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XII Congreso Anual de Investigación en Ciencias Administrativas, A. C. (ACACIA)
Ponencia: La influencia de la Administración Estratégica en la tendencia de certificación en las
Pymes en el estado de Durango
Mesa de participación Mesa 3: Administración Estratégica
Autores:
José Alberto Bustamante Curiel Circuito Bugambilias No. 106 Fracc. Bugambilias Durango, Dgo. Tel. (618) 1 35 40 26 e-mail: [email protected] Delia Arrieta Díaz Paseo de las Águilas No. 104 Fracc. Real de Mezquital Durango, Dgo. Tel. (618) 8 26 16 45 e-mail: [email protected] Ernesto Geovani Figueroa González Pueblo Nuevo No. 129 Fracc. La Forestal Durango, Dgo Tel. (618) 1 29 05 43 e-mail: [email protected]
Universidad Juárez del Estado de Durango Facultad de Contaduría y Administración
División de Estudios de Postgrado
Fanny Anitúa y Priv. de Loza S/n Col. Los Ángeles C.P. 34000
Durango, Dgo. México Tel/Fax (618) 8 25 61 09
Tijuana, B.C. México, Mayo de 2008
La influencia de la Administración Estratégica en la tendencia de certificación en las Pymes en el estado de Durango
Resumen
En un entorno complejo para la toma de decisiones encontramos como una herramienta
de apoyo para la optimización de recursos la Administración Estratégica, en la cual se
requiere que se realicen planes formales estratégicos, así mismo, derivado de las
necesidades del mercado y de los clientes surge los procesos de certificación en los
cuales se requiere la estandarización de actividades y niveles de calidad para efectos
de poderle ofrecer al cliente o usuario la garantía de que el producto que consume este
en las mejores condiciones; para lo cual se requiere que la empresa obtenga una
certificación de calidad.
De este contexto surge la pregunta de investigación ¿Influye la Administración
Estratégica en la tendencia de la obtención de certificación por medio de ISO o su
equivalente en el estado de Durango?
Este trabajo esta derivado de un proyecto de investigación más amplio que tiene como
objetivo realizar un “Análisis Estratégico de las Pymes del Estado de Durango” en el
que intervienen el equipo de investigación de las Universidades Españolas de
Cantabria, Politécnica de Cartagena y Murcia y el equipo de la Universidad Autónoma
de México y la Universidad Juárez del Estado de Durango.
Para el logro de los objetivos se desglosa la temática de la siguiente manera: 1)
Antecedentes 2) Marco Teórico 3) Metodología 4) Análisis de Resultados 5)
Conclusiones y sugerencias de líneas de investigación
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La influencia de la Administración Estratégica en la tendencia de certificación en las Pymes en el estado de Durango
Introducción En un proceso de intensificación de la internacionalización de las empresas, la escasez
de los recursos y la aceleración de las innovaciones tecnológicas. Los problemas de
distribución y de producción se volvieron más grandes y complejos y a éstos se
añadieron las preocupaciones por la innovación tecnológica, la obsolescencia, los
cambios estructurales en la economía y el mercado, así como las relaciones entre la
empresa con el gobierno y la sociedad.
El entorno de la organización esta cambiando tanto derivado de la constante
turbulencia; que es necesario tomar en cuenta para efectos de la estabilidad y
desarrollo de la empresa factores como, la destrucción del ambiente por la
contaminación, el problema explosivo de la deuda mundial, la proliferación de nuevas
tecnologías.
En un entorno tan complejo para la toma de decisiones encontramos como una
herramienta de apoyo para la optimización de recursos a la Administración Estratégica,
en la cual se requiere que se realicen planes formales estratégicos, así mismo derivado
de las necesidades del mercado y de los clientes surgen los procesos de certificación
en los cuales la necesidad consiste en la estandarización de actividades y de niveles de
calidad para efectos de poderle ofrecer al cliente o usuario la garantía de que el
producto que consume este en las mejores condiciones o en las más idóneas; para lo
cual se requiere que la empresa obtenga una certificación de calidad expedida por una
empresa certificadora.
De este contexto surge entonces la pregunta de investigación ¿Influye la
Administración Estratégica en la tendencia de la obtención de certificación por medio de
ISO o su equivalente en el estado de Durango?; para tales efectos se diseñan los
siguientes objetivos: 1) Conocer la influencia en las empresas jóvenes y maduras de
elaborar planes estratégicos formales con la obtención de la certificación de ISO o su
equivalente. 2) Identificar conforme al tamaño de la Pyme la realización de planes
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La influencia de la Administración Estratégica en la tendencia de certificación en las Pymes en el estado de Durango
estratégicos formales y su vinculación con la obtención de la certificación de ISO o su
equivalente. 3) Determinar la relación en la empresa de elaborar planes estratégicos
con el logro de la obtención de la certificación de ISO o su equivalente.
Este trabajo esta derivado de un proyecto de investigación más amplio que tiene como
objetivo realizar un “Análisis Estratégico de las Pymes del Estado de Durango” en el
que intervienen el equipo de investigación de las Universidades Españolas de
Cantabria, Politécnica de Cartagena y Murcia y el equipo de la Universidad Autónoma
de México y la Universidad Juárez del Estado de Durango, por lo tanto se emplea una
base metodológica común.
Para el logro de los objetivos establecidos, se desglosa la temática de la siguiente
manera: 1) Antecedentes 2) Marco Teórico 3) Metodología 4) Análisis de Resultados 5)
Conclusiones y sugerencias de líneas de investigación
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La influencia de la Administración Estratégica en la tendencia de certificación en las Pymes en el estado de Durango
Antecedentes
El propósito de este tema, es comentar el significado de estrategia en el contexto de
los negocios y establecer la importancia que cobra la aplicación del proceso de
dirección estratégica para las pequeñas y medianas empresas en la actualidad.
