jta/tocpa joint conference 2018 - japan-toc-association.org ·...

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41st TOCPA International Conference

JTA/TOCPA JOINT CONFERENCE 2018

2019年11月30日（金）AP西新宿30 November 2018, Tokyo, Japan

TOCAPP – The Special Program Preparing consultantsfor using TOC for BREAKTHROUGH GROWTH

(TOCを使って飛躍的成長を支援する企業内エキスパート育成のための特別プログラム)

Oded Cohen - Israel, Estonia

Jelena Fedurko-Cohen, Estonia

TOCPA - tocExpert

Tokyo, 30th November, 2018

241st International Conference - TOCPAwww.tocpractice.com

Oded Cohen

Oded氏は、 40年以上にわたってゴールドラット博士と直接やり取りしながら、世界中でTOCの方法論、ソリューション、導入プロセスを開発、指導してきました。特に、米国、カナダ、日本、インド、中国、英国、ポーランド、ロシア、ウクライナ、コロンビア、チリ、ペルー、トルコなどの国では、専門的な知識を提供しています。

これまで、Oded氏は、TOCの記事や論文を複数投稿しており、TOCの書籍もたくさん書いています。

Oded氏は、 2015年に中国語に翻訳された2010年6月出版の「Ever Improve – A Guide to Managing Production the TOC Way」の著者です。また、「Deming & Goldratt: The Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge – The Decalogue」の共著者でもあります。

Jelena Fedurko氏とは、「Theory of Constraints Fundamentals」を共同執筆しました。

Oded氏は、tocExpert LtdとTOC Strategic Solutions Ltdのインターナショナル・ディレクターであり、 TOCPAの創設者でコプレジデントです。

[email protected]

www.toc-strategicsolutions.comwww.tocpractice.com

mailto:[email protected]


Jelena氏は TOCPAの共同創設者でコプレジデントであり、tocExpertのCEOでシニアTOCエキスパート、 Facebook のtocExpert NetworkとTOC Practitioners Worldwide groupの共同創設者です。

Jelena氏は1999年からTOCに関わってきました。また、TOCの専門家、トレーナー、コンサルタントであり、生産、サプライチェーン、プロジェクト管理の分野でTOCの導入をサポートしています。Jelena氏は、日本、ポーランド、ドイツ、スイス、トルコ、イタリア、ロシア、ウクライナ、インド、中国、チリ、コロンビア、メキシコを含む、世界中の様々な国で活躍しています。

Jelena氏は、4冊のTOC思考プロセスの専門書：Behind the Cloud (2011)、Through Clouds to Solutions (2013)、Typical mistakes in working with TOC Logical Tools (2014)、A Good Strategy & Tactic Tree (2016) の著者です。Oded Cohen氏とは Theory of Constraints Fundamentals (2012)を共同執筆しています。彼女には、多くの出版物やビデオプレゼンテーションがあり、多くのTOCの書籍、TOCICO辞書、およびTOCPAサイトの一連のTOCコンテンツの作成に参加しています。また、TOCの代表的な本を翻訳・編集しています。

[email protected]

www.tocpractice.comfacebook.com/groups/10144768319

27643/

Jelena Fedurko-Cohen


イントロダクション

全般的に世界のGDPは成長しています。

データの出典:世界銀行1960年 2017年


１９６０年以降の日本のGDPも、次の図のとおり、おおむね成長傾向に

あります：

しかし、ここ数年は、GDPの伸びが停滞しています。

データの出典:世界銀行1960年 2017年

イントロダクション


JTA/TOCPA共通のビジョン

JTA（日本TOC協会）

と

TOCPA（ TOC Practitioners Alliance ）は、

力を合わせ、TOCを使って日本のGDPの成長に貢献します。

業績が伸びる企業がどんどん増えれば、日本のGDPが成長します。

私たちJTAとTOCPAは、企業が売上を増やし利益を伸ばすお手伝いを

することで、日本の成長に貢献いたします。


TOC – 制約理論

なぜ TOCなのか?

