Japon Verimlilik Merkezi gibi- birçok kuruluş vardır. Bu tür

organizasyonlar Batı’da çok azdır.

PUKO Döngüsü (Deming Döngüsü)

Şekil 2.1: PUKO Döngüsü

38

Sürekli iyileştirme diğer bir ifade ile Kaizen anlayışında önemli bir yere sahip olan

süreçlerden biri de PUKÖ çevrimi olarak ifade edilen yönetim sürecidir.

PUKÖ çevrimi, bir yönetici ile astının, organizasyonun üst yönetiminin tespit ettiği

hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre, birlikte, kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen

sonuçları, bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirlemek ve böylece her elemanın

faaliyetlerinin organizasyonuna katkısının tespit edilmesine imkân veren bir yönetim sürecidir

PUKÖ çevriminin temel özellikleri şunlardır;

1. Katılımcı yönetim tarzıdır(Tüm çalışanlar katılır)

2. Fonksiyonlar arası faaliyetleri geliştirir

3. "İlk defada doğru yap" ilkesi geçerlidir

4. Kalite ve maliyet kriterlerine dönüktür

Bir şirketin işlerinin yürütülmesinde araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki

sürekli alışverişin, karşılıklı etkileşimi PUKO döngüsünde vurgulanmıştır. Birimler arası

karşılıklı etkileşim öne sürülerek kalite ana kriter olarak belirlenmiştir. Sürekli olarak birbirini

takip eden bir çark faaliyeti olarak görülmüştür.

Şekil 2.2: Deming Çarkı ile PUKO döngüsü arasındaki karşılıklı ilişki

Aşağıdaki şekil bu çarkı en iyi şekilde anlatmaktadır.

39

Şekil 2.3: Önceki PUKO döngüsü

Japon idareciler Deming çarkını yeniden düzenleyerek buna PUKO döngüsü adını

verdiler. Üretimin tüm aşamasına uygulanabilir hale getirilen PUKO döngüsü, iyileştirme için

gereken bir dizi faaliyeti kapsar. Öncelikli aşama, mevcut durumun analizi ve yapılacak

iyileştirme için veri toplama işidir. Gerekli veriler toplandıktan sonra uygulama aşamasına

geçilir. Yapılan kontrollerle uygulamanın verimi ve etkinliği ölçülür. Daha da geliştirilerek

standartlaştırılan sistem yeni yöntemlerle sürekli olarak ilerletilir.

Sistemin ilk yıllarında kontrol etmek farklı algılanıyordu. Hata veya kusur bulunması

durumunda müdahaleye yönelik faaliyetler olarak anlaşılıyordu. Buradan, PUKO kavramının

ilk olarak amirler ve işçiler arasındaki paylaşım üzerine kurulduğu görülmektedir. Japonya’da

yapılan bir dizi yenilikle PUKO uygulamaları yeniden gözden geçirilerek yeni üretim

sistemlerine uyarlanmıştır.

Şekil 2.4: Yeni düzenlenen PUKO döngüsü

PUKO döngüsü, ABD ve Avrupa’da çok farklı ele alındı. PUKİ olarak sertleştirildi.

Buradaki İ, işten çıkarmayı göstermektedir. İşçilerin ve yöneticilerin işten çıkarılmaları

hızlandı.

40

Yeniden düzenlenen PUKO döngüsüne göre, “planla” nın anlamı, kalite kontrolün

yedi aracı gibi istatistiksel araçlar yardımıyla var olan durumun iyileştirilmesi anlamına

gelmektedir. “Uygula” nın anlamı, oluşturulan planın uygulanması işidir. “Kontrol et” in

anlamı ise, yapılan planlara uygunluğa bakmaktır. En son olarak, “önlem al” ise tekrarın

önlenmesini ve yapılan iyileştirmelerin kurumlaştırılarak standartlaştırılmaya gidilmeyi

sağlar. PUKO döngüsü sayılan bu faaliyetler ışığında sürekli döner. PUKO döngüsü yapılan

her yeniliğin sorgulandığı, yerini her zaman daha iyi bir standarda bıraktığı proses olarak

anlaşılmaktadır. Japon PUKO uygulayıcıları, standartları bir daha ki sefere daha iyi iş yapmak

için başlangıç noktası olarak görürler.

PUKO döngüsü, iyileştirmeyi oluşturan ve onu kalıcı hale getiren bir süreçtir. Mevcut

standartların istikrarlı durumuna göre PUKO’nun başarısı arttırılır.

Standartlara istikrar kazandırma prosesi SUKO (standartlaştır, uygula, kontrol et,

önlem al) döngüsü olarak adlandırılır. 11 Aşağıda SUKO’nun işleyiş şekli gösterilmektedir.

Şekil 2.5: Batı’nın PUKO döngüsü

SUKO koşulları istikrarlı hale getirmek ve standartlaştırmak; PUKO ise iyileştirmek

için kullanılır12

PUKO ve SUKO döngülerinin iyileştirme ve koruma ile etkileşimi:

11 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 6112 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 62

41

Şekil 2.6: PUKO ve SUKO döngülerinin karşılaştırılması

Toplum Çapında KAIZEN

Mühendislerin parçaları tasarlarken ve işçilerin bu tasarlanmış parçaları birleştirirken

dikkat etmeleri halinde, mekanik kusur ve hataların %95 oranında azaldığı söylenebilir.

Tüketiciyi koruma hareketiyle şirketler artık davalar dalgasıyla karşı karşıya kalmaktadır. Bu

yüzden, kaliteyi korumak şirketlerin ayakta kalabilmeleri için yegâne unsur olarak

görülmektedir.

Bir kırtasiye ürünleri imalatçısı olan Pentel’in pazarlamaya başladığı mekanik kalemi

diğer kalemlerden ayırıcı tek özelliği kapaklı olmasıydı. Yönetim bunun kalemi cebinde

taşıyan için çekici gelebileceğini öne sürdü. Kaleme eklediği ilave özelliklerle de müşterinin

ilgisini fazlasıyla çekmiş ve kaliteli ürünlerle piyasada yerini almıştır. Burada asıl

vurgulanmak istenen kaliteden beklenilen, üretim işçilerinin zorlu çabalarını gerektirir.

Üretim özelliklerinin yanı sıra fiyat ve performans da müşterinin ürünü kabulü

açısından önem kazanır. Artık ürünler birbirine eş kalitede üretilebilmektedir. Gelişen rekabet

ortamında belirleyici tek unsur ürünün görünüş özellikleri olabilmektedir. Böyle önemsiz gibi

görünen etmenler başarılı yöneticiler tarafından anında fark edilmekte ve gerekli

iyileştirmelerle önlem alınabilmektedir.

Kaizen ve Yönetim

Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki

önemli kavramdır. Daha öncede de belirttiğim gibi TKK’nın temelini, standartları koruma ve

iyileştirme yani KAIZEN yatar. Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAIZEN

42

hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika

yayılımı ise KAIZEN politikalarının yürütülmesi ile ilintilidir. 13

Şekil 3.1: KAIZEN yönetimi ve koruma yönetimi

Şekilde görüldüğü gibi üst yönetim politikası alt organizasyonlara dağılmıştır. Kalite

ve maliyet konularında birimler arası anlaşma politika yayılımı ile sağlanır. Şekilde KAIZEN

tarafında belirlenen politika yayılımı yoluyla hat organizasyonlara iki şekilde aktarılmaktadır:

Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonlarla.

Küçük grup çalışmaları ve bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAIZEN

çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve çalışma hedefleri politika yayılımı yoluyla

belirlenir.

Politikanın önemli yönlerinden biri de hem hedeflerden hem de amaçlardan ve

araçlardan oluşmasıdır. Hedefler ulaşılmak istenen noktadır. Satış miktarı, kar, pazar payı gibi

niteliksel değerleri kapsar. Alınan önlemler de belirlenen bu hedeflere ulaşmayı gerektirir.

Yöneticiler için öncelikli amaç, belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Belirlenen hedeflere

ulaşmak için kurumun iyileştirilmesi ve güçlenmesi de hedefler kadar önemlidir. TKK

stratejisinde belirlenen bu hedefler “kar ve KAIZEN” de birleştirilmektedir. Politika yayılımı

ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesi PUKO döngüsü ile gerçekleştirilir.

Sonuçlar kontrol edilerek gerekli önlemlerin alınması sağlanır.

13 Masaaki İma, KAIZEN, Sf: 127

43

Fonksiyonlar Arası Yönetim

Bir işletmede örgütlenme, fonksiyonel veya fonksiyonlar arası olabilir. Fonksiyonel

organizasyonda amaç, organizasyonlar dâhilinde bölümlere ayırarak sorumlulukların

paylaştırılması ve belirlenen kar hedeflerine ulaşılmasıdır. Fonksiyonlar arası yönetimde

amaç sadece kart artırmak değil aynı zamanda işçi eğitimi, müşteri tatmini, müşteri hizmeti,

kalite güvenliği, maliyet kontrolü ve yeni ürün gelişimi gibi alanlarda da iyileştirmeler

yapmaktır.

Bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için, tüm organizasyonda yatay olarak yayılan

fonksiyonlar arası çabayı gerektirir.

Kuruluşlar öncelikle dikey fonksiyonlara göre örgütlenir. Fonksiyonel organizasyonlar

dâhilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar hedefine ulaşılır.

TKK hedeflerinde sadece kar hedefleri değil, tüm bunlara ek olarak işçi eğitimi,

müşteri tatmini gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmayı hedeflemektedir. Bu hedefler ise

organizasyonda yatay olarak yayılım gösterir. Kalite kontrol çalışmalarına işletmenin tüm

departmanları katıldığı sürece kalite sağlanabilir. Fonksiyonların birbiriyle ilişkisiyle

bağlantılı olarak belirlenen hedeflere ulaşılır.

Birçok yöneticiye göre şirketlerinin görevi, müşteri isteklerine uygun kaliteli ürünü

sağlamak olduğu düşünülür. Ancak bu klişe sözler, gerçeği yansıtmamaktadır. Şirketler kar

odaklı çalışırlar ve yaptıkları çalışmaları bu doğrultuda sürdürürler.

Kalitenin belirlenen hedeflerin neresinde kalacağı her zaman büyük sorun olmuştur. İç

ve dış hedefler sürekli birbiriyle çatışma halinde olabilir. Toyota Motor’da üst düzey yönetici

olan Shigero Aoki Toyota’nın kurum felsefesini açıklarken fonksiyonlar arası hedeflerin

çeşitli yönetim hedeflerinin hiyerarşisi karşısındaki durumunu şöyle belirtmiştir. 14

“Bir şirketin nihai hedefi kar sağlamaktır. Bunu bir gerçek olarak kabul ediyoruz.

Şirketin daha üst hedefi olan ortak faaliyet hedefleri, kalite, maliyet, temrindir(KMT). Bu

hedeflere ulaşmadan, şirket düşük kalite nedeniyle rekabetin gerisinde kalacak, yüksek

maliyet nedeniyle kar azalacak, müşteriye ürün zamanında teslim edilemeyecektir. Bu

fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi ile beraberinde karı getirecektir.

Dolayısıyla diğer bütün yönetim fonksiyonlarını bu önde gelen üç hedefe, KMT’ ye

hizmet ediyor diye kabul edebiliriz. Bu yardımcı yönetim fonksiyonları üretim planlama,


44

tasarım, üretim, satın alma ve pazarlamayı kapsar ve bunlar KMT’ yi başarmak için ikincil

araç olarak kabul edilir.”

Aşağıdaki şekil fonksiyonlar arası ve fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri

göstermektedir.

Şekil 3.2: KMT Çemberi

Toyota’dan Zenzaburo Katayama şöyle demektedir:

“İnsan, sermaye ve üretim tesisleri konularında olduğu gibi üretim hacmi ve

sevkıyatta program hedeflerine ulaşma çabası da bir yönetim sorumluluğudur.

Eğer müşteri istediği ürünlerden, istediği zamanda, istediği kadar elde edemiyorsa,

sistem iflas eder. Temrinin anlamı budur ve termin hedeflerine ulaşabilmek için fonksiyonlar

arası çabalara azami ihtiyaç vardır. Termin sorunların çözümünden sonra şirket, kalite ve

maliyet gibi rekabet faktörlerini dikkate almalıdır.

Kalite; ürün geliştirme, üretim hazırlıkları, satın alma, üretim pazarlama ve hizmet

kapsamında sağlanırken, termin şirket dâhilindeki bütün proseslerde sağlanmalıdır.”

45

Şekil 3.3: Fonksiyonel yönetim ve fonksiyonel arası yönetim arasındaki ilişki

Yukarıdaki şekilde görüldüğü üzere, fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler

arasındaki ilişki matrisle ele alınmıştır. Bölüm yöneticileri sürecin doğal bir sonucu olarak

kendi bölüm çalışmalarına ağırlık verme eğilimindedirler. Fonksiyonlar arası hedeflerle,

bölümler kendi aralarında rekabet edebilmekte ve sonucu olarak da başarı sağlanabilir.

Fonksiyonlar arası yönetim tarzıyla bölümler sürekli iletişim halindedir. Haberleşme

engelleri ortadan kaldırılarak iletişim en üst düzeye çıkarılır. Bunların olabilmesi için, kalite

güvenliği ve destekleyici bilgileri içeren kapsamlı bir sistem oluşturulmalıdır.

Yönetimde en önemli unsur, fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesidir. KMT

işlemleri de dikkate alınarak hedefler arasında uygun bir denge kurulmalıdır. Eğer

fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedef olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli

hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir:

46

Şekil 3.4: Hedeflerin belirlenmesi

Fonksiyonlar arası yönetim Japonya’da TKK’nın ayrılmaz bir parçasıdır. TKK

uygulayan Japon şirketleri hızla gelişmektedir. Uyguladıkları temel olarak, fonksiyonlar arası

yönetimin önemi ile şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme yolları aramasıdır.

Politika Yayılımı

Politika yayılımı, KAIZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye

kadar tüm birimler dâhil yönetimidir. Uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre KAIZEN ve

kar konusunda yıllık hedefler belirlenir. Belirlenen hedefler üst yöneticiler tarafından formüle

edilir. Geçmiş yıllar iyi analiz edilerek gelecek yıl ile ilgili veriler toplanıp, yeni hedefler

belirlenir. Hedefler belirlenmeden önce yapılması gereken bir diğer nokta ise, yıllık

problemlerin listesinin çıkarılmasıdır. Öncelikle geçmiş hedeflerin başarı oranı ve

performansı ölçülerek yeni hedefler saptanmalıdır.

