kaizen

KAIZEN and GEMBAKAIZENare the trademarks of KAIZEN Institute

1Kaizen, une philosophie pour se dvelopper

Tout sur le GEMBA se dtriore naturellement si on nen prend pas soin.

Cest la raison pour laquelle le GEMBA a besoin dtre continuellement maintenu et amlior .


Kaizen, une philosophie pour se dvelopper

KAIZEN Institute Consulting Group

Sminaire Fondements KAIZEN



KAIZEN (Dfinition Originale) : Amlioration Continue

KAIKAI

ZENZEN

ChangerChanger

Bien(pour le meilleur)

Bien(pour le meilleur)

- Amlioration tous les jours

- Amliorations par tous

- Amlioration partout

- De lamlioration de petit pasjusqu

lamlioration stratgique importante.

Lapproche Kaizen a t rvle dans les annes 80 par la publication du premier

livre de MASAAKI IMAI:"Kaizen: la Clef de la comptitivit des

entreprises Japonaises.



Histoire du KAIZEN plus communment appel Lean

USA

Japan

Europe

TaiichiOhno

1912 1990Dalian, China

Henry Ford

1963 1947Dearborn, USA



KAIZEN : une des 5 Valeurs de TOYOTA Way

Genchi GenbutsuAller la source pour vrifier les faits afin de prendre les bonnes dcisions, tablir un consensus et atteindre les objectifs.

KaizenAmlioration continue.Comme tout processus ne peut jamais tre dclar parfait, il existe toujours des possibilits d'amliorations.

ChallengesAfin de maintenir une vision long terme et de relever tous les dfis avec le courage et la crativit ncessaires pour raliser cet objectif.

Esprit dEquipeToyota favorise l'panouissement personnel et professionnel, rpartit les opportunits de dveloppement et optimise la performance individuelle et celle du groupe.

RespectLa notion de respect de l'autre est essentielle dans la philosophie TOYOTA.Tout est mis en uvre pour comprendre l'autre, accepter les responsabilits et faire en sorte d'tablir une confiance mutuelle.



Kaizen a une porte plus large que le sens conventionnel attribu

Vision conventionnelle REALITE

Inclus de grands progrs et des innovations majeures/ ruptures

Kaizen =Petits pas

Toute la compagnie , toutes les fonctions, des clients au fournisseur au-del des frontires de lentreprise

Kaizen = amlioration de la production

Optimisation de la croissance et de lefficacit de lorganisation globale tout comme les paramtres oprationnels

Kaizen =rduction des cots

Kaizen requiert des leaders dynamiques tous les chelons jusquau terrain

Kaizen =CEO leader

Implication des managers sniors, organisation des quipes , avec des responsabilits clairement dfinies dans toute la hirarchie corporate

Kaizen = Implication des premiers chelons

Systme damlioration rigoureux, mesure de la performance , infrastructures kaizen permanentes

Kaizen = actions individuelles et initiative pas besoin dun systme



Maintenir et Amliorer

Top-management

Middlemanagement

Employs

Amlioration

MaintenanceDaily KaizenActivities

Value StreamProjects

Kaizen Strategy Model

Gemba KaizenWorkshops



KAIZEN : un tat desprit

1. Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, penser comment faire.

2. Partir toujours de faits observs et mesurs sur le terrain.

3. Notre rle c'est avoir des rsultats plutt que des ides gniales sans suite.

4. Ne pas attendre d'tre parfait, gagner 60 % de l'objectif ds maintenant.

5. Les solutions contraires l'intrt gnral sont interdites.

6. Les bonnes ides de 10 valent mieux que l'inspiration d'un seul.

7. Faire bon du premier coup, corriger immdiatement toutes les erreurs.

8. Avant d'agir, se poser systmatiquement 5 fois la question "pourquoi ?".

9. Les difficults et les contraintes sont des occasions de progrs.

10. Amliorer en permanence, le progrs n'a pas de limite.



Le march dtermine le prix de vente

Prix de vente

Cots de production Profit

Auparavant le prix de vente les cots tait gale au profit:

Avant:

Prix du march

Profit Le marchfixe le prix !

Prix de venteRduction des cots

Profit

Aujourdhui: Cots de production

Cots de production

Les profits peuvent tre maintenus seulement grce la rduction des cots !



Pourquoi les entreprises utilisent le KAIZEN ?

