FACULDADE OSWALDO CRUZ

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE MÓDULO

MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

KAIZEN:

APRIMORAMENTO CONTÍNUO

Elaine da Silva Oliveira

Higor dos Santos

Ivandilson da Silva

Marcelo Scamparim

Mônica de Almeida Roncolato

Patrícia Macedo

Prof. Dr. Marcio Santos

SÃO PAULO

2012

ELAINE DA SILVA OLIVEIRA

HIGOR DOS SANTOS

IVANDILSON DA SILVA

MARCELO SCAMPARIM

MÔNICA DE ALMEIDA RONCOLATO

PATRÍCIA MACEDO

KAIZEN:

APRIMORAMENTO CONTÍNUO

Trabalho sobre a filosofia Kaizen apresentado

ao Curso de MBA em Gestão de Recursos

Humanos, da Faculdade Oswaldo Cruz, como

requisito parcial para obtenção da nota final do

Curso de Gestão de Operações Empresariais.

Prof. Dr. Marcio Santos

SÃO PAULO

2012

1

SUMÁRIO

CONSIDERAÇÕES INICIAIS................................................................................................03

INTRODUÇÃO........................................................................................................................05

1. O termo Kaizen.....................................................................................................................05

2. A proposta Kaizen................................................................................................................06

3. Kaizen por Masaaki Ima.......................................................................................................08

4. Kaizen como resolução de problemas..................................................................................09

5. A prática do Kaizen..............................................................................................................12

5.1 Kaizen orientado para a administração...............................................................................12

5.2 Kaizen orientado para o grupo...........................................................................................12

5.3 Kaizen orientado para a pessoa..........................................................................................13

6. Sistemas de Sugestões..........................................................................................................14

7. O que podemos aprender com a Toyota sobre desenvolvimento de Talentos?....................15

ESTUDO DE CASO................................................................................................................16

1. Gestão da Qualidade.............................................................................................................16

2. Qualidade Impulsionada pelo Desempenho.........................................................................17

3. Uso de eventos Kaizen para a melhoria e desenvolvimento de projetos..............................19

4. Excelência e inovação tecnológica.......................................................................................20

5. Histórico de certificações das plantas do grupo MAHLE Brasil..........................................22

CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................26

REFERÊNCIAS.......................................................................................................................27

2

CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Em todos os campos de nossa vida atual, com grande freqüência encontramos

pessoas buscando por aprimoramento, seja na vida pessoal, no desenvolvimento acadêmico

ou no âmbito profissional.

Temos praticamente como consenso o fato de que evoluir, melhorar, aprimorar tem

sido cada vez mais imprescindível para o indivíduo, mas esta necessidade deixou de ser algo

pessoal e passou a ser também o objetivo de muitas organizações.

No contexto histórico, sabemos que as indústrias passaram por grande transformação

após a 1ª Guerra Mundial na qual os funcionários passaram a assumir a posição de

especialistas ao invés de generalistas e o fato de deterem o conhecimento de apenas parte do

processo fez com que a qualidade do produto viesse a declinar.

Após a 2ª Guerra Mundial, com a chegada da tecnologia, muitas empresas se viram

obrigadas a repensarem seus processos e se adaptarem à nova realidade para que pudessem

permanecer no mercado de forma competitiva. Visto que nesta época o Japão enfrentou sérios

problemas em sua economia, buscou como alternativa renovar sua indústria através de

treinamentos realizados por profissionais americanos que visavam desenvolver o conceito de

aprimoramento contínuo.

Assim sendo, a proposta de melhoria contínua Kaizen originou-se da cultura

oriental, tendo em vista promover o bem à empresa e ao indivíduo que trabalha nela.

Nos dias atuais há uma grande preocupação com o aumento da produção, mas com

reduções de custo, mantendo um gasto mínimo para confeccionar os produtos almejados por

clientes exigentes. A busca por esta forma de produção fez surgir várias formas de ação e

filosofias por parte das empresas, ou seja, várias atitudes foram tomadas quanto à busca por

um meio ambiente empresarial equilibrado e sustentável.

Para melhor compreender o tema, importante contextualizar o significado da palavra

Kaizen que em linhas gerais é sinônimo de melhoria aplicado para sociedade como um todo,

melhoria esta materializada pela busca da eliminação de desperdícios com base no bom senso

e no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores

melhorando os processos.

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Referenciando os diversos indicadores de desempenho como bases de sustentação

para garantia de sucesso da metodologia, algumas empresas buscam implementar os

conceitos, técnicas e ferramentas da produção enxuta.

No cenário atual cada vez mais competitivo, empresas e indústrias implementam

sistemas como Kaizen para permitir a otimização dos resultados, a redução nos prazos de

entrega e a eliminação de desperdícios, alcançando assim um aumento real de lucratividade e

da rentabilidade.

Desta feita, verificaremos a importância do Kaizen nas empresas, pois a melhoria

almejada pela filosofia estudada tem estreita relação com a melhoria econômica, técnica,

qualitativa e quantitativa, o que resulta no aumento da produção, lucrativida1de e redução de

desperdícios.

Para tanto, novas formas e formatos de produção são otimizados e revistos, pois os

clientes de hoje são mais exigentes com relação à qualidade do produto/serviço, porém a

preços baixos, razão pela qual se faz necessária a propagação de um processo de melhoria

contínua ao longo do tempo.