Según Mintzberg (1997), el término estrategia viene del griego strategos que significa
“un general”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los
enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”
El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace
cientos de años. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de
la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio
ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las
tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación
estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
La historia empresarial moderna de los Estados Unidos comienza entre 1820 y 1830,
con la construcción de una red de canales y de un sistema ferroviario en todo el país,
acompañado de un proceso de unificación económica nacional. Aunado a ello se
presentan una serie de inventos que proporcionaron una base tecnológica para un
avance industrial, tales como el motor de vapor, la desmotadora de algodón, la
vulcanización del caucho, el proceso Bessemer para el acero etc.,(Ansoff, 1998). Estos
adelantos tecnológicos se dieron a su vez con la invención social de la empresa
lucrativa.
El periodo de 1820 a 1900, conocido como revolución industrial, presentó una
turbulencia estratégica extraordinaria, pues los primeros empresarios industriales
dedicaron la mayor parte de su energía a crear tecnologías de producción moderna,
acompañándola de una tecnología de la organización y destacando su participación en
el mercado. El concepto de competencia, como se conoce hoy, no se desarrolló hasta
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1880, ya que el concepto inicial trataba de dominar o absorber al competidor en lugar
de enfrentarlo con el mercado.
A partir de 1900 en adelante, la atención se dirige hacia el desarrollo y la consolidación
de la estructura industrial creada durante la revolución industrial; a este nuevo periodo,
que duró hasta la década de los treinta recibió el nombre de producción en masa, las
líneas industriales tenían un diseño adecuado y la mayor parte de la industria en ese
tiempo ofrecía oportunidades de crecimiento prometedoras, por lo que los retos
estratégicos no eran la prioridad en ese tiempo, por lo que el interés de diversificación
solo se dio en las empresas más audaces y la mayoría se satisfizo con sus propias
expectativas de crecimiento por lo que la gerencia se enfocó al interior de las mismas
con respecto a la eficiencia del mecanismo de producción.
Durante los primeros treinta años de este siglo, la empresa que lograba el éxito era la
empresa que ofrecía los precios más bajos. Los productos eran poco diferenciados y la
habilidad para producir el costo unitario más bajo era el secreto para lograr el éxito, sin
embargo, durante los años treinta, la demanda de artículos de consumo básicos estaba
en vías de saturación.
A principios de los años treinta, General Motors inició un cambio de la producción al
enfoque de marketing, con la introducción del cambio anual de modelo, que era el
símbolo de un cambio de énfasis de los productos establecidos a los diferenciados.
A mediados de los cincuentas, algunos sucesos rápidos y acumulativos empezaron a
cambiar los límites, la estructura y las dinámicas del entorno empresarial. Las empresas
se enfrentaban cada vez con más frecuencia a retos más difíciles e inesperados que
Peter Drucker llamó a esta nueva “época de discontinuidad”. Durante el periodo de
1950 a 1970 se produjo un incremento importante de la turbulencia del ambiente, lo
cual significó para la empresa un cambio de un mundo conocido de marketing y
producción a otro desconocido de nuevas tecnologías, nuevos competidores, nuevas
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actitudes de consumo y nuevas dimensiones de control social y, sobre todo el papel de
la empresa en la sociedad.
En los años ochenta, las nuevas prioridades no reemplazaron a las existentes sino que
se agregaron a las que ya existían y la competencia no disminuyó, sino que se
intensificó con la internacionalización de las empresas, la escasez de los recursos y la
aceleración de las innovaciones tecnológicas. Los problemas de distribución y de
producción se volvieron más grandes y complejos y a éstos se añadieron las
preocupaciones por la innovación tecnológica, la obsolescencia, los cambios
estructurales en la economía y el mercado, así como las relaciones entre la empresa
con el gobierno y la sociedad.
Las expectativas para los años noventa es un aumento constante de la turbulencia. El
desarrollo económico de los países de la cuenca del Pacífico, la instauración de una
Europa unida, el cambio revolucionario del sistema económico comunista de Europa
Oriental, la amenaza de la destrucción del ambiente por la contaminación, el problema
explosivo de la deuda mundial, así como la proliferación de nuevas tecnologías son
factores que determinan que los años noventa sean por lo menos tan turbulentos como
lo fueron los ochenta.
Podemos apreciar que a partir de 1950 en adelante, los cambios del entorno se
volvieron más complejos y novedosos; al mismo tiempo, los cambios se aceleraron por
la frecuencia progresiva de los mismos, lo que produjo un impacto sobre la empresa. En
particular al inicio de los años sesenta, el crecimiento exponencial del número de
productos nuevos en relación con los servicios y de las nuevas tecnologías hizo que
muchos observadores nombraran a la última mitad del siglo XX como la “Segunda
Revolución Industrial”. Otro aspecto de la aceleración de los cambios fue un incremento
de lo que los economistas llaman la tasa de difusión del cambio, es decir la velocidad
con la cual los nuevos productos y servicios invaden los mercados.
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La aceleración del cambio tuvo tres consecuencias en las organizaciones:
1. Una dificultad creciente para predecir el cambio lo suficiente como para planificar
con anticipación una respuesta oportuna.
2. La necesidad de aumentar la velocidad de la implantación de la respuesta.
3. La necesidad de flexibilidad y de una respuesta precisa a las sorpresas que no
pueden pronosticarse con anticipación.
Derivado de lo anterior nace la dirección estratégica como una herramienta
administrativa que permita afrontar estas tres consecuencias.