Politika yayılımı, Kaizen politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye

kadar dâhili yönetimidir. Politika yayılımı, kalite gelişimine ya da transformasyonlarına

uygulanan stratejik bir yönetim sistemidir. Bu yaklaşımda, üst yöneticiler firmaları için, yıllık

stratejik öncelikler (örneğin gelişmiş kalite, daha iyi güvenlik) geliştirir. Bu öncelikler,

organizasyonda her düzeyde bunları başarmak için daha detaylı planlarla birlikte yayılır. Bu

durum en azından, öncelikli bir alanda tüm gelişme çabalarının istikrarlı olması ve üst

yönetim politika amaçlan üzerinde odaklanmasını sağlar.

Üst yönetimin yıllık hedefleri alt kademelere dağıtılarak, soyut hedefler giderek

somutlaşır. Belirlenen politikalar alt kadro tarafından uygulanmadıkça çalışmalar sonuçsuz

kalacaktır. Yapılan planların uygulanabilir olması gerekir. Aksi takdirde planlar ne kadar

güzel olursa olsun uygulanmadıktan sonra hiçbir şey ifade etmez. Planlamada önceliklere

önem verilmeli ve istatistiksel araçlarla hedeflerin tüm organizasyona yayılması

sağlanmalıdır. Kaynaklar sınırlı olduğu için doğru kaynak planlamaları yapılmalı ve denge

47

bozulmamalıdır. Doğal olarak politika, farklı yönetim kademelerinde farklı formüle

edilecektir. 15

Üst yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel)

Bölüm yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel)

Orta yönetim : Belirli hedefler (niceliksel)

Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel)

Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, her bölüm kendine göre yorumlayıp yeniden

şekillendirir. Niteliksel değerler alt kademeye indikçe niceliksel ifadeye dönüşür. Politika

yayılımı için birtakım ön şartlar vardır: 16

1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri

iyileştirme (KAIZEN) konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır.

2. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen

kontrol ve denetim noktalarını iyice anlamalıdır.

3. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir.

Aşağıda politika yayılımı için kullanılan araç ve amaçlar gösterilmiştir:

Şekil 3.5: Politika yayılımı, iç ve dış amaçlar

Politikadan olumlu ve olumsuz sapmalar aynı derecede ele alınır ve sebepleri

araştırılır. Üretimden kaynaklanan hatalarda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır.

Fakat beklenenden fazla ya da eksik satışlar karşısında yönetim bunların sebebini bulmaya

çalışır.


48

Şekil 3.6: Kontrol ve denetleme noktaları

Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” ise denetleme noktalarını belirtmektedir.

Hedef sonuca yönelik, önlemler ise prosese yönelik işlemler içerir. Yöneticiler yaptıkları her

analizle hedeflerden sapmaları kontrol eder ve TKK düşünce tarzına göre yeniden yorumlar.

Olumlu sapmaların bir sonraki aşamada yeniden olması için yeni çalışmalar yürütürler.

Kalite Yayılımı

Üretimde önemli problemlerden biri de çalışanların daha düşük standartları kabul eder

duruma gelmiş olmalarıdır. Bu durum müşteri ile işçi arasında herhangi bir ilişki

olmamasından kaynaklanmaktadır. Çünkü işçi yaptığı üründen ne gibi beklentilerin olduğunu

bilmeyebilir. ABD’de Matsushita’nın Quasar fabrikasında çalışan Mark Basich’in ödül

kazanan sloganı bu eğilimi işaret etmektedir: “Ürettiklerinizi satın alacak kadar cesur

musunuz?”17

Çalışanlar yaptıkları hatalardan dolayı düşük kaliteyi doğal karşılama eğilimi

içindedir. Eskiden hatalar sıkı denetlenmiyordu. İşin kötüsü, ürün geliştirilirken kalitenin

tasarım ve üretimde oluşturulduğunun farkında değillerdi. Bu düşünce tarzı Japon düşünce

sistemine oldukça ters bir görüştür. Çünkü Japon şirketler TKK sisteminin en iyi uygulayıcısı


49

ve geliştiricisidir. Prosesle ilgili bilgiler müşterinin isteklerinin belirlenmesiyle başlar.

Belirlenen istekler mühendislik analizle formüle edilir ve üretim hazırlıklarına başlanır. Yeni

ürünlerin geliştirilmesi uzun süre aldığından Japonlar geçmiş tüm yılların problemleriyle

yeniden ilgilenirler. Kapsamlı araştırmalar sonucunda en iyiye ulaşmayı başarırlar.

Tamagawa Üniversitesi profesörlerinden Masao Kogure ve Yoji Akao’ya göre, kalite

kontrol konusunda müşteri beklentisini tatmin edecek iki yaklaşım vardır: 18

Kronik problemi oluşturan nedenlere bakmak ve bir daha karşılaşmamak için bu

nedenleri ortadan kaldırmak.

Bu metot analitik yaklaşım diye adlandırılır. TKK’ da bu yaklaşım tam olarak

oluşturulmuş, bu nedenle Pareto analizi, sebep-sonuç diyagramı gibi geniş kapsamlı

araçların kullanılması gündeme gelmiştir.

Bu araçlar yeni ürün geliştirilmesinde etkili olmadığından, proses yeni yaklaşımlar

gerektirir. Yeni ürünlerde belirli üretim hedeflerini sağlamak için araç bulmak amacıyla

tasarım yaklaşımına ihtiyaç duyulmuştur.

Tasarım yaklaşımı şirketlerin amaçlarından yola çıkarak, bu amaçlar için gerekli olan

araçlara doğru çalışmasını gerektirir.

Yeni ürün geliştirilirken müşteri ve mühendisin farklı dilleri konuşması, tasarım

mühendislerinin pazarı iyi analiz edememesinden kaynaklanır. Müşterinin talep ettiği kalite

özellikleri, matris formunda özellikler olarak görülür. Aşağıdaki şekilde örnek matris formu

verilmiştir:


50

Şekil 3.6: JDD’de kalite taleplerinin dağılımını gösteren tablo

Bu forma göre ürün geliştirme aşamasında ortaya çıkan çeşitli darboğazlar

tanımlanarak çözüme gidilir. Problem en başında çözülürse buna göre gerekli yatırım yapılır

ve kaliteden ödün verilmeden başka alternatiflere yönelme gibi bir durum da gözlenebilir.

Kalite yayılımının birçok faydası vardır. Bunlardan bir diğeri de satış pazarlama

elemanları ile üretim elemanları arasında iletişim sağlamasıdır. Satış elemanları müşterinin

isteklerini anlasalar bile bunu teknik dile çeviremezler. Diğer taraftan gelişmiş teknik ile

ilgilenen mühendisler, müşteri ihtiyaçlarını tam olarak anlayamazlar. Sonuç olarak, üretim

tamamlandıktan sonra, müşteri şikâyetleri başladığında tasarımcılar: “ürünün bu şekilde

kullanılacağını hayal bile edemezdik” şeklinde cevap verebilirler.

Kobayashi Kose’nin TKK planlama ve koordinasyon bölümünden Hisashi Takasu’ya

göre kalite yayılımı şu kazançları sağlamaktadır:19

Müşteri şikâyetlerinin nedenlerini tanımlanmasını, acil çözümlerin

geliştirilmesini kolaylaştırır.

Ürün kalitesini artırmak için geçerli bir yöntemdir.

Ürün kalitesiyle ilgili rekabet analizi için yararlıdır.

Kaliteyi istikrarlı kılar.

Ürünün geri çevrilmesini ve yeniden ele alınmasını azaltır.

Müşteri şikâyetlerini azaltır.19 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 158

51

Kalite yayılımının yararları saymakla bitmez. Özellikle yeni ürün geliştirmek için

gereken zamanı büyük oranda azaltır.

Toplam Verimli Bakım (TVB)

Japonya dışında TKK kadar bilinmese de Japon şirketlerinde sık kullanılmaktadır.

Japon Fabrika Bakım Enstitüsü (JFBE) tarafından şiddetle tavsiye edilmektedir. TKK

yönetim felsefesinin kalitesiyle ilgilenirken, TVB makine iyileştirmesine yönelmiştir. TVB

donanımla, TKK ise uygulama ile ilgilenmektedir. JFBE’nin tanımına göre: “TVB makinenin

tüm ömrünü kapsayan önleyici bakım sistemiyle makinenin azami ölçüde faydalı olmasını

amaçlamaktadır. Bu amacın gerçekleştirilmesi bütün bölümlerde ve her kademede katılımı

gerektirdiğinden, fabrika bakımına yönelik küçük grup çalışmalarını ve gönüllü faaliyetleri

motive eder.”

Özgün bir Japon yönetim sistemidir. 1950 ve 1960 yılları arasında ABD’de çok

popüler olan Koruyucu Bakım (PM) prensiplerinin, JIPM Başkanı Seichi Nakajima

tarafından, sistemli bir biçimde geliştirilmesi ile 1971 yılında ortaya çıkmıştır.

TVB’nin tanımı:

Günlük üretim faaliyetleri içinde, çalışanların tamamının katılımını gerektiren,

Operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya ekipmanın otonom (kendi kendine yeten) bakım

sorumluluğunu da getiren,

Arızaları önleyen,

Ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkaran, yeni bir işletmecilik yaklaşımıdır.

TVB’nin sloganı:

Sıfır arıza,

Sıfır iş kazası,

Sıfır kusurlu ürün,

Sıfır kayıp

TVB’nin Temel Hedefleri:

İşletme bazında bakım yapmaya aktif katılımı sağlama,

İstikrarlı ürün kalitesini sağlama,

İstikrarlı ürün teslimatını sağlama,

Kayıpları yok ederek yüksek kârlılığa ulaşma,

Çalışma ortamına canlılık getirme ve iş güvenliğini sağlama

TVB Politikası:

52

Kaliteyi üretim prosesinin içinde ortaya koyarak müşterilerin güvenebileceği ürünlerin

üretilmesi.

Kayıplar ve israfların tümünün yok edilerek maliyetin aşağıya çekilmesi ve azami toplam

verimin hedeflenmesi.

Planlanan faaliyetlerin tam uygulanması ve tüm çalışma yöntemlerinin belirli olduğu

işyerinin hedeflenmesi.

İnsan kaynaklarının TPM faaliyetleri konusunda eğitilmesi.

5S’in tam anlamıyla uygulanarak temiz ve düzenli işyerinin yaratılması.

TVB Ödülü Alan 250 Fabrikanın Sonuçları Ortalaması

% 50 Prodüktivite Artışı

% 99 Makine Arızalarında Azalma

% 90 Ürün Hatalarındaki Azalma

% 75 Müşteri Şikayetlerinde Azalma

% 30 Bakım Maliyetinde Azalma

% 50 Yarımamul Stoklarındaki Azalma

% 30 Enerji Kullanımındaki Azalma

İş Kazalarındaki Azalma (Sıfır Kaza)

Çevre Kirliliğindeki Azalma (Sıfır Kirlilik)

İşçi Önerilerindeki Artış (10 Kat)

Türkiye’deki TVB Başarıları

1994: Türkiye’de TVB’yi JIPM sistemi ile uygulayan ilk şirket Türk-Pirelli Fabrikası oldu.

Aynı yıl Avrupa’da TPM ödülünü ilk alan kuruluş unvanını kazandı.

2001: Beko Elektronik Mükemmel TVB uygulaması ödülünü aldı.

2002: Arçelik Çayırova Çamaşır Fabrikası TVB ödülünü alan 3. Türk kuruluş oldu.

2003: TetraPak, Unilever Algida ve Elida(OMO) fabrikaları TVB ödülünü almaya hak

kazandı.

2003: Arçelik Eskişehir Buzdolabı ve Kompresör İşletmeleri TVB Ödülü için JIPM’e

başvurdu

2004: ETİ Gıda Organize Fabrikasında TVB için “Başlama Vuruşu” yapıldı.

Neden TVB ?

Rekabet

53

Maliyeti Düşürmek: Kayıpları Yok Etmek

Esnek Üretim: Taleplere Hızlı Cevap Vermek

Daha iyi bir çalışma ortamı

Kazalar: “Sıfır Kaza” ya ulaşmak

Temizlik ve Düzen: “Hijyenik Ortam”da süreklilik

Dünyada kanıtlanmış, pragmatik bir “Fabrika Yönetim” yaklaşımı

TVB’nin Ölçülemeyen Sonuçları

Otonom bakım çalışmalarının bir sonucu olarak çalışanlar makinelerine sahip çıkmaya

başlıyor.

‘Sıfır Kusur’ , ‘Sıfır Arıza’ , ‘Sıfır Kaza’ inancı yaygınlaşıyor.

Çalışma ortamı daha temiz, daha düzenli bir hale geliyor.

Bölümler arası işbirliği artıyor.

Bilgi paylaşımı ve aktarımı yaygınlaşıyor.

Değişime olan direnç kalkıyor.

Başarılı bir TVB uygulaması için gerekli prensipler:

Genel:

Üst yönetimin isteği ve mutabakatı

Mevcut durumun somut verilerle analiz edilerek problemlerin yöneticilerin dikkatine

sunulması

Hedeflerin ve uygulama planının ortaya konulması

Karlılık, organizasyonun ve insan kaynaklarının kullanımı, vizyon, misyon, hedef ve

stratejilerin paylaşılması gibi konularda temel politikaların ve hedeflerin ortaya konulması

Çok sayıda Odaklanmış İyileştirme (Kobetsu-kaizen) yapılması

Çabuk sonuç alarak başarı duygusunun yaygınlaşmasının sağlanması.

Otonom Bakım (Jishu-hozen) ile tamamlayıcı faaliyetlerde bulunulması

Ekipman ve insan bütünleşmesinin sağlanması.

Dışarıdan yardım ve kritik alınması

Çalışanlar için:

Başrol oyuncusu sizsiniz

Görüşlerinizi açıklamaktan çekinmeyin

Anlamadığınız şeyleri açıkça sorun

Kalıplaşmış uygulamaları daima sorgulayın

54

Başaracağınızdan emin olun

Beraber yükselin

Takım arkadaşlarınızın başarısızlığına müsaade etmeyin

Arkadaşlarınıza ve görüşlerine değer verin

Ekibin insanlardan meydana geldiğini, öğrenmenin yaşam boyu sürmesi gerektiğini

unutmayın

TVB Uygulama Aşamaları

TVB Uygulanacağının İlanı

TVB Konusunda Tanıtım ve Eğitim Faaliyetinin Başlatılması

“TVB Ofisi” nin Oluşturulması

TVB Konusunda Hedef, ve Politikaların Belirlenmesi

Master Plan ve Organizasyonun Hazırlanması

TVB Başlama Vuruşu (Kick – off)

Üretim Verimliliğini Arttırıcı Sistemlerin Kuruluşu

Yeni Makina ve Techizat / Yeni Ürün Devreye Alma Yeteneklerin Geliştirilmesi

Kalite Bakım “Hinshitsu-hozen” Sisteminin Kurulması

Ofis TVB: TVB’yi Endirekt İşlerde ve Ofiste Uygulamak

Hijyen, İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği, Çevre Koruma Konularında TVB

TVB’nin Tam Uygulanması TVB ÖDÜLÜ için BAŞVURU !