数年前のGDPはもっと高い水準でした。

したがって、もっと高いGDPを達成できるはずです。

確かに、時代は変わり、競争優位のいくつかは失いました。

しかし、TOCは企業の成長を促す力を秘めています。

ギャップ

現在過去

時間

業績

現在の水準

期待と実績



TOCは、

組織とシステムをより上手く、より効果的にマネジメントできるよう

マネージャーをサポートする、知識集約型の方法論です。

TOCは、 40年以上にわたり、世界中の多くの国、様々な業界、

社会サービス、教育、行政で、成功を収めています。

TOCは、日本で20年以上にわたり成功を収めています。

TOCは、企業やシステム運営のあらゆる面で実績のあるソリューション

を提供しています。

TOCのソリューションは、適切にインプリメントすることができれば、

たとえ数ヶ月という短期間でも、利益を生み出します。



以上に述べたすべてのことから、

TOCは、多くの企業の業績改善に貢献する、

実行可能で優れた方向性の方法論だと言えます。

しかし、

企業のマネージャーには、TOCの知識を学習しマスターするに必要な時間

がありません。しかも、

その方々には、TOCのソリューションを正確かつ迅速に導入するに必要な

実務経験とノウハウが不足しています。

これらの難題に対する答えとなるのは、TOCのソリューションを導入する

企業をサポートできる、プロフェッショナルなTOCの実践者の大きな集団

を作ることです。


飛躍的成長のためのTOCAPP

経営環境が変化する産業と企業に向けてTOCを導入するに必要な知識と技術を伝えて理解を深める複数モジュールから成る包括的なTOC教育プログラム

TOCの実践者(プラクティショナー)とは、経験と知識が豊富なTOCマスターが行う厳格な学習とトレーニングを修了した、社外及び社内のコンサルタントのことです。

このプレゼンでは、 TOCプラクティショナーに求められる役割と資格の概要を述べ、TOCAPP (TOC Applications Practitioner Program)のコンテンツとメソッドについて説明します。


TOCの知識体系

これには下記のものが含まれます：

• コア – 制約、基本原則、キーになるマネジメントプロセス

• フローをマネジメントするロジスティック・ソリューション：

生産、サプライチェーン、プロジェクトおよびセールス

• 意思決定支援 – スループット会計

• 包括的な論理思考ツール – 問題解決と新たなソリューション開発の

ためのTOC思考プロセス（TP）

• 他とは異なる環境のための特別なアプリケーション – 医療、教育、

行政、起業など


生産、スループット会計– OPT, The Goal, The Race, The Haystack Syndrome

思考プロセス The Choice (2008)

–ジョナプログラム、What is this thing called TOC

流通、マーケティング、マネジメントスキル– It’s Not Luck

プロジェクトマネジメント– Critical Chain

TOCの全体最適アプローチ– 8 Video Sessions

TOCとテクノロジー– Necessary but not Sufficient

TOCとビジネス戦略-バイアブルビジョン

ゴールドラット博士の出版物に見るTOCの進化

1975 1985 1990 1995 2000 2005 2011

小売り- Isn’t it obvious

TO

C

のテーマとアプリケーション


TOCのサブジェクトマップ（1999年のGSPシリーズより）

生産とオペレーション

財務と業績評価

プロジェクト管理

流通マーケティング

セールス

部下の管理・育成

戦略

MTO: DBRとS-DBR

MTA, MTIA, PTA, PTO

スループット会計

CCPM – クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント

DTA –

TOCに基づく補充とサプライチェーン、小売

ソリューションの提案(TPベース)

セールスプロセスマネジメント

問題解決と

マネジメントのスキル(TPベース)

S&Tツリー

コア：制約

集中の5ステップフローの4つの概念

3つの基本仮定フォーカスとフロー

U-Shape

論理的思考


詳細なTOCソリューションの策定

U-Shape

D D’

CB

A

TOCに基づくインジェクション

低い業績

UDE

UDE

UDE

UDEUDE

UDE

高い業績

DE

DE

DE

DEDE

DE

TOCに基づく解決の方針

NBRs

転換軸

TOC

現状

未来

15www.tocpractice.com 41st International Conference of the TOC Practitioners Alliance - Tokyo - TOCPA

ゴール

• スループットの向上

• コストの削減

• 仕掛在庫の削減

• 修理サイクルタイムの短縮

• 納期遵守90%超

ジョージア州アルバニー米海兵隊メンテナンスセンター

Diane K. Morales国防副次官補閣下(兵站・物資準備担当)


達成した成果

• すべてのラインで予定より早くまたは予定どおり完了

• メンテナンスのサイクルタイムを少なくとも50%短縮

• メンテナンス中の資産の量を最大50%削減

コメント [司令官]:

• 使用したTOCアプリケーション：CCPM（プロジェ

クト）とS-DBR（製造）

• 導入した範囲 – 22製品ファミリー

• 導入の所要期間 – 3～6ヶ月


TOC導入前：修理サイクルタイムは平均167日TOC導入後：平均51日

MK-48

0

250

500

750

1000

1250

1500

1750

0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95100 105110

Vehicle Numbers

Ho

urs

FY-00

FY-01

FY-02

作業工数(人時) - MK-48

Data Source: Essex Replacement Program (ERP)

車両No.161981からは、アンチロック・ブレーキ・システム（ABS）改良版の組み込みを含む。車両No.2MK115からは、アーティキュレーションヒッチの全交換を含む。予算超過なしで。

0102030405060708090

100110120130140150

Qu

an

tity

FY-02 Produced 6 20 36 52 67 86 109

FY-01 Produced 11 21 31 41 51 58 63 74 84 88 91

FY-02 Scheduled 14 28 42 68 86 104 124 139 151

FY-01 Scheduled 10 20 30 40 50 57 61 65 75 91

Jun Jul Aug Sep O ct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep O ct Nov Dec

月間と累積の出荷台数

Data Source: 基準作業スケジュールと出荷実績

* 2002年7月20日、7月分の注文数が14台から26台に変更された。** 2002年9月4日、11月と12月の予定に10台車両が追加された。

20406080

100120140160180200220240

車両の出荷番号

日数

FY-00

FY-01

FY-02

アーティキュレーションヒッチの全交換

メンテナンス・サイクルタイム(日数)

Data Source: Concerto Activity By Project Records

TOC の導入はMK-48のラインから始まった


モジュール日数学習の内容

モジュール 12日制約を軸にしたマネジメント

モジュール 2

3+3日サプライチェーンの同期MTO、MTA(Make to Availability)、PTA(Purchase to Availability)、DTA(Distribution to Availability) – TOC補充ソリューションデータ分析とモデリング

モジュール 3

2+2日 CCPM – TOCを用いたプロジェクト管理製品開発、ITプロジェクト、MRO(メンテナンス・リペア・オーバーホール)ETO(Engineer to Order)、製造で用いるCCPM

モジュール 4

4+2日 TOC思考プロセス- システム分析とソリューションの開発- 経営上の難問への対処- リスクの評価と緩和- 戦略・戦術の策定

モジュール 54日導入前の準備 – 導入する環境の現状調査 (CRS：Current Reality Study) と

S＆Tツリーの策定

1日筆記によるプログラム修了認定試験

オプションモジュール 6

2日スループット会計と経営上の意思決定のための現場評価指標


2日 TOC流のマーケティングとセールスマネジメント


2日小売業向けのTOCソリューション

飛躍的成長のためのTOCAPP






セールス


戦略

コア：制約



U-Shape

論理的思考

TOCAPP

モジュール1

制約を軸にしたマネジメント


TOCAPP

モジュール1

制約を軸にしたマネジメント

2日間

フロー、依存性、変動の概念

「制約」の概念

システムのガイド役としての制約

制約の種類

制約の場所を特定するアルゴリズム

制約を軸にしたマネジメントとは実務上どういう意味か

事例とシミュレーション


プロセスのフロー $ゴールの単位

マネジメント / 作業者

フォーカスゴール : 現在と未来永劫お金をもうけ続ける

情報のフロー

意思決定のフロー

阻害因子

TOCとはフォーカスとフロー

フロー

フォーカスとフローが制約を決めます。障害すべてが制約だというわけではありません!


制約 –システムの目標達成レベルを

決定づける要因/要素

現在過去将来

ギャップ

ブロックする

持ち上げる

TOC流のシステムマネジメント– 制約 (the Constraint)

代表的なタイプ:

• キャパシティ制約

• 市場制約

• 時間制約


集中の5ステップ(5 Focusing Steps)