Marco Teórico
1. Conceptos básicos de Administración Estratégica
Cada autor de dirección estratégica podrá tener sus definiciones básicas a que nos
referimos en este apartado; sin embargo, para tal efecto utilizaremos las definiciones de
Fred R. David (2003), los cuales se presentan a continuación:
Administración estratégica, es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Estrategas, son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o
fracaso de una empresa.
Visión, es la aspiración de la organización o estado futuro deseado.
Misión, Propósito genérico de la organización, acorde con los valores o expectativas de
las personas que se comprometen con la empresa.
Oportunidades, son las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que pudieran beneficiar en forma significativa a una empresa en el futuro.
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Amenazas, son las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que pudieran dañar en forma significativa a una empresa en el futuro.
Fortalezas, son las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de
información que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como
excelente.
Debilidades, son las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,
producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de
información que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como
deficiente.
Objetivos a largo plazo, se definen como resultados específicos que una empresa
intenta lograr para cumplir con su misión en un periodo mayor de un año, por medio de
los cuales pretende lograr el éxito ya que establecen la dirección a seguir.
Objetivos anuales, son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para
cumplir los objetivos a largo plazo, los cuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios, y deben establecerse en todos los
niveles de la organización.
Estrategias, son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo, son
acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de
la empresa.
Políticas, las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones
repetitivas o recurrentes.
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2. Conceptos de calidad
En el uso común, el término calidad se utiliza como sinónimo de excelencia o se liga
con lograr lo mejor o ir a la vanguardia. En este sentido la calidad es cosa absoluta y
muy difícil de lograr, o responsabilidad de unos pocos seleccionados; sin embargo esta
concepción de calidad es parte vital de nuestra cultura y así seguirá; pero como
concepto práctico para manejar los negocios es un obstáculo.
Un concepto práctico y efectivo de la calidad resuelve una confusión semántica y puede
ponernos en el camino correcto al conducir nuestros negocios. El asunto es muy
sencillo aunque con algunas implicaciones en las cuales pensar. La primera es el
enfoque sobre los clientes; los negocios pueden variar en todas las formas imaginables,
pero todos ellos dependen de los clientes y sus órdenes sucesivas.
Cuando hablamos de enfoque hacia el cliente nos estamos refiriendo a que los bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Por lo que satisfacer
necesidades del cliente implica productos y servicios adecuados para su propósito.
3. La norma ISO 9001:2000 y su equivalente en México NMX-CC-9001-INMC-2000
ISO (en griego significa igual) es el nombre con el que se conoce a la Organización
Internacional para la Estandarización, en 1979 creó el Comité Técnico 176 para llevar a
cabo una norma unificada de calidad y en 1987 presentó los primeros documentos de
ISO 9000:
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¿Qué es ISO9000?
• Tres Normas Básicas ISO9001.- Sistemas de calidad en planeación y desarrollo, producción,
instalación y servicio. ISO9002.- Igual que ISO9001, salvo que el control de planeación no es un
requisito. ISO9003.- Sistema de calidad en inspecciones y pruebas finales.
• Dos documentos guías:
ISO9001.- Guías de selección y usos ISO9004.- Guías para la puesta en marcha
El Comité Técnico 176 elaboró un plan para sistema de administración de la calidad
básico que no es obligatorio y evaluatorio. En esencia dice: a) Anote lo que haga b)
Haga lo que anotó y c) Verifique lo que hace.
La norma no exige a las empresas que cambien lo que hacen bien, solo que lo
documenten y lo midan (Taormina Tom. 1997).
La norma ISO 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque de procesos para
desarrollar, implantar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión de la
calidad, para proporcionar satisfacción a todas las partes interesadas mediante el
cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas. Para que una organización
funcione en forma eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas
actividades que están relacionadas. Una actividad que emplea recursos y que los
gestiona para facilitar la transformación de entradas en resultados, es considerado
como un proceso (Taormina Tom 1997)
Cuando se usa dentro de un sistema de gestión de la calidad, con enfoque de
procesos, se hace énfasis en la importancia de:
1. el entendimiento y cumplimiento de los requisitos,
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2. la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan,
3. la obtención de resultados basada en el desempeño y la eficacia de los
procesos, y
4. la mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, muestra los
enlaces de los procesos, además de que las partes interesadas juegan un papel
importante en la definición de los requisitos como entradas. La detección de la
satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información
relacionada a la percepción de las partes interesadas sobre si la organización ha
cumplido sus requisitos.
4. Requisitos de la norma ISO 9001:2000 y su equivalente en México NMX-CC-9001-INMC-2000
La adopción de un sistema de dirección de calidad debe ser una decisión estratégica,
por la dirección de una organización. El plan y aplicación del sistema de dirección de
calidad de una organización son influenciadas por las necesidades cambiantes de los
clientes, objetivos particulares, la naturaleza de los productos o servicios, los procesos
empleados, el tamaño y estructura de la organización.
La aplicación del proceso de dirección estratégica a través de principios de gestión de
calidad, le permite a las organizaciones identificar las necesidades y expectativas de
sus clientes y de otras partes interesadas como son los empleados, proveedores,
socios o dueño y la sociedad, de manera eficaz lo que le permite lograr ventajas
competitivas, además de mantener y mejorar sus fortalezas.
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La norma ISO 9001:2000 establece los siguientes requisitos:
Alcance.
Esta norma internacional puede ser aplicada a todos los procesos de una organización,
y por consiguiente, los principios de gestión de la calidad sobre los cuales están
basados pueden desplegarse hacia toda la organización. El objetivo principal es lograr
la mejora sobre la marcha, medida a través de la satisfacción de los clientes y de las
otras partes relacionadas.
Referencias normativas
Normas ISO 9001:2000 y NMX-CC-9001-IMNC-2000
5. Términos y definiciones Calidad.- Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos establecidos por el cliente.
Sistema de Gestión de la calidad (SGC).- Sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.