TVB’ de T ile gösterilen TOPLAM kelimesi...

Herkes tarafından

Her yerde

Her an

Hep birlikte anlamlarını içermektedir

1-Komite Çalışmaları :

1. Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen)

2. Otonom Bakım (Jishu-hozen)

3. Planlı Bakım

4. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)

5. Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi

6. Kalite Bakım(Sıfır Kusur)

55

7. Ofis TVB

8. İşçi Sağlığı – İş, Güvenliği / Çevre ve Hijyen

Otonom kelimesi “bağımsız” anlamına gelir. Otonom bakım, operatörlerin bakım

departmanından bağımsız olarak kendi ekipmanlarının bakımında (kendi kendilerine yeterli)

rol almaları için düzenlenen aktiviteleri kapsar. Geleneksel olarak, üretim atölyeleri,

makinelerle ilgili her şeyin bakım departmanının sorumluluğu altında olduğu varsayımıyla

çalışırlar. Fakat bu yaklaşımla arıza ve hatalardan kaçınılamaz. TVB, ekipman operatörlerini

otonom bakım konusunda eğiterek arıza ve hataları yavaş yavaş yok eder.

5S Çalışmaları:

TPM yayılımını fevkalade kolaylaştırır.

Kontrol dışı proseslerden kaynaklanan israfların ortadan kaldırılması,

Makine, ekipman, malzeme ve stokların yerleşim yeri ve pozisyonunun kontrol altına

alınması,

Elde edilen gelişmelerin erozyona uğramaması için gerekli kontrol mekanizmalarının

devreye alınması,

Kritik süreç parametrelerinin düzenli olarak kontrol altında tutulabilmesi için uygulanır.

Seiri - Clearing-up - Ayıklama

Seiton - Organizing - Düzenleme

Seiso - Cleaning - Temizleme

Seiketsu - Standardizing - Süreklilik

Shitsuke - Discipline - Disiplin

Temel Aktiviteler:

Operatörlerin makineler ile ilgili ilk yapmaları gereken şey; temizlik ve kontrol, yağlama ve

sıkma yardımı ile normal çalışabilmeleri için gerekli olan koşulları sağlamaktır.

2-Otonom bakım 7 adımda uygulanır.(Jishu-hozen)

1- Temizlik ve kontrol

2- Karşı tedbirler

3- Geçici standartların oluşturulması

4- Eğitim ve genel kontrol

5- Otonom kontroller

56

6- Standartlaşma

7- Tam Otonom Bakım

Yöneticiler her adımı denetlerler ve memnun edici bulurlarsa takım bir sonraki seviyeye

geçer.

Otonom Bakim 1.Adim Faaliyetleri (Temizlik ve Kontrol)

Amaç; makine ya da ekipmanda hızlanmış kötüye gidisin analiz edilmesi gerekli önlemlerin

alınarak hızlanmış kötüye gidisin durdurulması amacıyla makine ya da ekipmanda detaylı

temizlik yapmak, temizlik esnasında kontroller yaparak görülen aksaklıklara hata kartı asmak.

Otonom Bakimin 1.Adımında uygulanacak olan faaliyetler “Otonom Bakim 1.Adımında

Uygulanacak Faaliyetler” tablosunda açıklanmıştır.

1.Adımda ekipman ya da makine üzerinde temizlik yapılırken; iyileştirme çalışmalarını

planlamak, 3.Adımda hazırlanacak olan temizlik standartlarına zemin hazırlamak amacıyla bir

çalışma formu oluşturulur. Bu çalışma formu yine hazırlanacak olan makine ya da ekipman

Lay-Out’ u ile uyumlu olmalıdır. Temizlik yapılan tüm noktalar ile kirlilik noktaları bu Lay-

Out ve çalışma formu üzerine yapılan her temizlik sonrasında islenir.

Makine ya da ekipman üzerinde yapılacak olan her türlü teknik temizlik için tek nokta

dersleri yazılarak (bu dersler bakim ekibince hazırlanır) operatörlere eğitim verilir. Verilen bu

eğitimler sonrasında motorların, pnömatik sistemlerin, ölçüm aletlerinin, göstergelerin,

göstergelerin, hortumların vb. temizliğinin operatörler tarafından yapılmaya başlanması

gereklidir.

Motor ya da ekipman üzerinde paslanan veya paslanmaya yüz tutmuş bölgeler tespit

edilerek önlem alınmalıdır. Paslanmanın önüne geçilmesi ya da paslı yüzeyler uygun şekilde

boyanmalıdır.

Makine ya da ekipmanda 1.Adim faaliyetleri devam ederken o makine ya da ekipman

için yağlama yönetimi için çalışmalar bakim ekibi tarafından başlatılmalıdır. Bunun için;

İlgili ekipmanda tüm yağlama noktaları (grasörlük, zincir, dişli, redaktör vb. ) kontrol

edilerek yağlama için engel teşkil edebilecek tüm unsurların ortadan kaldırılması, (redaktör

57

yağ seviye göstergesi montaj, görev yapmayan grasörlüklerin yenileri ile değiştirilerek tozdan

etkilenmemesi için grasörlük tapalarının takılması vb.)

Ekipman ya da makinede kullanılacak olan yağ türlerinin belirlenerek renk kodu ile

kodlanması.

Her tip yağlama (redaktör, dişli, zincir, grasörlük) işleminin operatöre devir edilebilmesi

için tek nokta derlerinin hazırlanması.

Geçici bir yağlama standardının hazırlanması (standart içerisinde yağlama noktasının

tanımı yağlama metodu, yağ türü, kontrol metodu, sorumluluklar ve yağ miktarları

bulunmalıdır.)

Yağlama noktaları, yağ renk kodlarına uygun olarak, makine ya da ekipman üzerinde

işaretlenmesi gibi aktivitelerinde beraberinde yürütüyor olması gereklidir.

Operatörler tarafından yapılmakta olan temizlik ve kontrol esnasında makine veya

ekipmanda;

Sıkılacak bağlantı elemanlarının tespit edilerek periyodik sıkma faaliyetlerinin

başlatılması, (bakim ekibi ile birlikte) gevşemez hale getirilecek olan kritik elemanların

belirlenmesi.

Sarsıntı ve ısınmaların ortadan kaldırılması (bakim ekibi ile birlikte).

Varsa aşinan parçaların bakim ekibi ile birlikte değiştirilerek çıkan parçaların incelenmesi

ve nedenlerinin bulunması faaliyetleri yine bakim ekibi ile yürütülmelidir.

Makine çevresinde 5S’ in ayıklama ve düzenleme adımlarının uygulanması ilgili check

listlerin kullanılmaya başlanması gerekmektedir.

Operatörler temizlik yaparlarken temizliğin, kontrolü ve yağlaması güç ya da mümkün

olmayan noktaları belirleyerek, hazırlanmış Lay-Out ve çalışma formu üzerine işaretlemeleri

ve her bir nokta için Kaizen planlamaları gerekmektedir.

1.Adımda yapılacak faaliyetlerin basarî ve sürekliliğinin sağlanması amacıyla 1.Adıma

başlamadan önce;

1.Adim faaliyetleri hakkında eğitim verilmesi,

Otonom bakim 1.Adımında uygulanacak olan faaliyetler tablosu ile 1.Adim çalışmaları

değerlendirme formunun operatörlere verilmesi gerekmektedir.

58

1.Adim çalışmaları esnasında uygulanacak olan faaliyetler, otonom bakim gelişim planında

öngörülen süre göz önünde bulundurularak detaylı olarak bir faaliyet planına aktarılarak ilgili

makine ya da ekipmanın otonom bakim panosunda ilan edilir.

İlgili makine ya da ekipmanda ki operatörler 1.Adımda belirli bir düzeye geldiklerinde

1.Adim çalışmaları değerlendirme formu ile çalışmalarını denetlerler.

Denetimler otonom bakim denetimleri ve terfi talimatına uygun olarak yapılır.

Otonom bakim denetimden basarî ile geçen makine veya ekipman için basarî sertifikası

düzenlenerek seremoni ile otonom bakim ekibine verilir.

Hata Kartı

Ekipmanın tam olarak temizlenmesi, olmaması gereken kötü durumları da ortaya çıkarır. Bu

yüzden temizlik ve normal durumdan sapmaları kontrol birbirinden ayrılamaz. Normal

durumdan bir sapma görürsek bunu kırmızı (veya beyaz) bir etiketle işaretleriz.

Kötüye Gidişin İki Tipi

Doğal kötüye gidiş; Ekipman doğru kullanılsa bile fiziksel yıpranmaya bağlı performans

kayıpları ile ilgilidir.

Hızla kötüye gidişte; İnsanlar, yapılması gereken şeyleri önemsemedikleri için kötüye

gidişi yapay olarak hızlandırırlar. Mesela, insanlar doğru bir şekilde yağlama yaptıklarında

doğal kötüye gidiş gözlenir. Fakat yağlama yetersiz olacak şekilde ve çok uzun zaman

aralıkları ile yapılırsa kötüye gidiş hızlanır. Bu da ekipmanın doğal ömrünü kısaltır.

3-Planlı Bakım Uygulama Aşamaları

1- Mevcut durum ve ölçüm kriterlerinin belirlenmesi.

2- Otonom Bakım’a destek ve bozulmayı düzeltme

3- Veri toplama ve değerlendirme sisteminin kurulması

4- Periyodik Bakım Sisteminin (PBS) kurulması, yedek parça ve yağlama yönetimi

5- Kestirimci Bakım Sisteminin (KBS) kurulması

6- Değerlendirme ve bütçe sistemi

“TVB insan kaynaklarının eğitimlerle beceri düzeyleri artırılarak şirket hedef ve stratejileri

doğrultusunda, etkin şekilde seferber edilmesidir.”

59

4. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)

Becerinin 4 Aşaması

1 - Bilmeme durumu (Bilgisiz)

2 - Teorik olarak bilme durumu (Teorik bilgi)

3 - Gözetim altında yapabilir (Deneyimsiz)

4 - Kendi başına yapabilir (Deneyimli)

5 - Başkalarına öğretebilir (Uzmanlaşmış)

5-Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi

Mevcut ürünlerin ve üretim metotlarının geribildirim verileri derlenir.

Uygulanmakta olan işlemlerin analizi ve kullanılan makinelerde yapılan iyileştirmeler ile

üretimi kolaylaştıracak, bakım ihtiyacını azaltacak faktörler belirlenir.

Belirlenen faktörler plan çerçevesinde uygulanır.

Yeni ürün için metotlar saptanır

Karşılaşılacak problemlerin analizi yapılır (Ürün-FMEA),

Yeni üretim metotları sağlamlaştırılır (Test Üretimi ve Proses-FMEA ile)

6-Kalite Bakım (Hinshitsu-hozen)

(Bakım işlemlerinin kalitesi değildir)

Hinshutsu-hozen yaklaşımı ile makineler üzerinde öyle koşullar yaratılır ki;

Makinelerin ürünleri standarttır (dağılımı dar)

Makinelerin ürün kalitesini etkileyen parametreleri tespit edilmiştir ve sürekli kontrol

altındadır

Hatta makineler kalitesiz ürün üretemez hale getirilmişlerdir (Poka Yoke)

7-Ofis TVB

TVB Herkesin İşidir Ofislerde Çalışanlar da Buna Dâhildir

Üretim sahasında verimliliğimiz artıyor...

Acaba ofislerimizde deyişler iyi yürüyor mu?

60

TVB uygulayan ofisler, üretim sahasındaki makineler ve ürünlerin karşılığı olarak ofis

ekipmanları ve bilgiyi işlemede kullandıkları prosesleri ele almalıdırlar

Ofiste Otonom Bakım (Jishu-hozen)

1. Seviye: Ön temizlik ve düzen (5S)

2. Seviye: Aksaklıkların tespiti

3. Seviye: Ofis işlerinde KAİZEN

4. Seviye: Standardizasyon

5. Seviye: Otonom Bakım Yönetimi

Ofiste Kobetsu-Kaizen

Değişik bölümlerin ofisler arası olan iş akışlarında iyileştirmeler için Kobetsu-Kaizen’ler

(Odaklanmış İyileştirmeler) yapılır.

8-İşçi Sağlığı - İş Güvenliği / Çevre ve Hijyen

TVB’nin en önemli hedeflerinden biri... “SIFIR İŞ KAZASI”dır. Kazalar, emniyetsiz

koşullar dikkatsiz davranışlarla birleştiği zaman baş gösterirler. Emniyetsiz koşullar fiziksel

problemlerdir. Dikkatsiz davranışlar belirlenmiş standartlara uymama sonucunda ortaya çıkar.

Kazaları önlemek için hem emniyetsiz koşulları hem de dikkatsiz davranışları yok etmeliyiz.

Kaza Sebepleri Piramidi

Heinrich Yasası

Her büyük kaza için 29 minör kaza ve 300’e yakın kaza riski taşıyan durum (kazaya ramak

kalma durumu) bulunur. Bundan anlaşılması gereken şey, bulunduğunuz anda henüz büyük

bir kazanın gerçekleşmemiş olması işlerin emniyetli olduğu anlamına gelmez.

1- Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen)

16 büyük kaybın analizi ve kayıpların ortadan kaldırılması.

2- Otonom Bakim (Jishu-Hozen)

Operatörlerin 7 adımda "Otonom Bakim” uygulamaları.

61

3- Planlı Bakim

Zaman Bazlı ve Kestirimci Bakimin, ariza ve bakim maliyetlerinin en aza indirildiği bir

dengeye ulaştırılması. “Sıfır Ariza” nin sağlanması.

4- Eğitim

Çalışanların operasyonel, bakim, kalite, is güvenliği, temizlik ve hijyen konularındaki bilgi ve

becerilerinin geliştirilmesi.

5- Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi

Yeni ekipman ve ürünlerin devreye alınmasında MP arşivi yardımı ile kayıpların ortadan

kaldırılması. Life Cycle Cost’un (Ömür Boyu Maliyet) en aza indirilmesi.

6- Kalite Bakim

Hatlarda ekipman bakimi ile “sıfır kusurlu ürün”e ulaşılması.