TOCを用いたシステムマネジメント

1. システムの制約を特定する（選ぶ）

2. システムの制約を徹底活用する方法を決める

3. 上記の決定に他の全てを従属させる

4. システムの制約を引き上げる

5. もしも前のステップで制約が解消されたらステップ１に戻る。

ただし、惰性が次の制約を引き起こさないようにする


プランニング

• 計画は、目に見える財務的成果を出さねばならないし、

• 現実的で「マーフィー」から保護できるものでなければならない

実行

• 上記の計画に従ってすべき事を実行する

コントロール

• 計画達成が危うくなったら素早く回復処置を行えるよう、早期に警告を出せるシステムになっていないといけない

継続的改善

• 実行とコントロールの間に繰り返し発生する重大な問題の分析に基づいた改善

TOCのソリューションの一般的構造

システムをマネジメントするための4つの要素：


プロセスのフローゴールユニット

マネジメント / 作業者

情報のフロー

意思決定のフロー

1

進捗率(％)生産/オペレーションバッファ

在庫バッファ

情報のフロー

バッファ傾向グラフ

バッファをベースとしたプランニング、実行、コントロール、そして継続的改善






セールス

従業員の管理・育成

戦略

コア：制約

5 Focusing Steps

4 Concepts of Flow

3 Basic Assumptions

Focus & Flow

U-Shape

論理的思考

TOCAPP

モジュール2

モジュール1

サプライチェーンの同期

モジュール2

モジュール2


TOCAPP

モジュール2

サプライチェーンの同期：

MTO(受注生産)

MTA(アベイラビリティ保証の在庫生産)

PTA(アベイラビリティ保証の在庫調達)

DTA(アベイラビリティ保証の物流)

TOC補充ソリューション

データ分析とモデリング

3日+3日（合計6日間）


生産のためのソリューション

オペレーション (生産) 輸送

原材料

顧客

発送エリア

最終の製造会社

MTO – 受注生産

輸送物流在庫オペレーション

(生産)完成

在庫原材料

顧客

最終の製造会社工場倉庫

MTA – アベイラビリティ*保証の在庫生産(補充)

※アベイラビリティ: 利用可能性



考え方とMTO サプライチェーンをマネジメントするに必要なTOCの考え方の深い理解

生産管理の考え方と仕組み、様々異なる生産のフローと環境に適用する意義。シミュレータの活用

MTO (受注生産)の考え方とソリューションの詳細 – 8つのインジェクション、それらのエッセンスと仕組み

MTOに用いる評価指標の重大な問題。導入時の典型的な難問

会社の生産計画と管理の従来のやり方とMTOソリューションのギャップを埋める上での実務的問題

TOCAPP

モジュール2


MTO (受注生産)S-DBRとバッファ管理(BM)

時間

納期

プロセスのフロー

プロダクションバッファ – 時間

ドラム

材料の投入

ロープ

バッファステータス – 時間

プランニングのためのS-DBR

バッファ管理実行

コントロール継続的改善

ボトルネックがない場合の簡易な方法


戦術：オペレーション(生産) にS-DBRとBMを導入して非常に高い納期遵守率を達成する

DDP（納期遵守率）の即時改善

継続的改善POOGI

MTOのためのTOCソリューションS-DBR(簡易ドラム・バッファ・ロープ)と

バッファ管理

マインドセット：顧客の注文が、オペレーション（生産）をマネージする第一のドライバーである。ドラムの概念

インジェクション1

インジェクション2-5 インジェクション6-8



MTA – MTIA – PTA

MTAの考え方とソリューションの詳細 – 8つのインジェクションそれらのエッセンスと仕組み

MTAに用いる評価指標の重大な問題

自社における生産計画と管理の従来のやり方とMTOソリューションのギャップを埋める上での実務的問題 – 在庫生産をする様々な企業から学んだ重要な教訓

MTOとMTAが混在する環境の扱い方

生産フロー内の資材管理 –PTA (アベイラビリティ保証の在庫調達)とMTIA (内部のアベイラビリティ保証のための在庫生産）のためのインジェクション

TOCAPP

モジュール2


MTA – アベイラビリティ保証の在庫生産


1SKUの手持在庫

(OH)

ドラム

毎日の消費

TBO

未処理オーダー

何をどれだけ

どういう優先順位で生産するか

生産計画

原材料投入

“ロープ”いつ生産を開始するか

プロセスのフロー

バッファステータス

バッファ管理実行

コントロール継続的改善


補充の時間間隔の短縮 – 高頻度の出荷

在庫量

日次オーダーによる高頻度の補充で以下の効果があります：•需要の変化に素早く反応し、欠品を回避•平均在庫量が低下し、それによって陳腐化在庫が減少する（値引き販売や販売中止の減少）