Control de calidad.- Conjunto de valores, conductas y relaciones personales de una
organización capaz de satisfacer las necesidades de clientes internos y externo.
Calidad Total.- Hacer bien lo que se supone que hay que hacer.
Documento.- Información y su medio de soporte
Registro.- Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas
Conformidad/ Insuficiencia.- Cumplimiento de un requisito
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Cliente.- Organización o individuo que recibe un producto.
Parte interesada.- Persona o grupo que tiene interés en el desempeño o el éxito de una
organización.
6. Sistema de Gestión de Calidad
La organización debe establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de
gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia conforme a los requisitos de la
norma. La organización debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
y su aplicación a través de la organización;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces;
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e
f) Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planeados
y la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta
norma internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso
que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe
asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados
externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad.
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Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se hace
referencia, deberán incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de
recursos, la realización del producto y las mediciones.
Planteamiento del problema ¿Influye la Administración Estratégica en la tendencia de la obtención de certificación
por medio de ISO o su equivalente en el estado de Durango?
Objetivos Conocer la influencia en las empresas jóvenes y maduras de elaborar planes
estratégicos formales con la obtención de la certificación de ISO o su equivalente.
Identificar conforme al tamaño de la Pyme la realización de planes estratégicos
formales y su vinculación con la obtención de la certificación de ISO o su equivalente.
Determinar la relación en la empresa de elaborar planes estratégicos con el logro de la
obtención de la certificación de ISO o su equivalente.
Metodología Por las características del presente estudio se trata de una investigación descriptiva.
Este tipo de investigación en palabras de Hernández (2003) busca especificar las
propiedades, las características y los perfiles importantes de cualquier fenómeno
sometido a análisis. Es necesario comentar que las investigaciones “según el período
de tiempo en que se desarrollan pueden ser de tipo horizontal o longitudinal cuando se
extiende a través del tiempo dando seguimiento a un fenómeno o puede ser vertical o
transversal cuando apunta a un momento y tiempo definido” (Grajales, 2000).
El presente estudio, posee características de investigación transversal pues se eligieron
las muestras y se realizó la recopilación de datos en un momento único en el tiempo. El
tipo de diseño de investigación es “ex post facto”.
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Instrumento de medición
Este trabajo esta derivado de un proyecto de investigación más amplio que tiene como
objetivo realizar un “Análisis Estratégico de las Pymes del Estado de Durango” en el
que intervienen universidades mexicanas y españolas por lo tanto se emplea una base
metodológica común.
Fue por ello que para la elaboración del cuestionario definitivo trabajaron coordinados el
equipo de investigación de las Universidades Españolas de Cantabria, Politécnica de
Cartagena y Murcia y el equipo de investigación de la Universidad Autónoma de México
y la Universidad Juárez del Estado de Durango, una vez finalizado y antes de su
aplicación, se realizaron diversas reuniones con gerentes de empresas de la muestra
para testar su operatividad.
La técnica de captación de información fue una encuesta personal, utilizando como
soporte un cuestionario autoadministrado dirigido al gerente de la empresa.
El cuestionario se estructuró en cuatro bloques. En el primero se solicitan de la
empresa datos relativos a su antigüedad, sector de actividad, si se trata de una
empresa familiar, edad y nivel de estudios de gerente, número de empleados y volumen
de ventas, así como los mercados de destino de sus ventas y origen de sus
aprovisionamientos.
La segunda parte se centra en aspectos de dirección. Así, se han introducido
cuestiones relativas a las alianzas o acuerdos de cooperación con otras empresas, a la
existencia o no de plan estratégico y a la estrategia. Esta última se ha tratado de medir
con la tipología de estrategias competitivas propuesta por Miles y Snow (1978), así
como la tipología de estrategias genéricas de Porter (1980).
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En la tercera parte se han introducido cuestiones relativas a la gestión de recursos
humanos, a las actividades de capacitación, y a su estructura organizativa. En la cuarta
se pregunta a las empresas por la tecnología, la innovación, la calidad, el equipamiento
de comunicaciones y de medios informáticos, y aspectos contables y financieros.
Finalmente, en el cuestionario se requiere al gerente de la empresa su opinión sobre la
posición de su empresa respecto de la competencia, sobre la importancia de acciones
específicas para su desarrollo futuro y sobre la repercusión de determinados problemas
sobre el desarrollo de su empresa.
Para efectos de éste trabajo no es preciso utilizar todos los apartados contenidos en el
cuestionario, pues mediante el análisis de algunos de sus bloques se podrán abarcar
las variables planteadas. Por lo cual solamente se utilizará en primer lugar el bloque II
de dirección, y en segundo lugar el bloque IV de tecnología, innovación, calidad,
nuevas tecnologías…
Derivación de las variables
Conforme a la pregunta planteada ¿Influye la Administración Estratégica en la
tendencia de la obtención de certificación por medio de ISO o su equivalente en el
estado de Durango?, se requiere definir las variables de investigación.
Las variables empleadas en este estudio son, las Pymes del estado de Durango, la
permanencia en el mercado (Empresas Jóvenes (≤ 10 años); Maduras (> 10 años)) ,
realiza plan estratégico formal, el tiempo al que planea ( 1 año o más de 1) y la
obtención de la certificación de ISO y sus equivalentes (si tiene, no pero esta en
proceso, no )
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Estructura de la muestra
El tamaño de la empresa se ha definido en función del número de empleados
generándose tres grupos: microempresas (de 6 a 9 trabajadores), empresas pequeñas
(de 10 a 49 trabajadores) y empresas medianas (de 50 a 250 trabajadores). Por tanto,
no se han incluido las empresas con 5 o menos trabajadores ni las grandes empresas
(más de 250 trabajadores).