7- Ofis TVB

Ofislerde ve endirekt çalışma alanlarında verimliliğin arttırılması

8- İsçi Sağlığı – Is Güvenliği ve Çevre & Hijyen

“Güvenli ve Çevreye Saygılı” bir çalışma ortamı sağlanması. “Sıfır Kaza”ya ulaşılması.

Otonom kelimesi “bağımsız” anlamına gelir. Otonom bakım, operatörlerin bakım

departmanından bağımsız olarak kendi ekipmanlarının bakımında (kendi kendilerine yeterli)

rol almaları için düzenlenen aktiviteleri kapsar. Geleneksel olarak, üretim atölyeleri,

makinelerle ilgili her şeyin bakım departmanının sorumluluğu altında olduğu varsayımıyla

çalışırlar. Fakat bu yaklaşımla arıza ve hatalardan kaçınılamaz. TPM, ekipman operatörlerini

otonom bakım konusunda eğiterek arıza ve hataları yavaş yavaş yok eder.

62

İste size güzel bir şeffaflandırma çalışmasından örnek.

Burada ekipmanımız içerisinde olan bitenler gözler önünde, nerede ise hata yapma riski sıfıra

indirilmiş.

Şeffaf kapak üzerinde uygun işaretlemeler ile destekleme yapılmış.

Bu sayede ekipmanımızı da kirlilik kaynağını önlüyor ve olası potansiyel arizaların önüne

geçiyoruz.

Burada kullanılacak şeffaf malzemenin zaman içinde deforme olmaması için, saha şartlarına

uygun şeffaf PVC ya da kırılmaz cam tercih edilebilir.

63

Yine bu örnekte kapak için kesinlikle cıvata somun sistemi ile açma kapama sistemi

kullanılmamıştır.

TVB’ yi uygulayan şirketlerin çoğu otomobil ve otomobil parçası üreten üreticilerdir.

Otomobil jantı üreten, 800 makineye sahip ve 660 çalışanı ile orta büyüklükte olan

Topy Industries’in Ayase işletmeleri TVB’ yi 1980’de başlatmıştır. Bu süreye kadar yönetim

daha çok işçinin performansını ve verimliliğini arttırmaya yönelik çalışmalara öncelik

verirken TVB’ ye geçtikten sonra makine verimliliğiyle de ilgilenmeye başlamışlardır.

Makine kullanımının iyileştirilmesi, işgücünün ve sistemin iyileştirilmesi kadar önemli bir

duruma gelmiştir. Topy üst yönetimi, Ayase işletmelerinin %80 kapasite altında çalışsalar bile

kar elde etmek için çaba sarf etmeleri gerektiğini açıklamışlardır. Bu amacın

gerçekleştirilmesi için araç olarak da TVB’ yi kullanmaları önerilmiştir.

Ayase’de TVB faaliyetleri 3 ana başlık altında toplandı: 20

Herkesin fabrika bakım faaliyetlerine gönüllü katıldığı bir sistemi oluşturmak

ve verim düşüklüğünün dört ana sebebini (makine bozukluğu, kalıp sorunları,

alet değiştirme zamanı ve hasarlar) ortadan kaldırmaya çalışmak.

Bakım ekibinin problem çözme becerilerini geliştirmek ve sıfır makine arızası

için aralıksız KAIZEN faaliyetlerine katılmak

Alet ve kalıp, alet değiştirme zamanı, alet tasarımı, hasarlar ve onarımlar gibi

alanlarda üretim ve mühendislik yeteneğini arttırmak

Ayase işletmelerinde TVB her basamakta işçilerin gönüllü küçük grup faaliyetini

gerektiren 7 basamaklı işleyiş kazandı: 21

Temizlik – düzen (işletmeyi temiz tutmak için herkesin katılımı gerekir.)

Problem nedenlerinin ve temizlenmesi zor olan yerlerin belirlenmesi; gereken

önlemlerin alınması

Bütün sistemi gözden geçirme

Gönüllü kontrol işlemleri için standart oluşturma

Her şeyin yerinde ve sırasında olduğundan emin olma

Politika yayılımı

Yukarıda görüldüğü gibi temel faaliyet temizliktir. Temizlik ve düzen kolay gibi

görünse de büyük engeller oluşturabilir. Gereksiz malzemenin ortadan kaldırılması ve


64

makinelerin temiz tutulması hata yapan yerin kolay ve rahatça gözlenmesini sağlar. Asıl

amaç, problem noktalarının denetleme prosesidir. Çalıştıkları yeri temiz tutan işçiler disipline

alışmışlardır.

TVB Topy için yararlı olmuştur. 1983’te ulaşılan rakamlar da TVB’nin yararlarını

kanıtlamaktadır:

İşçi verimliliği : +%32

Makine arıza sayısı : -%81

Alet değiştirme zamanı : -%50- %70

Ekipman işletme oranı : +%11

Hatalı parça maliyeti : -%55

Envanter – geri ödeme oranı : +%50

Yönetim Problemleri

KAIZEN, bir problemin fark edilmesiyle başlar. Sorunun olmadığı yerde

iyileştirmeden söz edilemeyeceği gibi KAIZEN’den de söz edilemez. Proseste meydana gelen

ya da müşteriyi rahatsız eden her şey problemdir.

Problemlerin en kötü tarafı, yol açtığı rahatsızlıklardan onu oluşturanların değil,

başkalarının etkilenmesidir. Çalışanlar başkalarından kaynaklanan problemlere karşı

duyarlıyken, kendilerinden kaynaklanan problemler karşısında çoğu kez duyarsız

davranabilirler. Yönetimde, problemle karşılaşıldığı ilk anda onun üzerine cesurca gitmek

yerine gizlemeye çalışmak sık rastlanan bir durumdur. Çünkü problem istenmeyen durumdur

ve kimse problemin suçlusu olarak gösterilmek istemez. Problemlere iyileştirme için fırsat

olarak bakılırsa iyileştirme için de potansiyel oluşturulur. Japon TKK uygulayıcılarında sık

söylenen bir deyiş vardır: “Problemler, gizli hazinelerin anahtarıdır”. Fakat kimse problemle

karşılaştığında onu kabul etme cesaretini gösteremez.

Warusa kagen, Japon TKK faaliyetlerinde sıkça kullanılan bir ifadedir. Gerçekte

problem olmayan fakat bir şeylerin yolunda gitmediği durumları anlatmak için kullanılır.

Müdahale edilmezse ciddi sorunlara yol açarken, fark edilirse iyileştirme fırsatı yakalanır.

Burada müdahaleyi, yöneticiler değil işçiler yapar. İşçilerin warusa kagen’i yönetime

65

raporlaması halinde, işçilerin suçlanmaması aksine teşvik edilmesi gerekir. Birçok iyileştirme

fırsatı, işveren ve işçinin problemleri göz ardı etmesiyle kaybedilir.

Heppner ve Krauskpf (1987), problemleri çözmede kullanılan başa çıkma stratejilerini

şu şekilde sıralarlar: 22

1- Problemli durumun yeniden yapılanması: Birey içinde bulunduğu durumu algısal

olarak yeniden düzenlemeye çalışmalı ve bunun içinde başa çıkma stratejilerinden

yararlanmalıdır. Örneğin sorunu daha basit alt yapılarına indirgemeli, tüm sorunun

çözümüne götürecek alt amaçlar saptanmalı, soruna uzun bir zaman süreci içinde

bakılmalı ve hazırlanarak tedbir almayı gerektiren planlama yapılmalıdır.

2- Bilişsel rasyonalizasyon: Daha çok yetişkinler kullanır. Burada birey, sorunları

çözme güçlüğüne mantıklı nedenler bularak diğer bir deyişle etkili savunma

mekanizmaları geliştirerek, sorunlarla başa çıkamamanın verdiği kaygıdan kurtulmak

ister.

3- Bireylerin eylemlerini düzenleme biçimleri: Danışanların eylemlerini özellikle

kendilerine empoze edilen hedefler, standartlar kendi çıkardığı sonuçlar, planları,

benlik algıları ve özellikle de kendilerini pekiştirmek ve kendilerini cezalandırma

bakımından nasıl düzenledikleri ile ilgilidir.

Değişik problem tanıma tekniklerinin göreliliğini değerlendirmek için araştırmalara

gereksinim vardır. Arnkoff ve Stewart (1975) araştırmalarında, bireye daha fazla bilgi

sağlama da model alma ve seçmenin önemine ve bireyin edindiği bilgiyi ayrıştırmada

videokasete alınmış geri bildirimlerin etkililiğine dikkat çekmişlerdir.

Kısaca problem çözme işleminde başarı, öncelikle problemin doğru tanımlanmasına

bağlıdır. Problemin doğru tanımlanmasının yanı sıra problematik durumla ilgili yeterli bilgi

sahibi olunmalı ve güçlüğü gidereceği düşünülen çeşitli davranış tarzları formüle edilmeli ve

en iyi çözüme götüreceği düşünülen seçenekten başlanmalıdır. Mevcut seçenekler

uygulamaya konur ve değerlendirilmesi yapıldıktan sonra başarılı olunmuşsa o yolda devam

edilir aksi halde başka seçenek uygulamaya konur.

Problemlere açık yaklaşımla, ortak faaliyetlere daha duyarlı yaklaşılır. Fakat birçok

Batılı kuruluşta tersi bir durum yaşanır. Sorunların çözümü yerine uzlaşı sağlanması üzerine

durulur. Bu da problemin çözümünü güçleştirmektedir.

22 Kaya, N, . “Ondokuz Mayıs Üniversitesi Öğrencilerinin Problem Çözme Becerileri ile Benlik Saygıları

arasındaki İlişkiler” Ondokuz Mayıs Üniversitesi sosyal Bilimler Enstitüsü. 1992. ( ss. 118-119).

66

Kaizen ve İşçi-Yönetim İlişkileri

Öncelikle iyileştirme konusunda Batılı sendikaların rolünü incelemek gerekir. Objektif

olarak belirtmek gerekirse, sendikalar değişime karşı çıkan, büyük direnç gösteren bir yapı

sergilemektedirler. Çoğu zaman iyileşme fırsatının kaçmasına sebep olabilmektedirler.

Sendikaların işyerindeki değişime karşı çıkmaları, daha düşük donanımla ve verimle

çalışılmasına sebep olmaktadır. Yeniliklere kapalı olan bir işçi sınıfı oluşturulmaktadır. Ancak

sendikaların yararları da vardır. İşçilerin sömürülmesi gibi durumların iyileştirilmesi için çaba

harcarlar.

Çalışanlar arasında fırsat eşitliği sağlanarak, bireyin kişisel özelliklerini geliştirmesi ve

uygulamaya geçmesi gerekir. Eşitliğin asıl anlamı, ilerleme için fırsat yaratmaktır. Çalışanlar

yaptıkları işe girdi sağlayanlarla ilgilendikleri kadar çıktıyı verdikleri departmanla da

ilgilenmelidir. Önceki proses kadar sonraki proses de önemlidir. Dolayısıyla kendi

bölümlerinde en kaliteli ürünü elde edebilmek için çaba göstermelidir. Bir deyişe göre; “

çürük yumurtadan iyi omlet olmaz”. Eğer bir işçi KAIZEN’i işin bir parçası haline getirmek

istiyorsa bunu çalışma arkadaşlarıyla birlikte hayata geçirebilir. Birkaç işçinin bir araya

gelmesiyle oluşan bu sistemde gri alanlar oluşur. Gri alanlar herkes tarafından dikkat edilmesi

gereken bölgedir. Eğer işçiler sadece kendileriyle ilgili resmi görevden başka hiçbir işe

karışmıyorsa KAIZEN’den söz etmek güçleşir.

Japon işçisi belirsiz, gri alanlarda işlerin üzerine gider. Ömür boyu istihdam politikası

sayesinde, Japon işçileri başka insanların kendi alanlarında faaliyette bulunmalarına karşı

çıkmazlar. Çünkü böyle bir etkileşimden ne işleri ne de kazançları etkilenir. İş güvencesi ile

çalışan herkes korunur.

Çalışanlar her işin tanımına göre tam donanımlı olarak eğitilirler. Ancak esnek

alanlarda faaliyet görebilmek için de gelişmeye açık bir şekilde eğitim verilir. Çalışırken

mevcut iş standartlarına tam uyum sağlanırken aynı zamanda esnek alanlarda çalışabilecek

tarzda eğitilirler.

Çalışanlar işlerini korumanın en iyi yolunun bilgileri saklamak olduğunu düşünmez.

İyileştirmenin herkesin işi ve hedefi olduğu düşüncesi ortak bir felsefe olarak tüm çalışanlara

benimsetilmelidir. KAIZEN’in başarısı, örgütlü işçinin katılımına bağlıdır.

Aşağıdaki şekilde işçinin KAIZEN’in uygulanmasına tepkisi gösterilmiştir:

67

KAIZEN’e göre iş bölümü yapıldıktan sonra işçilerin bu esnekliğe göre eğitilmeleri

gerekir. Japon işyerlerinde KAIZEN, yönetimin sürekli çabası sonucu küçük faaliyetleri

olumlu ve yapıcı çalışmalarıyla yaygınlaşıp gelişmiştir.

Yönetimde KAIZEN

KAIZEN’i uygulamaya karar veren bir yöneticinin cevaplaması gereken üç soru vardır:

Biz neredeyiz?

Nereye gitmek istiyoruz?

Nasıl gitmek istiyoruz?

Yönetimsel Kaizen, her ne kadar yenilik anlayışına daha uygun ise de gelişime ve

değişime açık yöneticilerin odaklanması gereken noktaları göstermesi açısından önemlidir.

Burada Kaizen’i sürekli gelişim isteğini içinde duyan yöneticilerin hem değişim, hem de

değişim ve gelişime uygun ortam yaratmaları açısından odaklanmaları gereken konular olarak

değerlendirmek gerekir. Kilit nokta ya da soru şudur:

“ Buna gerçekten ihtiyacımız var mı ?”

İşyeri aşağıdaki faktörlere göre incelenmeli ve soruların cevapları bulunmalıdır:

MAN: İnsan

• Çalışan sayımız gerçekten de ihtiyacımız olan çalışan sayısı mı?

• İş tanımları, şirketin rekabet gücünü arttıracak esneklikte mi?

68

• Çalışanlarımız çok yönlü ve işlerinin uzmanı olarak mı eğitiliyorlar?

• Nitelikleri bu tür eğitimleri almaya uygun mu?

• Yan sanayicilerden gelen ürün ve malzemelerin kalite kontrolü için ya da sürekli gelişimi

için adam ve zaman ayırmak zorunda mıyım?

• Fabrika temizliği konusunda ne kadar yetkinim?

• Yetki ve sorumluluklar çalışanlara dağıtılmış mı?