Neste trabalho será verificado que a filosófica Kaizen é capaz de trazer benefícios às

organizações, uma vez que deixará de haver superproduções sem necessidade, as quais

culminam na diminuição da ociosidade dos colaboradores, dos gastos desnecessários com

transportes não só de materiais como de pessoas, processos inadequados de produção, os

quais, por sua vez geram erros excessivos que exigem retrabalho, novos produtos, etc, ou

seja, o Kaizen será propulsor da modificação organizacional com a produção consciente,

equilibrada e com alta qualidade.

Ademais, a implantação da filosofia Kaizen trará para dentro das empresas as

mudanças culturais e existenciais que hoje temos como imprescindíveis para obtenção do

sucesso.

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INTRODUÇÃO

1. O termo Kaizen

Kaizen é a palavra japonesa que designa a filosofia de mudança para melhor, onde

KAI – Mudança e ZEN - Bom (para melhor), sendo desenvolvida e aplicada por Masaaki

Imai, tendo como pilar a mudança contínua.

Campos (1994, p. 129) diz que: “Kaizen (aprimoramento contínuo, em japonês) é

melhoria do processo atual de trabalho, realizada continuamente, avaliando ações e fazendo

as correções necessárias.

De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 465)

O termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN, que

significa para melhorar. O Kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986

por Masaaki Imai e tem sido associado à idéia de melhoria contínua, não só no

trabalho como também no lar e na vida social.

Ainda de acordo com os autores, os conceitos iniciais do Kaizen se expandiram para

uma filosofia organizacional e comportamental, tornando-se uma cultura voltada à melhoria

contínua com foco na eliminação de perdas em todos os sistemas de uma organização.

Melhoria essa que pode ser entendida como uma mudança. (MARTINS & LAUGENI, 2005)

Conforme afirmado por Oishi (1995)

a palavra KAIZEN tem como significado “Melhoria” e se aplica a quaisquer

assuntos, objetos e ambientes, principalmente às empresas, pois é verídico que no

ambiente organizacional há uma busca contínua por melhorias visando maior

produtividade e lucratividade.

Ainda acerca do conceito de Kaizen, citamos abaixo o desenho das características

desta realizado pelo doutrinador Ferreira:

As pessoas na organização desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por

meio de reduções de custos e alternativas de mudanças inovadoras; o trabalho

coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano é visto como um dos bens mais

valiosos da organização e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as

metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfação

e responsabilidade são valores coletivos” (FERREIRA, 2000)

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2. A proposta Kaizen

De acordo com a proposta Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve

passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou

no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto

quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente,

aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar

metas estabelecidas pela direção da empresa.

No gráfico abaixo, podemos observar o processo de melhoria proposto:

O que se pretende demonstrar com o gráfico acima é que:

[...] a preocupação inicial deve ser com a capacidade de manutenção do patamar, da

qualidade/produtividade alcançado, e em seguida a conscientização da importância

da Kaizen contínua. E também é necessária a procura da inovação que poderá trazer

a melhoria significativa e intensa até revolucionar a estrutura do processo, que é um

procedimento para a empresa se posicionar como vitoriosa entre as concorrentes

[...]. (OISHI, 1995, p. 82)

Conforme mencionado por Martins e Laugeni (2005), a fim de combater o

comodismo ás mudanças, algumas ações são sugeridas:

Descarte as idéias fixas e convencionais;

Pense em como fazer e não porquê não pode ser feito;

Não apresente desculpas. Comece por questionar as práticas correntes;

Não procure a perfeição. Faça-o imediatamente, mesmo que seja para atingir

somente 50% dos objetivos;

Corrija erros imediatamente, caso o cometa;

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Não gaste dinheiro como o Kaizen, use a criatividade;

A criatividade surge com as necessidades;

Faça a pergunta “por que?” pelo menos cinco vezes e procure as causas-raiz;

Procure se aconselhar com dez pessoas em vez de somente com uma;

Mas como aplicar a metodologia Kaizen, a resposta foi dada pela TBM Consulting,

2000, aplicando a metodologia baseada no tempo que toda manufatura deve considerar:

Qualidade: como melhorá-la; Custo: como controlá-lo e; Entrega Pontual: como

garanti-la.

Em relação à Qualidade do processo, a organização deve sempre procurar

minimizar o tempo entre a ocorrência, detecção e ação corretiva de um erro. Deve-

se também buscar sempre a eliminação das causas principais do problema ao invés

de apenas corrigi-lo.

Quanto ao Custo, a organização deve se ater à redução dos prazos de entrega pois

leva a redução de custos de manipulação, estoques de processo e de produtos finais.

Tempos de respostas cada vez menores geram uma confiabilidade maior do

mercado em relação a empresa. A estratégia de Entrega Pontual resulta em prazo de

entrega reduzido, menos estoques de produtos, maior desempenho na entrega.

Sendo assim, podemos considerar que:

A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no tempo. Nesta

estratégia, os pontos-chave para a manufatura ou processos produtivos são: a

qualidade (como melhorá-la), os custos (como reduzi-los) e a entrega pontual

(como garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa perda de

competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais (SHARMA, 2003)

Para complementar/atingir o pretendido pela TBM Consulting, recorremos a

doutrina de ROTHER & SHOOK (1999), o qual menciona que há dois níveis de Kaizen:

Kaizen de fluxo ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento;

Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido às equipes de trabalho e

líderes de equipe.