Time 時間

発注リードタイム生産リードタイム

輸送リードタイム

高いアベイラビリティを実現する



バッファ管理図 – SKUごとの在庫プロファイル供給リードタイムの期間中の予想消費量をカバーする

パイプライン内の総バッファ量

消費が引き金になって補充注文が発行される

補充注文品の到着

手持在庫

DIOH手持在庫日数

MTA, MTIA, DTAおよび小売のためのTOCを用いた在庫管理

過剰な在庫

システムがバッファサイズを縮小する

DBM動的バッファ管理

出典： Giedrius Balnys22 TOCPA Conference - Kiev


TOC補充方式とバッファ管理を軸にした生産と部材の管理

アベイラビリティと在庫回転の即時改善

マインドセット/立上げ：アベイラビリティと

在庫回転が部材の生産と調達の第一のドライバー

である

工場(中央)倉庫で高いアベイラビリティを実現する

MTAのためのTOCソリューション

継続的改善POOGI





TOC補充ソリューション－ DTA

TOC補充ソリューションの考え方と仕組み – DTA (アベイラビリティ保証の物流)の10のインジェクション、それらのエッセンスと仕組み

様々な消費プロファイルを持つ在庫バッファの目標在庫を計算するという難問

在庫の品揃えの決定 – キャッシュをキャパシティ制約と見なすこと

DTAソリューションを下流の外部リンクに展開する際の問題と潜在的なリスク。DTAの導入で細心の注意が必要な領域。

MTAとDTAが混在する環境における実務上の問題

演習と計算実習

下流の物流のコントロール

データ分析とモデリング

TOCAPP

モジュール2


物流

在庫

生産輸送

顧客

DTA – アベイラビリティ保証の物流


部材 SKUSKU

工場(中央) 倉庫

SKU

原材料と部品

生産MTA

物流チェーンDTA

マインドセットと立上げ : アベイラビリティを保証する供給体制

チェーン内のすべてのリンクの役目は、次のリンクの在庫バッファが適切な状態を保つのを保証すること


戦略：当社は在庫回転率を大幅に改善しつつ非常に高いアベイラビリティを維持している

戦術： TOCの補充方式に従って在庫を持つ

DTA – アベイラビリティ保証の物流

マインドセットと立上げ


アベイラビリティの即時改善継続的改善POOGI



SKU

下流直前のリンク顧客

SKU

消費

注文

パフォーマンス評価指標

サプライチェーン・マネジメント消費と補充

SKU

下流

顧客

SKU

供給

注文

直前のリンク


物流

地域倉庫

生産輸送

店舗


生産物流チェーン

RMSKU

SKU

中央倉庫

SKU

原材料と部品

SKU

SKU

SKU

SKUSKU

製造会社を含むサプライチェーン


小売業者は、売れ筋はごく少数で、大部分が売れ行きの悪

い商品なのにもかかわらず、数万、場合によって数十万品

目もの在庫を置いておかなければならないのです：

サプライチェーンは

過剰に在庫を抱えている

出典：

Humberto Baptista’s

presentation

11th TOCPA

Conference

http://tocpractice.com/conferences/

2014/02/15/11th-tocpa-conference-

14-15-march-2014-brazil/

http://tocpractice.com/conferences/2014/02/15/11th-tocpa-conference-14-15-march-2014-brazil/






セールス


戦略

コア：制約

5 Focusing Steps

4 Concepts of Flow

3 Basic Assumptions

Focus & Flow

U-Shape

論理的思考

モジュール1

モジュール2

モジュール3

CCPM – TOCによるプロジェクト管理

モジュール2

TOCAPP

モジュール3


CCPM –TOCによるプロジェクト管理2日+2日（合計4日間）

クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント(CCPM)の考え方と仕組み。CCPMは従来のプロジェクト管理とどう違うのか？