MACHINE: Makina

Yeterince paranız varsa dilediğiniz makineleri alarak üretim etkinliğinizi arttırabilirsiniz.

Ancak parası olan herkes bunu yapabilir mi? Aynı makinelerin çalışması her ülkede aynı mı?

Parası olan herkes aynı makinelerden aynı verimi alabiliyor mu? O makineler gerçekten de

size uygun olan makineler mi?

Otomatik çamaşır makineleri artık her evin vazgeçilmez bir parçası oldu. Ev hanımları sahip

oldukları makinelerin kaç programlı olduğu ile yakından ilgili. Gerçekte kaç programa

ihtiyaçları var acaba? Sadece 3 programını kullandıkları 40 programlı bir makine için

fazladan ödenen bedel ne kadar dersiniz? Aynı anlayış işletmelerimiz için de geçerli değil mi?

• Sahip olduğumuz makinalar gerçekten ihtiyacımız olanlar mı?

• Onları etkin bir şekilde çalıştırarak gerçek yararını görebiliyor muyuz?

• Seçim yapılırken ileriye dönük ihtiyaçlar da düşünüldü mü?

MATERIAL: Malzeme

Kullandığımız malzemeler gerçekten ihtiyaç duyduğumuz malzemeler mi?

• Dilediğimiz sürede ve en uygun fiyatla sahip olabiliyor muyuz?

• Kalitesinden emin miyiz?

• Gelen malzemeyi yeniden saymak, kalitesini kontrol etmek zorunda mıyız?

• Malzemeler ihtiyaçlarımız doğrultusunda sürekli gelişime açık mı?

• İhtiyacımız olan malzemeyi zamanında bulabiliyor muyuz?

METHOD: metot

• Kullandığımız metotlar ürünümüzün kaliteli ve güvenli üretimine uygun mu?

69

• Standart iş tanımları belirlendi mi?

Standart iş tanımları ile KAIZEN bir bütünün ayrılmaz iki parçasıdır. Çalışma yöntemlerine

ilişkin Kaizen çalışmalarının en büyük destekçisi standart iş tanımlarıdır. Kaliteli bir ürünün

istenilen zamanda ve güvenirlilikte üretilmesini sağladığı gibi çalışanların iş yüklerinin hakça

dağıtılmasına da yardımcı olur. Standart iş tanımlarının 3 önemli faktörü vardır :

1. Takt Time: Günlük çalışma süresinin, üretilmesi planlanan parçaya bölünmesi suretiyle

hesaplanır. Bu yolla çalışan o gün içerisinde kaç parça üretmesi gerektiğini bilecek, fazlası ya

da eksiği Kaizen çalışmasını gerektirecektir.

2. Standart zaman: Bir işin yapılması için atılması gereken adımları tanımlar. Ya da yapılması

gereken işlerin sırası diye de tanımlayabiliriz. İlk adımdan son adıma kadar geçen süre

standart zaman olarak tanımlanır. Adımlar arasındaki ilişki kullanılan metotların gelişim

şansını yaratacaktır.

3. Minimum stok: O işin yapılması için gerekli en az düzeydeki malzeme miktarıdır. İşin

yapıldığı yerdeki bu stokların azlığı ya da çokluğunun yarattığı tüm sorunlar gene bir Kaizen

çalışması gerektirecektir.

MONEY: Para

Ödemelerimiz, çalışanlarımızı ve bize iş yapanları ne şekilde etkiliyor?

MIS: Bilgi Sistemleri

Ölçemediğiniz bir şeyi yönetmeniz ya da geliştirmeniz mümkün değil. Dolayısıyla işinizle

ilgili çok çeşitli bilgilere ihtiyacınız var.

• Aldığınız bilgiler ne kadar doğru?

• Ne kadar yeni?

• Gerçekten ihtiyacınız olan bilgiler mi?

• Bu bilgiler gerçekten ihtiyacınız var mı?

• Bu bilgileri zamanında alıyor musunuz·?

70

Şirket Kültürünün Değişimi

Müşteri: Kalitenin son yargıcı

Yönetimin KAIZEN’e olan tüm çabası müşteri tatmini içindir. Müşteri tatmin

edilemiyorsa, müşterinin sesi iyi dinlenememiş demektir. KAIZEN’de müşteri; kalite, maliyet

ve termin ile tatmin edilir. Hedefler öncelik sırasına göre planlanır ve politika haline

getirilerek tüm organizasyona yayılır. Burada hedeflere tüm organizasyona yaymak yönetimin

görevidir. Japonların TKK’yi uygulamak durumunda olmalarının sebebi, Japon müşterilerin

bitmek bilmeyen istekleridir. Kalite standartlarını belirleyen asında müşterilerdir. Hangi malı

nasıl alacaklarına karar vererek standartların oluşmasına katkıda bulunurlar. Japon tüketiciler

ürünlerde zorlayıcı isteklerine cevap arayarak ürün ve hizmet kalitesinin yükselmesine sebep

olurlar.

Japonya’ya has birçok ticari uygulama mevcuttur. Aşılamaz koşullar ise bu koşullarla

yaşamayı öğrenmek gerekir. Alışılmadık ticari kanunlarıyla Batılı işletmecileri zor durumda

bırakabilir. Örneğin; alıveriş merkezleri 18.00’de kapanır. Satışın yoğun olduğu dönemlerde

sonraki üç saat boyunca kasiyerler satışları ve envanterleri kontrol eder ve toptancıya mal

getirmesi için saat 21’den sonra telefon edilir. Toptancılar ise geç vakte kadar bürolarında

kalarak sipariş bekler ve sipariş alınır alınmaz hemen teslimatı yapılır.

TKK’nın temel ilkelerinden biri de ürün ve hizmet kalitesinin yükselmesi için girdi

kalitesinin yükselmesi ilkesidir. Bu kavram üretici ve tedarikçi arasındaki ilişkiyi etkiler.

2 Nisan 1984 tarihli Fortune Dergisi’ndeki makalesinde Jeremy Main şöyle

yazmaktadır:

“Tam anında’nın önemi, üreticinin çok fazla stok tutmak zorunda olmamasıdır. Montaj

için, “tam anında” gerekli parçaları sağlayacak tedarikçilere güvenir. Amerikan firmaları

bunun tam tersi, geleneksel olarak “bakarsın gerekebilir” sistemini kullanılır, bu, üretimin

aksamayacağını garanti eden yüksek miktarda stok demektir.”

Tedarikçilerle İlişkiler

Yönetim odaklı KAIZEN’in ana faydası, tedarikçilerle iyi ilişkiye girilmesidir.

İyileştirme konusunda sürekli etkileşim içindedirler. İyileştirme konuları şunları kapsar: 23

Optimum stok seviyelerini belirleyici daha sağlıklı kriterlerin oluşturulması,


71

Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi,

Siparişlerin daha iyi verilmesi,

Tedarikçilere bilginin daha iyi verilmesi,

Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması,

Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması

Satın alma birimi tedarikçi ile ilgili iletişimden sorumlu olan birimlerdir. Fiyat,

işbirliği açısından satın almanın büyük etkisi görülür. Bu iki yönlü bağımlılık, yan sanayici ve

part- time işçi kullanım, Japon üreticisine iş alanındaki dalgalanmalarla daha iyi başa

çıkmasını sağlar.

Şirket Kültürünün Değişimi: Batı’ya meydan okuma

Japonya’daki yöneticiler hatalı üretim oranlarını milyon başına düşen birimle ifade

etmektedirler. Bu noktaya gelmelerinin sebebi, başarılı TKK uygulamalarıdır. Kusuru yüzde

ile ifade edilen şirketler artık müzelik olarak ifade edilmektedir.

Vanderbilt Üniversitesi Owen İdari Bilimler Fakültesi profesörlerinden Michael

Haley, TKK uygulamalarını gizlemek üzere ziyaret ettiği Japonya’da, TKK’nın şirket

stratejisi olarak uygulandığı sonucuna vararak şunları söylüyordu: 24

“Organizasyon içindeki herkes için, strateji somutlaştırılarak uygulanabilir hale

getirilmiştir. Dolayısıyla uzun dönem stratejiler, açık ve uygulanabilir kısa dönem planlar ve

hedeflerine dönüşmektedir.

TKK’nın ilkeleri hem işçi ve yönetici arasındaki iletişime yardımcı olmak, hem de

kalitenin ve iş verimliliğinin nasıl arttırılabileceğine karar vermek için gerekli olan altyapının

oluşmasını sağlar.

Dolayısıyla şirket stratejisi olarak TKK, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli

kıldığı kadar, iletişimin güçlenmesi, çalışan yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar.

Ancak hepsinden önemlisi, şirket stratejisi olan TKK, öncelikle “insan”la ilgilenir.

Onun net sonuçları daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve

daha sonuç alıcı örgütlenmedir. İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha

kaliteli ve rekabet edebilir üründür, zaten aksi de söz konusu olamaz.”


72

Süreç İyileştirme

Süreç Performansının Ölçülmesi

Süreçlerin organizasyonel hedefleri ne ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara

ulaşılmasında ne derece başarılı olduğunu görebilmek için performanslarının ölçülmesi

gerekir(Okay 1998). Bununla birlikte, süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının süreç

çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi ile, iyileştirme çalışmalarından önceki ve sonraki

durumları karşılaştırmak amacıyla, süreç performans ölçümleri yapılır.

Masaaki İmai (1994), “Kaizen” adlı kitabında herhangi bir organizasyonel birimin

ölçülebileceği 3 gösterge tanımlar. Bunlar:

Kalite (müşteri memnuniyeti)

Maliyet

Program (dağıtımın zamanında ve istenilen miktarda yapılması)

Ayrıca yukarıdakilere ek olarak çevrim süresi (cycle time) de önemli bir başka

göstergedir. Çevrim süresi, bir sürecin başlangıcı ve bitişi arasında geçen toplam süredir.

Sürecin her tekrarlanmasında değişebilir. Bu sürenin artması hem müşteri

memnuniyetsizliğine yol açar, hem de maliyetleri artırır. Bu yüzden, çevrim süresinde

gereksiz alt süreçler çıkarılmalıdır. Etkinlilik oranları (müşterinin süreçten ne istediği ve ne

gibi bir değer aldığı), etkinlik oranları (kaynak kullanımı, maliyetler, fireler, yeniden

işlemeler, kapasite kullanım oranı, vb), uyumluluk oranları ( müşterinin isteklerine karşılık

vermedeki esneklik), maliyet/çevrim süresi, süreçte yaratılan katma değer / çevrim süresi,

süreçte yaratılan katma değer/ süreç maliyeti ve süreç içi performans ölçümleri yapılmasına

olanak sağlayacak değişik konularda çeşitli performans oranları geliştirilebilir(Roberts 1994).

73

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesinde Üst Düzey Yönetimin Görev ve Sorumlulukları

Organizasyonlarda süreç yönetimi ve iyileştirilmesi faaliyetlerinde üst düzey

yönetime, süreç sahiplerine, iyileştirme ekip liderlerine ve ekiplere belirli konularda görev ve

sorumluluklar düşmektedir. Öncelikle üst düzey yönetime düzenlenecek bilgilendirme

toplantılarında aşağıdaki konalar ilişkin gerekli açıklamalar yapılmalıdır.

Karlılık ve büyüme ile ilgili finansal projeksiyonlar

Kuruluşun temel amacı ile ilgili eğilimler

Rekabet analizi ve kıyaslama (Benchmarking)

Pazar eğilimleri ve şartları

Pazar payındaki büyüme ve mevcut düzeyi koruma

Müşteri talepleri ve tatmini

Üst düzey yönetici süreç iyileştirme çalışmalarına olan desteğini kanıtlamalı ve sürekli

canlı tutmalıdır. Süreç iyileştirme teknikleri konusunda düzenlenen eğitim programlarına

öncelikle katılacaklar arasında yer almalıdır. Üst düzey yönetimin süreç yönetimi ve

iyileştirilmesi faaliyetlerine ilişkin olarak üstlenmesi gereken görev ve sorumluluklar aşağıda

belirtilmiştir (Okay 1998, Roberts 1994):

Süreç yönetimi ve iyileştirilmesi çalışmalarına kılavuzluk etmek ve yönetmek

İyileştirme çalışmalarının odak noktasının müşteri beklentilerinin karşılamasını

ve organizasyonun ana yeterlik konuları üzerine odaklanmasını sağlamak

Önemli iyileştirme fırsatları tanımlamak

Önemli organizasyonel sorunları tanımlamak

Kritik iş konularını tespit etmek ve proje hedeflerini belirlemek

Planlama çalışmaları ile süreç iyileştirme çalışmalarını bütünleştirmek

Personelin süreç yönetimi ve iyileştirilmesi konularında eğitilmesini sağlamak

Süreç iyileştirme ekiplerine verilen eğitimin amacı; üyelerin olaylara daha

geniş bir perspektiften bakmalarını öğretmek, farklı terminoloji kullanan

insanlarla nasıl iletişim kurulacağını öğretmek, diğer bölümlerde çalışan

insanlarla ilgili önyargıları aşmalarını sağlamak, farklı alanlardaki uzmanların

nasıl birleştirileceğini öğretmek ve üyelerin kendileri ve bölümleri için iyi olan

şeylerle ekip ve proje için olan şeyler arasındaki çelişkilerin nasıl

giderileceğini öğretmektir ( Donnello 1998).

Süreç sahibini ve süreç ekibi üyelerini belirlemek ve onaylamak

Ekibin yetkisini belirlemek

Ekip için en uygun kaynakları temin etmek

74

Ekibe çalışmaları için gerekli zamanı tanımak

İletişim, ödül ve tanınma sistemini belirlemek. Yöneticiler bütün iyileştirme

ekiplerinin çalışmalarını (üzerinde çalışılan süreç, liderin adı, toplantı yerleri,

proje durumu, vb)izlemelidir. )

Süreç gelişçime projelerinin birbirine entegre olmasını sağlamak

Süreç ekibinin tavsiyesini almak

Süreç ölçümlerini izlemek ve ekibe geri bildirim vermek

Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme kavuşturmak

Süreçler arası ilişkileri düzenlemek ve çelişkileri çözümlemek

Süreç performansını gözden geçirmek

Süreç iyileştirmelerini tanımak/ ödüllendirmek(Sonuç beklenenin altında bile

olsa, çalışma tamamlandıktan sonra ekip kutlanmalı ve kuruluş genelinde

tanınmaları sağlanmalıdır.)