Abaixo se encontram materializado os dois vértices do Kaizen descritos acima:

7

Vale ressaltar que para se obter sucesso no processo de melhoria, farar-se-á

necessário considerar algumas posturas como conscientização básica:

1-Eliminar o conceito de que o melhor processo de produção é o único ou é o

atualmente proposto

2-Procurar método alternativo para melhor sanar o problema em vez de justificar ou

preocupar-se com ele.

3-Imediatamente eliminar os erros gerados e acatar os procedimentos corretos.

4-Melhoria poderá ser gradativa e não espere que apareça um processo perfeito, o

que poderá demorar e causar derrota na competição.

5-Corrija os erros no momento de sua geração.

6-Surgem idéias de melhorias, principalmente diante dos problemas ou erros.

7-Faça a detecção das causas do resultado indesejado perguntando “Porquê e

como”, aproximadamente 5 vezes sucessivamente e, em seguida, procure a

melhoria.

8-A idéia do grupo supera a de um só indivíduo.

9-Não há limite na melhoria. (OISHI, 1995, p. 87)

3. Kaizen por Masaaki Imai

De acordo com Banas Qualidade (2005) o conceito de Kaizen é baseado na filosofia

e nos princípios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivíduos

da empresa, independente do nível hierárquico, ou seja, desde o operário até o gerente. O

método consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da

rentabilidade sem gerar significativo aumento de custos.

As atividades da metodologia envolvem não apenas os processos produtivos, mas

também as áreas de marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e

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financeiras. Os benefícios para as empresas ocidentais são: aumento de

produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de produção;

capacidade de realização às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores.

(QUALIDADE, 2005, p.162)

Podemos abaixo conferir a entrevista do Professor Masaaki Imai, traduzida pela

jornalista Maricy Queiroz, publicada na revista Quality Digest:

Imai: Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no

Japão por muitos anos como parte do vocabulário diário. Entretanto, desde o meio

do século XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias

industriais em Japão. Veio representar a prática de melhoria eliminando

desperdícios e envolvendo todos os empregados, sem gastar muito dinheiro. Nos

últimos 50 anos, as companhias japonesas usaram o KAIZEN para criar uma

vantagem competitiva. No fundo, o KAIZEN permite às companhias baixarem

custos e melhorar a qualidade e a variedade do produto. Se mantido, o KAIZEN é

uma arma poderosa contra as concorrentes.

Imai: O KAIZEN requer uma mudança na percepção – uma mudança da cultura –

de todos na organização. Todos devem, constantemente, identificar todos os tipos

diferentes de desperdício no trabalho para poder eliminá-los. O mais importante é

que isso requer apoio dos superiores. Sempre que o KAIZEN não é executado com

sucesso, 99% do tempo é porque a administração superior não o compreendeu ou

não teve o compromisso necessário para executá-lo corretamente.

Imai: No futuro, o KAIZEN será expandido do chão de fábrica à gerência. Isto

significa que devemos melhorar a P&D, o desenvolvimento de produtos novos e a

preparação da produção. Há algumas ótimas oportunidades de expansão dos

princípios e conceitos do KAIZEN nas áreas de apoio, e há muita “gordura

escondida” nos gastos gerais de muitas organizações, em especial nas grandes. Há

também enormes oportunidades para o KAIZEN em empresas de serviços e de

cuidados com a saúde. (Disponível em: Quality Digest, (de outubro de 2005, site:

http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/)

4. Kaizen como resolução de problemas

De acordo com Possetti (2011) “uma vez identificados, os problemas devem ser

resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de resolução de problemas”.

O autor afirma que Kaizen exige o uso de diversas ferramentas para resolução de

problemas. Conforme os problemas são resolvidos, o melhoramento atinge novas alturas, mas

para consolidar o novo nível, esse processo deve ser padronizado. (POSSETTI, 2011)

A continuidade da Kaizen é alcançada girando o Círculo de PDCA

• P – Plan – Planejar;

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• D – Do – Executar o plano;

• C – Check – Verificar o resultado da execução;

• A – Act – Corrigir o desvio do resultado com relação ao plano para melhor.

Conforme descrito por Possetti (2011) o PDCA deve ser aplicado da seguinte forma:

1 – Planejamento (P) - Consiste na identificação do problema ou da deficiência de

processo que necessite de melhoria, buscando suas causas, elegendo as principais e

montando o plano de ação.

Para alcançar o objetivo almejado nesta fase, há algumas ferramentas que o

profissional pode se socorrer, tais como:: Brainstorming, Multivotação, Sistema

GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da

Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação,

Plano de Ação 5W1H, etc.

A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento

contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com

indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve

contar com seu método, ou seja, a seqüência de ações para se atingir cada meta. O

método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como,

onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar).

2 - Execução (D) - A execução está intimamente ligada à fase de planejamento, pois

uma ação mal planejada certamente ensejará numa execução falha, por isso, o

planejamento deve ser realizado com a máxima atenção, o consultor deverá aplicar

para si a cultura Kaizen para que erros sejam eliminados e não haja necessidade de

investir tempo e dinheiro em novos planejamentos quando da ineficácia da

execução. Todavia, uma vez tomado os cuidados mencionados, a execução deverá

seguir fielmente o plano de ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA.