Dado que el cuestionario incluye preguntas muy variadas, tanto cuantitativas como
cualitativas, se determinó el tamaño muestral tomando como error máximo de
estimación en 0.05 puntos, es decir, con un nivel de confianza del 95%.
En la siguiente tabla observamos la distribución de la población y de la muestra. En la
parte superior de la tabla se hace una distribución por sectores; por su parte, en la parte
inferior la distribución es por tamaño de empresas, llegando en ambos casos a
resultados iguales. El número de empresas de la población, se obtuvo de la estadística
“Unidades económicas que operaron en 2003 del sector privado y paraestatal” del
Censo Económico 2004 elaborado por el INEGI.
Distribución de Población y de la Muestra.
Población Muestra Cobertura
Industria 793 121 15.3%
Construcción 175 27 15.4%
Servicios 2867 197 6.9%
Total 3835 345 9.0%
Microempresas 1926 86 4.5%
Pequeñas 1528 185 12.1%
Medianas 381 74 19.4%
Total 3835 345 9.0%
Fuente: García (2007).
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Resultados y Análisis de las encuestas aplicadas Conforme al análisis de los resultados derivados de la encuesta, se obtuvieron los
siguientes resultados en cada temática estudiada.
De las 345 Pymes encuestadas el 52.2% no realiza plan estratégico y el 47.8% si lo
realiza formalmente. Las empresas que realizan un plan estratégico equivalen al 44.6%
y el 55.4% elabora un plan a menos de un año de plazo.
En relación a las Pymes que realizan plan estratégico formal conforme a su tamaño, los
resultados evidencian que las pequeñas empresas con un 55.8% si lo elaboran, le sigue
las medianas con un 27.3% y finalmente las microempresas con un 17%.
Curiosamente las mismas pequeñas empresas lideran el no realizar plan estratégico ya
que tienen un 51.7%, siguiéndole la microempresa con un 32.2% y por último la
mediana con un 16.1%
Tomando en cuenta la permanencia de las empresas en cuanto a la realización de plan
estratégico formal, tenemos que las empresas maduras con un 66.1% son las que si
realizan dicho plan y las jóvenes sólo el 33.9%. Así mismo el 53.3% de las empresas
maduras no hacen ningún plan estratégico y las jóvenes con un 46.7% que tampoco lo
hacen.
En cuanto a la obtención de la certificación de ISO o su equivalente de las empresas
que permanecen en el mercado, encontramos que, las empresas maduras con un 75%
si tienen su certificación y sólo el 25% de las jóvenes también lo tienen. En relación a
las empresas que no lo tienen pero están en proceso de obtener dicha certificación
hallamos que el 58.2% de las maduras están en vías de conseguir la certificación y un
41.8% de las jóvenes también están trabajando por obtener la certificación o su
equivalente. Y las empresas que no tienen certificación y no están trabajando por
obtenerla son el 59.4% de las maduras y el 42.9% de las jóvenes.
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En relación al tamaño de las Pymes se detectó que las empresas medianas con un
46.4% si tienen certificación de ISO o equivalente, siguiéndole la pequeña con un
42.9% y finalmente con 10.7% la microempresa. En cuanto a las que contestaron que
no tienen la obtención de la certificación pero están en proceso de obtenerla las
pequeñas obtuvieron 53.3%, las microempresas 27.6% y las medianas 19.2%. y las
empresas que no tienen certificación ni proceso para obtenerla encontramos que el
60.7% son pequeñas, y con 19.6% tanto las microempresas como las medianas.
Respecto a las empresas que realizan plan estratégico formal y tienen certificación de
ISO o su equivalente, detectamos que 14.5% si tienen certificación, que el 63% no tiene
certificación pero esta trabajando en obtenerlo y el 22.4% ni tiene certificación ni esta
en proceso de obtenerlo. Así mismo se evidencia que el 87.2% de las pymes que no
realizan plan estratégico formal no tiene certificación pero esta en proceso de ello, el
10.6% no cuenta con plan ni certificación ni proceso, y el 2.2% si tiene certificación de
ISO aunque no realice un plan estratégico.
Conclusiones A pesar de las afirmaciones emitidas por los especialistas en Administración Estratégica
sobre la importancia de la implantación en las empresas, es necesario comentar que
para las Pymes no es importante o necesario ya que aparentemente son la mitad de
ellas las que planean sin embargo lo hacen a menos de un año, lo cual conforme a los
especialistas es poco factible ya que es una planeación a corto plazo y no cubre con los
lineamientos mínimos de planeación.
Se detectó que las pequeñas empresas son las que más realizan plan estratégico, sin
embargo sabemos que por la cantidad de trabajadores que emplea dicha empresa es
poco factible que dé esta situación, ya que lo usual es que se tenga personal
especializado para el diseño de los planes o se contrate por medio de outsourcing.
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Sin embargo es lógico que las empresas maduras si elaboren su plan estratégico formal
en comparación con las jóvenes, ya que las maduras tienen mayor cantidad de años en
el mercado. Así mismo la obtención de certificación de ISO o su equivalente es
evidente que las empresas maduras sean las que cuenten con la certificación.
En cuanto al tamaño de las Pymes, es natural que las empresas medianas tengan la
certificación de ISO ya que tienen la perspectiva en primer lugar de mantenerse en el
mercado y en segundo lugar de escalar a empresa grande.
Respecto a las empresas que realizan plan estratégico formal y tienen certificación de
ISO o su equivalente, se encontró que la mayoría no tiene certificación pero esta
trabajando por obtenerla, lo que quiere decir es que las empresas carecen de
vinculación entre el logro de la certificación y la realización de plan de estratégico, que
lo uno no lleva a lo otro, son totalmente indistintos; sin embargo deberían estar
directamente vinculados, por el logro de los objetivos.