Stratejik ve işlevsel değişiklikleri tartışırken akış diyagramları kullanılmasını

sağlamak

Bölümler arası kopuklukları gidermek

İş görenlerden gelen iyileştirme önerilerine açık davranmak

Kuruluşta çok sayıda iyileştirme çalışmaları sürdürülüyorsa, yöneticilerden

birisinin(tercihen kalite yöneticisi) Süreç İyileştirme Koordinatörü olarak görevlendirilmesi

uygun olabilir. Koordinatör;

Organizasyonda sonuç alan birisi olarak bilinmeli ve tanınmalı

Bireysel sorunları kolaylıkla algılayabilecek ve çözebilecek beceri ve

bilgiye sahip olmalı

Konulara müşteri perspektifinden ve geniş bir açıdan bakabilmeli

Çok iyi bir dinleyici olmalı

Analitik düşünme becerisine sahip olmalıdır.

Koordinatörün üstleneceği görevler şunlardır:

Süreç iyileştirme projesinin amaçlarını genel olarak organizasyonun stratejik

amaçları ve önceliklerine uygun olmasını sağlamak

Bölümler arası anlaşmazlık konularının projenin ilerlemesini engellemesini

önlemek

Proje ya da iyileştirme ekiplerinin gelişmesini engelleyecek bürokrasiyi

ortadan kaldırmak

Proje ekip liderini seçmek ve proje için en uygun insanları atamak

75

Sürecin yeni işleyiş biçimi ile istenen sonuçlara ulaşmasını sağlamak için

izlemektir.

Süreç İyileştirme Ekip Lideri

Süreç iyileştirme ekip lideri iyileştirme projesinin yöneticisidir, tam zamanlı olarak

çalışmaları destekler ve yönlendirir. Süreç iyileştirme ekip liderinin görev ve sorumlulukları

aşağıdakilerden oluşur:

Ekibin yönünü belirlemek

Gerekli olan kaynakları temin etmek

Süreç analizinde kullanılacak bilgileri sağlamak

Üyelere antrenör gibi davranmak

Ekip oluşturma ve geliştirme faaliyetlerini kolaylaştırmak

Ekibin katkılarını takdir etmek

Ekipler arası ilişkileri koordine etmek

Organizasyondaki destek gruplarla olan koordinasyonu sağlamak

Ekibe teknik uzmanlık sunmak

Ekip üyeleri arasındaki çatışmaları yönetmek

Ekip üyelerinin performanslarını izlemek ve değerlendirmek

Diğerleri için model olarak davranmak

Yaratıcı düşünceleri kışkırtmak

Toplantıları kolaylaştırmak

İyileştirme projesi için gerekli olan bütçeyi hazırlamak ve onaylatmak

Ekip içerisinde disiplini sağlamak

Ekibe kendi performansını ölçmesini ve değerlendirmesini öğretmek

Süreç iyileştirme ekibi liderinin en önemli görevlerinden biri de üyelerin gelişmelerini

sağlamaktır. Lider, her üyenin performansını aşağıdaki kriterlere göre izlemeli ve

değerlendirmelidir (Harper 1993):

Farklı işler hakkındaki bilgisi

Sorumluluğunu üstlendiği işleri hatasız yapması

İşini zamanında tamamlaması

Sorun çözme konusundaki istekliliği

Kendisini sürekli olarak geliştirmesi

Öğrenmeye açık olması

76

Diğerleriyle yardımlaşması ve iyi ilişkiler kurması

Zamanını iyi kullanması

Yaratıcılığı

Bazı durumlarda liderlik üstlenebilmesi

İletişim becerilerine sahip ve iyi bir dinleyici olması

Teknik konulardaki uzmanlığı

Süreç İyileştirme Ekibi

Herhangi bir organizasyonda ekipler iki şekilde oluşturulur (Lynch ve Werner 1992).

Birinci yolda, mevcut organizasyon yapısı olduğu gibi kabul edilir ve nezaretçi ile yönetici –

çalışan ilişkileri esas olarak ekipler oluşturulur. Ekiplere eğitim programları uygulanır ve

tedarikçi- müşteri ilişkisi bağlamında ekipler arasında karşılıklı bağımlılık oluşturulur. Bir

süre bu anlayışa göre işler yürütülür ve belirli bir deneyim kazanıldıktan sonra organizasyon

yapısının yeniden tasarımı konusu üzerinde düşünülmeye başlanır. Ekiplerin organize

edilmesinde ikinci yol ise, süreçlerin başlangıcından itibaren ekip yapısının yeniden

tanımlanmasıdır. Bunun için organizasyonun süreç sınıflandırılmasının öncelikle yapılması

gerekir. Daha sonra ana süreçleri dikkatli bir şekilde analiz edilmeli ve süreçleri yönetebilmek

için insanlara gerekli beceriler kazandırılmalıdır. Şekilde organizasyonun iş süreçlerinin iş

akışları gösterilmektedir. Her ekip, diğer ekipten (tedarikçisinden) girdi alır, üzerine değer

ekleyerek çıktıya dönüştürür ve diğer ekibe(müşteriye) aktarır. Ekipler arasındaki zincir,

iletişim düzeyleri kadar güçlüdür. Müşteriye ürün/hizmet sunulmasında her ekip eşdeğer

oranda bir öneme sahiptir.

Şekil 5.1: Tedarikçiden müşteriye iş akışı

Etkin Ekip Oluşturma ve Ekiplerin Genel İşleyişi

Süreç iyileştirme ekiplerinin amacı, kuruluş genelinde süreçlerin önem sırasına göre

iyileştirilmeleri ve organizasyonel kültürde değişiklikler yapılmasıdır. Ekiplere katılan

77

üyelerin, organizasyondaki neyin önemli olduğuna ve işlerin nasıl yapılması gerektiğine

ilişkin düşüncelerin değiştirilmesi sağlanabilir. Organizasyonel kültür değişikliği bu noktada

başlar ve yaygınlaşır.

Ekip çalışması organizasyonel açıdan aşağıdaki yararları sağlar( Miller ve Howard

1991):

İşgörenlerin isteklendirme düzeyi artar. Ekipler başarılarını tüm üyelerle

birlikte kutlar, amaçlarına ulaşamadıkları zaman ise birlikte üzülür ve

nedenlerini araştırırlar. Ortak hedeflerine ulaştıkları zaman başarı doyumu

yaşarlar. Böyle bir ortamda ekip üyeleri yeteneklerini en üst düzeyde tutar.

İletişim artar. İşgörenler ve yöneticiler ekiplerde görev alır. Ekipler, bir

yönüyle iletişim forumlarıdır. Üyeler tartışır, soru sorar ve ortak kararlar alır.

Aynı bilgiye sahip olan üyelerin moral ve verimlilikleri artar.

Süreç iyileştirme çalışmaları ile kalıcı iyileştirmeler sağlanır. Yöneticilerin de

ekiplere katılmaları sağlanır, ekip çalışması için aktif destek sağlar ve diğerleri

için model oluşturur.

Süreç iyileştirme çalışmalarına katılan üyelerin aidiyet duygusu gelişir.

Belirlenmiş bir hedefe ulaşılması, üyelerde grup dayanışması duygusunu

uyandırır. Üyeler, karşılıklı olarak birbirlerinden çok şey öğrenir ve iyileştirme

çalışmalarına olan katkıları nedeniyle aidiyet duygusu artar ve işi

benimsemeleri kolaylaşır.

78

Şekil 5.2: İyileştirme ekibi toplantı kayıt formu

Ekip Geliştirme Aşamaları

Süreç iyileştirme ekiplerinin kendilerinden beklenen maksimum yararı verebilmek için

tanışma, güçlenme, başarılı olma ve olgunluk olmak üzere aşağıda açıklanan dört aşamadan

geçmesi gerekir (Miller ve Howard 1991):

a. Tanışma: Bu aşamada üyeler birbirlerini tanımaya ve kabul etmeye başlar.

Üyeler, ekip için hangi davranışların kabul edilebilir, hangi davranışların kabul

edilemez olduğunu öğrenirler. Liderin ekip geliştirme aşamaları konusundaki

bilgi ve beceri düzeyi, uygulamanın başarılı olması açısından önemli ve

gereklidir. Lider, üyelere bir ekip olarak işlev görme ve verimli davranış

79

sergileme konularını öğretmelidir. Bu aşamada üyeler iletişim kurmayı,

dinlemeyi, sorun çözmeyi ve karar almayı öğrenirler. Ekip lideri ya da rehber,

iyi bir model olarak davranmalı ve üyeleri gerekli davranışları sergilemeleri

için teşvik etmelidir.

b. Güçlenme: Bu aşamada ekip üyeleri birbirlerine daha rahat davranmaya

başlarlar. Üyeler, birbirleriyle nasıl konuşacaklarını öğrenir, ekip ruhu oluşur,

kendilerini daha bağımsız ve teşvik edilmiş hissederler. Düşünceler

açıklanmaya başladıkça görüş ayrılıkları ve çatışmalar ortaya çıkar. Üyeler bu

gibi durumlarda sabırlı davranmalı, birbirlerini kırmamaya özen göstermeli,

değişik düşünce ve duyguları saygıyla karşılamalıdır. Soruna değil de

karşısındaki kişiye saldırma, savunmaya geçme ve diğerlerini suçlama tipik

uygun olmayan davranışlardır ve üyeler henüz bu aşamada gelişmediklerinin

göstergesidir. Lider ya da rehber, uygun ve verimli davranış tarzlarını

tanımlamalı ve üyelerine hatırlatmalı, onları davranışlarına ilişkin geri

bildirimde bulunmalı, iletişimi teşvik etmeli ve ekibin gerçekçi hedefler

üzerinde tartışmasını sağlamalıdır.

c. Başarılı olma: Süreç iyileştirme ekibi, ekip olarak çalışmayı öğrendikten

sonra, başarılı olma aşamasına geçilir. Üyeler sorunları çözmek için gerekli

olan teknikleri kullanmayı öğrenir. Bu durum, ekibin verimlilik aşamasını

açıklar. Ekip, üyelerinin becerilerini kullanarak ve sorun çözme sürecini

uygulayarak sorunları çözmeye başlar. Diğer üyelerin düşüncelerine değer

verme, farklı düşünceleri araştırma ve tek bir birim olarak davranma bu

aşamanın tipik uygun ve verimli davranışlarıdır. Uygun olmayan davranışlara

örnek olarak ise; ekibin kendisine aşırı güven duyması ve kendini beğenmesi

ile iyileştirme sürecinin bütün verilerin değerlendirilmesini içerdiğini

unutmasıdır. Lider, sorun çözme ve karar alma süreçlerini kolaylaştırmalı,

ekibin performans verisi üzerine odaklanmasını sağlamalı, ekibini başarı için

olumlu yönde güçlendirmeli ve ekibin bir eylem planı hazırlamasına yardımcı

olmalıdır.

d. Olgunluk: Süreç iyileştirme ekibi, bu aşamada amaç birliğine ulaşmıştır ve

çalışmalarını sorunsuz bir şekilde sürdürür. Ekibin üyeleri karşılıklı olarak

birbirlerini tanımıştır, sorun çözmeyi ve karar almayı sorunsuz olarak

gerçekleştirirler. Ekibin davranışı, üyelerin günlük davranışlarına da yansır.

Üyelerde yüksek düzeyde enerji vardır. Lider; bir ekip üyesi gibi çalışır, ekip

80

üyelerinin bağımsız olarak karar almalarına izin verir, ekip liderliği

fonksiyonunu sıraya koyar, danışman gibi davranır, ekibin başarılarını

güçlendirir ve sürekli iyileştirme çalışmalarında katalist olarak davranır.

Ödüllendirme

Süreç iyileştirme çalışmalarının sürekliliğinin sağlanması, kuruluştaki herkesin temel

sorumlulukları arasındadır (Berry 1991). Ödüllendirme sürecinin temel aşamaları şunlardır:

Önceliklerin ve değerlerin belirlenmesi (Süreç iyileştirme ekiplerine katılma, süreç

iyileştirme teknik ve becerilerini geliştirme, projelerin tamamlanması ve

amaçlarına ulaşılması, ekibin sorun çözme sürecini etkili bir şekilde

uygulamasının sağlanması, sürecin iç ve /veya dış müşterilerin istek ve

beklentilerini karşılama yeteneğinin geliştirilmesi, vb)

Ödüllendirme kriterlerinin belirlenmesi (eğitimin başarılı bir şekilde

tamamlanması, iyileştirme projesinin başarılı bir şekilde tamamlanması, süreç

performansının ve müşteri memnuniyet oranının arttığının kanıtlanması,

iyileştirme sonucu elde edilen tasarruf ve yararların açıklanması, vb)

Ödüllendirme bütçesinin hazırlanması

Ödüllendirme organizatörünün belirlenmesi (Her bölümün yönetim grubundan bir

kişi kendi sorumluluk alanlarıyla ilgili olarak ekip ya da kişilerin seçilmesi, ödül

töreninin düzenlenmesi, vb faaliyetlerin düzenlenmesinin sorumluluğunu üstlenir.)

Ödüllendirme prosedürlerinin hazırlanması ve açıklanması (Yönetim,

ödüllendirme amaç ve kapsamının, kriterlerinin, yönetimin rolünün ve gerekli olan

diğer bilgilerin içebildiği prosedürleri hazırlar.)

Hazırlanan ödüllendirme prosedürünün gözden geçirilmesi (Yönetim, hazırlamış

olduğu ödüllendirme prosedürünü çalışanlardan bir grup oluşturarak tartışır,

onların görüşlerini alır ve gerek duyulursa düzeltmeler yapar.)

Ödüllendirme prosedürünün uygulanması (Yönetim, ödüllendirme prosedürünü

uygular ve aksaklık varsa prosedürel değişiklik yapar ve uygulamayı sürdürür.)

81

KAIZEN Metodunun Uygulanması

Şekil 6.1: Uygulamada akış çizelgesi

. Gün: Tespit Etme ve Tanımlama

Takt zamanı hesaplanır

Güncel yerleşme planı ve malzeme akışı tespit edilir

Güncel iş akışı tespit edilir

Çevrim zamanları ölçülür

Diğer sorunlar tespit edilir

Kayıpları ortadan kaldırmak için fikir geliştirilir

Optimal personal sayısı tespit edilir

Workshop kapsamını belirlenir ve Kaizen hedefleri gözden geçirilir.

82

Şekil 6.2: KAIZEN gazetesi

Gün: Tarif Etme

Tek parça akışını sağlayacak yerleşim planı tasarlanır

Çalışanların iş adımları tespit edilir

Standart ara stoklar (WIP) tespit edilir

Yeni yerleşim planını uygulanır.

Gün: Uygulamaya Koyma

Yeni iş adımları tespit edilir

Deneme üretimi baştan sona gerçekleştirilir, uygunluğu tespit edilir ve

iyileştirilir

Yeni standart iş akışı dökümante edilir

Görsel yönetim sistemleri tasarlanır ve uygulanır.

