1

Pentascope BV Utrechtseweg 47 1213 TL Hilversum

T 088 567 00 00 F 088 567 00 99 www.pentascope.nl

v1.11 Joos Jacobs Joos.jacobs@pentasocpe.nl 0612248350

Kennismaken

2

Midnight After

4

Bron: Eddie Obeng

Stap 1 Na

Stap 1 Komt

6

7

Miniconversatie

Welke hobbels kom jij tegen in

implementatieprojecten?

Implementeren: mensen en dingen…

impuls

Ontwerp/maak  Fysieke implementatie  Vorm en inhoud (inhoudelijke kwaliteit)  Dingen  Objectief  Methoden en technieken, systemen en procedures  Beheersing van tijd en geld  Mijlpalen en beslissen  Specialisten

Mens/leer  Mentale implementatie  Acceptatie en draagvlak (relationele kwaliteit)  Mensen  Subjectief  Begeleiden veranderingsproces   Intentie, motivatie en weerstand  Gedrag  Stakeholders

Hoe denk jij over veranderen

In zeer geringe mate

In geringe mate

In redelijke mate

In sterke mate

In zeer sterke mate

1. Echte verandering ontstaat op initiatief van het management 1 2 3 4 5

2.Om medewerkers in beweging te krijgen moet het management de druk opvoeren

1

2

3

4

5

3. Met de juiste methoden kan het management (het gedrag van) medewerkers veranderen

1

2

3

4

5

4. Medewerkers vertonen weerstand die je met de juiste strategie kunt doorbreken

1

2

3

4

5

5. Als het management niet steeds de voortgang in de gaten houdt, zullen medewerkers de verandering weer uit hun handen laten vallen

1

2

3

4

5

Hoe denk jij over veranderd worden

In zeer geringe mate

In geringe mate

In redelijke mate

In sterke mate

In zeer sterke mate

1. Ik ga pas echt veranderen als het management initiatief neemt 1 2 3 4 5

2.Om mij in beweging te krijgen moet het management de druk opvoeren

1

2

3

4

5

3. Met de juiste methoden kan het management mij / mijn gedrag veranderen

1

2

3

4

5

4. Ik vertoon weerstand - die met de juiste strategie doorbroken kan worden

1

2

3

4

5

5. Als het management niet steeds de voortgang in de gaten houdt, zal ik de verandering weer uit mijn handen laten vallen

1

2

3

4

5

De veranderaar gecentreerde benadering: veranderen vanuit eenzijdige controle (1)

 Zonder (verander)management geen verandering  Je moet alleen het juiste pakket van interventies correct uitvoeren

12

De veranderaar gecentreerde benadering: veranderen vanuit eenzijdige controle

 De elementen van lineair (rechtlijnig) denken •  Het organisatorisch systeem kan worden ontworpen op een

vooropgezette rationele wijze •  Het ideaalbeeld (daar en dan) komt niet overeen met het actuele

beeld (nu) en daar moet het management wat aan doen •  Bedenk en implementeer daarom plannen voor het geheel •  Isoleer het probleem als iets dat buiten je staat (bijv. ‘de

medewerkers zijn niet gemotiveerd’) •  Beschouw jezelf als denkende, initiërende partij (en de ander als

afhankelijke, reageerde partij) •  Beschouw de relatie tussen het probleem en jouw oplossing als

lineair en beheersbaar (‘na de workshop is het motivatieprobleem opgelost’)

13

Ieder mens wil en kan veranderen, weinig mensen willen veranderd worden….

14

Mini-conversatie

  Is er bij u of uw collega’s sprake van een lineaire en/of veranderaar-gecentreerde veranderingsbenadering?

 Ziet u verschijnselen die duiden op aangeleerde hulpeloosheid c.q. ‘Foie gras’ management?

15

Vraag…

16

17

Olifantenpaadjes

Hee wat wonderlijk….

 Geen relatie tussen de kwaliteit van de stoep en hoe mensen zich gedragen

•  Geen lineaire mono-causale relatie tussen het ontwerp van de stedenbouwkundige en gedrag van mensen

•  De globale (organisatie) resultaten komen door vele lokale interacties tot stand en niet door één groot meeslepend plan

 Mensen letten op elkaar, kopiëren elkaar en passen zich aan op de veranderende omgeving

•  ‘Social tipping point’, virale verandering (mensen ‘steken elkaar aan’) met als belangrijke voorwaarde connectiviteit

 Plannen en ontwerpen voor het geheel kunnen lokaal heel anders uitpakken dan de ontwerper (architect, planoloog) heeft bedacht

•  Mensen geven lokaal betekenis aan het ontwerp •  Lokaal is sprake van zelforganisatie (sociaal proces) waarin centrale

regels nauwelijks een rol spelen

18

19

Veranderaanpak

(BO

VE

NS

TRO

OM

)

(ON

DE

RS

TRO

OM

)

Wat is hier aan de hand?