Para que un modelo de administración estratégica se pueda aplicar en las micro,
pequeñas y medianas empresas los estrategas tienen que tener la plena convicción de
que el modelo de dirección estratégica es una herramienta básica que le acotará el
camino hacia la competitividad en un mundo global a su empresa. Para el estratega de
una Pyme cobra especial relevancia cuatro elementos en su organización, que son: 1)
la estructura organizacional, 2) la cultura organizacional, 3) las competencias de los
empleados y su capacitación y 4) las competencias del estratega y su capacitación.
La supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la
cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones
que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su
vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portafolio de productos y servicios. Este aspecto esta
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directamente vinculado con la elaboración de planes estratégicos formales y con la
obtención de certificación ISO o su equivalente.
Así mismo se deben estandarizar los procedimientos operativos de la organización, sin
que esta estandarización nos lleve a un sistema técnico demasiado complejo y
elaborado que inhiban el trabajo profesional de los empleados, la estandarización debe
permitir la autonomía del empleado profesional y la ejecución de sus funciones
aplicando las competencias adquiridas a través de su propia educación formal y del
programa de educación profesional continua implantado en la organización, para lo cual
utilizaremos como herramienta las normas del sistema de gestión de la calidad ISO
9001:2000 y su equivalente en México NMX-CC-9001-INMC-2000. La implantación de
estas normas no son un fin, sino un medio para lograr la calidad de nuestros servicios.
Existe la posibilidad de que las organizaciones realicen el proceso de administración
estratégica de manera informal, sin embargo es importante la formalidad del mismo en
su aplicación, para tener la certeza de que lo que se está haciendo se está haciendo
como lo que se planeo y tener la posibilidad de evaluar el desempeño de las estrategias
y revisar tanto los factores internos y externos que pueden afectar positiva o
negativamente a la organización y tener la capacidad de reformular la estrategia en
caso de ser necesario.
Derivado de las conclusiones expuestas, se puede sugerir las siguientes líneas de
investigación:
♦ Investigar las causales que influyen para que el empresario de las Pymes no
realice plan estratégico vinculando el plan de obtención de certificación.
♦ Investigar el tipo de liderazgo que tiene el empresario que relaciona y aplica el
plan estratégico formal con el plan de obtención de certificación
♦ Investigar la edad del gerente-estratega que incursiona en los procesos de
certificación
♦ Investigar que apoyos requieren las empresas para la obtención de la
certificación y su elaboración respectiva de plan estratégico formal
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La influencia de la Administración Estratégica en la tendencia de certificación en las Pymes en el estado de Durango
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Anexo 1: Cuestionario aplicado
BLOQUE I.‐ DATOS GENERALES
1.‐ ¿Cuántos años lleva funcionando su empresa?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... años 2.‐ ¿El control mayoritario de su empresa es familiar? (Un grupo familiar tiene más del 50% del capital): � SI � NO 3.‐ ¿Está integrada su empresa en una sociedad mercantil?: � SI � NO (Es persona física) 4.‐ De no importarle, favor de indicar la edad del director general / gerente: ________ 5.‐ ¿Cuál es el nivel máximo de estudios del director general/gerente?:(MARQUE SÓLO UNA RESPUESTA) 1. Estudios básicos (primaria y secundaria) � 3. Técnico Superior Universitario � 2. Bachillerato / Preparatoria general � 4. Licenciatura �
6.‐ Indique el promedio de empleados de su empresa en los años que se indican:
2004 (Promedio) 2005 (Promedio) 2006 (actual) 1. Fijos 2. Temporales TOTAL
7.‐ ¿Cuál ha sido el volumen de ventas de su empresa en los años que se indican? (EN PESOS) 2004 2005 2006(estimación) Volumen de Ventas Netas
8.‐ Como promedio ¿qué porcentaje aproximado de sus ventas netas y de sus compras totales destina o provienen de cada uno de los siguientes mercados?
% de las VENTAS NETAS % de las COMPRAS TOTALES
1. Local ……………………… ……………………… 2. Estatal ……………………… ……………………… 3. Nacional ……………………… ……………………… 4. Internacional ……………………… ………………………
TOTAL 100 % 100 %
BLOQUE II.‐ DIRECCIÓN
9.‐ Indique si su empresa realiza habitualmente planeación estratégica formal (por escrito) y, en su caso, a que tiempo la realiza:
Realiza Plan estratégico � SÍ � NO ¿A que tiempo?