Kalıp/Tertibat/Takım Değiştirme Zamanını Azaltma Planı

83

Şekil 6.3: KAIZEN saatlik takip panosu örneği

Workshop alanında üretilen tüm parçalar tanımlanır

Örnek parçalar seçerek takım değişimi işlemi gözlenir

Her takım değişimi için gereken aktiviteler ve harici aletler tanımlanır

Harici aletler kontrol listesi oluşturulur

Parçalarla ilgili tertibatlar, takımlar ve resimler toplanır

Gerekli ise donanım arabası hazırlanır

84

Şekil 6.4: Takım değiştirme zamanı azaltma çevrimi

1. Adım: Takım değiştirme işlemini gözleyin

Tespit araçları

Değiştirme işlemi Gözlem Formuna kaydedilir

İşlemi daha iyi analiz etmek ve daha sonra karşılaştırma yapabilmek için

video kaydı yapılır

Akışı çiz

Bir spagetti diyagramı hazırlanır

Zamanları ölç

Zamanları takım değiştirme işlemi gözlem formuna kaydedilir

Standart işleri tanımla

Standart, standart iş kombinasyonu formuna kaydedilir.

85

2. Adım: Gözlemler dökümante edilir

Kaizen gazetesi oluşturulur

Kaizen Gazetesi Örneği:

Nokta

No

Elemanların

Tanım.

Ayrıntılar Dah. Har. Hassas

Ayar(*)

Kaizen

düşünceleri

3 Takımları

Hazırlayın

6 dk. 37 sn. Harici Takım arabası

12 Primleri

Çıkartın

3 dk. 47 sn. Dahili Yaylı sıkma pens-

lerinin kullanılma-

sı (Giriş/Çıkış)

28 Yeni kalıp

Yüksekliği

Ayarlayın

5 dk. 12 sn. Dahili * Kalıp

yüksekliklerinin

standartlaştırılması

47 Alt kalıbı

Merkezleyin

2 dk. 33 sn. Dahili * Merkezleme bilez-

iği monte edilmesi

Şekil 6.5: KAIZEN gazetesi

Bir flipchart temin edilir

Sonuçlar Workshop alanına yakın bir yerde gösterilir

3. Adım: Analiz/Beyin Fırtınası (Brainstorming)

Takım değiştirme zamanını azaltmak için fikir üretilir

(Değiştir, ortadan kaldır, toparla)

Fikirler Kaizen Gazetesine yazılır

4. Adım: Yeni bir takım değiştirme prosedürü geliştirilir

5. Adım: Grup üyelerine görevleri dağıtılır

6. Adım: İyileştirmeler uygulanır

Sonuçlar takım değiştirme zamanı çubuk diyagramında gösterilir

86

Şekil 6.6: KAIZEN grup üyelerinin iş bölümü

Zaman tutucu

Kronometre ile

süreç kaydediciler

Spagetti yerleşim düzenini oluşturmak

kaydediciler (Takım değişim adımları ve zamanları)

“Takım değiştirme işlemi kısaltma” gözlem formuna kaydetmek

takım, tertibatlar ve ölçüm cihazları gözlemcileri

“Harici takım değiştirme işlemi kontrol listesi”ni onaylar

Diğerleri: Süreç iyileştirmeler (Hızlı fikirler)

İyileştirme fikirlerinin Kaizen Gazetesine yazılması

MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’de KAİZEN

Mercedes Benz Türk A.Ş.’de Kaizen çalışmaları 3.5 yıldır Workshop uygulamaları

şeklinde yapılmaktadır. Başlangıçta Almanya’nın nezaretinde ve danışmanlığında

yapılmaktayken şu an bağımsız şekilde yürütülmektedir.

Workshoplar 3-4 haftada bir düzenlenmektedir. Her Workshop uygulaması bir iş

istasyonunu kapsamakta ve fabrikadaki tüm istasyonlar için dönüşümlü olarak tertip

edilmektedir.

87

Workshop grupları fabrikanın muhtelif departmanlarından seçilen gönüllü

personellerden oluşmaktadır. Gruplar:

Grup Sorumlusu: Teknik Planlama (1 kişi)

Üyeler:

Kalite Kontrol (1 kişi)

Malzeme (1 kişi)

İmalat (En az biri Postabaşı olmak üzere 2 kişi)

Danışman: Kaizen Bürosu (“1 kişi)

Stajyerler: En çok 3 kişi’den oluşur.

Workshoplar 4 gün sürer. Önceki bölümlerde bahsedildiği gibi, grup mensupları

uygulamanın yapıldığı istasyondaki aksaklıkları, iyileştirilebilecek faktörleri tespit ettikten

sonra, iyileştirme workshop süresi dahilinde uygulamaya konur ve sonuçlar analiz edilir.

Uygulamaları bu kısa süre içerisinde yapmak her zaman mümkün olmamaktadır. Örneğin bazı

sorunların giderilebilmesi için Almanya’yla irtibat kurularak sonuç alınması için beklenmesi

gerekmektedir. Böyle durumlarda vaka takibe alınır ve belirlenen süre sınırı içerisinde sonuç

alınmaya çalışılır.

İyileştirme düşünülen çalışma: MOTOR ve AKS ÖN MONTAJ İSTASYONU WORKSHOP

ÇALIŞMASI

Amaç, yapılan ön araştırma ve incelemeler sonucunda söz konusu iş istasyonunda

Verimliliği %15 arttırmak olarak belirlenmiştir.

İstasyondaki malzeme durumu ve grup üyeleri ekte sunulmuştur.

İstasyonda yapılan iyileştirmeler aşağıdaki gibidir:

Şanzıman Sevkıyat Paleti

Kaizen öncesi:

Şanzımanlar ahşap paletlerde 3 veya 4 adet olarak gelmekteydi. Bu durum hem

gereksiz yer kaplayan ara stok oluşmasına sebep olmakta hem de şanzımanların bazı

bölgelerine talaş kaçmasına yol açmaktaydı. Kaçan talaşları temizleme işlemi operatörün

zamanını harcamasına sebep olmaktaydı.

88

Kaizen sonrası:

Şanzımanlar depoda mevcut olan ve tek şanzıman taşıma kapasiteli, daha küçük

boyutlardaki metal paletlerle istasyona sevk edilmeye başlandı. Böylece ara stoklar ortadan

kalktı ve operatörün talaş temizlemeye harcadığı zaman kazanılmış oldu.

Şanzıman Taşıyıcı Aparat

Kaizen öncesi:

Şanzımanlar uygunsuz şekilde V kayışı yardımıyla taşınmaktaydı. V kayışı, koparak

şanzımanın düşmesine sebep olabileceğinden ve sonucunda maddi zarar ve personelin

yaralanmasına yol açacağından dolayı risk taşımaktaydı.

Kaizen sonrası:

Şanzımanı güvenli şekilde taşıyabilecek bir aparat tasarlandı ve yaptırıldı. Böylece

kaza riski ortadan kaldırılmış oldu.

Eksik Teknik Resim

Kaizen öncesi:

Operatörün parça üzerinde yaptığı 3. deliği delme işlemi teknik resimlerde

gözükmüyordu.

Kaizen sonrası:

Tespit edilen eksiklik çizimlere yansıtıldı.

Turbo Tribün Flanş Borusu

Kaizen öncesi:

Turbo tribün üzerindeki flanş borusu Almanya’dan montaja uygun olarak

gelmiyordu. Montaja uygun hale getirmek için flanş borusunu çevirme işlemi zaman kaybına

sebep oluyordu.

Kaizen sonrası:

Almanya ile görüşülerek sorun ilgili merciye bildirildi. Sonuç bekleniyor.

Ön Aks

89

Kaizen öncesi:

Ön aksın Almanya’dan Türkiye’ye taşınması esnasında yanlış muhafazasından dolayı

üzerinde paslanmalar oluşmaktaydı. Pası gidermek için yapılan işlemler -zımpara vs.- zaman

alıyordu. Ayrıca ön aksın yapıldığı malzeme yeteri kadar kaliteli değildi. Bu sebeple taşınma

esnasında olmasa bile ilerleyen zamanlarda paslanma görülebiliyordu.

Kaizen sonrası:

Ön aksın yapıldığı malzemenin kalitesiz olduğu ve taşınma koşullarının uygun

olmadığı Almanya’ya bildirildi. Malzeme değiştirilmese bile yitirilen pas çıkarma zamanının

kazanılması için ön aksın folyolanarak gönderilmesi talebinde bulunuldu sonuç bekleniyor.

Hava Hortumu

Kaizen öncesi:

Hava hortumlarının yerde dağınık şekilde yer alması, hortumun üzerine basılarak

deforme olmasına ve personelin hortuma takılmasına sebep oluyordu.

Kaizen sonrası:

Menteşeli bir konsol yaptırıldı ve helezon hortum tedarik edildi. Böylece düzen ve

kolaylık sağlanmış oldu.

Örümcek Adam Arabası

Örümcek adam: Raflardan operatörler için parça temin eden elemandır.

Kaizen öncesi:

Eski örümcek adam arabası rafların arasına girebilecek boyutta değildi. Bu sebepten

ötürü örümcek adam, arabasını rafın başında bırakarak alabildiği kadar parçayı alıp arabaya

koyduktan sonra tekrar tekrar rafların arasına girmek zorunda kalıyordu. Bu durum zaman

kaybına yol açıyordu.

Kaizen sonrası:

90

Rafların arasına girebilecek boyutta 2 adet örümcek adam arabası yaptırıldı.

Takım ve El Aletleri Kutusu

Kaizen öncesi:

Takım ve el aletleri takım kutusunda karışık şekilde durmaktaydı. Karışıklıktan

dolayı gerekli olan el aletini bulmak ve kaybolan takımları tespit etmek zorlaşıyordu.

Kaizen sonrası:

Tüm takımlar ve el aletleri için yeni bir pano yaptırıldı. Yeni panoda her aletin

yerinin belli olması sebebiyle karışıklık giderilmiş oldu.

Taşıma Aparatları Sehpası

Kaizen öncesi:

Taşıma aparatları paletin üzerine rasgele bırakılıyordu.

Kaizen sonrası:

Taşıma aparatlarının düzenli şekilde muhafaza edilmesi için sehpa yaptırıldı.

WORKSHOP SONUCU

Motor ve aks ön montaj istasyonunda yapılan workshop çalışması öncesi ölçülen

proses süreleri toplamı 552 dakikaydı. Bu süre kaizen çalışmalarından sonra Almanya ile

yapılan görüşmelerin sonuçlarının belli olmasına rağmen 522 dakikaya düşürüldü.

Böylece %5 iyileştirme sağlanmış oldu.

Kaizen öncesi ve sonrası Takt Zamanı/İşgücü Yükleme Zamanı’nı Ek16 ve

Ek17’deki grafiklerde görebilirsiniz.

SONUÇ

Mercedes Benz Türk A.Ş.’de kaizen çalışması sadece workshoplarla sınırlı

tutulmaktadır. Kaizen tüm üretim süreçlerine yaygınlaştırılmamış ve çalışanlar tarafından

91

benimsenmemiş durumdadır. Bu yüzden Mercedes Benz Türk A.Ş.’de kaizen tam anlamıyla

uygulandığından bahsedilemez.

Çalışanlara kaizen bilinci aşılanmalı, ödüllendirme sistemi geliştirilerek çalışanlar

Kaizen’e teşvik edilmeli ve Kaizen üretimin her sürecinde her zaman uygulanmalıdır.

Kaizen’in tüm meyvelerinden ancak bu uygulamalar sonucunda yararlanılabilir.

GOLDAŞ’ta KAIZEN

Burada yer alan örnek uygulamada önce problem belirlendi. Belirlenen problemin

iyileştirilmesi için ekip oluşturuldu. Hedefler ve sonuçlar kapsamlı analizle KAIZEN

sorumlusu tarafından takip edildi. KAIZEN aşağıdaki uygulamalar çerçevesinde yapıldı:

1. Problem belirlenir.

a. KAIZEN koçu ve KAIZEN sorumlusu belirlenir. KAIZEN sorumlusu,

yapılan işlemleri organize eder ve bir plan dâhilinde çizelgesini

hazırlar.

b. Hedefler doğrultusunda başlama ve bitiş süreleri saptanır.

2. Ekip oluşturulur. Ekip adı koyularak, ekiptekiler arasında bir takım ruhu

oluşturulur.

3. Proje planı ve çizelge hesaplanır.

4. Yukarıdaki araştırma ve incelemelerin sonucu olarak hedef saptanır.

5. Var olan durum analiz edilir.

6. İyileştirme yapılır ve iyileştirme sonrası durum önceki durumla karşılaştırılır.

7. Yapılan iyileştirmenin korunması temel amaçtır. Bu doğrultuda yapılan

iyileştirmelerin sürekliliği sağlanmalıdır.

8. Yapılan iyileştirmenin sonucunda kazanç hesabı yapılır ve KAIZEN çevrimi

sona erer.

İyileştirme: Toplu Barkod Basılmasında Oluşturulan Sistem

1. Goldaş’ta problem: Barkod basılmasında karşılaşılan sorunlar.

KAIZEN koçu: Şerif Akman

KAIZEN sorumlusu: Yeliz Küçükaras

Tarih: 08.11.2006–23.11.2006

2. Ekip adı: Impossible is nothing

92

Ekip lideri: İlkay Yılmaz

Ekip üyeleri: Ergün Türkmen, Filiz Güleç, Nurgül Özdemir

3. Proje planı:

Proje Planının Hazırlanması

Hafta 45 46 47

Ekip Üyelerinin Tespiti

Hedefin Belirlenmesi

Durum Analizi

İyileştirme

İyileştirme Sonrası Değerlendirme

Kazanç

4. Hedefin Belirlenmesi: Yıl boyunca mağazalarda yapılan fiyat değişikliği,

eskimiş- yıpranmış barkotların yenilenmesi veya Barkod üzerinde yapılan

değişikliklerde, mağazalardan gelen toplu Barkod basımını

gerçekleştirirken oluşan zaman kaybını önleyip, oluşabilecek hataları sıfıra

indirmek.

5. Durum Analizi: Mevcutta basılacak barkotlar mağaza tarafından

gönderilen listede bulunup, yazıcıdan çıktısı alınıyordu. 11 haneli Barkod

numarası tek tek Barkod baş hanesine yazılıp basılıyordu. Her bir Barkod

numarası için neden basıldığına dair açıklama getiriliyordu. Bu işlem

operatör tarafından manuel olarak girildiği için Barkod numarası yazarken

hatalı numara veya aynı Barkodu bir kez daha basıp, çift Barkod olma riski

olabiliyordu. Bir barkodun basılması 25 sn sürmektedir.