Objectifs

Valeur ajoute

Lieu de travail sr

Capacit comptitive

Croissance

Rduction des cots

C

Q Amlioration de la Qualit

DAssurance du respect des dlais

Une forte orientation client

Une logistiqueamliore

Des process et des machines

fiables



Valeur Ajoute

et

MUDA

Valeur Ajoute

et

MUDA



Dfinition de la Non Valeur Ajoute

Toute activit pour laquelle le client ne paie pas. Taiichi Ohno



La Non Valeur Ajoute : les MUDA

Les MUDA sont des activits qui napportent pas de valeur ajoute.

Ce sont des gaspillages, des pertes, des dysfonctionnements.

Une citation

La perte de temps diffre des autres pertes du fait quelle est irrcuprable.

Le temps perdu ne gt pas sur le sol comme le matriel gaspill .

Henry FORD, 1926Valeur ajouteNon Valeur ajoute



les MUDA ne crent pas de Valeur dans le GEMBA

1. surproduction2. stock3. transport4. dfauts et leur correction

5. attente6. mouvement7. processus excessif

Les 7 MUDA

PRODUITS

PERSONNES



Surproduction

Produire trop ET trop tt



Stock

Stocker plus que ncessaire



Transport

Dplacer les produits laide de systmes de manutention



Dfaut

Rparer ou recycler



Attente

Attendre que la machine termine, que les picesarrivent



Mouvement

Marcher, nest pas travailler, mauvaise ergonomie des postes de travail



Processus excessif

En faire plus que le travail demand dans la gamme de temps standard



Bibliographie

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production

In this classic text, Taiichi Ohno -- inventor of the Toyota Production System and lean manufacturing -- shares the genius that sets him apart as one of the mostdisciplined and creative thinkers of our time. Combining his candid insights with a rigorous analysis of Toyota's attempts at lean production, Ohno's book explainshow lean principles can improve any production-oriented endeaver. A historicaland philosophical description of just-in-time and lean manufacturing, this work a must read for all students of human progress. On a more practical level, it continues to provide inspiration and instruction for those seeking to improveefficiency through the relentless elimination of waste.

Today and Tomorrow: Commemorative Edition of Ford's 1926 Classic

This classic, authored by the world's most famous automaker, reveals the thinking that changed the industry forever. First published in 1926 and long out of print, the book had been largelyforgotten. Yet Ford's ideas have never stopped having an impact; even Taiichi Ohno acknowledged that a key stimulus to JIT was his close reading of this book. Today, these same ideas are re-emerging to revitalize American industry in new ways.



Bibliographie

Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-CostApproach to Management

Author Masaaki Imai argues that companies can become more profitable by constantly looking for efficiencies, instead of seeking huge leaps, as isthe Western custom. The Japanese philosophy of kaizen says businessesmust mercilessly cut waste by eliminating anything thats even remotelyinefficient. These strategies will lead to more profitable companies and better employee morale. Imai makes compelling arguments, and supportsthem with a number of case studies and real-world examples that showkaizen in action. getAbstract recommends this book to managers, particularly executives of manufacturing companies.

Total Flow Management: Achieving Excellence withKaizen and Lean SupplyChains

This new book published by the Kaizen Institute and authored by Euclides A. Coimbra, CEO of the Kaizen Institute Consulting Group, describes the application of the principles of Flow, Synchronization and Levelling to full Supply Chains.A new model for Lean in the Supply Chain is presented, integrating Lean Manufacturing and Lean Logistics, together with detailed explanations and examples about:Basic Reliability;Creating Production Flow;Creating Internal Logistics Flow;Creating External Logistics Flow;Supply Chain Flow Design.



Bibliographie

Toyota Culture examines thehuman systems that Toyota has put in place to instillits founding principles of trust, mutual prosperity, and excellence in its plants, dealerships, and offices around the world. Beginning with a look at the evolution of theToyota culture and why its people are the heart and soul of the Toyota Way, theauthors explain the company's four-stage process for building and keeping qualitypeople: Attract, Develop, Engage, and Inspire. Drawing upon numerous examplesfrom Liker's decades of research as well as Hoseus' insider access as a Toyota manager, Toyota Culture gives you the tools you need to:

find competent, able, and willing employees; start training and socializing your peopleas you hire them; establish and communicate key business performance indicators at every level of your organization; train your people to solve problems and continuouslyimprove processes in their daily work; develop leaders who live and teach yourcompany's philosophy; reward top performance-and offer help to those who are struggling.

Toyota Culture

A Revolution inManufacturing : The SMED System

The heart of JIT is quick changeover methods. Dr. Shingo, inventorof the Single-Minute Exchange of Die (SMED) system for Toyota, shows you how to reduce your changeovers by an average of 98 percent! By applying Shingo's techniques, you'll see rapid improvements (lead time reduced from weeks to days, lower inventoryand warehousing costs) that will improve quality, productivity, and profits.

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