1 año � Más de 1 año �
10.‐ Indique si su empresa, en los dos últimos años, ha establecido alianzas o acuerdos de cooperación con otras empresas para (SEÑALE LAS QUE PROCEDAN): 1. Comercializar productos � SÍ � NO 3. Logística (transporte, almacenes, …) � SÍ � NO2. Compras y abastecimientos � SÍ � NO 4. Actividades de Investigación + Desarrollo � SÍ � NO
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11.‐ A continuación se le presentan cuatro tipos de empresas. Por favor, indique con cuál de ellas se identifica la suya atendiendo a su actuación en los dos últimos años (MARQUE SÓLO UNA RESPUESTA): Tipo A.‐ Suele realizar cambios y mejoras en los productos / servicios y mercados con relativa frecuencia, tratando de ser la primera en desarrollar nuevos productos / servicios, aun con el riesgo de que estas innovaciones no tengan éxito. �
Tipo B.‐ Mantiene una base relativamente estable de productos / servicios y mercados, mientras que al mismo tiempo desarrolla de forma selectiva nuevos productos / servicios y mercados, tratando de imitar a las empresas que ya los desarrollaron y tuvieron éxito. �
Tipo C.‐ Ofrece un conjunto relativamente estable de productos / servicios para un mercado relativamente estable. No está interesada en las modificaciones sino que se concentra en la mejora continua del trabajo dentro de su campo de actuación. �
Tipo D.‐ No cuenta con un área de producto‐mercado duradera y estable. Normalmente actúa forzada por las presiones del entorno y de la competencia. �
12.‐ Indique el nivel de importancia que han tenido en los dos últimos años los siguientes factores para el desarrollo y éxito de su empresa. Nada
Importante Muy
Importante
1. Desarrollo de nuevos productos/servicios 1 2 3 4 5
2. Acceso a nuevos mercados 1 2 3 4 5
3. Calidad del producto/servicio 1 2 3 4 5
4. Esfuerzo en investigación y desarrollo 1 2 3 4 5
5. Preparación y formación del personal 1 2 3 4 5
6. Servicio al cliente 1 2 3 4 5
7. Habilidades y esfuerzos en actividades de Mercadotecnia 1 2 3 4 5
8. Reputación / posicionamiento de la imagen de la empresa 1 2 3 4 5
13.‐ Indique cuál de los siguientes aspectos identifica en mayor medida la estrategia seguida por su empresa (MARQUE SÓLO UNA RESPUESTA): 1. Costos inferiores a la competencia � 3. Especialización en un segmento de mercado �2. Diferenciación de productos � 4. Ninguna de las anteriores �
BLOQUE III.‐ ORGANIZACIÓN / RECURSOS HUMANOS
14.‐ Indique si en su empresa existe la asignación de los siguientes departamentos ‐(SEÑALE LO QUE PROCEDA): 1. Dpto. de Comercialización / Ventas � Sí � No 4. Dpto. de Operaciones / Compras � Sí � No2. Dpto. de Recursos Humanos � Sí � No 5. Dpto. de Administración / Contabilidad � Sí � No3. Dpto. de Investigación + Desarrollo � Sí � No 6. Dpto. de Calidad � Sí � No
15.‐ Indique si en su empresa se han realizado las siguientes acciones en los dos últimos años:
SI NO
1. Subcontratación/externalización de trabajos a otras empresas o a trabajadores autónomos � �2. Contratar trabajadores temporales, en prácticas o a tiempo parcial � �
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16.‐ Indique si su empresa realiza o no las siguientes actividades de administración de recursos humanos: 1. Reclutamiento y selección de personal � SÍ � NO 2. Valoración del desempeño � SÍ � NO 3. Capacitación del personal � SÍ � NO 4. Promoción del personal � SÍ � NO 5. Programa de Incentivos � SÍ � NO
17.‐ De las siguientes actividades de capacitación, indique aquellas que, a su juicio, tendrá que desarrollar su empresa tanto para directivos como para el resto del personal en los dos próximos años: Para Directivos: Para Operativos:1. Cursos técnico‐operativos � SÍ � NO � SÍ � NO 2. Técnicas de venta � SÍ � NO � SÍ � NO 3. Dirección y/o estrategia empresarial � SÍ � NO � SÍ � NO 4. Informática � SÍ � NO � SÍ � NO 5. Contabilidad y Finanzas � SÍ � NO � SÍ � NO 6. Control / gestión de Calidad /normas ISO � SÍ � NO � SÍ � NO 7. Recursos humanos � SÍ � NO � SÍ � NO 8. Idiomas � SÍ � NO � SÍ � NO 9. Otras (especificar)........................................................... ………………. ............................
BLOQUE IV.‐ TECNOLOGÍA, INNOVACIÓN, CALIDAD, NUEVAS TECNOLOGÍAS,... 18.‐ La tecnología de su empresa se puede considerar como que (MARQUE SÓLO UNA RESPUESTA):
� TIPO A * Desarrolla internamente la tecnología que utilizamos con el fin de obtener mejores resultados que la competencia.
� TIPO B * La tecnología adquirida por la empresa o el uso que se hace de ella nos posiciona por delante de la competencia.
� TIPO C * La tecnología que utilizamos es la misma que se utiliza en la mayoría de empresas del sector y sólo realizamos nuevas inversiones cuando comprobamos que la competencia obtiene buenos resultados.
� TIPO D * Nuestros principales competidores tienen una tecnología más eficiente o moderna que la nuestra.
19.‐ ¿Dispone su empresa de una certificación ISO de la serie 9000 o equivalentes?
SI � Indique la norma y el organismo que lo certificó………........................................... NO � Pero estamos en el proceso previo para la certificación de la calidad NO � Y no estamos en el proceso previo para la certificación de la calidad
20.‐ Señale las áreas de su empresa donde se han efectuado innovaciones en los dos últimos años, así como la importancia que da a las mismas (1 = nada importante, 5 = totalmente importante).