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3 – Checagem (C) - Nada mais é que a conferencia das ações planejadas e

executadas, ou seja, é o método capaz de mensurar o sucesso ou insucesso do

processo de melhoria continua. Os estudiosos do PDCS indicam a utilização de Sete

Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras

ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão,

técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster

Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc).

4 – Ação (A) - Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a

necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema),

preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de

padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de

executar determinado processo foi descoberta).

Referente ao PDCA, o autor Moreira diz que:

A utilização do ciclo do PDCA é a primeira parte a ser aplicada sendo caracterizada

por melhoria do processo, e para se manter a melhoria conseguida no PDCA, deve-

se empregar um novo ciclo chamado por padronização objetivando manter os

resultados obtidos pelo SDCA (Standard, Do, Check, Action). (Moreira, 2003)

De acordo com a filosofia do ciclo de PDCA, o planejamento pode ser entendido

como as iniciativas que precisam ser executadas para que as metas sejam atingidas. As metas

por sua vez, são constituídas de três partes: um valor, um prazo e uma iniciativa.

Já o ciclo SDCA auxilia na padronização das iniciativas propostas assegurando o

cumprimento das metas e objetivos, cumprindo assim um dos princípios das organizações

orientadas para a estratégia, que deverá ser conduzida em um processo de acompanhamento e

avaliação permanente, integrado a ações de melhoria contínua. Isto permite a construção de

uma cultura estratégica que permeie toda a organização, vinculando a estratégia ao dia a dia

das operações da empresa;

S = Standard (padrão): A etapa de padronização visa estabelecer: a descrição do

Negócio, a definição dos produtos prioritários, a elaboração do fluxograma de cada processo,

a padronização das tarefas críticas, o treinamento das pessoas nos padrões (em seus lugares

de trabalho), validação dos itens de controle, definição das metas para cada item de controle,

estabelecimento de valores de Benchmark, elaboração de gráficos para itens de controle

(Gestão a Vista) e a elaboração do Diagnóstico do Trabalho Operacional.

D = Do (execução): A execução, dos padrões proporciona as organizações:

agilidade, qualidade e uniformização dos procedimentos.

C = Check (verificação): A verificação possibilita avaliar o cumprimento dos

padrões pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema.

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A = Action (ação): A ação visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas

causas e tratar as anomalias.

De acordo com Campos, Vicente Falconi (1989, p. 91) “controlar uma empresa

significa manter e melhorar a empresa. Portanto, o conceito de melhoria contínua já está

implícito no termo controle”.

Este controle empresarial deve conter dois grandes sistemas gerenciais: um para a

manutenção de desempenho empresarial e que objetiva conferir previsibilidade à empresa e

outro dedicado às Melhorias e que objetiva conferir competitividade à empresa. (FALCONI,

1989)

5. A PRÁTICA DO KAIZEN

Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos,

dependendo da complexidade e do nível do Kaizen.

5.1 Kaizen orientado para a administração

O primeiro pilar do Kaizen é o Kaizen orientado para a administração. Ele é o pilar

crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra nas mais importantes

questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral.

Kaizen é tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu

próprio serviço. A administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar

pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados

pela Administração, exige experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como

conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas

possam ser suficientes às vezes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com

freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos

problemas multifuncionais como equipes de projeto.

5.2 Kaizen orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos

círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração voluntária) e por outras

atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os

problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da

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equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem

novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos.

No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de

problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu

próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos outros

grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o

moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os

problemas imediatos.

Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas

por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas específicas. Embora os

membros desses grupos ad hoc sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas

estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado.

Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é

essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que

use todas as oportunidades para apoiá-la.

13

5.3 Kaizen orientado para a pessoa

Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O sistema

de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para

realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho.

O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por

exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um funcionário poderia sugerir

a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as extensões do mesmo número, para

conveniência. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são instalados nas máquinas como

resultado das sugestões dos operários.

O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude

positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um

operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o seu

comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire

flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.

Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just-inTime na Toyota,

se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis), ele descobriu

que as operárias estavam realizando sentadas às máquinas de costura. Ele imediatamente

inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características especiais para cada

máquina de costura, de forma que ela parece automaticamente assim que a operação fosse

completada.

Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse

trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento

das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao lado das máquinas e

passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada

operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina para a seguinte, trajando um

agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando de até

oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são

possíveis porque a administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos

operários.

Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a

administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e

a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar “operários

pensantes”, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu serviço.

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6. SISTEMAS DE SUGESTÕES

Sistema de sugestões é uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa. A

alta administração deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o sistema de

sugestões seja dinâmico.

É fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatístico da qualidade e

as suas implicações administrativas foram levados ao Japão por pioneiros como Deming e

Juran nos anos pós-guerra. É menos conhecido o fato de que o sistema de sugestões foi

levado ao Japão aproximadamente na mesma época pelo TWI (Treinamento dentro das

Indústrias) e pela Força Aérea Americana. Além disso, muitos executivos japoneses que

visitaram os Estados Unidos logo após a guerra tomaram conhecimento do sistema de

sugestões e o iniciaram nas suas empresas.

O sistema americano de sugestões logo deu lugar ao sistema japonês de sugestões.