20

Implementeren als

 Verbinding tussen de boven en onderstroom  Polyvocaal proces van betekenisgeving  Gezamenlijk leerproces  Non-lineair en iteratief proces  Duurzaam en onherroepelijk veranderproces

21

De boven en de onderstroom als twee losgezongen werelden

22

‘elevated trains in Chicago’

De boven- en de onderstroom (bijvoorbeeld)

  Publieke gesprek (discour)   Objectief rationeel   Directieve formele proces van organiseren   Formatteert de organisatie   Managementtaal   Goede argumentatie is objectieve en rationele argumentatie   Veronderstelt homogeniteit en vraagt centrale sturing   Mens is object   Grote verklarende verhalen

23

Subpublieke gesprek (discour)  Subjectief rationeel  Spontane en informele proces van zelforganisatie  Reactie op formatteren  Straattaal  Goede argumentatie sluit aan bij lokale betekenis (verleden en de buren)  Is heterogeen onbepaald en lokaal  Mens is subject  Kleine persoonlijke verhalen

Implementeren door het verbinden van de bovenstroom met de onderstroom

24

25

26

Het maken van een veranderredenering met de vijf basisvragen

 Zonder helder verhaal over je intentie is het moeilijk om anderen te betrekken in de verandering.  Het gaat om het expliciteren van overwegingen, doordenken van consequenties van keuzen, terug redeneren op basis van gewenste effecten en reflecteren op het eigen handelen.  Redeneringen besteden soms eenzijdig aandacht aan de inhoud, bevatten problematische inconsistenties, negeren complexiteit en zetten niemand aan tot actie.  Een redenering is te zien als een verhaal over het maken van een verandering. Zij laat zien hoe de makers denken over de vraagstukken die spelen, het veranderingsproces en de rol van alle betrokkenen.

27

Kilian Bennebroek Gravenhorst, 2008

28

De veranderaanpak slaat de brug tussen organisatiekenmerken en veranderdoelen

(B

OV

EN

STR

OO

M)

(O

ND

ER

STR

OO

M)

Integraliteit

29

Succesvol Implementeren en Veranderen (1)

 Er is geen lineaire relatie tussen de veranderstrategie en lokale verandering van denken en doen (veranderingen kun je niet managen)   ‘Ik wil dat jij verandert..’ paradox  Organisatie als netwerk van communities met publieke en subpublieke conversaties (boven en onderstroom)   Interactie tussen publieke en subpublieke conversaties (boven en onderstroom)   ‘Echte’ verandering wordt gemaakt (geconstrueerd) in lokale en collectieve interactie  Implementeren is een lokaal interactieproces, waarin meerdere werkelijkheden (boven en onderstroom) bij elkaar komen door een open dialoog en wederzijdse sturing

30

Succesvol Implementeren en Veranderen (2)

 Zorg voor variatie (dus niet alle neuzen dezelfde kant op)  Doe de transparantie check op je veranderredenering  Schrijf jezelf niet uit de casus  Verwar onwetendheid niet met onwil  Neem steeds kleine stappen en reflecteer op je eigen handelen (dus geen groots en meeslepend plan)  Zorg voor dialoog (ga er niet vanuit dat je verhaal een-op-een begrepen wordt)  Hecht je niet teveel aan je eigen opvattingen over hoe het zou moeten (als het werkt is het waar)

31

Succesvol Implementeren en Veranderen (3)

 Volgens een complexiteitsbenadering zijn organisaties patronen van lokale en globale interactie zonder begrenzingen.  Managers kunnen patronen herkennen maar geen van de betrokkenen in de organisatie kan deze beheersen.  Patronen zijn indirect te beïnvloeden, maar niet te beheersen en ook niet te doorbreken.

 Ontwikkelingen zijn te beïnvloeden door een hoge mate van participatie door managers in veel lokale processen.

32

‘Als het anders is is het niet altijd beter

als het beter is is het wel altijd anders'

vrij naar Jan Hanlo

33

34

35

Pentascope maakt wakker Pentascope ontwikkelt Pentascope activeert