.

93

6. İyileştirme: Oluşturulan sistemle, mağaza mağaza hazırlanmış barkotların

yazıldığı Excel tablosundan, bilişim teknolojisine hazırlatılan programa

atılmakta ve sistem oradan otomatik olarak Barkod bilgilerini

çıkarmaktadır. Bir Barkod 0,02 sn’de basılmakta ve Barkod numaralarına

hiçbir müdahale yapılmamaktadır.

94

Yapılan iyileştirme sonrası değerlendirme: Yapılan bu iyileştirmeyle toplu Barkod

basımında oluşan zaman kazancı:

95

MEVCUT DURUMDA BİRBARKOD İŞLEMİ 25SN İYİLEŞTİRME SONRASI BİR

BARKOD İŞLEMİ 0,02SN

S1

25

0.02

0

5

10

15

20

25

MEVCUT DURUMDA BİR BARKOD İŞLEMİ 25SN İYİLEŞTİRME SONRASI BİR BARKOD İŞLEMİ 0,02SN

Şekil 6.7: GOLDAŞ’ta yapılan iyileştirme sonrası elde edilen sonuç

7. Yapılan iyileştirmenin sürekliliğinin sağlanması:

Yapılan iyileştirme sonrası takipler yapıldı.

Yapılan iyileştirmenin sürekliliğinin sağlanması için konuyla ilgili

gerekli bölümlere bilgiler verildi.

Yapılan bu çalışmayla Barkod bölümünün kapasitesi arttı.

Barkod bölümünde tekrar Barkod basarken oluşabilecek hatalar

giderildi.

8. Kazanç:

İşçilik kazancı: Barkod atölyesinde çalışan bir elemanın saniyedeki

işçilik maliyeti: 0,0009YTL/sn

Mevcut durumda: Bir adet ürünün barkodunun basılması25 sn

İyileştirme sonrasında: Bir adet barkodun basılması0,02 sn

Bu iyileştirmeyle gelen zaman kazancı: 25sn – 0,02 sn =24,98 sn

Adet başına işçilik kazancı: 24,98sn*0,009YTL/sn = 0,0225 YTL/Adet

√ 2007 yılında mağazacılıktan 250,000 adet Barkod basılması istenecek

diye düşünürsek;

İşçilik kazancı: 250,000 Adet * 0,0225 YTL/Adet = 5625 YTL

TOFAŞ’ta KAIZEN

Tofaş geleneksel hale getirdiği "sürekli iyileştirme" konferanslarının 3'üncüsü Tofaş

Bursa Fabrikası'nda gerçekleştirdi. Konusunda uzman 800'ü aşkın katılımcı arasında

tedarikçiler, otomotiv firmalarının yetkili satıcıları, Tofaş üst yönetimi ve çalışanlarının yanı

sıra sivil toplum örgütlerinin de temsilcileri yer aldı. Konferansın açılış konuşmasını

gerçekleştiren Tofaş CEO'su Alfredo Altavilla, sürekli iyileştirme metodunun Tofaş açısından

yeni olmadığını ve 21 yıldır uygulandığını vurguladı.

Alfredo Altavilla, değer zincirinde yapılacak sürekli iyileştirme çalışmaları ile Tofaş'ın

otomotiv endüstrisindeki konumunun daha da güçleneceğinin altını çizerken, kurumun Fiat

Auto dünyasında daha fazla sorumluluk ve rol alacağını belirtti. Altavilla şöyle dedi:

"Fiat Doblo'nun ve MiniCargo'nun tek üreticisi ve D200'ün ihracat üssü haline

gelmeyi başardık. Türkiye'de sürekli iyileştirme kavramı Tofaş ile birlikte anılmaktadır.

96

Sürekli iyileştirme çalışmalarında şimdiye kadar 62 milyon Euro'luk tasarruf sağlama başarısı

gösterdik. Önceleri ufak bir kartopu olan bu çalışmalar sayesinde şimdiye kadar bin 61

Kaizen projesi, 2 bin 424 kalite çemberleri projesi ve 100 bine yakın öneri teklif edildi. Bu

sürecin üretime etkisi 1000 dakika gibi küçümsenmeyecek bir zaman kazancı olmaktadır."

Sürekli iyileştirmede misyonlarını tamamlamadıklarını vurgulayan Altavilla,

rakiplerin ve diğer ülkelerdeki üreticilerin devamlı yenilik peşinde koştuğunu ve rekabet için

de Tofaş'ın daima yeni fikirler üretmek ve yeni çözümler peşinde koştuğunu kaydetti. 25

25 27 Nisan 2006 Perşembe, DHA, Bursa

97

Genel Değerlendirme

Japon şirket kültüründe Dontotsu adı verilen “en iyinin en iyisi” ni bulmaya çalışma

ve bunu organizasyona uyarlama faaliyetleri günümüzde işletmelerde yaygın bir biçimde

kullanılan Benchmarking tekniğinin temelini teşkil etmektedir. Başarılı şirketleri ve

organizasyonları tanıyarak bunlardan yeni şeyler öğrenme ve bunları uygulama

organizasyonda başarı ve performans düzeyinin yükseltilmesi için büyük önem taşımaktadır.

Bununla birlikte “en iyinin en iyisi” ni bulma çabalarının Japon işletme anlayışında Kaizen

yaklaşımıyla uygulandığı görülmektedir.

Toplam kalite yönetiminin de bir parçası olan Kaizen, sürekli gelişme ve sürekli

yeniliği sağlayarak, sıfır hatalı üretimle sürekli iyileştirme sağlanarak mükemmele ulaşmayı

hedeflemektedir. Japon şirketlerinde sürekli iyileştirme ve mükemmele yolculuk bir yönetim

ve liderlik tarzı olduğu kadar aynı zamanda bir yaşam stili olarak kendini göstermektedir. Bu

bağlamda Kaizen olgusunun hayata geçirilmeden önce bireyin öncelikle kendi hayatında bunu

yaşayarak uygulaması gerekir. Bu noktada Kaizen sadece teorik bir uygulamayı değil aynı

zamanda uygulayarak yaşamayı da öngören bir toplam kalite yönetimi sistemidir.

Kaizen ilk olarak Japonya'da ortaya çıkmış olup Batı'da ise, gelişme daha çok yeni

buluşlarla ortaya çıkmaktadır. —Buna sıçrama da diyebiliriz. Yeni buluşlardan sonra sürekli

iyileştirmeye önem verilmemiştir. Japonya'da ise, genellikle Batı'daki yeni buluşlar sürekli

iyileştirmelerle geliştirilmiştir.

Kaizen’in mesajı evrenseldir. Sürekli daha iyiyi yapmak, daha iyiyi üretmek ilkesini

uygulayanlarla yarışabilmek için; daha iyiyi yapmak, daha iyiyi üretmek, proseslerini sürekli

iyileştirmek gerekir, iyileştirme, kuruluşun her kademesinde oluşturulmalıdır. İyileştirme,

müşteri memnuniyeti, proseslerin etkinliği ve verimliliğin artırılması üzerinde odaklanmalıdır.

Kalite geliştirilmesinde ilk olarak çalışma gruplarının oluşturulması gereklidir. Daha

sonra organizasyonun genel durumunun ve süreç analizlerinin yapılması gerekir. Analiz

aşamasından sonra değişimin planlanması ve uygulanması aşamaları gelmektedir. Değişim

yönetimi konusunda yapılacak uygulamalardan sonra ise elde edilen sonuçlar

değerlendirilmeli ve gözden geçirilmelidir. Bu aşamadan sonra uygulamalara devam edilmeli

ve tüm bu yapılan işlemler tekrarlanmalıdır. Sürekli gelişme felsefesi (kaizen felsefesi)

organizasyonda kalite geliştirme çalışmalarının devamlı olarak iyileştirilmesi görüşüne

dayalıdır.

Değişim mühendisliği çalışmalarının kim tarafından ve ne şekilde yönetileceği, hangi

99

zaman boyutunda planlanacağı ve uygulanacağı önem taşımaktadır. Öncelikle şunu belirtelim

ki, her organizasyon için farklı bir süreç ve bu süreçlerin yönetimi için farklı birimler

oluşturulabilir. Değişim mühendisliği çalışmalarında mutlaka bir liderinin bulunması gerekir.

Bu kişiyi “değişim mühendisi” olarak adlandırabiliriz. Değişim mühendisi, organizasyonun

başında bulunan lider olabileceği gibi, bu amaç için organizasyon başkanı tarafından atanmış

bir kimse de olabilir. Değişim Yönetimi çalışmalarını yürütecek olan kişinin yönetim,

ekonomi, hukuk vs. alanlarında temel bilgilere sahip olması önem taşımaktadır. Değişim

mühendisi, değişim mühendisliği konusunda uzman bir kimse olmayabilir. Önemli olan bu

kişinin güçlü bir vizyona ve misyona ve diğer genel liderlik özelliklerine sahip olmasıdır.

Değişimin Japonya'da nasıl anlaşıldığı ve Batı'da nasıl görüldüğü arasındaki temel

farka KAİZEN kavramı ile ulaşılır. Japon yöneticiler kendileri için doğal ve anlaşılır bir

kavram olan KAİZEN'e hükmettiklerini çoğu kez fark etmezler. KAİZEN kavramı,

Japonya'da şirketlerin neden uzun süre değişmeden kalamadıklarını açıklar.

Üretim organizasyonundaki radikal değişim ve yönetimde enformasyon

teknolojilerinin kullanımı yönetici, mühendis ve işgücü arasındaki ilişkinin yeniden

tanımlanmasını gerektirmektedir. Tekil, yukarıdan aşağıya emir-komuta, dikey haberleşme ve

bilgi akışı, denetimin formel kurallar aracılığıyla bürokratik ve merkezi olarak yapıldığı bir

organizasyon yapısının yerini, çok yönlü haberleşme ağı, dikey ve yatay bilgi akışı, bölgesel

otonomi, oto-kontrol ve her düzeyde işgücünün dahil edildiği "katılımcı karar alma

yöntemleri" almaktadır.

Kalite kontrol çemberleri yoluyla üretim sürecindeki aksaklıkların giderilmesi, sürekli

gelişim (Kaizen) ve toplam kalite yaklaşımı kafa ve kol emeği ayrımının ortadan kalktığı,

ücretli emeğin zihinsel potansiyelinin/zekasının harekete geçirildiği, işçilerin sürekli olarak

yaratıcılıklarının arttırıldığı bir emek sürecine yol açar. Diğer yandan, basit makine tamir ve

bakımı, temizlik ve düzenli malzeme siparişi gibi nihai ürünün değerini arttırmayan,

dolayısıyla girişimcinin azaltmaya çalıştığı yan işler, üretim işçisine yüklenerek bu işleri

yapan farklı bölümlere gereksinim ortadan kalkabilmekte ve üretim süreci

yalınlaştırılabilmektedir.

Bugünkü rekabetçi iş ortamında, en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça

yüksektir. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar

yüksektir. Bu ortamda, şirketlerin amacı kaliteyi ucuza üretmektir.

100

Şirketlerin bu amaca ulaşmak için uygulayabileceği stratejiler çeşitlidir. Bunların

içerisinde, toplumsal bir yaşam biçimi olarak gözüken ve Japon mucizesinin anahtarı olarak

kabul edilen Kaizen, en önemli araçlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler sürekli

ilerlemek, genişlemek için Kaizen ve onun adımlarını uygulamaya özen göstermek zorunda

kalmışlardır. Böyle bir ortamda Kaizen kavramı, yararları ve uygulamasını öğrenmek ve

öğretmek başta yeni nesil mühendislerin ve tüm toplumun görevi haline gelmiştir.

Masaaki İmai, Kaizen Enstitüsü Kurucusu, KAIZEN’i uygulama konusunda birkaç

öneri sunmaktadır:

•Sevmek: Sevmediğiniz alışkanlıklarınızı seveceğiniz alışkanlıklarla değiştirmeyi deneyebilir,

ya da sevmediğin fakat size yararlı olacağını düşündüğünüz şeyleri denemeye, ya da sevmeye

çalışabilirsiniz.

•Plan Yapmak: Eğer bugüne kadar yapmadıysanız, küçük çaplı plan yaparak zamanınızı daha

etkin kullanmaya başlayabilirsiniz.

•Öğrenmek: Özellikle ilgi alanınızda yeni şeyler öğrenerek sürdürülebilir sürekli kişisel

gelişimi uygulayabilirsiniz.

KAİZEN (Sürekli İyileştirme), uzaya ya da sonsuzluk kavramına benzemektedir. Sonu

yoktur. Mükemmel denilebilecek şekilde işleyen bir işletme bile Kaizen çalışmalarına ihtiyaç

duyar. Çünkü günümüzün koşulları bir anlık bir duraksamayı bile affetmeyecek kadar

acımasızdır.

Bugünkü rekabetçi iş ortamında, en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça

yüksektir. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar

yüksektir. Bu ortamda, şirketlerin amacı kaliteyi ucuza üretmektir.

Şirketlerin bu amaca ulaşmak için uygulayabileceği stratejiler çeşitlidir. Bunların

içerisinde, toplumsal bir yaşam biçimi olarak gözüken ve Japon mucizesinin anahtarı olarak

kabul edilen Kaizen, en önemli araçlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler sürekli

ilerlemek, genişlemek için Kaizen ve onun adımlarını uygulamaya özen göstermek zorunda

kalmışlardır.

Kaizen yaklaşımı sadece Japonya’da değil, artık pek çok ülkede ve dünyanın önde

gelen şirketlerinde de benimsenip uygulanmaya başlanmıştır. Türkiye’nin de önde gelen ve

global pazarlarda rakipleriyle yarışan şirketleri Kaizen‘i uygulamaktadır.

101

Kaynakça:

1.EFİL İsmail, Toplam kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Güvencesi Sistemi , 3. Baskı,Vipaş A.Ş.,Bursa- 19982. ZERENLER, Muammer, Japon Yönetim Anlayışı ve Şirket Ağları Analizi, Selçuk

Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

3. Heppner, P. Krauskopf, K. “ An Infromation Processing Apporach to Personal

Problem Solving”, The Counseling Psychologist. Vol:15, 1987. (ss- 34-37)

4. Bonner, R., Rich, A. “Negative Life Stress, Social Problem Solving Self Appraisal and Hopelesness: Implications for Suicide Researchs” Cognitive Therapy Research , vol: 12. 19885. İMA, Masaaki, KAIZEN “Japonların Rekabetteki Başarısı”, Kalder Yayınları

6. BOZKURT, Rıdvan, Süreç İyileştirme, MPM

102

kaizen kavrami

Education