Enquanto o sistema americano enfatizava os benefícios econômicos das sugestões e

proporcionava incentivos financeiros, o sistema japonês enfatizava os benefícios de elevação

do moral através da participação positiva dos empregados. Com o passar dos anos, o sistema

japonês evoluiu até dois segmentos: as sugestões individuais e as sugestões do grupo,

incluindo as geradas pelos círculos de CQ, pelos grupos JK (Jishu Kanri ou administração

voluntária), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e por outras atividades baseadas no grupo.

Os sistemas de sugestões estão em operação, atualmente, na maioria das grandes

empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e médias empresas. Segundo a

Associação Japonesa de Relações Humanas, nos sistemas de sugestões das empresas, os

principais temas são:

Melhoramentos no próprio trabalho

Economia de energia, materiais e outros recursos

Melhoramentos no ambiente de trabalho

Melhoramentos nas máquinas e processos

Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas

Melhoramentos no trabalho de escritório

Melhoramentos na qualidade do produto

Idéias de novos produtos

Serviços e relações com o consumidor

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Outros

7. O que podemos aprender com a Toyota sobre desenvolvimento de

Talentos?

De acordo com Jeffrey e David (2008, p. 15 e 27) “o modelo de produção Toyota é

conhecido há mais de 30 anos, mas nenhuma outra companhia foi capaz de imitar os

resultados da Toyota com perfeição”.

São o conhecimento e as capacitações das pessoas que diferenciam uma companhia

de outra. Geralmente as empresas têm acesso às mesmas tecnologias, matérias-primas e até a

um grupo semelhante de funcionários. O sucesso da montadora em questão se deve em parte

aos aspectos práticos, mas o benefício global é gerado pelas pessoas. Estes indivíduos

trabalham para desenvolver fornecedores altamente confiáveis. Eles lutam para criar

tecnologias especificas que beneficiarão a Toyota e colaboram com fornecedores de

maquinários para aperfeiçoar equipamentos que se encaixam nas necessidades específicas de

seu sistema de produção – o Sistema Toyota de Produção (STP). (JEFFREY & DAVID,

2008)

Conforme Jeffrey e David (2008, p. 15 e 27)

Uma das frases ouvidas com freqüência na Toyota é: “Não desenvolvemos apenas

carros, também desenvolvemos pessoas”. Cada novo programa de desenvolvimento

de produto, cada protótipo, cada defeito de qualidade detectado em algum produto e

cada atividade Kaizen é uma oportunidade para o desenvolvimento de pessoas.

A chave para o sucesso consiste em observar o padrão no aprendizado de um novo

processo, com o esforço de experimentar as novas habilidades adquiridas, refletindo

acerca de resultados, aprendendo com as experiências.

O investimento em pessoas e o desenvolvimento do talento em todos nós rompe o

ciclo de lutas e derrotas, substituindo-o por um ciclo de sucesso e crescimento. As

pessoas dizem que tudo tem seu preço, e acreditamos que é verdade. Acreditamos

que o investimento no capital humano de sua empresa trará lucros muito maiores do

que custo deste investimento.

16

ESTUDO DE CASO

Em 1920 a MAHLE inicia suas atividades em Stuttgart, Alemanha. Em 1950, o

Grupo a MAHLE inicia suas atividades no Brasil em uma época em que nem se fabricavam

Automóveis no País e se torna sócia fundadora da Metal Leve: a primeira fabricante nacional

de pistões.

A empresa cresceu e se tornou um dos maiores fornecedores da industria

automobilística, com mais de 100 fabricas e 8 centros de pesquisas e desenvolvimento em 4

continentes.

Hoje o grupo MAHLE é líder mundial em componentes de motor e o maior

fabricante de pistões do Planeta. Na América do Sul, são 11.500 colaboradores, trabalhando

em 7 fábricas, 2 centros de distribuição para o mercado de reposição e 1 centro tecnológico.

1. Gestão da qualidade

Fundamentado em uma Política da Qualidade corporativa, o Grupo MAHLE Brasil

atua voltado a uma gestão efetiva da qualidade. As responsabilidades e metas são aplicadas

desde o planejamento de processos capazes, por meio de exigentes controles e pessoal

capacitado, até a garantia da entrega de produtos conformes.

O Grupo MAHLE Brasil prioriza o planejamento da gestão da qualidade que

identifique, preventivamente, defeitos visando à redução dos custos e qualidade. Controles

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efetivos antes, durante e após o processo produtivo são desenvolvidos para eliminar não-

conformidades que são monitoradas por indicadores de desempenho, divulgados aos

colaboradores e à alta administração.

Com a finalidade de garantir um padrão uniforme de qualidade por toda a

organização, o Grupo MAHLE Brasil, através de uma iniciativa conjunta, está desenvolvendo

uma sistemática única de avaliação e monitoramento de seus fornecedores quanto a produto,

processo e sistema da qualidade. Esse trabalho resultará no "Manual da Qualidade para

Fornecedores" capaz de integrar a gestão dos fornecedores, incentivando-os a buscar a

conformidade com a ISO/TS 16949 e estendendo nosso sistema da qualidade conforme a

Política da Qualidade.

2. Qualidade Impulsionada pelo Desempenho:

Para crescer em estrutura e produtividade sem esquecer do resultado final, a

MAHLE segue os princípios de qualidade do Grupo MAHLE: Liderança, rentabilidade e

crescimento.