価値創造のためのプロジェクト管理

CCPMのための9つのインジェクション– そのエッセンスと仕組み。シミュレーションの活用。

CCPMの実務上の問題 – CCPMと同調した経営判断を実現するという課題

プロジェクト予算とマネーバッファの問題

TOCAPP

モジュール3


実行 – 残日数報告とバッファステータス

W8M10 C10

B5G5

M8W8 -> 13バッファの消費

CCPMクリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント

W16

B10 M20

C20

G10

M16

プロジェクトのプラン

CCPMによるプロジェクトのプラン

プロジェクトバッファ

W8

B5

M10 C10

G5

M8

合流バッファ


CCPMクリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント

戦略：プロジェクトが、納期内に、すべて完全に、予算超過なしで実行されている戦術：プロジェクト組織はCCPMを身につける

プランニングシステムの準備

実行コントロール継続的改善


インジェクション2-4


シングルプロジェクト

マルチプロジェクト

マルチプロジェクト環境のマネジメント



• リソースがタスクに集中し続ける

• より密な同期

• 全部のプロジェクトが完了するまでの時間が早まる

• 完了プロジェクトの数を増やせる

開始日がスタガーされる

経営トップがプロジェクトのパフォーマンス向上の潜在性を認めたときが、TOCのマルチプロジェクト・ソリューションである「スタガリング（開始をずらす）」に移行する時です。

マルチプロジェクト環境のCCPM


クリティカルチェーン進捗率(％)

バッファ消費率

(%)

100%

CCPMプロジェクトバッファステータス

プロジェクトポートフォリオ

シングルプロジェクト






セールス


戦略

The Core:

Constraint

5 Focusing Steps

4 Concepts of Flow

3 Basic Assumptions

Focus & Flow

U-Shape

論理的思考

モジュール1

モジュール2

モジュール3

モジュール4モジュール4

モジュール2

TOCAPP

モジュール4TOC思考プロセス


組織と人をマネジメントするための

TOC思考プロセス –TP

Copyright © 2013 by Oded Cohen &Jelena Fedurko

戦略:

マネジメントは、自身の責任下にあるシステムのパフォーマンスを改善するための能力を向上させる

戦術:マネジメントはTOCマネジメント・ツールを使用する

マインドセット & 基礎

ロジックに基づく管理を行うことを決意する

現状の姿

問題を理解する

WHAT to Change

何を変えるのか

• U-Shape

•原因と結果（C&E）

•論理性の検証法（CLR）

• ジレンマ/コンフリクトクラウド

•好ましくない結果（UDE）

• UDEクラウド

•統合クラウド

• コア・クラウド

•現状ツリー（CRT）

未来の姿

解決策を確立させる

What to Change TO

何に変えるのか

• ピボット

•方向性

• インジェクション

•好ましい結果（DE）

•ネガティブ・ブランチ

•未来ツリー（FRT）

移行

解決策を導入する

HOW to Change

どのように変えるのか

• アンビシャス・ターゲット

•前提条件ツリー（PRT）

•詳細計画

•戦略＆戦術（S&T）

POOGI - 継続的改善

改善を継続する

どのように成長させるのか

•火消しのクラウド

• ジレンマ/コンフリクトクラウド


1. 何が問題かに同意しない

2. 解決の方向性に同意しない

3. その解決策が望む効果をもたらすことに同意しない

そのとおりです、しかし・・・

4. 解決策がネガティブな副作用（リスク）を生むのではないかという恐れ

5. 導入への障害を取り除けるとは思えない

6. 「分かりました」と言いつつ、行動はしない

変化に対する『抵抗の6階層』

T

O

C

思

考

プ

ロ

セ

ス

を

使

う

部

分


TOC思考プロセス4日+2日

TOC思考プロセス

- システム分析とソリューション開発

- 経営上のジレンマへの対処

- リスクの評価と緩和

- 戦略と戦術の策定

TOCAPP

モジュール4


問題の特定から解決策の発見までのプロセスに用いるTOCの論理的思考ツール

様々な種類のクラウド、使うきっかけ、組み立てる順序

背後の仮定/前提条件を顕在化させるプロセスと技術

仮定/前提条件を表面化する際の典型的な間違い

仮定の正当性を調べて検証するための4+2ルール

仮定に挑戦してインジェクションを展開するプロセスへのアドバイス

UDEとUDEクラウドを使う際の典型的な間違い

適切なUDEとUDEクラウドを作るためのルール

UDEクラウドの統合 – 統合プロセスのルール

NBR(ネガティブ・ブランチ)の派生要因となる前提条件とポジティブブランチ

TOCAPP

モジュール4


問題の特定から解決策の発見までのプロセスに用いるTOCの論理的思考ツール

現状ツリー – CRT

未来ツリー – FRT

障害の克服 – 野心的な目標の達成

前提条件ツリー(PRT)と移行ツリー(TT)の概要

戦略・戦術ツリー(S&Tツリー) の策定

TOCAPP

モジュール4






セールス


戦略

The Core:Constraint

5 Focusing Steps4 Concepts of Flow

3 Basic AssumptionsFocus & Flow

U-ShapeLogic

モジュール1

モジュール2

モジュール3

モジュール4

モジュール4

モジュール5

モジュール5

モジュール2

TOCAPP

モジュール5導入前の準備


導入前の準備導入する環境の現状調査とS&Tツリーの策定

4日間

現状調査(CRS)の目的

CRSの質問表に何を含めるか、得られたデータをどう解釈するか、導入する会社に適用すべきロジスティック・ソリューションの種類をどうやって認識するか

TOCAPP

モジュール5


導入前の準備戦略・戦術(S&T)ツリー

S＆Tツリーの種類とその目的

Transition S&T – いつ使うのか、目的、構造、およびその構造への記入の仕方についての実務的なヒント

Content S&T – いつ使うのか、目的、構造、およびその構造への記入の仕方についての実務的なヒント

Organizational S&T – いつ使うのか、目的、構造、およびその構造への記入の仕方についての実務的なヒント

TOCの導入では新しいやり方が必要になることを理解してもらうための、S＆Tツリー標準テンプレートの使い方

TOCAPP

モジュール5






セールス

戦略S&Tツリー

コア：制約

集中の5ステップフローの4つの概念3つの基本的前提

フォーカスとフローU-Shape論理的思考

戦略



S&Tツリーは現状から目指す未来への移行途中にある

システム全体をカバーする包括的なツールです。

ST

戦略戦術

ST

ST

ST

SТ

SТ

SТ

SТ

SТ

S&Tツリー

S＆Tツリーは、移行に必要なステップを

構造化して記述するフレームワークでその論理的な根拠を与えます。

• S&Tの各ボックスには、次の5つのエンティティがあります必要条件戦略平行仮定戦術十分条件






セールス

コア：制約



U-Shape論理的思考


戦略

筆記による修了認定試験1日

モジュール3

モジュール5

モジュール4

モジュール1

モジュール2

モジュール2






セールス


戦略

コア：制約

5 Focusing Steps

4 Concepts of Flow

3 Basic Assumptions

Focus & Flow

U-Shape

論理的思考

モジュール1

モジュール2

モジュール3

モジュール4

モジュール4

モジュール5

モジュール5 モジュール6

スループット会計と経営上の意思決定のための現場の評価指標

モジュール2

TOCAPP

モジュール6


スループット会計と経営上の意思決定のための現場の評価指標

2日間

TOCの業績評価尺度の適用における実務的な問題－意思決定のためのスループット(T) 、投資(I)、業務費用(OE)

スループットの計上タイミングを決める問題

ロジスティクス・バッファとマネー・バッファの関係

典型的なシナリオでの演習

導入時の実務的課題 – TOCロジスティクス・アプリケーションで用いる現場の評価指標の開発

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モジュール6


利益指標：NP ROI架け橋の指標：T I OE

スループット会計

システム

TOE I

業務費用投資スループット

• NP = T – OE

• ROI = (T-OE)/I

“未来永劫繁栄し続ける会社になるには、TがOEよりずっと速く成長し続けなければならない”