Ha realizado
IMPORTANCIA
Mínima Máxima
1. Innovaciones relacionadas con procesos operativos � Sí � No 1 2 3 4 5 2. Innovaciones relacionadas con los productos / servicios � Sí � No 1 2 3 4 5 3. Innovaciones relacionadas con la administración de su empresa � Sí � No 1 2 3 4 5
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21.‐ Señale cómo considera la situación de su empresa respecto de sus principales competidores en los siguientes aspectos:
MUCHO PEOR
MUCHOMEJOR
1. Calidad del producto / servicio 1 2 3 4 5 2. Eficiencia de los procesos operativos internos 1 2 3 4 5 3. Organización de las tareas del personal 1 2 3 4 5 4. Satisfacción de los clientes 1 2 3 4 5 5. Rapidez de adaptación a las necesidades de los mercados 1 2 3 4 5 6. Posicionamiento de la imagen de la empresa y de sus productos / servicios 1 2 3 4 5 7. Incremento de la cuota de mercado 1 2 3 4 5 8. Incremento de la rentabilidad 1 2 3 4 5 9. Incremento de la productividad 1 2 3 4 5 10. Motivación / satisfacción de los trabajadores 1 2 3 4 5 11. Reducción de la rotación de personal (abandono voluntario de los trabajadores) 1 2 3 4 5 12. Reducción del absentismo laboral 1 2 3 4 5
22.‐ Indique si dispone de la siguiente infraestructura en su empresa: SI NO 1. ¿Dispone de correo electrónico (e‐mail)? � � 2. ¿Tiene página web? � � 3. ¿Realiza ventas electrónicas usando Internet? � � …….%4. ¿Realiza compras electrónicas usando Internet? � � …….%5. ¿Utiliza banca electrónica? � � 6. ¿Realiza mercadotecnia usando Internet? � � 7. ¿Tiene Intranet corporativa? � �
23. Indique el grado de utilización de las siguientes aplicaciones informáticas en su empresa: Mínimo Máximo1. Procesador de textos (WP, MS Word, otros) 1 2 3 4 5 2. Bases de datos (Excel, Access, DB, otros) 1 2 3 4 5 3. Programa de gráficos (HG, Corel Draw, otros) 1 2 3 4 5 4. Software de fax en la computadora 1 2 3 4 5 5. Multipack (Contabilidad, Personal, Almacén, etc. (EN UN PAQUETE) 1 2 3 4 5 6. Software específico de Contabilidad 1 2 3 4 5 7. Software específico de Nóminas y Seguros Sociales 1 2 3 4 5 8. Fiscal (libros, declaraciones, etc.) 1 2 3 4 5 9. Software específico de Almacenes y Facturación 1 2 3 4 5
24.‐ Indique qué nivel de utilización se efectúa en su empresa de las siguientes técnicas económico‐financieras (1= Mínimo, 5= Máximo): Mínimo Máximo1. Implantación y control de un sistema de contabilidad de costos 1 2 3 4 5 2. Establecimiento de presupuestos de ingresos y gastos anuales 1 2 3 4 5 3. Análisis de la situación económico‐financiera 1 2 3 4 5
25.‐ ¿Cuál es el plazo promedio de cobro a sus clientes? ............... días. ¿Y el plazo promedio de pago a sus proveedores? ............... días.
26.‐ ¿Cuál fue la utilidad neta sobre ventas o facturación de su empresa en los dos últimos años? Menos del 0% (Perdidas)
Del 0% al 5% Del 6% al 10% Del 11% al 15% Más del 15%
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27.‐ En relación con los últimos dos años la utilidad promedio sobre ventas ha sido: � Creciente � Estable � Decreciente
28.‐ A la hora de financiar las inversiones en ACTIVOS FIJOS (maquinaria, vehículos, etc), indique la frecuencia con la que utiliza las siguientes fuentes de financiamiento: Nunca Siempre
1. Aportaciones de los accionistas (propietarios). 1 2 3 4 5 2. Reinversión de utilidades 1 2 3 4 5 3. Financiamiento bancario a plazo inferior a un año 1 2 3 4 5 4. Financiamiento bancario a plazo superior a un año 1 2 3 4 5 5. Arrendamiento Financiero 1 2 3 4 5
29.‐ Indique el grado de frecuencia con el que utiliza las siguientes fuentes para financiar los ACTIVOS CIRCULANTES (crédito a clientes, existencias, etc.) de su empresa: Nunca Siempre
1. Aplazamiento del pago a proveedores 1 2 3 4 5 2. Crédito bancario anual 1 2 3 4 5 3. Letras y pagarés 1 2 3 4 5 3. Factoraje (venta o ceder la admón. de la cartera a un tercero) 1 2 3 4 5 4. Recursos propios y aportación de los accionistas 1 2 3 4 5 5. Préstamos fuera del sistema bancario 1 2 3 4 5
30.‐ Indique el nivel de importancia de las siguientes acciones para el desarrollo futuro de su empresa: Nada importante Totalmente
Importante1. Reducción de impuestos (obligaciones fiscales) 1 2 3 4 5 2. Flexibilidad laboral 1 2 3 4 5 3. Apoyo a la capacitación y reubicación del personal 1 2 3 4 5 4. Apoyo a la inversión 1 2 3 4 5 5. Información y asesoramiento a la empresa 1 2 3 4 5 6. Reducción de las cuotas que la empresa abona para el seguro social 1 2 3 4 5 7. Complejidad del ordenamiento jurídico, contable y fiscal 1 2 3 4 5 8. Apoyo bancario para el financiamiento de las mPyme 1 2 3 4 5 9. Incentivos para el acceso a los mercados internacionales 1 2 3 4 5
31.‐ De los siguientes problemas, indique la regularidad o importancia que tienen en su empresa: Mínima Máxima1. Situación financiera de su empresa 1 2 3 4 5 2. Turbulencia (cambios imprevistos) en el ambiente empresarial 1 2 3 4 5 3. Problemas de organización y dirección 1 2 3 4 5 4. Problemas técnicos 1 2 3 4 5 5. Problemas burocráticos con la Administración Pública 1 2 3 4 5 6. Problemas de mercado 1 2 3 4 5 7. Gestión de cobros y pagos 1 2 3 4 5 8. Problemas de ubicación 1 2 3 4 5 9. Profesionalización y calificación del recurso humano 1 2 3 4 5 10. Problemas de innovación 1 2 3 4 5 11. Problemas de calidad 1 2 3 4 5 12. Elevados costos salariales 1 2 3 4 5