Clientes satisfeitos; Fornecedores excelentes; Colaboradores motivados e

competentes, por meio de Programas de Melhoria Contínua; Uma liderança que

exerça a gestão da qualidade; Um trabalho orientado pelo processo; A prevenção de

erros. A melhoria contínua.

O sistema profissional de gerenciamento de projetos identifica possíveis

causas de defeitos já nas fases iniciais do desenvolvimento. Desta forma, a empresa

preveni problemas maiores no futuro.

Procedimentos de controle consistentes do processo, que monitoram o prazo e

as metas.

Todas as plantas da MAHLE são certificadas de acordo com padrões

internacionais de qualidade da indústria automotiva.

18

Ferramentas de qualidade aplicadas ao desenvolvimento asseguram a robustez

do processo.

Processos simultâneos de desenvolvimento e o uso de softwares de análise de

resultados diminuem o “Time to Market”.

Em Agosto de 2007, Blitz Kaizen na PL1 Mogi Guaçu, setor de Controle final e

Montagem da Pl1 foi piloto na implantação do kaizen. Com incentivo da Diretoria e da

Gerência da Qualidade. A melhoria contínua acelerada, ao que o grupo acrescentou com o

envolvimento de todas as pessoas e foco na eliminação de todas as formas de desperdício. No

Controle Final Diesel, foi desenvolvido um grupo de Kaizen para dar início à melhoria dos

processos produtivos. E logo de inicio foi possível notar resultados significativos como:

- aumento da produtividade em 10%;

- redução de set up em ultra-som em 56%;

- redução de set up em bancadas em 47%.

O programa englobou duas fases principais: a primeira que constituiu em

planejamento, treinamento e aplicação dos conceitos do Kaizen na prática. A segunda fase

teve como foco o resgate das principais melhorias implantadas na primeira fase, além da

verificação e acompanhamento da continuidade da implantação das técnicas do Kaizen, para

o alcance dos resultados planejados.

Em Outubro de 2007, novas ações de Kaizen na PL1 Mogi Guaçu em continuidade

ao Programa de Melhoria Contínua, foram realizadas nas áreas de Controle Final /

Embalagem, Tratamento de Superficie e Fundição, onde 46 colaboradores de todos os setores

da fabrica e dos técnicos de segurança da empresa. Com o kaizen é realizado no setor dos

Fornos, foi possível reunir um grupo multidisciplinar e de grande experiência, com finalidade

de resolver uma questão específica.

Em 2012, o programa de melhoria contínua na unidade de SBC apresentou os

resultados do programa de sugestões. Com o tema “Melhorias constantes e criativas, com a

participação de todos e com baixo custo de implantação”, e os assuntos sugeridos: Aumento

de produtividade, Redução de set-up / de manutenção / troca, Redução de refugo, Melhoria de

Qualidade, Organização, Limpeza e Meio Ambiente e Segurança, Higiene e Saúde.

A metodologia do programa trouxe resultados concretos, tanto qualitativamente,

quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo, apoiados na

sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da

empresa.

19

Os colaboradores preenchem o formulário de sugestão, todas as sugestões são

encaminhadas aos coordenadores do Kaizen, são cadastradas e avaliadas juntos as respectivas

áreas.

Campanhas realizadas através das sugestões dos colaboradores: Melhoria Ambiental,

Redução do consumo de energia, Redução do consumo de água, Melhoria de ferramentais.

3. Uso de eventos Kaizen para a melhoria e desenvolvimento de projetos

Alexandre Yamane, chefe de qualidade e melhoria contínua da Mahle Metal Leve,

fala sobre o desenvolvimento do programa Seis Sigma na Mahle e sobre o uso de eventos

Kaizen como preparativos para o desenvolvimento de projetos:

Qual é seu objetivo quanto ao desenvolvimento do programa de Lean Seis

Sigma na Mahle? 

Alexandre Yamane - O principal objetivo do desenvolvimento de um

programa de Lean Seis Sigma na nossa companhia é desenvolver a liderança e nosso

pessoal técnico em metodologias e ferramentas que os auxiliem em projetos de

melhoria contínua com eficiência e eficácia de acordo com as metas definidas a

partir do planejamento estratégico da empresa. 

Por que você optou por aplicar eventos Kaizen como passo inicial neste

processo? 

Alexandre Yamane - O evento Kaizen é um meio simples e de fácil de se

obter resultados de forma rápida e com baixo investimento. O veredicto de aplicar

eventos Kaizen como passo inicial foi baseada na necessidade de demonstrar para

20

toda a companhia as possibilidades de ganhos através do uso de técnicas e

ferramentas, e conseqüentemente, promover uma mudança cultural. 

Que outras ferramentas e metodologias gestoras você pretende aplicar em um

futuro próximo? 

Alexandre Yamane - Atualmente nosso planejamento é implantar os

eventos Kaizen como uma forma de melhoria durante a aplicabilidade de projetos

Lean Seis Sigma, garantindo um amadurecimento do programa em toda a empresa.

Após o processo se estabilizar, vamos procurar outras ferramentas e metodologias. 

Como você enxerga o relacionamento das métricas de Lean Seis Sigma com

a gestão da inovação nas empresas?        