ゴールドラット博士






セールス


戦略

コア：制約

5 Focusing Steps

4 Concepts of Flow

3 Basic Assumptions

Focus & Flow

U-Shape

論理的思考

モジュール1

モジュール2

モジュール3

モジュール4

モジュール4

モジュール5

モジュール5

モジュール2

モジュール6

モジュール7

モジュール7

TOC流のマーケティングとセールスのマネジメント

TOCAPP

モジュール7


TOC流のマーケティングとセールスのマネジメント2日間

TOCから見たマーケティングとセールスの役割

TOCで市場をセグメンテーションする方法 – 顧客のプロファイルを作成し、その市場セグメントの中核問題を特定する（顧客のUDEとUDEクラウドの活用）

価値提案(マフィアオファー)の概念とセールス向けのソリューション

価値提案の主要なTOCテンプレート

契約獲得とセールスプロセスをコントロールするためにタイムバッファとリードバッファを組み合わせた使い方

受注処理から主体的セールスに移行する際の営業マンの難しい課題

セールスプロセスに用いる現場の評価指標(LOI)。 MTA / DTAの導入後は営業部隊の評価指標を変える必要があるという課題

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モジュール7


ステップ1：制約を特定する

ステップ2：制約をどうやって最大活用するかを決定する今の顧客を誰一人逃すな。

ステップ3：制約以外のすべてを上記の決定に従属させる

集中の５ステップによる

市場制約への対処

卓越したロジスティックの確立

顧客の信頼市場が、会社の高い水準のサービスと信頼性を認め始める

ステップ4：システムの制約を強化する – 価値提案(バリューオファー)


提示する提案は、十分多くの顧客の重要なニーズを満たすものでなければなりません。

市場に対するTOCの標準的な提案

RRR信頼性の高い短期納入

在庫回転

VMIベンダー主導型在庫管理

プロジェクト型の会社

PPCペイパークリック


価値提案(バリューオファー)の策定

1. 重大な問題に基づいて見込客のプロファイルを作成する

2. 見込客の典型的なUDEを特定する

3. 上記のUDE各々のUDEクラウドを作成する

4. 上記のUDEクラウドを1つのクラウドに集約し、背後にある仮定を暴きだす(必要であれば)

5. プロファイルごとに見込客の競争力の要素(例えば、価格、納期・工期、エンジニアリング)を特定する

6. 価値提案を具体化する(インジェクションのレベルまで）

7. その価値提案が２で挙げたUDEを除去することを検証する

8. セールスのプロセスとコンテンツを開発する






セールス


戦略

セールスプロセスマネジメント

コア：制約

集中の5ステップフローの4つの概念3つの基本的前提

フォーカスとフローU-Shape論理的思考

セールス


生産フロー同様のセールスパイプライン・マネジメント

ステージの平均的な長さ

ステージ1

1週間ステージ2



3週間全体で

12週間

ひとつの例題：

有望な見込客のリスト

最初の接触

商談1 見込客を訪問して、

UDEを検証し、概念的なソリューションを提

示する

商談2見込客に詳

細な提案を提示する

顧客が契約締結に合意する

セールスプロセス商談の

クロージング

セールスファネル

1成約した案件1

有望な見込客のリスト（リード）

11 11

セールスマネージメント


営業マンステージ1 ステージ2 ステージ3 ステージ4 合計

G Y R G Y R G Y R G Y R

A 3 4 1 8

B 1 1 2

C 1 4 1 1 7

D 1 1 2

E 1 3 4 2 9 1 2 22

F 1 1 4 1 6 13

G 3 11 1 15

H 1 1 2

I 1 1 2

J 4 3 1 1 2 3 14

K 1 1 2

L 1 2 2 6 6 17

M 1 1 1 1 4

N 1 1 2

O 1 1 2

小計 8 7 2 13 2 10 23 2 25 8 1 13

合計 17 25 50 22 114

システムのマネジメント

リードはすべてモニターされる(「出馬表」)

バッファステータスには、各営業マンが各ステージにどれだけの数のリードを持っているか示される

もちろん、リードが今のステージに留まっている「経過時間 (バッファの色)」も示される






セールス


戦略

コア：制約

5 Focusing Steps

4 Concepts of Flow

3 Basic Assumptions

Focus & Flow

U-Shape

論理的思考

モジュール1

モジュール2

モジュール3

モジュール4

モジュール4

モジュール5

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モジュール6

モジュール7

モジュール7モジュール8

TOCAPP

モジュール8小売り向けTOCソリューション


小売り向けTOCソリューション2日間

小売り向けのTOC補充ソリューションの考え方と仕組み

様々な消費プロファイルを持つ在庫バッファの目標在庫を計算するという難問

TOC流のカテゴリ管理

演習と計算実習

TOCAPP

モジュール8


物流と輸送

店舗

製造会社とサプライヤー– 地元と域外

サプライヤー物流チェーン

在庫中央倉庫

在庫

在庫

在庫k在庫

調達オーダー

在庫注文された品物

小売りのサプライチェーン


TOCPA –Sharing Experience

ご清聴ありがとうございました

jta/tocpa joint conference 2018 - japan-toc-association.org ·...

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