Alexandre Yamane - O meu ponto de vista é que a aplicação do Lean Seis

Sigma no sistema de gestão da empresa pode permitir a interação entre as estratégias

da organização e os planos mestres para obtenção de resultados de acordo com os

KPI's definidos no Balanced Score Card. Essas métricas podem ser aplicadas como

facilitadoras para acelerar a gestão das inovações.

21

4. Excelência e inovação tecnológica

Em 2011 o Centro Tecnológico MAHLE de Jundiaí, SP, aprofundou-se no

desenvolvimento de componentes de alto desempenho para motores avançados. Novos

procedimentos laboratoriais foram implementados para as medições das melhorias obtidas

com soluções de baixo atrito, visando redução de consumo de combustível e emissões de

CO2.

Foram desenvolvidos novos anéis de baixo atrito, camisas de rugosidade reduzida e

novos pistões, totalizando o lançamento de 10 novos produtos que já conquistaram negócios

importantes para a Companhia. Houve também o lançamento de nova linha de filtros do

combustível ecológicos que aumentam a vida do produto, reduzindo custos de manutenção e

o impacto ambiental. A MAHLE Powertrain registrou crescimento em seus resultados

operacionais, conseguindo ampliar a sua atuação na área de serviços de engenharia. Os

processos ligados às estratégias de inovação foram revisados, buscando maior efetividade na

captura de idéias e seu tratamento até a sua eventual incorporação nas carteiras de projetos.

Os laboratórios de motores e calibração e instrumentação, após processo de auditoria

do INMETRO, obtiveram a verificação de conformidade (acreditação) da competência de

Ensaio de Emissões Gasosas, e Calibração de Instrumentos, conforme a norma ABNT

ISO/IEC 17025 (Requisitos Gerais para Competência de Laboratórios de Ensaio e

Calibração).

No campo de Recursos Humanos reforçaram-se ações de desenvolvimento dos

colaboradores, com ênfase em treinamentos ligados às competências e novas técnicas. Foram

feitas aproximações bem sucedidas para desenvolvimento de pesquisas em parceria com

instituições de ensino e institutos de pesquisa, inclusive com a obtenção de financiamentos

governamentais para alguns projetos.

Em 2011 o Centro Tecnológico MAHLE aplicou 23 novos pedidos de patente e

obteve 7 novas concessões mundiais.

22

Em 2011 merecem destaque as seguintes premiações recebidas pela Companhia:

Prêmio VW Supply Award - A Volkswagen do Brasil premiou os 18 melhores fornecedores

do Brasil e Argentina do ano de 2010. Na ocasião, a Companhia recebeu o prêmio

“Desenvolvimento de Qualidade de Campo” relativo a todos os produtos fornecidos. Além

deste prêmio, a Companhia também foi indicada como finalista na categoria “Engenharia -

Responsabilidade Ambiental”. Este prêmio é de extrema importância, pois demonstra a

confiança que a Volkswagen deposita nos produtos MAHLE.

Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente - Com o

objetivo de identificar e difundir as melhores práticas em serviços ao cliente no Brasil e

reconhecer as empresas que privilegiam a excelência no atendimento, o Grupo Padrão

realizou a 12ª edição do Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente,

na qual a Companhia foi laureada na categoria autopeças.

Prêmio FIESP de Mérito Ambiental – O Programa MAHLE Mercosul de Produção

Mais Limpa (P+L) recebeu o diploma de Menção Honrosa na 17ª edição do Prêmio Fiesp de

Mérito Ambiental. Foram inscritos 70 projetos, dos quais 46 chegaram à final. Os critérios de

julgamento levaram em conta a otimização do uso dos recursos naturais e os resultados

obtidos.

Premiação Melhor Paper Nacional no Congresso SAE Brasil 2011 – A Campanha

foi premiada com o melhor artigo científico sob o contexto da tecnologia de bi-combustíveis

“flex fluel” acerca da reação química do etanol com materiais desenvolvidos somente para

veículos a gasolina.

Premiação REI 2011 – Reconhecimento a Excelência e Inovação, promovida pela

Automotive Business, na categoria “serviços de engenharia”. O prêmio REI reconhece o

desempenho e as realizações de profissionais, empresas e entidades da indústria

automobilística em diversas áreas de negócios.

Prêmio Inova 2011- Empresa com o Melhor Desempenho em Componentes de

Motores. Esse prêmio refere-se à segunda edição de um estudo bienal da editora Novo Meio

elaborado por profissionais do varejo de autopeças que avaliam o desempenho de marcas,

produtos e serviços na indústria do setor.

5. Histórico de certificações das plantas do grupo MAHLE Brasil

Com o objetivo de atender as expectativas de nossos clientes, de promover a

melhoria contínua dos produtos e processos, de adequar-se à legislação ambiental vigente,

23

respeitando a natureza e a sociedade, o Grupo MAHLE Brasil tem conquistado, ao longo de

sua história, a conformidade com padrões normativos de qualidade e de meio ambiente.

Acompanhe, a seguir, o histórico de cada planta:

Certificações:

Planta de Mogi Guaçu - BU1

Ano - Norma (Certificadora)

2010 - ISO 14001:2004 (DQS)

2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2009 - ISO/TS 16949:2002 (DQS)

2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2009 - ISO 9001:2008 (DQS)

2008 - OHSAS 18001 (DQS)

2007 - OHSAS 18001 (DQS)

2007 - ISO 14001:2004 (DQS)

2006 - ISO/TS 16949:2002 (DQS)

2005 - ISO 14001:2004 (DQS))

2003 - ISO 9001:2000 (DQS)

2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI)

2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI)

2002 - ISO 14001:1996 (DQS)

2001 - QS 9000 (BVQI)

2000 - ISO/TS 16949:1999 (DQS) 

2000 - ISO 9001 (DQS)

2000 - ISO 14001:1996 (DQS)

1998 - QS 9000 (ABS)

1997 - QS 9000 (DQS)

1994 - ISO 9002 (ABS)

1993 - ISO 9002 (BVQI)

Planta de Mogi Guaçu - BU2

Ano - Norma (Certificadora)

2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 

2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2008 - OHSAS 18001 (DQS)

24

2007 - OHSAS 18001 (DQS)

2007 - ISO 14001:2004 (DQS)

2005 - ISO 14001:2004 (DQS)

2003 - ISO 14001:1996 (DQS)

2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI)

Centro Tecnológico (Pesquisa e Desenvolvimento) - Unidade Jundiaí

Ano - Norma (Certificadora)

2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 

2009 - ISO/TS 16949:2002 (DQS)

2008 - ISO 14001:2004 (DQS)

Planta de São Bernardo do Campo

Ano - Norma (Certificadora)

2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 

2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2008 - OHSAS 18001 (DQS)

2007 - Quality System Basics (QSB – GM)

2007 - ISO 14001:2001 (DQS)

2005 - ISO 14001:2004 (DQS)

2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI)

2002 - ISO 14001:1996 (DQS)

1998 - QS 9000 (BVQI) 

1993 - ISO 9001 (BVQI)

Planta de Indaiatuba

Ano - Norma (Certificadora)

2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 

2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2008 - Quality System Basics (QSB – GM)

2007 - ISO 14001:2004 (DQS)

2005 - ISO 14001:2004 (DQS)

2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI)

2003 - ISO/ 9001:2000 (BVQI)

2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI)

25

2002 - ISO 14001:1996 (DQS) 

1998 - QS 9000 (BVQI) 

1996 - ISO 9001 (BVQI)

Centro de Distribuição (Aftermarket) - Unidade Limeira

Ano - Norma (Certificadora)

2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 

2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2009 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2007 - ISO 9001:2000 (DQS)

2007 - ISO 14001:2004 (DQS)

2005 - ISO 14001:2004 (DQS)

2004 - ISO 14001:1996 (DQS)

Planta de Itajubá

Ano - Norma (Certificadora)

2010 - ISO 14001:2004 (DQS) 

2010 - OHSAS 18001:2007 (DQS)

2007 - OHSAS 18001 (DQS)

2007 - ISO 14001:2004 (DQS)

2006 - ISO/TS 16949:2002 (DQS)

2005 - ISO 14001:2004 (DQS)

2003 - ISO 14001:1996 (DQS)

2003 - ISO/TS 16949:2002 (BVQI)

2002 - ISO/TS 16949:1999 (BVQI)

1997 - QS 9000 (BVQI) 

1994 - ISO 9001:1994 (BVQI)

26

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através dos estudos realizados neste processo se conclui a globalização

internacionalizaram o mercado de forma geral, ou seja, as empresas estão com maiores

facilidades de obter informações uma das outras e, por tal motivo, há uma busca incessante

buscas de alternativas inéditas para reduzir os custos de manufatura, a fim de garantir uma

vantagem competitiva frente à concorrência.

Desta forma, concluímos que a filosofia Kaizen é um sistema macro onde carrega

consigo outros subsistemas de qualidade, como por exemplo, Just-in-time e o Kanban, os

quais se concentram na reduzir o percentual de valor não agregado, com estratégia baseada no

tempo que o material leva para percorrer as etapas de produção (Lead-Time), devendo haver

uma sinergia entre os subsistemas do sistema de produção, tais como: padronização, limpeza

e organização a fim de garantir que os procedimentos sejam mantidos até a próxima melhoria

e que sua estratégia não seja afetada. Esses fatores nos levam a enxergar a complexidade da

implantação do programa, pois para que um funcione todos devem operar perfeitamente.

O Kaizen busca reduzir os custos do processo, ou seja, busca eliminar

completamente as perdas no processo de fabricação de produtos ou serviços, sendo que, neste

contexto, são consideradas perdas, sempre que recursos com mão-de-obra, materiais, espaço,

tempo e informação são usados de maneira ineficiente.

Para tanto, o projeto de implantação do Kaizen deve ser planejado, desenvolvido,

dimensionado, vigiado e solidificado ao longo do tempo para que os processos de mudanças

obtidos não retroajam no tempo.

A necessidade de nos tornarmos melhores todos os dias é algo que faz parte da

própria natureza das empresas, o não uso de uma sistemática clara às vezes dificulta a

realização desta premissa.

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REFERENCIAS

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Artigo: INVESTIGAÇÃO DA PRODUÇÃO CIENTÍFICA RELACIONADA AO CUSTEIO-META E CUSTEIO KAIZEN NO PERÍODO DE 2002 A 2009 RESEARCH OF SCIENTIFIC PRODUCTION RELATED TO TARGET COSTING AND KAIZEN COSTING BETWEEN 2002 AND 2009

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